Prezentacja Struktura organizacyjna Ivanova A.A. Struktury organizacyjne przedsiębiorstwa Prezentacja na temat struktur zarządzania organizacją

Ponieważ sztywne struktury funkcjonalne okazały się skuteczne w duże organizacje, zaczęli używać wydzielone struktury. Jej głównymi odmianami są departamentalizacja produktowa i terytorialna oraz departamentalizacja według klientów. Wybór struktury zależy od tego, który z tych aspektów jest najbardziej

ważne dla strategii organizacyjnej.

Przy zwiększaniu asortymentu produkowanych i sprzedawanych produktów wskazane jest stosowanie

dywizjonalna struktura produktów, w którym tworzone są działy dla głównych produktów. Dzięki tej strukturze uprawnienia do zarządzania produkcją i

sprzedaż jakiegokolwiek produktu lub usługi zostaje przeniesiona

jeden menadżer odpowiedzialny za ten typ

produkty.

Struktura dywizji zorientowana na konsumenta , jest typowe dla organizacji wytwarzających szeroką gamę towarów i usług zaspokajających potrzeby kilku dużych grup konsumentów lub rynków. Oddziały takiej organizacji zgrupowane są wokół określonych konsumentów.

Celem jest zadowolenie tych konsumentów z taką samą jakością, jak organizacja obsługująca tylko jedną ich grupę.

Regionalna struktura organizacyjna stosowane w przypadkach, gdy działalność organizacji obejmuje duże obszary geograficzne. W takim przypadku konieczne jest rozmieszczenie swoich jednostek na podstawie terytorialnej. Struktura regionalna ułatwia rozwiązywanie problemów związanych z lokalnym prawem, zwyczajami i potrzebami konsumentów.

Rodzaje struktur zarządzania organizacją

Międzynarodowe struktury dywizji

są najczęściej stosowane, jeśli sprzedaż zagraniczna firmy jest stosunkowo niewielka w porównaniu ze sprzedażą krajową.

Jeżeli wolumen sprzedaży za granicą znacząco wzrasta, organizacji najlepiej nadaje się struktura globalna, która może być jednocześnie produktowa i regionalna.

Zalety tej konstrukcji obejmują

zdolność do koncentracji różnych zasobów

(finansowe, intelektualne itp.) i manewrować nimi.

Wadą jest to, że interesy działów i kierownictwa wyższego szczebla nie zawsze są takie same

dopasować się; koszty zarządzania rosną

personel; W działach powstaje wielopoziomowa hierarchia.

Rodzaje struktur zarządzania organizacją

Obecnie skuteczne staje się przekształcanie podziałów w centra odpowiedzialności finansowej(CFD), której działalność determinowana jest nie jakością realizacji przypisanych jej funkcji, ale wynikami finansowymi. Celem Centralnego Okręgu Federalnego jest maksymalizacja zysków.

Istnieje kilka typów centralnych instytucji finansowych:

Jednostka biznesowa to stosunkowo niezależna jednostka produkcyjno-handlowa, która łączy w sobie wszystkie funkcje i działania niezbędne do rozwoju, produkcji i sprzedaży dowolnego określonego rodzaju produktu. Jednostka biznesowa jest jak spółka w firmie, której kierownictwo jest odpowiedzialne za wyniki jej działalności.

Rodzaje struktur zarządzania organizacją

- Centra przychodów są przede wszystkim odpowiedzialne za maksymalizację dochodów z produkcji lub innej działalności;

- Centra zysku są stosunkowo niezależne jednostki strukturalne, obdarzonych prawem do samodzielnej sprzedaży swoich produktów, a także prawem do dysponowania częścią dochodu z jej sprzedaży. Centra zysku są przede wszystkim odpowiedzialne za zwiększanie marży zysku;

- Centra kosztów to stosunkowo niezależne jednostki strukturalne, zobowiązane do realizacji wyznaczonych dla nich zadań produkcyjnych w ramach przyznanych im budżetów i posiadające prawo do podejmowania odpowiednich decyzji biznesowych;

Centra Venture to jednostki strukturalne bezpośrednio związane z organizacją nowych przedsięwzięć projekty biznesowe, z którego spodziewany jest zysk w przyszłości.

