Rozważmy najpierw zachowanie człowieka w sytuacji konfliktowej z punktu widzenia jego zgodności ze standardami psychologicznymi. Ten model postępowania opiera się na ideach E. Melibrudy, Siegerta i Laite’a. Jego istota jest następująca. Uważa się, że konstruktywne rozwiązywanie konfliktów zależy od następujących czynników:

* adekwatność postrzegania konfliktu, czyli w miarę trafna ocena działań i zamiarów zarówno wroga, jak i własnych, nie zniekształcona osobistymi uprzedzeniami;

* otwartość i skuteczność komunikacji, gotowość do wszechstronnego omówienia problemów, gdy uczestnicy uczciwie wyrażają swoje zrozumienie tego, co się dzieje i sposobów wyjścia z sytuacji konfliktowej,

* tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy.

Przydaje się także menadżerowi wiedza, jakimi cechami charakteru i zachowaniem charakteryzuje się dana osoba osobowość konfliktowa. Podsumowując badania psychologów, możemy powiedzieć, że takie cechy obejmują:

*nieadekwatna samoocena własnych możliwości i zdolności, która może być zarówno przeceniana, jak i niedoceniana. W obu przypadkach może to stać w sprzeczności z odpowiednią oceną innych – i grunt jest gotowy do powstania konfliktu;

* chęć dominacji za wszelką cenę tam, gdzie jest to możliwe i niemożliwe;

* konserwatyzm myślenia, poglądów, przekonań, niechęć do przezwyciężania przestarzałych tradycji;

* nadmierne trzymanie się zasad i prostolinijność w wypowiedziach i sądach, chęć mówienia prawdy twarzą w twarz za wszelką cenę;

* pewien zespół cech osobowości emocjonalnej: lęk, agresywność, upór, drażliwość.

KU Thomas i R.H. Kilman opracował najbardziej odpowiednie podstawowe strategie zachowania w sytuacji konfliktowej. Wskazują, że istnieje pięć podstawowych stylów zachowań konfliktowych: akomodacja, kompromis, współpraca, ignorowanie, rywalizacja lub rywalizacja.

Jak zauważają, o stylu postępowania w konkretnym konflikcie decyduje stopień, w jakim chcemy zaspokoić swoje własne interesy, działając biernie lub aktywnie, oraz interesy drugiej strony, działając wspólnie lub indywidualnie.

Styl rywalizacji, rywalizacja może być stosowana przez osobę, która ma silną wolę, wystarczający autorytet, władzę, która nie jest zbytnio zainteresowana współpracą z drugą stroną i która dąży przede wszystkim do zaspokojenia własnych interesów. Można go zastosować, jeśli:

* wynik konfliktu jest dla Ciebie bardzo ważny i kładziesz duży nacisk na rozwiązanie powstałego problemu;

*poczuj, że nie masz innego wyjścia i nie masz nic do stracenia;

* musisz podjąć niepopularną decyzję i masz wystarczające uprawnienia, aby wybrać ten krok;

* wchodź w interakcję z podwładnymi, którzy preferują styl autorytarny.

Należy jednak mieć na uwadze, że nie jest to styl, który można stosować w bliskich relacjach osobistych, gdyż nie może on powodować niczego poza poczuciem wyobcowania. Niewłaściwe jest także używanie go w sytuacji, gdy nie masz wystarczającej władzy, a Twój punkt widzenia na jakąś kwestię różni się od punktu widzenia Twojego szefa.

Styl współpracy można zastosować, jeśli broniąc własnych interesów zmuszony jesteś uwzględnić potrzeby i pragnienia drugiej strony. Ten styl jest najtrudniejszy, gdyż wymaga dłuższej pracy. Celem jego zastosowania jest opracowanie długoterminowego, wzajemnie korzystnego rozwiązania. Ten styl wymaga umiejętności wyjaśniania swoich pragnień, słuchania siebie nawzajem i powstrzymywania emocji. Brak jednego z tych czynników sprawia, że ​​ten styl jest nieskuteczny. Aby rozwiązać konflikt, tego stylu można użyć w następujących sytuacjach:

* konieczne jest znalezienie wspólnego rozwiązania, jeżeli każde z podejść do problemu jest istotne i nie pozwala na rozwiązania kompromisowe;

* łączy Cię długoterminowa, silna i współzależna relacja z drugą stroną;

*głównym celem jest zdobycie wspólne doświadczenie praca;

* strony potrafią się wzajemnie wysłuchać i zarysować istotę swoich interesów;

* konieczne jest zintegrowanie punktów widzenia i wzmocnienie osobistego zaangażowania pracowników w działania.

Styl kompromisowy. Jej istota polega na tym, że strony dążą do rozwiązania sporów w drodze wzajemnych ustępstw. Pod tym względem przypomina nieco styl współpracy, ale odbywa się na bardziej powierzchownym poziomie, ponieważ strony są w jakiś sposób gorsze od siebie. Ten styl jest najskuteczniejszy, obie strony chcą tego samego, ale wiedzą, że nie da się tego osiągnąć w tym samym czasie. Na przykład chęć zajmowania tego samego stanowiska lub tego samego lokalu pracy. Używając tego stylu, nacisk nie jest kładziony na rozwiązanie satysfakcjonujące interesy obu stron, ale na opcję, którą można wyrazić słowami: „Nie możemy w pełni spełnić naszych pragnień, dlatego konieczne jest podjęcie decyzji z czym każdy z nas mógłby się zgodzić.” .

To podejście do rozwiązywania konfliktów można zastosować w następujących sytuacjach:

* obie strony mają równie przekonujące argumenty i mają równą władzę;

* zaspokojenie pragnień nie jest dla Ciebie zbyt ważne;

* możesz zadowolić się rozwiązaniem tymczasowym, bo nie ma czasu na opracowanie innego, lub inne podejścia do rozwiązania problemu okazały się nieskuteczne;

- kompromis pozwoli przynajmniej coś zyskać, zamiast wszystko stracić.

Styl uników zwykle ma miejsce wtedy, gdy dany problem nie jest dla Ciebie aż tak ważny, nie bronisz swoich praw, nie współpracujesz z nikim w celu znalezienia rozwiązania i nie chcesz tracić czasu i wysiłku na jego rozwiązanie. Styl ten zalecany jest także w przypadku, gdy jedna ze stron ma większą władzę lub czuje, że nie ma racji lub uważa, że ​​nie ma poważnych powodów do kontynuowania kontaktu.

* źródło nieporozumienia jest dla Ciebie błahe i nieistotne w porównaniu z innymi, ważniejszymi zadaniami, dlatego uważasz, że nie warto marnować na to energii;

* wiesz, że nie możesz lub nawet nie chcesz rozwiązać sprawy na swoją korzyść;

* masz niewielką moc, aby rozwiązać problem tak, jak chcesz;

* chcesz zyskać czas na przestudiowanie sytuacji i zdobycie Dodatkowe informacje przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji;

* próba natychmiastowego rozwiązania problemu jest niebezpieczna, ponieważ otwarcie i omawianie konfliktu może tylko pogorszyć sytuację;

* podwładni sami mogą skutecznie rozwiązać konflikt;

* miałeś trudny dzień, a rozwiązanie tego problemu może wiązać się z dodatkowymi kłopotami.

Nie powinieneś myśleć, że ten styl jest ucieczką od problemu lub uchylaniem się od odpowiedzialności. W rzeczywistości opuszczenie lub opóźnienie może być odpowiednią reakcją na sytuację konfliktową, ponieważ w międzyczasie może ona rozwiązać się sama lub możesz zająć się nią później, gdy będziesz mieć wystarczające informacje i chęć jej rozwiązania.

Styl oprawy będzie oznaczać, że działasz wspólnie z drugą stroną, ale nie starasz się bronić własnych interesów, aby załagodzić atmosferę i przywrócić normalną atmosferę pracy. Thomas i Kilmann uważają, że ten styl jest najskuteczniejszy, gdy wynik sprawy jest niezwykle ważny dla drugiej strony, a dla ciebie mało istotny, lub gdy poświęcasz własne interesy na rzecz drugiej strony.

Styl adaptacji można zastosować w następujących najbardziej typowych sytuacjach:

* najważniejszym zadaniem jest przywrócenie spokoju i stabilności, a nie rozwiązanie konfliktu;

*przedmiot sporu nie jest ważny dla ciebie lub nie jesteś szczególnie zaniepokojony tym, co się stało;

* zdaj sobie sprawę, że prawda nie jest po Twojej stronie;

* czujesz, że nie masz wystarczającej mocy i szans na wygraną.

Tak jak żaden styl przywództwa nie może być skuteczny we wszystkich sytuacjach bez wyjątku, tak żadnego z omawianych stylów rozwiązywania konfliktów nie można wyróżnić jako najlepszego. Musimy nauczyć się efektywnie korzystać z każdego z nich i świadomie dokonywać takiego lub innego wyboru, biorąc pod uwagę specyficzne okoliczności.

  • IV. Stylistyczne rozwarstwienie słownictwa. Stylistyczna kolorystyka słowa.
  • SCADA. Zamiar. Możliwości. Przykłady zastosowań w systemach sterowania procesami. Podstawowe pakiety.
  • Weryfikacja funkcjonalności za pomocą symulacji behawioralnej (weryfikacja funkcjonalności poprzez wykorzystanie modelowania zachowań (praca).

    • Lider zdemaskowany przez siebie oficjalna pozycja, stawia przed

    członków zespołu, czasem zadania nie należą do najprostszych. Ich realizacja wymaga

    pewne napięcie, poprawa organizacji pracy, rewizja istniejącej

    reprezentacje. W takiej sytuacji nie wszyscy pracownicy są w stanie od razu zrozumieć sytuację

    i szybko się dostosuj. Niektórzy nadal będą działać w staromodny sposób i przeszkadzać

    zespół do wykonania powierzonego zadania. Staje się to oczywiste

    brak szybkiej regulacji może wywołać napięcie. Ponieważ

    nowy szef nie znał pracowników wystarczająco dobrze i nie ufał im, tak zdecydował

    wymagana jest ścisła dyscyplina. Robotnicy oburzyli się taką postawą i zaczęli

    pracować gorzej, nie na pełnych obrotach. Ale ścisły nadzór nie pomógł rozwiązać problemu. I

    W rezultacie powstało błędne koło, gdy pracownicy zobojętnieli na swoje

    obowiązki stały się powodem zaostrzenia dyscypliny, wywołały jeszcze większą

    obojętność i opór. Robotnicy byli wrogo nastawieni, ponieważ

    uważało, że menedżer zachowywał się tak, jakby był „lepszy” od swoich rówieśników

    podwładni. Kontrolę przejmie kompetentny i doświadczony lider

    sytuacji, ustanowi normalne stosunki międzyludzkie i nie pozwoli

    eskalacja sprzeczności w konflikt.

    Styl lidera musi odpowiadać poziomowi rozwoju zespołu. Dla

    normalna sytuacja w zespole, konieczne jest oficjalne stanowisko

    przywódca nie był w konflikcie ze swoim nieoficjalnym stanowiskiem

    struktura grupy. Jej działalność musi spełniać wymagania, które

    obecni mu członkowie zespołu. Kompetentna wiedza ma tutaj ogromne znaczenie

    ustawienie kontroli wykonania. Zatem każdy powinien znać wymagania tego

    wymagania dotyczące ilości i jakości jej pracy, czasu i rodzajów kontroli. I najlepsze

    kontrola - systematyczne zwracanie uwagi na pracę podwładnego. Świadomy i

    Jakość wykonanej pracy powinna zostać odnotowana przez przełożonego. Ważny

    pamiętajcie – nic nie kosztuje tak mało i nie jest tak cenione jak miłe słowo.

