Analiza składa się z czterech następujących kroków:
1. Łówśrodowiska w celu identyfikacji istniejących i pojawiających się zmian.
2. Monitorowanie indywidualne trendy środowisko i wzorce zmian w celu określenia charakteru ich ewolucji.
3. Projekt- określenie przyszłego kierunku zmian w otoczeniu.
4. Ocena obecne i przyszłe zmiany środowiskowe w zakresie strategii i ich konsekwencji dla organizacji.
Łów
Skanowanie informuje o organizacji przyszłych konfliktów lub możliwości. Dzięki temu ma czas na aktywne rozważenie alternatywnych sposobów działania i dostosowanie się do nich. Rzeczywiście, pomyślne skanowanie zwraca uwagę organizacji na pewne przyszłe zjawiska, zarówno korzystne, jak i obarczone niebezpieczeństwami, na długo zanim inne organizacje zrozumieją ich naturę.
Zeskanuj materiały eksploatacyjne pierwsze wskaźniki potencjalnych zmian technologicznych, które następnie wykorzystywane są w procesach monitorowania i prognozowania. Kiedy organizacja staje się świadoma potencjalnych zmian, zaczyna monitorować ich rozwój, przewidywać ich ewolucję i badać ich konsekwencje.
Często podczas skanowania zostaną wykryte wskaźniki zmian, które wymagają natychmiastowego działania. Poniżej wymieniono wiele kluczowych pytań wyznaczających ogólny kierunek skanowania i monitorowania:
1. Które segmenty makrootoczenia są szczególnie istotne?
Które segmenty są najważniejsze?
Które obszary w każdym segmencie są najważniejsze?
2. Jakie są obecne i pojawiające się trendy?
Jaki jest każdy trend?
Jakie są nowe trendy?
3. Jakie są obecne i powstające wzorce?
Jakie są konkretne próbki?
Co trendy wnoszą do każdej próbki?
Jakie projekty najprawdopodobniej pojawią się w najbliższej przyszłości?
4. Jakie są wskaźniki tych trendów i wzorców?
Który wskaźnik odnosi się do poszczególnych trendów?
Czy istnieje więcej niż jeden wskaźnik wskazujący konkretny trend?
5. Jaka jest historyczna ewolucja tych trendów i wzorców?
Jak często każdy wskaźnik zmienia się w czasie?
Jaki jest okres czasu?
6. Jaki jest stopień zmian w badanych próbkach?
Czy te zmiany są małe czy duże?
Jak bardzo różnią się oczekiwane zmiany od stanu bieżącego lub wyników z przeszłości?
Monitorowanie
Monitoring polega na śledzeniu konkretnych zmian w makrootoczeniu w czasie. Analitycy obserwują ewolucję trendów (na przykład wskaźników demograficznych, ekonomicznych czy środowiskowych), kolejność zdarzeń (na przykład technologicznych lub politycznych) czy dynamikę działań.
Cel monitorowania jest zupełnie inny niż cel skanowania. Analitycy monitorują, aby uzyskać wystarczającą ilość danych, które pozwolą im zidentyfikować pojawienie się typowych zachowań. Te standardowe próbki, będą prawdopodobnie składać się z kilku nowych trendów, na przykład wyłaniający się wzorzec stylu życia może obejmować zmiany w rozrywce, edukacji, konsumpcji, nawykach pracy i preferencjach mieszkaniowych.
W fazie monitorowania poszukiwanie danych staje się bardziej ukierunkowane i systematyczne niż w fazie monitorowania postępłów. W miarę kontynuacji monitorowania trendy kumulują się we wzorce. Obraz dynamiki zmian, która początkowo, gdy następuje postęp skanowania, może być niejasne i niepewne, w trakcie monitoringu zaczyna być rozumiane więcej głęboko i kompleksowo.
Projekt
Celem projektowania jest opracowanie całkowicie osiągalnych parametrów skala, kierunek, prędkość I intensywność zmiany zachodzące w makrootoczeniu. Poniżej przedstawiono kilka typowych zjawisk ogniskowych:
Społeczny
1. Jak zmieni się struktura demograficzna (liczba osób w poszczególnych grupach wiekowych) w ciągu najbliższych 20-40 lat?
2. Jakie zmiany w stylu życia prawdopodobnie nastąpią u osób w wieku od 25 do 40 lat, gdy wejdą do grupy wiekowej od 40 do 55 lat?
Jak zmieni się skład rodziny?
Jak zmienią się wzorce konsumpcji?
Jak zmienią się wzorce związane z ich pracą?
Jakie zmiany zajdą w sposobie spędzania czasu wolnego przez te osoby?
3.Jak zmienią się wartości społeczne?
Czy nastąpi nasilenie konserwatyzmu politycznego?
Czy więcej osób zgodzi się z koniecznością ograniczenia wydatków na wojsko?
Czy ludzie będą mniej lub bardziej skłonni ponosić koszty ograniczania emisji szkodliwych substancji do środowiska, czy też w ogóle przestaną to robić?
Gospodarczy
1. Jaka będzie stopa inflacji za 3 lata?
2. Czy produkt narodowy brutto wzrośnie czy spadnie w ciągu 5 lat?
3. Które branże usług staną się silniejsze, a które słabsze w ciągu najbliższej dekady?
Polityczny
1. Które partie polityczne staną się silniejsze, a które słabsze w najbliższych dwóch, trzech wyborach?
2. Jakie istotne zmiany nastąpią w metodach stosowanych przez agencje rządowe, jakie przepisy ustawowe i wykonawcze zostaną przyjęte w odniesieniu do poszczególnych branż?
3. Jakie decyzje podjęte na różnych poziomach systemu prawnego mogą mieć wpływ na branże?
4. Czy istniejące ruchy społeczne i polityczne, np. zwolennicy konsumpcjonizmu czy ekolodzy, stracą, czy wręcz przeciwnie, zyskają poparcie społeczne?
Techniczny
1. Kiedy i w jaki sposób kolejne przełomy w badaniach podstawowych doprowadzą do powstania nowych produktów komercyjnych?
2. Jakie powiązania i pomiędzy jakimi technologiami nastąpią przed konkretnym wydarzeniem technologicznym lub przełomem (np. powstaniem telewizji wysokiej rozdzielczości)?
3. Jakie mogą być nowe zastosowania obecnie dostępnych technologii?
Środowiskowy
1. W jakich krajach zanieczyszczenie będzie nadal rosło?
2. Jakie zdarzenia mogą doprowadzić do „katastrofy ekologicznej”; jak i dlaczego mogą wydarzyć się te zdarzenia?
Instytucjonalne
1. Jakie wąskie gardła mogą mieć różne elementy (drogi, Kolej żelazna, morze) wspólny system transportu?
2. Jakie zmiany mogą nastąpić w branży telefonicznej w ciągu najbliższych 5 lat?
3. Jakie nowe role mogą pojawić się dla uniwersytetów i innych ośrodków edukacyjnych w ciągu następnej dekady?
Istnieją dwa różne typy projektów.
1. pochodzi proste wskaźniki projektowe. Wskaźniki te opierają się na wyraźnych tendencjach, co do których można ogólnie oczekiwać, że utrzymają się przez jakiś czas. Wiele trendów demograficznych można przewidzieć z dość dużą dokładnością. Aby podać inny przykład, często można dokładnie przewidzieć trendy technologiczne pod względem tempa rozpowszechniania się nowych produktów lub zmian w charakterystyce eksploatacyjnej.
2. opiera się na rozwoju alternatywne możliwości przyszłego rozwoju. Opierają się na niestandardowej interpretacji aktualnych trendów lub nowych wyobrażeniach na temat zdarzeń, które mogą być spowodowane grupy zewnętrzne wpływ. Niektóre wiodące korporacje korzystają z zestawów scenariuszy, aby rozważyć zakres możliwych alternatywnych przyszłości.
Ocena
Ocena polega na określeniu charakteru wpływu czynników makrootoczenia na zarządzanie strategiczne organizacją. Łącząc analizę makrootoczenia i zarządzanie strategiczne, kluczowe pytanie można sformułować w następujący sposób: Czy zmiana w makrootoczeniu będzie miała pozytywny czy negatywny wpływ na obecne i przyszłe strategie stosowane przez organizację?
Aby wyjaśnić pojęcia skanowania, monitorowania, prognozowania i szacowania, pokazaliśmy je sekwencyjnie, jakby poszczególne gatunki działalność analityków. Jednak w praktyce wszystkie one są ze sobą powiązane i splatają się ze sobą. Na przykład skanowanie często powoduje zainteresowanie danym czynnikiem i pokazuje wskaźniki zmian, które skłaniają firmy do oceny wpływu tego czynnika na branżę i przyszłe strategie firmy. Prognozowanie wymaga wstępnej oceny, aby upewnić się, że organizacja koncentruje swoje wysiłki na aspektach, które są dla niej najważniejsze.
| Poprzedni |
Model McKinsey 7C jest narzędziem do analizy środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa. Tutaj ocenianych jest 7 kluczowych elementów mikrośrodowiska. Można je podzielić na 2 grupy: twarde i miękkie.
Elementy twarde:
- Strategia to długoterminowy plan rozwoju przedsiębiorstwa.
- Struktura organizacji to interakcja między działami organizacji i obszarem odpowiedzialności każdego z nich.
- System zarządzania - jak podejmowane są decyzje zarządcze.
Miękkie elementy:
- Styl relacji w organizacji to rola kierownictwa w podejmowaniu ważnych decyzji.
- Suma umiejętności to wszystkie kompetencje personelu.
- Skład pracowników - ile osób pracuje w firmie.
- System wartości to kultura korporacyjna.
Algorytm działań:
- Opisz każdy element. Szczegółowy, szczery i bezpośredni.
- Porównaj otrzymane opisy elementów ze sobą. Przeanalizuj wszelkie sprzeczności. Takie podejście pomaga znaleźć wąskie gardła w istniejących procesach biznesowych.