Rodzaje struktur zarządzania organizacją

Struktura holdingowa to wydzielona struktura zarządzania, w której znajdują się pewne centra odpowiedzialności osoby prawne zarządzane poprzez system partycypacyjny.

W działalności grupowej, w zależności od przeniesienia praw do oddziałów, wyróżnia się następujące typy stowarzyszeń: konglomerat, trust, pula, konsorcjum, grupa przemysłowa i finansowo-przemysłowa oraz koncern i konsorcjum.

Organizacje typu konglomeratowego nie są ustalonymi i uporządkowanymi strukturami, raczej cała organizacja przybiera formę najlepiej dostosowaną do danej sytuacji. Jeden dział firmy może wykorzystywać strukturę produktową, inny zaś strukturę projektową lub macierzową. Kierownictwo wyższego szczebla odpowiada za długoterminowe planowanie, rozwój polityki, koordynację i kontrolę działań całej organizacji

Rodzaje struktur zarządzania organizacją

Struktura grupy roboczej koncentruje się na ciągłej restrukturyzacji organizacji zgodnie z pojawiającymi się nowymi zadaniami: nowymi produktami, nowymi metodami pracy itp.

Zalety tej konstrukcji są następujące:

- Wdrażane są koncepcje grupowej formy pracy;

- Zarządzanie ma charakter specjalistycznych konsultacji i opiera się na osiągnięciu porozumienia grupowego;

- Wymagania dotyczące kwalifikacji pracowników ulegają znaczącym zmianom;

- Połączenie zbiorowej i indywidualnej odpowiedzialności za jakość pracy;

- Wynagrodzenie ma na celu stymulowanie korzystnej ekonomicznie współpracy.

Głównym problemem jest horyzontalna koordynacja pracy

Hierarchiczne i adaptacyjne struktury organizacyjne

Struktury hierarchiczne (formalne, mechanistyczne, biurokratyczne, klasyczne, tradycyjne) charakteryzują się sztywną hierarchią władzy, sformalizowaniem stosowanych zasad i procedur. Scentralizowane podejmowanie decyzji, wąsko określona odpowiedzialność w działaniach

Adaptacyjne struktury organizacyjne (organiczne, elastyczne) charakteryzują się dobrą zdolnością adaptacji do zewnętrznych i wewnętrznych warunków pracy, hierarchią zarządzania, odpowiednią liczbą szczebli zarządzania, elastycznością struktury, słabym lub umiarkowanym wykorzystaniem formalnych zasad i procedur, decentralizacją podejmowania decyzji, szeroko rozumianą definiowana przez odpowiedzialność za działania.

Porównanie hierarchicznych i adaptacyjnych struktur organizacyjnych

Identyfikacja problemów strukturalnych

- Konflikty i słaba koordynacja;

Zwiększone koszty;

- Niewłaściwa reakcja na zmieniające się okoliczności.

Problemy strukturalne pociągają za sobą konieczność znalezienia kompromisu pomiędzy sprzecznymi wymaganiami: potrzeba niezawodności i kontroli kosztem elastyczności i inicjatywy;

Jasne określenie uprawnień i obszarów odpowiedzialności ze szkodą dla zbiorowego rozpatrywania problemów

Aby skorzystać z podglądu prezentacji utwórz konto Google i zaloguj się na nie: https://accounts.google.com

Podpisy slajdów:

KIEROWNICTWO " Struktury organizacyjne kierownictwo"

Rozumie się działalność organizacyjną podmiotu zarządzania. Jest to indywidualne i zależy od cech działalność gospodarcza. Struktura organizacyjna to zbiór jednostek zarządzających, znajdujących się w ścisłym podporządkowaniu i zapewniających powiązanie pomiędzy podsystemem zarządzającym i zarządzanym. W strukturze zarządzania organizacją wyróżnia się: - jednostki (działy); - poziomy zarządzania.