    Należy wziąć pod uwagę uwagi krytyczne i formę ich wyrażania

    cechy osobowe podległego pracownika. Lider musi

    wziąć pod uwagę następujące kwestie Główne zasady:

    Pierwsza uwaga jest poczyniona na osobności, co pozwala poznać przyczyny

    które można wyeliminować bez udziału innych pracowników, aby nie wpływać

    poczucie własnej wartości;

    Należy dążyć do zrozumienia punktu widzenia przeciwnika, nie odrzucając go

    natychmiast i ostro;

    Należy szybko rozpoznać błąd lub niewłaściwe działanie podwładnego

    zdecydowanie.

    Konflikty w organizacji mogą powstać, jeśli kierownik i podwładni

    w różny sposób, z różnych stanowisk, rozumieją stojące przed nimi zadania.

    Czyli istota konfliktu pomiędzy menadżerem a pracownikami

    biuro projektowe przedstawiało się następująco: przed wdrożeniem do produkcji

    ważne jest, aby przeprowadzić testy laboratoryjne wszystkich jednostek, ale terminy są bardzo specyficzne

    sprężony. Menedżer postanowił przetestować tylko najważniejsze

    węzłów, a pracownicy biura projektowego wyrazili niezadowolenie. Jeśli

    pracownicy biura projektowego zapoznali się ze wszystkimi warunkami, wymaganiami,

    nie było sytuacji konfliktowej.

    Lider ma za zadanie regulować relacje w zespole. W warunkach

    przejścia do gospodarki rynkowej, o sukcesie menedżera będzie decydował stopień

    rozwój swojej firmy i cechy osobiste, umiejętność dochodzenia do kompromisów,

    unikać konfliktów międzyludzkich. Od standardów etycznych lidera, jego umiejętności

    komunikować się z podwładnymi, sukces zależy od siły jego wpływu na ludzi

    zespołu i jego osobiste sukcesy. Lider musi je posiadać i rozwijać

    takie cechy jak dyplomacja, elastyczność metod zarządzania, umiejętność bycia

    kierują się zasadami i mają sztukę osiągania kompromisu.

    Wśród najczęstszych czynników powodujących zaostrzenie między

    kierownika i podwładnego można wyróżnić:

    Wzajemna wrogość stron;

    Naruszenie jedności interesów publicznych i osobistych;

    Ignorowanie norm prawnych;

    Nieprzestrzeganie zasad moralnych;

    Ignorowanie wymagań dyscypliny pracy i produkcji.

    Może powstać wzajemna wrogość pomiędzy menedżerem a podwładnymi

    różne okoliczności: niedotrzymanie obietnic przez menedżera,

    jego nieuwaga wobec żądań i interesów pracowników itp. I jaka jest reakcja

    Wrogość podwładnych wobec niego. Na przykład w celu realizacji zamówienia

    pracownicy brygady będą mieli opóźnione urlopy, ale pozytywne wyniki osiągnęli

    brygadę i przedsiębiorstwo, zostaną uzyskane kosztem zaniedbania interesów

    pracownicy.

    Należy zauważyć, że można zainicjować taką cechę jak wrogość

    i przez samych podwładnych. Może to wynikać z braku dyscypliny,

    upór, przeciwstawienie interesów osobistych interesom publicznym. Gdy już powstał,

    wrogość może skomplikować różnice i prowadzić do nowych konfliktów.

    Lider jest najbardziej wpływową i autorytatywną osobą w stworzeniu

    normalne relacje międzyludzkie. Jeśli lider nie zauważy swojego

    podwładni, nie bierze pod uwagę ich opinii – może dojść do konfliktu.

    Czelabińsk, 2010
    Treść

    Wstęp

    Rozdział I. Teoretyczne podstawy zapobiegania konfliktom w systemie zarządzania personelem

    1.1 Wyzwania zarządzania nowoczesną organizacją biznesową
    1.2 Konflikt: natura, rodzaje, klasyfikacja
    1.3 Podstawowe style zachowań lidera w sytuacjach konfliktowych
    Wnioski dotyczące rozdziału I
    Rozdział II. Praktyczne prace nad kształtowaniem modelu zapobiegania konfliktom w MDOU d/s nr 17
    2.1 Charakterystyka działań MDOU d/s nr 17 w zakresie zapobiegania konfliktom w systemie zarządzania personelem
    2.2 Wdrożenie zaleceń dotyczących kształtowania modelu zapobiegania konfliktom w przedszkolnej placówce wychowawczej d/s nr 17
    2.3 Wyniki praktycznych prac nad wdrożeniem zaleceń
    Wnioski dotyczące rozdziału II
    Wniosek
    Słowniczek
    Bibliografia
    Aplikacje
    Wstęp

    Istotność problemu badawczego. We współczesnych warunkach w społeczeństwie rosyjskim pojawiła się wyraźnie wyrażona potrzeba zarówno podstawowej, jak i stosowanej wiedzy o istocie, wzorcach rozwoju i sposobach zapobiegania konfliktom międzyludzkim. Rozwiązanie rozważanego problemu może pomóc w przezwyciężeniu trudności, które pojawiły się w związku z koniecznością zarządzania konfliktami w środowisku organizacyjnym.
    Konflikty w organizacjach często mają decydujący wpływ na jakość ich działania. W realizacji postawionych zadań i osiąganiu celów strategicznych organizacji pojawiają się istotne trudności. Brak równowagi w relacjach działań grupowych z powodu destrukcyjnego konfliktu interpersonalnego w zespole nieuchronnie prowadzi do utraty efektywności w jakości działań, wzrostu osobistego niezadowolenia każdego członka zespołu, rotacji personelu i innych negatywnych konsekwencji.
    Jak pokazuje praktyka, konflikty interpersonalne w organizacjach nie należą do zjawisk i procesów, którymi można skutecznie zarządzać w oparciu wyłącznie o doświadczenie życiowe. Wymaga to systemu wiedzy teoretycznej i metodologicznej w zakresie zapobiegania takim konfliktom.
    O wadze problemu badawczego decyduje fakt, że w ostatnim czasie często spotykamy się z uproszczonymi, a przez to nieudanymi podejściami do oceny, zapobiegania i rozwiązywania konfliktów interpersonalnych w zespołach. Aby tego uniknąć, każdy człowiek, a zwłaszcza lider, musi to mieć niezbędną wiedzę o konflikcie jako zjawisku, które stale towarzyszy życiu człowieka i ma negatywny wpływ na jego rozwój działalność zawodowa, stan zdrowia psychicznego i życia w ogóle.
    Trafność badania potwierdza także fakt, że niestety w naszym kraju stopień zrozumienia konfliktów interpersonalnych w środowisku organizacyjnym przez naukowców zaangażowanych w swoje badania nie pozwolił jeszcze w wystarczającym stopniu na uzyskanie wiedzy, która mogłaby być skutecznie wykorzystywana służy do wyjaśniania i regulowania konfliktów organizacyjnych z uwzględnieniem ich współczesnej specyfiki.
    Stan rozwoju naukowego problemu
    Pierwszeństwo w rozwoju fenomenologicznych aspektów konfliktu mają zagraniczni naukowcy różnych kierunków metodologicznych (A. Adler, K. Bowling, R. Dahrendorf, M. Deutsch, K. Levin, R. Lang, N. Miller, J. Moreno , K. Thomas, V. Frankl, Z. Freud, K. Horney i in.). W obszarze zarządzania społecznego konflikt jest badany jako czynnik utrudniający rozwój organizacyjny i zawodowy, w tym warunki służba cywilna(G. Derlien, A. Lawton, E. Rose i inni).
    Problematyka konfliktu jest od dawna rozwijana w rosyjskiej psychologii. W pracach psychologicznych poświęconych konfliktom dominują prace dotyczące ogólnej teorii konfliktów (A.Ya. Antsupov, V.V. Druzhinin, V.N. Kudryavtsev itp.), Studia nad strukturą, charakterystyką i dynamiką konfliktów (N.V. Grishina, A.A. Ershov, A.N. Sukhov), przyczyny psychologiczne (A.Ya. Antsupov, V.G. Zazykin, N.S. Nechaeva, T.S. Sulimova itp.), cechy psychologiczne osobowości konfliktowe (V.G. Zazykin, E.V. Zaitseva., N.V. Krogius), zachowanie roli w konflikcie (E.G. Baranov).
    Konflikty w systemy zarządzania szczegółowo omówione w pracach A.Y. Antsupova, V.G. Zazykina, A.L. Zhuravleva, D.L. Moiseeva, A.V. Filippova, A.I. Shipilova i in.Jednocześnie ich badanie przeprowadzono zgodnie z logiką ogólnych studiów nad konfliktem.
    Problem zapobiegania konfliktom międzyludzkim jest w istocie głęboko akmeologiczny, ponieważ opiera się na podstawowych zasadach akmeologii: przedmiocie działania (B.G. Ananyev, K.A. Abulkhanova-Slavskaya, A.V. Brushlinsky, A.A. Derkach, E. A. Klimov itp.) ; potencjalny i aktualny (S.L. Rubinshtein i in.); optymalność (V.G. Aseev, V.A. Bokarev itp.)
    Podstawą skutecznego zapobiegania konfliktom interpersonalnym w organizacjach jest pierwotna diagnostyka psychologiczna, która pozwala uzyskać informacje o stanie i charakterystyce relacji interpersonalnych w organizacjach. struktura organizacyjna. W tym celu krajowa praktyka psychologiczna wykorzystuje zarówno dostosowane wersje zagranicznych metod diagnostycznych (V.B. Olshansky, V.A. Yadov, L.I. Umansky, Yu. Khanin, A.E. Vidrenko), jak i oryginalne metody diagnostyczne (A. Y. Antsupov, V.V. Stolin, A.I. Shipilov itp. .).
    Jednocześnie zwraca się uwagę na niedostateczny rozwój podstaw psychologicznych i metod zapobiegania konfliktom w środowisku organizacyjnym. W ramach zapobiegania konfliktom i zmniejszania poziomu konfliktów w zespołach produkcyjnych dokonano przeglądu metod zapobiegania konfliktom przez V.N. Pietrowski, N.V. Grishina, A.N. Aleksiejew, M.P. Krapivin, AI Shipilov. Dane empiryczne dotyczące problemu są jednak niewystarczające i fragmentaryczne, co wpływa na niektóre obszary jego badań.
    Celem pracy jest opracowanie, w oparciu o analizę teoretyczną, zaleceń dotyczących kształtowania modelu zapobiegania konfliktom w placówce wychowania przedszkolnego nr 17.
    Przedmiotem badań jest system zarządzania personelem.
    Temat - model zapobiegania konfliktom.
    Jako hipotezę roboczą sugeruje się, że zapobieganie destrukcyjnym konfliktom interpersonalnym w organizacjach wiąże się z tworzeniem warunków minimalizujących prawdopodobieństwo powstania sprzeczności. Warunki takie realizowane są poprzez zintegrowane wykorzystanie efektywne metody psychologiczne profilaktyki, które polegają na uwzględnieniu czynników wpływających na poziom konfliktu w zespołach. Głównymi czynnikami zapewniającymi sukces w zapobieganiu konfliktom interpersonalnym są: poziom kompetencji komunikacyjnych i zarządzania konfliktem uczestników interakcji, indywidualne cechy psychologiczne jednostki, status i pozycja ról pracowników w zespole.
    Cele pracy kwalifikacyjnej:
    1 identyfikować zadania zarządzania nowoczesną organizacją biznesową;
    2 określić charakter konfliktu, jego rodzaje i klasyfikację;
    3 określić główne style zachowania lidera w sytuacji konfliktowej;
    4 scharakteryzować działalność MDOU d/s nr 17 w celu zapobiegania konfliktom w systemie zarządzania personelem;
    5 wprowadzić rekomendacje dotyczące kształtowania modelu zapobiegania konfliktom w MDOU d/s nr 17;
    6 określić oczekiwane rezultaty wdrożenia zaleceń.
    Podstawą teoretyczną i metodologiczną badań były następujące zasady: jedność świadomości i działania, rozwój osobowości w działaniu (A.N. Leontyev, S.L. Rubinshtein, A.V. Brushlinsky); społeczne określanie zjawisk psychicznych (S.L. Rubinshtein, L.S. Wygotski, B.F. Łomow); mediacja relacji międzyludzkich oparta na działaniu (A.V. Petrovsky, V.N. Myasishchev); systematyczne podejście do badania zjawisk psychologicznych (V.M. Bekhterev, B.G. Ananyev, B.F. Lomov); jedność teorii, eksperymentu i praktyki (B.M. Kedrov, K.K. Platonov, G.P. Shchedrovitsky); przepisy akmeologiczne dotyczące osiągania punktów szczytowych w rozwoju zawodowym i osobistym (B.G. Ananyev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, A.A. Bodalev, K.A. Abulkhanova-Slavskaya, E.A. Klimov, E.I. Markova, I.N. Semenov itp.); koncepcja interdyscyplinarnego podejścia do analizy konfliktu (A.L. Antsupov); zasada jedności otwartych i ukrytych poziomów konfliktu (A.Ya. Antsupov); wyniki badań aktywnych metod psychoprofilaktyki, koncepcyjnych zapisów akmeologicznego podejścia do rozwoju osobistego i zawodowego oraz kształtowania profesjonalizmu osobowości i działania (A.A. Derkach, A.S. Guseva, V.G. Zazykin, N.V. Kuzmina, A.K. Markova, Yu.V. Sinyagin itp.).
    Badania opierają się na teoretycznych zasadach psychologii konfliktu (A.Ya. Antsupov, N.V. Grishina, V.G. Zazykin, A.S. Guseva, V.V. Kozlov, A.A. Ershov, A.I. Shipilov itp.) i psychologii zarządzania (V.N. Knyazev, V.F. Rubakhin, A.V. Filippov, V.M. Shepel itp.).
    Praktyczne znaczenie badania jest następujące:
    1. Opracowano główne założenia systemu zapobiegania konfliktom interpersonalnym w organizacjach.
    2. Zidentyfikowano czynniki wpływające na poziom konfliktu w zespołach organizacyjnych.
    3. Opracowano i przetestowano metody podnoszenia kompetencji zarządzania konfliktami jako formy zapobiegania konfliktom w ramach szkolenia akmeologicznego.
    Podstawowe zapisy i metody systemu zapobiegania konfliktom interpersonalnym można zastosować w pracy usługi personalne oraz usługi wsparcia psychologicznego w instytucjach rządowych i pozarządowych w celu zwiększenia efektywności jednostek strukturalnych i optymalizacji funkcjonowania struktur organizacyjnych i zarządczych w ogóle. Rozwój metodologiczny może być również stosowany w proces edukacyjny dla wzrostu szkolenie zawodowe, przekwalifikowanie i doskonalenie kadr instytucji państwowych i niepaństwowych.
    Struktura pracy: Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, wniosków rozdział po rozdziale, zakończenia, spisu literatury, słowniczka i załączników. Tekst zamieszczono na 58 stronach. Bibliografia obejmuje 58 tytułów.
    RozdziałI. Podstawy teoretyczne zapobieganie konfliktomw systemie zarządzania personelem