- Stwórz idealny model 7C tak, aby wszystkie elementy harmonijnie ze sobą współgrały.
- Zapisz plan zmian pokazujący, w jaki sposób osiągniesz nowy działający model.
Kiedy plan jest już gotowy i uzgodniony, należy przystąpić do wdrażania zmian. Ważne jest, aby zrozumieć, że jest to długi proces i wielu pracowników może spotkać się z innowacjami z negatywnym nastawieniem. Podwładni muszą zrozumieć, że nowe warunki pracy nie są kaprysem przełożonych, ale niezbędnymi warunkami rozwoju firmy. Jednocześnie lider musi to udowodnić osobistym przykładem i zacząć od siebie, zmienić wymagania wobec siebie i je spełnić.
Analiza PEST
Analiza PEST – narzędzie oceny otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstw w oparciu o 4 grupy czynników:
- Czynniki polityczne ( P). Ocenić, jak sytuacja polityczna wpływa na działalność firmy? Jak stabilny jest? Czy możliwe są duże zmiany?
- Czynniki ekonomiczne ( mi). Jaka jest sytuacja ekonomiczna rynku, na którym znajduje się firma?
- Społeczno-kulturowe ( S). Zmiany demograficzne, mentalności, poziomu wykształcenia i preferencji rynkowych firmy.
- Czynniki technologiczne ( T). Na jakim jest poziomie? postęp techniczny? Rozwój technologii bezpośrednio wpływa na stan rynku.
Aby podejście to było korzystne, należy oceniać czynniki w perspektywie długoterminowej. To właśnie ta wizja przyszłości pomaga firmie sformułować realną strategię.
Wyniki analizy PEST można wygodnie wykorzystać do analizy SWOT.
Analiza SWOT
Analiza SWOT jest uniwersalnym narzędziem planowania strategicznego. Opiera się na systematyzacji i segmentacji informacji o otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa. Przedmiot też może być konkretny produkt lub serwis.
Podczas analizy firma oceniana jest z perspektywy 4 grup czynników:
- Silne strony ( S). Cechy, które wyróżniają firmę na tle konkurencji i pomagają jej zarabiać pieniądze.
- Słabe strony ( W). To, co spowalnia firmę, uniemożliwia jej rozwój.
- Możliwości ( O). Sprzyjające czynniki środowiskowe, które należy wykorzystać dla przyszłego wzrostu.
- Zagrożenia ( T). Negatywne czynniki środowiskowe, które mogą spowolnić rozwój i uniemożliwić przyszłe zyski.
Takie podejście pozwala najdokładniej ocenić wszystkie szanse i ryzyka rozwoju organizacji. W analizę należy włączyć pracowników firmy znających procesy biznesowe. Ich doświadczenie sprawi, że ogólny obraz będzie tak kompletny i pouczający, jak to tylko możliwe.
Model Adizesa
Wszystkie firmy są podobne do żywych organizmów i przechodzą przez te same etapy koło życia. Zrozumienie aktualnego etapu rozwoju przedsiębiorstwa pomaga w sformułowaniu strategii jego zarządzania i rozwoju.
Model cyklu życia Adizesa podzielony jest na 10 etapów. Według jego teorii firma będzie miała problemy na każdym etapie swojego cyklu życia. Problemy dzielą się na 2 typy:
- Normalna. Naturalne dla bieżącego etapu cyklu życia. Rozwiązanie, które pomaga firmie rozwijać się i przejść na kolejny poziom rozwoju.
- Nieprawidłowy. Coś, co nie powinno się wydarzyć na tym etapie. Wymagają priorytetowej i szybkiej interwencji. Ponieważ mogą prowadzić do spowolnienia i utraty wydajności.
Wiek przedsiębiorstwa w koncepcji Adizesa nie pokrywa się z rzeczywistym wiekiem przedsiębiorstwa. Przy właściwym podejściu do zarządzania etap „Stabilności” może trwać wiecznie.
W tym artykule zbadaliśmy tylko część narzędzi analizy strategicznej. Nie próbuj używać wszystkiego na raz. Zacznij od najbardziej zrozumiałego i wygodnego w użyciu. Zakończ to, co zacząłeś, aby zobaczyć prawdziwe rezultaty. Jednocześnie nie zapomnij wrócić do analizy i zweryfikować strategię przynajmniej raz w roku.
Obecnie do rozwiązywania problemów analizy strategicznej i wyboru innowacyjnych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa wykorzystuje się szereg metod. Nie ma jeszcze jednej, ogólnie przyjętej klasyfikacji tych metod (modeli). Jednocześnie metody stosowane na poszczególnych etapach analizy strategicznej różnią się od siebie zarówno rozwiązywanymi zadaniami, jak i samymi procedurami analizy. Przyjrzyjmy się najpopularniejszym i najczęściej stosowanym metodom analizy strategicznej.
Analiza makrootoczenia przedsiębiorstwa
Analiza strategiczna możliwe kierunki rozwoju przedsiębiorstwa nie są możliwe bez uwzględnienia wpływu makrootoczenia zewnętrznego. W makrootoczeniu zewnętrznym stale zachodzą procesy o różnych orientacjach funkcjonalnych i dynamice, które w taki czy inny sposób wpływają na działalność przedsiębiorstwa.
Niektóre procesy i trendy otwierają nowe możliwości rozwoju biznesu przedsiębiorstwa oraz stwarzają dogodne warunki do organizacji i wdrażania innowacyjne projekty i procesy. Inne stwarzają dodatkowe trudności i bezpośrednie zagrożenia.
Proces badania otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa nazywa się analizą STEP (S – społeczne, T – technologiczne, E – ekonomiczne, P – czynniki polityczne). Celem analizy STEP jest analiza czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych makrootoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa w celu identyfikacji (syntetyzowania) trendów rozwojowych oraz zewnętrznych szans i zagrożeń dla działalności przedsiębiorstwa. Główne czynniki analizy STEP przedstawiono na rysunku 2.1.
Rysunek 2.1
Czynniki społeczne wpływające na biznes. Badanie sytuacji społecznej w makrootoczeniu ma na celu ocenę wpływu polityki państwa w obszarze zdrowia, polityki społecznej i edukacji, ocenę prognoz rozwój społeczny, analiza wpływu na biznes takich zjawisk i procesów, jak normy i wartości kulturowe istniejące w społeczeństwie, podejście ludzi do jakości życia i pracy, ich preferencje zawodowe, struktura demograficzna społeczeństwa, wzrost liczby ludności, poziom wykształcenia, mobilność zasobów pracy itp. Cecha komponent społeczny polega na tym, że pośrednio oddziałuje zarówno na inne elementy makrootoczenia, jak i na środowisko wewnętrzne organizacji.
Inną charakterystyczną cechą procesów społecznych jest to, że zachodzą one stosunkowo powoli i nie zawsze są oczywiste, ale często prowadzą do wielu bardzo poważnych zmian w otoczeniu organizacji. To właśnie te procesy mają największy wpływ na kształtowanie się preferencji konsumentów, od których zależy kierunek i wielkość popytu konsumenckiego, a w konsekwencji poziom najpoważniejszego ryzyka handlowego – ryzyka braku popytu na towary i usługi – bardzo zależy.
Analiza rynku pracy powinna mieć na celu identyfikację możliwości i ograniczeń w zapewnieniu organizacji personelu potrzebnego do rozwiązania jej problemów. Rynek pracy jest ważny dla organizacji zarówno z punktu widzenia dostępności na tym rynku kadr o niezbędnej specjalności i kwalifikacjach, wymaganym poziomie wykształcenia, wieku, płci itp., jak i z punktu widzenia koszt pracy.
Dlatego organizacja musi uważnie monitorować istotne dla niej trendy społeczne, aby z wyprzedzeniem przygotować się na ich możliwe konsekwencje.
Czynniki technologiczne wpływające na biznes.
Rozwój nauki i technologii niesie ze sobą zarówno ogromne możliwości, jak i równie poważne zagrożenia dla istniejących przedsiębiorstw.
Głównym zadaniem analizy bloku technologicznego jest szybkie dostrzeżenie możliwości, jakie otwiera rozwój nauki i technologii dla udoskonalenia wytwarzanych produktów oraz unowocześnienia procesów ich wytwarzania i marketingu. Wiele organizacji nie dostrzega jednak otwierających się nowych perspektyw, gdyż potencjał techniczny do wdrożenia zasadniczo nowych (radykalnych, fundamentalnych) zmian powstaje zwykle poza branżą, w której działają. Spóźniając się z modernizacją lub nie decydując się na dokonanie w odpowiednim czasie zasadniczych zmian, stopniowo tracą swój udział w rynku, co może mieć dla nich wyjątkowo negatywne konsekwencje.
Śledzenie procesu rozwoju technologii jest ważne nie tylko ze względu na konieczność terminowego rozpoczęcia korzystania z nowych osiągnięć technologicznych, ale także dlatego, że organizacja musi przewidywać i przewidywać najbardziej odpowiedni moment na porzucenie wykorzystywanego (tradycyjna) technologia. Oznacza to, że proces badania technologicznego komponentu makrootoczenia powinien przyczyniać się do doboru takich rozwiązań, które pozwolą nie zwlekać z rozpoczęciem aktualizacji technologicznej i nie zwlekać zbyt długo z wykorzystaniem niegdyś zaawansowanej technologii i wytworzeniem jednorazowej nowy produkt.
Czynniki ekonomiczne wpływające na prowadzenie działalności gospodarczej.
Relacje ekonomiczne w makrootoczeniu determinują przede wszystkim sposób kształtowania i dystrybucji zasobów organizacji. Badanie sytuacji gospodarczej obejmuje analizę szeregu wskaźników: wielkości produktu narodowego brutto, stóp inflacji, stopy bezrobocia, stóp procentowych, wydajności pracy, stawek podatkowych, bilansu płatniczego, tendencji akumulacji i konsumpcji itp.
