1

W artykule przedstawiono wyniki zastosowania nowoczesnych strategii rozwoju opieki szpitalnej w ramach modernizacji federalnej specjalistycznej kliniki wielodyscyplinarnej. Omawiane są problemy rozwoju służby zdrowia Federacja Rosyjska I możliwe sposoby rozwiązywanie ich na poziomie placówek medycznych w celu poprawy jakości i dostępności opieki medycznej. Aktualne obszary to rozwój zasobów ludzkich, wprowadzenie nowoczesnych technologii medycznych i technologie zarządzania. Zastosowanie technologii informacyjnych i organizacyjnych: zasada jednego lekarza, instytut niezależnych głównych specjalistów, rotacja specjalistów, system zarządzania jakością, marketing i inne – przyczyniły się do zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów kliniki. Zintegrowane podejście do reformy placówki medycznej w oparciu o nowe technologie medyczne, organizacyjne, strukturalne i informacyjne umożliwiło przedterminowe osiągnięcie docelowych wskaźników efektywności zakładów opieki zdrowotnej na rok 2018.

reforma wielodyscyplinarnej kliniki

Zarządzanie służbą zdrowia

organizacja opieki zdrowotnej

strategie rozwoju opieki zdrowotnej

1. Koncepcja długoterminowego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej. Zarządzenie Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 17 listopada 2008 r. nr 1662–r. [Zasoby elektroniczne]. – Tryb dostępu: http://goverment.consultant.ru/page.aspx?986081

2. Zarządzenie Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 28 grudnia 2012 r. nr 2599-r w sprawie planu działań („mapy drogowej”) „Zmiany w branżach sfera społeczna mających na celu zwiększenie efektywności opieki zdrowotnej” [Zasoby elektroniczne]. – Tryb dostępu: http://government.consultant.ru/page.aspx?1648191

3. Siburina T.A. Strategie rozwoju ochrony zdrowia realizowane na świecie / T.A. Siburina, OS Miszyna // Aspekty społeczne zdrowie publiczne. – 2011. – Nr 2 (18) [Zasoby elektroniczne]. – Tryb dostępu: http://vestnik.madnet.ru/content/view/278/30/lang,ru

4. prawo federalne„W sprawie podstaw ochrony zdrowia obywateli Federacji Rosyjskiej” z dnia 21 listopada 2011 r. Nr 323-FZ / „ Rosyjska gazeta” – Wydanie federalne nr 5639 (263) – 21 listopada 2011 r

5. Ustawa federalna „O obowiązkowym ubezpieczeniu zdrowotnym w Federacji Rosyjskiej” z dnia 29 listopada 2010 r. Nr 326-FZ. / „Rossijskaja Gazeta” – numer federalny nr 5353 – 3 grudnia 2010 r.

6. Khabriev R.U., Vorobyov P.A., Yuryev A.S., Nikonov E.L., Avksentieva M.V. Wskaźniki jakości opieki medycznej (poziom regionalny) // Problemy normalizacji w ochronie zdrowia. – 2005. – Wydanie. 10. – s. 54-63.

Rosyjska służba zdrowia przechodzi trudny okres. W warunkach chronicznego niedofinansowania, starzenia się personelu, braku profesjonalne standardy Praca lekarzy znajduje się pod szczególną uwagą społeczeństwa, a wymagania stawiane naszej branży wielokrotnie rosną. Warunkiem obowiązkowym jest jakość świadczonych usług medycznych i efektywne wykorzystanie zasobów.

W ostatnich latach nasz kraj unowocześnia system opieki zdrowotnej. Przyjęte ustawy i dokumenty federalne, takie jak: Koncepcja długoterminowego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej, Ustawa federalna z dnia 29 listopada 2010 r. Nr 326-FZ „O obowiązkowym ubezpieczeniu zdrowotnym w Federacji Rosyjskiej”, Ustawa federalna z listopada 21 grudnia 2011 r. Nr 323 - Ustawa federalna „O podstawach ochrony zdrowia obywateli Federacji Rosyjskiej” ma na celu prawne zapewnienie praw obywateli do otrzymania wysokiej jakości opieki medycznej.

Federalne Centrum Naukowo-Kliniczne Specjalistycznych Rodzajów Opieki Medycznej i Technologii Medycznych FMBA Rosji (FSC FMBA Rosji) obejmuje: instytuty badawcze, laboratoria eksperymentalne, szpital wielodyscyplinarny z 810 łóżkami oraz centrum konsultacyjno-diagnostyczne. Za globalną strategię rozwoju placówki medycznej przyjęto: utworzenie, w oparciu o przemiany systemowe, nowoczesnego, specjalistycznego kompleksu naukowo-praktycznego, łączącego szeroką gamę opieki szpitalnej, ambulatoryjnej i doraźnej z tworzeniem warunków za działalność naukową i pedagogiczną w zakresie opracowywania i wdrażania nowych technologii medycznych poprzez intensywny rozwój bazy diagnostycznej i leczniczej, wprowadzanie zmian organizacyjnych i zarządczych. Zatem głównymi celami planowanego rozwoju strategicznego Federalnego Centrum Badań Naukowych FMBA Rosji były:

1. Podniesienie konkurencyjności placówki poprzez zapewnienie wysokiego poziomu jakości i dostępności specjalistycznej opieki medycznej, stosowanie unikalnych technologii diagnostycznych i leczniczych.
2. Zapewnienie przydzielonemu kontyngentowi rodzajów i wielkości opieki medycznej, rozwój zaawansowanych technologicznie rodzajów opieki medycznej, poszerzenie możliwości obsługi pacjentów na podstawie kontraktów.
3. Zapewnienie pacjentom zintegrowanej opieki medycznej zgodnie z zasadą „zamkniętego obiegu” i pod jednym kierownictwem zawodowym.
4. Innowacyjny rozwój instytucji.
5. Podnoszenie poziomu kompetencji pracowników w obszarach zawodowych i aspekty prawne.
6. Zapewnienie efektywnego zarządzania działalnością medyczną i biznesową placówki w oparciu o optymalny rozwój i racjonalne wykorzystanie zasobów, wdrażanie nowoczesnych technologii zarządzania.

Aby rozwiązać wyznaczone cele, w badaniu sformułowano strategie rozwoju Federalnego Centrum Naukowo-Klinicznego Federalnej Agencji Medyczno-Biologicznej Rosji, przedstawione na Schemacie 1.

Schemat 1. Strategie modernizacji działalności Federalnego Centrum Naukowo-Klinicznego Federalnej Agencji Medyczno-Biologicznej Rosji na lata 2008-2011.

Realizację wybranych strategii przeprowadzono w oparciu o podejście systemowe, wykorzystując zasady zarządzania strategicznego, w tym priorytetowość wybranych obszarów, uzasadnienie mechanizmów rozwiązywania problemów, systematyczne dostarczanie zasobów, planową realizację zaplanowanych działań, zasadę zespołową zarządzania, pozyskiwanie i zwiększanie inicjatywy całego zespołu w celu racjonalizacji procesu własnej pracy, ciągłe informowanie zespołu o wynikach transformacji, a także zapewnienie warunki zewnętrzne przeprowadzić transformacje w oparciu o wzmocnienie interakcji z organami zarządzającymi (FMBA), przedsiębiorstwami departamentalnymi, pacjentami i organizacjami finansującymi.

W trakcie badania przeprowadzono reorganizację strukturalną Federalnego Centrum Naukowo-Klinicznego Federalnej Agencji Medyczno-Biologicznej Rosji, obejmującą następujące działania:

• Utrzymując ogólną liczbę łóżek w szpitalu (810), istotnie zmieniono strukturę funduszu łóżkowego (do 10% w skali roku), zgodnie z wynikami analizy oceny zapotrzebowania na różne dziedziny medycyny (analiza czasu oczekiwania na hospitalizację, struktura pacjentów hospitalizowanych według nozologii, badanie części medyczno-sanitarnej i zakładów ubezpieczeń), utworzono 19 nowych oddziałów, w tym: centrum konsultacyjno-diagnostyczne, oddział ratownictwa medycznego, obsługa marketingowa, dział prawny itp.
• Reorganizacja obsługi laboratorium, obejmująca centralizację działań, ponowne wyposażenie, optymalizację procesów pobierania materiału biologicznego, informatyzację procesu i dokumentacji, umożliwiła wprowadzenie w okresie reformy 72 nowych technik laboratoryjnych; ustanowić system kontroli jakości badań; zwiększyć efektywność wykorzystania sprzętu; zmniejszyć udział ręcznych metod badawczych z 90% do 30%; zwiększyć wolumen badań diagnostycznych o 1,52 razy w 2011 r. w porównaniu z 2007 r.
• Zwiększenie dostępności wysoko wykwalifikowanej pomocy wyspecjalizowanych specjalistów oraz specjalistycznej opieki ambulatoryjnej i diagnostycznej osiągnięto poprzez utworzenie ośrodka konsultacyjno-diagnostycznego (CDC), do którego zadań należy także selekcja pacjentów do hospitalizacji, badania przedszpitalne, badania przedszpitalne, przygotowanie operacyjne, leczenie kontrolne pacjentów po leczeniu szpitalnym, wykonywanie badań profilaktycznych i lekarskich personelu kliniki, wykonywanie pogłębionych badań badanie lekarskie sportowcy. W wyniku organizacji CDC roczny wolumen pomocy doradczej wzrósł w 2011 r. w porównaniu do 2007 r. o 5,9-krotnie, a wolumen pomocy diagnostycznej dla pacjentów ambulatoryjnych: badań laboratoryjnych – 1,9-krotny, badań radiologicznych – 1,9-krotny, m.in. . według CT - 1,7 razy, według MRI - 2,7 razy, USG - 1,6 razy, endoskopowo - 2,7 razy.

W ramach optymalizacji polityka personalna wybrano priorytetowe mechanizmy motywowania pracowników związane z optymalizacją wynagrodzeń (wprowadzenie nowego systemu wynagrodzeń), zapewnienie pakiet socjalny, tworząc warunki do ciągłego doskonalenia kadr, stymulując rozwój zawodowy. Opracowano i wdrożono wskaźniki i współczynniki kryteriów ilościowych i jakościowych dotyczących płatności motywacyjnych Federalnego Centrum Naukowo-Klinicznego Federalnej Agencji Medycznej i Biologicznej Rosji.

Jednym z głównych kierunków badań była realizacja strategii rozwoju potencjału innowacyjnego instytucji, która obejmowała:

• wprowadzanie własnych, autorskich opracowań, pozyskiwanie do placówki nowych specjalistów znających nowe metody lub będących ich twórcami, szkolenie naszych specjalistów, wymiana doświadczeń z wiodącymi światowymi klinikami, zakup i doskonalenie nowego sprzętu (w latach 2008-2011 wprowadzono 193 nowe technologie medyczne) ;
• świadczenie pomocy technologicznej w 13 profilach;
• udział w międzynarodowych badaniach klinicznych leków, testowaniu sprzętu medycznego oraz Zaopatrzenie, co pozwoliło zwiększyć liczbę nowych technologii wprowadzanych do praktyki klinicznej;
• prowadzenie konferencji naukowych, m.in. międzynarodowy;
• Od 2010 roku ukazuje się własne czasopismo „Praktyka kliniczna”, poświęcone opisowi i analizie przypadków złożonych i rzadkich chorób u pacjentów leczonych w klinikach Federalnej Agencji Medycznej i Biologicznej Rosji.

Zestaw działań mających na celu poprawę efektywności systemu zarządzania przy modernizacji kliniki obejmował zastosowanie nowoczesnych rozwiązań technologie organizacyjne i optymalizacja procesu adopcyjnego decyzje zarządcze.

Jako technologie organizacyjne i zarządcze wprowadzono do pracy instytucji elementy systemu zarządzania jakością i zorganizowano wydział działania marketingowe, system rotacji specjalistów, wprowadzono zmiany w organizacji pracy oddziału ratunkowego, godzinach pracy szpitala (przeniesienie do pracy całodobowej), organizacji opieki sanitarno-epidemiologicznej, leku systemu zaopatrzenia oraz stworzono system informacyjny KOTEM. Rotacja wykwalifikowanych specjalistów oraz ujednolicone zarządzanie na etapie ambulatoryjnym i stacjonarnym pozwoliły w latach 2007-2012 skrócić średnią długość hospitalizacji o 30,6% i zwiększyć 6,6-krotnie liczbę konsultacji ambulatoryjnych.

Zestaw działań związanych ze zwiększeniem efektywności systemu zarządzania obejmował stworzenie lokalnych ram regulacyjnych determinujących pracę instytucji i departamentów, zastosowanie nowoczesnych technologii organizacyjnych, optymalizację procesu podejmowania decyzji zarządczych, w tym wykorzystanie Technologie informacyjne. Wprowadzenie systemu informacji medycznej COTEM do praktyki Federalnego Centrum Naukowo-Klinicznego Federalnej Agencji Medycznej i Biologicznej Rosji umożliwiło zautomatyzowanie prowadzenia elektronicznej dokumentacji medycznej; skrócić czas przetwarzania dokumentacji medycznej oraz zapewnić szybki dostęp do informacji medycznej pacjentom i personelowi medycznemu; prowadzić pełną obsługę rachunkowości statystycznej, finansowej i analizy usług; optymalizować planowanie i wykorzystanie zasobów (kontrola obłożenia łóżek, plan hospitalizacji, plan wypisów, planowanie pracy lekarzy, harmonogramy korzystania z pomieszczeń i sprzętu, planowanie wizyt pacjentów u lekarza, przeprowadzania zabiegów itp.); generować dokumentację raportową i analityczną na całej bazie dostępnych danych w celu terminowego podejmowania decyzji zarządczych.

Podsumowując, warto o tym pamiętać rozwój strategiczny Federalne Centrum Naukowo-Kliniczne Federalnej Agencji Medyczno-Biologicznej Rosji zostało zrealizowane w ramach głównych kierunków polityki państwa mających na celu poprawę jakości i dostępności opieki medycznej, innowacyjny rozwój procesy terapeutyczne, diagnostyczne i zarządcze w oparciu o nowe metody i technologie kliniczne, organizacyjne, strukturalne i organizacyjno-zarządcze. Podjęte działania umożliwiły w 2012 r. osiągnięcie docelowych wskaźników wykorzystania łóżek z Mapy drogowej na 2018 r., średnia długość pobytu w łóżku w Federalnym Centrum Naukowo-Klinicznym Federalnej Agencji Medyczno-Biologicznej Rosji wyniosła 10,7, a wykorzystanie miejsc noclegowych wyniosło 344 (planowane wskaźniki Mapy Drogowej na 2018 r. odpowiednio 11,7 i 331).

Kompleksowy charakter reorganizacji działalności Federalnego Centrum Naukowo-Klinicznego Federalnej Agencji Medycznej i Biologicznej Rosji umożliwił rozwiązanie narosłych problemów racjonalizacji wykorzystania zasobów instytucji, zwiększając jej potencjał zasobów w pod względem materiału wzmacniającego i baza techniczna, rozwój zasobów ludzkich, zapewnienie zrównoważonego finansowania.

Recenzenci:

Bushmanov A.Yu., doktor nauk medycznych, profesor, pierwszy zastępca dyrektora generalnego Federalnej Państwowej Instytucji Budżetowej Państwowego Centrum Naukowego FMBC im. sztuczna inteligencja Burnazyana w Moskwie.

Shchukin A.I., doktor nauk medycznych, zastępca głównego lekarza ds. ekspertyz klinicznych, Federalna Państwowa Instytucja Budżetowa Państwowe Centrum Naukowe FMBC im. sztuczna inteligencja Burnazyana w Moskwie.

Link bibliograficzny

Laktionova L.V. NOWOCZESNE STRATEGIE ROZWOJU WIELOSPECJALISTYCZNEJ INSTYTUCJI MEDYCZNEJ NA POZIOMIE FEDERALNYM // Problemy współczesne nauka i edukacja. – 2013 r. – nr 6.;
Adres URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=11214 (data dostępu: 01.02.2020). Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Nauk Przyrodniczych”

STRATEGIA ROZWOJOWA
BUDŻET PAŃSTWA TERYTORIALNEGO
INSTYTUCJE ZDROWIA
„CENTRALNY SZPITAL POWIATOWY SŁAWGOROD”

W ramach modernizacji opieki zdrowotnej pod kątem wzmocnienia bazy materialno-technicznej przeprowadzono generalny remont i wyposażono w sprzęt, nowe meble, sprzęt miękki: oddziały stacjonarne międzyokręgowego ośrodka okołoporodowego, oddział ginekologiczny, oddział chirurgiczny oddział, blok operacyjny, oddział neurologiczny, pulmonologiczny, kardiologiczny, przebudowa pomieszczeń oddziału radiologii na tomograf komputerowy i stacjonarny aparat RTG.

następujące budynki i wydziały.

