Przyjmowanie i wykonywanie decyzji rządu. Rosyjska Akademia Gospodarki Narodowej i Administracji Publicznej Proces podejmowania decyzji rządowych pdf

ROSYJSKA AKADEMIA GOSPODARKI NARODOWEJ I SŁUŻBY PUBLICZNEJ

Pod przewodnictwem PREZYDENTA FEDERACJI ROSYJSKIEJ

SYBERYJSKI INSTYTUT ZARZĄDZANIA

A.Z.Fakhrutdinova

PRZYJMOWANIE I WDRAŻANIE DECYZJI RZĄDU

Instruktaż

dla studentów wszystkich form studiów

według specjalności - 080504.65
„Administracja państwowa i gminna”

Nowosybirsk 2013

Wydane zgodnie z planem pracy dydaktyczno-metodycznej

Recenzenci:

OA Donskikh- Doktor filozofii nauka, głowa Katedra Filozofii NSAEiU ;

G.S. Poszewniew- Doktor filozofii, kierownik. Katedra Socjologii i Zarządzania Społecznego Syberyjskiego Instytutu Zarządzania – oddział RANEPA.

Fakhrutdinova A.Z.

Przyjmowanie i wykonywanie decyzji rządu/ podręcznik, Fakhrutdinova A.Z. - Nowosybirsk: Wydawnictwo SibAGS, 2013 -

Oddział SIU RANEPA, 2013

Wstęp. 6

Rozdział 1. Metodologiczne podstawy podejmowania i wykonywania decyzji rządowych. 15

Temat 1.1. Decyzje w administracji publicznej. 15

§1. Istota, właściwości decyzji rządowych, miejsce decyzji rządowych w systemie administracji publicznej. 15

§2. Rodzaje, formy i style podejmowania decyzji przez rząd 22

§3. Proces podejmowania decyzji. 32

Temat 1.2. Kształtowanie się teorii podejmowania decyzji. 46

§1. Założenia, założenia i ograniczenia teorii normatywnej i opisowej. 46

§2. Rozwój normatywnego podejścia do podejmowania decyzji przez rząd 53

§3. Rozwój opisowego podejścia do analizy decyzji 61

§4. Konfiguracja głównych kierunków i podejść do badania procesu podejmowania decyzji przez rząd. 70

Rozdział 2. Normatywne podejście do analizy podejmowania i wykonywania decyzji rządowych. 76

Temat 2.1. Technologie i algorytmy dla etapu analitycznego opracowania rozwiązania rządowego. 76

§1. Cechy etapu analitycznego (etapu przygotowawczego) decyzji rządowej. 76

§2. Algorytmy i metody zbierania informacji i diagnozowania problemów w przygotowaniu decyzji państwowych i gminnych 80

§3. Technologie i metody wyznaczania celów w opracowywaniu decyzji rządowych. 88

§4. Procedury, ramy organizacyjne i regulacyjne dotyczące przygotowywania i oceny alternatyw przy opracowywaniu decyzji rządowych 97

Temat 2.2. Technologie i standardy selekcji, koordynacji, planowania, wdrażania, kontroli wykonania i oceny skuteczności decyzji rządowych 108

§1. Cechy etapu organizacyjnego opracowywania decyzji rządowej. 108

§2. Technologie, normy, metody, organizacyjne, podstawy wyboru (podejmowania), zatwierdzanie i koordynacja decyzji rządowych 110

§3. Regulacyjne i organizacyjne zasady planowania i programowania w opracowywaniu decyzji rządowych 119

§4. Technologie i metody monitorowania decyzji rządowych 127

§5. Metody oceny skuteczności decyzji i programów rządowych 136

Moduł 3. Opisowe podejście do analizy podejmowania i wykonywania decyzji rządowych. 145

Temat 3.1. Czynniki i warunki diagnostyki oraz wyznaczania celów przy opracowywaniu decyzji rządowych. 145

§1. Społeczne i polityczne uwarunkowania prowadzenia procedur diagnostycznych decyzji rządowych. 145

§2. Uwarunkowania i czynniki wpływające na wyznaczanie celów decyzji rządowych. 156

Temat 3.2. Behawioralne podejście do analizy przygotowania, wyboru alternatyw, koordynacji, zatwierdzania i promocji rozwiązań w przestrzeni społecznej 177

§1. Społeczne i psychologiczne cechy przygotowania i wyboru projektów decyzji rządowych. 177

§2. Podejście behawioralne do badania koordynacji i zatwierdzania decyzji rządowych. 187

§3. Polityczne podstawy promowania decyzji władz w przestrzeni społecznej. 196

Wniosek. 207

Wstęp

Drodzy studenci i słuchacze!

Podręcznik przeznaczony jest dla studentów wszystkich form edukacji do studiowania dyscypliny podstawowej części cyklu zawodowego Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego Wyższego Kształcenia Zawodowego „Podejmowanie i wykonywanie decyzji państwowych” na kierunku szkolenia 081100.62 Administracja państwowa i gminna (kwalifikacja (stopień) „licencjat”).

Podręcznik jest nowym wydaniem, zawiera teksty wykładów z 3 głównych działów dyscypliny, zadania i pytania testowe do rozdziałów, wykazy normatywnych aktów prawnych oraz literaturę na każdy temat.

Dyscyplina „Przyjmowanie i wykonywanie decyzji rządowych” jest dyscypliną podstawowej części cyklu zawodowego Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego Wyższego Kształcenia Zawodowego w kierunku szkolenia 081100 Administracja państwowa i gminna (kwalifikacja (stopień) „licencjat”) . Program przeznaczony jest dla studentów wszystkich form studiów.

Badanie procesu podejmowania i wykonywania decyzji rządowych opiera się na wiedzy zdobytej w ramach dyscyplin cyklu humanitarnego, społecznego i gospodarczego: „Teoria ekonomii (mikro- i makroekonomia, Ekonomia swiata)”, „Teoria Organizacji”, „Wprowadzenie do specjalności”, dyscypliny cyklu matematyczno-przyrodniczego „Metody podejmowania decyzji zarządczych”, dyscypliny cyklu zawodowego: „Teoria zarządzania”, „Podstawy państwa i Samorząd„, „Służba państwowa i komunalna”, „Prawo konstytucyjne”, „Prawo administracyjne”, „Prognozowanie i planowanie”, „Etyka służba cywilna», « Psychologia społeczna”, „Komunikacja biznesowa”, „Historia administracji publicznej”.

Studiując dyscyplinę „Podejmowanie i wykonywanie decyzji rządowych” studenci powinni poznać istniejące podejścia do badania podejmowania decyzji rządowych, poznać metody analizy na wszystkich etapach jej rozwoju oraz nauczyć się wykorzystywać zdobytą wiedzę w kontekście rozwiązywania problemów zarządzania państwem i gminą.

Zgodnie z przepisami Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego dla Wyższego Kształcenia Zawodowego na kierunku Państwowego Uniwersytetu Medycznego (kwalifikacja (stopień) „licencjat”), opanowanie dyscypliny „Podejmowanie i wykonywanie decyzji państwowych” wiąże się z kształtowaniem następujących kompetencji:

Ogólne kompetencje kulturowe (GC):

¾ chęć działania na rzecz społeczeństwa (OK-1)

¾ zrozumienie treści, znaczenia, głównych celów, znaczenie społeczne zawody kadry kierowniczej państwowej i gminnej, chęć doskonalenia tego zrozumienia poprzez wykorzystanie wiedzy w swojej działalności (OK-5);

¾ zdolność i gotowość do dialogu opartego na wartościach społeczeństwa obywatelsko-demokratycznego (OK-6);

¾ opanowanie podstawowych metod i środków informacji

¾ interakcja, odbiór, przechowywanie, przetwarzanie, interpretacja informacji, dostępność umiejętności pracy z technologiami informatycznymi i komunikacyjnymi; umiejętność postrzegania i metodycznego podsumowywania informacji, wyznaczania celu i wyboru sposobów jego osiągnięcia (OK-8);

¾ zdolność do uczestniczenia w opracowywaniu decyzji zarządczych i ponoszenia odpowiedzialności za realizację tych decyzji w swoim zakresie odpowiedzialność zawodowa, umiejętność oceny konsekwencji decyzji (OK 15);

Kompetencje zawodowe (PC):

¾ umiejętność stosowania odpowiednich narzędzi i technologii wpływu regulacyjnego przy wdrażaniu decyzji zarządczych (PC-5)

¾ umiejętność swobodnego poruszania się w rosyjskim systemie prawnym (PC-9);

¾ umiejętność prawidłowego stosowania prawa (PC-10);

¾ umiejętność efektywnego uczestnictwa w pracy grupowej w oparciu o wiedzę

¾ procesy dynamiki grupowej i zasady tworzenia zespołów (PC-11);

¾ umiejętność określania parametrów jakościowych decyzji zarządczych i

¾ wdrożenie procesów administracyjnych, identyfikacja odstępstw i akceptacja

¾ środki naprawcze (PC-12).

¾ umiejętność ustalania priorytetów działalność zawodowa, skutecznie wdrażać decyzje zarządcze (PC-2);

¾ umiejętność identyfikacji problemów, definiowania celów, oceny alternatyw, wyboru optymalnego rozwiązania, oceny wyników i konsekwencji decyzji zarządczej (PC-3);

¾ umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności i ryzyka (PC-4);

¾ umiejętność stosowania odpowiednich narzędzi i technologii wpływu regulacyjnego przy wdrażaniu decyzji zarządczych (PC-5);

¾ umiejętność uczestniczenia w projektowaniu działań organizacyjnych, umiejętność efektywnego wykonywania obowiązków (PC-6);

¾ umiejętność oceny zależności planowanego rezultatu od wydatkowanych środków (PC-7);

¾ umiejętność prawidłowego stosowania prawa (PC-10)

¾ umiejętność określania parametrów jakościowych decyzji zarządczych i realizacji procesów administracyjnych, identyfikowania odstępstw i podejmowania działań korygujących (PC-12)

¾ umiejętność rozpoznawania wzorców i trendów społecznych, politycznych, gospodarczych (PK-16);

¾ umiejętność przygotowywania materiałów informacyjnych i metodycznych dotyczących zagadnień rozwoju społeczno-gospodarczego społeczeństwa i działalności organów administracji rządowej (PC-18);

¾ umiejętność analizy stanu systemów i procesów w porównaniu z najlepszymi praktykami (PC-20)

¾ wiedza i umiejętność adaptacji najlepsze praktyki obca administracja państwowa i miejska do swojej działalności zawodowej (PC-21)

¾ umiejętność stosowania ilościowych i jakościowych metod analizy przy ocenie stanu otoczenia gospodarczego, społecznego, politycznego i działalności władz władza państwowa Federacja Rosyjska, organy rządowe podmiotów Federacji Rosyjskiej; narządy samorząd, organizacje państwowe i miejskie, przedsiębiorstwa i instytucje, partie polityczne, społeczno-polityczne i organizacje non-profit(PC-24);

¾ umiejętność modelowania procesów i procedur administracyjnych w organach rządowych Federacji Rosyjskiej, organach rządowych podmiotów Federacji Rosyjskiej (PK-25);

¾ umiejętność tworzenia i wykorzystywania źródeł informacji w celu uwzględnienia potrzeb zainteresowane strony przy planowaniu działalności organów rządowych Federacji Rosyjskiej, organów rządowych podmiotów Federacji Rosyjskiej (PC-28);

¾ umiejętność znalezienia podstaw do współpracy z innymi organami rządowymi Federacji Rosyjskiej, organami rządowymi podmiotów Federacji Rosyjskiej, instytucjami społeczeństwa obywatelskiego, umiejętność określenia potrzeb informacyjnych, umiejętność szybkiego pozyskiwania informacji z dużej liczby źródeł i trafnie interpretować informacje (PC-31);

¾ umiejętność zapobiegania i rozwiązywania sytuacji konfliktowych w współdziałaniu organów władzy Federacji Rosyjskiej, organów władzy podmiotów Federacji Rosyjskiej, instytucji społeczeństwa obywatelskiego i środków masowego przekazu (PK-33);

¾ umiejętność identyfikowania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji przy otrzymywaniu „informacji zwrotnej” w działaniach zawodowych (PC-34);

¾ umiejętność współdziałania podczas czynności zawodowych zgodnie z wymogami etycznymi oficjalne zachowanie(PK-35)

¾ umiejętność identyfikacji i oceny szans projektowych w działalności zawodowej oraz formułowania celów projektu (PC-39);

¾ umiejętność stosowania nowoczesnych metod zarządzania projektami, mających na celu uzyskanie wysokiej jakości wyników w odpowiednim czasie, identyfikację ryzyk i zarządzanie budżetem (PC-40);

¾ umiejętność tworzenia projektów zmiany społecznej (PC-42);

¾ umiejętność oceny uwarunkowań ekonomicznych, społecznych i politycznych oraz konsekwencji (rezultatów) realizacji programów rządowych (PC-44);

¾ umiejętność właściwej oceny celów i wyników działań (PC-48).

Należy rozwijać dodatkowe kompetencje, które odpowiadają misji i regionalnej charakterystyce realizacji programu edukacyjnego na uczelni:

Ogólne kompetencje kulturowe dodatkowe :

¾ umiejętność uwzględnienia przy ich opracowywaniu wpływu regionalnych czynników społeczno-kulturowych na proces podejmowania i wykonywania decyzji rządowych;

Dodatkowe kompetencje zawodowe (PDC):

¾ umiejętność syntezy formalnych i nieformalnych aspektów analizy procesu podejmowania i wykonywania decyzji rządowych;

¾ umiejętność syntezy wiedzy z zakresu podejść normatywnych i opisowych przy rozwiązywaniu praktycznych problemów opracowywania i wdrażania decyzji rządowych.

Cel dyscypliny: kształtowanie kompetencji w zakresie opracowywania i wdrażania decyzji rządowych.

W zależności od celu dyscyplina akademicka polega na rozwiązywaniu następujących zadań:

1. przedstawiać podejścia do badania decyzji rządowych;

2. dać wyobrażenie o metodologii, modelach, głównych etapach racjonalnego procesu podejmowania i wykonywania decyzji rządowych;

3. przekazywać wiedzę na temat możliwych technologii, algorytmów i metod analizy sytuacji problemowej i wyznaczania celów; prognozowanie i wybór alternatyw przy opracowywaniu decyzji rządowej, a także metody monitorowania realizacji i oceny jej skuteczności;

4. przekazywać wiedzę o czynnikach wpływających na zachowanie decydenta i wykonawców na wszystkich etapach opracowywania, wykonywania i kontroli wykonania decyzji rządowych;

5. rozwijać umiejętności praktycznego zastosowania zdobytej wiedzy;

6. rozwijać postawy i umiejętności korzystania z racjonalnych technologii, uwzględniając wpływ czynników społeczno-kulturowych i psychologicznych na opracowywanie i wdrażanie decyzji rządowych.

