Analiza najbliższego otoczenia
Badanie bezpośredniego otoczenia organizacji ma na celu analizę stanu tych elementów otoczenia zewnętrznego, z którymi organizacja wchodzi w bezpośrednią interakcję. Jednocześnie należy podkreślić, że organizacja może mieć istotny wpływ na charakter i treść tej interakcji, a tym samym aktywnie uczestniczyć w kształtowaniu swojego potencjału.
Kupujący
Analiza kupujący Przede wszystkim jego zadaniem jest stworzenie profilu osób kupujących produkt sprzedawany przez organizację. Badanie klientów pozwala organizacji lepiej zrozumieć, który produkt będzie przez nich najbardziej akceptowany, jakiej wielkości sprzedaży może się spodziewać organizacja, w jakim stopniu klienci są przywiązani do produktu tej konkretnej organizacji, o ile można rozszerzyć krąg potencjalnych klientów, co czeka produkt w przyszłości i wiele więcej. .
Profil kupującego można skompilować według następujące cechy: Vikhansky O.S. Zarządzanie strategiczne, M., Gardariki, 2000
Ø położenie geograficzne
Ø cechy demograficzne
Ø cechy społeczno-psychologiczne (pozycja w społeczeństwie, styl zachowania, gusta, nawyki)
Ø stosunek kupującego do produktu
Badając kupującego, organizacja sama rozumie również, jak silna jest jego pozycja w stosunku do niej w procesie negocjacyjnym. Jeśli np. kupujący ma ograniczoną możliwość wyboru sprzedawcy dla produktu, na którym mu zależy, to jego siła przetargowa jest znacznie niższa. Jeżeli wręcz przeciwnie, sprzedawca powinien dążyć do zastąpienia tego kupującego innym, który miałby mniejszą swobodę w wyborze sprzedawcy. Siła przetargowa kupującego zależy także od tego, jak ważna jest dla niego jakość kupowanego produktu.
Istnieje wiele czynników określających siłę przetargową kupującego, które należy zbadać w procesie analizy. Do takich czynników należą: Vikhansky O.S. Zarządzanie strategiczne, M., Gardariki, 2000
Ш stosunek stopnia zależności kupującego od sprzedającego do stopnia zależności sprzedającego od kupującego
Ø wielkość zakupów dokonanych przez kupującego
Ø poziom świadomości nabywców
Dostępność produktów zastępczych
Sh koszt dla kupującego przejścia na innego sprzedawcę
Wrażliwość kupującego na cenę, zależna od całkowitego kosztu dokonanych przez niego zakupów, jego orientacji na konkretną markę, od obecności określonych wymagań co do jakości produktu, od wysokości jego dochodów.
Mierząc wskaźnik, należy zwrócić uwagę na to, kto płaci, kto kupuje, a kto konsumuje, gdyż niekoniecznie wszystkie trzy funkcje pełni ta sama osoba.
Dostawcy
Analiza dostawcy ma na celu identyfikację tych aspektów w działalności podmiotów dostarczających organizacji różne surowce, półprodukty, zasoby energetyczne i informacyjne, finanse itp., od których zależy efektywność organizacji.
Dostawcy materiałów i komponentów, jeśli mają dużą siłę konkurencyjną, mogą bardzo uzależnić organizację od siebie. Dlatego też przy wyborze dostawców ważne jest dogłębne i wszechstronne zbadanie ich działalności oraz potencjału, aby móc budować z nimi relacje, które zapewnią organizacji maksymalną siłę w interakcji z dostawcami. Siła konkurencyjna dostawcy zależy od następujących czynników:
Ø poziom specjalizacji dostawców
Ř to koszt przejścia dostawcy na innego klienta
Ø stopień specjalizacji kupującego w pozyskiwaniu zasobów
Znaczenie dla dostawcy wielkości sprzedaży
Zawodnicy
Uczenie się konkurenci, te. te, z którymi organizacja musi konkurować o nabywcę oraz o zasoby, które stara się pozyskać z otoczenia zewnętrznego, aby zapewnić sobie istnienie, zajmują szczególne i ważne miejsce w analizie strategicznej. Takie badanie ma na celu identyfikację słabych stron i silne strony konkurentów i na tej podstawie zbuduj swoją strategię konkurencyjną.