Biurokratyczne struktury organizacyjne Organiczne (adaptacyjne) struktury organizacyjne liniowe – macierzowe – liniowo-sztabowe, funkcjonalne – dywizjonalne

Strukturę liniową charakteryzuje to, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi jeden kierownik, posiadający wszelkie uprawnienia i sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami oraz skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze. W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie polecenia zarządcze przechodzą jednym kanałem. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha „z góry na dół”, a szef niższego szczebla zarządzania podlega kierownikowi wyższego szczebla nad nim, powstaje swoista hierarchia menedżerów tej konkretnej organizacji jest uformowany.

1. Przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy działami. 2. Przejrzysty system jedności dowodzenia, efektywne wykorzystanie centralnego aparatu kierowniczego. 3. Jasno wyrażona odpowiedzialność. 4. Szybka reakcja wykonawców na bezpośrednie polecenia przełożonych. 5. Efektywność w podejmowaniu decyzji na jednym poziomie zarządzania. 6. Prostota formy organizacyjne i jasność relacji. 7. Minimalne koszty w produkcji.

1. Wielki czas do realizacji decyzji zarządczych. 2. Mała inicjatywa na wszystkich poziomach. 3. Słabe możliwości wzrost kariera menedżerowie. 4. Niska elastyczność i zdolność adaptacji w stosunku do otoczenie zewnętrzne. 5. Tendencja do biurokracji i przesuwania problemów przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów. 6. Kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne. 7. Tendencja do formalizowania oceny wyników prowadzi do atmosfery strachu i nieufności. 8. Zwiększona zależność wyników pracy od kwalifikacji i cech biznesowych menedżerów.

Charakteryzuje się tym, że zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez pewien zespół działów wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w liniowym systemie zarządzania. Ideą struktury zarządczej jest to, że wykonywanie poszczególnych funkcji w określonych kwestiach przypisane jest specjalistom, czyli każdy organ zarządzający specjalizuje się w wykonywaniu poszczególne gatunki zajęcia. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale marketingu, dziale planowania, księgowości, logistyce itp. Zatem, wspólne zadanie zarządzanie organizacją jest podzielone, zaczynając od średniego szczebla, według kryteriów funkcjonalnych. Zarządzanie funkcjonalne i liniowe istnieją razem, co stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców.

1. Efektywne zarządzanie ze względu na wysoką specjalizację kadry zarządzającej. 2. Dobra kontrola nad realizacją decyzji strategicznych. 3. Możliwość rozwoju zawodowego i rozwoju. 4. Brak powielania zależności liniowych i funkcjonalnych. 5. Skrócenie czasu potrzebnego na przesłanie informacji. 6. Mniejsze obciążenie kierownictwa.

1. Trudności w koordynowaniu działań różnych działów. 2. Długotrwała procedura decyzyjna. 3. Utrata wzajemnego zrozumienia w działaniach pomiędzy pracownikami usługi funkcjonalne. 4. Wysoki stopień zainteresowania osiąganiem celów jednostek funkcjonalnych ze szkodą dla ogólnych celów organizacji. 5. Zmniejszona odpowiedzialność z powodu braku jedności dowodzenia.

Jest to liniowo-funkcjonalna struktura zarządcza, uzupełniona organem centrali. Struktury centrali tworzone są w następujących przypadkach: - likwidacja skutków lub zapobieganie klęskom żywiołowym, wypadkom, katastrofom; - rozwój Nowe Produkty, nowa technologia, nie tradycyjna dla tego przedsiębiorstwa.; - rozwiązanie nagłego, nadzwyczajnego problemu, np. związanego z agresywnym zachowaniem konkurencji na rynku i koniecznością opracowania reakcji. Jednostka centralna może mieć charakter tymczasowy lub stały i pełnić rolę doradczą przy formułowaniu i realizacji konkretnego problemu lub zadania.