Plan naprawy budynków KGBUZ „SCRB”
Nazwa	2015-2016	2017-2018
Budowa chorób zakaźnych	Wymiana okien, kafelkowanie ścian, wymiana linoleum, naprawa instalacji grzewczej
Ambulatorium	Remont ścian gipsowych, sufitów, (dział FIZJO)	Naprawa ścian gipsowych, sufitów (przedział nerwowy)
Zakład Patologii
Oddział psychiatryczny
Oddział urazowy
Dział dziecięcy	Remont kosmetyczny oddziału
Budynek administracyjny		Remonty kosmetyczne lokali, wymiana okien
Miejska klinika dla dzieci		Naprawy główne w ramach programu 80x80
Budynek medyczny a przy ulicy Lenina 288	Instalacja gazyfikatora do scentralizowanego zaopatrzenia w tlen

1. Informowanie ludności o działalności placówki medycznej odbywa się zgodnie z zatwierdzonymi dokumentami regulacyjnymi (zarządzenie Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej z dnia 1 stycznia 2001 r. Nr 000a):

NA stoiska informacyjne Niezbędne informacje wywieszone są w miejskich i miejskich przychodniach dziecięcych, w przychodni przedporodowej, a także na oddziałach szpitalnych instytucji medycznych w punktach pierwszej pomocy i przychodniach.

Instytucja posiada własną oficjalną stronę internetową crb-słowiański. zdravalt. ru, który zawiera informacje o szpitalu, zarządzie, numerach kontaktowych i oddziałach z adresami. Ponadto znajdują się tam takie informacje jak: profilaktyka chorób i kształtowanie zdrowego stylu życia, PROGRAM TERYTORIALNY państwowych gwarancji bezpłatnej opieki medycznej dla obywateli na rok 2014 oraz na okres planistyczny 2015 i 2016, Wykaz leków zgodnie z art. wykaz grup ludności i kategorii chorób, wykaz leków wydawanych ludności zgodnie z wykazem grup ludności i kategorii chorób, wydawanych na podstawie recept lekarskich bezpłatnie oraz z 50% zniżką na ceny, rejestracja elektroniczna; informacje o płatnych usługach medycznych, polityka antykorupcyjna . Zawiera informacje o wolnych stanowiskach pracy i inne informacje interesujące dla opinii publicznej.

Administracja szpitala na bieżąco monitoruje przestrzeganie praw pacjenta. W przypadku złożenia przez obywatela wniosku w formie pisemnej wszystkie wnioski i skargi zapisywane są w dzienniku znajdującym się w izbie przyjęć głównego lekarza. Na podstawie wyników rozpatrzenia odwołań obywatele zawsze otrzymują pisemne odpowiedzi. Na podstawie skarg obywateli dotyczących błędów pracowników medycznych podejmowane są działania mające na celu wyeliminowanie komentarzy, a jeśli to konieczne, wobec osób odpowiedzialnych nakładane są sankcje dyscyplinarne.

Aby zwiększyć zadowolenie społeczeństwa z jakości i dostępności opieki medycznej, konieczne jest rozwiązanie następujących problemów:

Eliminacja kolejek w przychodniach poprzez zwiększenie liczby lokalnych pediatrów, lokalnych terapeutów i lekarzy pierwszego kontaktu, optymalizację ich godzin pracy oraz usprawnienie systemu zarządzania przepływem pacjentów w placówkach służby zdrowia;

Zwiększenie dostępności interwencji diagnostycznych, leczniczych i profilaktycznych dla pacjentów poprzez zwiększenie wolumenu bezpłatnej opieki medycznej w ramach TPGG, w tym opieki medycznej high-tech;

Zwiększanie świadomości pacjentów w zakresie opieki medycznej w ramach programu państwowego. gwarancje poprzez wprowadzenie regulaminu usług;

Zwiększanie świadomości pacjentów w zakresie zasad prowadzenia zdrowego trybu życia i zasad przyjmowania leków przepisanych przez lekarza; oraz o zasadach stylu życia przy chorobach przewlekłych poprzez organizowanie gabinetów profilaktycznych i prowadzenie „szkół zdrowia” w przychodniach oraz kolportaż materiałów drukowanych;

Tworzenie korzystnego, „przyjaznego” środowiska dla pacjentów w zakładach opieki zdrowotnej poprzez prowadzenie pracy edukacyjnej wśród pracowników medycznych, a także wzmacnianie kontroli nad pracownikami medycznymi w tym obszarze i zwiększanie ich motywacji do grzecznego traktowania ludzi.

pacjenci;

Zwiększenie zainteresowania społeczeństwa ochroną zdrowia własnego i swoich bliskich poprzez masową komunikację

firmy zajmujące się edukacją zdrowotną.

2. Zapewnienie trybu udzielania podstawowej opieki zdrowotnej i podstawowej specjalistycznej opieki medycznej:

Obecnie w strukturze KGBUZ „SCRH” znajduje się szpital powiatowy Znamenskaja, trzy przychodnie lekarskie oraz 14 stacji ratunkowo-położniczych, które zapewniają dostępność opieki medycznej ludności wsi miasta Sławgorod.

W przyszłości, biorąc pod uwagę wielkość populacji, odległość od miasta Sławgorod i sąsiednich ośrodków medyczno-położniczych, stan techniczny budynków, planuje się zamknięcie FAP-ów we wsi. Veseloye, s. Dobrówka, s. Jekateryniwki z utworzeniem w tych wsiach gospodarstw domowych i przydziałem ludności do usług w pobliskiej wsi FAP. Jekateryniwka.

Ze względu na bliskie położenie Selektywnej Przychodni Lekarskiej ze Sławgorodu (5 km), brak lekarza pogotowia ratunkowego w przychodni oraz stan techniczny budynku, wskazane jest skonsolidowanie ludności wsi. Wybrane i przyłączone wsie Jekaterynowka i Raigorod do obsługi miejskich (dla dorosłych) i miejskich klinik dziecięcych w mieście Sławgorod.

Biorąc pod uwagę oddalenie wsi. Znamenki z miasta Sławgorod (60 km), starszy skład wiekowy ludności, szpital powiatowy Znamenskaja musi być wyposażony w personel medyczny, sprzęt laboratoryjny i diagnostyczny. Ponadto na podstawie Znamenskaya UB wskazane jest zagospodarowanie obszaru sanatoryjnego (błoto lecznicze).

Szpital powiatowy Znamenskaja, przychodnia lekarska Semenowska i przychodnia lekarska Nowozniesenskaja są wyposażone w szpitalny transport ambulansowy, który obsługuje także populację tych przychodni mieszkającą w pobliskich wioskach.

Na lata 2014-2018 zaplanowano etapowe prace mające na celu doprowadzenie elementów konstrukcyjnych do standardów sanitarnych i przeciwpożarowych.

Nazwa	2015-2016	2017-2018
Bursolsky FAP	Remonty kapitalne, montaż alarmów przeciwpożarowych
Archangielsk FAP		Remont kosmetyczny lokalu
Panowski FAP		Naprawa dachu
Władimirowski FAP
Pakrovsky FAP		Remont kosmetyczny lokalu
Pawłowski FAP	Remonty generalne ścian, montaż alarmów przeciwpożarowych	Wymiana armatury wodno-kanalizacyjnej
Podmiejski FAP	Instalacja sygnalizacji pożaru	Remont kosmetyczny lokalu
Kuatowski FAP	Remonty kosmetyczne lokali, montaż alarmów przeciwpożarowych	Naprawa dachu
Raigorodsky FAP	Instalacja sygnalizacji pożaru	Naprawa dachu
Daniłowski FAP	Instalacja sygnalizacji pożaru	Generalny remont ścian
Jekaterynowo FAP	Remont dachu, montaż instalacji grzewczej, sygnalizacji pożaru
Maksymowski FAP	Remont dachu, instalacja sygnalizacji pożaru

Wszystkie FAP i przychodnie są wyposażone zgodnie z procedurami udzielania opieki medycznej. W celu zapewnienia procedur udzielania opieki medycznej prowadzone są badania diagnostyczne na bazie Centralnego Szpitala Rejonowego w Sławgorodzie.

3. Zapewnienie trybu udzielania doraźnej pomocy medycznej, w tym ewakuacji medycznej.

Zgodnie z zarządzeniem Ministra Zdrowia ZSRR „W sprawie standardów wyposażenia zakładów opieki zdrowotnej w pojazdy sanitarne i trybu eksploatacji pojazdów sanitarnych” ludność Sławgorodu i mieszkańcy wsi Sławgorodu obsługiwani są przez zespoły ratownictwa medycznego. Podczas zmiany trzy mobilne zespoły pogotowia ratunkowego stacjonują w mieście Sławgorod, a jeden we wsi. Znamenka, która zapewnia 100% pokrycie mieszkańców Sławgorodu i wsi Sławgorodu.

Według danych za 6 miesięcy 2014 roku, 20-minutowa dyspozycyjność do opieki medycznej stanowiła 96,5% wszystkich połączeń.

Podstawowym problemem jest brak personelu medycznego w mobilnych zespołach ratownictwa medycznego. Na oddziale występuje całkowity brak zespołów medycznych, a w zespołach ratownictwa medycznego opiekę medyczną w nagłych wypadkach sprawuje jeden ratownik medyczny ZRM, a nie jak standardowo dwóch.

W przyszłości konieczne będzie obsadzenie zespołów mobilnych lekarzami ZRM i ratownikami medycznymi ZRM zgodnie z zatwierdzonymi standardami.

Zgodnie z pismem nr 06-34/38 Administracji Państwowej AK ds. Opieki Zdrowotnej i Działalności Farmaceutycznej z dnia 01.01.2001 r., w celu racjonalnego wykorzystania majątku i ograniczenia ogólnych kosztów prowadzenia działalności, należy doprowadzić tabor ambulansów do zgodności z przepisami standardy wyposażenia zatwierdzone rozporządzeniem Ministra Zdrowia SRR, w placówce opracowano kwestię zapotrzebowania na flotę ambulansów: wydano zarządzenie Naczelnego Lekarza nr 000 z dnia 01.01.2001 r. „W dniu optymalizacja floty pojazdów ratownictwa medycznego Centralnego Szpitala Rejonowego w Sławgorodzie” przydziału pojazdów ratunkowych do Oddziału Ratunkowego Centralnego Szpitala Powiatowego, 2 pojazdy zostały usunięte z kategorii pojazdów uprzywilejowanych, przystosowane i przekazane innym służbom Zakłady Opieki Zdrowotnej, pismo zostało napisane do Dyrekcji Głównej w sprawie dwóch samochodów o możliwości rozdysponowania samochodów pomiędzy zakładami opieki zdrowotnej regionu (załącznik do zarządzenia Naczelnego Lekarza nr 000 z dnia 01.01.2001r.).

Cele rozwojowe działu EMS:

optymalizacja tras transportu pacjentów do szpitala;

wprowadzenie standardów postępowania przedszpitalnego z pacjentami z różnymi typami patologii;

zapewnienie zespołom ratownictwa medycznego łączności mobilnej;

wdrażanie standardów świadczenia specjalistycznej opieki medycznej

pomoc przedszpitalna;

wzmocnienie bazy materialno-technicznej działu.

W oparciu o oddział EMS w Sławgorodzie ratownicy medyczni FAP są szkoleni w zakresie udzielania pomocy medycznej w nagłych przypadkach w odległych miejscowościach.

Biorąc pod uwagę położenie terytorialne wsi, ich oddalenie od miasta Sławgorod, możliwe jest utworzenie w mieście Sławgorod międzygminnej stacji NSR, której zespoły wizytacyjne stacjonowałyby w Sławgorodzie, we wsi. Znamenka, a także we wsiach Niemieckiego Okręgu Narodowego i Obwodu Tabunskiego.

4. Uważamy za stosowne, na wzór szpitala powiatowego Znamenskaja (ze szpitalem całodobowym), stworzyć procedurę prowadzenia rehabilitacji po kapitalnym remoncie budynku, wyposażając go w sprzęt i obsadę kadrą medyczną.

5. Spełniono wymagania licencyjne – uzyskano licencję na wszystkie rodzaje świadczonej opieki medycznej.

6. Podpisano porozumienie pomiędzy administracją Sławgorodu a Główną Dyrekcją Terytorium Ałtaju ds. Opieki Zdrowotnej i Działalności Farmaceutycznej.

7. Regionalny państwowy budżetowy zakład opieki zdrowotnej „Centralny Szpital Okręgowy w Sławgorodzie” jest wielodyscyplinarną placówką medyczną, która zapewnia opiekę medyczną w trybie ambulatoryjnym i stacjonarnym ludności Sławgorodu i przyłączonych do niej terytoriów sławgorodskiej strefy medyczno-geograficznej.

15 oddziałów szpitalnych ma charakter międzyokręgowy. Na bazie Centralnego Szpitala Powiatowego otwarto i działają oddziały regionalnych ośrodków „Medycyna Katastrof” i Centra AIDS, które obsługują ludność Sławgorodu i sławgorodskiej strefy medyczno-geograficznej. Na bazie Centralnego Szpitala Powiatowego funkcjonuje także Międzypowiatowe Centrum Perinatalne w Sławgorodzie, w którym rocznie odbywa się około 1300-1400 porodów.

8. Na dzień dzisiejszy cały dostępny sprzęt diagnostyczny jest w pełni obciążony. Serwis realizowany jest przez Altaymedtekhnika na podstawie zawartej umowy cywilno-prawnej nr 000.44860 z dnia 01.01.2001.

9. Plan restrukturyzacji szpitala całodobowego.

Według stanu na dzień 08.01.2014 r. pojemność łóżek KGBI „SCRB” wynosi 485 łóżek, z czego 25 to łóżka dzienne.

Biorąc pod uwagę populację Sławgorodu i przyległych obszarów, uważamy za wskazane:

Liczba łóżek międzyokręgowego ośrodka okołoporodowego i oddziału ginekologicznego (100 łóżek) powinna pozostać bez zmian, MPC zostanie wyposażone w 2 specjalistyczne aparaty USG i obsadzone kadrą lekarzy-położników-ginekologów. Otwórz kliniczne laboratorium diagnostyczne na terenie RPP, obsadzając je i wyposażając nowoczesny sprzęt. Zwiększenie liczby personelu medycznego na oddziale intensywnej terapii noworodków.

Do głównych celów służby położniczej należy poprawa opieki przedporodowej, w tym wczesna identyfikacja objawów zagrażających powikłaniom lub przedwczesnemu porodowi; poprawa opieki podczas porodu, w tym opieki położniczej skoncentrowanej na rodzinie; usprawnienie systemu kierowania kobiet i noworodków do opieki specjalistycznej; poprawa opieki nad noworodkiem; standaryzacja opieki medycznej.

Należy pozostawić bez zmian międzyrejonowy oddział zakaźny na 30 łóżek, w latach 2014-2016 przeprowadzić generalny remont budynku, dodatkowo obsadzić 1 lekarzem chorób zakaźnych i wyposażyć zgodnie ze standardem wyposażenia.

Międzyokręgowy oddział kardiologiczny z 30 łóżkami. Pozostawić pojemność łóżek bez zmian, dodać 1 kardiologa i sprzęt zgodny ze standardem wyposażenia.

Oddział neurologiczny z 10 łóżkami zostanie powiększony do 20 łóżek, oddział dzienny zostanie powiększony do 10 łóżek i dodatkowo obsadzony będzie neurologami.

W podstawowym międzyokręgowym oddziale nerwowo-naczyniowym na 30 łóżek zatrudnieni będą lekarze neurologowie, zgodnie z procedurami udzielania opieki medycznej; otwarte na terenie budynku oddziału naczyniowego: oddział neuroresuscytacji, kadra lekarzy i wyposażenie go zgodnie ze standardami, laboratorium diagnostyki klinicznej do obsługi oddziału nerwowo-naczyniowego, zainstalowanie stacjonarnego aparatu rentgenowskiego do prowadzenia badań pacjentów oddziału nerwowo-naczyniowego i oddziałów pobliskich, zainstalować windę pasażersko-towarową, naprawić MSKT.

Międzyokręgowy oddział okulistyczny powinien zostać powiększony do 20 łóżek, wyposażony w lekarza okulistę, przeszkolony i wyposażony w nowoczesny sprzęt.

Należy powiększyć międzyrejonowy oddział otolaryngologiczny do 20 łóżek, zatrudniać lekarza otolaryngologa, przeszkolić go i wyposażyć w nowoczesny sprzęt.

Oddział pediatryczny: przeprowadzić remont generalny oddziału, modernizację niezbędny sprzęt dodaj 1 pediatrę.