Otoczenie konkurencyjne tworzą nie tylko konkurenci wewnątrzgałęziowi, wytwarzający podobne produkty i sprzedający je na tym samym rynku. Przedmioty konkurencyjne środowisko to te organizacje, które mogą wejść na rynek, a także te, które wytwarzają produkt substytucyjny. Oprócz nich na otoczenie konkurencyjne organizacji wpływają nabywcy jej produktu oraz dostawcy, którzy dysponując siłą przetargową mogą znacząco osłabić potencjał organizacji.
Wiele organizacji nie zwraca wystarczającej uwagi na możliwe zagrożenia ze strony nowicjuszy na ich rynku i przez to przegrywa z nimi w konkurencji. Warto o tym pamiętać i wcześniej stworzyć bariery uniemożliwiające wjazd potencjalnym obcokrajowcom. Barierami takimi mogą być głęboka specjalizacja w wytwarzaniu produktu, niskie koszty wynikające z efektu skali w produkcji, kontrola nad kanałami dystrybucji oraz wykorzystanie lokalnych cech dających przewagę konkurencyjną. Należy jednak mieć świadomość, które bartery mogą zatrzymać lub uniemożliwić potencjalnemu nowicjuszowi wejście na rynek i stawiać właśnie te bariery.
Rynek pracy
Analiza rynek pracy ma na celu identyfikację jej potencjału w zakresie zapewnienia organizacji personelu niezbędnego do rozwiązania jej problemów. Organizacja musi badać rynek pracy zarówno pod kątem tego rynku personelu o wymaganej specjalności i kwalifikacjach, wymaganym poziomie wykształcenia, wieku, płci itp., jak i pod kątem kosztów pracy. Ważnym obszarem badania rynku pracy jest analiza polityki związków zawodowych, które wpływają na ten rynek, ponieważ w niektórych przypadkach mogą poważnie ograniczyć dostęp do niezbędnej dla organizacji siły roboczej.
Analiza środowiska wewnętrznego
Środowisko wewnętrzne organizacji to ta część środowiska ogólnego, która jest zlokalizowana bezpośrednio w organizacji. Ma stały i bezpośredni wpływ na funkcjonowanie organizacji. Środowisko wewnętrzne składa się z kilku sekcji, których stan łącznie określa potencjał i możliwości, jakie posiada organizacja.
Plasterki środowisko wewnętrzne Wikhansky OS Zarządzanie strategiczne, M., Gardariki, 2000
Profil kadrowy środowiska wewnętrznego obejmuje takie procesy jak:
Ø interakcja pomiędzy menadżerami i pracownikami
Ш zatrudnianie, szkolenie i awansowanie personelu
Ø ocena wyników pracy i zachęt
Ø tworzenie i utrzymywanie relacji pomiędzy pracownikami
Przekrój organizacyjny obejmuje:
Ø procesy komunikacyjne
Ø struktury organizacyjne
Ø normy, zasady, procedury
Ø podział praw i obowiązków
Ø hierarchia podporządkowania
W cięcie produkcyjne obejmuje:
Ø produkcja wyrobów
Ø zarządzanie zaopatrzeniem i magazynem
Ш utrzymanie parku technologicznego
Ш realizacja prac badawczo-rozwojowych
Kawałek marketingowy Środowisko wewnętrzne organizacji obejmuje następujące strony powiązane ze sprzedażą produktów:
Ø strategia produktu, strategia cenowa
Ø strategia promocji produktu na rynku
Wybór rynków zbytu i systemów dystrybucji
Profil finansowy obejmuje procesy związane z zapewnieniem efektywnego użytkowania i przemieszczania się Pieniądze W organizacji:
Ш utrzymanie odpowiedniego poziomu płynności i zapewnienie rentowności
Ø tworzenie możliwości inwestycyjnych
Środowisko wewnętrzne wydaje się być całkowicie przeniknięte struktura organizacyjna , co również powinno zostać poddane najpoważniejszym badaniom.
Do bezpośredniego otoczenia zalicza się tę część otoczenia zewnętrznego, z którą organizacja wchodzi w bezpośrednią interakcję, czyli: konsumenci, konkurenci, dostawcy, pośrednicy (jeśli to konieczne).
Zadaniem analizy jest ocena stanu i rozwoju sytuacji rynkowej oraz otoczenia konkurencyjnego w branży.