Badając czynniki ekonomiczne, należy zwrócić uwagę na takie czynniki, jak rodzaj i stopień rozwoju stosunków konkurencyjnych, ogólny poziom Rozwój gospodarczy, wydobywane zasoby naturalne, klimat, struktura ludności, poziom wykształcenia siły roboczej i płac.
Badając wymienione wskaźniki i czynniki uzasadniające wybór strategiczny, interesują nas przede wszystkim nie wartości wskaźników jako takich, ale główne trendy, czyli jakie możliwości prowadzenia biznesu może to dać w przyszłości.
W zakres analizy strategicznej wchodzi także identyfikacja potencjalnych zagrożeń dla przedsiębiorstwa
„przebranie” niektórych parametrów sytuacji gospodarczej.
Często zdarza się, że szanse i zagrożenia idą w parze. Na przykład, niska cena siła robocza z jednej strony może prowadzić do obniżenia kosztów, z drugiej stwarza zagrożenie spadkiem jakości pracy. Nawet takie zjawisko jak bankructwo z 1998 r. okazało się dla jednych zagrożeniem, dla innych nowymi szansami.
Analiza sytuacji gospodarczej nie powinna w żadnym wypadku ograniczać się do analizy poszczególnych jej elementów, ale powinna mieć na celu kompleksową ocenę jej stanu i związanych z nim konsekwencji.
Czynniki polityczne wpływające na prowadzenie działalności gospodarczej.
Kluczowym procesem politycznego komponentu makrootoczenia jest walka grup społecznych o władzę. Władza z kolei wiąże się z regulacją obiegu pieniędzy.
Władza z jednej strony decyduje o tym, w jaki sposób zapewniany jest dostęp do pieniędzy, z drugiej zaś o tym, w jaki sposób i w jakiej ilości pieniądze są oddzielane od organizacji na potrzeby rządu. Obydwa te procesy są źródłem zarówno szans, jak i zagrożeń dla funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Należy przede wszystkim zbadać komponent polityczny makrootoczenia, aby mieć jasne zrozumienie intencji władz władza państwowa dotyczące rozwoju społeczeństwa i środków, za pomocą których państwo zamierza realizować swoją politykę. Dlatego możesz znaleźć nowe możliwości biznesowe, jeśli wiesz:
- jakie programy starają się realizować różne struktury partyjne;
- jakie grupy lobbingowe istnieją w organach rządowych;
- jak traktuje rząd różne branże gospodarka i regiony kraju;
- jakie zmiany w przepisach i regulacje prawne możliwe w wyniku przyjęcia nowych przepisów prawa i nowych norm regulujących procesy gospodarcze.
Badanie ustaw i innych przepisów ustanawiających normy i ramy prawne relacje biznesowe, daje organizacji możliwość określenia dla siebie akceptowalnych granic działania i akceptowalnych metod obrony swoich interesów.
Bardzo ważne jest wyjaśnienie, w jakim stopniu normy prawne są obowiązkowe, a także czy ich skutki dotyczą wszystkich organizacji lub czy istnieją wyjątki od zasad, i wreszcie, aby zrozumieć, jak nieuniknione jest zastosowanie sankcji wobec organizacji w przypadku naruszenia przez nią norm prawnych.
Ogólne cechy badania czynniki indywidualne makrośrodowisko.
Badając różne czynniki środowiskowe, bardzo ważne jest, aby zawsze pamiętać o dwóch następujących kwestiach.
- 1 Wszystkie elementy makrootoczenia silnie na siebie wpływają. Zmiany w jednym ze składników nieuchronnie prowadzą do tego, że nieco wcześniej lub nieco później zachodzą zmiany w innych składnikach makrootoczenia. Dlatego ich badania i analizy powinny być prowadzone systematycznie, mając świadomość, jak te zmiany wpływają na inne elementy makrootoczenia.
- 2 Stopień wpływu poszczególnych elementów makrootoczenia na różne organizacje nie jest taki sam. W szczególności stopień wpływu zależy od wielkości organizacji, jej przynależności branżowej, położenia terytorialnego itp. Uważa się, że duże organizacje doświadczają większej zależności od makrootoczenia niż małe. Aby wziąć to pod uwagę badając makrootoczenie, organizacja musi sama określić, które z nich czynniki zewnętrzne, powiązane z każdym ze składników makrootoczenia, mają największy wpływ na jego działalność.
Ponadto organizacja musi sporządzić listę tych czynników zewnętrznych, które są potencjalnymi nośnikami dla niej zagrożeń. Konieczne jest także posiadanie listy czynników zewnętrznych, w których zmiany mogą otworzyć dodatkowe możliwości rozwoju organizacji.
Do badania trendów w makrootoczeniu wskazane jest stworzenie specjalnego systemu monitorowania zmian w otoczeniu zewnętrznym organizacji. System ten powinien przeprowadzać zarówno specjalne obserwacje związane z pewnymi szczególnymi wydarzeniami, jak i regularną (zwykle raz na pół roku do roku) ocenę stanu czynników zewnętrznych ważnych dla organizacji.
Obserwacji można dokonywać na wiele sposobów na różne sposoby. Najczęstsze z nich opierają się na wykorzystaniu czterech grup źródeł informacji prognostycznej:
- - wyniki merytorycznego przetwarzania danych retrospektywnych o rozwoju nauki, technologii i technologii;
- - wyniki realizacji federalnych i branżowych programów celowych dotyczących powiązanych tematów badań prognostycznych;
- - dane prognostyczne „w tle” oparte na wyszukiwaniu kontekstowym i analizie OLAP (On-Line Analytical Processing) zasobów Internetu;
- - wyniki ukierunkowanego badania przeprowadzonego wśród społeczności ekspertów reprezentujących branżowe centra doskonałości w nauce, inżynierii i technologii.
Ocena szans i zagrożeń dokonywana jest w oparciu o ranking ekspercki i konstrukcję matrycy EFAS (External Factors Analysis Summary).
Kiedy stratedzy przeskanują otoczenie publiczne i operacyjne i zidentyfikowają szereg prawdopodobnych czynników zewnętrznych, które są szczególnie istotne dla ich korporacji, mogą przeprowadzić bardziej precyzyjną analizę tych czynników, korzystając z podejścia przedstawionego w Tabeli 2.1. Jednym ze sposobów zredukowania czynników zewnętrznych do kilku ogólnie przyjętych kategorii szans i zagrożeń oraz przeanalizowania, jak aktywnie menedżerowie firmy (ranking) reagują na te specyficzne czynniki w świetle postrzeganego znaczenia (wagi) tych czynników dla firmy, jest uogólniona analiza czynników zewnętrznych, czynniki przedstawione w tabeli jak 2.1.
Aby uzupełnić tabelę EFAS dla analizowanej firmy, należy wykonać następujące kroki:
W kolumnie 1 (Czynniki zewnętrzne) wypisz osiem do dziesięciu najważniejszych szans i zagrożeń stojących przed firmą.
Tabela 2.1 – Tabela wyników analizy czynników zewnętrznych (EFAS) dla Maytag
|
Czynniki zewnętrzne |
Współczynnik wagi |
ting |
Metody i modele ekonomiczne i matematyczne
UDC 65.012.123
JEJ. Abuszowa, S.B. Sułojewa
METODY I MODELE WSPÓŁCZESNEJ ANALIZY STRATEGICZNEJ
E.E. Abuszowa, S.B. Suloeva METODY I MODELE WSPÓŁCZESNEJ ANALIZY STRATEGICZNEJ
Rozważono główne definicje oraz zaproponowano metody i modele, które można zastosować w systemie współczesnej analizy strategicznej.
ANALIZA ŚRODOWISKOWA; MAKRO ŚRODOWISKO; MIKROŚRODOWISKO; ŚRODOWISKO WEWNĘTRZNE; DECYZJE STRATEGICZNE; MODEL PORTERA.
W artykule przedstawiono podstawowe definicje oraz zaproponowano metody i modele, które można zastosować w systemie współczesnej analizy strategicznej.
ANALIZA ŚRODOWISKA; MAKRO ŚRODOWISKO; MIKRO ŚRODOWISKO; ŚRODOWISKO WEWNĘTRZNE; DECYZJA STRATEGICZNA; MODEL PORTERA.
We współczesnych warunkach rynkowych, dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, ostrej konkurencji i nieprzewidywalności działań gospodarczych podmiotów relacji rynkowych, rozwiązywanie jedynie bieżących problemów staje się dla przedsiębiorstwa nieefektywne. Zagadnienia związane ze strategicznym rozwojem przedsiębiorstwa i przyjęciem strategii decyzje zarządcze. Dla właściwy wybór i podejmowanie strategicznych decyzji zarządczych, opracowywanie skutecznej strategii przedsiębiorstwa oraz niwelowanie negatywnego wpływu czynników środowiskowych, konieczne jest posiadanie wystarczającej „ niezbędne informacje we właściwym czasie". W tym względzie prowadzenie analiz strategicznych staje się obecnie po prostu konieczne.
Za pomocą jakich metod i modeli warto przeprowadzić analizę strategiczną, aby kompleksowo ocenić czynniki otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego wpływające na działalność przedsiębiorstwa, zidentyfikować kluczowe czynniki sukcesu i przyjąć te skuteczne?
decyzje zarządcze dotyczące wyboru strategii – rozwiązanie tych pytań zostanie zadane w tym artykule.
Recenzja nowoczesne metody. Strategiczna analiza środowiska jest wstępnym procesem zarządzania strategicznego, stanowiącym podstawę do określenia misji, celów przedsiębiorstwa i opracowania strategii. Analiza środowiska obejmuje badanie trzech jego komponentów: makrootoczenia, mikrootoczenia i środowiska wewnętrznego organizacji. Analiza makro- i mikrootoczenia ma na celu identyfikację szans i zagrożeń w otoczeniu zewnętrznym. Wynikiem analizy jest identyfikacja kluczowych czynników sukcesu.