Międzyokręgowy oddział psychiatryczny: przeprowadzić generalny remont budynku, otworzyć oddział męski i zatrudnić dodatkowych psychiatrów.

Międzyrejonowy oddział pulmonologii zostanie wyposażony w stanowisko pulmonologa i sprzęt.

Należy doposażyć międzyrejonowy oddział traumatologii w sprzęt i przeprowadzić naprawy na oddziale.

Oddział międzyrejonowy urologii powinien być wyposażony w niezbędny sprzęt.

Oddział Chirurgii Międzyokręgowej: uzupełnienie obsady chirurgów, zakup stanowiska endoskopowego do zabiegów endoskopowych. Przeszkolić lekarza w zakresie przeprowadzania badań endoskopowych.

Oddział anestezjologii i reanimacji: dodatkowo obsadzony personelem medycznym, wyposażony w sprzęt anestezjologiczny i oddechowy.

Centrum Zdrowia działa od lutego 2010 roku. W okresie swojej działalności odwiedziło ją 8089 osób, w tym 889 dzieci. Zidentyfikowano 4242 osoby z czynnikami ryzyka różnych chorób. Wszyscy kandydaci są przydzieleni plany indywidualne na temat zdrowego trybu życia, przeszkolonych w Szkołach Zdrowia (profilaktyka nadciśnienia tętniczego, astmy oskrzelowej, cukrzycy) – 1824 osoby. W styczniu 2014 roku uzyskano zezwolenie na prowadzenie badań profilaktycznych dzieci w Centrum Zdrowia w trakcie badań lekarskich dzieci i młodzieży

Opieka ambulatoryjna dla ludności Sławgorodu i mieszkańców sławgorodskiego okręgu medyczno-geograficznego zapewniana jest:
Przychodnia dla dorosłych 652 wizyty na zmianę
Przychodnia dziecięca 346 wizyt na zmianę
Przychodnia położnicza 73 wizyty na zmianę
Gabinet stomatologiczny 70 wizyt na zmianę
„Centrum Zdrowia” 36 wizyt na zmianę. Wydajność przychodni Wojewódzkiego Państwowego Budżetowego Zakładu Opieki Zdrowotnej „SCRB” wynosi 1177 wizyt na zmianę

w poradni dla dorosłych przeznaczonej na 672 wizyty dziennie

Do głównych problemów obsługi przychodni zalicza się: brak obsad kadrowych wśród lokalnych terapeutów, pediatrów, dentystów, lekarzy poradni przedporodowej i w konsekwencji poszerzenie zakresu pracy lokalnych specjalistów usług, brak zintegrowanego podejścia do zdrowia pacjentki , ciągłość w badaniu i leczeniu pacjentów. Brak jest ciągłości w pracy poszczególnych jednostek POZ, co prowadzi do niedostatecznej efektywności jej pracy jako całości.

Głównymi celami świadczenia przychodni są: dodatkowe obsadzenie przychodni personelem medycznym; wzmocnienie bazy materialnej i technicznej opieki ambulatoryjnej; zapewnienie większej dostępności i jakości opieki medycznej.

10. KGBUZ „SCRB” pilnie potrzebuje personelu medycznego. Stan zaopatrzenia ludności w personel medyczny według stanu na 01.01.2014 r. w przeliczeniu na 10 tys. populacji lekarzy – 23,58, pracowników paramedycznych – 81,8.

Poszukujemy lekarzy - położników - ginekologów, lekarzy - anestezjologów - resuscytatorów, pulmonologów, neurologów, chirurgów, lekarzy pierwszego kontaktu, pediatrów, lekarzy klinicznej diagnostyki laboratoryjnej, lekarzy diagnostyki funkcjonalnej, lekarzy dentystów. Wolne stanowiska dla specjalistów z wykształceniem średnim medycznym: pielęgniarki, technicy laboratoriów medycznych, ratownicy medyczni.

Poziom zatrudnienia na stanowiskach stałych, choć norma wynosi ponad 75%, w rzeczywistości wynosi 42%.

Administracja Centralnego Szpitala Regionalnego aktywnie pracuje nad przyciągnięciem lekarzy i personelu paramedycznego: informacje o wolnych miejscach pracy publikowane są na oficjalnej stronie internetowej Regionalnego Państwowego Budżetowego Zakładu Opieki Zdrowotnej „SCHR”, wnioski o potrzebnych pracowników składane są co miesiąc do Centrum Zatrudnienia w Sławgorodzie . KGBUZ „SCRB” wielokrotnie uczestniczył za pośrednictwem centralnego ośrodka pracy w regionalnych targach selekcji, udostępniając prezentacje instytucji i zaproszenia do pracy w mediach elektronicznych (informacje tekstowe i zdjęcia ze zdjęciami instytucji i stanowisk pracy na wymaganych stanowiskach). Władze miasta zapewniły mieszkania. Przedstawiciele głównego lekarza biorą udział w rozdaniu absolwentów GBOU VPOAGMU Ministerstwa Zdrowia Rosji. W czerwcu 2014 r. przydzielono 3 miejsca na szkolenie w ASMU dla KGBI „SCRB” w celu ukierunkowanego naboru. Podpisano umowę z administracją miasta Sławgorod na wsparcie finansowe studentów w postaci wypłaty im stypendiów w wysokości 1000 rubli na koszt gminy miejskiej. Dopłata do stypendium w wysokości 500 rubli. KGBUZ „SCRB” będzie produkować na własny koszt.

Zgodnie z umową, po zakończeniu stażu w 2014 roku do placówki przybywa 7 lekarzy: traumatolog-ortopeda, chirurg, anestezjolog-reanimatolog, dwóch neurologów, biolog i lekarz chorób zakaźnych. W okresie stażu w czerwcu 2014 roku wydano certyfikaty Listy gwarancyjne do zatrudnienia studentów szkoły medycznej Rodinsky. College i Blagoveshchensk Med. technikum, zgodnie z którym od sierpnia na oddziałach terapeutycznych rozpoczną pracę dwaj ratownicy medyczni i dwie pielęgniarki.

Główny lekarz D. S. Grigorowicz

UKD 614.2
BBK 65.495

Cel. Studiowanie zagadnień wdrażania zarządzania strategicznego w organizacjach opieki zdrowotnej w okresie zmian.

Metody. Badania opierają się na teorii systemów, teorii rozwoju organizacji, metodach: analitycznej, porównawczej, bilansowej, normatywnej, ekonomicznej i matematycznej.

Wyniki. Wykazano, że łączenie strategii umożliwia zwiększenie efektywności organizacji ochrony zdrowia i całej branży poprzez kompleksowe rozwiązywanie problemów: planowanie wolumenu usług medycznych w oparciu o nowoczesne normy i standardy branżowe, rozsądne standardy kosztowe, metody ekonomicznego i modelowanie matematyczne; ustalenie niezbędnych proporcji w procesie wytwarzania i świadczenia zasobów usług medycznych; tworzenie i wdrażanie modeli oszczędzających zasoby. Wyniki naszych badań wykorzystano w międzyregionalnych i międzywydziałowych programach badań podstawowych Oddziału Uralskiego Rosyjskiej Akademii Nauk „Czynniki i mechanizmy przyspieszania rozwoju społeczno-gospodarczego regionów Rosji”, projekt 12-С-7-1007.

Nowość naukowa. Uzasadnione jest metodologiczne podejście do doskonalenia systemu planowania i procesu zarządzania, oparte na połączeniu strategii: wzrostu i utrzymania zrównoważony rozwój; zmiany organizacyjne; innowacyjny; Marketing strategiczny; oszczędność zasobów, co pozwala na modelowanie zachowań organizacji opieki zdrowotnej w kontekście zmian w celu poprawy efektywności działania. W ramach tego podejścia proponuje się etapy i metody planowania wielkości i finansowania gwarantowanej bezpłatnej opieki medycznej dla ludności danego terytorium, biorąc pod uwagę jej zapotrzebowanie, co pozwala w warunkach zmian przewidzieć optymalne zapewnienie zasobów opieki zdrowotnej na poziomie regionalnym. Opracowane podejście metodologiczne jest stosowane na Uralskim Państwowym Uniwersytecie Medycznym w proces edukacyjny z zakresu zarządzania, organizacji i ekonomiki opieki zdrowotnej, w cyklach szkoleniowych dla organizatorów ochrony zdrowia, w placówkach medycznych przy wdrażaniu zarządzania zmianą.

Na podstawie wyników badania uzyskano 3 certyfikaty na produkt intelektualny.

Słowa kluczowe: zmiany, połączenia, zarządzanie strategiczne, strategia.

W kontekście reformy służby zdrowia organizacje medyczne stają przed zadaniem zarządzania w oparciu o przewidywanie zmian, aby przewidywać przyszłe trendy i opracować odpowiednią strategię trwałego i efektywnego funkcjonowania. Brak wizji strategicznej w organizacjach opieki zdrowotnej utrudnia przewidywanie wyników działania i zdolność do wprowadzania w odpowiednim czasie dostosowań do procesu zarządzania.

W badaniu oparliśmy się na publikacjach tak znanych naukowców z zakresu zarządzania strategicznego, jak: M. Mescona, M. Alberta, F. Khedouri, M.A. Chernysheva, R.A. Fatkhutdinova, A.V. Barysheva i inni.

Według M.A. Czernyszewa: „Wiele przyczyn doprowadziło do gwałtownego wzrostu znaczenia zarządzania strategicznego, z których główne to: przyspieszenie zmian w środowisko; pojawienie się nowych żądań i zmiany stanowisk konsumentów; zwiększona konkurencja o zasoby; pojawienie się nowych, nieoczekiwanych możliwości biznesowych, jakie otwierają postępy nauki i technologii itp. Nie ma strategii, która byłaby taka sama dla wszystkich firm, tak jak nie ma jednego uniwersalnego zarządzania strategicznego. Każda firma jest wyjątkowa na swój sposób i dlatego proces opracowywania strategii dla każdej firmy jest wyjątkowy. .

Stanowisko Fatkhutdinova R.A. ma znaczenie naukowe. w tej kwestii: „Strategie mogą być uzasadnione tylko wtedy, gdy do ich rozwoju zostaną zastosowane podejścia naukowe, metody systematycznej analizy, prognozowania i optymalizacji.

Aby opracować konkurencyjne decyzje strategiczne, w procesie ich rozwoju należy zastosować podejścia systemowe, zintegrowane, integracyjne, marketingowe, funkcjonalne, dynamiczne, reprodukcyjne, procesowe, regulacyjne, optymalizacyjne, administracyjne, behawioralne, sytuacyjne i inne. .

Obecnie w systemie planowania i wsparcia ekonomicznego ochrony zdrowia występują następujące problemy:

1. Zarządzanie strategiczne w organizacjach branżowych wdrażane jest powoli.
2. Na poziomie regionalnym (mezopoziom): przy opracowywaniu programów terytorialnych uwzględnia się wskaźniki demograficzne, bilans potrzeb (popytu) ludności na rodzaje opieki medycznej z poziomem jej finansowania oraz możliwościami (ofertami) organizacji medycznych w zakresie jej świadczenia. nie w pełni uwzględniony.
3. Nie określono racjonalnych form współdziałania instytucji państwowych i rynkowych w zakresie zapewniania zasobów opieki zdrowotnej.
4. Brakuje strategicznej wizji wprowadzenia w przemyśle technologii oszczędzających zasoby.

Cele tego artykułu są następujące:

1. Wybór strategii organizacji opieki zdrowotnej w kontekście zmian.
2. Opracowanie propozycji usprawnienia systemu planowania i wsparcia ekonomicznego opieki zdrowotnej na szczeblu regionalnym lub poziom gminny(mezopoziom) w kontekście zmian. W wykazie instrukcji Prezydenta po spotkaniu w sprawie zdrowia w dniu 5 lutego 2014 r. Zadanie polegało na opracowaniu zróżnicowanych standardów w zakresie wielkości opieki medycznej świadczonej w podmiotach Federacji Rosyjskiej, m.in. biorąc pod uwagę strukturę płci i wieku populacji, poziom i strukturę chorób istotnych społecznie itp.
3. Ustalenie niezbędnych proporcji w procesie wytwarzania i zasobowego świadczenia usług medycznych dla osiągnięcia celów medycznych, społecznych, wydajność ekonomiczna. W wykazie instrukcji Prezydenta po posiedzeniu w sprawie zdrowia z dnia 5 lutego 2014 r. Postawiono zadanie: „Zapewnienie przedstawienia planu realizacji przekształceń strukturalnych sieci organizacji medycznych do roku 2020, ze szczególnym uwzględnieniem rozwoju technologii szpitalno-zastępczych w placówkach szpitalnych”.

Rozwój organizacji opieki zdrowotnej w kontekście zmian powinien opierać się na wdrażaniu zarządzania strategicznego w celu doskonalenia procesu zarządzania, systemu planowania i wsparcia ekonomicznego. Aby wdrożyć zarządzanie strategiczne w organizacjach opieki zdrowotnej, wymagany jest wybór strategii.

Autorzy proponują połączenie kilku strategii, ważnych dla organizacji opieki zdrowotnej, jako modelowanie zachowań placówki medycznej na przyszłość w kontekście zmian. Łączenie strategii polega na zintegrowanym wykorzystaniu różnych obszarów strategii w organizacji opieki zdrowotnej i powinno uwzględniać (Tabela 1, opracowanie własne):

Tabela 1. Łączenie i integrowanie strategii w ochronie zdrowia

Nazwa strategii	Kierunki strategii
1. Strategie rozwoju:	Poprawa systemy planowania w ochronie zdrowia w kontekście zmian:
- Wzrost :	Rozwój produktu – podnoszenie jakości usług medycznych; Planowanie wielkości usług medycznych świadczonych ludności terytorium w oparciu o nowoczesne normy i standardy branżowe, standardy rozsądnych kosztów, metody modelowania ekonomicznego i matematycznego.
- Konserwacja :	Zrównoważone funkcjonowanie organizacji opieki zdrowotnej: usprawnienie mechanizmu cenowego w branży; ustalenie niezbędnych proporcji w procesie produkcji i zaopatrzenia usług medycznych w celu osiągnięcia efektywności medycznej, społecznej i ekonomicznej.
2. Strategia zmian organizacyjnych:	Doskonalenie procesu zarządzania: Wdrażanie zmian organizacyjnych poprawiających efektywność operacyjną.
3. Strategia innowacji:	Wprowadzenie do praktyki innowacji organizacyjnych, medycznych, informacyjnych, ekonomicznych: Wykorzystanie innowacyjnych pomysłów formalnego lidera (lub aktywnego pracownika) organizacji do stworzenia strategicznej wizji o charakterze proaktywnym; Ciągłe wprowadzanie nowych technologii; Ciągły rozwój i szkolenia pracowników organizacja medyczna, w tym naukowe wsparcie procesu leczenia.
4. Marketing strategiczny:	Strategia marketingowa Blue Ocean, której główną ideą jest kreowanie popytu na usługę opartą na innowacjach: Korzystanie z narzędzi marketingowych wbudowanych w mechanizm zarządzania zmianą; Pozycjonowanie organizacji medycznej na rynku branżowym.
5. Strategie oszczędzania zasobów:	Tworzenie modeli oszczędzających zasoby w celu optymalizacji kosztów branży: Techniczny. Organizacyjny. Gospodarczy.

W ramach strategii rozwoju (wzrostu). Rozważane są problemy planowania w przemyśle w kontekście zmian. Planowanie w warunkach regulowanego rynku usług medycznych – potrzeba optymalnego połączenia ról planistów i regulatorów rynku, utrzymanie społecznej orientacji celów i zadań, zapewnienie równowagi interesów sektorowych i terytorialnych.

System zadań państwowych (miejskich) dotyczących realizacji wielkości opieki medycznej w ramach programu gwarancji państwowych w zakresie świadczenia bezpłatnej opieki medycznej ludności jest jednym z głównych narzędzi planowania na poziomie federalnym, regionalnym i gminnym (na poziomie makro-, mezo-, mikro).

Na poziomie mezo i mikro przy planowaniu działań organizacji opieki zdrowotnej pojawiają się następujące problemy:

• niedoskonałość ram regulacyjnych w zakresie kształtowania zadań w zakresie świadczenia opieki medycznej;
• niewystarczające uwzględnienie na wszystkich poziomach planowania rzeczywistych potrzeb ludności w zakresie opieki medycznej, w zależności od struktury zachorowalności oraz składu wiekowego i płciowego populacji;
• konieczność zapewnienia konstytucyjnych praw obywateli do bezpłatnej opieki medycznej, niezależnie od wielkości wsparcia materialnego na zadanie;
• potrzeba zwiększenia dostępu do opieki medycznej;
• problem dopasowania planowanych wielkości opieki medycznej do wielkości środków finansowych przeznaczonych na tę pomoc;
• planowanie wielkości opieki medycznej nie zgodnie z potrzebami ludności, ale w oparciu o dostępne możliwości finansowe itp.