Charakterystyka stanu i perspektywy rozwoju branży
Stan otoczenia rynkowego w branży można przedstawić za pomocą wartości cech technicznych i ekonomicznych, z których najważniejsze to:
Towary (produkty, usługi);
Wielkość rynku (można wyrazić liczbą sprzedanych produktów, ich całkowitym kosztem);
Tempo wzrostu rynku, faza koło życia;
Całkowita zdolność produkcyjna;
Poziom zaspokojenia popytu;
Liczba konkurentów i ich struktura;
Liczba nabywców i ich struktura;
Wielkość barier wejścia;
Charakter integracji pionowej (bezpośrednia, odwrotna);
Stopień zróżnicowania produktu;
Kwota inwestycji, w tym ze źródeł scentralizowanych;
Przeciętny poziom rentowności przedsiębiorstw branżowych.
Badanie tych cech i identyfikacja trendów ich zmian dostarcza ważnych informacji dla określenia możliwych kierunków rozwoju branży.
Analiza stanu otoczenia rynkowego w branży pozwoli nam zidentyfikować główne siły napędowe branży i ocenić ich wpływ.
Siłą napędową branży mogą być:
1. Aktualizacja produktu (innowacja produktu).
2. Innowacje technologiczne.
3. Innowacje w marketingu.
4. Wejście lub wyjście dużych przedsiębiorstw z branży.
5. Długookresowe zmiany popytu.
6. Zmiany w Polityka publiczna.
7. Zmiany poziomu kosztów i efektywności.
Analiza konkurencji w branży
Do analizy otoczenia konkurencyjnego w branży można wykorzystać model M. Portera (rysunek 1)
Rysunek 1 – Model sił konkurencyjnych M. Portera
Kończąc projekt kursu, powinieneś przeanalizować wpływ następujących pięciu sił konkurencji:
1) konkurencyjne przedsiębiorstwa, które już ugruntowały swoją pozycję na rynku branżowym;
2) wkraczanie na branżę nowych (potencjalnych) konkurentów;
3) konkurencja ze strony produktów substytucyjnych;
4) pozycje nabywców, ich możliwości ekonomiczne;
5) pozycje dostawców, ich możliwości ekonomiczne.
Analiza konkurentów i ich możliwych działań
Aby dokonać analizy konkurencji w branży, należy zidentyfikować tzw. strategiczne grupy konkurentów. W celu identyfikacji grup strategicznych zaleca się sporządzenie mapy grup strategicznych konkurentów.
Kolejność tworzenia mapy jest następująca:
1. Wybierz cechy przedsiębiorstw z branży. Charakterystyki obejmują cenę, ilość, asortyment, poziom usług itp. Wybór cech zależy od celów analizy.
2. Mapa jest sporządzona z dwiema cechami. Ważne jest, aby nie były ze sobą skorelowane.
3. Przedsiębiorstwa lokalizuje się na mapie dwuwspółrzędnej, biorąc pod uwagę wartości wybranej pary cech.
4. Przedsiębiorstwa znajdujące się w tej samej przestrzeni łączą się w grupę strategiczną.
5. Wokół każdej grupy strategicznej zakreśla się okrąg, którego średnicę zaleca się dla przejrzystości określić proporcjonalnie do udziału grupy strategicznej w całkowitej sprzedaży branży.
Analiza map grup strategicznych pozwala na ustalenie:
Skład grup strategicznych i ich stanowiska;
Skład przedsiębiorstw w grupie i ich pozycje;
Główni konkurenci;
Oceń poziom konkurencji w branży.
Po zidentyfikowaniu najbliższych konkurentów musisz ocenić ich następujące pozycje:
Aktualna pozycja (pozycje w grupa strategiczna);
Możliwe cele i strategie konkurentów;
Potencjał (technologiczny, kadrowy, finansowy itp.).
Analizując konkurencję, można skorzystać z podejścia zaproponowanego przez M. Portera, który zaleca zbadanie czterech elementów:
cele na przyszłość, aktualne strategie, postrzeganie i możliwości konkurentów.
Schemat badania zawodników według M. Portera przedstawiono na rysunku 2.
Analizę otoczenia konkurencyjnego w branży, składu i struktury konkurentów, ich zamierzeń i działań należy uzupełnić analizą stanu zdolności konkurencyjnych analizowanego przedsiębiorstwa.
Analiza mocnych stron i Słabości przedsiębiorstwa
W zawodach
Co do zasady analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa na tle konkurencji obejmuje następujące obszary funkcjonalne (obszary działania):
Marketing;
Finanse;
Produkcja;
Technologia;
Kierownictwo;
Personel.
 |
Rysunek 2 – Elementy analizy konkurencji
Metody przeprowadzania takiej analizy są opisane w literaturze.
Poniżej znajduje się lista głównych cech, które zaleca się wziąć pod uwagę podczas analizy.
Marketing: udział w rynku kontrolowany przez przedsiębiorstwo; ceny towarów i usług; organizacja sprzedaży, serwis, Działalność reklamowa, nazewnictwo (zakres) produktów.
Finanse: struktura aktywów, wartości niematerialne i prawne w bilansie przedsiębiorstwa, stosunek wolumenu sprzedaży do kosztu użytkowanych aktywów, zasoby inwestycyjne, przepływy pieniężne, wielkość własności, obrót akcjami, dynamika dywidend.
Produkcja: zdolność produkcyjna, wykorzystanie sprzętu, wiek wyposażenie technologiczne, kontrola jakości, wielkość sprzedaży na 1 pracownika, liczba pracowników, możliwości rozszerzenia produkcji, efektywność przejścia do produkcji Nowe Produkty, bezpośrednie koszty produkcji.
Technologia: Wydatki na badania i rozwój, możliwości projektowania inżynieryjnego, pozycja patentowa, stosowane standardy i ich kompatybilność, nowe produkty, reputacja lidera innowacji.
Kierownictwo: liczba personelu inżynieryjnego, technicznego i kierowniczego, rodzaj struktura organizacyjna zarządzanie, klarowność podziału kompetencji i funkcji, szybkość reakcji kierownictwa na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, stopień elastyczności struktury zarządzania organizacją, liczba szczebli zarządzania.
Personel: struktura kadr, warunki zatrudnienia, systemy wynagradzania i motywacja, koszty szkoleń i doskonalenia zawodowego, rotacja kadr.
Listę podanych cech można poszerzać, zawężać i dostosowywać uwzględniając specyfikę działalności obiektu badawczego.
Istnieją różne metody oceny cech porównawczych. W tym projekt kursu Proponuje się przeprowadzenie ilościowej oceny cech w oparciu o maksymalny poziom 100 punktów (tab. 3).
Tabela 3 – Określenie względnych przewag przedsiębiorstwa
w zawodach
| Charakterystyka | Konkretny | Analizowane przedsiębiorstwo | Konkurent 1 | Konkurent 2 | Konkurent 3 | ||||
| waga, % | punkty 0-100 | stopień | punkty 0-100 | stopień | punkty 0-100 | stopień | punkty 0-100 | Stopień | |
| 1. Udział w rynku | |||||||||
| 2. Cena produktu | 11,5 | 7,5 | 11,5 | ||||||
| 3. Poziom obsługi... | |||||||||
| Całkowity: | - | - | - | - |
Ranking cech przeprowadza się za pomocą wskaźnika ciężaru właściwego.
Oceniając w podobny sposób pozycje konkurentów, można zbudować profil przewagi konkurencyjne(Tabela 4).
Tabela 4 – Profil przewag konkurencyjnych organizacji
Opcje wynik odpowiadają następującym stanowiskom przedsiębiorstwa:
„2 punkty” – Firma jest liderem w branży. Pozycja firmy jest lepsza niż któregokolwiek z konkurentów.
„1 punkt” – Wyniki spółki są dobre i stabilne, powyżej średniej.
„0 punktów” - Poziom średni, pełna zgodność ze standardami branżowymi. Stabilna pozycja na rynku.
„-1 punkt” – Poziom wydajności jest poniżej średniej. Pogorszeniu ulegają wskaźniki wyników gospodarczych i finansowych.
„-2 punkty” - Pozycja firmy jest gorsza niż któregokolwiek z jej konkurentów. Przedsiębiorstwo w sytuacji kryzysowej.
Podczas oceny dla każdej z podanych cech dokonuje się notatki w odpowiedniej kolumnie. Cechy z ocenami negatywnymi odpowiadają słabym stronom przedsiębiorstwa, natomiast te z ocenami pozytywnymi odpowiadają mocnym stronom.
Linia przerywana, która konsekwentnie łączy oceny wszystkich cech, nazywana jest profilem przewag konkurencyjnych (wad).
Analiza SWOT (SWOT bazująca na pierwszych literach angielskich słów „siła”, „słabość”, „szanse” i „zagrożenia”) pozwala określić możliwe kombinacje cech sytuacji rynkowej z mocnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa.
Technologia przeprowadzenia analizy SWOT polega na wypełnieniu matrycy, której wygląd pokazano na rysunku 3.
Rysunek 3 – Matryca SWOT
W macierzy powstają cztery pola:
Pole I obejmuje strategie wykorzystujące mocne strony przedsiębiorstwa do wykorzystania szans, które pojawiły się na rynku;
Pole II – strategie wykorzystujące mocne strony w celu eliminacji zagrożeń;
Pole III – strategie minimalizujące słabe strony przedsiębiorstwa, wykorzystujące szanse, jakie stwarza sytuacja;
Pole IV – strategie minimalizujące słabe strony przedsiębiorstwa i zagrożenia płynące z otoczenia zewnętrznego.
Wizja, misja organizacji
Wizja jest wiodącą filozofią przedsiębiorstwa, uzasadnieniem istnienia przedsiębiorstwa, a nie celem samym w sobie, ale raczej poczuciem podstawowego celu przedsiębiorstwa. Wizja to idealny obraz przyszłości, stanu, który można osiągnąć w najkorzystniejszych warunkach. Wizja określa poziom aspiracji kierownictwa w procesie planowania strategicznego.
Misja przedsiębiorstwa to cel główny, generalny, cel istnienia przedsiębiorstwa, który musi zostać zrealizowany w okresie planistycznym.
Formułując misję należy wziąć pod uwagę, że w jej treści powinny znaleźć się następujące główne stanowiska:
1. Opis produktów (usług) oferowanych przez przedsiębiorstwo.
2. Charakterystyka rynku – przedsiębiorstwo określa swoich głównych odbiorców (klientów).
3. Cele przedsiębiorstwa wyrażone w kategoriach przetrwania, wzrostu, rentowności.
4. Technologia: charakterystyka sprzętu, procesy technologiczne, innowacja w technologii.
5. Filozofia: należy w tym miejscu wyrazić podstawowe poglądy i wartości przedsiębiorstwa, stanowiące podstawę do stworzenia systemu motywacyjnego.
6. Koncepcja wewnętrzna, w ramach której przedsiębiorstwo opisuje własne wrażenie na swój temat, wskazując źródła siły, główne słabości, poziom konkurencyjności, czynniki przetrwania.
7. Zewnętrzny wizerunek przedsiębiorstwa, jego wizerunek, akcentujący aspekt ekonomiczny i społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw partnerom, konsumentom i całemu społeczeństwu. W tej części misja powinna przekazywać wrażenie, jakie firma chce wywrzeć na świecie zewnętrznym.
Analiza środowiskowa jest zwykle uważana za proces oryginalny zarządzanie strategiczne, gdyż stanowi podstawę zarówno do określenia misji i celów firmy, jak i do opracowania strategii behawioralnej, która pozwala firmie wypełniać swoją misję i osiągać swoje cele.
Jedną z kluczowych ról każdego kierownictwa jest utrzymanie równowagi w interakcji organizacji z otoczeniem. Każda organizacja uczestniczy w trzech procesach:
- pozyskiwanie zasobów ze środowiska zewnętrznego (wkład);
- przekształcanie zasobów w produkty (transformacja);
- transfer produktu do środowiska zewnętrznego (wyjście).
Zarządzanie ma na celu zapewnienie równowagi pomiędzy danymi wejściowymi i wyjściowymi. Gdy tylko ta równowaga zostanie zakłócona w organizacji, wkracza ona na ścieżkę śmierci. Nowoczesny rynek radykalnie zwiększyło znaczenie procesu wyjścia w utrzymaniu tej równowagi. Znajduje to dokładne odzwierciedlenie w tym, że w strukturze zarządzania strategicznego pierwszym blokiem jest blok analizy środowiskowej.