Po ukończeniu studiów na kierunku student jest obowiązany:

¾ masz pomysł na temat:

¾ historia powstawania teorii podejmowania decyzji i teorii decyzji rządowych;

¾ istniejące nowoczesne podejścia do badania procesu podejmowania decyzji przez rząd;

¾ cechy normatywnego i opisowego podejścia do podejmowania i wykonywania decyzji rządowych;

¾ wiedzieć:

¾ podstawowe założenia, ograniczenia, modele i metody normatywnej i opisowej teorii podejmowania decyzji oraz teorii decyzji publicznych;

¾ możliwe technologie, algorytmy i metody analizy sytuacji problemowej i wyznaczania celów; prognozowanie i wybór alternatyw przy opracowywaniu decyzji rządowej, a także metody monitorowania realizacji i oceny jej skuteczności;

¾ czynniki wpływające na zachowanie decydenta i wykonawców na wszystkich etapach opracowywania, wykonywania i kontroli wykonania decyzji rządowych

¾ móc używać:

¾ technologie i metody analizy i diagnozowania problemu;

¾ technologie i metody wyznaczania celów oraz tworzenia alternatyw;

¾ technologie i metody prognozowania;

¾ technologie i metody wyboru alternatyw;

¾ technologie, metody wdrażania decyzji rządowych i oceny wyników.

¾ Posiadaj umiejętności:

¾ identyfikacja i analiza czynników odchyleń od norm prawnych i racjonalnych technologii w opracowywaniu i wdrażaniu decyzji rządowych;

¾ wykorzystanie racjonalnych technologii, uwzględniających wpływ czynników społeczno-kulturowych i psychologicznych na opracowywanie i wdrażanie decyzji rządowych;

¾ synteza aspektów formalnych i nieformalnych w opracowywaniu i wdrażaniu decyzji rządowych

Literatura, z której można skorzystać podczas studiowania dyscypliny „Podejmowanie i wykonywanie decyzji rządowych” prezentowana jest w dwóch postaciach. Po pierwsze, w tekście każdego wykładu znajdują się przypisy do wykorzystanej literatury. Po drugie, na końcu tekstu każdego wykładu znajduje się wykaz literatury podstawowej i dodatkowej umożliwiającej pogłębione przestudiowanie tematu, przygotowanie do seminariów, egzaminów, testów oraz do napisania testu. Należy zaznaczyć, że ze względu na edukacyjny charakter publikacji, naukowy i materiały edukacyjne nie jest w pełni przedstawiona poprzez cytaty i odniesienia w tekście, ale znajduje odzwierciedlenie w bibliografii.

Przygotowując się samodzielnie, możesz skorzystać z zadań i pytań testowych. Zadania prezentowane są na końcu każdego akapitu i mają na celu utrwalenie wiedzy opartej głównie na reprodukcyjnej funkcji myślenia. Pytania kontrolne, proponowane na końcu każdego tematu, mają charakter analityczny i twórczy, a ich celem jest zastosowanie wiedzy do rozwiązywania konkretnych problemów i rozwijanie umiejętności praktycznego prognozowania.

W tekście instrukcji znajdują się specjalne ikony, które ułatwiają pracę z tekstem. Znaczenie piktogramów jest następujące:

! - zadania mające na celu sprawdzenie zrozumienia i utrwalenia materiału

þ - przykład, materiał wyjaśniający i ilustrujący;

Życzymy Państwu pomyślnego opanowania dyscypliny „Podejmowanie i wykonywanie decyzji rządowych” oraz wykorzystania zdobytej wiedzy do rozwiązywania realnych problemów.

Rozdział 1. Metodologiczne podstawy podejmowania i wykonywania decyzji rządowych

Decyzja zarządu państwa. Rodzaje decyzji rządu: polityczne, administracyjne. Moc prawna. Zasady prawa. Właściwości decyzji zarządzania publicznego. Formy decyzji zarządzania publicznego. Proces opracowywania decyzji rządowych: organizacja i etapy. Konstytucja. Budżet państwa. Prawo. Dekret rządowy. Obieg dokumentów w systemie administracji publicznej jest ujednolicony system rządowy Praca w biurze.

Metodyczne podstawy opracowywania decyzji zarządczych. Podstawowe wymagania systemowego (zintegrowanego) podejścia do opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych. Analiza systemowa sytuacji problemowej. Generowanie alternatyw w celu rozwiązania problemu. Badanie bazy zasobów w celu rozwiązania problemu. Uwzględnienie możliwości organizacyjnych i czynników ograniczających. Eliminacja nieistotnych alternatyw. Określenie sił i środków potrzebnych do rozwiązania problemu. Opracowanie strategii i taktyki rozwiązania problemu (plan działania, projekt). Opinia eksperta. Dokumentowanie decyzja zarządu. Zatwierdzenie (podjęcie) decyzji zarządczej. Określenie odpowiedzialnych organizacji i osób, terminów realizacji i form kontroli.

Organizacja procesu wykonania decyzji rządowych jako etap działalności zarządczej. Główne zadania organizacji wykonywania decyzji rządowych. Mobilizowanie wysiłków wykonawców. Bezpieczeństwo kreatywna praca. Motywacja do ścisłej odpowiedzialności za osiągnięcie zaplanowanego celu. Etapy etapu organizacji wykonania decyzji rządowych. Selekcja, rozmieszczenie wykonawców, zrozumienie zwykłe zadania, środki i sposoby wykonania decyzji. Ocena postępu decyzji. Rozliczanie i ocena wyników procesu wykonywania decyzji rządowych.

Zarządzanie ryzykiem. Warunki niepewności i ryzyka przy opracowywaniu decyzji zarządczych. Klasyfikacja ryzyk jako podstawa skutecznej organizacji zarządzania ryzykiem.

Techniki opracowywania i wyboru decyzji zarządczych w warunkach niepewności i ryzyka. Analiza, ocena i prognoza konsekwencji ryzyka oraz możliwości rozwiązania. Metody ograniczania niepewności i ryzyka. Metoda skryptowa. Metoda rezerwacji zasobów. Metoda dywersyfikacji.

pytania

1. Decyzje zarządcze: koncepcja, treść, typologia.

2. Esencja doradztwo w zakresie zarządzania

3. Główne etapy przygotowania i sposoby podejmowania decyzji zarządczych.

4. Cechy podejmowania decyzji zarządczych w zakresie zarządzania państwowego i gminnego.

5. Jakość i efektywność decyzji zarządczych. Kontrola i ocena decyzji zarządczych.

6. Decyzje rządowe: koncepcja, treść, typologia.

Literatura

Główny

· Karpova S.V., Firsova I.A. Decyzje zarządcze. Podręcznik dla licencjatów. M.: „Jurajt”, 2012.

· Kuzniecow Yu.V. Teoria organizacji. Podręcznik dla licencjatów. M.: „Jurait”, 2012

· Teoria organizacji: podręcznik / E.P. Tretiakow. M.: KNORUS, 2012.

Dodatkowy

· 30 lat Instytutu Analizy Systemowej Rosyjskiej Akademii Nauk: Historia powstania i rozwoju Instytutu Analizy Systemowej. 1976-2006 – M.: KomKniga, 2006. – 472 s.

· Antonow A.V. Analiza systemu: Podręcznik. dla uniwersytetów - wyd. 3, skreślone. - M.: Wyżej. szkoła, 2008. - 454 s.

· Anfilatov V.S., Emelyanov A.A., Kukushkin A.A. Analiza systemowa w zarządzaniu: Podręcznik / wyd. AA Emelyanova. - M.: Finanse i statystyka, 2002. - 368 s.

· Baldin K.V. Metody optymalnych rozwiązań: podręcznik / K.V. Baldin, V.N. Baszlykow, A.V. Rukosuev; pod generałem wyd. K.V. Baldina.- M.: FLINTA: NOU VPO „MPSU”, 2013.- 336 s.

· Vinokurov S.G. Modele i metody zarządzania operacyjnego: Monografia - M.: Ekonomia, 2006. 207 s. 207.

· Drogobytsky I.N. Analiza systemowa w ekonomii: podręcznik. podręcznik.- M.: Finanse i statystyka: INFRA-M, 2009 - 508 s.

· Żdanow S.A. Modele i metody ekonomiczne w zarządzaniu: podręcznik - M.: Ekonomia, 2006.

· Larichev O.I., Moshkovich E.M. Jakościowe metody podejmowania decyzji. Werbalna analiza decyzji - M.: Nauka, 2010.

· Matveev L.A. Systemy wspomagania decyzji: Podręcznik - St.Petersburg: Literatura specjalna, 2007.

· Popow V.N., Kasyanov V.S., Sawczenko I.P. Analiza systemowa w zarządzaniu: podręcznik - M.: KNORUS, 2007. - 304 s.

· Popow V.N., Kasyanov V.S., Sawczenko I.P. Analiza systemowa w zarządzaniu. Podręcznik elektroniczny - M.: KNORUS, 2010.

· Analiza systemowa i podejmowanie decyzji w działalności instytucji sektora realnego gospodarki, łączności i transportu / mgr inż. Asłanow (i inni); edytowany przez V.V. Kuznetsova.- M.: Ekonomia, 2010.- 406 s.

· Analiza systemu i podejmowanie decyzji: Słownik-podręcznik: Podręcznik dla uniwersytetów / wyd. V.N. Volkova, V.N. Kozłowa. - M.: Wyżej. szkoła, 2004. - 616 s.

· Tarasenko F.P. Stosowana analiza systemów: podręcznik - M.: KNORUS, 2010, 224 s.

· Teoria i praktyka przemian ustrojowych: Ekonomia, zarządzanie, socjologia / wyd. JAKIŚ. Szwecowa. – M. LENAND, 2009.- 160 s. (Materiały Instytutu Analizy Systemowej Rosyjskiej Akademii Nauk; T. 43)

· Teoria systemów i analiza systemów w zarządzaniu organizacjami. Katalog: podręcznik. podręcznik / wyd. V.N. Volkova i A.A. Emelyanova.- M.: Finanse i statystyka; INFRA-M, 2009. – 848 s.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

federalna państwowa budżetowa instytucja edukacyjna wyższego wykształcenia zawodowego

„Uniwersytet Państwowy w Kurgan”

Katedra Zarządzania

Praca na kursie

przez dyscyplinę

„Przyjmowanie i wykonywanie decyzji rządowych”

WSTĘP

1. TEORETYCZNE ASPEKTY PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

1.1 Podstawowe pojęcia i istota decyzji zarządczych

1.2 Cechy podejmowania decyzji zarządczych w administracji państwowej i gminnej

2. ANALIZA DZIAŁALNOŚCI WYDZIAŁU KULTURY REGIONU KURGAN

2.1 Charakterystyka działalności władzy publicznej

2.2 Analiza metod i mechanizmów podejmowania decyzji zarządczych

2.3 Analiza władz publicznych i ich roli w sektorze usług

3. OPRACOWANIE DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH MAJĄCYCH NA CELU ZWIĘKSZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁALNOŚCI DZIAŁU KULTURY

3.1 Decyzje zarządcze mające na celu poprawę efektywności organu rządowego

3.2 Skuteczność decyzji zarządczych

WNIOSEK

WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ

WSTĘP

Trafność wybranego tematu. Kultura jest ogniwem łączącym świadomą działalność ludzi i ma bezpośredni wpływ na wszystkie sfery życia publicznego.

Obecnie rola kapitału ludzkiego w procesie społeczno-gospodarczym ze względu na szybki wzrost tempa rozwoju gospodarczego, zmiany strukturalne w gospodarce spowodowane przejściem do innowacyjny typ jego rozwój jest znaczący. Wiodąca rola w kształtowaniu kapitału ludzkiego należy do sfery kultury. Istnieje tendencja do wzrostu potrzeb jednostki w zakresie jej kulturalnej i twórczej ekspresji oraz rozwoju wartości kulturowych zgromadzonych przez społeczeństwo. Istniejąca lista usług w sektorze kultury musi odpowiadać potrzebom ludności, a także tempu rozwoju społeczno-gospodarczego społeczeństwa.

Stopień rozwinięcia tematu. Pytania dot Efektywne zarządzanie sfera kultury, w nauka rosyjska zaczęto badać stosunkowo niedawno. Treść semantyczna pojęcia „kultura” jest poruszana w pracach naukowców zagranicznych, takich jak: M. Weber, A. Mol, P. Sorokin. Krajowi autorzy – A. Arnoldov, G. Galutsky, I. Diskin, B. Erasova, V. Churbanov, I. Stolyarov – ujawnili socjologiczne i menedżerskie aspekty tej koncepcji oraz zidentyfikowali kryteria rozwoju polityki kulturalnej.

Rozwój kultury na poziomie regionalnym powinien być ukierunkowany na zaspokajanie potrzeb kulturalnych różnych grup docelowych. Jednak proces ten komplikuje konieczność zachowania nieopłacalnego, ale kulturowego znaczące obiekty(biblioteki, muzea itp.), niską atrakcyjność inwestycyjną szeregu instytucji kultury oraz brak elastycznych mechanizmów przyciągania inwestycji w kulturę podmiotu wchodzącego w skład Federacji Rosyjskiej; ograniczenia prawne i finansowe dotyczące wsparcia rozwoju i wdrożeń projekty kreatywne, inicjowane przez grupy twórcze lub pojedyncze osobistości kultury; obecność wyeksploatowanych fizycznie i moralnie funduszy instytucji kultury oraz ich niewystarczające wyposażenie materialne i techniczne. Obecność tych obszarów problemowych aktualizuje rozwój rozwiązań koncepcyjnych zwiększających efektywność zarządzania kulturą na przykładzie regionu Kurgan.

Zamiar praca na kursie jest rozwój konstruktywnych decyzji zarządczych mających na celu zwiększenie efektywności działań Departamentu Kultury Regionu Kurgan.

Przedmiot badań - działalność organów regionalnych w sferze kulturalnej.

Przedmiot badań - treść działań Departamentu Kultury Regionu Kurgan na rzecz poprawy jakości sfery kulturalnej w regionie.

Zadania nastawiony na osiągnięcie celu:

Podkreśl istotę koncepcji „decyzji zarządczej”;

Identyfikować cechy podejmowania decyzji zarządczych we władzach państwowych i gminnych;

Rozważ mechanizm działania Departamentu Kultury Regionu Kurgan;

Analizować istniejące metody i mechanizmy podejmowania decyzji zarządczych;

Ustal listę usług świadczonych przez Departament Kultury Regionu Kurgan i podległe mu instytucje;

Opracuj koncepcyjne rozwiązania w zakresie zarządzania, które zwiększają efektywność zarządzania kulturą w regionie Kurgan;

Nakreśl parametry wydajnościowe opracowanego rozwiązania zarządzającego.

Metody , wykorzystywane w pracy dydaktycznej: analiza opisowa aktów prawnych z zakresu kultury, gromadzenie materiału praktycznego i przetwarzanie danych statystycznych, projektowanie, konstruowanie procesów społecznych.

Struktura pracy: Praca kursu składa się ze wstępu, trzech rozdziałów i zakończenia.

1. TEORETYCZNE ASPEKTY PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

1.1 Podstawowe pojęcia i istota decyzji zarządczych

Decyzję zarządczą uważa się za produkt pracy menedżera, odpowiedź organizacyjną na powstały problem, wybór sposobu działania spośród proponowanych opcji, określenie celu, środków i metod jego osiągnięcia.

Decyzja zarządcza jest aktem podmiotu zarządzającego, który określa program działań mających na celu rozwiązanie problemu w oparciu o funkcjonowanie i analizę informacji o stanie zarządzanego systemu.

Aspekt organizacyjny wyraża się w opracowywaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych. Jednocześnie realizowane są następujące funkcje decyzji zarządczej: kierowanie, koordynowanie i motywowanie.

O skuteczności decyzji zarządczej decyduje realizacja tych funkcji na etapach przygotowania i wdrożenia. W tym względzie decyzja zarządcza jest realnym narzędziem realizacji postawionych celów.

Do głównych parametrów decyzji zarządczych zalicza się:

1) strategia, nierozerwalnie związana z decyzjami zarządczymi i obejmująca sposoby osiągania celów i realizacji zadań w organizacji;

2) organizacja jako miejsce podejmowania decyzji zarządczych przez menedżerów;

3) racjonalność jako orientacja na osiąganie celów długoterminowych w organizacji;

4) niepewność konkretnego wyniku zdarzeń towarzyszących procesowi podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych;

5) skutki realizacji decyzji zarządczych.

Istnieje szereg wymagań dotyczących decyzji zarządczych. Lista ta obejmuje: po pierwsze, zgodność decyzji zarządczych z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej; po drugie, obecność uprawnień niezbędnych do przygotowania i wykonania decyzji; po trzecie, jasna orientacja na cel i ukierunkowanie; po czwarte, kontrola przez dział prawny organizacji; po piąte, monitorowanie bieżącej sytuacji; po szóste, brak sprzeczności w tekście decyzji zarządczej; po siódme, wykonalność techniczna, ekonomiczna i organizacyjna decyzji zarządczych; po ósme, parametry kontroli zewnętrznej i wewnętrznej; po dziewiąte, obowiązkowe uwzględnienie negatywnych konsekwencji decyzji zarządczych; po dziesiąte, możliwość pozytywnego wyniku.

Dla podniesienia jakości decyzji zarządczych zaleca się ich analizę w oparciu o klasyfikację według takich kryteriów jak: podsystemy systemu zarządzania, zakres, cele, ranga kierownictwa, skala, organizacja produkcji, przedmiot oddziaływania, powtarzalność, metody formalizowanie.

Stąd możemy wyróżnić następujące rodzaje decyzji zarządczych:

1. decyzje oparte na wyroku;

2. wyważone decyzje;

3. roztwory obojętne;

4. decyzje impulsywne;

5. ryzykowne decyzje;

6. ostrożne decyzje;

7. Racjonalne decyzje.

Jakość decyzji zarządczej to zbiór parametrów decyzyjnych, które zadowalają konkretne osoby i zapewniają realność jej realizacji.

Na proces decyzyjny składają się następujące operacje: przygotowanie do działań zarządczych, identyfikacja problemu, formułowanie celów, wyszukiwanie niezbędnych informacji, ich przetwarzanie, ranking celów, formułowanie zadań, przygotowanie dokumentacji i realizacja postawionych zadań.

Parametry jakości decyzji zarządczej: stopień ryzyka, prawdopodobieństwo wdrożenia decyzji w oparciu o wskaźniki jakości, stopień adekwatności.

Istota ekonomiczna decyzji zarządczej polega na tym, że jej przygotowanie i wdrożenie zawsze wiąże się z kosztami finansowymi, materiałowymi i innymi.

Istota organizacyjna decyzji zarządczej polega na tym, że w proces jej rozwoju i przyjęcia mogą być zaangażowane wszystkie jednostki strukturalne organizacji. Skuteczność decyzji zarządczej zależy od stopnia interakcji pomiędzy zespołem organizacji.

Społeczna istota decyzji zarządczej osadzona jest w mechanizmie zarządzania personelem, który obejmuje dźwignie wpływu na ludzi w celu koordynowania ich działań w organizacji.

Istotą prawną decyzji zarządczej jest zgodność z aktami prawnymi Federacji Rosyjskiej. Naruszenie prawa w najgorszym przypadku doprowadzi do unieważnienia decyzji, odpowiedzialności za jej wykonanie i przygotowanie.

Po wdrożeniu rozwiązania i zakończeniu działań korygujących decydent ocenia przydatność i skuteczność podjętej decyzji. Brany jest pod uwagę sam fakt wystąpienia problemu i stopień, w jakim można go wyeliminować. W wyniku oceny rzeczywistej skuteczności rozwiązania wyciągnięto następujące wnioski: problem został całkowicie wyeliminowany, a jego rozwiązanie nie spowodowało katastrofalnych skutków; problem został wyeliminowany tylko częściowo i nie ma też żadnych negatywnych konsekwencji; problem nie został wyeliminowany i niesie za sobą szereg negatywnych konsekwencji.

Opracowywanie decyzji zarządczych odbywa się na trzech poziomach systemu: koncepcyjnym, operacyjnym i elementarnym.

Poziom pojęciowy reprezentuje poziom oceny „użyteczności” i działań wszystkich elementy konstrukcyjne organizację jako całość.

Na poziomie operacyjnym następuje szczegółowe badanie kontekstu i treści operacji, aby osiągnąć zamierzone cele. Głównym zadaniem jest zbudowanie modelu działania, ocena wpływu czynników subiektywnych i obiektywnych na proces podejmowania decyzji zarządczych.

Poziom elementarny to poziom powiązań wykonawczych, na którym oceniana jest jakość wykonawców i zasobów.

1.2 Cechy podejmowania decyzji zarządczych w administracji państwowej i gminnej

Decyzje zarządcze podejmowane przez władze państwowe i gminne są czynnikiem determinującym, który wpływa na jakość i efektywność procesów zachodzących w zarządzanym systemie. Z kolei jakość decyzji zarządczych zależy od efektywności działań pracowników państwowych i komunalnych.

Proces przygotowania decyzji zarządczych dla władz państwowych i gminnych składa się z następujących etapów:

1. Etap identyfikacji i sformułowania problemu na podstawie analizy wyników funkcjonowania obiektu kontroli na nadchodzący okres;

2. Etap przygotowania decyzji zarządczej, w tym powołanie zespołu do jej przygotowania

3. Etap zbierania informacji i analizy zidentyfikowanego problemu

4. Etap przygotowania i uzasadnienia opcji decyzji zarządczych. Każda opcja określa kierunki osiągania celów, konkretnych wykonawców decyzji, zasoby i ramy czasowe osiągnięcia celu.

5. Etap wyboru i podejmowania decyzji zarządczych przez menedżera.

6. Etap organizacji i realizacji wykonania decyzji, przekazanie przyjętej decyzji zarządczej wykonawcom.

7. Etap monitorowania i oceny skutków wykonania decyzji zarządczej.

W wielu organach władzy państwowej i samorządowej konflikty mogą wynikać z niepewności, błędnie wskazano zasoby niezbędne do wykonania decyzji zarządczej. Odpowiedzialność za te decyzje nie spoczywa na menedżerze, ale na grupie podobnie myślących ludzi, którzy pomagają w podejmowaniu decyzji zarządczych.

Proces zarządzania organami państwowymi i samorządowymi ma charakter dynamiczny. Zmiany zewnętrzne i środowisko wewnętrzne wpływać na powstawanie różnych decyzji zarządczych.

Etap opracowywania decyzji zarządczej jest procesem administracyjnym, który pełni rolę strukturotwórczą i zajmuje centralne, główne miejsce w oficjalnych działaniach organów państwowych i samorządowych.

Skala nadchodzących prac i koszty z nimi związane są podstawą oceny opracowanych decyzji zarządczych państwa i gmin. Zadania wykonywania decyzji państwowych i gminnych: porównanie standardów decyzyjnych i planowanych wyników z parametrami taktycznymi; określenie odchyleń od normy; ustalenie przyczyn odstępstw; zgłaszanie propozycji zmian i dostosowań.

Proces podejmowania, wdrażania i oceny decyzji zarządczych we władzach państwowych i gminnych zawsze wiąże się z zaangażowaniem szerokiego grona osób, polityków, urzędników, uczestników wewnętrznych i zewnętrznych.

Dziś przyjmowaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych musi towarzyszyć uwzględnienie opinii publicznej. Przecież wiadomo, że projekty rozpatrywane jednostronnie mają szkodliwy wpływ na dobrobyt regionów i ich mieszkańców.

W praktyce światowej istnieje wiele przykładów udziału i kontroli społeczeństwa nad działalnością organów władzy państwowej i samorządowej. Do krajów tych zaliczają się przede wszystkim: USA, Zachodnia Europa i w różne obszary społeczeństwo.

Konieczne jest prawne wzmocnienie udziału społeczeństwa w procesie dyskusji i podejmowania decyzji zarządczych. Prawo obywateli do udziału we władzach stanowych i gminnych musi być realizowane poprzez pisemne wnioski, propozycje i dyskusję publiczną.

To udział społeczeństwa w procesie podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych jest skutecznym środkiem zapobiegania korupcji.

Włączanie ludności w podejmowanie decyzji zarządczych może stać się zasadą zarządzania państwem i gminą, co zapewni doskonalenie i rozwój zarządzanego systemu. Przyczyni się to do wielostronnego i wielopłaszczyznowego działania władz publicznych i państwowych oraz gminnych.

2. ANALIZA DZIAŁALNOŚCI WYDZIAŁU KULTURY REGIONU KURGAN

2.1 Charakterystyka władzy publicznej

Departament Kultury Regionu Kurgan jest organem wykonawczym władzy państwowej Regionu Kurgan, który prowadzi zarządzanie sektorowe i międzysektorowe w dziedzinie kultury.

Działa wspólnie z organami rządu federalnego, organami rządowymi obwodu kurgańskiego, innymi podmiotami Federacji Rosyjskiej, organami i organizacjami samorządu terytorialnego.

Do listy o Ponownie zadania Kierownictwo dołączony :

1) dostarczać warunki realizacji konstytucyjnych praw obywateli do udziału w życiu kulturalnym;

2) tworzyć warunki rozwoju osobowości twórczej w dziedzinie kultury;

3) dostarczać optymalne wykorzystanie potencjału kulturowego regionu Kurgan;

4) renderowanie promowanie rozwoju i współpracy organizacji kulturalnych różnych form własności, związków twórczych, stowarzyszeń, fundacji i innych stowarzyszeń publicznych.

Zarząd sprawuje następujące uprawnienia :

Po pierwsze, organizuje usługi biblioteczne dla ludności świadczone przez biblioteki regionu Kurgan; Po drugie, produkuje finansowanie pozyskiwania funduszy i zapewnia ochrona funduszy bibliotek państwowych regionu Kurgan; Po trzecie, zapewnia realizacja praw obywateli do usług bibliotecznych; po czwarte, tworzy I obsługuje muzea państwowe; po piąte, wykonuje prace nad identyfikacją i ewidencją obiektów muzealnych; o szóstej, zorganizować I wsparcie instytucje kultury i sztuki; siódmy, promuje w granicach swoich kompetencji opracowywanie, wydawanie i nabywanie podręczników, podręczniki metodyczne oraz inną literaturę edukacyjną niezbędną do nauczania sztuki i rzemiosła ludowego; dziesiąty, zestawy miejsca tradycyjnego istnienia sztuki i rzemiosła ludowego na terenie regionu Kurgan; jedenasty, produkuje organizacja świadczenia usług dodatkowa edukacja dzieci w sferze kulturalnej; dwunasty, tworzyć warunki organizowania niezależnej oceny jakości świadczenia usług przez organizacje kulturalne podlegające jurysdykcji regionu Kurgan i inne.

Praca w Departamencie zorganizowana jest w oparciu o średnioterminowy program rozwoju społeczno-gospodarczego regionu Kurgan, Skonsolidowany raport z wyników i głównych działań jednostek planowania budżetu regionu Kurgan, plan głównych działalność władz wykonawczych obwodu Kurgan na rok, regulacyjne akty prawne Federacji Rosyjskiej, obwód Kurgan .

W Departamencie funkcjonują ciała koordynacyjne, doradcze i grupy robocze, których organizacja przygotowywana jest z inicjatywy menedżerów podziały strukturalne w sposób ustalony dla przygotowania spraw do rozpatrzenia na posiedzeniu Rządu Regionu Kurgan.

Istnieją zarządy, które tworzy i kieruje kierownik Katedry. W skład zarządu wchodzą szefowie podległych instytucji, szefowie pozostałych organów wykonawczych oraz przedstawiciele organy terytorialne federalne władze wykonawcze, samorządy lokalne, osoby prawne, naukowcy, eksperci i inni specjaliści.

2.2 Analiza metod i mechanizmów podejmowania decyzji zarządczych

Metody podejmowania decyzji zarządczych rozumiane są jako metody wykonywania działań niezbędnych do ich przygotowania, przyjęcia i wdrożenia. Należą do nich metody gromadzenia i przetwarzania informacji, generowania i analizowania opcji działania.

Istnieć Metody analityczne, które opierają się na pracy menedżera lub specjalistów z pewnym zestawem zależności analitycznych. Za ich pomocą określa się związek między warunkami wykonania zadania a jego wynikami. Są to przede wszystkim klasyczne metody analizy, tradycyjne metody statystyka gospodarcza, metody badań operacyjnych i teoria decyzji.

Oprócz metod wykorzystuje się także modelowanie, czyli proces badania systemu, obejmujący budowę modelu, badanie jego właściwości i przenoszenie uzyskanych informacji do modelowanego systemu.

Przy opracowywaniu decyzji zarządczych szczególnie popularne jest modelowanie pojęciowe, które określa wstępny, znaczący opis przedmiotu działalności zarządczej.

Modelowanie matematyczne pełni jedynie rolę pomocniczą, gdyż modele matematyczne są najwygodniejsze w badaniach i analizach ilościowych.

Modelowanie symulacyjne jest niezbędne do odtworzenia algorytmu funkcjonowania złożonych obiektów w czasie.

Każdy mechanizm podejmowania decyzji zarządczych wykorzystuje następującą technologię, która obejmuje: ogólne wytyczne dotyczące podejmowania decyzji; zasady jego przyjmowania, plany w podejmowaniu decyzji, podejmowanie decyzji dwustronnych przez menedżerów tego samego szczebla poprzez interakcję, grupy docelowe i ich rola.

Każdemu działaniu organizacyjnemu w Wydziale Kultury towarzyszy proces podejmowania decyzji zarządczych. Rozważmy mechanizm ich przyjęcia na przykładzie działań kierownika Departamentu.

Kierownik Wydziału Kultury w zakresie swoich uprawnień :

1) Produkuje podział obowiązków pomiędzy swoich zastępców;

2) Zaangażowany w kwestie powoływania i zwalniania pracowników Departamentu ze stanowisk;

3) Zapewnia zatwierdzanie liczby pracowników i funduszu wynagrodzeń, tabeli personelu, regulaminów podziałów strukturalnych;

4) Promuje opracowywanie propozycji tworzenia, reorganizacji i likwidacji pionów strukturalnych Departamentu.

Tworząc plany i wskaźniki wydajności Działu Kultury, podejmowane są następujące decyzje zarządcze: po pierwsze, planowanie pracy Działu w głównych obszarach działalności (decyzje podejmowane są zbiorowo); po drugie, tworzenie planów i wskaźników wydajności przy użyciu metody celu programu; po trzecie, podejmowanie decyzji zarządczych dotyczących planowania budżetu;

po czwarte, organizacja przygotowania raportu z głównych działań; po piąte, zatwierdzanie planów i ustalanie wskaźników efektywności jednostek strukturalnych, podległych instytucji przez kierownika Departamentu i innych.

2.3 Analizazajęciaorganwładza państwowa i jej rola w sektorze usług

Kluczowym celem działalności Dyrekcji jest realizacja strategicznej roli kultury jako duchowej i moralnej podstawy rozwoju jednostki i państwa, efektywne wykorzystanie i rozwój potencjału kulturalnego regionu Kurgan.

Do głównych wskaźników charakteryzujących stopień realizacji celów zalicza się: liczbę wizyt obywateli w organizacjach i instytucjach kultury; liczba laureatów i dyplomatów międzynarodowych, międzyregionalnych i regionalnych konkursów i festiwali w dziedzinie kultury. Cel osiągany jest poprzez realizację zadań: po pierwsze, zapewnienie zachowania dziedzictwa kulturowego i historycznego; po drugie, tworzenie warunków dla zrównoważony rozwój sfery kultury regionu Kurgan.

W ramach rozwiązywania problemów przewiduje się: realizację funkcji rządowych w zakresie rozwoju i wdrażania Polityka publiczna; inwestowanie w bazę materialno-techniczną i wyposażenie techniczne instytucji kultury; personel; wsparcie kultury wiejskiej; zapewnienie działań agencje rządowe kultura regionu Kurgan w celu świadczenia i rozwoju usług publicznych dla ludności w dziedzinie kultury.

Jeśli chodzi o usługi w dziedzinie kultury regionu ZaUralu, należy zauważyć, co następuje: w dekrecie Rządu Regionu Kurgan z dnia 14 października 2013 r. N 470 „W sprawie program państwowy Region Kurgan „Rozwój kultury w regionie ZaUralu na lata 2014-2020” postawił sobie zadanie związane z zapewnieniem lepszej jakości i różnorodności usług w dziedzinie kultury.

Według raportowanych danych wolumen świadczenia usług publicznych w zakresie państwowej ochrony obiektów dziedzictwa kulturowego wynosi średnio 10%. wzrasta rocznie. Zwiększenie konkurencyjności kultury regionu Kurgan na rynku krajowym i zagranicznym zapewnia się poprzez poprawę jakości dóbr i usług kulturalnych świadczonych ludności oraz osiągnięcie ich wymaganej różnorodności.

Drugi etap programu państwowego „Rozwój Kultury Trans-Uralu” w większym stopniu koncentruje się na pełnym wykorzystaniu i rozwoju stworzonych warunków w celu zapewnienia nowej jakości usług w dziedzinie kultury w regionie Kurgan. Celem rozwoju sektora kultury, określonym w Koncepcji długoterminowego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej na okres do 2020 roku, jest zwiększenie liczby przyjazdów do organizacji kulturalnych (biblioteki, muzea, teatry, koncerty organizacje, instytucje kulturalne i rekreacyjne, parki itp.). To właśnie ten wskaźnik odzwierciedla poziom zapotrzebowania społeczeństwa na usługi państwowe i komunalne w dziedzinie kultury, a także stopień zaspokojenia potrzeb jednostki w zakresie wyrażania siebie kulturalnego i twórczego.

W wielu obszarach programu państwowego istnieje kierunek zatytułowany „Zapewnienie działalności państwowych instytucji kulturalnych regionu Kurgan w zakresie świadczenia i rozwoju usług publicznych dla ludności w dziedzinie kultury”.

Departament Kultury wraz z podległymi mu instytucjami kultury i sztuki świadczy następujące rodzaje usług publicznych: zarządzanie państwem

1. organizacja prac mających na celu zachowanie niematerialnego dziedzictwa kulturowego narodów Federacji Rosyjskiej w dziedzinie tradycyjnej kultury ludowej;

2. zapewnienie pracy przy organizacji festiwali, wystaw, pokazów, konkursów, konferencji i innych wydarzeń programowych;

3. prowadzenie prac metodycznych w ustalonych obszarach;

4. monitorowanie stan techniczny miejsca dziedzictwa kulturowego;

5. organizacja badań stosowanych i prac rozwojowych w zakresie ochrony obiektów dziedzictwa kulturowego;

6. organizacja tworzenia, rozliczania i przechowywania zbiorów bibliotecznych;

7. usługi eksponowania dorobku twórczego, promowania rozwoju związków twórczych;

8. organizacja pracy przy tworzeniu koncertów, programów koncertów i innych imprez rozrywkowych;

9. usługi w zakresie realizacji podstawowych zawodowych programy edukacyjne wykształcenie średnie zawodowe, szkolenie podstawowe.

Obecnie istnieje niezależna ocena jakości usług w sektorze kultury. Odbywa się to według następujących kryteriów: jawność i dostępność informacji o Instytucji i trybie świadczenia usług; komfortowe warunki i dostępność usług; kultura obsługi w instytucjach; zadowolenie konsumentów z jakości świadczonych usług; Realizacja celów rządowych instytucji w zakresie świadczenia usług dla ludności; wyniki finansowe i ekonomiczne działalności Instytucji.

Usługi publiczne są świadczone przez następujące agencje rządowe: muzea państwowe Region Kurgan i Regionalne Centrum Kulturalno-Wystawiennicze, biblioteki państwowe regionu Kurgan, teatry państwowe regionu Kurgan i Regionalna Filharmonia Kurgan.

3. Opracowywanie decyzji zarządczych w celu poprawy efektywności dedziałalność Wydziału Kultury

3.1 Decyzje zarządcze mające na celu poprawę efektywności agencji rządowej

Aby zwiększyć efektywność działań Departamentu Kultury Regionu Kurgan, konieczne jest stworzenie jednolitej przestrzeni kulturalnej i informacyjnej, która zapewni rozwój sektora kulturalnego i zapewni odpowiedni poziom zadowolenia ludności z wydarzeń kulturalnych i kreatywnych samorealizacja.

Proponuję następującą listę zasad, których wdrożenie wpłynie na wzrost efektywności Działu Kultury:

1) zasada spójności;

2) zasada pluralizmu, która polega na uwzględnianiu interesów i potrzeb kulturalnych wszystkich warstw społeczeństwa;

3) zasada otwartości, sprzyjająca tworzeniu jednolitej przestrzeni kulturowej;

4) zasada współpracy kulturalnej;

5) zasadę personifikacji wytworów działalności kulturalnej;

7) zasada wielopodmiotowości polityki kulturalnej;

8) zasada współdziałania gospodarczych i kulturalnych aspektów życia publicznego.

Moim zdaniem opracowana lista zadań realizowanych przez Wydział Kultury Obwodu Kurgan powinna obejmować:

1) Azadania administracyjno-zarządcze:

Zapewnienie warunków do aktualizacji nowoczesnych form rozwoju kulturalnego i integracji regionu Kurgan z federalnymi procesami kulturalnymi;

Zapewnienie jedności przestrzeni kulturalnej i informacyjnej wszystkim grupom ludności, z uwzględnieniem ich zainteresowań i potrzeb kulturalnych.

2) Hcele mające na celu zwiększenie efektywności instytucji kulturyi sztuka:

Zapewnienie warunków zachowania wartości i próbek kulturowych i historycznych kultura rosyjska poprzez intensyfikację działalności Regionalnego Muzeum Wiedzy Lokalnej w Kurgan;

Udział w procesie tworzenia jednolitej przestrzeni muzealnej na terenie regionu Kurgan;

Osiągnięcie wysokiej jakości usług informacyjnych i bibliotecznych dla ludności, spełniającego rosyjskie i międzynarodowe standardy jakości;

Podnoszenie jakości działalności instytucji kultury i rekreacji, teatrów i kin.

3) Hzadania skierowane do prozwój wzornictwa i innowacjidziałalność w obszarze kultury:

Rozwój nowoczesnych form sztuki, festiwali, konkursów i wsparcia innowacyjne projekty w dziedzinie kultury;

Opracowywanie i wdrażanie nowoczesnych podejść zarządczych, ekonomicznych i informacyjnych do realizacji projektów w obszarze kultury;

Utworzenie trwałego systemu koordynacji priorytetów projekty kulturalne, pełniąc rolę katalizatora regionalnego i federalnego rozwoju kulturalnego

4) HCele zapewniające zwiększenie zasięgu populacji uczestniczącej w rozwoju kultury:

- stworzenie skutecznego systemu sponsoringu i mecenatu w regionie Kurgan;

Doskonalenie systemu kształcenia wysoce profesjonalnych kadr sektora kultury

Utworzenie systemu popularnych wydarzeń z zakresu kultury i sztuki regionu Kurgan, najbardziej atrakcyjnych dla mieszkańców i gości miasta

Aby zrealizować te zadania, należy przede wszystkim skorzystać z zasobów administracyjnych, a mianowicie ustalić listę uprawnień urzędników Departamentu Kultury Regionu Kurgan. Po drugie, konieczne jest zintensyfikowanie działań kadrowych sieci instytucji kulturalnych, artystycznych i edukacyjnych w obszarze kultury na terenie tego regionu w celu poprawy jakości i dostępności usług dla ludności. Po trzecie, konieczne jest zwrócenie większej uwagi władz federalnych na monitorowanie realizacji wydarzeń kulturalnych. Po czwarte, oprócz zasobów pracy, potrzebne jest wsparcie logistyczne przy powierzonych zadaniach. Aspekt ten jest bezpośrednio powiązany z możliwościami finansowymi. Stąd potrzeba przyciągnięcia dodatkowych Pieniądze z budżetu regionalnego (w zakresie realizacji działań w ramach wspólnych decyzji projektowych i programowych), poszerzając udział źródeł pozabudżetowych poprzez zwiększenie zainteresowania inwestorów prywatnych.

3.2 Skuteczność decyzji zarządczych

Skuteczność proponowanych decyzji zarządczych w obszarze rozwoju kultury określa się, stosując podejścia metodologiczne do jej oceny. Do nich zaliczają się z kolei:

1. efektywność ekonomiczna jako efektywność zasobowa w ujęciu stosunku dochodów oraz jako efektywność kosztowa w ujęciu stosunku dochodów do kosztów;

2. efektywność ekonomiczna zarządzania w wąskim znaczeniu jako stosunek dochodów do kosztów utrzymania aparatu zarządzającego;

3. społeczna efektywność zarządzania według systemu specjalnych wskaźników;

4. ocena efektywności poszczególnych funkcji zarządczych w oparciu o zestaw wskaźników.

Zapewnienie wysokiej jakości i efektywności decyzji zarządczych jest możliwe, jeżeli spełnione są następujące warunki:

Zastosowanie podejść naukowych w zarządzaniu;

Uwzględnienie wpływu sytuacji ekonomicznej na efektywność;

Dostarczanie decydentom rzetelnych informacji;

Strukturyzacja i budowanie drzewa celów;

Dostępność ważności prawnej podjętej decyzji zarządczej.

Dobrze skoordynowany mechanizm podejmowania decyzji.

Aby zaproponowane zadania zarządcze mogły zostać skutecznie zrealizowane, proponuję technologię wdrożenia koncepcyjnego rozwiązania z zakresu rozwoju kultury, składającą się z etapów: przygotowawczo-instalacyjnego, konstruktywno-transformacyjnego oraz kontrolno-analitycznego.

1) Etap przygotowawczy i instalacyjny ma na celu stworzenie warunków dla rozwoju kultury w regionie Kurgan i przezwyciężenie problemów, które utrudniają ten rozwój.

Tabela 1

		Przedmioty
Edukacja ujednolicony system poglądy na cele strategiczne i taktycznych zadań polityki kulturalnej poprzez korelację decyzji władz samorządowych i państwowych	Modernizacja systemu wskaźników efektywności realizacji wydarzeń kulturalnych
Zwiększenie poziomu zabezpieczenia finansowego wydarzeń kulturalnych	Redystrybucja środków budżetowych niezbędnych do rozwoju sfery kulturalnej; Tworząc regionalne pozycje budżetu, określ docelowe wartości, biorąc pod uwagę osiągnięcie wskaźników docelowych	Departament Kultury Regionu Kurgan wraz z instytucjami kultury i sztuki
Opracowanie jednolitego systemu ilościowych i jakościowych wskaźników działalności instytucji kultury	Analiza charakterystyki działalności sieci instytucji kulturalnych, artystycznych i edukacyjnych w obszarze kultury	Departament Kultury Regionu Kurgan wraz z instytucjami kultury i sztuki

2) Etap konstruktywno-transformacyjny obejmuje zestaw podstawowych działań mających na celu modernizację sektora kultury w regionie Kurgan.

3) W etap kontrolny i analityczny Planowane jest przeprowadzenie szeregu działań kontrolnych mających na celu wyeliminowanie zagrożeń zewnętrznych i wewnętrznych, które utrudniają rozwój kultury w regionie Kurgan.

Technologia rozwiązywania postawionych zadań jest skonstruowana w taki sposób, że większość działań programowych stanowi integralną część programu państwowego „Rozwój kultury w regionie ZaUralu do 2020 roku”.

Wierzę, że skuteczność opracowanego rozwiązania zarządczego i technologii jego wdrożenia zostanie osiągnięta, jeśli spełniona zostanie poniższa lista wskaźników:

1) pozyskiwanie źródeł pozabudżetowych na rozwój sektora kultury;

2) systematyczny charakter podejmowania decyzji zarządczych w sferze kultury;

3) zwiększenie efektywności społecznej sieci instytucji kulturalnych, artystycznych i edukacyjnych w dziedzinie kultury w regionie Kurgan;

4) zwiększenie wartości wskaźnika „Liczba dzieci zdolnych i utalentowanych”;

5) zwiększenie wartości wskaźnika „ Środek ciężkości ludność biorąca udział w wydarzeniach kulturalnych i rekreacyjnych”;

6) zwiększenie liczby innowacyjnych projektów w obszarze kultury oraz platform organizacji wydarzeń o charakterze regionalnym i międzynarodowym w ramach realizacji projektów społeczno-kulturalnych;

7) zwiększenie liczby wydarzeń kulturalnych (festiwali, wystaw, pokazów, konkursów, konferencji i innych wydarzeń programowych) organizowanych przez miejskie instytucje kultury i sztuki;

8) zwiększenie napływu obiektów znajdujących się w zbiorach bibliotecznych i muzealnych;

9) całkowita odnowa bazy materialnej i technicznej instytucji kulturalnych, artystycznych i edukacyjnych w dziedzinie kultury w regionie Kurgan;

10) zwiększenie zasięgu populacji korzystającej z usług instytucji kulturalnych, artystycznych i edukacyjnych w dziedzinie kultury w regionie Kurgan.

Zatem opracowane koncepcyjne rozwiązanie rozwoju kultury w regionie Kurgan i proponowana technologia jego realizacji, ze wskazaniem listy wskaźników docelowych, umożliwiają osiągnięcie konstruktywnego poziomu rozwoju kulturalnego w tym regionie poprzez opracowanie planów z szczegółowy wykaz działań i wskazanie harmonogramu ich realizacji. To podejście oparte na działaniach uwzględnia cechy i specyfikę polityki kulturalnej w regionie Kurgan. W ramach etapów technologii realizacji działań przewiduje się wprowadzenie korekt i propozycji w oparciu o poziom efektywności i stopień efektywności działań samorządów i sieci instytucje miejskie kultury w tym regionie.

Wniosek

W ramach realizacji celów pracy kursu opracowano koncepcyjne rozwiązanie zarządcze mające na celu rozwój kultury w regionie Kurgan. Dotarcie do wskaźników efektywności organów rządowych i instytucji kultury pokazało, że rozwój kultury wymaga dużej uwagi. Brak konsekwencji w podejmowaniu decyzji zarządczych w obszarze kultury oraz jednolity akt prawny regulujący działalność podmiotów polityki kulturalnej, a także nieskoordynowany mechanizm współdziałania organów władzy wszystkich szczebli, aktualizują problematykę rozwoju kultury.

Podczas pracy wzięto pod uwagę aspekty rozwoju kulturalnego regionu Kurgan. W procesie podkreślania celów pracy końcowej kursu wyciągnięto następujące wnioski:

1) W pracy przeanalizowano kilka podejść do definiowania pojęcia „decyzji menedżerskiej”, zarysowano etapy jej przyjmowania i wdrażania w praktyce oraz zidentyfikowano istotne cechy, a mianowicie: ekonomiczną, społeczną, organizacyjną.

2) Rozważając mechanizm podejmowania decyzji zarządczych we władzach państwowych i gminnych, zidentyfikowano cechy związane z obowiązkowym uwzględnianiem składnika finansowego (budżetu) niezbędnego do jego realizacji oraz wskazano potrzebę włączania społeczeństwa w podejmowanie decyzji zarządczych usprawiedliwiony.

3) Na podstawie wyników analizy działań władz regionalnych w zakresie rozwoju kultury ujawnia się szereg niedociągnięć w postaci braku norm dotyczących realizacji polityki państwa w dziedzinie kultury, a także formalności ustalanie porządku zabezpieczenia finansowego działalności organów.

4) W trakcie ustalania metod i mechanizmów podejmowania decyzji zarządczych stwierdzono, że Departament Kultury Regionu Kurgan aktywnie wykorzystuje metody analityczne i realizuje mechanizm poprzez podział uprawnień pomiędzy swoimi jednostkami strukturalnymi.

5) . W ramach państwowego programu „Rozwój kultury regionu zauralskiego” na lata 2014-2020. Podkreślono listę usług świadczonych ludności bezpośrednio przez Departament Kultury Regionu Kurgan, a także wspólnie z podległymi mu instytucjami kultury i sztuki. Głównym narzędziem określania efektywności Departamentu Kultury jest monitorowanie opinii publicznej na temat jakości i dostępności usług w dziedzinie kultury. Przecież to dla ludności organ ten prowadzi swoją działalność. Tworzenie jednolitej przestrzeni kulturalnej i informacyjnej jest kluczowym elementem polityki kulturalnej.

6) W trakcie prac opracowano koncepcyjne rozwiązanie zarządzania rozwojem kultury w regionie Kurgan oraz zaproponowano technologię wdrożenia tego koncepcyjnego rozwiązania.

Opracowane koncepcyjne rozwiązanie zarządcze stanowi model efektywnego zarządzania sferą kultury, gdyż uwzględnia specyfikę rozwoju kultury w danym regionie oraz zawiera mechanizm docelowych wskaźników, za pomocą których można przewidywać rezultaty prowadzonej polityki kulturalnej. Zaproponowana technologia realizacji postanowień opracowanej decyzji zarządczej ma charakter praktyczny, ponieważ zaproponowane zadania i zasady można zastosować w działalności Departamentu Kultury Kurgan.

Zaproponowane koncepcyjne rozwiązanie rozwoju kultury w regionie Kurgan stanowi podstawę rozwoju kultury i jest obiecującym rozwiązaniem w zakresie zarządzania. Kolejnym etapem jego realizacji jest planowanie konstruktywne, które polega na szczegółowy opis działania technologiczne, wskazując terminy i wsparcie zasobów.

Wykaz używanej literatury

1. Przepisy prawne

1) Po zatwierdzeniu Regulaminu Departamentu Kultury Regionu Kurgan: Dekret Rządu Regionu Kurgan z dnia 23 listopada 2009 r. N 542. Dostęp z systemu referencyjnego i prawnego ConsultantPlus.

2) Po zatwierdzeniu Regulaminu organizacji działalności Departamentu Kultury Regionu Kurgan. Zarządzenie Departamentu Kultury Regionu Kurgan z dnia 1 marca 2010 r. Nr 47. Dostęp z systemu referencyjnego i prawnego ConsultantPlus.

3) Po zatwierdzeniu wykazu usług publicznych: Zarządzenie Departamentu Kultury Regionu Kurgan z dnia 19 kwietnia 2011 r. Dostęp z systemu prawnego ConsultantPlus.

4) W sprawie przeprowadzenia niezależnej oceny jakości usług świadczonych przez instytucje kulturalne i kinematograficzne: Zarządzenie Departamentu Kultury Obwodu Kurgan z dnia 25 sierpnia 2015 r. Nr 293. Dostęp z systemu referencyjnego i prawnego ConsultantPlus.

5) O programie państwowym regionu Kurgan „Rozwój kultury Trans-Uralu na lata 2014-2020”:

6) Dekret Rządu Regionu Kurgan z dnia 14 października 2013 r. N 470. Dostęp z systemu referencji prawnych ConsultantPlus.

2. Literatura

7) Asaul A.N. Teoria i praktyka podejmowania decyzji w organizacjach w celu przezwyciężenia kryzysu. wyd. honorowy Buduje. RF, doktor nauk ekonomicznych. nauki, prof. JAKIŚ. Asaula. - St. Petersburg: ANO „IPEV”, 2007. -224 s. [Zasoby elektroniczne]URL: http://www.aup.ru/books/m8/2_3.htm (data dostępu: 26.11.2015)

8) Baldin K.V. Decyzje kierownicze: Podręcznik.. - wyd. 7. - M.: Dashkov i K, 2012. - 496 s. 25-29 [Zasoby elektroniczne]URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=327956# (data dostępu 25.11.2015)

9) Bondarenko D.F. Mechanizm podejmowania decyzji zarządczych. Ekonomika i zarządzanie innowacyjnymi technologiami. 2012. Nr 3 [Zasoby elektroniczne]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/03/515 (dostęp: 26 listopada 2015).

10) Zhigar O.V. W kwestii procesu opracowywania decyzji w organach rządowychWiestnik Czelabińsk Uniwersytet stanowy. 2013. Nr 3 (294). Kontrola. Tom. 8. s. 26-30.

11) Zykova M.E. Kształtowanie i realizacja decyzji zarządczych w systemie władzy państwowej i samorządowej. Biuletyn OrelGIET. - nr 4(10). - październik-grudzień - 2009. - s. 16-22

12) Kuznetsova N.V. Metody podejmowania decyzji menedżerskich: podręcznik. - M.: NIC INFRA-M, 2015. - 222 s. s. 90-95 [Zasoby elektroniczne]. URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=491686# (dostęp: 26 listopada 2015).

13) Salichow F.N. Czterdzieści kryteriów określania jakości decyzji zarządczych. Oficer personelu. Zarządzanie personelem, 2009. Nr 2 [Zasoby elektroniczne]URL: http://www.lawmix.ru/bux/34925 (data dostępu: 25.11.2015)

14) Smirnov E.A. Decyzje zarządcze: Podręcznik dla uniwersytetów / E.A. Smirnow. - M.: IC RIOR, 2009. - 362 s. 23-25 [Zasoby elektroniczne]URL:http://znanium.com/bookread2.php?book=167837#(data dostępu 25.11.2015)

15) Sokolova V.N. Udział społeczeństwa w podejmowaniu decyzji zarządczych jako zasada współczesnego zarządzania państwem i gminą. Komitet Archiwalny w Petersburgu.

16) Stroeva E.V., Lavrova E.V. Opracowanie decyzji zarządczych: Podręcznik edukacyjno-praktyczny. - M.: INFRA-M, 2012. - 128 s. -- (Wyższa edukacja)

17) Fatkhutdinov R.A. Decyzje zarządcze: Podręcznik. - wyd. 6, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 2010. - 344 s. 17-20 [Zasoby elektroniczne]URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=129635# (data dostępu 25.11.2015)

18) Yukaeva, V. S. Podejmowanie decyzji zarządczych [Zasoby elektroniczne]: Podręcznik / V. S. Yukaeva, E. V. Zubareva, V. V. Chuvikova. - M.: Korporacja wydawniczo-handlowa „Dashkov and Co”, 2012. - 324 s.

3. Innych źródeł

19) Sprawozdanie z wyników i głównych działań Departamentu Kultury Obwodu Kurgan za lata 2016 - 2018. Dostęp z elektronicznego systemu prawnego ConsultantPlus.

Opublikowano na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Istota decyzji zarządczych, ich klasyfikacja i typologia. Proces podejmowania decyzji, zasady i etapy. Analiza procesu podejmowania decyzji zarządczych w LLC” Urządzenia„. Sposoby poprawy efektywności podejmowania decyzji w działalności przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 26.01.2015

Proces podejmowania decyzji zarządczych. Podejmowanie decyzji zarządczych w zakresie produkcji przemysłowej. Decyzje zarządcze w nauce. Specyfika podejmowania decyzji w marketingu, zarządzaniu personelem i świadczeniu usług przez przedsiębiorstwa.

streszczenie, dodano 16.02.2010

Istota, rodzaje i zasady podejmowania decyzji zarządczych, czynniki wpływające na proces ich podejmowania. Główne etapy racjonalnego podejmowania decyzji. Modele i metody podejmowania decyzji zarządczych, cechy ich wykorzystania w zarządzaniu krajowym.

praca na kursie, dodano 25.03.2009

Podstawowe pojęcia, grupy klasyfikacyjne i rodzaje decyzji zarządczych. Istota rozwiązań i procedura ich opracowywania. Ocena efektywności decyzji zarządczych i metody ich analizy. Podejmowanie decyzji na przykładzie firmy „Your Sausages” LLC.

praca na kursie, dodano 19.06.2011

Wykorzystanie metod analizy kombinatoryczno-morfologicznej i syntezy systemów racjonalnych w przygotowywaniu decyzji zarządczych. Specyfika podejmowania decyzji w organach administracji rządowej. Metody podejmowania decyzji w warunkach niepewności.

test, dodano 13.11.2010

Podstawowe metody podejmowania decyzji zarządczych. Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji. Heurystyczne i ilościowe metody podejmowania decyzji. Analiza jako integralna część procesu decyzyjnego. Metody analizy decyzji zarządczych.

praca na kursie, dodano 23.06.2010

Klasyfikacja decyzji zarządczych i istota podejścia systemowego. Charakterystyka porównawcza metod podejmowania decyzji zarządczych. Analiza SWOT i ocena systemu podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie, rezerwy na zwiększenie jego efektywności.

teza, dodana 15.05.2012

Istota decyzji zarządczych. Metodologia i metody podejmowania decyzji. Proces podejmowania decyzji zarządczych. Podejmowanie decyzji zarządczych w JSC „Vyatsky” Dom handlowy„. Metody organizacyjne, ekonomiczne, społeczno-psychologiczne.

praca na kursie, dodano 23.08.2003

Klasyfikacja i rodzaje decyzji zarządczych. Efektywność i zasady podejmowania decyzji. Opracowanie i ocena rozwiązań alternatywnych. Modele podejmowania decyzji. Wykorzystanie metod naukowych do podejmowania decyzji w sektorze usług. Klasyfikacja metod i technik analizy.

praca na kursie, dodano 30.10.2013

Istota i cechy charakterystyczne rozwiązań. Klasyfikacja decyzji zarządczych. Charakterystyka podziału uprawnień decyzyjnych. Badanie struktury zarządzania i sposobów podejmowania decyzji zarządczych w organizacji Leader LLC.

Rozwiązanie?

Rozwiązanie
Odpowiedz na pytanie
Rozwiązanie problemu
Wybór dokonany
Pomysł i jego
realizacja
Regulacyjne
Działać
Akt wolicjonalny

Decyzja państwa?

Decyzja podjęta przez państwo.
Decyzja państwa jest celem i
projekt akcji agencji
władza państwowa.
1. Jak podjąć decyzję???
(kto, jak, który, dlaczego)
2. Jak wdrożyć decyzję???
(kto, jak, jak skuteczny)

Decyzja zarządu

Decyzja rządu jest jedna
rodzajów decyzji zarządczych!
Decyzja kierownictwa jest
zestaw wzajemnie połączonych
celowe i logiczne
konsekwentne działania, które
zapewnić wdrożenie
zadania zarządcze.

Decyzja zarządu

Cechy decyzji zarządczych:
- ważność
- terminowość
- legalność
- jasne formułowanie zadań
- wykonalność wykonania
- złożoność podejścia
- ciągłość

Decyzja zarządu

Decyzja zarządu
Proces
wyszukiwanie i analiza
wymagana informacja,
rozwój,
zatwierdzenie i
realizację programu
Zjawisko
dokument - plan,
zamówienie,
rozkaz, decyzja, dekret,
rezolucja,
prawo itp.

Decyzja zarządu

Decyzja stanu

G.R. - to jest wybór i uzasadnienie pewnego
projekt działań organów rządowych,
mające na celu osiągnięcie celów społecznych
cele.
G.R. Jest to szczególny rodzaj decyzji zarządczych,
stanowiących funkcję władzy państwowej.
G.R. – ukierunkowana ustawa o władzy publicznej
wpływ agencji rządowej
zarządzanie nastawione na cele społeczne
społeczności lub procesy i posiadanie
odpowiedni forma prawna

Cechy decyzji rządu

Zewnętrzne skupienie
Charakter publiczny
Forma prawna
Obiekt wpływu – wspólnoty społeczne
lub procesy
Rezultatem wpływu menedżerskiego jest
zmiana społeczna

Decyzja stanu

Decyzja stanu
Decyzje polityczne
Administracyjny
rozwiązania

Decyzja stanu

Temat G.R.
Organ zarządzający państwem
władza (kolegialna lub przywódcza)
Podmiot-wykonawca G.R.
Aparat służby cywilnej
Obiekt G.R.
Organy niższego szczebla kierowniczego,
grup społecznych, politycznych i
stowarzyszenia publiczne
Pełnomocnictwo G.R.
Legalność przedmiotu i
ważność decyzji
Zakres G.R.
Przestrzeń polityczna G.R. I
zakres zadań objętych danymi
decyzja
Bezpieczeństwo informacji
G.R.
Baza informacji o adopcjach
rozwiązania
Technologia i styl przyjęcia G.R.
Metody i techniki przygotowania i
podejmowanie decyzji
Rodzaj akceptacji G.R.
Demokratyczny lub autorytarny

Decyzja stanu

Według poziomu przedmiotu
- decyzje federalne
- rozwiązania regionalne
- decyzje władz lokalnych
Ze względu na charakter celów i zadań
- polityczne i administracyjne
- przywództwo i wykonawstwo
- strategiczne i operacyjno-taktyczne
- krajowe i
związanych z poszczególnymi obszarami
życie państwowe
Według sfery życia
społeczeństwo
- ekonomiczny
- kulturalny
- społeczny
- międzynarodowe itp.

Decyzja stanu

Grupowanie decyzji rządowych
Według skali pokrycia obiektu
kierownictwo
- rozwiązania ogólnosystemowe
- ogólne decyzje polityczne
- decyzje makroekonomiczne itp.
Według funkcji zarządzania
- decyzje w sprawach
planowanie
- decyzje w sprawach organizacyjnych
- decyzje w kwestiach kontrolnych itp.

Przykłady decyzji politycznych

Programy rządowe
Koncepcje
Prawa federalne
Dekrety Prezydenta Federacji Rosyjskiej w sprawach ogólnych
działalność państwowa

Przykłady decyzji administracyjnych

Dekrety Rządu Federacji Rosyjskiej
Rozkazy i instrukcje ministerstw i
działy

Decyzja stanu

7 elementów zarządzania publicznego
rozwiązania
1. Prognozowanie różnych opcji działania i
możliwe skutki każdego z nich.
2. Planowanie składu i treści wybranych
przyszłe działanie.
3. Organizacja realizacji akcji.
4. Stymulowanie obiektów wykonujących czynności.
5. Koordynacja działań.
6. Monitorowanie realizacji akcji.
7. Informowanie inicjatora akcji o jej przebiegu
wykonanie.

Dokumentacja,
na podstawie czego
podejmowane są decyzje
i są stałe
przyjęty
rozwiązania
Organizacyjno-prawne
Administracyjny
Informacje referencyjne

Dokumenty organizacyjno-prawne

Zawiera postanowienia, które są ściśle obowiązkowe
do użytku, wdrożyć standardy
prawa administracyjnego i są
podstawa prawna działalności.
Przechodzimy przez proces zatwierdzania
wyższa władza lub
lider.

Rodzaje dokumentów organizacyjno-prawnych

- Czarter;
- Stanowisko;
- Instrukcje;
- Regulamin pracy;
- Personel;

Dokumenty administracyjne

regulować działania mające na celu
zapewnienie realizacji postawionych przed nim zadań
organ zarządzający.
Zawiera rozwiązania idąc od góry do dołu: od
organ zarządzający podwładnym
organizacje i podziały strukturalne.

przez działanie
Obowiązujące akty prawne
na poziomie federalnym
Obowiązujące akty prawne
na poziomie podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej
Obowiązujące akty prawne
w branży
Obowiązujące akty prawne
w ramach odrębnej organizacji

Rodzaje dokumentów administracyjnych

- Dekret;
- Rozwiązanie;
- Rezolucja;
- Zamówienie;
- Zamówienie;
- Instrukcja.

Dokumenty referencyjne i informacyjne

Pełnić oficjalną, pomocniczą rolę w
pod względem organizacyjnym, prawnym i
dokumenty administracyjne, ponieważ nie
zawierają instrukcje, nie zobowiązują Cię do ścisłego postępowania
w określony sposób, jako administracyjny
dokumentów, lecz podawać tylko informacje, które mogą
skłonić do podjęcia określonej decyzji, tj.
inicjować decyzje zarządcze, pozwalać
wybrać taki czy inny sposób działania.

Rodzaje dokumentów referencyjnych i informacyjnych

Odniesienia i informacje
dokumentacja
notatka
oferta
list wyjaśniający
oświadczenie
wydajność
korespondencja
list serwisowy
telegram, wiadomość telefoniczna,
teleks, faks,
wiadomość elektroniczna
Referencyjne i analityczne
dokumentacja
Działać
odniesienie
streszczenie
wniosek
recenzja
lista
zwój

Rola czynnika ludzkiego w procesie opracowywania decyzji rządowej

Dlatego każdy człowiek jest wyjątkową jednostką
Każda decyzja kierownictwa jest wyjątkowa.
Na przygotowanie, wdrożenie i ocenę SD wpływa:
czynnik ludzki ze względu na osobisty
Cechy przywódcze.

Cechy osobiste lidera
Niezmienny:
- temperamentu
- zdrowie
- reakcje
Słabo zmienne:
-
sugestywność
poziom emocjonalny
profesjonalizm
doświadczenie
uwaga
Apetyt na ryzyko
cechy myślenia
Bardzo zmienne:
-
będzie
odpowiedzialność
umiejętności komunikacyjne

Każda osobowość ma życie
program genetyczny, w tym
zestaw indywidualny mentalny
właściwości - temperament.

Typy temperamentu

Choleryczny
Osoba flegmatyczna
Melancholijny
Optymistyczny

Choleryczny

Osoby o temperamencie cholerycznym preferują szybkość,
efektywność i osobista inicjatywa. Wolę występować
ciekawe zadania. Jeśli bardziej znaczący lub
ciekawe zadanie, mogą pozostawić stare niespełnione i
przejść do wykonania nowego.
Cholericy nie zawsze mają czas, aby dokładnie ocenić sytuację i
stworzyć prawdziwy problem. Ich decyzje czasami niosą ze sobą konsekwencje
charakter spontaniczny i charakteryzuje się wysokim poziomem ryzyka,
determinacja i bezkompromisowość. Dla wzrostu
zalecana jest efektywność zadań wykonywanych przez osobę choleryczną
stale
kontrola
ich
I
dostarczać
szybko działające systemy wspomagania informacji
rozwiązania typu „Consultant-M”, „Galaktika”, „Parus” itp.

Osoba flegmatyczna

Flegmatycy charakteryzują się powolnymi reakcjami i
usprawiedliwiony
wyroki.
Oni
wydajny
I
wolą korzystać ze standardowych technologii. Dla ich
świadomość jest bardzo stabilna w początkowym okresie treningu
lub zaawansowane szkolenie - w szkole, instytucie. Dalej
zaawansowane szkolenie jest zgodne z już zgromadzoną wiedzą.
Jeśli uczą się materiału, który jest wcześniej sprzeczny
przyjęte postawy, nie dostrzegają ich. Osobowości
typ flegmatyczny woli otrzymywać zadania
w formie pisemnej i jednocześnie przekazać ukończoną pracę. Oni
Wolę spędzać więcej czasu na rozwijaniu SD niż
dla jego realizacji. Nadmiar informacji i opinii jest dla nich ważny
oraz porady dotyczące zadań do rozwiązania. Ich decyzje są scharakteryzowane
wysoki poziom bezpieczeństwa i przemyślaności. Podczas wdrażania
Flegmatycy podejmują decyzje zdecydowanie i wytrwale. Są większe
zaufaj specjalistom niż systemy informacyjne.

Melancholijny

Osobowości
melancholijny
temperament
różnić się
zwiększony
emocjonalność. Nie mogą być długo sami ze swoimi
problemy. Mają potrzebę omówienia z kimś swoich problemów
chętnie rozmawiają o problemach i innych ludziach i robią to chętnie.
Osoby melancholijne nieustannie poszukują lidera (opiekuna) w swoim zawodzie i hobby.
Dobrze radzą sobie w zespole, w którym są liderzy.
Osoby melancholijne podchodzą do RPUR bardzo odpowiedzialnie. Starają się brać wszystko pod uwagę
możliwe negatywne skutki decyzji wykonawczych zarówno na poziomie
obliczeń i na poziomie intuicji. Czasami drobne problemy (drobne rzeczy)
są przez nich podnoszeni do rangi najwyższych. Aby wykonać zadania dla ludzi melancholijnych
zajmuje dużo czasu, mnóstwo informacji i doradców. Rozwiązanie,
akceptowany przez osobę melancholijną, wyróżnia się szczegółowym opracowaniem i realnością
wykonanie. Osoby melancholijne podejmują skuteczne decyzje w terenie
planowanie strategiczne, ekonomia, projektowanie itp. Praca w
napięte sytuacje są dla nich przeciwwskazane, ponieważ ich uczucia mają pierwszeństwo
obliczenia. Osoby melancholijne są stale pochłonięte pracą w firmie i w domu.
Realizując swoje decyzje na bieżąco monitorują postęp ich realizacji,
pomóż wykonawcom, zagłębij się we wszystkie zawiłości problemów, które się pojawiły.

Optymistyczny

Osobowości o usposobieniu optymistycznym mają typ spokojniejszy
aktywność psychiczna. Oni, podobnie jak cholerycy,
są skuteczni w RPUR, ale preferują indywidualizm
zbiorowa dyskusja na temat kluczowych kwestii lub klucza
elementy decyzji, które już podjęli.
Optymiści dobrze współpracują ze specjalistami i informacjami
systemy wspomagania decyzji, z standardowe technologie, robienie
w razie potrzeby dokonaj własnych ulepszeń. Ich sfera
zajęcia
Jest
V
przygotowanie
I
realizacja
odpowiedzialny, związany z niebezpieczeństwem, UR. Lider musi
upewnij się, że optymistyczni ludzie zawsze mają określoną pracę, w przeciwnym razie
popadają w depresję.

Ponieważ w każdym zespole są ludzie o różnych
temperamentów, UR powinien być sporządzony w taki sposób, aby to było
Wszyscy wykonawcy odebrali to poprawnie. To jest możliwe
osiągnąć na dwa sposoby:
- skompiluj cztery wersje tego samego SD dla
choleryk, sangwinik, flegmatyk i melancholik;
- ustrukturyzować tekst UR zgodnie z poniższą instrukcją
reguła:
szczegółowa nazwa przygotowanego UR;
Podsumowanie UR;
szczegółowa treść SD;
wnioski do SD wraz z zestawem obliczeń, objaśnień i
zatwierdzenia.

W tekście strukturalnym:
choleryk przeczyta tylko szczegółowy tytuł
zadania i wyobrazić sobie przyszłość
tekst z kolejnością jego wykonania;
wystarczy, aby osoba optymistyczna lamentowała nad czymś podstawowym
Przepisy UR (podsumowanie);
Osoba flegmatyczna musi przeczytać szczegółowo
zawartość SD;
osobie melancholijnej warto się z tym zapoznać
materiały obliczeniowe dla SD.

Etapy podejmowania decyzji przez rząd

Etapy podejmowania decyzji przez rząd według R. Denharta:

opracowanie programu politycznego
aplikacja
ocena sukcesu

Etapy podejmowania decyzji przez rząd według L. Plunketta i G. Heilla:

zidentyfikowanie problemu
sformułowanie problemu
znalezienie rozwiązania problemu
podejmowanie decyzji
wykonanie decyzji
ocena wyniku

Etapy podejmowania decyzji przez rząd według J. Andersona i W. Dun:

budowanie programu politycznego
formułowanie projektów rządowych
rozwiązania
zatwierdzenie decyzji publicznej
wdrażanie decyzji rządu
ocena wyników społeczeństwa
rozwiązania

Etapy podejmowania decyzji przez rząd według K. Pattona i D. Savitsky’ego:

wykrywanie, definicja, uszczegółowienie
Problemy
określenie kryteriów oceny alternatyw
rozwój alternatywnych rozwiązań
Problemy
ocena alternatyw
wybór najlepszej alternatywy
ocena konsekwencji decyzji

Etapy podejmowania decyzji rządowych według D. Weimera i A. Vininga:

zrozumienie problemu
wybór i wyjaśnienie celów
wybór metody rozwiązania problemu
dobór kryteriów oceny alternatyw
identyfikacja alternatyw
rozwiązywanie problemów
ocena decyzji (+ ocena konsekwencji)
opracowanie rekomendacji

Etapy podejmowania decyzji przez rząd według A.I. Sołowjow:

przygotowawczy
rozwój celu
wdrożenie i wdrożenie (promocja)
cele
etap końcowy (ocena osiągniętych wyników).
wyniki)

Określenie działań zmierzających do opracowania celu decyzji zarządczej

Zdefiniowanie działań mających na celu
opracowanie celu decyzji zarządczej
Skład sceniczny:
- identyfikowanie zagadnień dotyczących władzy
-
-
stwierdza
identyfikacja decydenta
Ustawienie porządku obrad
działania mające na celu podjęcie decyzji
stwierdzenie problemu

Problem:

Etap przygotowawczy podejmowania decyzji
Problem:
- ostry konflikt lub kryzys w konkretnym przypadku
sfera lub społeczeństwo
- przeszkoda w rozwoju i interesach znaczących
sektor publiczny
- stan rosnącego ryzyka i zagrożenia dla społeczeństwa
- sytuacja stwarzająca okazję do startu
jakościowe przemiany w społeczeństwie

Ogólny schemat wyszukiwania problemów

Etap przygotowawczy podejmowania decyzji
Ogólny schemat wyszukiwania problemów

Etap przygotowawczy podejmowania decyzji
Metody zbierania
Informacja
Sformalizowane
-matematyczny
-statystyczny
-imitacja
Jakość
-analogie
-oceny eksperckie
-obserwacje
-symulacja gry

Identyfikacja decydenta – identyfikacja decydenta, zrozumienie preferencji tej osoby w zakresie podejmowania decyzji

Etap przygotowawczy podejmowania decyzji
Identyfikacja decydenta – określenie osoby przyjmującej
decyzji, zrozumienie preferencji tej osoby w terenie
podejmowanie decyzji
Państwo
administracja
podejmujący decyzję
Polityczny
Struktury
Eksperci
Konkurencja, zgoda lub uchylanie się od odpowiedzialności,
gdy rozwiązywany problem nie obiecuje nagrody

Etap przygotowawczy podejmowania decyzji
Centralne miejsce w fazie przygotowawczej
zajmuje się ustaleniem porządku obrad.
Agenda – lista priorytetów
kwestie do rozwiązania.

Etapy opracowywania agendy:

Etap przygotowawczy podejmowania decyzji
Etapy opracowywania agendy:
- identyfikowanie problemów z uwzględnieniem alternatyw ich rozwiązania
-
-
oraz wstępna ocena zasobów i konsekwencji
możliwe rozwiązania
Klasyfikacja problemów i ich typologia (np
wykrywanie znanych parametrów i precedensów
osada)
określenie prawdziwego znaczenia problemu
społeczeństwo
identyfikowanie problemów lub ich definiowanie
określone parametry
„oczyszczenie” problemu priorytetowego z pokrewnych
jej pośrednie cechy

Etap przygotowawczy podejmowania decyzji
Opracowywanie agendy zawsze odbywa się w formie
konkurencja między różnymi ministerstwami i
działy.
Ich
działalność
uzupełnione
nacisk ze strony struktur zewnętrznych
(Media, eksperci, organizacje międzynarodowe
itp.) często stosując manipulację
technologie

Etap przygotowawczy podejmowania decyzji
Dominujący
wpływ
NA
ustalenie porządku obrad ma
stanowiska najwyższych urzędników w państwie.

Wyróżnia się następujące typy porządków obrad:

Etap przygotowawczy podejmowania decyzji
Wyróżnia się następujące typy porządków obrad:
- public (mający na celu rozwiązywanie dużych
-
-
-
problemy narodowe)
dyskusja (skierowana do publiczności
koordynacja stanowisk rządu i społeczeństwa w tej kwestii
pytanie)
instytucjonalne (odzwierciedlające mnogość
stanowiska władz rządowych w
konkretna sytuacja)
Agenda medialna (lista spraw do załatwienia
dyskusja w sferze publicznej mediów)
ostateczny porządek obrad (wynik uzgodnienia stanowisk
wszyscy główni uczestnicy procesu)
Agenda lidera (indywidualne podejście lidera
na problemy społeczne)

Etap przygotowawczy podejmowania decyzji
W
ZSRR strategiczny i taktyczny
wytyczne zostały określone w decyzjach i
dyrektywami kongresów KPZR.
W
RF – w programach strategicznych i
doktryny (długoterminowe i średnioterminowe).
perspektywiczny),
V
wiadomości
Prezydent
(krótkoterminowy).

Decyzje inicjujące - upoważniające do podjęcia działań w sprawie decyzji

Etap przygotowawczy podejmowania decyzji
Decyzje inicjujące - zezwalające na start
działanie do rozwiązania
Uruchomienie – sformalizowane działanie
aparat państwowy (niski potencjał twórczy),
w związku z tym hamowanie decyzji lub
zupełna porażka.

Etap przygotowawczy podejmowania decyzji
Wynik etapu przygotowawczego:
stwierdzenie problemu

Etap rozwoju celu
Rozwój celów - rozwój konkretów
parametry działalności państwa
rozwiązanie sformułowane w pierwotnej formie
Problemy.

Etap rozwoju celu
Cechy wyznaczania celów dla państwa:
1)
2)
3)
4)
Państwo ma dominującą treść orientacyjną
kierowniczy
zajęcia
(kierowniczy
narządy
pracować według funkcji, a nie projektu)
Zbieranie danych potrzebnych do rozwiązania problemu i
przeprowadzane jest praktyczne zarządzanie rozwiązywaniem problemów
jednocześnie
Długi proces rozwoju celu (ze względu na silny wpływ
różne ośrodki decyzyjne)
Łączenie celów strategicznych z celami symbolicznymi
wpływ na społeczeństwo (często są to konkretne cele).
mają status drugorzędny w porównaniu z politycznym
wytyczne państwowe).

Etap rozwoju celu
Wzorce zachowań
stwierdza
na tym etapie
Zarządzanie przez cele
Planowanie bez celu
-ścisłe regulacje
- proces kształtowania się państwa rozwiązania
polega na ustaleniu konkretnych
(według czasu, miejsca, treści)
zaplanowanych zadań
organy i władze
ostatnie zadanie nie jest do końca jasne,
dlatego ciągle wyjaśniają
pożądany rezultat
i potrzeb społecznych

Czynniki wyznaczania celów:

Etap rozwoju celu
Czynniki wyznaczania celów:
- jakość stosowanych analiz
-
techniki i wsparcie eksperckie;
wiarygodność hipotez;
metody pracy z informacją;
obecność osób zdolnych do generowania pomysłów;
możliwość przedstawienia alternatyw;
sposoby koordynacji działań
agencje rządowe;
profesjonalny trening;
wsparcie techniczne rozwiązań.

Wyjaśnienie informacji wstępnych – zbieranie informacji (w górę lub w dół)

Etap rozwoju celu
Wyjaśnienie informacji wstępnych – zbieranie informacji
(rosnąco lub malejąco)
Opracowywanie alternatyw – hipotetycznie
możliwe działania państwa i jego
konsekwencje.
Zaproponowano co najmniej 3 alternatywy:
- maksymalista (osiągający to, czego się pragnie
stany docelowe)
- minimalistyczny (zachowuje istniejące
sytuacja)
- neutralny (brak negatywu
państwo konsekwencje w przypadku swoich działań).

Opracowanie alternatyw wiąże się z oceną podejścia politycznego państwa

Etap rozwoju celu
Opracowywanie alternatyw obejmuje ocenę
podejście polityczne państwa
Opcje
Utrzymanie tej samej linii
Polityka publiczna
W ramach tradycyjnych wydatków
Kiedy zmienia się baza zasobów
Częściowa modernizacja poprzedniego
linie polityki państwa
Opracowanie nowego kursu
Polityka publiczna
Z tymi samymi zasadami
podchodzi do
Z częściową transformacją
podejścia oparte na zasadach
Opracowanie zasadniczo nowego
Polityka publiczna

Etap rozwoju celu
Na
rozwój
I
wybór
alternatywy
czynniki pozainstytucjonalne przejawiają się w
jako powód decydujący:
-
-
Górny
granice
rozwiązania
(maksymalny
możliwe ograniczenia prawne działalności
stwierdza w tej czy innej kwestii)
Niżej
granice
rozwiązania
(opcje
działania mające na celu zachowanie samej jakości
problem jest w trakcie rozwiązywania).

Etap rozwoju celu
W
w
te
ograniczenia
idą do przodu
cele wstępne, ustalane są planowane
użyte środki i zasoby.
Wskaźniki te odpowiadają na pytanie: czy odpowiadają?
cele te stanowią wytyczne polityczne orzeczenia
tryb i ile będzie kosztować ten projekt
do stanu.
Uzyskane wskaźniki mogą ulec zmianie i być aktualizowane.
Konieczność określenia wskaźników prywatnych
określa obecność celów cząstkowych. Wyjaśniają i
szczegółowo ujawnić cele państwa.

Etap rozwoju celu
Złożone sploty stanowisk i podejść uczestników
wyznaczanie celów znajduje odzwierciedlenie w zastosowanych
metody.
Metody podejmowania decyzji rządowych:
- intuicyjny;
- odniesienie do precedensu;
- analogia;
- preferencje osobiste;
- racjonalne (matematyczne);
- eksperymentalny;
- wartościowo-ideologiczne i mitologiczne;
- skanowanie mieszane.

Etap rozwoju celu
Finał
scena
dany
scena
Jest
legalizacja podjętych decyzji. To jest projekt
decyzje w formie dokumentów (ustawy, dekrety,
zamówienia itp.).
Rozwiązania wymagają własnej kolejności realizacji,
przyciąganie zasobów, identyfikacja ołowiu
performerzy i współwykonawcy.

Etap realizacji celu i etap końcowy
Cele
Realizacja
Średni opór:
rozbieżność celów i wewnętrznej dynamiki rozwoju
brak środków
działalność opozycji
Realizacja wymaga promocji (wdrożenia).

To najtrudniejszy etap podejmowania decyzji.

Etap realizacji celu i etap końcowy
To najtrudniejszy etap podejmowania decyzji.
Istnieją 4 modele promowania celów politycznych:
1) zarządzanie systemem (nacisk na poprawne
związek pomiędzy kontrolą hierarchiczną a
swoboda działania określonych wykonawców)
2) biurokratyczny
kierownictwo
(optymalny
związek pomiędzy niezależną działalnością
pracownicy z rutynowymi formami realizacji ogólnych
linia polityczna)
3) organizacyjne
kontrola
(uważa
rozwój konkretnej organizacji jako centralnej
częścią tego procesu)
4) awans poprzez konflikty i transakcje.

Zasady:

Etap realizacji celu i etap końcowy
Zasady:
legitymizacja działań menedżerów (ekspansja społeczeństwa
wsparcie)
ochrona
dyrektywa
(wiążący)
postać
działania zarządcze
zapewnienie wewnętrznej spójności podejmowanych decyzji
ukierunkowanie podejmowanych decyzji
ważność podjętych decyzji
terminowość wyznaczania konkretnych celów
elastyczność konkretnych rozwiązań
ustalenie odpowiedzialności menedżerów za wdrożenie
podjęte decyzje
korelację pomiędzy semantycznym projektem decyzji a jej konstrukcją
treść docelowa
zdecydowanie działań menedżerów
odrzucenie dysfunkcyjnych metod realizacji celów
opracowywanie planów zapasowych realizacji projektów.

Proces wdrażania

Etap realizacji celu i etap końcowy
Proces wdrażania
Etap 1 Bezpośredni
przygotowanie wdrożenia
rozwiązania
dodatkowa analiza sytuacji
Etap 2 Wdrożenie rozwiązań i
kierownictwo operacyjne
ten proces
motywacja wykonawców
wyjaśnienie stanowisk początkowych
odbieranie struktur administracyjnych
udział w osiąganiu celów
koncentracja zasobów
rozmieszczenie zasobów w miejscach
realizacja
doprowadzenie decyzji do konkretów
wykonawcy
proaktywna kontrola nad tym, co się zaczęło
wykonanie decyzji
wsparcie informacja zwrotna obiekt i
przedmiot zarządzania
utrzymywanie połączeń.

Etap realizacji celu i etap końcowy
Informacje o wdrożeniu mogą nawet prowadzić
dokonać przeglądu głównych celów,
zmiana
oryginalny
priorytety
I
zasady analizy sytuacji problemowych.
Dlatego wszystkie działania menedżerów w tej sprawie
etapy można traktować jako zagnieżdżone
cykl.

Zagnieżdżona struktura pętli

Etap realizacji celu i etap końcowy
Zagnieżdżona struktura pętli

Etap realizacji celu i etap końcowy
Kluczowa rola w promowaniu i realizacji celów
należy do władz wykonawczych.
Dystrybuują zasoby, wchodzą w interakcję
rząd
kontrahenci,
prawnie formalizujące podjęte działania
działania.
W tym względzie procedury odgrywają ważną rolę
koordynacja i koordynacja.

Formy zatwierdzeń i koordynacji:

Etap realizacji celu i etap końcowy
Formy zatwierdzeń i koordynacji:
Biznesowe spotkania
Prowizje
Warsztaty
Organy doradcze

Etap realizacji celu i etap końcowy
Funkcjonowanie rządu polega na
aplikacja
technologie,
prowadzący
Do
tworzenie odwrotnej i jednostronnej
połączenia z konstrukcjami cywilnymi i innymi.
Stosunek
między
odwracać
I
Połączenia jednokierunkowe są kwestią otwartą.

Etap realizacji celu i etap końcowy
Ukończenie:
-
osiągnięcie celu (fakt)
upływ terminów (kryterium formalne)

Ostatnim etapem jest ostateczna ocena całego kompleksu podjętych działań.

Etap realizacji celu i etap końcowy
Ostatnim etapem jest ostateczna ocena wszystkiego
zestaw podjętych działań.
Powody wyróżnienia sceny:
-
-
-
-
konieczność
definicje
skuteczność
I
efektywność konkretnego projektu, ewaluacja (przeszacowanie)
początkowo proponowane podejścia i zasady rozwiązania
oryginalne zadanie, wyciągając wnioski i uwzględniając je, kiedy
tworzenie planów na przyszłość;
konieczność
identyfikowanie
I
przeszkoda
rozprzestrzenianie się negatywu praktyki zarządzania,
przejawia się w rozwiązywaniu konkretnych problemów;
konieczność
identyfikowanie
I
popularyzacja
widoczne pozytywne praktyki zarządzania
przy rozwiązywaniu konkretnych problemów;
konieczność oceny charakteru zarządzania
działalność urzędników państwowych zaangażowanych w
rozwiązania tego zakresu problemów.

Zadaniem państwa na tym etapie jest OCENA:

Etap realizacji celu i etap końcowy
Zadaniem państwa na tym etapie jest
STOPIEŃ:
-
-
-
efektywność społeczno-polityczna zarządzania
działania poszczególnych instytucji państwowych, szczebla i
charakter ich relacji zarządczych;
stosowane metody i procedury analityczne, gdy
opracowanie konkretnych (krytycznych) rozwiązań;
działalność zawodowa personelu, jego wkład w
udana (negatywna) promocja i wdrożenie
pewne decyzje;
postać
interakcja
Administracyjny
I
postacie polityczne w systemie decyzyjnym;
skuteczność przedstawicieli różnych
gałęzie rządu;
efektywność i efektywność całego procesu
podejmowanie decyzji.

Etap realizacji celu i etap końcowy
Stopień
Efektywność
(korelacja osiągniętych
parametry docelowe wcześniej
przyjęte zobowiązania
lub stan pierwotny
obiekt kontrolny)
Efektywność
(ocena parametrów końcowych
pod względem korelacji
wydane i zakupione
zasoby) Wykład 2

Metodologiczne podejścia do podejmowania decyzji publicznych

Normatywne
Opisowy

Podejście normatywne

Zwolennicy podejścia normatywnego wychodzą z tego, że
że dana osoba ma wysoką zdolność adaptacyjną
możliwości otoczenie zewnętrzne, Dlatego
w stanie obiektywnie odzwierciedlić sytuację, tj.
racjonalnie identyfikować i diagnozować
problemy, obliczać alternatywy, przewidywać
wyników i obiektywnie je ocenić.
Do analizy zmiennych osoba używa
różne formalne metody logiczne. Na
osoba ta posiada niezbędne informacje
i narzędzia.

Zwolennicy podejścia normatywnego wychodzą z faktu, że człowiek

ma wysoką zdolność adaptacyjną
możliwości do środowiska zewnętrznego
jest wtedy w stanie obiektywnie odzwierciedlić sytuację
racjonalne jest izolowanie i diagnozowanie
problemy, obliczyć alternatywy,
przewidywać wyniki i oceniać je obiektywnie
posługuje się różnymi formami logiki formalnej
metody, tj. ma to, co niezbędne
informacje i narzędzia

Podejmowanie decyzji z perspektywy
podejście normatywne jest
racjonalna technologia,
kolejność procedur
(to pochodzi od Arystotelesa).
Racjonalność napędza optymalizację
funkcje docelowe i wprowadza obiekt do
stan docelowy.

Do najbardziej odkrywczych teorii na temat
metodologiczny Ramy prawne Móc
obejmują modele:
uniwersalna racjonalność (K. Arrow i
E. Downs);
racjonalny wybór (E. Ostrom, K. Arrow);
ograniczona racjonalność (G. Simon);
teoria sieci (D. Noake, P. Richardson,
H.Heklo)
koncepcja cyklu dynamicznego
(J. Anderson, B. Jenincks)
Instytucjonalizm organizacyjny
(J. Marzec, J. Olsen).

Specjaliści z zakresu prawa administracyjnego skupiają wszystkich
proces decyzyjny do regulowanego
działalność instytucji rządowych działających w
w granicach swoich uprawnień.
Podejmowanie decyzji w państwie odbywa się wyłącznie na
poziomie administracyjnym, w oparciu o cel
Informacja.
Z takim podejściem L. Guyaik i L. Urvik w 1937 r oferowany
System POSDCORB:
–
–
–
–
–
–
–
planowanie
organizowanie (organizacja)
personel
kierowniczy
koordynacja (korekta)
raportowanie
budżetowanie (budżetowanie)
To jest, publiczna administracja to dziedzina techniczna
racjonalność i wyklucza z procesu decyzyjnego
działalność struktur cywilnych.

Model kompleksowego racjonalnego podejmowania decyzji

Podstawą tego modelu jest motywacja ekonomiczna,
pragnienie zysku człowieka, które z góry określa jego całość
działania.
Decyzje podejmowane są w ramach wyobrażeń danej osoby na temat
możliwe koszty i korzyści, które zwykle
wzrost obecności osobistych zainteresowań
osiągnięcie celu.
Ścisła racjonalność zakłada znajomość alternatyw i
konsekwencje, a rozwiązanie wydaje się być sumą racjonalności
wyborów jednostek, czyli decyzji zbiorowej.
W odniesieniu do państwa oznacza to podjęcie decyzji
polega na utworzeniu jednej hierarchii
organizacja zarządzająca, aktywny udział urzędników w
zarządzanie, administracja finansowa.

Teoria racjonalnego wyboru

Ludzie nie mają jasnego pomysłu, jak rozwiązać problem
i kierują się swoimi przekonaniami. To przekonania
ustalić związek pomiędzy działaniami i wynikami.
Racjonalność zachęca ludzi do podejmowania decyzji w oparciu o
oczekiwania co do użyteczności swoich działań. To z tego punktu widzenia
ludzie postrzegają i formułują cele.
Zwolennicy tego podejścia wolą abstrahować od
Normatywne interpretacje procesów zarządzania. Podkreślają
dbałość o różne technologie i formy wyznaczania celów
pogoń za rentą wśród polityków i biurokratów.
Okazuje się, że urzędnicy i politycy nie mogą się pogodzić
jedną listę zainteresowań, przekształcając je w zainteresowania publiczne, tak aby
przestrzegano zasad demokracji. Dlatego znaczący
te instytucje rządowe, które stają się ważne
regulować konkurencję i dokonywać wyborów politycznych
rozwiązanie problemu. Jednakże wyboru dokonuje się po to, by zadowolić autorytarnego
grupy i najwyższy władca. Ludzie, przejście od biznesu do władzy
zachować ustawienia do celów prywatnych.

McCormick i Crane wyraźnie to stwierdzają
zaangażowani są politycy i urzędnicy
w tym celu rozporządzenie rządowe
własną korzyść w postaci podwyższonych podatków
(wzrost budżetu – wzrost wynagrodzeń) lub łapówek i prowizji.
Biurokraci nieustannie szukają sposobów na zdobycie
czynsze (z tytułu licencji, rejestracji i
procedury licencyjne). W ramach tej teorii
proces urzędników otrzymujących zysk i jego
otrzymał ochronę przy pomocy rządu
nazwa „renta polityczna”.
Zasady tego podejścia prowadzą do integracji
rozwiązania publiczne prywatne i grupowe
interesów, co prowadzi do „wypaczenia” celów,
„niepowodzenia” decyzji rządowych,
niemożność samokorekty.

Teoria czujnego przetwarzania (Janis i Mann)

Teoria opiera się na uznaniu
uniwersalność standardów
wyznaczanie celów odzwierciedlające ograniczone
możliwości człowieka. Stąd obecność
wady rozwiązań.
Autorzy sugerują, że kiedy
pewna procedura i
konstruowanie okoliczności zewnętrznych
wzrasta prawdopodobieństwo akceptacji
„dobre” decyzje.

Teoria ograniczonego racjonalizmu G. Simona

Simon G. był logicznym pozytywistą i to negatywnym
związane z ideą ponadracjonalności.
Racjonalność wyznaczania celów może być tylko
ograniczony, a decydujący wybór należy do społeczności i
środowisko organizacyjne, które nakłada ograniczenia i
determinuje rodzaj zachowania danej osoby.
Różna interpretacja przez różnych ludzi (w zależności od
z doświadczenia, intuicji, konkretnych okoliczności itp.) jest
ograniczenie ludzkiej racjonalności.
Obowiązują następujące ograniczenia:
– poznawcze (brak uwagi na okoliczności,
zdefiniowanie sytuacji problemowej, ograniczeń objętościowych i
jakość informacji);
– polityczne (różnorodność celów, konflikt interesów);
– organizacyjne (nieprawidłowy podział uprawnień,
priorytety celów taktycznych nad strategicznymi itp.)

Do tradycyjnych ograniczeń (koszt informacji,
brak czasu, niedostępne technologie itp.). Szymon
zwiększa ograniczenia ludzkich możliwości.
Simon podkreśla dwie podstawowe kwestie:
pozwalając osobie zrekompensować jej wrodzone
ograniczenia:
– „użyteczność” (oczekiwanie użyteczności od podjętej decyzji)
– „satysfakcja” (zestaw minimalnych kryteriów, według których
jest prowadzony przy wyznaczaniu dowolnego celu).
Połączenie użyteczności i satysfakcji prowadzi do tego, że
osoba podejmuje pierwszą decyzję
spełnia oba wymagania. On może
rozważ inne opcje, jeśli masz czas. Ale w
W każdym razie dąży do zadowalającego, a nie do
optymalne rozwiązanie. Czyli jego działalność
kieruje się przede wszystkim doświadczeniami z przeszłości,
związane z konkretną sytuacją.

Rozwój i przyjęcie TECHNOLOGII
decyzje zarządcze (wg Simona):
etap eksploracji;
Etapie projektowania;
etap selekcji.
Dostępność uproszczonego zarządzania
algorytmy pozwalają pokonać
niepewność przy podejmowaniu decyzji.

Szymon wierzył:
W organizacji jednostka musi przegrać
swoją autonomię, postrzegając pozycję najwyższą
przywództwo jest legalne.
Organizacja musi pomagać ludziom zrozumieć, jak to zrobić
trzeba działać w danej sytuacji,
dystrybucja ról i funkcji.
Organizacja musi pomagać jednostkom
ustaw poprawnie priorytety, określ
zasoby. Można to wyrazić w
tworzenie celów szczegółowych
wymagania kadrowe itp.
Menedżerowie wyższego szczebla muszą komunikować się z ludźmi
bez nadziei, że podejmą właściwą decyzję,
powinien kierować pracowników
pewnych standardów, zawężając w ten sposób krąg
możliwe alternatywy.

Nakładając ograniczenia na motywację danej osoby,
organizacja nalega, aby go używać
standardowe sposoby interakcji i
zachowań, które ostatecznie pomagają
rozwiązywać ogólne problemy organizacji.
W tym przypadku będzie indywidualna satysfakcja
dążyć do zbliżenia z kolektywem
optymalizacja rozwiązań.
Simon podkreślił, że „my to wiemy
ograniczone racjonalnie, żyjemy w warunkach
niepewność, a jednak my
nadal istniejemy, zakładając
że możemy racjonalnie i świadomie
użyć szeregu środków, aby to osiągnąć
konkretny wynik.”

Simon pozostaje racjonalny, ale
zakłada racjonalność krótkoterminową,
co nie wymaga pełnego
informacji, ale potrzebujesz odpowiednich i
wystarczające informacje, jakie mogą być
uzyskane w procesie badawczym.
Pozwala na działanie krótkoterminowe
rozsądne wnioski i odpowiednio je skorygować
w miarę rozwoju sytuacji. Jednocześnie rozwiązania
są zmienne, nie
finał. Ta technika pozwala
chociaż podejmować zupełnie właściwe decyzje
następuje utrata ukrytych możliwości.

Praktyka często pokazuje
niemożność zastosowania podejścia Simona,
ponieważ - szczególnie w reprezentacyjnym
władze – wypracowane cele
zbyt rozmyte i niezdolne do tworzenia
wspierając ich racjonalność
koalicja decydentów.
Praktyka administracji publicznej
pokazuje, że często jest to cel
wskaźniki organów rządowych
zawiera wiele odbiegających od racjonalnych
zainteresowania.
Ogólnie rzecz biorąc, ludzie nie są
racjonalni aktorzy, za jakich ich uważa
nauka.

Behawioralne (opisowe) podejście do podejmowania decyzji

Podstawowe zasady podejścia behawioralnego:
osoba jest zbyt arogancka
nie można ustalić obiektywnych przyczyn
ustalanie celów,
nie potrafi podejmować racjonalnych działań
nie potrafi projektować przyszłości.
Podejście behawioralne ocenia akceptację rządu
decyzje jako proces, w centrum którego stoi człowiek ze swoim
zainteresowania, tradycje, osobiste doświadczenia i stan
świadomość. Podejmując decyzję, kieruje się nie tylko
rozum, ale i emocje, posługuje się intuicją,
błędne przekonania, stereotypy.
Działający działania rządu, ludzie używają
codzienne bodźce i motywy zachowań.

Wynika z tego, że wyznaczania celów nie można opisać metodami ilościowymi

Szkoły naukowe rozwijające opisowe
podejście:
model behawioralny (behawioralny).
Lasswella i Lernera,
teoria przyrostowa (krok po kroku).
Lindbolma i Drora,
Koncepcja reprezentacji grupowej Dahla
i Schmittera.

Podkreślają behawioryści
psychologiczne czynniki podejmowania decyzji,
skupiając się na roli kierowcy
komponenty społeczno-kulturowe, wewnętrzne
motywy danej osoby, jej nieformalne powiązania,
ukryte mechanizmy wyznaczania celów i
inne podobne parametry tego
proces.
G. Lasswella w I połowie ubiegłego wieku
opisał mechanizmy oddziaływania wartości
postaw na różnych poziomach politycznych
systemów i przekształcenie prywatnych interesów w
cele publiczne.

Model przyrostowy

Główne idee Ch. Lindbloma:
Połączenie różnych pozycji aktorów i
osiągnięcie kompromisu jest warunkiem sukcesu
ustalanie celów.
W warunkach niepewności zamiast tego decydent
racjonalne podejście stosuje taktykę
zróżnicowane (przyrostowe) działania, takie jak
stale poprawiać sytuację.
Osoba podejmująca decyzję nie koncentruje się na tym, co optymalne, ale na
zadowalające rozwiązanie, które pasuje
do realizacji bieżących zadań. I od
rzeczywistość jest zatem zawsze bardziej zróżnicowana niż plany decydenta
życie wprowadza zmiany nawet do zaakceptowanych i
wdrożone rozwiązania.

Inkrementaliści nie identyfikują rezultatów
wdrażanie decyzji i ich konsekwencje.
To podejście pokazuje, że w fazie rozwoju
dominują cele państwowe
podmiotowość, rola formalności jest niewielka
procedur i co za tym idzie nieunikniony chaos w systemie
administracja publiczna, zapobieganie
rozwój trwałych trendów w adopcji
decyzje.
Rzeczywistość pokazuje, że w większym stopniu podejście racjonalno-normatywne
ucieleśniaj marzenie planisty, a nie praktykę -
menedżer Racjonalne podejście częściej
wytwarza formy utopijnego myślenia,
mało przydatne w praktyce
agencje rządowe.

Zdaniem inkrementalistów racjonalizm nie może stać się uniwersalny
podstawą podejmowania decyzji przez rząd ze względu na
polityczny charakter tego procesu,
stałe wsparcie działań eksperckich
negocjacje, osobiste kontakty ludzi,
ci z władzą i ludzie bez
władzę, ale zdolną do wpływania na zmiany
cele agencji rządowych.
To podejście ma zastosowanie do dobrego rozwiązywania
ustrukturyzowane zadania, jeśli jest ich wystarczająco dużo
ilość informacji i niezwykle zminimalizowana
pole wyborów moralnych i politycznych decydentów.

Podejście przyrostowe niesie ze sobą zagrożenia
funkcje administracji publicznej. Jest krytykowany
za konserwatyzmem, uniemożliwiając im dopuszczenie znaczących
zmiany w organizacji państwa i społeczeństwa.
Techniki przyrostowe są drogie,
gdyż zadania mają charakter ogólnospołeczny
należy rozwiązać poprzez częściowe ulepszenia.
Podejście to ma zastosowanie przy rozwiązywaniu kreatywnych,
źle skonstruowane problemy.
Przewaga w przyjęciu rządu
rozwiązania podejścia przyrostowego daje
powodów, aby widzieć w nim złożoną kombinację
elementy formalne i nieformalne, kiedy
nagle pojawiają się nowi aktorzy i
zależności.