Aby ulepszyć system planowania i wsparcia ekonomicznego opieki zdrowotnej na poziomie regionalnym lub gminnym (poziom mezo) w kontekście zmian, zaproponowaliśmy etapy i metody planowania wielkości gwarantowanej bezpłatnej opieki medycznej dla ludności terytorium i jego mieszkańców. zapewnienie zasobów:

Etapy planowania:

1. Analiza i ocena sytuacji demograficznej gminy (miasta, powiatu), prognoza jej dynamiki w nadchodzących latach rok planowania. Oceniając sytuację demograficzną, podaje się opis ludności, jej skład wiekowy i płciowy, naturalne ruchy ludności itp.
2. Analiza i ocena zachorowalności populacji na podstawie danych o populacji zgłaszającej się do lekarza i hospitalizowanej. Analizując zachorowalność ocenia się jej poziom i strukturę w poszczególnych grupach wiekowych populacji itp.
3. Analiza i ocena niepełnosprawności populacji.
4. Analiza i ocena zasobów kadrowych, rzeczowych i finansowych organizacji medycznych miasto, perspektywy ich rozwoju w nadchodzącym roku.
5. Analiza i ocena działalności organizacji medycznych.
6. Formułowane są cele i zadania, priorytety rozwoju ochrony zdrowia w gminie na planowany okres.
7. Dobór standardów opieki zdrowotnej stosowanych przy planowaniu wielkości opieki medycznej dokonywany jest zgodnie z obowiązującym Federalnym (podstawowym) Programem Gwarancji Państwowych bezpłatnej opieki medycznej udzielanej ludności, standardem finansowania opieki zdrowotnej na mieszkańca w regionie na poziomie wydatek budżetu podmiotu Federacji Rosyjskiej i budżetu gminy, Terytorialnego Funduszu Obowiązkowego Ubezpieczenia Medycznego, terytorialnych standardów finansowych kosztów opieki medycznej, z uwzględnieniem jej profili i poziomów.
8. Obliczenie planowanych wskaźników wielkości gwarantowanej bezpłatnej opieki medycznej dla mieszkańców gminy z uwzględnieniem zapotrzebowania ludności na jej objęcie.
9. Kalkulacja kosztu kosztów finansowych realizacji planowanych wielkości gwarantowanej bezpłatnej opieki medycznej dla ludności gminy zgodnie z zalecanymi standardami kosztów opieki zdrowotnej.

Metody planowania wielkości gwarantowanej bezpłatnej pomocy dla ludności:

1. Metoda analityczna pozwala na głęboką i wszechstronną analizę procesów i zjawisk zachodzących w stanie zdrowia publicznego i opieki zdrowotnej.
2. Metoda porównawcza służy do porównawczej oceny wskaźników stanu zdrowia populacji, zasobów i działalności zakładów opieki zdrowotnej poprzez porównanie ich ze średnimi terytorialnymi (federalnymi, regionalnymi), podobnymi wskaźnikami innych terytoriów administracyjnych, na przestrzeni lat itp.
3. Metoda bilansowa pozwala ocenić i zapewnić proporcjonalność planowanych inwestycji kapitałowych i kosztów finansowych w opiece zdrowotnej poszczególnych terytoriów, proporcjonalność rozwoju sieci organizacji opieki zdrowotnej.
4. Metoda normatywna opiera się na wykorzystaniu w planowaniu zestawu norm i standardów opieki zdrowotnej w celu ustalenia wskaźników rozwoju sieci organizacji opieki zdrowotnej.
5. Metody ekonomiczne i matematyczne pozwalają naukowo uzasadnić najbardziej optymalne warianty planów rozwoju ochrony zdrowia oraz dokonać prognoz krótko- i długoterminowych.
6. Metoda ekstrapolacji służy do identyfikacji trendów zmian wskaźników, pozwala na prognozowanie dynamiki wskaźników zdrowia populacji i rozwoju opieki zdrowotnej.

Obliczenie planowanych wskaźników wielkości gwarantowanej bezpłatnej opieki medycznej dla mieszkańców gminy z uwzględnieniem zapotrzebowania ludności na jej objęcie:

1. Obliczanie standardów terytorialnych wielkości stacjonarnej opieki medycznej z uwzględnieniem rzeczywistej struktury wiekowej ludności, profilu oddziałów szpitalnych oraz poziomu opieki medycznej.
2. Obliczanie standardów terytorialnych liczby wizyt ambulatoryjnych i poliklinikowych dla dzieci i dorosłych, całej populacji według profili specjalizacji.
3. Różne metody obliczania wskaźników wolumetrycznych na okres planowania.

   Wraz z tradycyjne metody Proponujemy alternatywną metodę obliczania wolumetrycznych wskaźników opieki zdrowotnej na planowany okres, opartą nie na tradycyjnym podejściu do obliczania planowych wskaźników w zależności od wielkości populacji, ale na realnym zapotrzebowaniu na doraźną opiekę medyczną, z uwzględnieniem stopnia urazów. Obliczenia wymaganej pojemności łóżek dokonuje się metodami ekonomicznymi i matematycznymi, przyjęcie pacjentów w trybie nagłym do hospitalizacji w trybie nagłym traktowane jest jako wejściowy losowy przepływ zgodnie z teorią kolejkowania. Podany przykład obliczenia wymaganej pojemności łóżek dowodzi możliwości wykorzystania metod ekonomicznych i matematycznych jako alternatywnego sposobu obliczania wolumetrycznych wskaźników opieki zdrowotnej na planowany okres, w oparciu o rzeczywistą strukturę zachorowalności, przyjęcia pacjentów w trybie nagłym do hospitalizacji w trybie nagłym.

4. Kalkulacja wsparcia finansowego planowanych wielkości bezpłatnej opieki medycznej dla ludności.

Zrównoważony SGBP można osiągnąć poprzez ustalenie stawek za opiekę medyczną adekwatnych do realnych kosztów jej świadczenia, zwiększenie efektywności istniejących mechanizmów finansowania opieki zdrowotnej oraz określenie gwarancji państwowych bezpłatnej opieki medycznej.

W ramach strategii utrzymania (zrównoważone funkcjonowanie placówka medyczna) szczególną rolę odgrywa ustalenie niezbędnych proporcji w procesie wytwarzania i zaopatrzenia w zasoby usług medycznych, aby osiągnąć efektywność medyczną, społeczną i ekonomiczną.

W ostatnim czasie zagraniczni naukowcy zajmujący się problematyką rozwoju teorii ekonomii wyznają „ koncepcje planowania przyrostowego, co sugeruje, zamiast szukać optymalnych parametrów systemu, pozycje ograniczona racjonalność.

Według K.V. Pavlova „jednym z obiecujących i bardzo istotnych kierunków dalszego rozwoju teorii ekonomii jest rozwój koncepcje racjonalnych struktur i kombinacji elementów społecznych„. Zasadą racjonalnego łączenia modeli gospodarczych jest wypracowanie stanowiska w sprawie optymalnej równowagi pomiędzy rynkowymi i państwowymi metodami regulacji gospodarki.

Pomimo różnorodności systemów opieki zdrowotnej w krajach rozwiniętych, wszystkie łączy wysoki odsetek PKB przeznaczany na opiekę zdrowotną oraz znaczny udział środków publicznych w finansowaniu branży (od 70% i więcej w większości krajów rozwiniętych gospodarczo). Przykłady z szeregu rozwiniętych krajów zachodnich potwierdzają słuszność działania zasada „złotego podziału”, przy czym stosunek wydatków ludności do budżetów jest zbliżony do wzoru 0,38:0,62 . W krajach, w których udział sektora publicznego w finansowaniu ochrony zdrowia wynosi 0,62 i więcej w stosunku do sektora prywatnego, obserwuje się korzystne tendencje w sferze społecznej. Przestrzeganie tej zasady pozwala nam osiągnąć harmonijny rozwój branży. Opieka zdrowotna krajów o odwrotnej proporcji udziału wydatków osobistych ludności i inwestycji publicznych charakteryzuje się zjawiskami kryzysowymi.

Nasza analiza pozwoliła zidentyfikować zależność poziomu rozwoju wskaźników zdrowotnych i demograficznych w krajach o różnych systemach społeczno-gospodarczych od udziału państwa w finansowaniu przemysłu i stwierdzić, że konieczne jest zwiększenie inwestycji publicznych we wszystkich rodzaje opieki medycznej w wysokości co najmniej 62% kosztów świadczeń medycznych. W tym przypadku luka w finansowaniu wyniesie 38% i będzie można ją uzupełnić ze źródeł pozabudżetowych (prywatnych, publicznych).

Korzystanie ze wzoru złoty podział (0,38:0,62=0,612) rozważając kwestię racjonalny stosunek Udział państwa i rynku w finansowaniu najważniejszego sektora sfery społecznej – opieki zdrowotnej – pozwala zapewnić harmonię i zachować ideę przestrzennej proporcjonalności wzajemnie powiązanych części. Propozycję tę potwierdza otrzymanie certyfikatu produktu intelektualnego (Krivenko N.V., Kuznetsova N.L.).

„Według obliczeń akademika Reimersa N.F. aby zapewnić 1% wzrost liczby ludności i reprodukcję siły roboczej zdolnej do włączenia się w proces produkcyjny, kraj musi zapewnić 4% wzrost produktu narodowego brutto. Nie sposób nie wziąć pod uwagę, że pod wpływem zestawu zalecanych środków zauważalnie zmniejsza się śmiertelność populacji i wydłuża się oczekiwana długość życia.

Przykładem zależności pomiędzy rosnącymi kosztami finansowania a poprawą wskaźników demograficznych jest realizacja od 2006 roku ogólnopolskiego projektu „Zdrowie”, którego celem jest podniesienie poziomu wsparcia rzeczowego, technicznego i kadrowego przemysłu i na tej podstawie stworzenie warunków do poprawy wskaźniki zdrowia.

Sheiman I.M., Shishkin S.V. uwaga: „Tak więc w wyniku wdrożenia programu „Akt urodzenia” śmiertelność matek w tych latach spadła o 13%, śmiertelność okołoporodowa - o 10,8%. Tym samym dodatkowe środki, jakie otrzymywały z budżetu federalnego kliniki położnicze, szpitale położnicze i kliniki dziecięce, stały się czynnikiem pozytywnie wpływającym na śmiertelność matek i noworodków”.

„Ogółem w wyniku realizacji ogólnopolskiego projektu „Zdrowie” regionalnych programów modernizacji służby zdrowia śmiertelność ogólna spadła o 16,1%, śmiertelność noworodków – o 32,7%, umieralność z powodu chorób układu krążenia – o 17,1%, z powodu udarów – o 28,4%, z gruźlicy – ​​o 36,9%, z urazów komunikacyjnych – o 26,3%.

Ważną rolę w zapewnieniu narodowego bezpieczeństwa demograficznego odgrywa redystrybucja przepływów finansowych w systemie opieki zdrowotnej na rzecz tych rodzajów opieki medycznej, w przypadku których występują najwyższe współczynniki umieralności ludności w wieku produkcyjnym oraz które są kontrolowalne czynniki. Tym samym na podstawie przeprowadzonych badań zidentyfikowano i zdefiniowano racjonalne formy współdziałania instytucji państwowych i rynkowych w zakresie zapewniania zasobów opieki zdrowotnej.

W ramach strategii zmian organizacyjnych W celu usprawnienia procesu zarządzania proponuje się:

• wprowadzenie innowacyjnych modeli organizacyjnych zapewnienia ludności opieki medycznej;
• stosowanie ukierunkowanych i międzyresortowych podejść w celu zapewnienia warunków dla sektorowej i międzyresortowej koordynacji działań w celu kompleksowego rozwiązywania problemów medycznych i społecznych zdrowia publicznego na wszystkich poziomach zarządzania , w tym rozwój i finansowanie ukierunkowanych programów rehabilitacji osób niepełnosprawnych, umożliwiających powrót do pracy pacjentom w wieku produkcyjnym, którzy uczestniczą w tworzeniu PKB.

Strategia innowacji zapewnia ciągłe wprowadzanie innowacji organizacyjnych, medycznych, informacyjnych, ekonomicznych w działalności organizacji opieki zdrowotnej.

Marketing strategiczny: Wskazane jest wykorzystanie narzędzi marketingowych wbudowanych w mechanizm zarządzania zmianą oparty na koncepcji „marketingu holistycznego”, a także strategii marketingowej „błękitnego oceanu”, której główną ideą jest kreowanie popytu na usługę opartą na NA cenią innowację w celu zwiększenia konkurencyjności organizacji opieki zdrowotnej.

W ramach strategii oszczędzania zasobów Aby osiągnąć efektywność medyczną, społeczną i ekonomiczną, konieczne jest stworzenie modeli oszczędzających zasoby.

Uwzględnienie niepewności wpływu zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiska w okresie zmian oraz ewentualnych odstępstw od nich zaplanowanych zadań Opracowaliśmy modele wykorzystujące metody ekonomiczne i matematyczne, które pozwalają symulować zmiany wskaźników przy różnych scenariuszach rozwoju.

Po raz pierwszy opracowaliśmy ekonomiczny i matematyczny model technologii oszczędzających zasoby w celu zwiększenia stabilności gospodarczej instytucje medyczne, co potwierdza otrzymany certyfikat na produkt intelektualny (Krivenko N.V., Kuznetsova N.L.). Uważamy, że ze względu na brak środków wskazane byłoby zorganizowanie Centrum Chirurgii Ambulatoryjnej w szpitalu wielodyscyplinarnym.

Połączenie szpitali całodobowych i dziennych pozwala na:

• obniżyć koszty przenoszenia pacjentów do innych placówek medycznych;
• racjonalne wykorzystanie wszystkich dostępnych zasobów szpitala;
• wprowadzić technologię wykonywania ambulatoryjnych zabiegów chirurgicznych we wszystkich obszarach chirurgii (chirurgia ropna, chirurgia szczękowo-twarzowa, traumatologia, chirurgia ręki, otolaryngologia, okulistyka), odciążając łóżka intensywnej terapii dla osób wymagających hospitalizacji.

Im więcej oddziałów zaangażowanych jest we wdrażanie tej technologii, tym większa jest część zaoszczędzonych środków, które można przeznaczyć na rozwój szpitala intensywnej terapii.

W procesie badawczym po raz pierwszy postawiliśmy sobie za zadanie zbudowanie ekonomicznego i matematycznego modelu funkcjonowania placówki medycznej w strukturze miejskiej opieki zdrowotnej, łączącego tradycyjne i alternatywne formy opieki medycznej oraz pozwalającego na osiągnięcie samowystarczalności w warunkach finansowania wielokanałowego. Aby osiągnąć samowystarczalność, udział pacjentów w Centrum Chirurgii Ambulatoryjnej musi wynosić co najmniej 0,25 i całodobowy szpital 0,75 w wolumenie całkowitym, przy stałej liczbie pacjentów w szpitalu całodobowym, wzrost liczby pacjentów ambulatoryjnych będzie skutkować wzrostem stabilności ekonomicznej placówek medycznych w miejskim systemie opieki zdrowotnej, co potwierdza otrzymany certyfikat dla produktu intelektualnego (Krivenko N.V., Kuznetsova N.L., Tatarkin A.I. .). Zastosowano opracowany model ekonomiczno-matematyczny technologii oszczędzających zasoby:

• podczas organizacji wielodyscyplinarnego szpitala dziennego w Międzyregionalnym Centrum Urazowym Rosyjskiej Akademii Nauk Przyrodniczych Uralu na bazie Centralnego Miejskiego Szpitala Klinicznego nr 23 w Jekaterynburgu w 2004 roku.
• podczas wdrażania modelu Ambulatoryjnego Centrum Chirurgii w zakładach opieki zdrowotnej w Permie w latach 2006 - 2010.
• przy wprowadzaniu modelu Centrum Chirurgii Ambulatoryjnej Medinvest w Jekaterynburgu w 2013 roku.

Zatem łączenie strategii przy wprowadzaniu zmian pozwala na usprawnienie systemu planowania, procesu zarządzania i optymalizację kosztów, co w efekcie wpływa na poprawę efektywności organizacji opieki zdrowotnej. W przyszłości organizacja opieki zdrowotnej może opracować własną wersję strategii łączenia, biorąc pod uwagę jej wyjątkowość.

Zaproponowane przez nas podejście metodologiczne mające na celu usprawnienie systemu planowania i wsparcia ekonomicznego branży pozwala władzom służby zdrowia w warunkach rynkowych badać zapotrzebowanie na rodzaje pomocy, podaż, w oparciu o dostępne możliwości, przewidywać rozwój branży i, wykorzystując mechanizmy samoregulacyjne, zaplanować wszystkie niezbędne technologie z optymalnym rozmieszczeniem pomiędzy placówkami medycznymi, zwiększyć efektywność wykorzystania potencjału zasobów w zakresie usług medycznych w zakresie gwarancji państwowych na poziomie mezo, na poziomie mikro – ocenić realne możliwości organizacji ochrony zdrowia do realizacji programu gwarancji państwowych zapewnienia ludności bezpłatnej opieki medycznej przy wykorzystaniu istniejącego potencjału zasobowego.

Testowanie opracowanych przez nas modeli potwierdza ich praktyczne znaczenie i skuteczność: przy znacznych oszczędnościach środków udało się osiągnąć dobre rezultaty w działaniach terapeutycznych.

Wyniki naszych badań wykorzystano w międzyregionalnych i międzywydziałowych programach badań podstawowych Oddziału Uralskiego Rosyjskiej Akademii Nauk „Czynniki i mechanizmy przyspieszania rozwoju społeczno-gospodarczego regionów Rosji”, projekt 12-С-7-1007.

Literatura

1. Zarządzanie strategiczne. Podstawy zarządzania strategicznego / M.A. Chernyshev i in.]. Rostów n/d: Phoenix, 2009. 506 s. (Szkolnictwo wyższe).
2. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. Wydanie 9, poprawione i uzupełnione. M: Wydawnictwo „Delo” ANKh, 2008. 448 s.
3. Pawłow K.V. W kwestii racjonalnych struktur społeczno-gospodarczych // Interesy narodowe. Priorytety i bezpieczeństwo. M. nr 2(35). 2009. s. 5-9.
4. Krivenko N.V., Kuznetsova N.L. Optymalny udział inwestycji rządowych w branży, elastyczne modele standardów medyczno-ekonomicznych i minimalnych standardów socjalnych, teoretyczne uzasadnienie współczynników odpłatności za leczenie w oddziale dziennym. Inteligentny produkt. Certyfikat na produkt intelektualny nr 73200400020 z dnia 12 lutego 2004-C.1.
5. Tishuk EA Procesy medyczne i demograficzne we współczesnej Rosji // Lekarz. 2000. Nr 1. Str. 36-39.
6. Sheiman I.M., Shishkin S.V. Rosyjska służba zdrowia: nowe wyzwania i nowe zadania. Część 1 // Menedżer służby zdrowia. 2009. Nr 6.
7. Uchwała Pierwszego Krajowego Kongresu Lekarzy Federacji Rosyjskiej // Opieka zdrowotna. Dziennik sytuacji zawodowych głównego lekarza. M: MCFR 2012. Nr 11.
8. Krivenko N.V., Kuznetsova N.L. Ekonomiczny i matematyczny model technologii oszczędzających zasoby wykorzystujący teorię kolejek, który pozwala zwiększyć dostępność opieki medycznej i zapewnić zachowanie jej jakości dla populacji. Inteligentny produkt. Certyfikat na produkt intelektualny nr 73200400022 z dnia 12.02.2004. C.1.
9. Krivenko N.V., Kuznetsova N.L., Tatarkin A.I. Model ekonomiczno-matematyczny optymalizujący połączenie technologii wysokokosztowych i oszczędzających zasoby w zakresie zwrotu kosztów dla placówek medycznych i stworzenia warunków dla zwiększenia stabilności ekonomicznej funkcjonowania komunalnej opieki zdrowotnej w gospodarce rynkowej. Inteligentny produkt. Certyfikat na produkt intelektualny nr 73200400021 z dnia 12.02.2004, s.1

Bibliografia

1. Zarządzanie strategiczne. Podstawy zarządzania strategicznego / M.A. Czerniszew i . Rostów nad Donem: Feniks, 2009. 506 s. (Visheye obrazovaniye).
2. Fathutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne: podręcznik do nauki. Wydanie 9, poprawione i dodane. M.: Izdatelstvo „Delo” AHN, 2008. 448 s.
3. Pawłow K.V. W kwestii racjonalnych struktur społeczno-gospodarczych // Interes narodowy. Priorytet i bezpieczeństwo. M. nr 2(35). 2009. s. 5-9.
4. Krivenko N.V., Kuznetsova N.L. Optymalny udział inwestycji państwowych oddziału, elastyczne modele standardów medyczno-ekonomicznych i minimalnych standardów socjalnych, teoretyczne uzasadnienie wskaźników opłat zdrowotnych w szpitalu dziennym. Produkt intelektualny. Certyfikat na produkt intelektualny nr 73200400020 z dnia 12.02.2004-R.1.
5. Tishuk EA Procesy medyczno-demograficzne we współczesnej Rosji // Vrach. 2000. Nr 1. Str. 36-39.
6. Sheiman I.M., Shishkin S.V. Rosyjski system ochrony zdrowia: nowe wyzwania i nowe zadania. Część 1 / Menedżer zdravoohraneniya. 2009. Nr 6.
7. Uchwała Pierwszego Zgromadzenia Narodowego lekarzy RF // System opieki zdrowotnej. Zhurnal rabotchikh situatsiy glavnogo vracha. M: MTsFER 2012. Nr 11.
8. Krivenko N.V., Kuznetsova N.L. Technologie ekonomiczno-matematyczne oszczędzające zasoby, wykorzystujące teorie usług masowych, umożliwiające zwiększenie dostępności usług medycznych i zapewnienie zachowania ich jakości dla ludności. Produkt intelektualny. Certyfikat na produkt intelektualny nr 73200400022 z dnia 02.12.2004 P.1.
9. Krivenko N.V., Kuznetsova N.L. Model ekonomiczno-matematyczny optymalizujący połączenie technologii wysokokosztowych i oszczędzających zasoby w kontekście zwrotu inwestycji szpitali i tworzenia warunków dla zwiększenia stabilności ekonomicznej funkcjonowania gminnego systemu opieki zdrowotnej w gospodarce rynkowej. Produkt intelektualny. Certyfikat na produkt intelektualny nr 73200400021 z dnia 02.12.2004 P.1.

Strategia rozwoju organizacji medycznej w okresie aktualizacji

Zamiar. Przestudiowanie zagadnień wdrażania zarządzania strategicznego w organizacjach ochrony zdrowia w okresie aktualizacji.

Metody. Badania opierają się na teorii systemów, teorii rozwoju organizacji, metodach: analitycznej, porównawczej, bilansowej, normatywnej, ekonomiczno-matematycznej.

Wyniki. Autorzy odkryli, że połączenie strategii pozwala na zwiększenie efektywności działania organizacji ochrony zdrowia i branży w ogóle kosztem kompleksowego rozwiązywania problemów: planowania wolumenów świadczenia opieki w oparciu o normy i przepisy współczesnej branży, udokumentowanych kosztów regulacje prawne, metody modelowania ekonomiczno-matematycznego; określenie niezbędnych proporcji w procesie produkcyjnym i zabezpieczeniu zasobów usług medycznych; opracowywanie i wdrażanie modeli oszczędzania zasobów. Wyniki prowadzonych badań wykorzystywane są w programach międzyregionalnych i międzyrządowych badań podstawowych UrO RAN „Czynniki i mechanizmy akceleracji rozwoju społeczno-gospodarczego rozwoju regionów Rosji”, projekt 12-С-7-1007.

Nowość naukowa. Autorzy uzasadnili metodologiczne podejście do doskonalenia systemu planowania, procesu zarządzania, oparte na kombinacjach strategii: wzrostu i utrzymania stabilnego rozwoju; innowacyjny marketing strategiczny; oszczędność zasobów, która umożliwia modelowanie zachowań organizacji opieki zdrowotnej w warunkach aktualizacji zwiększających efektywność funkcjonowania. W ramach tego podejścia autorzy zaproponowali etapy i metody planowania wielkości oraz finansowania zabezpieczenia bezpłatnej opieki medycznej dla ludności danego terytorium, z uwzględnieniem potrzeb jego wykorzystania. Pozwala prognozować optymalne zabezpieczenie zasobów opieki zdrowotnej na poziomie regionalnym w warunkach aktualizacji. Opracowane podejście metodologiczne jest stosowane na Uralskim Państwowym Uniwersytecie Medycznym w badaniu procesów zarządzania, organizacji i ekonomiki zdrowia, na kursach doskonalenia dla kadry kierowniczej opieki zdrowotnej, organizacji medycznych w zakresie wdrażania zarządzania zmianami.

Na podstawie wyników przeprowadzonych badań wydawane są 3 certyfikaty na produkt intelektualny.

słowa kluczowe:

NOWOCZESNE STRATEGIE ROZWOJU WIELODYSCYPLINARNEJ INSTYTUCJI MEDYCZNEJ NA POZIOMIE FEDERALNYM

LV LAKTIONOVA

Federalne Centrum Naukowo-Kliniczne Specjalistycznych Rodzajów Opieki Medycznej i Medycznej

technologie FMBA Rosji

Adnotacja. W artykule przedstawiono wyniki zastosowania nowoczesnych strategii rozwoju opieki szpitalnej w ramach modernizacji federalnej specjalistycznej kliniki wielodyscyplinarnej. Omówiono problemy rozwoju opieki zdrowotnej w Federacji Rosyjskiej oraz możliwe sposoby ich rozwiązania na poziomie placówek medycznych w celu poprawy jakości i dostępności opieki medycznej.

Słowa kluczowe: strategie rozwoju opieki zdrowotnej, organizacja opieki zdrowotnej, zarządzanie opieką zdrowotną, reforma przychodni wielodyscyplinarnej.

NOWOCZESNE STRATEGIE ROZWOJU FEDERALNEGO INSTYTUCJI MEDYCZNEJ

Federalne Centrum Badań Klinicznych FMBA Rosji, Moskwa

Abstrakcyjny. W artykule przedstawiono wyniki zastosowania nowoczesnych strategii rozwoju opieki stacjonarnej w procesie modernizacji federalnej wieloprofilowej kliniki specjalistycznej. W artykule omówiono problemy rozwoju publicznej opieki zdrowotnej Federacji Rosyjskiej oraz możliwe sposoby ich rozwiązywania na poziomie instytucji medyczno-profilaktycznych w celu poprawy jakości i dostępności opieki medycznej.

Słowa kluczowe: strategie rozwoju publicznej opieki zdrowotnej, organizacja publicznej opieki zdrowotnej, restrukturyzacja przychodni wieloprofilowej.

Rosyjska służba zdrowia przeżywa trudny okres. W warunkach chronicznego niedofinansowania, starzejącej się siły roboczej i braku standardów zawodowych praca lekarzy jest przedmiotem szczególnej uwagi opinii publicznej, a wymagania stawiane naszej branży wielokrotnie rosną. Warunkiem obowiązkowym jest jakość świadczonych usług medycznych i efektywne wykorzystanie zasobów.

W ostatnich latach nasz kraj unowocześnia system opieki zdrowotnej. Przyjęte ustawy i dokumenty federalne, takie jak: Koncepcja długoterminowego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej, ustawa federalna z dnia 29 listopada 2010 r. nr 326-FZ „O obowiązkowym ubezpieczeniu zdrowotnym w Federacji Rosyjskiej”, ustawa federalna z listopada 21 grudnia 2011 r. Nr 323 – Ustawa federalna „O podstawach ochrony zdrowia obywateli w Federacji Rosyjskiej” ma na celu prawne zapewnienie praw obywateli do otrzymania wysokiej jakości opieki medycznej.

W skład Federalnego Centrum Naukowo-Klinicznego Specjalistycznych Rodzajów Opieki Medycznej i Technologii Medycznych FMBA Rosji (FSC FMBA Rosji) wchodzą: Instytut Badawczy Kardiologii, Instytut Badawczy Chirurgii Klinicznej, Instytut Medycyny Kosmicznej, Instytut Badawczy Medycyny Sportowej i Rehabilitacja, laboratoria doświadczalne, szpital wielospecjalistyczny na 810 łóżek, ośrodek konsultacyjno-diagnostyczny. Oddziały naukowe Federalnego Centrum Naukowo-Klinicznego Federalnej Agencji Medyczno-Biologicznej Rosji prowadzą działalność badawczą i edukacyjną w różne obszary: technologie regeneracyjne, badania genetyki molekularnej, personalizacja taktyki leczenia, wsparcie medyczne lotów kosmicznych i inne. Jednostki kliniczne zapewniają opiekę pacjentom praktycznie wszystkich specjalności medycznych.

Jako globalną strategię rozwoju placówki medycznej wybrano: utworzenie

podstawą przekształceń systemowych nowoczesnego specjalistycznego kompleksu naukowo-praktycznego, łączącego szeroką gamę opieki medycznej szpitalnej, ambulatoryjnej i doraźnej z tworzeniem warunków do działalności naukowo-pedagogicznej w zakresie opracowywania i wdrażania nowych technologii medycznych poprzez intensywny rozwój bazę diagnostyczną i leczniczą, wprowadzenie zmian organizacyjnych i zarządczych. Zatem głównymi celami planowanego rozwoju strategicznego Federalnego Centrum Badań Naukowych FMBA Rosji były:

1. podniesienie konkurencyjności placówki w oparciu o zapewnienie wysokiego poziomu jakości i dostępności specjalistycznej opieki medycznej, wykorzystanie unikalnych technologii diagnostycznych i leczniczych;

2. zapewnienie przydzielonemu kontyngentowi rodzajów i ilości opieki medycznej odpowiadających jego potrzebom, rozwój nowoczesnych rodzajów opieki medycznej, poszerzanie możliwości obsługi pacjentów na podstawie kontraktów;

3. zapewnienie pacjentom zintegrowanej opieki medycznej – organizacja procesu leczenia i diagnostyki na wszystkich etapach zgodnie z zasadą „cyklu zamkniętego” i pod jednym kierownictwem zawodowym;

4. innowacyjny rozwój placówki w następujących obszarach: kardiologia, pulmonologia, neurologia, traumatologia-ortopedia, chirurgia w oparciu o rozwój partnerstwa z oddziałami klinicznymi Federalnej Państwowej Instytucji Edukacyjnej Instytutu Studiów Zaawansowanych Federalnego Uniwersytetu Medycznego i Agencja Biologiczna Rosji, MMGU nazwany na cześć. Sechenov, FPDO MGMSU nazwany na cześć. sztuczna inteligencja Ewdokimowa;

4. podnoszenie poziomu kompetencji pracowników w aspektach zawodowych i prawnych;

5. zapewnienie efektywnego zarządzania działalnością medyczną i biznesową placówki w oparciu o optymalny rozwój i racjonalne wykorzystanie zasobów, wprowadzenie nowoczesnych technologii zarządzania.

Aby rozwiązać te problemy, sformułowano następujące strategie rozwoju instytucji:

Reorganizacja strukturalna, obejmująca przegląd składu i potencjału oddziałów, zwiększenie efektywności wykorzystania podstawowych zasobów, utworzenie poradni konsultacyjno-diagnostycznej, poszerzenie bazy diagnostyki laboratoryjnej, wzmocnienie współdziałania wewnątrzinstytucjonalnego pomiędzy oddziałami;

Wdrażanie polityki personalnej w oparciu o nowoczesne zasady zarządzania przez zasoby ludzkie, w tym zmiana systemu wynagrodzeń, inwestowanie w rozwój zasobów ludzkich, zwiększanie wydajności pracy w oparciu o zwiększanie jej wyposażenia techniczno-technologicznego;

Rozwój potencjału innowacyjnego – rozwój i wykorzystanie standardów opieki medycznej, rozwój nowoczesnych rodzajów opieki, rozwój i wdrażanie nowych metod leczenia i technologii organizacyjnych opartych na wykorzystaniu routingu pacjentów, zasadach „jednego lekarza prowadzącego”, „pętla zamknięta” itp.;

Podnoszenie efektywności systemu zarządzania – wdrażanie podejścia marketingowego, zasady planowania strategicznego, zarządzanie jakością, stosowanie technologii organizacji i zarządzania, rozwój działalność przedsiębiorcza, wprowadzenie systemu informatyzacji podstawowych procesów organizacji pracy i zarządzania instytucją.

Istotnym warunkiem przeprowadzenia planowanego systemu przekształceń było posiadanie początkowego wysokiego potencjału kadrowego oraz materiałowo-technicznego kliniki.

Realizację wybranych strategii przeprowadzono w oparciu o podejście systemowe, wykorzystując zasady zarządzania strategicznego, w tym priorytetowość wybranych obszarów, uzasadnienie mechanizmów rozwiązywania problemów, systematyczne dostarczanie zasobów, planową realizację zaplanowanych działań, zasadę zespołową kierownictwa, pozyskiwanie i zwiększanie inicjatywy całego zespołu w celu racjonalizacji procesu własnej pracy, ciągłe informowanie zespołu o wynikach przekształceń, a także zapewnianie zewnętrznych warunków do przeprowadzania przekształceń w oparciu o wzmocnienie interakcji z organami zarządzającymi (FMBA ), przedsiębiorstw oddziałowych, pacjentów i organizacji finansujących.