Analiza środowiska obejmuje badanie jego trzech elementów:
- makrośrodowisko;
- bezpośrednie otoczenie;
- środowisko wewnętrzne organizacji.
Analiza otoczenia zewnętrznego (makro i najbliższego) ma na celu dowiedzieć się, na co firma może liczyć, jeśli pomyślnie będzie prowadzić swoją pracę i jakie komplikacje mogą ją spotkać, jeśli nie zapobiegnie w porę negatywnym atakom, jakie mogą ją spotkać środowisko.
Analiza makrootoczenia obejmuje badanie wpływu gospodarki, regulacje prawne i zarządzanie, procesy polityczne, środowisko i zasoby naturalne, społeczne i kulturowe elementy społeczeństwa, naukowe, techniczne i rozwój technologiczny społeczeństwo, infrastruktura itp.
Bezpośrednie otoczenie analizowane jest ze względu na następujące główne komponenty: nabywcy, dostawcy, konkurenci, rynek pracy.
Analiza otoczenia wewnętrznego ujawnia te szanse, potencjał, na jaki firma może liczyć na tle konkurencji w procesie osiągania swoich celów. Analiza otoczenia wewnętrznego pozwala nam także lepiej zrozumieć cele organizacji i dokładniej sformułować misję, czyli m.in. określić sens i kierunek działań firmy. Niezwykle ważne jest, aby zawsze pamiętać, że organizacja nie tylko wytwarza produkty dla środowiska, ale także zapewnia szansę egzystencji swoim członkom, dając im pracę, zapewniając im możliwość uczestniczenia w zyskach, zapewniając im gwarancje społeczne itp. .
Środowisko wewnętrzne analizowane jest w następujących obszarach:
- personel firmy, jego potencjał, kwalifikacje, zainteresowania itp.;
- organizacja zarządzająca;
- produkcja, w tym cechy organizacyjne, operacyjne i techniczno-technologiczne oraz badania naukowe i prace rozwojowe;
- finanse firmy;
- marketing;
- Kultura organizacyjna.
Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Istota i rola zarządzania strategicznego. Charakterystyka techniczna i ekonomiczna przedsiębiorstwa. Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, otoczenia bezpośredniego i profilu środowiskowego, ocena jej przewag konkurencyjnych i możliwości ich rozwoju.
praca na kursie, dodano 01.12.2016
Analiza i całościowa ocena wyboru optymalnej lokalizacji dla przedsiębiorstwa. Metoda selekcji optymalna strategia przedsiębiorstw na rynku odzieży dziecięcej według kryterium maksymalnego przeciętnego dochodu. Cechy konstrukcji matrycy płatności.
streszczenie, dodano 05.10.2010
Pojęcie konkurencyjna strategia organizacja i czynniki wpływające na jej powstawanie, obszary analiz, zasady realizacji. Charakterystyka ekonomiczna i działalności zarządczej w przedsiębiorstwie, analiza środowiskowa, opracowanie strategii konkurencji.
teza, dodano 13.10.2014
Analiza ekonomiczna i działania marketingowe przedsiębiorstwa, to kondycja finansowa, otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne, konkurencyjność. Wybór i uzasadnienie strategii konkurencyjnej. Opracowanie środków jego realizacji i ich ocena ekonomiczna.
teza, dodano 18.12.2013
Nowoczesne koncepcje zarządzania konkurencyjnością. Istota i cechy kształtowania strategii konkurencyjnej organizacji, jej główne typy. Analiza praktycznej realizacji strategii konkurencyjnej Alekseevsky Milk Canning Plant CJSC.
praca na kursie, dodano 16.02.2016
Pojęcie i istota strategii przedsiębiorstwa, rodzaje i klasyfikacja. Analiza strategicznych celów rozwoju i pozycji konkurencyjnej Stroylain LLC. Wybór optymalnej strategii w oparciu o metodę analizy hierarchicznej. Marketing w systemie planowania strategicznego.
teza, dodana 08.11.2009
Główne cele zarządzanie strategiczne. Charakterystyka organizacji, wskaźniki techniczne i ekonomiczne jej działalności. Analiza czynników makrośrodowiska i najbliższego otoczenia. Opracowanie misji, wartości, strategii i celów organizacji.
praca na kursie, dodano 19.06.2012