    1.1 Wyzwania zarządzania nowoczesną organizacją biznesową

    Cechą dzisiejszej działalności organizacji biznesowej jest praca w warunkach intensywnej konkurencji nie tylko w kraju, ale także na poziomie międzypaństwowym. Przyspieszony rozwój środków komunikacji, środków elektronicznych zapewniających przechowywanie i przetwarzanie informacji, doprowadził do pojawienia się nowych środowisko informacyjne w których działają organizacje. To z kolei spowodowało zmianę wymagań stawianych układom sterowania.
    Nowoczesny system funkcji zarządzania można przedstawić za pomocą następującej listy głównych zadań:
    koordynacja i integracja wysiłków członków organizacji na rzecz osiągnięcia wspólny cel;
    organizowanie interakcji i utrzymywanie kontaktów pomiędzy grupami roboczymi a indywidualnymi członkami organizacji;
    gromadzenie, ocena, przetwarzanie i przechowywanie informacji;
    dystrybucja zasobów materialnych i ludzkich;
    zarządzanie personelem (rozwój systemu motywacyjnego, zwalczanie sytuacji konfliktowych, monitorowanie działań członków i grup organizacji);
    kontakty z organizacje zewnętrzne, negocjacje, działania marketingowe i reklamowe;
    działalność innowacyjna;
    planowanie, monitorowanie realizacji decyzji, dostosowywanie działań w zależności od zmian warunków pracy.
    Oczywiście jest to dalekie od tego pełna lista zadania, które często muszą rozwiązać szef organizacji, menadżer i piony strukturalne szczebla zarządczego. W związku z tym w nowoczesna nauka Zwyczajowo mówi się o sztuce zarządzania i porównuje ją ze złożoną grą w dopasowywanie. Rozwiązanie wielu z tych problemów jest możliwe tylko wtedy, gdy w procesach zarządzania zastosowane zostaną najnowocześniejsze narzędzia przetwarzania informacji i komunikacji.
    Analizując powyższą listę problemów zarządzania, staje się oczywiste, że problemy zarządzania nowoczesna organizacja Głównie powiązane:
    z komplikacją struktury organizacji;
    wraz z rozwojem środków komunikacji zarówno wewnątrz organizacji, jak i w komunikacji ze światem zewnętrznym;
    ze względu na obecność dużej liczby konkurentów, ze względu na znaczny rozwój produkcji na całym świecie;
    z koniecznością stworzenia elastycznego systemu motywacji ekonomicznej i psychologicznej, który pomoże zwiększyć zainteresowanie pracowników osiągnięciem celu stojącego przed organizacją.
    Wiadomo, że sukcesy i porażki organizacji w dużej mierze zależą od personel oraz na zachowaniu członków zespołu. Spójność lub konflikt zespołu, jego stabilność, poziom kwalifikacji, świadomość pracowników, ich aktywność biznesowa i wiele innych czynniki ludzkie określić skuteczność zarządzania organizacją. W tym względzie w procesach zarządzania organizacją, obok takich obszarów jak zarządzanie usługami finansowymi, informacyjnymi czy administracyjnymi organizacji, szczególnie podkreśla się kierunek zarządzania społeczno-psychologicznego.
    Przy rozwiązywaniu problemu stymulowania wzrostu produktywności wykorzystuje się zasady sformułowane w ramach teorii wyboru menedżerów, którzy opanowali społeczno-psychologiczne metody zarządzania, teorii realizacji celów, teorii zaspokojenia potrzeb i teorii sprawiedliwości.
    Teoria selekcji menedżerów, którzy opanowali społeczno-psychologiczne metody zarządzania, opiera się na dwóch zasadach.
    Pierwszy bierze pod uwagę fakt, że pewna część personelu nie lubi organizować swojej pracy. To ludzie pozbawieni jakichkolwiek ambicji i inicjatywy. Wolą być prowadzeni, otrzymywać bardzo konkretne informacje i specyficzne zadania o które trzeba dbać i chronić. Tacy ludzie potrzebują wymagających, autorytatywnych, twardych i zdecydowanych liderów, którzy potrafią organizować pracę podwładnych i przekonywać ich o konieczności pracy „niestrudzenie”.
    Druga zasada dotyczy osób wykazujących się inicjatywą i dużą kreatywnością, z silnym poczuciem własnej wartości. Przy odpowiedniej zachęcie moralnej i materialnej mogą przynieść ogromne korzyści zarówno organizacji, jak i sobie samym. Tacy pracownicy potrzebują demokratycznych liderów charakteryzujących się elastycznością, wrażliwością i taktem.
    W każdym zespole są z reguły obie osoby, dlatego liderem musi być wysoko wykwalifikowany i kompetentny specjalista, znający metody zarządzania społeczno-psychologicznego i umiejący zastosować te metody w praktyce.
    Teoria realizacji celów opiera się na fakcie, że w zespole znajdują się osoby, które mogą dobrze pracować tylko wtedy, gdy zostaną osiągnięte cele wyznaczone przez menedżera, tj. jeśli ich oczekiwania zostaną zrealizowane. Osoby te muszą stale widzieć rezultaty swojej pracy, w przeciwnym razie ich działania zostaną sparaliżowane. Teoria realizacji celów sugeruje, że menedżerowie wybierają dla takich osób szybko wykonalne zadania i stale informują ich o korzyściach płynących z wykonywanej przez nich pracy.
    Teoria potrzeb opiera się na pobudzaniu działalności człowieka poprzez zaspokajanie jego potrzeb i zainteresowań. Należy pamiętać, że pieniądze nie są potrzebą człowieka, są jedynie środkiem do realizacji tych potrzeb.
    Teoria równości opiera się na subiektywnych oczekiwaniach każdej osoby dotyczących nagrody za swoją pracę. Jeśli pracownik uważa, że ​​jego kolega za tę samą pracę otrzymał więcej wynagrodzenia niż on, to z pewnością będzie to miało negatywny wpływ na jego produktywność. Teoria równości wymaga, aby przywódca brał pod uwagę szczególną uwagę podwładnych na jego działania w stosunku do innych.
    Lider podejmując decyzję i ją wdrażając, musi umieć eliminować sprzeczności i zarządzać pojawiającymi się nieporozumieniami, wyrażającymi się w postaci nieczułości, polaryzacji, starć i antagonizmów. Jednocześnie musi zajmować bardzo określone i logicznie znaczące miejsce w schemacie podstawowych relacji pomiędzy członkami zespołu. Przejście od pełnego poparcia do szczytu niezgody - antagonizm zwykle odbywa się stopniowo w następującej kolejności (ryc. 1)
    Ryż. 1. Etapy rozwoju nieporozumień
    Pokażmy, stosując interpretację graficzną, reakcję podwładnych na działanie kontrolne w przypadku braku porozumienia (ryc. 3.3).
    Ryż. 2. Etapy rozwoju sytuacji konfliktowej
    Scharakteryzujmy pokrótce każdy z etapów niezgody, zaczynając od sytuacji pełnego poparcia (niższy etap na ryc. 2), kiedy pomiędzy wykonawcą a liderem nie powstają żadne sprzeczności. Przy pełnym wsparciu wykonawca po otrzymaniu zadania (zlecenia - P) natychmiast, począwszy od chwili T = 0, bez żadnych opóźnień czasowych, rozpoczyna pracę i kończy ją w terminie określonym przez normę (N) lub nawet wcześniej harmonogramu. Pełne poparcie dla decyzji menedżera (tj. brak sprzeczności) ze strony podwładnych może wskazywać albo na bierność podwładnych, albo na duży autorytet menedżera, albo na niekompetencję podwładnych. Wiadomo, że prawda rodzi się w sporach. W niektórych przypadkach pełne wsparcie decyzji menedżera jest oznaką kłopotów w organizacji.
    Na poziomie braku reakcji (drugi stopień od dołu na ryc. 2) wykonawca z powodu niezrozumienia zadania lub braku porozumienia z kierownikiem nie przystępuje od razu do pracy. Występuje pewne opóźnienie czasowe, co wyraźnie widać na rysunku. Do wykonania zadania wykonawca potrzebuje dodatkowych informacji lub wyjaśnień. Na tym etapie sporu doświadczonemu menedżerowi łatwo jest osiągnąć porozumienie z podwładnym, jeśli jest on w stanie wykonać swoje zadanie. Początkowe różnice zdań pomiędzy przełożonym a podwładnym, które powstają na etapie immunitetu, mają z reguły charakter krótkotrwały i nie kumulują się. Kompetentny menedżer może dość łatwo pokonać ten spór i zapewnić terminową realizację zadania.
    Polaryzacja (trzeci krok od dołu na ryc. 2) charakteryzuje się sprzecznym podejściem lidera i wykonawcy do środków i metod rozwiązania problemu, co jednak nie przeszkadza w osiągnięciu ostatecznego celu, jeśli istnieje między nimi wzajemne zrozumienie. Często pomaga w odnalezieniu odmiennego podejścia do poszczególnych aspektów realizacji danego zadania (odmienna polaryzacja wstępnych opinii). Właściwa droga i przyczynia się do bardziej owocnego i kreatywna praca. Rozsądny i uzasadniony punkt widzenia podwładnego może nawet „przeważyć” nad opinią menedżera w procesie wspólnej dyskusji nad zadaniem. W ten sposób zostaje znalezione optymalne rozwiązanie i jak widać na rysunku, na tym etapie zadanie zostało zrealizowane pomyślnie i terminowo.
    Początkowa niewrażliwość (brak zrozumienia celu i sposobu jego osiągnięcia) i polaryzacja (różnica zdań) to naturalne procesy w stosunkach branżowych, gdy przedsiębiorczy i wykwalifikowany wykonawca stara się jak najlepiej zrozumieć, ocenić i wykonać powierzoną mu pracę.
    Konflikt (drugi od najwyższego etapu na ryc. 2) charakteryzuje się zrozumieniem i wsparciem tylko części otrzymanego zadania. Menedżer i wykonawca odmiennie postrzegają ostateczny cel i proponują różne drogi jego wdrożenie. W tym przypadku wykonawca pod wieloma względami nie zgadza się z menadżerem i kategorycznie obstaje przy jego opinii. Menedżer się z nim nie zgadza. Istnieją trzy główne przyczyny występowania kolizji:
    przejście do wytwarzania nowego produktu lub do świadczenia nowego rodzaju usługi;
    niewystarczające kwalifikacje edukacyjne podwładnego;
    niski poziom kompetencji menedżerskich.
    Jeśli menadżerowi i podwładnemu uda się wypracować wspólny punkt widzenia, wówczas kolizja może stać się impulsem do znalezienia nowego rozwiązania problemu. W takim przypadku spór przesunie się na niższy poziom, a cel wyznaczony przez lidera zostanie osiągnięty. W przeciwnym razie zadanie zostanie przerwane, jak pokazano na rysunku linią przerywaną.
    Antagonizm (najwyższy poziom na ryc. 2) charakteryzuje się nieadekwatnym podejściem menedżera do podwładnego do wspólnego celu i konkretnych zadań, a także do środków i metod ich realizacji. Graficznie jest to przedstawione jako nietłumione oscylacje. Dzięki umiejętnemu i doświadczonemu przywódcy antagonizmy można przezwyciężyć. W niektórych przypadkach, gdy udaje się osiągnąć konsensus, udaje się znaleźć konstruktywne rozwiązania. Częściej jednak antagonizm powoduje zjawiska destrukcyjne, destrukcyjne (linia przerywana na rysunku), w których nie można mówić o wykonaniu zadania. Praca w tym trybie, jeśli do tego dojdzie, jest możliwa tylko przez krótki czas.
    Dla dobrego lidera etapy sporu są kategoriami, którymi można zarządzać. Prawidłowe ukształtowanie odpowiedniego poziomu sprzeczności może zwiększyć efektywność organizacji. Doświadczony menedżer prawie zawsze ma możliwość wyeliminowania nieporozumień, które powstają między nim a wykonawcą na każdym etapie ich rozwoju.
    Przejście z jednego etapu niezgody do drugiego odbywa się poprzez tworzenie lub zapobieganie konfliktom, które są tymczasową emocjonalną zmianą nastroju osoby lub grupy osób w wyniku pewnych zakłócających wpływów. Konflikty mogą być naturalne lub sztuczne. Lider musi umieć zarządzać konfliktami, przestrzegając określonych zasad (rys. 3.).
    Na ryc. 3. Formułowane są wzajemnie wykluczające się zasady postępowania lidera lub menedżera, które mają zapewnić zapobieganie (górna część rysunku) lub powstawanie (dolna część rysunku) konfliktów w zespole.
    Należy zaznaczyć, że „wskaźnik ilościowy”, który odzwierciedla liczbę wykonawców bezpośrednio podporządkowanych menedżerowi, ma niemałe znaczenie dla właściwej organizacji pracy menedżera, a co za tym idzie, dla zapobiegania sytuacjom konfliktowym w zespole.
    Ryż. 3. Przyczyny powstawania konfliktów i zasady zapobiegania im
    W teorii i praktyce stosowana jest zasada, że ​​wszelkiego rodzaju prace należy grupować i układać w taki sposób, aby każdy pracownik podlegał tylko jednemu kierownikowi i tylko jemu podlegał. Przypomnijmy dobrze znaną z historii zasadę: „Wasal mojego wasala nie jest moim wasalem”. Ponadto zaleca się, aby liczba pracowników podlegających jednemu menadżerowi nie była nadmierna, gdyż każdy menadżer ma ograniczoną energię, wiedzę i kwalifikacje. Fizycznie niemożliwy do prowadzenia duża ilość ludzi. Co więcej, im wyższe kwalifikacje wykonawców, tym mniej ich powinien posiadać menadżer.
    Arytmetyczny wzrost liczby podwładnych prowadzi do geometrycznego wzrostu liczby relacji pod kontrolą menedżera (z uwzględnieniem powiązań krzyżowych pomiędzy podwładnymi). Aby obliczyć liczbę potencjalnych relacji pomiędzy menedżerem a podwładnymi, można skorzystać z następującej zależności:
    gdzie C jest liczbą potencjalnych relacji;
    n - liczba podwładnych.
    Korzystając z tego wzoru obliczamy liczbę potencjalnych relacji dla różnej liczby podwładnych (od jednego do 6):