Reorganizacja strukturalna. Reorganizacja strukturalna polegała na dostosowaniu liczby łóżek kliniki do potrzeb przydzielonego kontyngentu, z uwzględnieniem wymaganych rodzajów i wielkości pomocy, wypracowaniu unikalnych dla istniejącego rynku usług medycznych rodzajów pomocy, w celu poszerzenia możliwości pozyskania dodatkowe źródła finansowania (budżet podstawowej opieki zdrowotnej, w ramach WHI, środki osobiste obywateli) jako podstawę dalszego rozwoju. Dynamikę powstawania nowych dywizji przedstawia tabela. 1.

Tabela 1

Dynamika powstawania nowych oddziałów Federalnego Centrum Naukowo-Klinicznego Federalnej Agencji Medyczno-Biologicznej Rosji w latach 2008-2012

Lata Jednostki Medyczne Jednostki Pomocnicze

2008 Centrum Konsultacyjno-Diagnostyczne Laboratorium Diagnostyki Klinicznej Oddział Kardiologii II Klinika Traumatologii i Ortopedii

2009 Centrum Anestezjologii i Resuscytacji Oddział Rentgenowskich Metod Chirurgii w diagnostyce i leczeniu złożonych zaburzeń rytmu serca Oddział Ratunkowy Oddział Stomatologiczny Oddziały tymczasowe dla pacjentów z podejrzeniem choroby zakaźnej Oddział Hospitalizacji Oddział Epidemiologii Apteka

2010 Oddział Chirurgii Klatki Piersiowej Centrum Onkologii KB nr 83 Centrum Medycyny Rehabilitacyjnej i Centrum Informacji Rehabilitacyjnej Dział Zaopatrzenia i Zaopatrzenia Leków

2011 Klinika Traumatologii (kontuzje sportowe)

2012 Oddział Terapii -2 Oddział Onkologii

Jednocześnie reorganizacja obsługi laboratorium (m.in. centralizacja działań, ponowne wyposażenie, optymalizacja procesów pobierania materiału biologicznego, informatyzacja procesu dokumentowania) skraca czas wykonywania zaplanowanych badań klinicznych, biochemicznych do 4 godzin (w przypadku laboratorium ekspresowego do 2 godzin), realizacja w okresie od 2008 roku do 2012 roku 78 nowych technik laboratoryjnych, ustanowić system kontroli jakości badań, znacząco zwiększyć wolumen badań diagnostycznych i zwiększyć efektywność wykorzystania sprzętu. Niemal całkowita wymiana sprzętu paralaboratoryjnego na nowoczesne autoanalizatory, w efekcie czego udział metod manualnych w praktyce CDL spadł z 90% do 30%. Informatyzacja podstawowych procesów laboratoryjnych oraz wprowadzenie do praktyki Centrum podsystemu receptowego systemu informacyjnego COTEM już po 6 miesiącach pozwoliło na 2,7-krotne zwiększenie efektywności wykorzystania sprzętu i zmniejszenie obciążenia pracowników zaangażowanych w realizację dostaw. biomateriał i formularze wyników o 1,8 razy.

Biorąc pod uwagę, że Federalne Centrum Naukowo-Kliniczne Federalnej Agencji Medycznej i Biologicznej Rosji aktywnie uczestniczy w leczeniu ofiar w sytuacjach nagłych i gromadzi pacjentów z ciężkimi, niejasnymi klinicznie potrzebami specjalistycznej opieki ze wszystkich szpitale kliniczne i jednostki medyczne Federalnej Agencji Medyczno-Biologicznej, realizacja tych funkcji i obowiązków wymagała utworzenia w 2009 roku. specjalistyczne ratownictwo medyczne.

W 2008 w Federalnym Centrum Naukowo-Klinicznym FMBA Rosji posiadało znaczny potencjał kadrowy, materiałowy, techniczny i nowoczesny technologiczny do zapewnienia specjalistycznej opieki konsultacyjnej i diagnostycznej w trybie ambulatoryjnym kontyngentowi Federalnej Agencji Medyczno-Biologicznej i obwodu moskiewskiego, co wymagało utworzenia w marcu 2008 r. utworzono ośrodek konsultacyjno-diagnostyczny, który pozwolił na rozwiązanie następujących problemów: racjonalna organizacja opieki medycznej nad pacjentami na wszystkich etapach (badania wstępne, jak i leczenie kontrolne po leczeniu szpitalnym), zwiększenie dostępności wysoko wykwalifikowanych kadr pomoc wyspecjalizowanych specjalistów (zasada rotacji personelu medycznego), kwalifikacja do hospitalizacji, prowadzenie przedoperacyjnego przygotowania pacjentów, przeprowadzanie badań profilaktycznych i lekarskich dla personelu kliniki, szczegółowe badania lekarskie sportowców. W wyniku przeprowadzonych działań w 2011 roku wzrosła roczna wielkość pomocy doradczej w Federalnym Centrum Naukowo-Klinicznym Federalnej Agencji Medycznej i Biologicznej Rosji. w porównaniu do roku 2007 6,6 razy. CDC odgrywa ogromną rolę w przyciąganiu pacjentów na zasadach płatnych. Wzrost liczby pacjentów leczonych w szpitalu na podstawie umowy indywidualnej wyniósł 41,8%, z czego 95% zostało skierowanych przez specjalistów ośrodka.

Realizacja polityki personalnej. W obszarze polityki personalnej za priorytety uznano mechanizmy motywacji pracowników związane z optymalizacją wynagrodzeń, zapewnieniem pakietu socjalnego oraz tworzeniem warunków do ustawicznego szkolenia personelu.

Lokalizacja Federalnego Centrum Naukowo-Klinicznego Federalnej Agencji Medyczno-Biologicznej Rosji w obwodzie stołecznym stwarza znaczne trudności w zakresie zapewnienia personelu medycznego i utrzymania potencjału kadrowego. Kluczową kwestią jest poziom wynagrodzeń, który w moskiewskich instytucjach jest wspierany przez dodatki regionalne. Bycie w konkurencyjnym środowisku wymaga zwrócenia większej uwagi na ten problem. W 2008 roku dokonano wprowadzenia nowego systemu wynagradzania pracowników. zgodnie z dekretem rządowym, zarządzeniami Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej oraz FMBA Rosji, które określiły nowe zamówienie wynagrodzenia pracowników federalnych instytucji budżetowych. W efekcie podjętych działań nastąpił wzrost wynagrodzeń pracowników, na co pozwoliliśmy sobie w 2012 roku. osiągnąć cele planu działania na rok 2014.

Problemy z optymalizacją Kultura organizacyjna w instytucji znalazły odzwierciedlenie w akceptacji przez pracowników w 2009 roku. Kodeks Etyki Lekarza i Kodeks Etyki Pielęgniarki.

Jako innowacje w organizacji Działania edukacyjne:

Od 2009 konferencje tematyczne odbywają się w Federalnym Centrum Naukowo-Klinicznym Federalnej Agencji Medyczno-Biologicznej Rosji z zaproszeniem czołowych specjalistów i analizą pracy kliniki w niektórych obszarach;

Od 2010 dyskusje kliniczne prowadzone są przy włączonej transmisji internetowej instytucje medyczne FMBA Rosji:

Korzystanie z systemu informacji medycznej KOTEM, wewnętrznego serwera plików i dostępu do Internetu oraz systemu referencji prawnej.

Porównanie wskaźników odzwierciedlających poziom zawodowy personelu medycznego w Federalnym Centrum Naukowym FMBA Rosji i instytucjach federalnych (tabela 2) wykazało, że odsetek certyfikowanych specjalistów i pracowników medycznych posiadających kategorię kwalifikacji był znacznie wyższy w Federalnym Centrum Naukowym FMBA FMBA Rosji.

Tabela 2

Udział specjalistów posiadających certyfikat i kategorię kwalifikacji w latach 2010-2011. (V%)

Instytucje federalne 2010 2011

Certyfikowana Dostępność kategorii kwalifikacji Certyfikowana Dostępność kategorii kwalifikacji

Federalne Centrum Naukowe FMBA Rosji 92,5 53,0 94,5 52,5

Federacja Rosyjska 61,5 34,1 62,0 32,8

Centralny Okręg Federalny 67,2 31,7 69,2 30,4

Moskwa 69,9 28,5 72,8 27,0

O efektywności programu edukacyjnego świadczy także wzrost poziomu kwalifikacji personelu medycznego, co można ocenić na podstawie tendencji wzrostu liczby specjalistów posiadających stopnie i tytuły naukowe (tabela 3).

Tabela 3

Dynamika liczby osób posiadających stopnie i tytuły naukowe

Kluczowi pracownicy 2007 2008 2009 2010 2011

Profesor 2 3 4 5 5

Lekarz Nauki medyczne 9 12 15 16 18

Kandydat nauk medycznych 46 61 68 72 74

Warunkiem intensywnego innowacyjnego rozwoju Centrum jest przede wszystkim status instytucji naukowo-klinicznej (zarządzenie Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Rosji nr 1060 z dnia 21 września 2011 r.), a także dwadzieścia -pięć lat wspólnej pracy z zespołami naukowo-dydaktycznymi kraju. Rozwój potencjału innowacyjnego obejmuje trzy kluczowe komponenty – naukę, edukację, praktykę i realizowany jest poprzez:

1. posiadać autorskie opracowania, przyciągać do placówki nowych specjalistów znających nowe metody lub są ich twórcami, szkolić swoich specjalistów, wymieniać doświadczenia z wiodącymi klinikami światowymi, pozyskiwać i opanowywać nowy sprzęt;

2. udział w międzynarodowych badaniach klinicznych leków, testowaniu sprzętu medycznego i materiałów eksploatacyjnych.

3. wydawanie od 2010 roku własnego czasopisma „Praktyka Kliniczna”, którego główną ideą jest opis i analiza przypadków ciężkich, rzadkich, trudnych diagnostycznie chorób u pacjentów,

który przeszedł leczenie w klinikach Federalnej Agencji Medycznej i Biologicznej.

4. Prowadzenie i udział w konferencjach naukowych, m.in. międzynarodowy

Na lata 2008-2012 Tylko w roku 2012 wprowadzono 263 nowe technologie medyczne do działalności leczniczej, chirurgicznej, diagnostyki laboratoryjnej i instrumentalnej. - 70 innowacji.

Wraz z technologiami organizacyjnymi i zarządczymi wprowadzono do pracy instytucji elementy systemu zarządzania jakością, zorganizowano podział działań marketingowych, wprowadzono system rotacji specjalistów, wprowadzono zmiany w organizacji pracy przyjmowania oddział, godziny pracy szpitala (przejście na tryb całodobowy), organizację opieki sanitarno-epidemiologicznej, system zaopatrzenia w leki, stworzono system informacyjny KOTEM (ryc. 1).

ORGANIZACJA OPIEKI MEDYCZNEJ

Nagły wypadek

Ryż. 1. Zapewnienie ciągłości leczenia pacjentów w Federalnym Centrum Naukowo-Klinicznym Federalnej Agencji Medycznej i Biologicznej Rosji

Rotacja wykwalifikowanych specjalistów oraz ujednolicone zarządzanie na etapie ambulatoryjnym i stacjonarnym pozwoliły w latach 2007-2012 skrócić średnią długość łóżka w szpitalu o 30,6% i zwiększyć liczbę porad ambulatoryjnych 6,6-krotnie.

Zestaw działań związanych ze zwiększeniem efektywności systemu zarządzania obejmował stworzenie lokalnych ram regulacyjnych wyznaczających pracę instytucji i pionów, zastosowanie nowoczesnych technologii organizacyjnych oraz optymalizację procesu podejmowania decyzji zarządczych, w tym m.in. wykorzystanie technologii informatycznych.

Wprowadzenie systemu informacji medycznej COTEM do praktyki Federalnego Centrum Naukowo-Klinicznego Federalnej Agencji Medycznej i Biologicznej Rosji umożliwiło wdrożenie głównych obszarów wsparcia informacyjnego dla działań:

Zautomatyzuj obsługę elektronicznej dokumentacji medycznej, co poprawi jakość dokumentacji medycznej, a co za tym idzie, poziom świadomości pacjenta i innych specjalistów;

Skróć czas przetwarzania dokumentacji medycznej i zapewnij pacjentom oraz personelowi medycznemu szybki dostęp do informacji medycznych;

Prowadzenie pełnej księgowości statystycznej, finansowej i analizy usług świadczonych przez placówkę, poszczególne wydziały i konkretnych wykonawców, co pozwala na optymalizację planowania i wykorzystania zasobów (kontrola zapasów łóżek, plan hospitalizacji, plan wypisów, sporządzanie harmonogramów pracy dla lekarzy, harmonogramy korzystania z pomieszczeń i urządzeń, przyjmowanie pacjentów w trakcie wizyty u lekarza lub poddawanego zabiegowi itp.);

Generuj dokumentację raportową i analityczną dla całej bazy dostępnych danych, aby móc podejmować terminowe decyzje zarządcze.

Podsumowując, należy zauważyć, że strategiczny rozwój Federalnego Centrum Naukowo-Klinicznego Federalnej Agencji Medyczno-Biologicznej Rosji przeprowadzono w ramach głównych kierunków polityki państwa mających na celu poprawę jakości i dostępności opieki medycznej , innowacyjny rozwój procesów leczniczych, diagnostycznych i zarządczych w oparciu o nowe metody i technologie kliniczne, organizacyjne, strukturalne i organizacyjno-zarządcze. Podjęte działania pozwoliły na osiągnięcie w 2012 roku docelowych wskaźników wykorzystania łóżek szpitalnych Mapy Drogowej na rok 2018, średniej długości pobytu w łóżku w Federalnym Naukowym Centrum Klinicznym

FMBA Rosji wyniosło 10,7, a obłożenie miejsc noclegowych 344 (planowane wskaźniki Mapy Drogowej na 2018 rok to odpowiednio 11,7 i 331).

Reorganizacja działalności FCSC FMBA Rosji została przeprowadzona w oparciu o konsekwentne wprowadzanie szerokiej gamy nowych technologii organizacyjnych i zarządczych: zasada jednego lekarza, instytut niezależnych głównych specjalistów, rotacja specjalistów, elementy systemu zarządzania jakością, narzędzia marketingowe, a także poprzez reorganizację struktura organizacyjna placówek, przejście szpitala do pracy całodobowej, reorganizacja oddziału ratunkowego, służby sanitarno-epidemiologicznej, systemu zaopatrzenia w leki, działalności przedsiębiorczej.

Kompleksowy charakter reorganizacji działalności Federalnego Centrum Naukowo-Klinicznego Federalnej Agencji Medycznej i Biologicznej Rosji umożliwił rozwiązanie narosłych problemów racjonalizacji wykorzystania zasobów instytucji, zwiększając jej potencjał zasobów w pod kątem wzmocnienia bazy materialnej i technicznej, rozwoju kadr i zapewnienia zrównoważonego finansowania.

Literatura

1. Koncepcja długoterminowego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej do roku 2020. Zarządzenie Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 17 listopada 2008 r. nr 1662-r. - 188s.

2. Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 5 sierpnia 2008 r. Nr 583 „W sprawie wprowadzenia nowych systemów wynagradzania pracowników federalnych instytucji budżetowych i organów rządu federalnego, a także personelu cywilnego jednostek wojskowych, instytucji i oddziałów federalnych władz wykonawczych, w których ustawa przewiduje służbę wojskową i równoważną , którego wynagrodzenie obecnie realizowane jest w oparciu o system Unified harmonogram taryfowy w sprawie wynagrodzeń pracowników federalnych agencje rządowe„ Opublikowano 13 sierpnia 2008 w RG – wydanie federalne nr 4727.

3. Zarządzenie Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Rosji nr 425n z dnia 14 sierpnia 2008 r. „W sprawie zatwierdzenia Zaleceń dotyczących rozwoju federalnego agencje rządowe i instytucje – główni zarządzający funduszami budżetu federalnego – przykładowe przepisy dotyczące wynagrodzeń pracowników podległych federalnych instytucji budżetowych.”

4. Zarządzenie Rządu Federacji Rosyjskiej nr 2599-r z dnia 28 grudnia 2012 r. „W sprawie zatwierdzenia planu działań dotyczących zmian w sektorach sfery społecznej mających na celu zwiększenie efektywności opieki zdrowotnej”, http://medvestnik.ru/9/47/42833.html.

5. Siburina, T.A. Strategie rozwoju ochrony zdrowia realizowane na świecie / T.A. Siburina, OS Miszyna // Dziennik elektroniczny„Społeczne aspekty zdrowia publicznego”. -2011. -Nr 2 (18).

6. Ustawa federalna z dnia 29 listopada 2010 r. Nr 326-FZ „O obowiązkowym ubezpieczeniu zdrowotnym w Federacji Rosyjskiej”.

7. Khabriev, R.U. Wskaźniki jakości opieki medycznej (poziom regionalny) / R.U. Khabriev, PA Worobiow, A.S. Yuryev, E.L. Nikonow, M.V. Avksentieva // „Problemy standaryzacji w opiece zdrowotnej”. - 2005. -Nr 10.

8. Osnovy politiki. Planirovaniye okazaniya meditsinskoy pomoshchi. Obzor mezhdunarodnogo opyta. Stefanie Ettelt, Ellen Nolte, Nicholas Mays, Sarah Thomson i Międzynarodowa Sieć Porównań Opieki Zdrowotnej. Evropeyskaya Ob-servatoriya po sistemam i politike zdravookhraneniya. - M.: Real Taym, 2009. - 64 s.

9. Lyublyanskaya khartiya po reformirovaniyu zdravookhraneniya. . Kopenhaga: Biuro Regionalne WHO dla Europy; 1996. Dostępne pod adresem: http://www.euro.who.int/_data/assets/pdf_file/0012/113304/E55363R.pdf.

„Potwierdzam”

Główny lekarz

GKP na PCV „Atbasarskaya IMB”

Abdrakhmanov A.N.

Strategiczny plan rozwoju zdrowia

GKP w RPV „Wielodyscyplinarny Szpital Międzyrejonowy Atbasar” podlegający Wydziałowi Zdrowia regionu Akmola

na lata 2018-2022.

Sekcja 1

Misja organizacji: zapewnienie społeczeństwu wysokiej jakości i skutecznej opieki medycznej w oparciu o przyjazne podejście do pacjentów i wzajemne zaufanie.

Nasza wizja to:

Skuteczny i dostępny system opieki zdrowotnej odpowiadający potrzebom społeczeństwa.

Nasze wartości to:

Cel 1. Równy udział i dostęp pacjentów do gwarantowanej ilości bezpłatnej opieki medycznej w celu wzmocnienia zdrowia ludności regionu i stworzenia konkurencyjnego środowiska zapewniającego pacjentowi prawo do swobodnego wyboru organizacji medycznej i lekarza.

Cel 2. Trwała i ciągła poprawa jakości opieki medycznej świadczonej ludności regionu. Centrum cechy zawodowe osiągnięcie docelowych wskaźników Programu Densaulyk 2016 – 2019.

Cel 3 . Wzmocnienie bazy materialnej i technicznej oraz wprowadzenie innowacyjnych zaawansowanych technologii w celu usprawnienia świadczenia usług medycznych ludności.

Cel 4. Doskonalenie systemu zarządzania, stworzenie systemu ustawicznego kształcenia podyplomowego personelu medycznego Atbasar IMB.

Cel 5. Poprawa zaopatrzenia ludności regionu w leki w celu zwiększenia ich dostępności i jakości.

Główne zadania IMB:

1. Wydajność Program państwowy„Densaulyk na lata 2016 – 2019” o ochronie zdrowia publicznego.
2. Wzmocnienie zdrowia obywateli i zmniejszenie śmiertelności.
3. Doskonalenie zarządzania i finansowania organizacji.
4. Zmniejszenie umieralności ogólnej, m.in. z BSK, choroby onkologiczne, urazy, wypadki i zatrucia, gruźlica.
5. Zmniejszenie śmiertelności noworodków, zapobieganie śmiertelności matek.
6. Zmniejszenie zachorowalności na gruźlicę
7. Utrzymanie częstości występowania zakażeń HIV/AIDS w grupie wiekowej 15-49 lat o nie więcej niż 0,6.
8. Wzrost odsetka nowotworów wykrywanych w stadiach 1-2.
9. Wzrost odsetka pięcioletnich przeżyć chorych na nowotwory.
10. Wprowadzanie nowych innowacyjnych technologii do działalności szpitala.
11. Zwiększenie liczby pacjentów hospitalizowanych.
12. Zwiększenie przychodów z płatnych usług medycznych.
13. Zwiększanie motywacji pracowników do wysokiej wydajności pracy mającej na celu jakość świadczonych usług medycznych.
14. Dalsze doskonalenie usługi audytu wewnętrznego.

Wartości.

Główna wartość- ludzkie zdrowie.

Główną zasadą jest to, że pacjent jest w centrum uwagi.

Wartości ogólne:

• Ø miłosierdzie;
• Ø poszanowanie godności osobistej, praw i wolności człowieka;
• Ø profesjonalizm – ciągła praca nad samodoskonaleniem i doskonaleniem wiedzy zawodowej;
• Ø wprowadzenie innowacyjnych technologii i nowoczesne metody diagnoza i leczenie;
• Ø mentoring – transfer doświadczeń oraz zaszczepianie kultury pracy i wartości korporacyjnych;
• Ø kolegialność, praca zespołowa – wspólna odpowiedzialność za ostateczne rezultaty zajęcia;
• Ø wysoka etyka zawodowa.

Sekcja 2

Analiza obecnej sytuacji.

Dobiega końca pierwszy rok realizacji Państwowego programu rozwoju zdrowia Republiki Kazachstanu „Dexaulyk” na lata 2016-2019. W działalności Przedsiębiorstwa Państwowego Atbasar IMB osiągnięto pewną pozytywną dynamikę w niektórych wskaźnikach. Następuje ciągły proces podnoszenia jakości usług medycznych.

Struktura zdrowia. Pomocą medyczną objęta jest ludność: ogółem 49384, dzieci 11205, młodzież 1843, dorośli 36230, kobiety 25389, kobiety w wieku rozrodczym 11949.

Strukturę opieki zdrowotnej powiatu reprezentuje wielodyscyplinarny szpital międzypowiatowy, w skład którego wchodzą szpitale i zakłady podstawowej opieki zdrowotnej. Łączna liczba łóżek szpitalnych całodobowych 163, dzień pobytu – 119. Całkowita pojemność łóżek wynosi 282 łóżka Struktura łóżek: Oddział Terapeutyczny – 37 łóżek: leczniczych – 13, kardiologicznych – 7, neurologicznych – 7, rehabilitacji neurologicznej – 5, rehabilitacji kardiologicznej – 5; Oddział chirurgiczny – 24 łóżka, w tym według profilu: chirurgiczny – 17, ginekologiczny – 7; Oddział urazowy – 16 łóżek: traumatologiczny – 11, rehabilitacja urazowa – 5; Matka i dziecko – 19, w tym według profilu: dla kobiet w ciąży i rodzących – 9, patologii kobiet w ciąży – 7, patologii noworodków i karmienia wcześniaków – 3; Dziecięce (pediatryczne) – 32; Zakażenie – 35, w tym według profilu: zakaźni dorośli – 10, zakaźne dzieci – 25. Podstawową opiekę zdrowotną na terenie województwa zapewnia przychodnia powiatowa w liczbie 500 wizyt na zmianę w ramach poradni dziecięcej, poradni przedporodowej, oddziału ratunkowego, 8VA, 5FAP, 17MP.

Wolumen finansowania wzrasta corocznie, z 1 040 377,0 tys. tenge w 2015 r. do 1 474 690,5 tys. tenge w 2017 r. Poprawiła się baza materiałowa i techniczna. W 2017 roku na remonty bieżące przeznaczono 12 mln. tenge, nie było większych napraw.

W 2017 roku zakupiono sprzęt medyczny o wartości 435 mln. 311 tys tenge, w tym tomograf komputerowy o wartości 236 milionów. tenge, mobilny aparat do diagnostyki rentgenowskiej z ramieniem C dla jednostek operacyjnych o wartości 22 mln. 370 tys tenge, karetka – 5 milionów. tenge, odporny na endowideo dla oper blokowych o wartości 55 milionów. tenge Otwarto ośrodek udarowy z 16 łóżkami.

Personel. W całym stanie ogółem 146,25, osoby 71. Liczba lekarzy wynosi 48,5% w porównaniu do 39% w 2016 r. W 2017 roku przybyło 10 młodych specjalistów, w tym 6 lekarzy pierwszego kontaktu. Istnieje duże zapotrzebowanie na personel medyczny w 18 specjalnościach (endokrynolog – 1, specjalista chorób zakaźnych – 1, neurochirurg – 1, anestezjolog-resuscytator – 3, traumatolog – 1, okulista – 1, psychiatra – 1, dermatolog-wenerolog – 1, neonatolog – 2, mammolog – 1, lekarz laboratoryjny, asystent laboratoryjny – 1, radiolog – 1, położnik-ginekolog – 2).

Kategoria lekarzy wynosi 48,5%: kategoria najwyższa – 9 – 12,7%, kategoria pierwsza – 22 – 31,0%. Kategoryzacja robót budowlano-montażowych wynosi 91,2%: kategoria najwyższa – 57 – 16,5%, kategoria pierwsza – 68 – 19,7%, kategoria druga – 35 – 10,1%. W 2017 r. szkolenia zaawansowane odbyło 43 lekarzy (60%), a 130 (37%) lekarzy SMR.

Niski odsetek młodych specjalistów przyjeżdżających ze względu na niedostatecznie ukształtowany pakiet socjalny, brak wind i mieszkań w miastach.

Demografia.

W 2017 r. odnotowano dodatnią dynamikę współczynnika urodzeń – wzrost o 6%, współczynnik umieralności ogólnej wzrósł o 6,2% w porównaniu do 2016 r., spadek umieralności noworodków o 28,6% z 11,1 w 2016 r. do 7,4 w 2017 r., umieralność matek. czy w ciągu 5 lat nie zaobserwowano żadnej śmiertelności.

Dodatnią dynamikę obserwuje się w przypadku szeregu chorób istotnych społecznie. Zmniejszenie zapadalności na gruźlicę o 25% z 48,1 w 2016 r. do 37,0 w 2017 r. Zmniejszenie zachorowalności na nowotwory o 30%. Zmniejszenie zachorowalności na kiłę o 23,5%. Zmniejszenie zachorowalności związanej z używaniem substancji psychoaktywnych o 13,8%. Zmniejszenie zachorowalności na cukrzycę o 5%. Zmniejszona częstość występowania urazów o 18%.

Plan badania fluoroskopowego populacji powiatu został zrealizowany w 100%. Zbadano za pomocą mobilnego fluorografu 8035 osób – 102%.

Badaniami lekarskimi PKW objętych zostało 12 156 osób. Przeprowadzono 3405 badań diagnostycznych.

Badaniami przesiewowymi objęto 30 235 osób. Plan został zrealizowany w 91%. Poprawie uległa wykrywalność chorób wieku dziecięcego, chorób układu krążenia i nowotworów.

Do leczenia operacyjnego kierowani są pacjenci z chorobami układu sercowo-naczyniowego. Opiekę kardiochirurgiczną objęto 26 osób: wszczepienie stentowania – 15, CABG – 11.

Trombolizę z powodzeniem przeprowadza się na etapie szpitalnym. Łącznie w 2017 roku wykonano 14 zabiegów trombolizy.

Kontynuowano prace nad Jednolitym Centrum Znaczenia.

W 2017 r. w szpitalu AMMB leczonych było 5267 osób, w 2016 r. leczonych było 5121 osób. Jak podaje Portal Biura Hospitalizacji, leczono 1432 osoby. 317 osób wysłano do republikańskich ośrodków w Astanie i Ałmaty.

W wielu obszarach nie osiągnięto wskaźników:

Obserwuje się wzrost śmiertelności z powodu urazów i wypadków o 19,6%;

Wzrost ogólnej umieralności populacji o 6,2%;

Wzrost umieralności na gruźlicę z 2,0 w ​​2016 r. do 6,2 w 2017 r.

Aby osiągnąć wskaźniki opracowano Mapę drogową wdrożenia wskaźników SPRP. We wszystkich placówkach pierwszego kontaktu pracują lekarze pierwszego kontaktu, obszary terapeutyczne i pediatryczne podzielone są na obszary liczące 2000 osób, obszary pediatryczne – 900 osób. Badania profilaktyczne i przesiewowe przeprowadzane są z zachowaniem wysokiej jakości w celu wczesnego wykrywania chorób.

Aby ocenić sytuację i określić trendy rozwojowe, przeprowadzimy analizę SWOT w celu ustalenia i wzmocnienia silne strony, wykorzystuj możliwości i minimalizuj słabe strony i zagrożenia.

	Czynniki
środowisko wewnętrzne	korzystny	Niekorzystny
	Szpital posiada dobre zaplecze materiałowo-techniczne, mieści się w standardowym budynku, z scentralizowaną infrastrukturą. Co roku prowadzone są prace mające na celu wzmocnienie bazy materialnej i technicznej oraz poprawę warunków życia pacjentów i personelu. Prowadzono prace mające na celu spłatę zobowiązań narosłych przez wiele lat. Przez 3 lata nie było żadnych zobowiązań. W związku z zakupem tomografu komputerowego możliwe będzie prowadzenie kosztownych badań diagnostycznych. Istnieje możliwość poszerzenia zakresu i listy zabiegów małoinwazyjnych (operacji laparoskopowych), co zmniejszy ryzyko leczenia doraźnego i zwiększy średni odsetek leczonych przypadków. Poszerza się zakres i lista płatnych usług medycznych. Niedobory personelu medycznego zmniejszyły się poprzez przyciągnięcie młodych specjalistów. Wzrosła kategoryzacja personelu medycznego Biorąc pod uwagę strukturę wiekową personelu medycznego i pielęgniarskiego, istnieją rezerwy na podniesienie poziomu kategoryzacji. Istnieją warunki do szkolenia kadr, zarówno na poziomie organizacyjnym, poprzez konferencje medyczne, seminaria szkoleniowe, gry fabularne i szkolenia, jak i na zaawansowanych kursach szkoleniowych, udział w kursach mistrzowskich w Republice Kazachstanu i za granicą, a także z wykorzystaniem technologii zdalnych. Utrzymany zostaje wielodyscyplinarny charakter szpitala, zostaje otwarty ośrodek udarowy, będący oddziałem na poziomie regionalnym; Zwiększając liczbę pacjentów leczonych w ośrodku udarowym możliwe będzie zwiększenie średniego współczynnika masy ciała. Oddział położniczy jest oddziałem drugiego stopnia zajmującym się regionalizacją opieki okołoporodowej. Oddział traumatologii jest oddziałem międzyokręgowym. Możliwość zapewnienia pomocy technicznej. Prowadzone są ciągłe prace mające na celu optymalizację i restrukturyzację zasobów pościelowych zgodnie z rzeczywistymi potrzebami i wskaźnikami wydajności łóżek, osiągnięto optymalne wskaźniki wydajności łóżek, istnieje tendencja do zmniejszania średniej długości pobytu w łóżku, a zwiększania liczby łóżek obrót. Zgodnie z Programem Rozwoju Państwowej Opieki Zdrowotnej osiągnięto pozytywną dynamikę w ograniczaniu wykorzystania opieki szpitalnej. Zmniejszyła się śmiertelność szpitalna, nie zarejestrowano śmiertelności matek, a śmiertelność okołoporodowa spadła. Wprowadzono i jest realizowany program kontroli zakażeń. Funkcjonuje służba audytu wewnętrznego, która jest corocznie udoskonalana, a struktura kadrowa została rozbudowana. Trwają prace nad realizacją praw pacjentów i ich rodzin oraz zapewnieniem bezpieczeństwa pacjentów podczas korzystania z opieki medycznej. Pomimo prac nad wzmocnieniem bazy materialnej i technicznej, poziom wyposażenia medycznego kształtuje się poniżej wskaźników standardowych i docelowych. Brak własnego laboratorium bakteriologicznego powoduje, że środki przeznaczane są na badania bakteriologiczne, a w przypadku opóźnień w płatnościach na rzecz dostawcy badania są wstrzymywane, co prowadzi do naruszenia standardów świadczenia usług medycznych i stosowania środków administracyjnych przez wydział ochrony praw konsumentów. Zapotrzebowanie na personel medyczny to 18 lekarzy. W strukturze leczonych pacjentów, według wielkości współczynnika masy ciała, największy udział mają przypadki ze współczynnikiem masy poniżej 1,0, co ma bezpośredni związek ze strukturą obłożenia łóżek (25,1% chorych to położnictwa i ginekologii, gdzie średni współczynnik masy ciała jest najniższy zgodnie z podręcznikiem KZG). Wewnętrzna i zewnętrzna ocena jakości usług medycznych ujawnia wady w zakresie zabiegów leczniczych i diagnostycznych, prowadzenia dokumentacji medycznej, co powoduje obniżenie jakości usług medycznych. W ciągu roku pojawiły się uzasadnione skargi ludności na jakość usług medycznych, naruszenia etyki lekarskiej i deontologii. Dyscyplina pracy kierowników działów nie jest na właściwym poziomie.
otoczenie zewnętrzne	możliwości	Zagrożenia
	Nie ma otoczenia konkurencyjnego dla wszystkich rodzajów prowadzonej działalności. Angażowanie mediów, w tym zasobów Internetu, w kształtowanie opinii publicznej oraz aktywna praca propagandowa na rzecz kreowania wśród społeczeństwa zaangażowania na rzecz zdrowego stylu życia, a także prowadzenie prac informacyjnych wyjaśniających politykę państwa w zakresie ochrony zdrowia. Rozszerzanie programów badań przesiewowych w celu wczesnej diagnostyki chorób. Realizacja Polityka państwa w sprawie bezpłatnego ambulatoryjnego świadczenia leków na niektóre choroby. Wzrost migracji mechanicznej ludności. Niski wskaźnik zdrowia obsługiwanej populacji, niekorzystna sytuacja społeczno-ekonomiczna społecznie wrażliwych kategorii ludności. Wysoka częstość występowania behawioralnych czynników ryzyka w populacji. Niewystarczająca motywacja społeczeństwa w kwestiach zdrowego stylu życia i profilaktyki chorób. Poziom pacjentów zgłaszających się na szpitalny oddział ratunkowy bez wskazań do leczenia szpitalnego utrzymuje się na dość wysokim poziomie, co komplikuje pracę personelu i rozprasza uwagę. zasoby materialne organizacji bez zwrotu kosztów z budżetu. Poziom hospitalizacji w nagłych przypadkach pozostaje niezwykle wysoki, co również prowadzi do wzrostu kosztów opieki medycznej. Wysoki poziom zachorowalności wśród obsługiwanej populacji, w tym na choroby układu krążenia, w tym choroby naczyń mózgowych, nadciśnienie tętnicze i ostry zawał mięśnia sercowego. Trend w kierunku odmładzania chorób układu krążenia. Niski wskaźnik zdrowia kobiet w wieku rozrodczym, w tym kobiet w ciąży. Nie obserwuje się regionalizacji opieki okołoporodowej, zdarzają się przypadki przyjmowania kobiet w ciąży na poziomie nieodpowiadającym poziomowi świadczonej opieki, co stwarza zagrożenie niskiej jakości opieki (zgodnie z poziomem regionalizacji), Przymusowy transport prowadzi do wzrostu kosztów. Dostępność leków w sieci aptek, samoleczenie pacjentów i powszechne stosowanie leków przeciwbakteryjnych prowadzi do powstawania lekooporności i rozwoju nietolerancji leków, co ostatecznie prowadzi do trudności w wyborze leczenia farmakologicznego na etapie hospitalizacji.