Kluczowe czynniki sukcesu (KSF) to kontrolowane zmienne wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw w branży, których wdrożenie pozwala na poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w branży. Kluczowymi czynnikami sukcesu mogą być konsumenckie właściwości produktu, doświadczenie i wiedza, możliwości konkurencyjne, sukces na rynku, a także specyficzne obszary działalności przedsiębiorstwa, które na to pozwalają.
skutecznie stawić czoła konkurencji i osiągnąć sukces. W procesie analizy strategicznej w pierwszej kolejności identyfikowane są KFU danej branży, po czym opracowywane są środki pozwalające opanować najważniejsze z nich, aby odnieść sukces w tym obszarze działalności.
Analiza otoczenia wewnętrznego ujawnia szanse, potencjał, na jaki firma może liczyć na tle konkurencji w procesie osiągania swoich celów, a także słabe strony organizacji. W rezultacie należy zidentyfikować podstawowe możliwości biznesowe lub kluczowe kompetencje firmy.
Kompetencje to właściwości, które posiadają wszystkie lub większość przedsiębiorstw w branży, a które są niezbędne, aby w niej uczestniczyć lub przetrwać. Kompetencje obejmują umiejętności, technologię, know-how itp.
Kompetencje kluczowe – kluczowe cechy specyficzne dla danego przedsiębiorstwa, unikalne lub przynajmniej rzadkie, trudne do skopiowania, które stanowią główną przyczynę przewag konkurencyjnych. W przeciwieństwie do aktywów fizycznych, podstawowe kompetencje nie ulegają zniszczeniu, gdy zostaną zastosowane lub udostępnione, ale raczej zostaną rozwinięte.
Dzięki swoim podstawowym kompetencjom firma jest w stanie wytwarzać produkty, które klienci cenią wyżej niż produkty konkurencji. Osiąga się to poprzez lepszą wiedzę, posiadanie informacji, posiadanie umiejętności przewyższających konkurencję, wykorzystanie najnowszych technologii, obecność odpowiednich relacji pomiędzy podziały strukturalne sieci stworzone przez firmę i reputacja, jaką zdobyła.
Analiza strategiczna wyraża się w procedurze poszukiwania i wyboru alternatyw strategicznych. Zgodnie z panującymi poglądami analiza strategiczna ma na celu znalezienie w każdym procesie najbardziej stabilnych wzorców i trendów, które mogą odegrać rolę w przyszłości, oraz przewidzenie na ich podstawie wskaźników produkcji i aktywności gospodarczej. Najważniejszymi zadaniami analizy strategicznej jest uzasadnienie strategii
planów strategicznych, oceniając ich przewidywaną realizację, a także dostarczając informacji do podejmowania strategicznych decyzji zarządczych.
W wyniku analizy działalności przedsiębiorstwa należy dowiedzieć się, na jakiej pozycji się ono znajduje, a także na ile możliwe będzie osiągnięcie celów strategicznych. Ponieważ mówimy o O cele strategiczne, wtedy skupia się główna uwaga warunki zewnętrzne działalności, a mianowicie przede wszystkim przeprowadza się analizę atrakcyjności otoczenia zewnętrznego, zachowań konkurentów i konsumentów.
Analizę zewnętrzną należy przeprowadzić na poziomie organizacji jako całości. Prowadzenie takiej diagnostyki na najwyższym poziomie korporacyjnym nie tylko pozwala uniknąć powielania pracy, ale także gwarantuje, że decyzje strategiczne na wszystkich poziomach organizacji podejmowane są w oparciu o tę samą wizję świata zewnętrznego.
Wewnętrzną analizę strategiczną należy przeprowadzać na poziomie, na którym sprawowana jest kontrola nad zasobami przedsiębiorstwa i faktycznie podejmowane są decyzje dotyczące ich efektywnego wykorzystania.
Głównym celem diagnozy sytuacji bieżącej jest identyfikacja ograniczeń i szans, które należy uwzględnić przy planowaniu przyszłości. W tym celu analiza sytuacji przeszłej ma niewielką wartość. Potrzebne są informacje o sytuacji bieżącej oraz o prawdopodobnych zmianach w okresie wskazanym przez horyzont planowania. Ważne jest także, aby ocena sytuacji dokonywana była w kontekście relacji konkurencyjnych.
Otoczenie zewnętrzne to zespół zewnętrznych podmiotów i czynników, które aktywnie wpływają na pozycję, perspektywy i efektywność organizacji. Otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa dzieli się zazwyczaj na makro- i mikrootoczenie.
Na makrootoczenie składają się czynniki społeczno-demograficzne, technologiczne, ekonomiczne i polityczne. Charakter tych czynników jest taki, że przedsiębiorstwa nie mają na nie wpływu. Jednocześnie nie ma potrzeby analizowania każdego aspektu makrootoczenia.
Co więcej, nie da się tego zrobić w całości. Dlatego w prawdziwym życiu obszar zainteresowań organizacji zawęża się do „istotnego makrootoczenia zewnętrznego”. Znaczące makrootoczenie wyznacza granice całego otoczenia dla celów analitycznych. Opierają się na kluczowe aspekty, znacząco wpływające konkretna organizacja. Dlatego przez makrootoczenie będziemy rozumieć właśnie jego znaczną część.
Mikrootoczenie to otoczenie bezpośrednio otaczające firmę, czyli te obszary, z którymi organizacja wchodzi w interakcje lub na które sama wpływa. Mikrootoczenie obejmuje konkurencję firmy, dostawców, konsumentów, a także zasoby niezbędne do skutecznego działania organizacji.
Otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa to zespół cech organizacji i aktorów wewnętrznych, którzy wpływają na pozycję i perspektywy przedsiębiorstwa.
Do analizy i prognozowania rozwoju makrootoczenia zalecamy stosowanie analizy PEST (STEP), której celem jest śledzenie (monitorowanie) zmian w makrootoczeniu w czterech kluczowych obszarach: P - Polityczny (polityczno-prawny), E - Ekonomiczny (ekonomiczny), S - Socjokulturowy (społeczno - kulturowy), T - Siły technologiczne (technologiczne) i identyfikacja trendów, zdarzeń, które nie są pod kontrolą przedsiębiorstwa, ale wpływają na rezultaty podjętych decyzji strategicznych.
Analizując makrootoczenie, należy zachować ostrożność, ponieważ makrootoczenie jest ze swej natury zjawiskiem bardzo złożonym. Tempo, w jakim zachodzą w nim zmiany, stale rośnie, a zmiany są burzliwe i często nieprzewidywalne. Dlatego analizując makrootoczenie zalecamy:
Weź pod uwagę ograniczenia i niedokładność analizy;
Regularnie przeprowadzaj analizy;
Stale aktualizuj źródła informacji i ulepszaj techniki analizy;
Używaj informacji w połączeniu z innymi danymi.
Do analizy mikrośrodowiska najczęściej wykorzystuje się model pięcioczynnikowy Portera lub model zasobów.
Należy mieć na uwadze, że model zasobowy jest bardziej złożony niż model Portera, pozwala jednak uzyskać pełniejszy obraz analizy, zrozumieć charakter konkurencji w obrębie branży i rynków, ocenić zagrożenie, jakie stwarzają konkurenci działający w innych branżach i oceń swoje potencjalne możliwości w nowych branżach i rynkach.
Wady modelu Portera obejmują:
Nie uwzględnia się analizy wewnętrznej i zewnętrznej w interakcji;
Zakłada się, że przedsiębiorstwa są konkurencyjne, a nie współpracujące;
Większą uwagę poświęca się rynkom towarów i usług niż rynkom, na których firma pozyskuje zasoby;
Nie uznaje się, że przedsiębiorstwa w wyniku swojej działalności, wzmacniając swoje kompetencje i tworząc nowe, mogą zmienić własne otoczenie konkurencyjne;
Nie bierze się pod uwagę faktu, że firmy działające poza branżą i rynkiem danej organizacji mogą stanowić istotne zagrożenie konkurencyjne, jeśli mają podobne kluczowe kompetencje i cechy charakterystyczne;
Nie bierze pod uwagę, że wzmacnianie istniejących i tworzenie nowych kompetencji może pozwolić firmie stać się konkurencyjną poza istniejącymi rynkami;
Zakłada się, że pięć sił oddziałuje w równym stopniu na wszystkich konkurentów w branży. W rzeczywistości siła tych czynników jest różna dla różnych firm. Model zakłada, że jeśli na przykład możliwości dostawców są wysokie, będzie to dotyczyć wszystkich firm w branży. W rzeczywistości możliwości dostawców mogą się różnić w zależności od firmy w danej branży. Duże firmy będą narażone na mniejsze ryzyko ze strony dostawców niż małe firmy. Firmy ze znanymi znaki towarowe będą mniej podatne na ingerencje ze strony odbiorców i produktów substytucyjnych niż firmy o mniej znanych markach;
Rynki produktów i zasobów nie są odpowiednio opisane. Pojęcie siły nabywczej i siły dostawców odnosi się do rynków, na których firmy sprzedają
swoje towary i otrzymać zasoby. Jednakże warunki dla obu typów rynków są nieco bardziej złożone, niż sugeruje model Portera.
Rekomendujemy przeprowadzenie analizy wewnętrznej z wykorzystaniem łańcucha wartości według M. Portera. Łańcuch wartości jest ujednolicony system działalność główna i pomocnicza organizacji, która dąży do zwiększania wartości konsumenckiej towarów i jednocześnie obniżania kosztów własnych poprzez lepszą organizację wszystkich procesów i działań wewnętrznych w przedsiębiorstwie. Ponadto łańcuch wartości skupia się także na procesach zachodzących poza firmą, czyli każde przedsiębiorstwo rozpatrywane jest w kontekście ogólnego łańcucha działań tworzących wartość (wartość).
1. Analiza działalności produkcyjnej i gospodarczej.
2. Analiza kompleksu majątkowego przedsiębiorstwa
3. Analiza finansowa działalności przedsiębiorstwa.
Dodatkowo analizując otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa można zastosować następujące metody:
Analiza sytuacyjna;
Badania desk research (praca z dokumentami księgowymi, statystycznymi i innymi informacjami wewnętrznymi);
Obserwacje i badania pracowników przedsiębiorstw metodami specjalnymi (wywiad diagnostyczny);
Metody pracy zespołowej („burza mózgów”, konferencje itp.);
Ekspertyzy;
Metody matematyczne (analiza trendów, analiza czynnikowa, obliczanie wskaźników średnich, obliczanie współczynników specjalnych).
Jedną z głównych metod badania środowiska, zalecaną do analizy strategicznej, jest analiza SWOT. Wartość informacyjna wyników analizy SWOT zależy przede wszystkim od umiejętności analityków do podania ocenianych kryteriów prawidłowe szacunki i kreatywność zespołu planującego.
Aby ocenić pozycje konkurencyjne, zalecamy sporządzenie map grup strategicznych. Strategiczna grupa konkurentów to zbiór konkurujących firm w określonej branży, które mają wspólne cechy. Cechami takimi mogą być podobne strategie konkurencyjne, identyczne pozycje rynkowe, podobne produkty, kanały dystrybucji, usługi i inne elementy marketingowe.
Aby podsumować wyniki prac nad analizą czynników strategicznych makro- i mikrootoczenia, zaleca się skorzystanie ze specjalnego formularza „Podsumowanie analizy zewnętrznych czynników strategicznych – EFAS”. Forma ta pozwala nie tyle ujawnić zagrożenia i szanse, ile ocenić je z punktu widzenia znaczenia dla organizacji, aby w swojej strategii zachowania uwzględnić każde ze zidentyfikowanych zagrożeń i szans.
Zatem w wyniku rozwiązania problemu identyfikowane są te obszary przedsiębiorstwa i jego otoczenia zewnętrznego, które są krytycznie ważne dla osiągnięcia celów i zadań organizacji. Następnie na podstawie otrzymanych informacji identyfikowane są kluczowe czynniki sukcesu oraz kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa i zgodnie z nimi dobierana jest strategia.
Wszystko powyższe pozwala nam uzyskać dość jasne pojęcie o mocnych stronach i Słabości działalności przedsiębiorstwa, o szansach i zagrożeniach otoczenia zewnętrznego. Ale oprócz tego, aby uzyskać pełny obraz analizy działalności przedsiębiorstwa, a także dla dalszego rozwoju strategii, konieczne jest określenie nie tylko zidentyfikowanych „objawów”, ale także ich źródeł i specyfiki. powoduje. W tym celu zalecamy użycie diagramu Ishikawy w połączeniu z analizą „dlaczego” i „analizą w jaki sposób”.
Aby efektywnie wykorzystać to narzędzie, sugerujemy utworzenie Grupa robocza, w skład którego wejdą zarówno menadżerowie zaangażowani w tworzenie strategii, jak i specjaliści ds. strategii rachunkowość zarządcza do wzajemnej wymiany informacji podczas burzy mózgów. Praca ze schematem przypominającym szkielet ryby sprowadza się do tego: po prawej stronie zapisano problem do rozwiązania, a na końcach gałęzi -
konkretne konsekwencje, jakie stoją przed organizacją. Po lewej stronie znajdują się główne grupy przyczyn, a jeszcze dalej same przyczyny powodujące badane problemy (ryc. 1). Aby zidentyfikować przyczyny prowadzące do pojawienia się skutku, stosujemy technikę „analizy dlaczego”. Jej istota polega na tym, że na każdym etapie należy zadać pytanie „dlaczego?” do każdego czynnika, dopóki związek między przyczynami nie zostanie wyjaśniony. Podobnie jak w przypadku analizy „dlaczego”, przeprowadza się analizę „jak” w celu uzyskania właściwej odpowiedzi na pytanie o osiągnięcie zamierzonego stanu, która może stać się konkretną rekomendacją działania. Następnie spośród wszystkich problemów identyfikowane są te najważniejsze, których rozwiązanie może stanowić podstawę opracowanej strategii.
Korzystając z proponowanego narzędzia, nie można sformułować, jakie informacje są potrzebne, ponieważ w każdym konkretnym przypadku będą inne problemy, przyczyny, które je spowodowały, i odpowiednio różne zalecenia. Naszym zdaniem jednak informacje uzyskane w trakcie analizy strategicznej otoczenia funkcjonowania przedsiębiorstwa będą wystarczające, aby móc skorzystać z zestawu tych narzędzi.
Następnie proponujemy modyfikację klasycznego modelu Portera do modelu siedmiu sił konkurencji (rys. 2), zmodyfikowanego w celu opisu maksymalnych parametrów oddziałujących na przedsiębiorstwo w długim okresie, aby odzwierciedlić relację pomiędzy podażą i popytem.
Elementy schematu to:
1. Walka z bezpośrednimi konkurentami (lub centralnym pierścieniem konkurencji), której charakter wyznacza intensywność, specyficzne formy rywalizacji oraz stopień współzależności rywali.
2. Parametry zapotrzebowania. Popyt charakteryzuje się nabywcami posiadającymi zestaw korzyści i potrzeb. Firma osiąga przewagę konkurencyjną w popycie, jeśli jest w stanie obsłużyć największą część bezwzględnego potencjału rynkowego.
3. Czynniki produkcji - zasoby pracy (ilość, kwalifikacje i koszt pracy), zasoby fizyczne (ilość, jakość, dostępność i koszt ziemi, zasoby leśne itp.), zasoby klimatyczne, położenie geograficzne, zasoby pieniężne, zasoby wiedzy ( suma informacji naukowych, technicznych i rynkowych), infrastruktura (rodzaj, jakość istniejącej infrastruktury oraz opłaty za korzystanie z niej).
4. Technologie i środki produkcji. Zmiana technologiczna jest najbardziej dynamiczną z siedmiu sił konkurencji, gdyż bardziej zaawansowana technologia z czasem zastępuje technologię obecnie dominującą, a to jest podstawą do stwierdzenia istnienia cyklu życia produktu i przewagi konkurencyjnej dzięki powstaniu, wzrostowi, stopniowemu nasycenie potrzeb pochodnych i jego spadek na skutek zmian technologicznych.
Konsekwencja Konsekwencja
Ryż. 1. Diagram Ishikawy
Zagrożenie brakiem konsumentów
Groźba niekorzystnego wpływu
Grupy wpływu
Technologia i środki produkcji
Zagrożenie nowymi technologiami
Konkurenci w obszarze zarządzania
Rywalizacja pomiędzy bezpośrednimi konkurentami
Zagrożenie pojawieniem się produktów substytucyjnych;
zagrożenie brakiem dóbr komplementarnych
Powiązane i wspierające ZH
Ryż. 2. Model siedmiu sił konkurencji
5. Potencjalni konkurenci i ich strategie. Jest to zagrożenie, które firma musi starać się ograniczyć i przed którym musi się chronić, tworząc bariery wejścia.
6. Grupy wpływu (IG) – kontaktuj się z odbiorcami, którzy mogą wywrzeć presję na organizację zarówno w kierunku rozszerzenia działań, jak i ich zmiany, a nawet zmusić ją do porzucenia.
7. Powiązane i wspierające strefy biznesowe (ZH) - strefy, w których firmy mogą współdziałać ze sobą w procesie tworzenia łańcucha wartości, a także strefy zajmujące się produktami komplementarnymi.
8. Zdarzenia losowe to procesy, których kierownictwo firmy nie jest w stanie przewidzieć i którymi nie jest w stanie zarządzać. Są to zmiany naturalne, okoliczności „siły wyższej”,
rola czynnik ludzki nieprzewidywalne zmiany podaży i popytu itp.
Taki schemat jest naszym zdaniem jak najbardziej akceptowalny, gdyż uwzględnia wszystkie czynniki działające zarówno w krótkim, jak i długim okresie i nie stoi w sprzeczności z ogólnie przyjętymi przepisami dotyczącymi konkurencji. W krótkim okresie sprowadza się to do rywalizacji po stronie podażowej pomiędzy bezpośrednimi konkurentami, gdyż rola branż wspierających i branż pokrewnych sprowadza się do groźby wpływu produktów i marek substytucyjnych; rola czynników produkcji zostaje zredukowana do groźby utraty dostawców lub wzrostu cen dostarczanych surowców; wpływ organizacji na popyt ogranicza się jedynie do polityki cenowej, technologii i środków produkcji, rola rządu i społeczeństwa obywatelskiego pozostaje niezmienna; walka z potencjalnymi konkurentami
tami sprowadza się jedynie do ustanowienia barier wejścia do sektora rolnego. W ten sposób model konkurencji zostaje zredukowany do prostego diagramu Portera dotyczącego konkurencji w branży. Jeśli weźmiemy pod uwagę konkurencję między krajami, to dotrzemy do poziomu makroekonomicznego, na którym rola rządu jest jedynie wpływowa, a nie decydująca, gdyż konkurencja między krajami zależy przede wszystkim od ich rozwoju gospodarczego. Rolę technologii i środków produkcji można zaliczyć do czynników losowych, gdyż są one kreowane nie przez państwo, ale przez podmioty w nim działające. Zagregowane zmienne makroekonomiczne są uważane za charakterystykę pozostałych determinant (popyt, czynniki produkcji, branże powiązane i wspierające, konkurenci i ich strategie). Rozważając diagram siedmiu sił konkurencji o przedsiębiorstwo, badacz zdaje sobie sprawę z głównej trudności w konstruowaniu teorii konkurencji, szczególnie w długim okresie – ścisłego powiązania i współzależności wszystkich komponentów. Diagram siedmiu sił to układ, którego elementy znajdują się w licznych związkach, częściowo deterministycznych, a częściowo stochastycznych.
Wybór strategii to dość złożona decyzja, od której w dużej mierze zależy dalsza praca całego przedsiębiorstwa. Dlatego w wyniku analizy strategicznej musimy otrzymać informację, która jest jasna, obiektywna, terminowa i pozwala nie tylko wybrać alternatywę strategiczną, ale także móc ją dostosować w przyszłości. Proponujemy wykorzystanie nie tylko indywidualnie istniejących narzędzi, modeli i metod, ale także ich kombinacji. Dlatego zalecamy użycie zestawu narzędzi, który nazwiemy „zestawem matrycy”.
Algorytm wykorzystania „zestawu macierzy” przedstawiono na rys. 3.
Na podstawie informacji uzyskanych podczas analizy strategicznej działalności przedsiębiorstwa sporządzamy tradycyjną matrycę BCG. Wymaga to danych na temat tempa wzrostu rynku (GRTav), a także względnego udziału w rynku (RMS) każdej strategicznej strefy ekonomicznej.
vovaniya (SZH). Dla wygody przedstawiamy każdy SZH jako okrąg, którego średnica będzie proporcjonalna na przykład do przychodów. Rezultatem jest diagram punktowy, który zapewni w miarę pełny obraz pozycji firmy.
W drugim kroku budujemy zmodyfikowaną macierz BCG, która pozwala z jednej strony zachować główne zalety tradycyjnego modelu, w tym łatwość percepcji wzrokowej i znaną terminologię, a z drugiej strony wykorzystać informacje ilościowe w jego konstrukcja, która jest absolutnie zawsze dostępna, dokładna, niezawodna i minimalna pod względem kosztów, tj. informacja wewnętrzna przedsiębiorstwa.
Jako charakterystyka każdej grupy produktów (oś pozioma zmodyfikowanej matrycy) parametr K - „ środek ciężkości SZH w całkowitej wielkości sprzedaży przedsiębiorstwa” w okresie bazowym (najbardziej typowy okres to 1 rok).
Jako drugą charakterystykę grupy produktów (oś pionowa macierzy) proponuje się parametr T – „udział produktów rolnych w tempie zmiany wielkości sprzedaży przedsiębiorstwa” w okresie bazowym według liniowej lub dowolnej inny trend.
Kolejny krok poświęcony jest identyfikacji trendu zmian względnych udział w rynku. Jest to konieczne, aby ocenić, w jakim kierunku „poruszają się” rozważane SBA w macierzy BCG, co umożliwi dokładniejszy wybór strategii. Proponujemy podzielić ten krok na dwie części i zbudować dwie macierze skupiające się na różnych czynnikach. Tym samym matryca „Wzrost/Wzrost” skupia się na rynku i popycie, a mapa wartości zwraca większą uwagę na analizę klientów i konkurentów. Dodatkowo matryca „Wzrost/Wzrost” pozwala na identyfikację trendu zmian ODR w chwili obecnej, a mapa wartości – w przyszłości.
Matryca „Wzrost/Wzrost” porównuje tendencje wzrostowe obserwowane na rynku jako całości z dynamiką wzrostu firmy, wzrostem produkcji określonego produktu firmy lub określonego sektora rolnego.
INFORMACYJNA BAZA DANYCH DO ANALIZY STRATEGICZNEJ
I. Tradycyjna maria VSO
II. Zmodyfikowana matryca VSO
SNF, - >7)
[k,™) (kG]
III.I. Matria „Wzrost/Wzrost-
1 dr - DRsch / nr)if
III,II. Karta wartości
VI Złożona maria VSV
Cele, cele
Wybór alternatywy strategicznej
SZH u*3* wykopał ODR
V. Refleksja cesi, zadania
Prognoza TechEniniego
SZH SNF ODR
IV. Prognoza......
Ryż. 3. Algorytm wykorzystania zbioru macierzy
Do skonstruowania macierzy potrzebne są informacje o tempie wzrostu rynku, tempie wzrostu przychodów (obliczany jest parametr K, podobnie jak przy konstruowaniu zmodyfikowanej macierzy BCG) oraz o wielkości obszaru SZH (którą również obliczano przy konstruowaniu BCG matryce). Rezultatem jest obraz, po analizie którego można wyciągnąć następujące wnioski:
Jeśli firma rozwijała się w ostatnich latach szybciej niż rynek, będzie to okrąg znajdujący się w prawym dolnym rogu ukośnej linii;
Jeśli firma rozwijała się w tym samym tempie co rynek, wówczas środek koła będzie znajdował się na przekątnej;
Jeśli firma rozwijała się wolniej niż cały rynek, okręgi będą znajdować się po lewej stronie nad przekątną.
gdzie 1dr g jest wskaźnikiem zmian udziału w rynku,
biorąc pod uwagę wpływ rynku; GRTg to tempo wzrostu rynku w z-tym sektorze rolnym.
Jeśli wartość wskaźnika jest większa niż 1, SZH zwiększa udział w rynku, jeśli wskaźnik jest mniejszy niż 1, SZH traci udział w rynku, jeśli wskaźnik jest równy 1, SZH utrzymuje udział w rynku.
Jak już wspomniano, aby przewidzieć kierunek zmian ODR w przyszłości, opracowaliśmy metodę, która powinna pomóc określić, czy warto zwiększać udział w rynku stosując agresywną strategię, czy też warto zatrzymać się na osiągniętym udziale w rynku ODR danego produktu i rozwija się jedynie poprzez wytwarzanie wyrobów modyfikowanych. Innymi słowy, czy nasz udział w rynku jest „zasłużony”, czy też jest on znacznie mniejszy?
Najpierw tworzona jest mapa wartości w celu określenia „uczciwego” udziału w rynku na podstawie danych nt przewaga konkurencyjna każdy z-ty sektor rolniczy według ceny (^CP), dane dotyczące przewagi konkurencyjnej każdego z-tego sektora rolnego
według jakości). To drugie może być
znalezione na podstawie wartości wskaźnika satysfakcji klienta (1ук). Jednak w odróżnieniu od podobnego wskaźnika stosowanego na etapie analizy strategicznej, wskaźnik należy interpretować, po pierwsze dla każdego z-tego sektora rolnego, a nie dla przedsiębiorstwa jako całości, a po drugie, przy wyborze czynników oceny należy kłaść nacisk postawiony na jakość.
Do budowy matrycy wybrano kryteria ceny i jakości, gdyż to one są głównymi kryteriami przy zakupie produktu. Dlatego też, aby ustalić sprawiedliwy udział w rynku, musimy zwrócić się do opinii kupujących, aby ocena była obiektywna i odzwierciedlała wszystko, co wpływa na zakup danego produktu.
Mapa wartości budowana jest oddzielnie dla każdego sektora rolnego. Należy wziąć pod uwagę wszystkich głównych konkurentów. Wskaźniki ceny (Oc) i jakości (Q) wszystkich konkurujących przedsiębiorstw oceniane są w dziesięciopunktowej skali. Następnie na siatce współrzędnych wykresu nanoszone są SZH wszystkich firm (ryc. 4). Linia ukośna na rysunku to linia ceny do jakości.
Nisza, którą wybierzemy będzie ograniczała dochody konsumenta, co na wykresie odpowiada szacunkowej cenie produktu. Kupujący, którego rozważamy, na pewno nie kupi tanie towary produkt niskiej jakości lub zawyżony. Dlatego wszystkie produkty wykraczające poza niszę nie są uważane za konkurentów, ponieważ nasz konsument i tak ich nie kupi. Na rysunku są to dobra B i 0.
Ponadto niszę może ograniczyć linia technologiczna, ponieważ podstawę jakości określa technologia produkcji, a w przypadku podobnych produktów naszych firm jest ona prawie taka sama. Firmy z bardzo zaawansowana technologia Sprzedają produkty po wysokiej cenie, która nie odpowiada dochodom naszych konsumentów.
Ale w tym modelu jest warunek, że produkty o bardzo wysokiej jakości mogą być tanie, dlatego nie ma ograniczeń co do jakości, a wszyscy konkurenci dążą do maksymalnego zadowolenia klienta i minimalnych cen. Starają się dostać do jakiegoś idealnego obszaru w lewym górnym rogu.
Jakość (OK)
Yainim tknmvgsh 1
1 2 3 4 5 6 / 10 9 w 7 6 5 4
Ryż. 4. Karta wartości
Wszystkie produkty mieszczące się na jednej linii biegnącej równolegle do przekątnej są równie konkurencyjne.
Aby określić „uczciwy” udział w rynku, ponumerujmy oś x w odwrotnej kolejności od 10 do 1:
Osz = 11 - Ots,
DRspr IK = DGg
DR£ DRReal
gdzie Ots jest zmodyfikowanym oszacowaniem ceny produktu
SZH I przedsiębiorstwa;
Ots; - ocena ceny produktu przedsiębiorstwa rolniczego.
Położenie każdego punktu (P,) określa się jako sumę wzdłuż osi odciętych i rzędnych:
P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - ots,), (3)
gdzie P jest pozycją SZH przedsiębiorstwa; OK, - ocena jakości produktu przedsiębiorstwa rolniczego.
Określmy „uczciwy” udział w rynku każdego sektora rolnego za pomocą wzoru
gdzie DR^pr jest „uczciwym” udziałem przedsiębiorstwa rolnego w rynku.
gdzie 1dРг jest wskaźnikiem zmian udziału w rynku, biorąc pod uwagę wpływ klientów i konkurentów; DR™р – „uczciwy” udział w rynku tys. funtów
przedsiębiorstwa SZH; DRreal - prawdziwy udział
rynek z-th Przedsiębiorstwa SZH.
Jeśli wartość indeksu będzie większa niż 1, firma odniesie sukces, zwiększając swój udział w rynku. I odwrotnie, jeśli wskaźnik jest mniejszy niż 1, wówczas bez ukierunkowanych działań udział w rynku tego sektora rolnego będzie miał tendencję do zmniejszania się.
Kolejnym krokiem jest prognozowanie trendów rozwoju. Innymi słowy, na podstawie zidentyfikowanych trendów i analizy sytuacji, należy ocenić, jak zmieni się istniejąca sytuacja sektora rolnego bez ukierunkowanych wysiłków przedsiębiorstwa na rzecz ich rozwiązania. Prognozę zmian tempa wzrostu rynku (OKTau) uzyskano już w trakcie analizy strategicznej
Analityczny model analizy strategicznej
Etap analizy strategicznej Formy prezentacji informacji Stosowane narzędzia
Gromadzenie, rejestrowanie i analiza informacji o makrośrodowisku. Wykresy, tablice. 8. Analiza
Gromadzenie, rejestrowanie i analiza informacji o mikrośrodowisku Wykresy, tabele Model zasobów, model pięciu sił konkurencji, ulepszony model siedmiu sił konkurencji, „zestaw matrycowy”
Gromadzenie, rejestrowanie i analiza informacji o środowisku wewnętrznym Wykresy, tabele Łańcuch wartości, analiza sytuacyjna, badania źródeł informacji itp.
Uogólnienie i kompleksowe przedstawienie informacji analitycznych Profil środowiska działania przedsiębiorstwa, zmodyfikowany profil, mapa grup strategicznych, formularz EBAZ, macierze szans i zagrożeń Analiza SWOT, benchmarking, mapowanie grup strategicznych
Identyfikacja przyczyn zdarzeń zidentyfikowanych na poprzednim etapie Diagram Ishikawy Sporządzenie diagramu Ishikawy
działalności przedsiębiorstwa. Określono także trend zmian udziału w rynku rolnym obecnie (1DRg) i w przyszłości (IKRg). Dalej na podstawie prognozy
Graficznie przedstawiamy „przemieszczenie” SZH na macierzy BSO.
Informacje o celach, wyrażone ilościowo w zadaniach, zwykle uzyskiwane na etapie wyznaczania celów, znajdują odzwierciedlenie w matrycy BSO w celu wizualnej reprezentacji „co chcemy osiągnąć” dla każdego SZH.
Łącząc to wszystko w jedną kompleksową matrycę BSO, uzyskane dane przekazujemy menedżerom w celu wstępnego wyboru alternatyw strategicznych dla każdego sektora rolnego.
Zastosowanie zaproponowanego zestawu metod analizy strategicznej pozwoli na dokonanie wstępnej selekcji wariantów strategii.
Podsumowując wszystko powyższe, proponujemy w formie tabelarycznej analityczny model analizy strategicznej, który obejmuje zestaw możliwych form prezentacji informacji oraz zestaw narzędzi regulujących, na jakich etapach analizy strategicznej wykorzystywane są istniejące lub ulepszone modele zaleca się stosować.
W związku z tym dokonaliśmy przeglądu i zaproponowaliśmy do zastosowania w systemie analizy strategicznej różne metody i modele, zarówno istniejące, jak i udoskonalone i opracowane przez nas, spełniające wymagania współczesnych warunków działania przedsiębiorstw, mające na celu rozwiązywanie specyficznych problemów zarządzania strategicznego, zapewniając umiejętność dostosowania przedsiębiorstwa do zmian warunków zewnętrznych i otoczenia wewnętrznego.
BIBLIOGRAFIA
1. Aaker D. Strategiczne zarządzanie rynkiem: trans. z angielskiego / wyd. S.G. Bożuk. wyd. 7 Petersburg: Peter, 2007. 496 s.
2. Bogdanova T.A. Strategia ekonomiczna firmy: podręcznik. dodatek. Petersburg: Wydawnictwo SPbSPU, 2006. 130 s.
3. Bowman K. Strategia w praktyce. Petersburg: Piotr, 2003. 251 s.
4. Wikhansky O.S. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. wydanie 2. M.: Ekonomista, 2004. 296 s.
5. Kurs MBA z zakresu zarządzania strategicznego: trans. z angielskiego / wyd. L. Faea, R. Randella. M.: Alpina Business Books, 2004. 608 s.
6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Zarządzanie strategiczne: podręcznik: przeł. z angielskiego M.: Prospekt, 2003. 336 s.
7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Zarządzanie strategiczne. M.: Infra-M; Nowosybirsk: Porozumienie syberyjskie, 2006. 288 s.
8. Strategia. Jak tworzyć i używać skuteczna strategia/R.Koch. wydanie 2. Petersburg: Piotr, 2003. 320 s.
9. Thompson A., Strickland A. Zarządzanie strategiczne: koncepcje i sytuacje do analizy: przeł. z angielskiego 12 wyd. M.: Wydawnictwo. Williams House, 2007. 928 a
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Analiza strategiczna: podręcznik. dodatek. M.: Eksmo, 2006. 288 s.
1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. z ang. Pod czerwony. S.G. Bożuk. Wydanie 7 SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rosyjski)
2. Bogdanova T.A. Strategia ekonomiczna firmy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rosyjski)
3. Łucznicy K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rosyjski)
4. Wichanskii O.S. Zarządzanie strategiczne: uchebnik. wydanie 2. M.: Ekonomista”, 2004. 296 s. (ros.)
5. Kursy MVA po strategicheskomu menedzhmentu: os. z ang. Pod czerwony. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)
6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.
Zarządzanie strategiczne: uchebnik: per. z ang. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rosyjski)
7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Zarządzanie strategiczne. M.: Infra-M; Nowosybirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rosyjski)
8. Strategia. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2. izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)
9. Tompson A., Striklend A. Zarządzanie strategiczne: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. z ang. 12 wyd. M.: Izd. dom „Vil”iams”, 2007. 928 s. (ros.)
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analizuje: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rosyjski)
ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - profesor nadzwyczajny Wydziału Ekonomii i Zarządzania w Inżynierii Mechanicznej, Politechnika Państwowa w Petersburgu, kandydat nauki ekonomiczne, adiunkt.
195251, ul. Politechniczeska, 29, Petersburg, Rosja. E-mail: [e-mail chroniony]
ABUSHOVA Ekaterina E. – Św. Państwowy Uniwersytet Politechniczny w Petersburgu.
195251. ul.Politechniczeskaja 29. Św. Petersburgu. Rosja. E-mail: [e-mail chroniony]
SULOEVA Svetlana Borisovna – profesor Wydziału Ekonomii i Zarządzania w Inżynierii Mechanicznej Politechniki Państwowej w Petersburgu, doktor nauk ekonomicznych, profesor.
195251, ul. Politechniczeska, 29, Petersburg, Rosja. E-mail: [e-mail chroniony]
SULOEVA Swietłana B. – Św. Państwowy Uniwersytet Politechniczny w Petersburgu.
195251. ul.Politechniczeskaja 29. Św. Petersburgu. Rosja. E-mail: [e-mail chroniony]
© Politechnika Państwowa w Petersburgu, 2014
Cel tematu: zyskać wiedzę na temat czynników kształtujących makrootoczenie biznesu; zapoznać się z metodami analizy czynników makrośrodowiska, warunkami i trybem ich realizacji oraz obszarami zastosowania wyników analiz.
Plan tematyczny:
2.1.1 Krótki opis czynników makrootoczenia biznesu
2.1.2 Metody analizy strategicznej makrootoczenia
1. Fleischer K. Analiza strategiczna i konkurencyjna. Metody i środki analiza konkurencji w biznesie / K. Fleischer, B. Bensoussan; uliczka z angielskiego – M.: Laboratorium Wiedzy BINOM, 2009. – 544 s.
2. Khorin A.N. Analiza strategiczna: Podręcznik / A.N. Khorin, V.E. Kerimow. - wyd. 2 - M.: Eksmo, 2009. - 480 s.
Makrośrodowisko (odległe środowisko) reprezentowane przez siły zewnętrzne, na które firma nie ma bezpośredniego wpływu. Dlatego też szczególną uwagę należy zwrócić na badanie i analizę czynników makrośrodowiskowych.
Aby ułatwić procedurę analizy makrootoczenia, należy je podzielić na jednorodne kategorie. Najbardziej znanym schematem kategoryzacji jest model analizy STEP/PEST, którego nazwa zawiera skrót czterech głównych makrokategorii (Trendy społeczno-społeczno-kulturowe, Rozwój technologiczno-technologiczny, Sytuacja ekonomiczno-gospodarcza, Czynniki polityczno-polityczne). Niektórzy badacze zalecają uwzględnienie w analizie czynników prawnych (prawnych) i środowiskowych (środowiskowych), uzyskując w ten sposób model STEEPL/PESTLE. Każdą z sześciu kategorii należy rozpatrywać w odniesieniu do konkretnego obszaru geograficznego (zasięg globalny, regionalny, krajowy lub lokalny) i określonego okresu czasu (obecność, niedaleka przyszłość, długoterminowość).
Poniżej jest krótki opis Kategorie STEEPL/PESTLE.
Politycznyczęść, reprezentowana przez organy rządowe, partie, stowarzyszenia i inne siły wpływu, wyznacza cele i kierunki rozwoju społeczeństwa, Polityka publiczna V różne obszary, a także instrumenty jej realizacji (polityka pieniężna, podatkowa, antymonopolowa itp.).
Gospodarczy składnik makrootoczenia determinuje ogólny poziom rozwoju gospodarczego i tendencje wzrostowe, klimat inwestycyjny, czyli konkurencję warunki ekonomiczne w którym firma działa.
Społecznyczęść reprezentowane przez zjawiska i procesy społeczno-kulturowe, demograficzne zachodzące w społeczeństwie i mające wpływ na działalność firmy (istniejące tradycje, struktura społeczna społeczeństwo, średnia długość życia, tempo wzrostu populacji itp.).
Technicznyczęść obejmuje naukowe i czynniki technologiczne, którego kierunek i szybkość rozwoju pozwala spółce unowocześnić swoją działalność (odkrycia naukowe, dostęp do technologii, ochrona własności intelektualnej itp.).
Prawnyczęść charakteryzuje działalność polegającą na opracowywaniu i monitorowaniu wdrażania przepisów ustawowych i innych regulacji ustalających normy relacji biznesowych, prawa, obowiązki, obowiązki spółek, metody ochrony interesów.
Ekologicznyczęść wiąże się z wpływem na działalność przedsiębiorstwa warunków naturalnych i klimatycznych, dostępnością zasobów naturalnych oraz zmianami sytuacji środowiskowej.
W procesie analizy otoczenia makro firma może napotkać szereg problemów:
1) interpretacja, czyli trudności w identyfikacji trendów i określeniu ich wpływu na strategię firmy;
2) niedokładność i niepewność, które wiążą się z fragmentacją i niespójnością informacji o makrootoczeniu w różnych źródłach;
3) orientacja krótkoterminowa oznacza, że menadżerowie przeciążeni rutynowymi działaniami i podejmowaniem doraźnych decyzji nie mają czasu na badania strategiczne;
4) brak poparcia ma miejsce, gdy menedżerowie nie rozumieją wagi badania długoterminowych perspektyw i trendów;
5) nieporozumienia mają miejsce, gdy menedżer ma wąskie lub błędne poglądy na otoczenie biznesowe;
6) problemy zróżnicowanych organizacji wiążą się z tym, że analitykowi trudno jest uogólnić wiedzę na temat stanu czynników makrośrodowiskowych w różnych krajach i ocenić ich zróżnicowany wpływ na liczne działania przedsiębiorstwa.
Zatem głównym zadaniem analizy makrośrodowiska jest zebranie wszelkich danych o otoczeniu zewnętrznym i pojawiających się trendach, uporządkowanie ich w kategorie, uszeregowanie informacji, ocena według wybranych kryteriów i wyciągnięcie wniosków dla decyzji zarządczych. Terminowe identyfikowanie nowych trendów i wdrażanie odpowiednich strategii zapewnia firmie rozwój i zysk.
Jak już wspomniano, najbardziej znanym modelem w analizie strategicznej makrootoczenia jest STAL/TŁUCZEK -analiza. Jest to narzędzie metodyczne do analizy element po elemencie otoczenia zewnętrznego, które wykorzystywane jest przy opracowywaniu strategii oceny makrootoczenia, jego wpływu na pozycję firmy, potencjał i kierunki rozwoju biznesu.
Procedura analizy polega na sekwencyjnej realizacji pięciu etapów (rysunek 5).
Rysunek 5 – Procedura wykonania analizy STEEPL (wg K. Fleischera)
Scena 1. Określenie granic analizy, które implikują wybór szerokości (zakresu tematycznego zbieranych danych), głębokości (stopnia szczegółowości danych), perspektyw (horyzont krótkoterminowy, średnioterminowy lub długoterminowy) analizy.
Etap 2. Identyfikacja kluczowych trendów, który jest przeprowadzany w oparciu o badanie każdej kategorii STEEPL. W ramach tego etapu analityk musi odpowiedzieć na szereg pytań: Jakie dane potwierdzają istnienie trendów? Jak ten trend rozwijał się historycznie? Jaka jest natura zmiany trendu/niepewności? Rodzaj wpływu trendu na firmę (wpływ negatywny, pozytywny, neutralny)?
Etap 3. Identyfikacja relacji oraz konflikty pomiędzy trendami w kategoriach STEEPL. Przykładowo, współcześni konsumenci z jednej strony są wrażliwi na poziom obsługi i chcą, aby ich zakupy były opakowane, ale z drugiej strony ci sami konsumenci obawiają się stanu środowiska i szkodliwego wpływu, jaki wywierają torby foliowe poddane recyklingowi w ogromnych ilościach mają negatywny wpływ na środowisko. Dlatego też producenci opakowań, którzy szybko odkryli ten konflikt, przerzucili się na produkcję „bio-toreb” – torebek plastikowych z dodatkiem biodestrukcyjnym.
Etap 4. Identyfikacja „luk” czyli trendy, które mają istotny wpływ na firmę i strategię, powodując konieczność jej rewizji. Na tym etapie ważne jest rozróżnienie przyczyn i skutków, które determinowały potrzebę zmian, ocena sił napędowych i perspektyw rozwoju, a także opracowanie alternatywnych projektów mających zapełnić „luki”. Na przykład w związku z szybkimi innowacjami technologicznymi pod koniec XX wieku aparaty Polaroid znalazły się pod silną presją konkurencyjną ze strony technologii cyfrowych. W latach 2001 i 2008 spółka przeszła postępowanie upadłościowe, co umożliwiło jej restrukturyzację finansową. Perspektywy rozwoju firma widzi od strony otoczenia technologicznego w dalszym rozwoju technologii urządzeń przenośnych i migawek, a od strony społecznej - w popularności społeczności społecznościowych i globalnych kontaktów. W rezultacie już w 2009 roku firma zaprezentowała na Międzynarodowych Targach Elektroniki Użytkowej aparat cyfrowy z wbudowaną drukarką, w 2011 roku wypuszczono Polarez – okulary przeciwsłoneczne z wbudowanym aparatem i dwoma wyświetlaczami OLED o przekątnej 1,4 cala oraz premiera planowana jest na sierpień 2012 r. Natychmiastowy aparat cyfrowy Z2300 umożliwia użytkownikom natychmiastowe robienie, edytowanie i drukowanie zdjęć, a także umożliwia łatwe przesyłanie zdjęć na dowolną platformę mediów społecznościowych.
Etap 5. Opracowanie ustaleń w oparciu o wyniki analizy, które należy rozpatrywać na trzech poziomach:
Wpływ zidentyfikowanych trendów na strukturę branży i grupy strategiczne;
Wpływ zidentyfikowanych trendów na strategię firmy;
Wpływ zidentyfikowanych trendów na strategie konkurencji.
Powyższa procedura ma na celu przede wszystkim przeprowadzenie jakościowej analizy makrootoczenia. Matryce szans i zagrożeń oraz profilowanie środowiskowe można wykorzystać do ilościowego określenia wpływu różnych sił na firmę i jej strategię.
Metoda profilowania środowiska pozwala ocenić względne znaczenie poszczególnych czynników makrootoczenia dla przedsiębiorstwa.
Sekwencja analizy:
1) zbiera się informacje, zidentyfikowane czynniki środowiskowe wprowadza się do tabeli;
2) każdy czynnik jest oceniany przez ekspertów za pomocą skali (tab. 2);
Tabela 2 – Skale ocen eksperckich czynników środowiskowych
3) ocenę integralną oblicza się, mnożąc trzy oceny eksperckie dotyczące znaczenia każdego czynnika dla branży i kierunku oddziaływania na firmę (tabela 3);
Tabela 3 – Profil makrootoczenia firmy
4) na podstawie analizy profilu makrootoczenia identyfikuje się czynniki krytyczne, na podstawie których można zidentyfikować zagrożenia i szanse.
Metoda konstruowania macierzy szans i zagrożeń obejmuje ocenę stopnia wpływu na działalność przedsiębiorstwa i prawdopodobieństwa przejawów elementów otoczenia zewnętrznego, a następnie konstrukcję tablic wizualnych (ryc. 6, 7).
Rysunek 6 – Macierz możliwości
Analizując makrootoczenie, przez szanse rozumie się zazwyczaj trendy lub zdarzenia w otoczeniu zewnętrznym, które mają pozytywny wpływ na działalność przedsiębiorstwa (wraz z odpowiednią strategiczną odpowiedzią na nie).
Jak zauważył A.N. Khorin, możliwości, które mieszczą się w polach „VS”, „VU” i „SS”, mają ogromne znaczenie dla firmy i należy je wykorzystać. Szanse mieszczące się w polach „SM”, „NU” i „NM” praktycznie nie są godne uwagi. W przypadku możliwości mieszczących się w pozostałych obszarach kierownictwo musi podjąć pozytywną decyzję o ich wykorzystaniu, pod warunkiem posiadania wystarczających zasobów.
Rysunek 7 – Matryca zagrożeń
Zagrożenia rozumiane są jako trendy lub zdarzenia w otoczeniu zewnętrznym, które negatywnie wpływają na działalność przedsiębiorstwa (w przypadku braku strategicznej reakcji na nie).
Według A.N. Khorina, zagrożenia mieszczące się w polach „BP”, „VK” i „SR” stanowią największe zagrożenie dla firmy i wymagają natychmiastowej i obowiązkowej eliminacji. Zagrożenia mieszczące się w obszarach „VT”, „SC” i „NR” powinny również znajdować się w polu widzenia wyższej kadry kierowniczej i być eliminowane w trybie priorytetowym. W przypadku zagrożeń zlokalizowanych w polach „NK”, „ST”, „VL” wymagane jest ostrożne i odpowiedzialne podejście do działań mających na celu ich eliminację. Pozostałe zagrożenia należy uważnie monitorować pod kątem ich rozwoju, choć nie jest wyznaczony podstawowy cel ich eliminacji.
Zatem każde przedsiębiorstwo podlega wpływowi sił zewnętrznych, których nie jest w stanie kontrolować. Aby zrozumieć, jak te siły mogą wpłynąć na strategię firmy, stosuje się metodę STEEPL/PESTLE. Do uszeregowania zidentyfikowanych czynników makrootoczenia według ważności i stopnia wpływu na przedsiębiorstwo można posłużyć się macierzami szans i zagrożeń oraz sposobem tworzenia profilu środowiskowego. Wyniki analizy wykorzystywane są przy podejmowaniu decyzji o konieczności dostosowania strategii, kierunku dalszych badań oraz wyborze obiektów monitorowania środowiska.
Pytania do samokontroli:
1. Wymienić czynniki kształtujące makrootoczenie biznesu i krótko je opisać.
2. Jakie problemy może napotkać firma analizując makrootoczenie biznesowe?
3. Zdefiniować analizę STEEPL/PESTLE i opisać kolejność etapów analizy.
4. Rozwiń treść metody tworzenia profilu środowiskowego.
5. Rozwiń treść metody konstruowania macierzy szans i zagrożeń.