    N
    		1
    		2
    		3
    		4
    		5
    		6
    Z
    		2
    		8
    		18
    		40
    		90
    		204
    Pokażemy to na ilustracji w przypadku jednego, dwóch lub trzech podwładnych (ryc. 4).
    Z rysunku 4 wynika, że ​​jeśli menedżer ma jednego podwładnego, to mamy tylko 2 linie relacji: gdy menedżer zwraca się do podwładnego lub odwrotnie, gdy podwładny zwraca się do menedżera.
    Jeśli jest dwóch podwładnych (ryc. 3.5, b), liczba potencjalnych relacji staje się równa 8 (biorąc pod uwagę fakt, że menedżer może przekazać coś drugiemu podwładnemu za pośrednictwem pierwszego i odwrotnie), a w przypadku z trzech podwładnych liczba ta wzrasta do 18 itd. d.
    Oczywiście im wyższe kwalifikacje personelu, tym mniejsza liczba niezbędnych kontaktów produkcyjnych pomiędzy pracownikami i tym więcej bezpośrednich podwładnych ma kierownik. Co więcej, menedżer niższego szczebla może mieć więcej podwładnych niż menedżer wyższego szczebla.
    Ryż. 4. Relacja pomiędzy kierownikiem (R) a podwładnymi (S):
    a - jeden podwładny; b - dwóch podwładnych; c - trzech podwładnych.
    Każda organizacja posiada podstawowe dokumenty regulujące zwykły proces zarządzania: statuty, przepisy i przepisy prawne, umowy o pracę, opisy stanowisk pracy itp. Za pomocą tych dokumentów ustala się pewien porządek i utrzymuje się dyscyplinę pracy i wydajności. Jednak wraz z tym w organizacji stale zachodzą procesy związane z nieuprawnionym zarządzaniem czy samorządnością.
    Samorząd to prawo do wewnętrznego zarządzania własnymi, lokalnymi siłami, zapewniające autonomiczne funkcjonowanie dowolnego systemu. W przypadku samorządu czynniki kontrolne nie wpływają na zarządzany system z zewnątrz, ale powstają w nim samym. W inżynierii systemy samokontrolujące nazywane są czasami adaptacyjnymi, a w technologii wojskowej - naprowadzającymi, na przykład rakietami naprowadzającymi. W układach biologicznych właściwość ta nazywana jest samoregulacją. Wyraża się ona w zdolności systemów do ustalania i utrzymywania określonych wskaźników fizjologicznych lub biologicznych na pewnym i względnie stałym poziomie.
    Samorząd jest nieodłącznym elementem każdego System społeczny, gdyż zaspokaja ludzką potrzebę swobodnego myślenia, wyrażania siebie i samoafirmacji. W przeciwieństwie do zarządzania regulacyjnego, hierarchia podporządkowania w samorządzie albo w ogóle nie istnieje, albo jest bardzo słabo wyrażona. Proces samorządności stanowi element demokratyzacji ogólnego zarządzania poprzez bezpośredni udział wykonawców w opracowywaniu strategii rozwoju organizacji, a co za tym idzie w znalezieniu optymalnych rozwiązań dla osiągnięcia celu.
    Znane są trzy zasady samorządności.
    Zasada łączenia zarządzania i samorządu opiera się na obowiązkowym zaspokajaniu potrzeb i interesów personelu w zakresie zapewnienia życia, bezpieczeństwa i dobrobytu organizacji. Zgodnie z tą zasadą w każdej organizacji zarządzanie i samorząd muszą być łączone na każdym szczeblu zarządzania: od najwyższego menedżera do dyrektora najniższego szczebla.
    Zasada wtórności polega na tym, że samorządność w organizacji nie może być pierwotna. Całkowicie i całkowicie samorządna organizacja jest praktycznie niemożliwa, ponieważ każda organizacja musi przestrzegać aktów prawnych i przyjętych w społeczeństwie norm, w przeciwnym razie zostanie zlikwidowana. Nawet przedsiębiorca bez wykształcenia osoba prawna ma prawo do pełnej samorządności jedynie w dozwolonych obszarach działalności i przepisach podatkowych.
    Zasada miękkiej regulacji. Proces samorządności nie może być ściśle regulowany przez akty prawne i regulacje wewnętrzne organizacji. Samorządność opiera się na obiektywizmie czynnej kadry. W przypadku rygorystycznych regulacji ze strony personelu administracyjnego i kierowniczego samorząd przeradza się w zwykłe zarządzanie przy ścisłym przestrzeganiu podporządkowania i nieuchronnej utracie szeregu aktywizujących potrzeb i zainteresowań członków zespołu.
    1. 2 Konflikt: natura,typy, klasyfikacja

    Najbardziej ogólna definicja konfliktu (z łac. konfliktus – zderzenie) to zderzenie sprzecznych lub niekompatybilnych sił. Pełniejsza definicja to sprzeczność powstająca między ludźmi lub grupami w procesie ich łączenia aktywność zawodowa z powodu nieporozumień lub przeciwstawnych interesów, braku porozumienia pomiędzy dwiema lub więcej stronami.
    Konflikt jest faktem ludzkiej egzystencji. Wiele osób postrzega historię ludzkości jako niekończącą się opowieść o konfliktach i zmaganiach. Nigdzie konflikty nie są tak widoczne jak w świecie biznesu. Występują konflikty pomiędzy firmami, spółkami, stowarzyszeniami, w ramach tej samej organizacji itp. Konflikt powstający w organizacji nazywa się organizacyjnym. Są to w szczególności konfrontacje, sprzeczności itp.
    Konflikt organizacyjny może przybierać różne formy. Niezależnie od charakteru konfliktu organizacyjnego menedżerowie muszą umieć go analizować, rozumieć i zarządzać nim. Niektóre firmy wprowadzają tabela personelu stanowisko menadżera ds. relacji pracowniczych (specjalista ds. konfliktów).
    Kiedy konflikt w organizacji nie jest zarządzany, może prowadzić do konfrontacji ( jednostki strukturalne organizacje lub członkowie mikro- lub makrokolektywu przestają współpracować i komunikować się ze sobą). Ostatecznie taka sytuacja braku jedności doprowadzi do degradacji zespołu i organizacji jako całości.
    Większość ludzi kojarzy konflikt z agresją, sporami, wrogością, wojną itp. Panuje przekonanie, że konfliktów należy unikać, jeśli to możliwe, lub rozwiązywać je natychmiast, gdy tylko się pojawią. Należy jednak pamiętać, że konflikt wraz z problemami może przynieść także korzyści organizacji. W związku z tym menedżerowie często celowo stymulują konflikt, aby ożywić „gnijącą” organizację. Uważa się, że jeśli w organizacji lub kolektywie pracy nie ma konfliktów, to coś jest z nimi nie tak. W życiu nie ma organizacji wolnych od konfliktów: ważne jest, aby konflikt nie był destrukcyjny. Zadaniem menedżera jest zaprojektowanie konstruktywnego, dającego się rozwiązać konfliktu. Aby z tego skorzystać, potrzebujesz otwartej, niewrogiej i wspierającej osoby środowisko. Jeśli takie środowisko istnieje, organizacja staje się lepsza dzięki obecności konfliktów, ponieważ różnorodność punktów widzenia dostarcza dodatkowych informacji i pomaga zidentyfikować więcej alternatyw lub problemy.
    Nie należy jednak lekceważyć faktu, że konflikty indywidualne, najczęściej interpersonalne, mają charakter destrukcyjny. Menedżer również powinien być tego świadomy, ponieważ wspólne działania uczestniczą osoby o różnym doświadczeniu zawodowym, doświadczenie życiowe indywidualne cechy charakteru i temperament itp. Różnice te nieuchronnie odbijają się na ocenach i opiniach w kwestiach istotnych dla jednostki i organizacji, a czasem prowadzą do konfrontacji, której z reguły towarzyszy emocje i często przeradza się w konflikt. W niektórych przypadkach zderzenie ocen i opinii idzie tak daleko, że interesy sprawy schodzą na dalszy plan: wszystkie myśli stron konfliktu nakierowane są na walkę, która staje się celem samym w sobie, co negatywnie wpływa na rozwój organizacji . Model konfliktu pokazano na ryc. 1.
    Jaka jest natura konfliktu? Podstawą każdego konfliktu jest sytuacja, która obejmuje albo przeciwstawne stanowiska stron w jakiejś sprawie, albo przeciwstawne cele lub sposoby ich osiągnięcia w danych okolicznościach, albo rozbieżność interesów, pragnień, skłonności przeciwników itp. Sytuacja konfliktowa zatem z konieczności obejmuje przedmioty i podmioty konfliktu. To jest podstawa konfliktu.
    Aby konflikt zaczął się rozwijać, niezbędny jest incydent, gdy jedna ze stron zacznie działać w sposób naruszający interesy drugiej. Do zdarzenia może dojść albo z inicjatywy podmiotów konfliktu (przeciwników), albo niezależnie od ich woli i pragnień – na skutek obiektywnych okoliczności lub wypadku.
    Sytuacje konfliktowe mogą również powstać z inicjatywy przeciwników lub obiektywnie. Ponadto sytuację konfliktową można odziedziczyć i przekazać nowym przeciwnikom. Może być tworzony przez przeciwników celowo – w celu osiągnięcia określonych celów w przyszłości, ale może być generowany, aczkolwiek celowo, ale bez określonego celu, a czasami na ich szkodę. To samo dotyczy zdarzenia.
    W trakcie rozwoju każdego konfliktu możliwe jest odnotowanie pojawienia się nowej sytuacji konfliktowej, jej zaniku i ustania incydentu. Każda zmiana sytuacji konfliktowej prowadzi do ustania tego konfliktu i ewentualnie rozpoczęcia nowego.
    Konflikt może zatem mieć charakter funkcjonalny, użyteczny dla członków zespołu roboczego i organizacji jako całości, oraz dysfunkcyjny, zmniejszający produktywność, satysfakcję osobistą i eliminujący współpracę pomiędzy członkami zespołu. Konsekwencje konfliktu zależą głównie od tego, jak skutecznie menadżer nim zarządza. W związku z tym trzeba znać nie tylko naturę, ale rodzaje konfliktów.
    Ryż. 5. Model konfliktu
    Istnieją cztery główne typy konfliktów: konflikt intrapersonalny, interpersonalny, konflikt indywidualno-grupowy i konflikt międzygrupowy.
    Konflikt intrapersonalny ma miejsce, gdy wobec jednej osoby stawiane są sprzeczne wymagania. Na przykład menedżer może wymagać, aby wykonawca stale przebywał w biurze biura podróży i „pracował” z klientami na miejscu. Innym razem już wyraża niezadowolenie z tego, że jego pracownik spędza zbyt dużo czasu na klientach i nie angażuje się w działania marketingowe.
    Konflikt intrapersonalny może również powstać na skutek niezgodności wymagań produkcyjnych z osobistymi potrzebami lub wartościami. Na przykład podwładny zaplanował na sobotę jakieś imprezy rodzinne – swój dzień wolny – a w piątek wieczorem szef oznajmił mu, że ze względu na potrzeby produkcyjne musi pracować w sobotę. Konflikt intrapersonalny powstaje jako reakcja na przeciążenie lub niedociążenie pracą.
    Konflikt interpersonalny. Ten typ konfliktu jest prawdopodobnie najczęstszy. Najczęściej jest to walka menedżera o ograniczone zasoby, pracę, finanse itp. Każdy wierzy, że jeśli zasoby są ograniczone, to musi przekonać swoich przełożonych, aby przydzielili je jemu, a nie innemu przywódcy.
    Konflikt interpersonalny może objawiać się także zderzeniem osobowości, tj. ludzie o różnych charakterach i niezgodnych temperamentach po prostu nie potrafią się ze sobą dogadać.
    Konflikt pomiędzy jednostką a grupą. W grupach produkcyjnych ustalane są pewne normy zachowania i zdarza się, że oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami jednostki. W takim przypadku powstaje konflikt. Innymi słowy, konflikt powstaje pomiędzy jednostką a grupą, gdy jednostka ta zajmuje stanowisko odmienne od stanowiska grupy.
    Konflikt międzygrupowy. Jak wiadomo, organizacje składają się z wielu grup zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Nawet w najlepszych organizacjach mogą pojawić się między nimi konflikty.
    Ponadto konflikty dzieli się także ze względu na stopień ich manifestacji: ukryte i jawne.
    Ukryte konflikty dotykają zwykle dwie osoby, które na razie starają się nie pokazywać, że są w konflikcie. Gdy jednak któryś z nich straci nerwy, ukryty konflikt zamienia się w otwarty. Istnieją także konflikty losowe, spontanicznie powstające, chroniczne i celowo prowokowane. Intrygi wyróżnia się jako rodzaj konfliktu. Intrygę rozumie się jako celowe, nieuczciwe działanie, korzystne dla jej inicjatora, które zmusza zespół lub osobę do podjęcia określonych działań szkodliwych dla niej samej. Intrygi z reguły są starannie przemyślane, zaplanowane i mają własną fabułę.
    W literaturze naukowej spotyka się różne klasyfikacje konfliktów, naszym zdaniem najbardziej optymalny jest podział ze względu na objętość, czas trwania i źródło wystąpienia.
    Według objętości konflikty dzielą się na: intrapersonalne; interpersonalne; pomiędzy jednostką a grupą; międzygrupowa.
    Konflikty intrapersonalne powstają na skutek niezgodności wymagań produkcyjnych z osobistymi potrzebami lub wartościami pracownika, a także w odpowiedzi na niedociążenie lub przeciążenie pracą, sprzeczne wymagania.
    Należy pamiętać, że ten rodzaj konfliktu nie w pełni odpowiada tę definicję. Tutaj uczestnikami konfliktu nie są ludzie, ale różne czynniki psychologiczne wewnętrznego świata jednostki (potrzeby, motywy, wartości, uczucia itp.).
    Konflikt intrapersonalny może przybierać różne formy. Jednym z najczęstszych jest konflikt ról, gdy jednej osobie stawia się sprzeczne wymagania co do tego, jaki powinien być wynik jej pracy.
    Konflikt intrapersonalny może również pojawić się, gdy wymagania zawodowe są niezgodne z osobistymi potrzebami lub wartościami.
    Konflikt interpersonalny obejmuje dwie lub więcej osób, które postrzegają siebie jako będące w opozycji do siebie pod względem celów, dyspozycji, wartości lub zachowania. Jest to prawdopodobnie najczęstszy rodzaj konfliktu.
    W organizacjach objawia się to na różne sposoby. Wielu menedżerów uważa, że ​​jedyną przyczyną jest odmienność charakterów. Jednak głębsza analiza pokazuje, że takie konflikty z reguły mają podłoże obiektywne. Najczęściej jest to walka o ograniczone zasoby, środki materialne itp. Konflikty między menedżerem a podwładnym powstają na przykład wtedy, gdy podwładny jest przekonany, że kierownik stawia mu wygórowane wymagania, a kierownik uważa, że ​​podwładny nie chce wykorzystywać swojego pełnego potencjału.
    Konflikt pomiędzy jednostką a grupą objawia się jako sprzeczność pomiędzy oczekiwaniami czy wymaganiami jednostki a ustalonymi w grupie normami zachowania i pracy. Konflikt ten powstaje na skutek niedopasowania stylu przywództwa do poziomu dojrzałości zespołu, na skutek rozbieżności pomiędzy kompetencjami lidera a kompetencjami specjalistów zespołu, a także na skutek odrzucenia przez grupę charakteru moralnego i charakteru lidera.
    Konflikt może powstać pomiędzy jednostką a grupą, jeżeli jednostka ta zajmie stanowisko odmienne od stanowiska grupy.
    Konflikty międzygrupowe to konflikty wewnątrz formalnych grup zespołu (administracja i związek zawodowy), w obrębie grup nieformalnych, a także pomiędzy grupami formalnymi i nieformalnymi.
    Zazwyczaj takie konflikty są intensywne i jeśli nie są odpowiednio zarządzane, nie przynoszą korzyści żadnej z grup.
    Ze względu na czas trwania konflikty można podzielić na krótkotrwałe i długotrwałe. Te pierwsze wynikają najczęściej z nieporozumień lub błędów, które szybko dają się zrozumieć. Te ostatnie wiążą się z głęboką traumą moralną i psychiczną lub obiektywnymi trudnościami.
    Ze względu na źródło ich występowania konflikty można podzielić na spowodowane obiektywnie i subiektywnie. Za obiektywne uważa się pojawienie się konfliktu w złożonej, sprzecznej sytuacji, w której znajdują się ludzie (złe warunki pracy, niejasny podział funkcji i odpowiedzialności).
    Pojawienie się konfliktu w związku z cechami osobowymi osób będących w konflikcie, z sytuacjami stwarzającymi przeszkody w zaspokojeniu naszych aspiracji i interesów, będzie subiektywne. Podjęta decyzja wydaje się błędna, ocena pracy jest błędna, zachowanie współpracowników jest nie do przyjęcia.
    1.3 Podstawowe style zachowania rąkkierowca w sytuacji konfliktowej

    Eksperci opracowali wiele rekomendacji dotyczących różnych aspektów zachowań ludzi w sytuacjach konfliktowych, doboru odpowiednich strategii behawioralnych i sposobów rozwiązywania konfliktów, a także zarządzania nimi.
    Rozważmy przede wszystkim zachowanie człowieka w sytuacji konfliktowej z punktu widzenia jego zgodności ze standardami psychologicznymi. Ten model postępowania opiera się na ideach E. Melibrudy, Siegerta i Laite’a. Jego istota jest następująca. Uważa się, że konstruktywne rozwiązywanie konfliktów zależy od następujących czynników:
    - adekwatność postrzegania konfliktu, czyli w miarę trafna ocena działań i zamiarów zarówno wroga, jak i własnych, niezniekształcona osobistymi uprzedzeniami;
    - otwartość i skuteczność komunikacji, gotowość do wszechstronnego omówienia problemów, gdy uczestnicy uczciwie wyrażają swoje zrozumienie tego, co się dzieje i sposobów wyjścia z sytuacji konfliktowej,
    - tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy.
    Dla menedżera przydatna jest także wiedza, jakie cechy charakteru i zachowania są charakterystyczne dla osobowości konfliktowej. Podsumowując badania psychologów, możemy powiedzieć, że takie cechy mogą obejmować:
    - nieadekwatna samoocena własnych możliwości i zdolności, która może być zarówno przeceniana, jak i niedoceniana. W obu przypadkach może to stać w sprzeczności z odpowiednią oceną innych – i grunt jest gotowy do powstania konfliktu;
    - chęć dominacji za wszelką cenę tam, gdzie jest to możliwe i niemożliwe;
    - konserwatyzm myślenia, poglądów, przekonań, niechęć do przezwyciężania przestarzałych tradycji;
    - nadmierne trzymanie się zasad i prostolinijność w wypowiedziach i sądach, chęć mówienia prawdy twarzą w twarz za wszelką cenę;
    - pewien zespół cech osobowości emocjonalnej: lęk, agresywność, upór, drażliwość.
    KU Thomas i R.H. Kilman opracował najbardziej odpowiednie podstawowe strategie zachowania w sytuacji konfliktowej. Wskazują, że istnieje pięć podstawowych stylów zachowań konfliktowych: akomodacja, kompromis, współpraca, ignorowanie, rywalizacja lub rywalizacja. Jak zauważają, o stylu postępowania w konkretnym konflikcie decyduje stopień, w jakim chcemy zaspokoić swoje własne interesy, działając biernie lub aktywnie, oraz interesy drugiej strony, działając wspólnie lub indywidualnie.
    Podamy zalecenia dotyczące najwłaściwszego użycia danego stylu, w zależności od konkretnej sytuacji i charakteru osobowości danej osoby.
    Styl rywalizacji i rywalizacji może stosować osoba, która ma silną wolę, wystarczający autorytet, władzę, która nie jest zbytnio zainteresowana współpracą z drugą stroną, a stara się przede wszystkim zaspokoić własne interesy. Można go zastosować, jeśli:
    - wynik konfliktu jest dla Ciebie bardzo ważny i kładziesz duży nacisk na rozwiązanie powstałego problemu;
    - masz wystarczającą władzę i władzę i wydaje Ci się oczywiste, że rozwiązanie, które proponujesz, jest najlepsze;
    - poczuj, że nie masz innego wyjścia i nie masz nic do stracenia;
    - musisz podjąć niepopularną decyzję i masz wystarczające uprawnienia, aby wybrać ten krok;
    - współdziałać z podwładnymi, którzy preferują styl autorytarny.
    Należy jednak mieć na uwadze, że nie jest to styl, który można stosować w bliskich relacjach osobistych, gdyż nie może on powodować niczego poza poczuciem wyobcowania. Niewłaściwe jest także używanie go w sytuacji, gdy nie masz wystarczającej władzy, a Twój punkt widzenia na jakąś kwestię różni się od punktu widzenia Twojego szefa.
    Styl kooperacyjny można zastosować, jeśli broniąc własnych interesów zmuszony jesteś uwzględnić potrzeby i pragnienia drugiej strony. Ten styl jest najtrudniejszy, gdyż wymaga dłuższej pracy. Celem jego zastosowania jest opracowanie długoterminowego, wzajemnie korzystnego rozwiązania. Ten styl wymaga umiejętności wyjaśniania swoich pragnień, słuchania siebie nawzajem i powstrzymywania emocji. Brak jednego z tych czynników sprawia, że ​​ten styl jest nieskuteczny. Aby rozwiązać konflikt, tego stylu można użyć w następujących sytuacjach:
    - konieczne jest znalezienie wspólnego rozwiązania, jeżeli każde z podejść do problemu jest istotne i nie pozwala na rozwiązania kompromisowe;
    - łączy Cię długoterminowa, silna i współzależna relacja z drugą stroną;
    - głównym celem jest zdobycie wspólnego doświadczenia zawodowego;
    - strony potrafią się wzajemnie wysłuchać i zarysować istotę swoich interesów; konieczne jest zintegrowanie punktów widzenia i wzmocnienie osobistego zaangażowania pracowników w działania.
    Styl kompromisowy. Jej istota polega na tym, że strony dążą do rozwiązania sporów w drodze wzajemnych ustępstw. Pod tym względem przypomina nieco styl współpracy, ale odbywa się na bardziej powierzchownym poziomie, ponieważ strony są w jakiś sposób gorsze od siebie. Ten styl jest najskuteczniejszy, obie strony chcą tego samego, ale wiedzą, że nie da się tego osiągnąć w tym samym czasie. Na przykład chęć zajmowania tego samego stanowiska lub tego samego lokalu pracy. Używając tego stylu, nacisk nie jest kładziony na rozwiązanie satysfakcjonujące interesy obu stron, ale na opcję, którą można wyrazić słowami: „Nie możemy w pełni spełnić naszych pragnień, dlatego konieczne jest podjęcie decyzji z czym każdy z nas mógłby się zgodzić.” .
    To podejście do rozwiązywania konfliktów można zastosować w następujących sytuacjach:
    - obie strony mają równie przekonujące argumenty i mają równą władzę;
    - zaspokojenie pragnień nie ma dla Ciebie większego znaczenia;
    - możesz zadowolić się tymczasowym rozwiązaniem, ponieważ nie ma czasu na opracowanie innego lub inne podejścia do rozwiązania problemu okazały się nieskuteczne;
    - kompromis pozwoli przynajmniej coś zyskać, zamiast wszystko stracić.
    Styl unikania pojawia się zazwyczaj wtedy, gdy omawiana sprawa nie jest dla Ciebie aż tak istotna, nie bronisz swoich praw, nie współpracujesz z nikim w celu znalezienia rozwiązania, nie chcesz poświęcać czasu i wysiłku na jego rozwiązanie. Styl ten zalecany jest także w przypadku, gdy jedna ze stron ma większą władzę lub czuje, że nie ma racji lub uważa, że ​​nie ma poważnych powodów do kontynuowania kontaktu.
    Styl uniku można zalecić w następujących sytuacjach:
    - źródło nieporozumienia jest dla Ciebie błahe i nieistotne w porównaniu z innymi ważniejszymi zadaniami, dlatego uważasz, że nie warto tracić na to energii;
    - wiesz, że nie możesz lub nawet nie chcesz rozwiązać sprawy na swoją korzyść;
    - masz niewielką moc, aby rozwiązać problem tak, jak chcesz;
    - chcą zyskać czas na przestudiowanie sytuacji i uzyskanie dodatkowych informacji;
    - informacje przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji;
    - próba natychmiastowego rozwiązania problemu jest niebezpieczna, ponieważ otwarcie i otwarta dyskusja na temat konfliktu może tylko pogorszyć sytuację;
    - podwładni sami potrafią skutecznie rozwiązać konflikt;
    - miałeś trudny dzień, a rozwiązanie tego problemu może wiązać się z dodatkowymi problemami.
    Nie powinieneś myśleć, że ten styl jest ucieczką od problemu lub uchylaniem się od odpowiedzialności. W rzeczywistości opuszczenie lub opóźnienie może być odpowiednią reakcją na sytuację konfliktową, ponieważ w międzyczasie może ona rozwiązać się sama lub możesz zająć się nią później, gdy będziesz mieć wystarczające informacje i chęć jej rozwiązania.
    Styl gościnny oznacza, że ​​współpracujesz z drugą stroną, ale nie starasz się realizować własnych interesów, aby wygładzić atmosferę i przywrócić normalną atmosferę w pracy. Thomas i Kilmann uważają, że ten styl jest najskuteczniejszy, gdy wynik sprawy jest niezwykle ważny dla drugiej strony, a dla ciebie mało istotny, lub gdy poświęcasz własne interesy na rzecz drugiej strony.
    Styl zakwaterowania można zastosować w następujących najbardziej typowych sytuacjach:
    - najważniejszym zadaniem jest przywrócenie spokoju i stabilności, a nie rozwiązanie konfliktu;
    - przedmiot sporu nie jest dla Ciebie ważny lub nie przejmujesz się szczególnie tym, co się stało;
    - uważasz, że lepiej jest utrzymywać dobre relacje z innymi ludźmi, niż bronić własnego punktu widzenia;
    - zdajesz sobie sprawę, że prawda nie jest po Twojej stronie;
    - czujesz, że nie masz wystarczającej mocy i szans na wygraną.
    Tak jak żaden styl przywództwa nie może być skuteczny we wszystkich sytuacjach bez wyjątku, tak żadnego z omawianych stylów rozwiązywania konfliktów nie można wyróżnić jako najlepszego. Musimy nauczyć się efektywnie korzystać z każdego z nich i świadomie dokonywać takiego lub innego wyboru, biorąc pod uwagę specyficzne okoliczności.
    wnioskiPrzezIrozdział

    Wyciągając główny wniosek z rozdziału, nie sposób nie zauważyć, że w zasadzie całą różnorodność poglądów na konflikt można sprowadzić do dwóch opcji: konflikt jest zjawiskiem negatywnym lub jest zasobem do rozwoju.
    Najbardziej powszechnym podejściem naukowym jest rozumienie konfliktu jako „starcia”, „sprzeczności”, „walki”, „reakcji” osobowości, sił, interesów, stanowisk ze względu na ich sprzeciw, niezgodność i sprzeciw. Przy takim podejściu konflikt jest zjawiskiem raczej negatywnym. W ramach tego poglądu pojęcia „zarządzania konfliktem” i „zarządzania sytuacją konfliktową” interpretowane są raczej jako manipulacja w celu uzyskania dla siebie maksymalnych korzyści.
    Ostatnio większość psychologów społecznych i konsultantów ds. organizacji skłania się ku odmiennemu poglądowi: konflikt to „system relacji”, „proces rozwoju interakcji”. Co więcej, rozwój interakcji następuje właśnie z powodu różnic w zainteresowaniach, wartościach lub rodzajach działań. Innymi słowy, konflikt to proces rozwoju interakcji między podmiotami w związku z różnicami. W ramach tego podejścia zapobieganie konfliktom polega na stworzeniu warunków do bezkryzysowego i szybkiego przejścia z jednej fazy do drugiej dla wszystkich potencjalnych konfliktów. A zarządzanie konfliktem staje się osobna działalność aby zapewnić rozwój interakcji konfliktowych. Co więcej, taki rozwój umożliwiłby przejście z jednej fazy konfliktu do drugiej: od fazy konfrontacyjnej, poprzez kompromis, do fazy komunikacyjnej. W tym rozumieniu konflikt ma charakter obozowy itd............

    Wykład 15 Style przywództwa. Konflikty. Sposoby ich rozwiązania

    Style przywództwa

    Grupa robocza jest organizacją. Jak każda organizacja ma następujące cechy:

    • podział obowiązków pomiędzy pracownikami, zapisany w regulaminach i instrukcjach;
    • hierarchia stanowisk, struktura dowodzenia;
    • lojalność każdego pracownika wobec organizacji itp.

    Piramidalna struktura każdego zespołu na pierwszy plan wysuwa problem przywództwa.

    Przywództwo to szczególny przypadek zarządzania, zespół procesów interakcji między liderem a podwładnym, działanie mające na celu zachęcenie pracowników do osiągnięcia celu poprzez oddziaływanie na świadomość indywidualną i zbiorową.

    Sposób realizacji postawionych zadań można scharakteryzować jako styl przywództwa. Istnieją trzy klasyczne style przywództwa, które w latach 30. XX wiek Kurt Lewin zasugerował:

    • autorytarny lub dyrektywny;
    • demokratyczny lub kolegialny;
    • liberalny lub permisywny.

    Autorytatywny styl opiera się na założeniu, że wszyscy ludzie są z natury leniwi, nie lubią brać odpowiedzialności i można ich kontrolować jedynie za pomocą pieniędzy, gróźb i kar. Charakteryzuje się wysoce scentralizowanym przywództwem; jedność dowodzenia w podejmowaniu decyzji; ścisła kontrola działań podwładnych. Pracownicy są wykonawcami poleceń i otrzymują minimum informacji. Autorytarny przywódca odmawia usług ekspertów i opinii podwładnych, nie omawia swoich decyzji i stara się unikać sytuacji, w których nie jest kompetentny.

    Metody zarządzania: rozkazy, instrukcje, uwagi, nagany, groźby, pozbawienie korzyści. W komunikacji z pracownikami używa się jasnego języka, nieprzyjaznego tonu, szorstkości i nietaktu; Możliwa niegrzeczność. Interesy biznesu są ważniejsze niż interesy obywateli.

    Demokratyczny Styl charakteryzuje się chęcią menedżera do podejmowania decyzji, podziału uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy menedżera i podwładnego. Menedżer omawia najważniejsze problemy produkcyjne ze swoimi zastępcami i pracownikami, pobudza inicjatywę i informuje zespół. Komunikacja jest przyjazna i uprzejma. Tworzy się sprzyjający klimat psychologiczny.

    Liberał Styl charakteryzuje się minimalnym stopniem udziału lidera w zarządzaniu zespołem. Taki lider pozwala, aby sprawy toczyły się własnym torem, działa od przypadku do przypadku lub gdy wywierana jest presja „z góry” lub „z dołu”. Lider woli nie podejmować ryzyka, odstąpić od wykonania złożonego zadania i przenieść swoje funkcje i obowiązki na innych. Nigdy nie krytykuje przełożonych.

    Podwładni są pozostawieni samym sobie, ich praca rzadko jest monitorowana. Menedżer komunikuje się z podwładnymi w sposób poufny, stosuje perswazję i nawiązuje kontakty osobiste. Toleruje krytykę, zgadza się, ale nic nie robi. Ten styl przywództwa może być optymalny tylko w określonych okolicznościach: zespoły kreatywne lub gdy istnieje nieformalny lider, który faktycznie zarządza zespołem.

    Oczywiście w życiu codziennym każdy z nas ma do czynienia z przejawami wszystkich stylów przywództwa. Nie zawsze pojawiają się w czystej postaci i żaden z nich nie może rościć sobie prawa do uniwersalności.
    Pierwszy i drugi styl mają w przybliżeniu równe wskaźniki produktywności, ale satysfakcja z pracy i zainteresowania osobiste są oczywiście wyższe w przypadku stylu demokratycznego.

    Na wybór stylu przywództwa należy wziąć pod uwagę następujące kwestie czynniki :

    1. sytuacja (stresująca, spokojna, niepewna). Gdy brakuje czasu, w sytuacjach ekstremalnych, w warunkach rynkowych, styl autorytarny jest uzasadniony;

    2. zadanie (jak przejrzysta jest jego struktura). Przy rozwiązywaniu złożonych problemów, które wymagają wielu rozwiązań, analizy teoretycznej i wysokiego profesjonalizmu w wykonaniu, najbardziej odpowiedni jest styl demokratyczny (kolegialny);

    3. grupa (jej charakterystyka według płci, wieku, pochodzenia etnicznego, czasu istnienia, cech osobowych). Aby zjednoczyć grupę zainteresowaną sukcesem działania i rozwiązaniem problemu, odpowiedni będzie styl demokratyczny, a w zespołach kreatywnych możliwy jest nawet styl liberalny.

    Na styl przywództwa wpływają indywidualne cechy samego lidera: wiedza, zdolności, styl myślenia, inteligencja, sfera emocjonalno-wolicjonalna, cechy charakteru, ale są one znacznie trudniejsze do skorygowania niż np. techniki podejmowania decyzji.

    Wybierając styl przywództwa, należy wziąć pod uwagę czynniki ,definiowanie procesy relacji międzyludzkich :

    • zależność postrzegania wpływów zewnętrznych przez ludzi od różnic w ich strukturach psychologicznych. Różni ludzie mogą jakościowo inaczej reagować na te same bodźce;
    • nieadekwatność reprezentacji osoby jako osoby i nieadekwatność poczucia własnej wartości. Każdy człowiek coś o sobie ukrywa, coś sobie przypisuje, to znaczy ukazuje się tak, jak chciałby, żeby go inni postrzegali;
    • utrzymanie statusu osobistego i poczucia własnej wartości.

    Przyjrzeliśmy się podstawowym cechom idealnego lidera i najskuteczniejszym stylom przywództwa, ale sukces grupy zależy od czegoś więcej. Każdy musi stawić czoła sytuacjom konfliktowym.

    Konflikt

    W psychologii konflikt definiuje się jako zderzenie przeciwstawnie skierowanych, wzajemnie niezgodnych tendencji, pojedynczy epizod w świadomości, interakcje międzyludzkie lub relacje międzyludzkie jednostek lub grup ludzi, powiązane z negatywnymi doświadczeniami emocjonalnymi. Stąd podstawie sytuacji konfliktowych– zderzenie przeciwstawnych interesów, opinii, celów i różnych pomysłów na ich osiągnięcie.

    W psychologii społecznej istnieje wielowymiarowa typologia konfliktów w zależności od kryteriów, które stanowią podstawę.

    Konflikt może być:

    • intrapersonalny (między sympatiami rodzinnymi a poczuciem obowiązku lidera);
    • interpersonalne (pomiędzy przełożonym a zastępcą, dotyczące stanowiska, premii pomiędzy pracownikami);
    • pomiędzy jednostką a organizacją, do której ona należy;
    • pomiędzy organizacjami lub grupami o tym samym lub różnym statusie.

    Jest to również możliwe klasyfikacje konfliktów poziomo (między zwykłymi pracownikami, którzy nie są sobie podporządkowani); pionowo (między ludźmi sobie podporządkowanymi); mieszany. Najczęstsze konflikty mają charakter wertykalny i mieszany, stanowią 70–80% wszystkich konfliktów.

    Klasyfikacja jest również akceptowalna z natury powodów co spowodowało konflikt. Konflikt może wynikać z:

    • proces pracy;
    • psychologiczne cechy relacji międzyludzkich: upodobania i antypatie, różnice kulturowe, etniczne, działania lidera, słaba komunikacja psychologiczna itp.;
    • cechy osobiste członków grupy, na przykład niezdolność do kontrolowania swojego stanu emocjonalnego, agresywność, nietaktowność, brak komunikacji itp.

    Są konflikty i według ich znaczenia dla organizacji i sposobu rozstrzygania.

    Oznaki narastającej sytuacji konfliktowej:

    • powszechne rozpowszechnianie tzw. niepisanych praw, czyli norm zachowań mających wpływ na wszystkie aspekty życia zespołu, wprowadzanych do niego potajemnie, poprzez niewypowiedziany korporacjonizm lub fałszywą komunikację: „Tutaj… oni nie rozmawiają o tym!”, „Nie przerywaj mówcy!”, „My Nie chcemy, żeby ktokolwiek był tu krytykowany!”, „Nie wtykaj nosa w cudze sprawy!”, „Najważniejsza jest grzeczność zawsze i we wszystkim!”, „Wystarczy pomyśleć, czy ktoś się nie spóźni!”;
    • niektóre tradycje, rytuały w zespole;
    • pojawienie się „kozłów ofiarnych”.

    Etapy konfliktu:

    a) potencjalne powstawanie sprzecznych interesów, wartości i norm;

    b) przejście potencjalnego konfliktu w rzeczywisty lub etap uświadomienia sobie przez uczestników konfliktu swoich prawidłowo lub fałszywie rozumianych interesów;

    c) sprzeczne działania;

    d) usunięcie lub rozwiązanie konfliktu.

    Konflikt ma też pewne znaczenie Struktura :

    • przedmiot sytuacji konfliktowej;
    • cele, subiektywne motywy uczestników;
    • przeciwnicy, konkretne osoby będące uczestnikami konfliktu;
    • bezpośrednią przyczynę konfliktu, którą należy odróżnić od przyczyn rzeczywistych, często ukrytych lub nierozpoznanych.

    Dopóki istnieją wszystkie wymienione elementy konstrukcji, z wyjątkiem przyczyny, konfliktu nie da się wyeliminować. Dlatego konieczne jest wyeliminowanie przynajmniej jednego z elementów struktury konfliktu.

    Konstruktywne rozwiązywanie konfliktów od adekwatności postrzegania konfliktu, otwartości i skuteczności komunikacji, tworzenia atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy.

    Cechy charakteru osobowości konfliktowej:

    • nieodpowiednia ocena własnych możliwości i możliwości;
    • chęć dominacji za wszelką cenę;
    • myślenie konserwatywne;
    • nadmierne trzymanie się zasad i prostolinijność wypowiedzi i sądów;
    • pewien zestaw cech osobowości emocjonalnej (lęk, agresywność, upór, drażliwość).

    Strategie zachowań w sytuacjach konfliktowych

    KU Thomas i R.H. Kilman opracował najbardziej akceptowalny strategie radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych: adaptacja, kompromis, współpraca, ignorowanie, rywalizacja (konkurencja) (ryc. 5). O stylu postępowania w danej sytuacji konfliktowej decyduje stopień, w jakim człowiek, działając biernie lub aktywnie, chce zaspokoić swoje własne interesy oraz interesy drugiej strony, działając wspólnie lub indywidualnie.

    Ryż. 5. Siatka Thomasa–Kilmanna

    Styl rywalizacji może być wykorzystana przez osobę, która ma silną wolę, wystarczający autorytet, władzę, ale nie jest zbytnio zainteresowana współpracą z drugą stroną i dąży przede wszystkim do zaspokojenia własnych interesów.

    Sytuacje:

    • wynik konfliktu jest dla Ciebie bardzo ważny i kładziesz duży nacisk na rozwiązanie problemu;
    • masz wystarczającą władzę i autorytet i wierzysz, że Twoja decyzja jest najlepsza;
    • poczuj, że nie masz innego wyboru i nie masz nic do stracenia;
    • musisz podejmować niepopularne decyzje i masz wystarczającą władzę;
    • współpracujesz z podwładnymi, którzy preferują styl autorytarny.

    Styl współpracy można zastosować, jeśli broniąc własnych interesów zmuszony jesteś uwzględnić potrzeby i pragnienia drugiej strony. Ten styl jest najtrudniejszy, gdyż wymaga dłuższej pracy. Celem jego zastosowania jest opracowanie długoterminowego, wzajemnie korzystnego rozwiązania. Wymaga umiejętności wyjaśniania swoich działań, słuchania siebie nawzajem i powstrzymywania emocji.

    Sytuacje:

    • konieczne jest znalezienie wspólnego rozwiązania, jeśli każde z podejść do problemu jest ważne i nie pozwala na rozwiązania kompromisowe;
    • łączy Cię długoterminowa, silna i współzależna relacja z drugą stroną;
    • głównym celem jest zdobycie wspólnego doświadczenia zawodowego; strony potrafią się wzajemnie wysłuchać i zarysować istotę swoich interesów;
    • konieczne jest zintegrowanie punktów widzenia i wzmocnienie osobistego zaangażowania pracowników w działania.

    Styl kompromisowy. Jej istota polega na tym, że strony dążą do rozwiązania sporów w drodze wzajemnych ustępstw. Pod tym względem przypomina styl współpracy, jednak prowadzony jest na bardziej powierzchownym poziomie, gdyż strony są w jakiś sposób gorsze od siebie. Nacisk nie jest kładziony na rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony, ale na rozwiązanie, na które wszyscy mogą się zgodzić.

    Można go użyć w poniższym tekście sytuacje:

    • obie strony mają równie przekonujące argumenty i mają równą władzę;
    • zadowolenie własne pragnienie nie ma dla ciebie większego znaczenia;
    • możesz zadowolić się rozwiązaniem tymczasowym, bo nie ma czasu na opracowanie innego; lub inne podejścia do rozwiązania problemu okazały się nieskuteczne;
    • Lepiej coś zyskać, niż wszystko stracić.

    Styl uników zwykle ma miejsce wtedy, gdy dany problem nie jest dla Ciebie aż tak ważny, nie bronisz swoich praw, nie współpracujesz z nikim w celu znalezienia rozwiązania i nie chcesz tracić czasu i wysiłku na jego rozwiązanie. Styl ten zalecany jest także w przypadku, gdy jedna ze stron ma większą władzę lub czuje, że nie ma racji lub uważa, że ​​nie ma poważnych powodów do kontynuowania kontaktu.

    Sytuacje:

    • źródło nieporozumienia nie jest dla Ciebie istotne w porównaniu z innymi ważniejszymi zadaniami i dlatego uważasz, że nie warto marnować na to energii;
    • wiesz, że nie możesz lub nie chcesz rozwiązać problemu na swoją korzyść;
    • masz niewielką moc, aby rozwiązać problem w sposób, w jaki chcesz;
    • chcesz zyskać czas na przestudiowanie sytuacji i uzyskanie dodatkowych informacji przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji;
    • próba natychmiastowego rozwiązania problemu jest niebezpieczna, ponieważ otwarcie i otwarta dyskusja na temat konfliktu może tylko pogorszyć sytuację;
    • podwładni potrafią sami skutecznie rozwiązać konflikt;
    • miałeś trudny dzień, a uporanie się z tą sytuacją może przynieść dalsze kłopoty. Nie jest to ucieczka od problemów ani uchylanie się od odpowiedzialności: po pewnym czasie problem może rozwiązać się sam lub nadejdzie bardziej konstruktywne rozwiązanie.

    Styl oprawy oznacza, że ​​działasz wspólnie z drugą stroną, ale nie starasz się bronić własnych interesów w celu załagodzenia atmosfery i przywrócenia normalnego środowiska pracy.

    Sytuacje:

    • najważniejszym zadaniem jest przywrócenie spokoju i stabilności, a nie rozwiązanie konfliktu;
    • przedmiot sporu nie jest dla Ciebie ważny lub to, co się wydarzyło, nie dotyczy Cię szczególnie;
    • uważasz, że ważniejsze jest utrzymywanie dobrych relacji z ludźmi niż obrona własnego punktu widzenia;
    • zdajesz sobie sprawę, że prawda nie jest po twojej stronie;
    • czujesz, że nie masz wystarczającej mocy ani szans na wygraną.

    Należy zaznaczyć, że żadnego z omawianych stylów rozwiązywania konfliktów nie można wyróżnić jako najlepszego. Musimy nauczyć się efektywnie korzystać z każdego z nich i świadomie dokonywać takiego lub innego wyboru, biorąc pod uwagę specyficzne okoliczności.

    Aby skutecznie rozwiązać konflikt, zaleca się sporządzenie mapę konfliktu , opracowany przez H. Corneliusa i S. Faira.

    1. Zdefiniuj problem konfliktu w sposób ogólny.

    2. Zidentyfikuj, kto jest zaangażowany w konflikt: poszczególni pracownicy, grupy, działy lub organizacje.

    3. Zidentyfikuj prawdziwe potrzeby i obawy każdej z głównych stron konfliktu.

    Sporządzenie takiej mapy pozwoli Ci na:

    • ogranicz dyskusję do pewnych ram formalnych, co znacznie pomoże uniknąć nadmiernego wyrażania emocji, gdyż ludzie będą się powstrzymywać podczas rysowania mapy;
    • wspólnie omawiajcie problem, wyrażajcie żądania i pragnienia ludzi;
    • rozumieć zarówno swój własny punkt widzenia, jak i punkt widzenia innych;
    • stworzyć atmosferę empatii i uznania opinii osób, które wcześniej uważały, że nie zostały zrozumiane;
    • wybrać nowe sposoby rozwiązania konfliktu.

    Zanim jednak przejdziesz do rozwiązania konfliktu, spróbuj odpowiedzieć na następujące pytania:

    • chcesz pomyślnego wyniku?
    • Co musisz zrobić, aby lepiej kontrolować swoje emocje?
    • Jak byś się czuł, gdybyś był stroną konfliktu?
    • Czy do rozwiązania konfliktu potrzebny jest mediator?
    • W jakiej atmosferze (sytuacji) ludzie mogliby lepiej się otworzyć, znaleźć wspólny język i wypracować własne rozwiązanie?

    Konflikty zdarzają się nie tylko w relacje biznesowe, ale także w sferze osobistej i emocjonalnej. Tutaj stosuje się inne metody, ponieważ czasami trudno jest zidentyfikować przedmiot sporu, nie ma konfliktu interesów. Najlepiej wybrać „klucz” do sprzecznej osobowości. Aby to zrobić, musisz zauważyć jego pozytywne cechy i zobaczyć przyjaciela w swoim przeciwniku. Jeśli nie da się tego zrobić, jedyne, co pozostaje, to zaakceptować to jako „akt Boży” i zastosować podejście, które odpowiada konkretnej sytuacji i z którym czułbyś się najbardziej komfortowo.

    Przejrzyj pytania

    1. Czym jest styl przywództwa? Scharakteryzuj style przywództwa.

    2. Jakie czynniki należy wziąć pod uwagę przy wyborze stylu przywództwa?

    3. Wymień główne cechy idealnego lidera.

    4. Jakie są przyczyny konfliktów? Jaka jest ich typologia?

    5. Opowiedz nam o głównych etapach konfliktu.

    6. Opisać główne style zachowań lidera w sytuacji konfliktowej. Jaki styl jest dla Ciebie typowy?

    7. Czym jest mapa konfliktu?

    8. Opowiedz nam o głównych cechach psychologicznych osobowości konfliktowej i zachowaniu lidera w komunikacji z nią.

    1. Borodkin, F.M. Uwaga: konflikt! / FM Borodkin, N.M. Koryak.
    – Nowosybirsk: Nauka, 1989.

    2. Siegert, W. Prowadzić bez konfliktów / W. Siegert, L. Lang. – M.: Ekonomia, 1990.

    3. Peters, T. W poszukiwaniu Efektywne zarządzanie/ T. Peters, R. Waterman. – M., 1989.

    4. Cornelius, H. Każdy może wygrać / H. Cornelius, S. Fair. – M., 1992.

    5. Krichevsky, R.L. Jeśli jesteś liderem... / R.L. Kryczewski. – M.: Delo, 1993.

    6. Ksenchuk, M.K. Technologia sukcesu / M.K. Ksenczuk, M.K. Kiyanova. – M.: Delo, 1993.

    7. Scott, D.G. Konflikty, sposoby ich przezwyciężania / D.G. Scotta. – Kijów, 1988.

    8. Scott, D.G. Metody rozwiązywania konfliktów / D.G. Scotta. – Kijów, 1991.

    9. Psychologia społeczna i etyka komunikacja biznesowa: Podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów / V.Yu. Doroszenko, L.I. Zotova, N.A. Nartow i inni; Pod generałem wyd. prof. V.N. Ławrinienko. – M.: Kultura i Sport, JEDNOŚĆ, 1995.

    10. Fischer, R. Droga do porozumienia, czyli negocjacje bez porażki / R. Fischer, U. Yuri. – M., 1990.

    11. Sheinov, wiceprezes Zarządzanie konfliktem. Rekomendacje dla menedżerów / V.P. Szejnow. – Mińsk, 1990.


    Powiązana informacja.



    Zachowanie lidera w sytuacji konfliktowej opiera się na jego postawie wobec konfliktów, determinowanej przede wszystkim przez jego wyobrażenie o roli konfliktu. W oparciu o różne rozumienie roli konfliktu w życiu organizacji można wyróżnić następujące formy zachowań menedżerów.
    Tłumienie. Ta forma zachowania w konflikcie jest typowa dla autorytarnego przywódcy. Dla niego zwycięstwo nad przeciwną stroną jest warunkiem utrzymania i wzmocnienia swojej władzy. Nie odrzucając wagi konfliktu, uznaje za pożyteczne i konstruktywne tylko te konflikty, w których wygrywa. Jednakże ze względu na fatalność wyniku jakiegokolwiek konfliktu w jego podziale, konflikty z reguły nie powstają lub mają ukrytą, chroniczną formę, chyba że okoliczności nadzwyczajne przyczynią się do ich ujawnienia. To samo można powiedzieć
    o relacjach tego menedżera z pracownikami innych usług przedsiębiorstwa: gdy pojawiają się konflikty organiczne, starają się unikać ich zaostrzenia.
    Unikanie. Taka forma zachowania jest charakterystyczna dla lidera o liberalnym stylu przywództwa. Oprócz przekonania, że ​​wszelkie konflikty są niepotrzebne i szkodliwe, burząc i tak już niepewną równowagę w relacjach międzyludzkich, przywódca ten nie lubi wszelkiego rodzaju przejawów emocjonalnych towarzyszących konfliktowi. Jednocześnie w konsekwencji takiego przekonania i wrogości przywódcy temu brakuje cech bojowych niezbędnych do wzięcia udziału w konflikcie, co z góry skazuje go na porażkę. Wiedząc o tym, stara się unikać pogorszenia relacji, bez względu na to, jak poważny jest problem, który go powoduje.
    Współpraca. Ten standard zachowania jest typowy dla lidera styl demokratyczny. Ważna jest dla niego nie zwycięstwo w konflikcie, ale biznesowa strona sprawy: napotykając opór, sprzeciw wobec swojego stanowiska, stara się dowiedzieć, czy sprzeciw można wykorzystać do skorygowania swojej postawy lub rozwinięcia inne, bardziej skuteczne zrozumienie problemu lub jego rozwiązania. Nie zraża go krytyczna forma wypowiedzi przeciwnika. Wręcz przeciwnie, im silniejszy opór napotyka, tym większa jest chęć przeciągnięcia na swoją stronę silnego przeciwnika, znalezienia wspólnych interesów i połączenia sił.
    Zgodność. Ta forma zachowań przywódczych, podobnie jak w przypadku unikania, charakteryzuje się postawą wobec konfliktu jako zjawiska niepożądanego, bez względu na jego przyczyny. Głównym zadaniem lidera w tym przypadku jest utrzymanie korzystnych relacji. Lidera cechuje zwiększona dbałość o interesy i cele wroga, chęć poświęcenia własnych interesów na rzecz utrzymania spokojnego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Taka forma zachowań prowadzi do zapomnienia o interesach firmy, utraty przez lidera nie tylko nieformalnej, ale i formalnej władzy.
    Kompromis. Ta forma zachowania przypomina współpracę, gdyż dopuszcza także możliwość koordynacji interesów, oraz podporządkowanie się, gdyż zakłada możliwość poddania się, a jednocześnie różni się od obu form zachowań. Zasadnicza różnica polega na tym, że zarówno współpraca, jak i ustępstwo w kompromisie możliwe są jedynie w odpowiedzi na podobne działania drugiej strony. Inaczej mówiąc, jest to poświęcenie własnych interesów lub interesów sprawy bez chęci przekonania wroga o swojej racji lub bez próby zrozumienia słuszności wroga. Dlatego kompromis jest
    stanowi formalne rozwiązanie konfliktu kosztem wzajemnych ustępstw.
    Wymienione formy zachowań można uznać za wyraz cech osobowych lidera, jeśli są one konsekwentnie odtwarzane w różnych sytuacjach, dlatego możemy mówić o typach osobowości lidera, które przejawiają się w warunkach konfliktu. Zauważ też, że chociaż mówimy o o menedżerze, w rzeczywistości ta typologia ma zastosowanie do każdego pracownika, bez względu na zajmowane stanowisko.
    Znaczenie tej typologii dla pracy menedżera wydaje się niezaprzeczalne i nie wymaga specjalnego komentarza. Podobnie jak inne typologie osobowości podane w tym kursie, pozwala lepiej poruszać się po osobistych przejawach pracowników i bardziej kompetentnie zarządzać ludźmi.

    Więcej na temat 3. Formy zachowań lidera w sytuacjach konfliktowych:

    1. 4.3. Modele zachowań menedżera przedsiębiorstwa w procesie decyzyjnym
    2. 1.1. Decyzja naczelnika (zastępcy naczelnika) organu podatkowego o przeprowadzeniu kontroli podatkowej na miejscu
    3. 2 ROZWÓJ NAUK O ZACHOWANIACH KONSUMENTÓW. ZACHOWANIA KONSUMENTÓW JAKO INTERDYSCYPLINARNY OBSZAR BADAŃ