Aby wzmocnić mocne strony organizacji i wykorzystać szanse, należy:

• Ponadto: wykonywanie prac remontowych budynków, instalowanie automatycznych alarmów przeciwpożarowych, instalowanie monitoringu wizyjnego, wyposażanie w sprzęt medyczny; tworzenie korzystnych, bezpiecznych i komfortowych warunków dla pacjentów, gości i personelu; tworzenie środowiska dostępnego dla osób niepełnosprawnych i osób o ograniczonych możliwościach.
• Pozyskiwanie i utrzymanie personelu medycznego.
• Szkolenie personelu medycznego w ramach zajęć ciągłych kształcenie zawodowe przy użyciu wszelkich metod i form, w tym nauka na odległość, gry i treningi polegające na odgrywaniu ról, samokształcenie.
• Dalsze doskonalenie służby audytu wewnętrznego, podnoszenie jakości usług medycznych poprzez standaryzację procesów, szkolenie i podnoszenie poziomu kwalifikacji personelu, doskonalenie wyposażenia materialnego i technicznego oraz rozwój skutecznego systemu motywacji personelu medycznego.
• Prowadzenie działań uświadamiających społeczeństwo w zakresie organizacji opieki medycznej i promocji zdrowego stylu życia.

Aby wyeliminować negatywny wpływ czynników zewnętrznych i czynniki wewnętrzne niezbędny:

• Działania mające na celu podniesienie poziomu wyposażenia medycznego zgodnie z minimalnymi standardami wyposażenia, rodzajami i formami udzielanej opieki medycznej, a przede wszystkim w głównych obszarach: opieka przy urazach, chorobach układu krążenia, udarach, położnictwie i dzieciństwie.
• Doskonalenie i wdrażanie działań zwiększających efektywność wykorzystania przyznanych zasobów oraz wprowadzanie technologii oszczędzających zasoby.
• Otwarcie własnego laboratorium bakteriologicznego.
• Tworzenie własnego zasobu mieszkaniowego w celu przyciągnięcia personelu medycznego, pozyskiwanie sponsorów w celu utworzenia funduszu pomoc społeczna młodzi profesjonaliści.
• Pozyskanie dodatkowych (pozabudżetowych) źródeł finansowania.
• Prowadzenie działań mających na celu dotrzymanie fazowania opieki medycznej, poprawę ciągłości z organizacjami podstawowej opieki zdrowotnej, opieką medyczną w nagłych przypadkach, zwiększenie poziomu planowanej hospitalizacji oraz zapewnienie kompletności i jakości badań przedszpitalnych.
• Dalszy rozwój opieki szpitalnej, zmniejszenie zużycia opieki szpitalnej. Zarządzanie strukturą hospitalizacji poprzez przekierowywanie pacjentów z niskimi współczynnikami masy ciała oraz pacjentów nie wymagających całodobowego nadzoru lekarskiego na poziom leczenia szpitalnego dziennego lub ambulatoryjnego.
• Zwiększanie planowanej aktywności chirurgicznej w profilach chirurgicznych i ginekologicznych, w tym przy zastosowaniu metod małoinwazyjnych, spowoduje wzrost średniego współczynnika masy ciała.
• Rozwijające się rodzaje specjalistycznej opieki medycznej.
• Poprawa rehabilitacji medycznej.
• Wprowadzenie i rozwój nowoczesnych metod diagnostycznych i leczniczych, zaawansowanych technologii usług medycznych, zwiększających średni współczynnik masy leczonych przypadków.
• Pracuj nad ograniczeniem miar wpływu ekonomicznego, przede wszystkim poprzez eliminację czynników subiektywnych.
• Zarządzanie strukturą hospitalizacji, zapobieganie przekroczeniu maksymalnych wolumenów w ramach nakazu państwowego i wycofywanie środków w skali liniowej. Planowanie maksymalnych wolumenów z uwzględnieniem sezonowości hospitalizacji.
• Aby obniżyć koszty funkcjonowania izby przyjęć, konieczne jest wzmocnienie prac nad współpracą z podstawową opieką zdrowotną w sprawie ważności skierowań na hospitalizację oraz wzmocnienie edukacji sanitarnej wśród ludności w celu ograniczenia wizyt na izbie przyjęć w godzinach przychodni, przede wszystkim z chorób zarządzanych na poziomie APO.
• Prowadzenie prac uświadamiających wśród społeczeństwa w celu zwiększenia współodpowiedzialności za swoje zdrowie.
• Prowadzenie systematycznej pracy w celu zapobiegania uzasadnionym skargom pacjentów, podnoszenie poziomu i kultury opieki medycznej.

Sekcja 3

Kierunki strategiczne, cele, zadania, wskaźniki celu, działania i wskaźniki wyników zdrowotnych

	Wskaźnik celu	jednostka	okres raportowania			okres planowania
			2016	2017		2018	2019	2020	2021	2022
Kierunek strategiczny 1: Wzmocnienie zdrowia obywateli Kazachstanu
Cel 1.1. Skuteczny system podnoszenia jakości świadczonych usług medycznych.
	Poziom zadowolenia ludności z jakości usług medycznych w sektorze opieki zdrowotnej
	Poziom wykorzystania opieki szpitalnej w ramach Jednolitej Narodowej Służby Zdrowia	k/dni na 1000 mieszkańców.
	Zwiększenie poziomu planowanej hospitalizacji
	Wskaźnik śmiertelności wśród matek	liczba przypadków na 100 tys. poród
	Wskaźnik śmiertelności noworodków	liczba przypadków na 1 tys. urodziłam żywy
	Śmiertelność dzieci od 0 do 5 lat
	Ogólna śmiertelność	na 100 tys populacja
	Śmiertelność z BSK	na 100 tys populacja
	Śmiertelność z powodu nowotworów złośliwych	na 100 tys populacja
	Śmiertelność z powodu urazów i wypadków	na 100 tys populacja
	Zapadalność na gruźlicę	na 100 tys populacja
	Śmiertelność z powodu gruźlicy	na 100 tys populacja
	Częstość występowania ludzkiego wirusa niedoboru odporności w grupie wiekowej 15-49 lat mieści się w granicach 0,2-0,6%
	Wzmocnienie bazy materiałowej i technicznej
	Personel medyczny
	Zaawansowane szkolenie specjalistów
	Szkolenie lekarzy pierwszego kontaktu w zakresie wczesnego wykrywania patologii nowotworowych i gruźlicy.
	Szkolenia kaskadowe z zakresu bezpiecznego macierzyństwa, skutecznych technologii okołoporodowych, programu zintegrowanego zarządzania chorobami wieku dziecięcego
	Poprawa kwestii ciągłości funkcjonowania szpitala w ramach podstawowej opieki zdrowotnej
	Prowadzenie prac informacyjnych z ludnością w zakresie profilaktyki i wczesnego diagnozowania chorób o znaczeniu społecznym oraz współodpowiedzialności za zdrowie
Cel 1.2. Zapewnienie jakości usług medycznych
	Wskaźnik uzasadnionych odwołań ludności dotyczących jakości usług medycznych	na 1000 mieszkańców
Działania mające na celu osiągnięcie wskaźników docelowych
	Standaryzacja wszystkich procesów produkcyjnych
	Wdrożenie Programu zarządzania i ciągłego doskonalenia jakości usług medycznych
	Wdrożenie Programu Zarządzania Ryzykiem
	Udoskonalenie struktury SPPiVK
Kierunek strategiczny 2: Poprawa efektywności przedsiębiorstwa
Cel 2.1. Zwiększenie efektywności i stabilności finansowej organizacji.
	Akredytacja przedsiębiorstwa zgodnie z krajowymi standardami akredytacyjnymi
	Efektywne wykorzystanie drogiego sprzętu medycznego
	Stosunek przeciętnego wynagrodzenia lekarzy do przeciętnego wynagrodzenia wynagrodzenie w ekonomii
	Zmniejszenie niedoborów personelu medycznego
	Zwiększanie zasobów ludzkich (przekwalifikowanie, szkolenia zaawansowane)	% przeszkolonych osób z ogólnej liczby miodu. pracownicy (lekarze i pracownicy budowlani)			Nie mniej niż 20%	Nie mniej niż 20%	Nie mniej niż 20%	Nie mniej niż 20%	Nie mniej niż 20%	Nie mniej niż 20%
Działania mające na celu osiągnięcie wskaźników docelowych i wskaźników rezultatu bezpośredniego
	Wzmocnienie bazy materiałowej i technicznej
	Tworzenie korzystnych warunków dla pacjentów i personelu. Tworzenie środowiska dostępnego dla osób niepełnosprawnych i osób niepełnosprawnych
	Przygotowanie organizacji do pracy w warunkach obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego i doskonalenie jej działalności
	Wdrożenie Programu Obsługi Profilaktycznej Sprzętu Medycznego
	Wprowadzenie HTMU, nowoczesne metody diagnostyki i leczenia.
	Otwarcie laboratorium bakteriologicznego
	Szkolenie specjalistów na zaawansowanych kursach szkoleniowych w kraju i za granicą
	Szkolenie specjalistów na kursach mistrzowskich
	Szkolenie specjalistów na poziomie organizacyjnym (seminaria, odprawy, gry fabularne, szkolenia kaskadowe)
	Wprowadzenie zróżnicowanego wynagrodzenia
	Rozwój i doskonalenie kultury korporacyjnej w organizacji
	Etapowe tworzenie i ulepszanie nowoczesnych obsługa personelu(usługi HR) organizacji

Spójność kierunków i celów strategicznych cele strategiczne stwierdza

• Przesłanie Głowy Państwa Nursułtana Nazarbajewa do narodu Kazachstanu „Ścieżka Kazachstanu – 2050. Wspólny cel, wspólne interesy, wspólna przyszłość”.
• Dekret Prezydenta Republiki Kazachstanu z dnia 15 stycznia 2016 r. nr 176 „W sprawie zatwierdzenia Państwowego Programu Rozwoju Zdrowia Republiki Kazachstanu „Densaulyk” na lata 2016 – 2019 oraz zmian do Dekretu Prezydenta RP Kazachstan z dnia 19 marca 2010 r. Nr 957 „W sprawie zatwierdzenia Listy programów państwowych”.

Zarządzanie ryzykiem.

W toku swojej działalności organizacja (ASMB) może napotkać szereg ryzyk (okoliczności mogących przeszkodzić w osiągnięciu celów) lub czynniki zewnętrzne niezależne od organizacji, które mogą utrudnić osiągnięcie celów Planu Strategicznego .

Nazwa możliwego ryzyka	Możliwe konsekwencje, jeśli nie zostaną podjęte środki zarządzania ryzykiem	Działania związane z zarządzaniem ryzykiem
Ryzyka zewnętrzne
Niewystarczająca praca kierowników pionów strukturalnych i osób odpowiedzialnych, aby osiągnąć wskaźniki Planu Strategicznego	Nieosiągnięcie wskaźników celów i zadań Planu Strategicznego	Koordynacja projektu Planu Strategicznego z kierownikami pionów strukturalnych i osobami odpowiedzialnymi. Wzmocnienie służby audytu wewnętrznego w zakresie monitorowania i kontroli realizacji wskaźników docelowych, celów i zadań strategicznych.
Wzrost poziomu zachorowalności, urazów oraz korzystania przez społeczeństwo z stacjonarnej opieki medycznej i podstawowej opieki zdrowotnej	Wzrost poziomu niezwróconych wydatków organizacji, pogorszenie sytuacji finansowej, powstawanie zobowiązań, wzrost poziomu odmów w opiece szpitalnej i rozwój napięć społecznych w populacji	Zarządzanie strukturą hospitalizacji Praca informacyjna i wyjaśniająca wśród ludności. Poprawa i poprawa ciągłości z organizacjami opieki zdrowotnej zapewniającymi opiekę ambulatoryjną. Szkolenie personelu medycznego. Rozwój i ekspansja usług płatnych. Doskonalenie audytu finansowego.
Ryzyka wewnętrzne
Odpływ personelu medycznego	Redukcja wykwalifikowanego personelu	Doskonalenie polityki personalnej. Wprowadzenie zróżnicowanego wynagrodzenia pracowników medycznych
Niewystarczający poziom wyposażenia materiałowego i technicznego	Niska jakość usług medycznych	Doskonalenie bazy materiałowej i technicznej. Doskonalenie programu konserwacji profilaktycznej sprzętu, audyt wewnętrzny sprzętu medycznego.

Programy budżetowe.

Nazwa programów budżetowych		Okres raportowania		Okres planowania			Prognozowane okresy
	Całkowite wydatki budżetowe	1 040 377	1 146 847	1 588 732	1 249 222	1 206 816	1 206 424	1 242 616
	Aktualne programy budżetowe	1 016 900	1 132 303	1 153 421	1 146 091	1 171 286	1 206 424	1 242 616
	„Zapewnienie ludności opieki medycznej w ramach Jednolitej Narodowej Służby Zdrowia. Świadczenie opieki medycznej ludności przez podmioty służby zdrowia o znaczeniu powiatowym i wiejskim oraz APP”
	w tym:
	Szpital			429337,0 (41,7%)
				599797,5 (58,3%)
	Zapewnienie ratownictwa medycznego i lotnictwa sanitarnego, z wyjątkiem tych świadczonych na koszt budżetu republiki
	„Zapewnienie ludności opieki medycznej w ramach Jednolitej Narodowej Służby Zdrowia.
	„Zapewnianie opieki medycznej osobom chorym na gruźlicę, choroby zakaźne, zaburzenia psychiczne i zaburzenia zachowania, w tym związane z używaniem substancji psychoaktywnych”
	Prowadzenie badań przesiewowych w ramach gwarantowanego wymiaru opieki medycznej
	Programy rozwoju budżetu	23 477,4	14 543,7	435 311,0	103 130,5	35 529,4
	główne naprawy
	sprzęt