1. Szczegółowe studium zagadnień strategicznych i taktycznych. 2. Odciążenie (częściowe) najwyższego kierownictwa w zakresie analizowania informacji i opracowywania propozycji. 3. Możliwość pozyskania zewnętrznych ekspertów i konsultantów. 4. Rozładunek działów funkcjonalnych.

1. Niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności, bo konsultanci zewnętrzni nie ponoszą odpowiedzialności za skutki decyzji. 2. Tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania. 3. Inne wady nieodłącznie związane z liniową strukturą zarządzania.

Struktury oparte na wydzieleniu dużych pionów produkcyjnych i ekonomicznych, przyznaniu im niezależności operacyjnej i produkcyjnej oraz przeniesieniu odpowiedzialności za osiąganie zysku na ten poziom. Struktury charakteryzują się pełną odpowiedzialnością kierowników działów za wyniki działalności kierowanych przez nie pionów. Pod tym względem najważniejsze miejsce w zarządzaniu spółkami o strukturze dywizjonalnej zajmują nie szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi. Struktura firmy na działy (oddziały) odbywa się z reguły według jednej z trzech zasad: struktury dywizjonowo-produkcyjne; struktury organizacyjne zorientowane na klienta; struktury dywizyjno-regionalne.

1. Szybka reakcja na zmianę warunki zewnętrzne zajęcia. 2. Zbliżenie podejmującego decyzję do tego, który ją realizuje. 3. Dobre warunki do rozwoju menedżerów. 4. Wysoki stopień koordynacji działalności zarządczej w ramach jednego działu. 5. Bliższe powiązanie producenta z konsumentami. 6. „Centra odpowiedzialności” skuteczniej pracują nad kwestiami zwiększania zysków.

1. Obecność wewnętrznej konkurencji o zasoby i personel. 2. Trudność w wyodrębnieniu kosztów ogólnych i obliczeniu kosztów. 3. Trudność w koordynacji interesów różnych działów. 4. Biurokracja i zatory spowodowane dużą liczbą połączeń pionowych. 5. Włącz duplikację funkcji różne poziomy kierownictwo. 6. Departamenty utrzymują liniową strukturę zarządzania. 7. Oddalenie aparatu centralnego od określonych obszarów działalności organizacji, a zatem prowadzi do wzrostu liczby personelu i innych problemów związanych z nadużyciami.

Podstawy struktura macierzy tworzy strukturę liniowo-funkcjonalną, którą uzupełniają struktury kontrola programu. Oprócz szefa organizacji powołuje się kierownika programu, którego ranga jest wyższa niż ranga szefa organizacji. Struktury macierzowe są bardzo zróżnicowane: zarządzanie projektami, tymczasowe grupy zadaniowe, stałe złożone grupy. Tymczasowe grupy docelowe są aktywnie wykorzystywane przez małe przedsiębiorstwa działające w oparciu o kapitał wysokiego ryzyka. Elementy organizacji matrycy, a w niektórych przypadkach całego działu matrycy, zastosowano w przemyśle elektronicznym, w innych obszarach z tzw. zaawansowana technologia. W celu realizacji konkretnego projektu tworzona jest autonomiczna struktura. Jest podobny do jednego z działów struktury dywizji

1.Integracja różne rodzaje działalności spółki w ramach realizowanych projektów i programów. 2. Uzyskanie wysokiej jakości wyników dla dużej liczby projektów, programów, produktów. 3. Znacząca aktywizacja działalności menadżerów i pracowników aparatu administracyjnego. 4. Zaangażowanie menedżerów wszystkich szczebli i specjalistów z zakresu aktywności działalność twórcza. 5. Odciążenie menedżerów najwyższego szczebla kierowniczego poprzez przeniesienie uprawnień decyzyjnych na szczebel średni. 6. Wzmocnienie osobistej odpowiedzialności konkretnego menedżera. 7. Osiągnięcie większej elastyczności i koordynacji pracy. 8. Pokonywanie barier wewnątrzorganizacyjnych bez zakłócania rozwoju specjalizacji funkcjonalnej.

1. Złożoność struktury macierzowej w praktyce. 2. Struktura jest złożona, uciążliwa i kosztowna we wdrożeniu i obsłudze. 3. Jest to trudna i czasami niezrozumiała forma organizacji; 4. W związku z systemem podwójnego podporządkowania podważana jest zasada jedności dowodzenia. 5. Istnieje tendencja do anarchii, w warunkach jej funkcjonowania prawa i obowiązki są niejasno rozdzielone pomiędzy jej elementy. 6. Strukturę tę charakteryzuje walka o władzę. 7. Nadmierne koszty utrzymania więcej menedżerowie. 8. Pojawiają się trudności z przyszłym wykorzystaniem specjalistów w tej firmie; 9. Istnieje częściowe powielenie funkcji; 10. Przedwczesna akceptacja decyzje zarządcze; Z reguły charakterystyczne jest grupowe podejmowanie decyzji.

Slajd 2

1. Pojęcie struktury zarządzania organizacją. 2. Rodzaje struktur zarządzania organizacją. 3. Projektowanie struktur zarządzania organizacją

Slajd 3

Struktura organizacyjna

zbiór jednostek zarządzających położonych w ścisłym podporządkowaniu i zapewniających powiązanie pomiędzy systemami kontroli i zarządzanymi.

Slajd 4

ELEMENTY OSU: 1. łącza 2. połączenia 3. poziomy

Slajd 5

Wymagania dotyczące struktury zarządzania:

Optymalność Wydajność Niezawodność Ekonomiczność Elastyczność Zrównoważony rozwój

Slajd 6

Rodzaje systemów operacyjnych biurokratyczny (struktury mechanistyczne wg M. Webera) adaptacyjny (organiczny) 1. liniowy 2. funkcjonalny 3. liniowo-funkcjonalny 4. dywizjonalny (produktowy, konsumencki, regionalny) 1. projektowy 2. macierzowy itp.

Slajd 7

Liniowa struktura zarządzania

Slajd 8

Tabela 1. Zalety i wady konstrukcji liniowej

Slajd 9

Kierownik przedsiębiorstwa Personel Ekspert 3 Ekspert 2 Ekspert 1 Przełożony liniowy 4 Przełożony 3 Przełożony 2 Przełożony 1 Komunikacja liniowa Komunikacja personelu Ryc. Struktura zarządzania personelem liniowym Struktura organizacyjna personelu liniowego Wraz z rozwojem organizacji, jej kierownictwo musi przyciągnąć specjalnych ekspertów. Mogą to być referencje, obsługa prawna, specjaliści ds badania marketingowe, służby ochrony pracy, niezależne organy kontrolne itp. Jeśli zaangażują się w pracę, jej struktura staje się liniowa – centrala.

Slajd 10

Kierownik przedsiębiorstwa Personel Ekspert 3 Ekspert 2 Ekspert 1 Przełożony liniowy 4 Przełożony 3 Przełożony 2 Przełożony 1 Komunikacja liniowa Komunikacja personelu Ryc. Struktura zarządzania personelem liniowym

Slajd 11

Dyrektor Generalny Dyrektor Finansowy Główny Projektant Dyrektor Handlowy Dyrektor ds. Produkcji Ryc. Struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa produkcyjnego Rektor Prorektor ds. Pracy Administracyjnej i Ekonomicznej Prorektor ds. Nauki Prorektor ds. Pracy Naukowej Ryc. Struktura funkcjonalna uczelni Struktura zarządzania funkcjonalnego Zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez zespół wydziałów wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonego rodzaju prac niezbędnych do podejmowania decyzji. Specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale marketingu, dziale planowania, dziale księgowości itp.

Slajd 12

Tabela - Zalety i wady struktury funkcjonalnej

Slajd 13

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania