Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

Federalna państwowa budżetowa instytucja edukacyjna wyższego kształcenia zawodowego „Uralski Uniwersytet Ekonomiczny”

Centrum Kształcenia Zdalnego

Test

w dyscyplinie: Zarządzanie.

Wykonawca: student

Knitel. VA

Jekaterynburg 2015

Ćwiczenie 1. Odpowiadaj na pytania pisemnie

Nowoczesne koncepcje zarządzania.

Szkoła Stosunków Ludzkich- powstały pod koniec lat 20. XX w., kiedy poziom nasilenia stosowania wysiłku fizycznego pracowników osiągnął maksimum. Towarzyszyły temu masowe strajki.

Szkoła relacji międzyludzkich sprowadzała się do kilku podstawowych zasad:

Należy rozwijać wśród pracowników poczucie nie tylko indywidualnej, ale także zbiorowej odpowiedzialności za wyniki pracy;

Konieczne jest utworzenie wspólnych celów i zainteresowań dla całego zespołu pracowników;

Według szkoły relacji międzyludzkich każdą organizację można uznać za system społeczny, w którym pracownik pełni rolę postać społeczna:

1. Mary Follet- badał przyczyny i metody rozwiązywania konfliktów, różne style przywództwa i ich skuteczność. Zarządzanie postrzegała jako umiejętność wykonywania pracy przy pomocy innych ludzi i uważała za konieczne dobranie metody w zależności od konkretnej sytuacji w zespole.

2. Hugo Münsterberga- opracował naukowe podejście do wyboru zawodu. Znany z serii eksperymentów Hawthorne (Hawthorne to miasto niedaleko Chicago) prowadzonych w latach 1927-1929. Istota eksperymentu: wytypowano do niego grupę młodych pracownic, zapewniono im osobne pomieszczenie i prostą pracę polegającą na składaniu produktów. Jednocześnie stale zmieniały się warunki pracy: reżim, czas trwania przerw, system wynagradzania, czas, konsekracja. Umożliwiło to zwiększenie godzinowej wydajności pracy o 40% w ciągu 2,5 roku. Następnie ustalono pierwotne warunki pracy, ale wydajność nie spadła. Pozwoliło to stwierdzić, że wytworzyły się nieformalne relacje, które przyczyniły się do wzajemnej pomocy i zrozumienia. Dlatego, aby zwiększyć efekty pracy i odpowiedzialność, konieczne jest tworzenie zespołów pracowników.

3. Eltona Mayo. Swoją socjologiczną teorię zarządzania oparł na dwóch głównych ideach. Po pierwsze, ludzie ze swej natury są zmuszeni dążyć do osiągnięcia jedności społecznej i produktywnej współpracy między sobą. Jego drugi pomysł dotyczy konieczności regulowania relacji międzyludzkich poprzez wprowadzenie społecznych umiejętności współpracy. Dla Mayo współpraca jest uniwersalnym, podstawowym typem relacji zarówno na poziomie organizacji, jak i społeczeństwa jako całości. Jego formuła” pozytywna teoria społeczeństwa„w swej istocie miał czynnik ludzki. Za miarę postępu społecznego uważał charakter i poziom rozwoju powiązań i relacji społecznych, wzrost współpracy w relacjach między ludźmi.

5. Powstała jako kontynuacja szkoły relacji międzyludzkich grupa pojęć behawioralnych.

6. Koncepcja Friedricha Herzberga(model dwuczynnikowy). Uznał za konieczne zatrzymanie pracowników wykonujących wąskie operacje i zaproponował likwidację przenośnika taśmowego. Uważał za konieczne przypisanie grupie pracowników całego kompleksu prac nad wytwarzaniem produktów; przeprowadzać rotację pracowników (przenosić ich z jednego miejsca pracy do drugiego). Uważał, że menedżerowie powinni konsultować się z pracownikami, ponieważ zwiększa to ich poziom produktywności. Na tej podstawie opracował dwuczynnikowy model motywacyjny.

7. Koncepcja autorstwa Douglasa McGregora(ludzka strona przedsiębiorstw). Sugerowane 2 style Instrukcje:

1. Lider teorii „X” - uważa, że ​​człowiek jest z natury leniwy, dlatego należy go zmuszać do pracy i kontrolować. Pracownik nie ma ambicji, nie chce brać odpowiedzialności i dąży do bezpieczeństwa.

2. Zwolennik teorii „U” – uważa, że ​​dla każdego praca jest czynnością równie naturalną jak odpoczynek. Każdy człowiek dąży do osiągnięcia określonych celów, jest gotowy wziąć na siebie odpowiedzialność za odpowiednią nagrodę, dlatego należy pobudzać inicjatywę i pomysłowość.

3. Koncepcja zarządzania przez cele Petera Druckera(50.) - należy najpierw sformułować cele przedsiębiorstwa, a następnie określić funkcje i zbudować system powiązań pomiędzy ogniwami organizacji.

4. Koncepcja zespołu samozarządzającego Petera Druckera- w przedsiębiorstwie wskazane jest utworzenie organu zbiorowego zarządzania, w skład którego powinni wchodzić przedstawiciele różnych grup pracowników. Menedżer musi rozwiązać problemy produkcyjne i społeczne zespołu, czemu może towarzyszyć wzrost wydajności organizacji.

5. Koncepcja elity menedżerskiej Petera Druckera- zarządzanie organizacją w dużej mierze determinuje dynamikę rozwoju nie tylko tej organizacji, ale także całego społeczeństwa. Dlatego zarządzanie musi wziąć na siebie rozwiązanie szeregu problemów społecznych na poziomie regionalnym i krajowym.

Teorie „2”, „7 C”.

W latach 80-tych stało się to powszechne koncepcja siedmiu C Petersa i Watermana, którzy określili kluczowe czynniki sukcesu firmy:

System „7C”

Obecnie system 7C znacznie się rozwinął na Zachodzie, ponieważ zawiera podstawowe elementy sterujące, takie jak:

Strategia,

Systemy i procedury

Suma umiejętności personelu

Styl zarządzania

Skład personelu,

Struktura,

Wspólne wartości.

Do sztywnych elementów systemu zalicza się:

1. Strategia, tj. kurs w kierunku dystrybucji ograniczonych zasobów dla osiągnięcia zamierzonych celów;

2. Struktura - opis organicznego wzorca interakcji pomiędzy działami. koncepcja przywództwa rewolucja menedżerska

3. Systemy operacyjne i procedury – opis procesów i procedur słownych przedstawionych w odpowiednich instrukcjach.

Do miękkich elementów systemu zaliczają się:

1. Skład personelu, tj. charakterystyka najważniejszych kategorii personelu przedsiębiorstwa.

2. Styl - charakter działań wiodących menedżerów dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

3. Suma umiejętności personelu - zdolności, profesjonalizm, które wyróżniają przedsiębiorstwo i personel jako całość.

4. Wspólnie wyznawane wartości to najważniejsze wartości, które wprowadzane są do świadomości pracowników przedsiębiorstwa.

Istota „rewolucji cichego zarządzania”.

Zdaniem większości badaczy, współcześnie wyłonił się nowy paradygmat zarządzania. Nazywa się to „cichą rewolucją w zarządzaniu”, a jej najważniejsze cechy są następujące.

1. Odrzucenie racjonalizmu menedżerskiego klasycznych szkół zarządzania, który polega na przekonaniu, że kluczem do sukcesu zarządzania jest właściwe oddziaływanie na czynniki wewnętrzne organizacji. Zamiast tego na pierwszy plan wysuwa się kwestia elastyczności i dostosowania do ciągłych zmian w otoczeniu zewnętrznym. Ten ostatni dyktuje strategię i taktykę zarządzania, określa strukturę organizacji i formy jej zarządzania.

2. Zastosowanie teorii systemów w zarządzaniu umożliwiło nie tylko sformułowanie nowego spojrzenia na organizację jako „organiczną całość”, posiadającą własną logikę i prawa, ale także zidentyfikowanie szeregu uniwersalnych zmiennych dowolnego systemu, kontrola, nad którą stanowi podstawę skutecznego zarządzania.

Organizacja jako system otwarty

Cechy i właściwości

Charakterystyka, uzasadnienie

składniki

System składa się z szeregu części zwanych elementami

Elementy systemu są ze sobą powiązane

Struktura

Forma komunikacji jest organizacyjnie ustalona w strukturze

Interakcja

Komponenty oddziałują na siebie poprzez przebywanie w systemie i opuszczanie go, co jest wynikiem wzajemnego oddziaływania i interakcji z otoczeniem

Zmiany zachodzące w wyniku interakcji nazywane są procesami

Holizm i właściwości wschodzące

System to integralność (holizm – ang. holos – grec. całość), posiadająca właściwości, które powstają jedynie w wyniku współdziałania jej elementów składowych

Identyfikacja

Właściwości systemu, na podstawie których można go zidentyfikować i odróżnić od innych zjawisk nieuwzględnionych w systemie

Środowisko

Reprezentowane przez zjawiska, formacje, które nie są częścią systemu, ale znacząco na niego wpływają. To jest środowisko systemu

Konceptualizm

System to koncepcja, której szczególna forma odzwierciedla cele i wartości jednostki lub grupy, która opracowała tę koncepcję.

3. Sytuacyjne podejście do zarządzania, które stanowi dominującą cechę współczesnej teorii i praktyki zarządzania. Jego główną tezą jest to, że cała organizacja w ramach przedsiębiorstwa jest niczym innym jak odpowiedzią na wpływy zewnętrzne o różnym charakterze.

4. Uznanie społecznej odpowiedzialności kadry kierowniczej zarówno wobec społeczeństwa jako całości, jak i jednostki pracującej w organizacjach. Najważniejszą cechą zarządzania na obecnym etapie jest orientacja na nową grupę społeczną w organizacjach – kognitariat. Nie można go już traktować jedynie jako jednego z czynników ekonomicznych, ale interpretuje się go jako kluczowy zasób, którego efektywne wykorzystanie i ekspansja staje się najbardziej podstawowym zadaniem gospodarowania. Te i inne postanowienia stanowią podstawowe zasady współczesnej teorii zarządzania.

Zadanie 2. Podkreśl prawidłowe opcje odpowiedzi

W jakiej formie można wdrożyć działanie kontrolne w procesie zarządzania?

A) rozkaz, instrukcja, instrukcja;

b) plan, zadanie;

d) dane kontrolne.

Jakie elementy tworzą środowisko bezpośredniego wpływu?

a) sytuacja polityczna;

B) konkurenci;

V) dostawcy;

d) rozwój sprzętu i technologii.

Czym charakteryzują się poziome powiązania struktury zarządzania organizacją?

A) obecność zadań wspólnie rozwiązywanych przez jednostki;

b) podporządkowanie i odpowiedzialność we wszystkich sprawach;

c) podporządkowanie w ramach określonej funkcji.

Jakie czynniki psychologiczne wpływają na pracownika organizacji?

A) wewnętrzny;

B) zewnętrzny;

c) produkcja;

d) nieproduktywne.

Co według teorii F. Herzberga jest czynnikiem motywującym?

a) wynagrodzenie;

c) warunki pracy;

d) styl przywództwa.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

    Istota zarządzania jako procesu. Ogólne zagadnienia zarządzania personelem. Główne założenia modelu zarządzania McGregorem (teoria „X” i „Y”). Zasady kształtowania stylów przywództwa w kontekście teorii zarządzania McGregora, ich analiza porównawcza.

    praca na kursie, dodano 8.11.2009

    Historia rozwoju myśli o zarządzaniu. Wady i zalety teorii zarządzania dla realizacji kompetentnych działań zarządczych. Podstawowe postanowienia, zasady i idee współczesnych nurtów zarządzania. Koncepcja „Lean Manufacturing”.

    streszczenie, dodano 01.04.2016

    Problem znalezienia efektywnego zarządzania jednostką gospodarczą. Istota i charakterystyka stylów przywództwa oraz metod zarządzania w organizacji. Ocena czynników i warunków transformacji stylów zarządzania. Coaching jako nowy styl przywództwa w przedsiębiorstwie.

    praca magisterska, dodana 14.03.2011

    Charakterystyka i cechy charakterystyczne demokratycznego stylu zarządzania, jego odmiany i cechy charakterystyczne. Rodzaje „wielowymiarowych” stylów zarządzania. Istota koncepcji zarządzania sytuacyjnego i ich zastosowanie w działaniach zarządczych.

    streszczenie, dodano 16.10.2009

    Schemat struktury zarządzania organizacją Artan LLC, określenie jej rodzaju. Główne działy i rodzaje komunikacji organizacyjnej. Propozycje racjonalizacji działań zarządczych i optymalizacji struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem.

    streszczenie, dodano 21.03.2014

    Klasyfikacja stylów przywództwa, istota stylów „jednowymiarowych” i „wielowymiarowych”. Zawartość siatki zarządzania autorstwa R. Blake'a i Mouton. Cechy modelu efektywnego zarządzania F. Fiedlera. Wnioski i rekomendacje w wyborze skutecznego stylu przywództwa.

    praca na kursie, dodano 01.04.2013

    Analiza struktury organizacyjnej grupy studenckiej. Zastosowanie teorii potrzeb hierarchicznych, koncepcji McClellanda i Herzberga do oceny klimatu motywacyjnego zespołu. Zastosowanie różnych testów w celu identyfikacji stylu przywództwa menedżera.

    streszczenie, dodano 03.06.2011

    Istota i znaczenie motywacji w działaniach zarządczych. Współczesne problemy motywacji pracowników. Naukowe koncepcje motywacji: teorie treści i procesów. Motywacja w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością „Nowoczesne Systemy Komunikacyjne”.

    praca na kursie, dodano 24.06.2011

    Ogólna charakterystyka specjalizacji menedżera, wrodzone cechy charakteru i cechy skutecznego zarządzania. Różnorodność stylów przywództwa i czynników wpływających na ich kształtowanie. Klasyfikacja stylów przywództwa, ocena zalet i wad.

    praca na kursie, dodano 28.03.2010

    Poziomy potrzeb człowieka według A. Maslowa. Dwuczynnikowa teoria Herzberga. Grupy potrzeb człowieka według teorii K. Alderfera. Procedura aktualizacji potrzeb. Punkty wspólne w teoriach Maslowa i Herzberga. Potrzeby istnienia, połączenia i rozwoju.

W swoim rozwoju SM przeszedł następujące główne etapy:

Pierwszy etap. Lata 1950-1960 Planowanie strategiczne było długoterminowym planowaniem produkcji produktu i rozwoju rynku. Mniej więcej w tym czasie plany długoterminowe stały się przedmiotem strategicznych zachowań organizacji. Pojawiają się nowe podejścia do osiągania celów konkurencyjnych;

Druga faza. lata 70 Zmieniło się znacząco znaczenie wyboru strategicznego, który nie był już utrwaleniem planów produkcyjnych na dłuższą metę, ale odpowiedzią na pytanie: „Co zrobić z tym biznesem, który do tej pory odnosił sukcesy, ale może stracić na atrakcyjności” w związku ze zmianą priorytetów konsumentów?”;

Trzeci etap. 1980-1990 Dynamika otoczenia zewnętrznego na tyle skomplikowała zadanie terminowej adaptacji do zmian zachodzących we wszystkich sferach życia społecznego, że zdolność organizacji do właściwej reakcji na takie wyzwanie środowiskowe stała się istotą jej strategicznego zachowania.Podstawą decyzji strategicznych był teraz wybór takiego postępowania w chwili obecnej, które zapewniłoby pomyślność organizacji w przyszłości;

Czwarty etap. Pierwsza dekada XXI wieku. - gwałtowny wzrost czynników środowiskowych. Świadomość konieczności opracowania strategii ukierunkowanej na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, której elementami są dywersyfikacja, integracja i rozwój nowych rynków.

D. Campbell i D. Stonehouse skłonni są wierzyć, że kolejnym etapem rozwoju nauk o zarządzaniu będzie „zarządzanie wiedzą”. Główne zadania tego obszaru zarządzania:

Tworzenie nowej wiedzy, która ma przede wszystkim wartość komercyjną;

Szkolenie wiedzy;

Wprowadzenie wiedzy do procesów produkcyjnych i zarządzania;

Przechowywanie i ochrona wiedzy.

„Cicha rewolucja w zarządzaniu” z początku lat 80.

Termin „zarządzanie strategiczne” powstał na przełomie lat 60. i 70. XX wieku. XX wiek dla oznaczenia różnicy pomiędzy zarządzaniem systemem produkcyjno-gospodarczym na poziomie produkcyjnym („bieżącym”) a jego zarządzaniem realizowanym na najwyższym szczeblu. Konieczność naprawienia takiej różnicy wynika ze zmiany warunków prowadzenia działalności gospodarczej, konieczności przeniesienia uwagi w konkretnym przedsiębiorstwie na sytuację w jej otoczeniu, aby szybko i właściwie reagować na zachodzące w nim zmiany. Rozwój idei zarządzania strategicznego znalazł odzwierciedlenie w pracach Frankenhofsa, Grentgera, Apsoffa, Schönbeda i Hattei, Irwina i innych.

Idee SM są wyraźnym przejawem „rewolucji cichego zarządzania”, która rozpoczęła się w amerykańskiej gospodarce w latach 70. i 80. XX wieku. Odkrywszy niezdolność swoich menedżerów do radzenia sobie z narastającymi trudnościami w otoczeniu zewnętrznym w czasie najdłuższego kryzysu gospodarczego w całym okresie powojennym (1973-1981), amerykańskie korporacje stanęły w obliczu kryzysu sterowalności swoich systemów gospodarczych . Poszukiwania wyjścia z tego prowadzono nie tylko poprzez podnoszenie kwalifikacji kadry kierowniczej, ale także poprzez przejście do nowego „paradygmatu zarządzania”, którego istotą jest pewne odejście od racjonalizmu menedżerskiego, od pierwotnego przekonania że o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje racjonalna organizacja produkcji, redukcja kosztów poprzez identyfikowanie wewnętrznych rezerw produkcyjnych, zwiększanie wydajności pracy i efektywność wykorzystania wszelkiego rodzaju zasobów.

Nowy paradygmat opiera się na:

O systemowym i sytuacyjnym podejściu do zarządzania: korporacja jest postrzegana jako system otwarty; główne przesłanki pomyślnego działania przedsiębiorstwa znajdują się nie tylko wewnątrz, ale także na zewnątrz, tj. sukces wiąże się z tym, jak dobrze firma dostosowuje się do otoczenia zewnętrznego - naukowego, technicznego, ekonomicznego, społecznego, politycznego itp.;

O koncepcji firmy jako systemu społecznego. Budując systemy zarządzania organizacją, należy stale analizować i doskonalić nie tylko charakter strategii, rodzaj struktur organizacyjnych, procedury planowania i kontroli, ale także styl przywództwa, kwalifikacje ludzi, ich zachowania, reakcję na innowacje i zmiany.

W ramach „nowego paradygmatu” szczególnie duże znaczenie przywiązuje się do czynników kultury organizacyjnej – wartości ustanowionych w organizacji, indywidualnych i grupowych norm zachowań, postaw, rodzajów interakcji itp.

Pojawienie się zarządzania w tym stuleciu może okazać się punktem zwrotnym w historii.

P. Druckera

Istota i konieczność zarządzania

Angielskie słowo „zarządzanie” ma swoje korzenie w greckim słowie „manus”, które oznacza „ręka, siła”. Pierwotnie odnosiło się ono do dziedziny zarządzania zwierzętami i oznaczało sztukę kontrolowania koni. Dziś słowo „zarządzanie” utożsamiane jest z umiejętnością przewodzenia, podejmowania właściwych decyzji i oznacza dziedzinę nauki i praktyki zarządzania ludźmi i organizacjami.

Pojęcie „zarządzania” (ang. „manade”) zostało przekształcone i odzwierciedlało różnorodność wymagań stawianych zarządzaniu jako sztuce prowadzenia biznesu (biznesu), stylowi pracy i umiejętności osiągania wysokich wyników pracy w konkurencyjnym środowisku.

Zarządzanie to rodzaj zarządzania naukowego i praktycznego, tj. zarządzanie ludźmi i produkcją, co pozwala na realizację powierzonych zadań w najbardziej humanitarny i ekonomiczny sposób.

Zarządzanie to system bieżącego i długoterminowego planowania, prognozowania i organizacji produkcji, sprzedaży produktów i usług w celu osiągnięcia zysku.

Zarządzanie to sztuka prowadzenia biznesu, zarządzania konkretnym obiektem, to posiadanie profesjonalnych umiejętności przy pomocy zasad skutecznego zarządzania, poczucie własności, połączone zarówno z wrażliwym, troskliwym podejściem do ludzi, jak i stosowaniem technik, które wyeliminować sztywną administrację, osiągając jednocześnie pomyślne osiągnięcie wyznaczonych celów.

Nazywa się menedżera posiadającego profesjonalną wiedzę z zakresu organizacji i zarządzania produkcją menedżer.

Menedżerowi stawiane są pewne wymagania (ryc. 2.1).

Ryż. 2.1. Wymagania menadżera

Przykładem utalentowanego menedżera jest Amerykanin Lee Iacocca. Na początku lat 80. ten „superbohater z biznesu” uratował koncern samochodowy Chrysler przed upadkiem. Lee Iacocca udowodnił, że jest prawdziwym innowatorem marketingowym. Niewiele czerpał z tradycyjnego zestawu recept na zarządzanie, opierając się na swoim doświadczeniu i intuicji jako menadżer biznesu, przedsiębiorca. Sformułował charakterystykę skutecznego zarządzania, czyli filozofii zarządzania (tabela 2.1).

Tabela 2.1

Filozofia zarządzania (autor: Lee Iaccoca)

Rozwój teorii i praktyki zarządzania

Pojęcie „naukowego zarządzania” wprowadził przedstawiciel amerykańskich firm transportowych Ludwika Brandeisa w 1910

Teoretyk zarządzania lat 30. – 40. XX wieku. XX wiek Luter Gulik zauważył, że zarządzanie staje się nauką, ponieważ systematycznie bada zjawiska, próbując zrozumieć, dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują, aby osiągnąć określone cele i uczynić te systemy współpracy bardziej użytecznymi dla ludzkości.

Zasadniczo pierwszym menadżerem był angielski przemysłowiec Robert Owen. W swojej przędzalni w New Lenark (Szkocja) w 1820 roku Owen jako pierwszy zajął się kwestiami wydajności i motywacji pracy, relacji pracownika z przedsiębiorstwem oraz procesu pracy. Menedżer stał się prawdziwą postacią.

Za pierwszy podręcznik zarządzania uważa się książkę angielskiego profesora matematyki, inżyniera i przedsiębiorcy. Karola Babage’a„Ekonomika maszyn i produkcji” (1832).

Założycielem klasycznej szkoły zarządzania i zarządzania w ogóle jest Franklina Taylora który przedstawił swoje poglądy w pracach „Naukowa organizacja pracy” (1912), „Naukowe podstawy organizacji przedsiębiorstw przemysłowych”, „Taylor o tayloryzmie”. Taylor wpadł na pomysł takiej organizacji pracy, aby opracowane zasady i prawa zastąpiły osobiste osądy indywidualnego pracownika. Znacząco wzrosła rola menedżera, który jest w stanie określić, w jaki sposób i w jakim stopniu wykonać tę lub inną pracę dla wykonawcy.

Taylor postrzegał zarządzanie jako sztukę dokładnego poznania tego, co należy zrobić i jak to zrobić w najlepszy i najtańszy sposób.

Taylor sformułował co następuje funkcje, elementy i zasady zarządzania naukowego(Rys. 2.2 – 2.4).

Teoretycznie pracę F. Taylora uzasadniał inżynier-socjolog Max Weber. Stawiają przesłanki, że rygorystyczny porządek, poparty odpowiednimi zasadami, jest najskuteczniejszą metodą pracy. Weber uważał, że całą organizację można rozłożyć na części składowe, znormalizować pracę każdej z nich, włączając w to funkcje i liczbę menedżerów. Ten podział pracy specjalizuje personel i buduje organizację w sposób liniowy, tj. każdy odpowiada za swoje czyny tylko przed swoim przełożonym. Takie jest znaczenie systemu biurokratycznego M. Webera. Na wyższych szczeblach zarządzania zalecano zasadę łączenia władzy i odpowiedzialności, gdy kierownikowi nadano ściśle ograniczone uprawnienia i z góry ustaloną odpowiedzialność, których menedżerom nie wolno było naruszać (ryc. 2.5).

Ryż. 2.2. Funkcja zarządzania (wg F. Taylora)

Ryż. 2.3. Elementy zarządzania (wg F. Taylora)

Ryż. 2.4. Zasady zarządzania (wg F. Taylora)

Ryż. 2.5. Zasady zarządzania (wg M. Webera)

Ryż. 2.6. Funkcje zarządzania (wg A. Fayola)

Rozwój pomysłów F. Taylora kontynuował francuski inżynier Henryk Fayol. W swojej książce Zarządzanie ogólne i przemysłowe (1916) podzielił wszystkie operacje w przedsiębiorstwie na grupy:

  • techniczne (produkcja, przetwarzanie);
  • komercyjne (zakup, sprzedaż, wymiana);
  • finansowe (pozyskanie kapitału i jego efektywne wykorzystanie);
  • ubezpieczenia (ochrona mienia i osób);
  • rachunkowość (księgowość, statystyka, inwentaryzacja);
  • Administracyjny

i określił względne znaczenie tych operacji dla personelu i przedsiębiorstwa (tabela 2.1)

Według Fayola zarządzać to prowadzić przedsiębiorstwo do celu, starając się jak najlepiej wykorzystać jego zasoby, zapewniając prawidłowy przebieg sześciu operacji, z których ostatnią Fayol nazywa zarządzaniem.

Fayol zidentyfikował funkcje zarządzania, które do dziś stanowią podstawę tej nauki (ryc. 2.6).

A. Fayol podał także ogólny opis zarządzania funkcjonalnego (ryc. 2.7).

Opisane powyżej zapisy charakteryzują pierwszy etap rozwoju zarządzania – administrację przedsiębiorstwem (ryc. 2.8).

W latach 20-30. XX wiek W USA przeprowadzono teoretyczne badania relacji międzyludzkich w produkcji, które były pierwszą próbą skoncentrowania zarządzania na czynniku ludzkim. Głównym celem rozwoju było zbadanie zachowań człowieka w środowisku produkcyjnym i zależności wydajności pracy od stanu moralnego i psychicznego wykonawcy. Idea ta leży u podstaw drugiego etapu rozwoju zarządzania – zarządzania zasobami ludzkimi.

Tabela 2.1


Założycielem drugiego etapu jest Enrique Mayo, który badał zależność wydajności pracy od poziomu oświetlenia miejsca pracy. Oto jego wnioski:

Ryż. 2.7. Zasady zarządzania (wg A. Fayola)

  • człowiek jest „zwierzęciem społecznym”;
  • sztywna hierarchia podporządkowania i formalizacja procesów organizacyjnych nie są zgodne z naturą człowieka;
  • rozwiązywanie problemów danej osoby to sprawa biznesmenów.

Zachowania człowieka w środowisku pracy badali D. Karnesh, M. Small, M.A. Robert, M. Woodcock, D. Francis i inni.Wśród naukowców radzieckich (lata 20. XX w., ZSRR) na uwagę zasługują prace A.K. Gasteva: „Pracownik obsługujący maszynę jest dyrektorem przedsiębiorstwa, które znane jest pod nazwą maszyny (maszyna, narzędzie)”.

Ryż. 2.8. Pierwszy etap rozwoju zarządzania

W pracach rozwinięto poglądy E. Mayo i jego zwolenników Davida McGregora których treść została przedstawiona w rozdziale 6 niniejszej instrukcji.

Z nazwą związany jest trzeci etap rozwoju zarządzania Paula Dupont który zauważył, że dla pomyślnego rozwoju biznesu należy skupić się na konsumencie, a każde przedsiębiorstwo należy postrzegać jako system otwarty, a nie zamknięty. Ideą zarządzania przedsiębiorstwem jest skupienie się na maksymalizacji zysków i elastyczności w zaspokajaniu potrzeb kupującego.

Istnieją dwa podejścia do procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Pierwsze podejście, funkcjonalne, polega na wyodrębnieniu funkcji zarządzania, do których zalicza się planowanie, podejmowanie decyzji zarządczych, organizację, obsadzenie kadr, efektywną komunikację, stymulowanie, przywództwo, kontrolę.

Drugie podejście, oparte na rolach, bardziej nowoczesne, koncentruje się na rolach menedżerskich. Funkcje kierownicze są wynikiem tego, do czego służy zarządzanie, a role są środkami do osiągnięcia tych wyników. W latach siedemdziesiątych badacz Henryka Mintzberga zidentyfikowano dziesięć ról zarządczych najwyższego menedżera (tabela 2.2).

Każda firma stosująca zarówno podejście funkcjonalne, jak i oparte na rolach odniesie sukces, jeśli skoncentruje się na wyszukiwaniu i rozwijaniu personelu, który:

  • mają osiem podstawowych cech (charakter, inicjatywa, chęć służenia ludziom, inteligencja, świadomość i zrozumienie, przezorność, przewidywanie, elastyczność);

    Tabela 2.2

    • myśleć strategicznie;
    • zarządzać biznesem z uwzględnieniem zmian społecznych;
    • może pomóc przedsiębiorstwom radzić sobie z przepisami rządowymi;
    • efektywnie zarządzać zasobami ludzkimi.

    Z nazwą wiąże się nowoczesny, czwarty etap rozwoju zarządzania – zarządzanie społeczne Pawła Druckera. Ideą etapu jest to, że każde przedsiębiorstwo oprócz osiągnięcia zysku musi określić miarę społecznej odpowiedzialności wobec społeczeństwa.

    Argumenty za i przeciw odpowiedzialności społecznej:

    Argumenty"za"

    • korzystne długoterminowe perspektywy dla biznesu w postaci zrównoważonego rozwoju społecznego społeczeństwa, kształtowania pożądanego wizerunku firmy i osiągania zysków w dłuższej perspektywie;
    • zmiana potrzeb i oczekiwań społeczeństwa w oparciu o udział biznesu w rozwiązywaniu problemów społecznych;
    • moralny obowiązek odpowiedzialnego postępowania, który wykształcił się w kulturze danego kraju;
    • dostępność zasobów pomagających w rozwiązywaniu problemów społecznych.

    Argumenty"przeciwko"

    • naruszenie zasady maksymalizacji zysku i odpowiedzialności wobec zespołu za wsparcie materialne i niematerialne oraz zapewnienie swoich pracowników;
    • wydatki na cele społeczne stanowią koszty firmy i przenoszone są na konsumentów w postaci wyższych cen, przyczyniając się do strat konkurencyjnych;
    • brak umiejętności rozwiązywania problemów społecznych, gdyż kadra firmy nie jest przygotowana do takich działań;
    • niewystarczający poziom raportowania do opinii publicznej, brak możliwości z punktu widzenia społeczeństwa analizy wskaźników partycypacji społecznej każdego przedsiębiorstwa.

    W tabeli 2.3 podaje przybliżoną listę wydarzeń towarzyskich, które są możliwe dla firmy.

    Należy zauważyć, że Rosję charakteryzują bogate tradycje dobroczynności i mecenatu, które obecnie aktywnie odradzają się.

    Obecny etap rozwoju zarządzania uznawany jest za „cichą rewolucję w zarządzaniu”, kiedy następuje przejście od paradygmatu racjonalistycznego do nieformalnego (tabela 2.4).

    Nieformalny paradygmat jest dziś używany w dwóch modyfikacjach:

    • jak marketing (połączenie nauk o zarządzaniu i marketingu);
    • jako informacja (nacisk na wsparcie informacyjne pracy).

    Ucieleśnieniem nieformalnego paradygmatu marketingowo-informacyjnego stało się zarządzanie strategiczne, które polega na uzupełnieniu planowania potencjału przedsiębiorstwa o planowanie jego strategii w oparciu o prognozy przyszłego stanu otoczenia zewnętrznego. Zmiana sytuacji powoduje zmianę strategii. Aby zmniejszyć opór wobec zmian, przewidziano specjalne środki.

    Tabela 2.3


    Tabela 2.4



    Nie ma jednego idealnego modelu zarządzania, ponieważ każda firma jest wyjątkowa. Wśród czynniki determinujące wybór modelu zarządzania:

    • mocny rozmiar;
    • charakter produktu;
    • charakter środowiska, w którym działa.

    Z punktu widzenia tego ostatniego czynnika wyróżnia się następujące modele zarządzania:

    • model racjonalnego zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa w spokojnym otoczeniu zewnętrznym;
    • model zarządzania na dość dynamicznym i zróżnicowanym rynku;
    • model w warunkach dynamicznego postępu naukowo-technicznego;
    • model przystosowania się przedsiębiorstwa do problemów pojawiających się niespodziewanie pod wpływem otoczenia zewnętrznego.

    Naukowe szkoły zarządzania

    W teorii zarządzania zwyczajowo wyróżnia się następujące szkoły naukowe (tabela 2.5).

    Tabela 2.5

    Głównymi problemami zarządzania na obecnym etapie są innowacyjność, integracja i internacjonalizacja.

    Analiza porównawcza modeli zarządzania

    Ewolucja teorii i praktyki zarządzania objawiała się w różnych kierunkach. Początek „rewolucji cichego zarządzania” zbiegł się z wejściem społeczeństwa w fazę informacyjną. Stary, tradycyjny kierunek zarządzania, odzwierciedlony w tzw. modelu amerykańskim, oraz stosunkowo nowy, behawioralny, odzwierciedlony w japońskim modelu zarządzania, zastępowany jest przez kierunek nieformalny, który zwykle charakteryzuje się jako renowacyjny, empiryczny lub marketingowy , indywidualistyczny, „informacyjny”.

    Wiele doświadczeń w zarządzaniu zdobytych w innych krajach mogłoby być przydatnych w praktyce rosyjskiej. Porównajmy dwa najbardziej uznane modele zarządzania (tabela 2.6).

    Tabela 2.6

    Fundamental Oxford English Dictionary podaje cztery definicje terminu „zarządzanie”:

    • sposób, sposób komunikowania się z ludźmi;
    • władza i sztuka zarządzania;
    • specjalne umiejętności i umiejętności administracyjne;
    • organ zarządzający, jednostka administracyjna.

    W Słowniku wyrazów obcych pod pojęciem „zarządzanie” rozumie się „zarządzanie produkcją” oraz „zespół zasad, metod, środków i form zarządzania produkcją w celu zwiększania jej efektywności”.

    We współczesnej teorii i praktyce zarządzanie rozumiane jest jako proces przywództwa (zarządzania) pojedynczym pracownikiem, grupą roboczą i organizacją jako całością. Podmiotem tego procesu jest menedżer.

    Głównymi kryteriami współczesnego modelu zarządzania są efektywność i konkurencyjność (ryc. 2.9, 2.10).

    Ryż. 2.9. Nowoczesny model zarządzania

    Ryż. 2.10. Składniki koncepcji „zarządzania”

    Nowoczesny system sterowania powinien charakteryzować się następującymi cechami:

    • małe jednostki, w których pracuje niewielka liczba wysoko wykwalifikowanych pracowników;
    • niewielka liczba poziomów zarządzania;
    • struktura oparta na zespołach specjalistów;
    • asortyment i jakość produktów zorientowana na konsumenta.

    Cele i zadania zarządzania

    Ostatecznym celem zarządzania jest zapewnienie rentowności przedsiębiorstwa, efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich i stałe pokonywanie ryzyka podczas pracy na rynku krajowym i zagranicznym (ryc. 2.11).

    Ryż. 2.11. Zadania zarządcze

    Główne czynniki wpływające na kształtowanie się i rozwój zarządzania w rosyjskiej gospodarce:

    • utworzenie mechanizmu rynkowego i jego połączenie z regulacjami rządowymi;
    • zmiany w strukturze potrzeb społeczeństwa na produkty i usługi, skupienie się zarządzania przede wszystkim na zaspokajaniu potrzeb na dobra konsumpcyjne;
    • zwiększona konkurencja krajowa ze względu na ograniczone zasoby i zmniejszony popyt na tradycyjne krajowe produkty i usługi;
    • internacjonalizacja konkurencji i związane z nią wymuszone dostosowywanie do standardów międzynarodowych;
    • wzmacnianie wymagań społecznych i środowiskowych wobec działalności organizacji i instytucji, koncentrując zarządzanie na zewnętrznych czynnikach efektywności organizacji;
    • rosnący stopień złożoności sprzedawanych produktów i usług, dywersyfikacja i współpraca organizacji;
    • profesjonalizacja zarządzania, wzrost znaczenia społecznego i oceny zarządzania, chęć szkolenia i rozwoju zawodowego.

    Działalność menedżera i jego zadania

    Problemy zarządzania rozwiązuje się poprzez działalność specjalnej kategorii specjalistów, zwanych zwykle menedżerami. Menedżer – Jest to specjalista zawodowo zajmujący się czynnościami zarządczymi w określonym obszarze funkcjonowania przedsiębiorstwa.

    Zawód zawodowy oznacza, że ​​specjalista ten zajmuje stałe stanowisko w przedsiębiorstwie i posiada uprawnienia do podejmowania decyzji zarządczych w określonym obszarze działalności przedsiębiorstwa.

    Termin „menedżer” odnosi się do dość szerokiej kategorii pracowników przedsiębiorstwa:

    • liderzy grup;
    • kierownicy laboratoriów, wydziałów, służb funkcjonalnych przedsiębiorstw;
    • kierownicy działów produkcyjnych;
    • administratorzy różnych szczebli koordynujący działania różnych działów i partnerów zewnętrznych;
    • menadżerowie przedsiębiorstw i firm w ogóle.
    • wiedza z zakresu teorii i umiejętności z zakresu praktyki zarządzania;
    • komunikatywność i umiejętność pracy z ludźmi;
    • kompetencje w obszarze specjalizacji przedsiębiorstwa.

    W strukturze każdego przedsiębiorstwa można wyróżnić dwa rodzaje podziału pracy menedżerów – poziomy i pionowy.

    Poziomy podział pracy wiąże się ze specjalizacją menedżerów głównie na płaszczyźnie funkcjonalnej, tj. przypisanie im jednej lub kilku merytorycznych funkcji zarządzania. Ten podział pracy determinuje utworzenie w przedsiębiorstwie specjalnych służb zarządzania strategicznego, działów i działów planowania i kontroli oraz wysyłki itp.

    Pionowy podział pracy zależy od charakteru realizowanych procesów, skali działalności, przynależności branżowej i wyraża się w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz składzie szczebli zarządzania.

    Firma wyróżnia się trzy hierarchiczne poziomy zarządzania:

    wyższy– kierownik przedsiębiorstwa, jego pierwsi zastępcy w funkcjonalnych obszarach działalności;

    przeciętny– kierownicy działów, służb i organów administracyjnych przedsiębiorstwa (do 60% ogólnej liczby kierowników przedsiębiorstwa);

    niżej– szefowie grup kreatywnych i laboratoriów, zakładów produkcyjnych itp.

    Im wyższy szczebel hierarchii menedżera, tym bardziej jego działania obejmują funkcje wyznaczania celów planowania strategicznego i systemowej organizacji innowacji.

    Współczesny menedżer zasadniczo różni się od menedżera biznesowego.

    Charakterystyka skutecznego zarządzania

    W praktyce światowej akceptowane są: cechy skutecznego zarządzania:

    • postaw na energiczne i szybkie działanie;
    • stały kontakt z konsumentem;
    • zapewnienie ludziom pewnej dozy autonomii, która zachęca do przedsiębiorczości;
    • skupienie się na człowieku jako głównym źródle wzrostu wydajności pracy i efektywności produkcji;
    • obecność małego, ale wysoko wykwalifikowanego personelu.

    Efektywność zarządzania – efektywność działań zarządczych, którego kryteria:

    • efektywność – stopień realizacji celów organizacji (stosunek osiągniętych wyników do wyników zaplanowanych);
    • efektywność - stosunek wymaganego i rzeczywistego zużycia zasobów;
    • jakość – zgodność cech produktu (usługi) ze standardami i wymaganiami konsumentów;
    • rentowność - relacja przychodów do kosztów całkowitych;
    • produktywność - stosunek wielkości towarów (usług) w danym okresie według wskaźników naturalnych, kosztowych i innych do kosztów zasobów odpowiadających danej wielkości produkcji (zasoby: pracy, materiałów, finansów itp.);
    • jakość życia zawodowego – warunki pracy pracowników;
    • działalność innowacyjna – skuteczność wprowadzania innowacji w różnych obszarach funkcjonalnych organizacji: doposażenie techniczne, produkcja, organizacja itp.

    Ekonomiczne wskaźniki efektywności zarządzania są następujące.

    1. Wskaźnik efektywności zarządzania

    Eu = P: Zu,

    gdzie P jest zyskiem organizacji; Zu – koszty zarządzania.

    2.Wskaźnik zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych

    Kch = Chu: Ch,

    gdzie Chu to liczba pracowników zarządzających; H – całkowita liczba pracowników organizacji.

    3. Wskaźnik kosztów zarządzania

    Kz = Zu: 3,

    gdzie 3 to całkowite koszty organizacji.

    4. Wskaźnik kosztów zarządzania na jednostkę produktu (świadczone usługi)

    Kzp = Zu: K,

    gdzie K jest ilością lub wolumenem wytworzonych produktów (świadczonych usług).

    EM. Korotkow zaproponował formułę efektywnego działania menedżera (ryc. 2.12).

    Ryż. 2.12. Formuła efektywnego działania menedżerskiego

    Sytuacje do dyskusji

    1. W USA mówi się: „Kiedy menadżer lub przedsiębiorca pracuje, musi się uczyć”. Czy to jest poprawne?

    2. Czy przy podnoszeniu kwalifikacji pracowników konieczne jest zdobywanie doświadczeń zagranicznych? Stwórz program szkoleniowy dla menedżera-specjalisty.

    3. Czy warto szkolić naszych menedżerów za granicą?

    4. Akio Morita, twórca i szef znanej na całym świecie korporacji elektronicznej Sony, wielokrotnie powtarzał amerykańskim biznesmenom: „Szanujecie tylko ludzi biznesu, którzy wiedzą, jak szybko zarobić pieniądze. W Japonii cenimy naszych inżynierów i techników: praca w obszarze produkcji bezpośredniej jest dla nas zaszczytem”. Proszę skomentuj. Jak te słowa można powiązać z rosyjską praktyką zarządzania?

    5. Sformułować system wiedzy współczesnego menedżera. Ile czasu zajmuje szkolenie menedżerów?

    • Kontrola- rodzaj działalności człowieka, który reprezentuje celowy wpływ na ludzi, aktywując ich wspólne działania.

    Historia zarządzania sięga kilku tysięcy lat. Zarządzanie rozwinęło się pod wpływem zmian w strukturach technologicznych i drastycznych zmian w aktywności zawodowej. Istnieje wiele rewolucji menedżerskich, które radykalnie zmieniły rolę i znaczenie rozpatrywanego zjawiska w życiu społeczeństwa. Za punkt wyjścia w literaturze przyjmuje się pochodzenie pisma w starożytnym Sumerze, datowane na V tysiąclecie p.n.e. Uważa się, że to rewolucyjne osiągnięcie w życiu ludzkości doprowadziło do powstania specjalnej warstwy księży-biznesmenów związanych z działalnością handlową, prowadzeniem korespondencji biznesowej i rozliczeniami handlowymi. Dlatego w literaturze z historii zarządzania tak jest pierwsza rewolucja w zarządzaniu charakteryzowane jako religijno-handlowe.

    Druga rewolucja w zarządzaniu związany z działalnością babilońskiego króla Hammurabiego (1792-1750 p.n.e.), który wydał zbiór praw rządowych regulujących stosunki społeczne pomiędzy różnymi grupami społecznymi ludności. Prawa te wprowadziły świecki styl zarządzania oraz zwiększoną kontrolę i odpowiedzialność za wykonywanie pracy. Dlatego drugą rewolucję menedżerską uważa się za świecko-administracyjną.

    Trzecia rewolucja w zarządzaniu zwanej produkcją i budownictwem, gdyż miało na celu połączenie metod zarządzania państwem z kontrolą nad działalnością w zakresie produkcji i budownictwa. Stało się to za panowania Nabuchodonozora II (605-562 p.n.e.).

    Głównymi czynnikami są narodziny kapitalizmu i początek postępu przemysłowego cywilizacji europejskiej czwarta rewolucja w zarządzaniu ( XVII - XVIII wieki). Jej skutkiem jest oddzielenie zarządzania od majątku (kapitału) i pojawienie się zarządzania profesjonalnego.

    Piąta rewolucja w zarządzaniu (koniec IX - początek XX c.) jest znany jako biurokratyczny: jego teoretyczną platformą była koncepcja „racjonalnej biurokracji”. Jego główne rezultaty: tworzenie dużych struktur hierarchicznych, podział pracy kierowniczej, wprowadzenie norm i standardów, ustalenie obowiązków służbowych i odpowiedzialności menedżerów.

    W rezultacie ukształtowały się następujące podejścia do zarządzania:

    zarządzanie - nauka - system uporządkowanej wiedzy w postaci koncepcji, teorii, zasad, metod i form zarządzania;

    zarządzanie - sztuka - umiejętność efektywnego zastosowania danych z nauk o zarządzaniu w konkretnych sytuacjach;

    zarządzanie – funkcyjne – ukierunkowane oddziaływanie informacyjne na ludzi i obiekty gospodarcze, realizowane w celu intensyfikacji ich działań i uzyskania pożądanych rezultatów;

    zarządzanie - proces - zespół działań zarządczych; które zapewniają osiągnięcie wyznaczonych celów poprzez przekształcenie zasobów na „wejściu” w produkt na „wyjściu”;

    zarządzanie - aparat - zespół struktur i ludzi zapewniający wykorzystanie i koordynację wszystkich zasobów systemów społecznych dla osiągnięcia ich celów.

    Nowy system poglądów na zarządzanie znany jest w literaturze jako: szósty- „cicha rewolucja w zarządzaniu” , i nie jest to przypadkowe, gdyż jej główne postanowienia można stosować nie prowadząc do natychmiastowego zakłócania i niszczenia istniejących struktur, systemów i metod zarządzania, ale niejako je uzupełniając, stopniowo dostosowując do nowych warunków. Coraz częściej stosowane są zatem systemy zarządzania oparte na przewidywaniu zmian i elastycznych, awaryjnych rozwiązaniach. Charakteryzują się one mianem przedsiębiorczych, gdyż uwzględniają probabilistyczny charakter przyszłego rozwoju.

    Organizacje coraz częściej zwracają się ku metodom planowania strategicznego i zarządzania, uznając nagłe i dramatyczne zmiany w otoczeniu zewnętrznym, technologii, konkurencji i rynkach za rzeczywistość współczesnego życia gospodarczego wymagającą nowych technik zarządzania. Zmieniają się także struktury zarządzania, preferując decentralizację. Mechanizmy organizacyjne lepiej przystosowują się do identyfikowania nowych problemów i opracowywania nowych rozwiązań niż do kontrolowania istniejących. Manewr w podziale zasobów jest ceniony wyżej niż punktualność w ich wydatkowaniu.

    Pomimo ogromnego znaczenia rewolucyjnych Przemian, rozwój zarządzania jest głównie procesem ewolucyjnym. Charakteryzuje się ciągłością zmian zachodzących w gospodarce, w całym systemie powiązań społeczno-gospodarczych.

    Rozpatrując ścieżki formowania się oraz etapy rozwoju teorii i praktyki zarządzania, wielu badaczy identyfikuje kilka najważniejszych okresów historycznych w tym procesie ewolucyjnym.

    Pierwszy okres jest starożytny lub historyczny ,- był najdłuższy w rozwoju zarządzania. Trwało to od IX do VII tysiąclecia p.n.e. do mniej więcej drugiej połowy XVIII wiek ogłoszenie.

    W tym czasie nastąpiło przejście od gospodarki zawłaszczającej (łowiectwo, zbieranie owoców itp.) Do całkowicie nowej formy pozyskiwania produktów - ich produkcji (gospodarka produkcyjna). Przejście do gospodarki produkcyjnej stało się punktem wyjścia w pojawieniu się zarządzania, kamieniem milowym w gromadzeniu przez ludzi określonej wiedzy z zakresu zarządzania.

    Drugi lub okres przemysłowy - jest to okres kapitalizmu przemysłowego (1776-1890). To właśnie na tym etapie pojawienie się i doskonalenie gospodarki rynkowej zrodziło zapotrzebowanie na kreatywnych menedżerów, którzy wiedzieli, jak zarządzać organizacjami. W obliczu konkurencji i zmiennego otoczenia zewnętrznego menedżerowie opracowali system wiedzy o tym, jak to zrobić Szch koordynować wspólną pracę ludzi i efektywniej wykorzystywać ograniczone zasoby.

    Trzeci okres w rozwoju zarządzania nazywa się okresem jego systematyzacji (1856-1960). Nauka o zarządzaniu, która zaczęła kształtować się w tym okresie, podlega ciągłemu rozwojowi. Kształtują się jej nowe kierunki, szkoły, koncepcje, trendy, zmienia się i doskonali aparat naukowy. Z biegiem czasu menedżerowie zmieniają swoje zainteresowania: od badania potrzeb konkretnej organizacji przechodzą do badania metod zarządzania funkcjonujących w ich otoczeniu. Niektórzy z nich rozwiązywali problemy związane z zarządzaniem w sposób, który wydawał się skuteczny w poprzednich okresach. Inni poszukiwali bardziej systematycznego podejścia do zarządzania.

    W okresie systematyzacji zarządzania powstawanie i rozwój jego głównych szkół naukowych, koncepcji i kierunków nastąpiło pod wpływem najpierw kapitalizmu przemysłowego (1776-1890), a następnie finansowego (1890-1933) i narodowego ( 1933-1950), który go zastąpił. gg.). O ile w dobie kapitalizmu przemysłowego badacze skupiali się na optymalizacji zarządzania produkcją przemysłową, a w kapitalizmie finansowym główny nacisk kładziono na zarządzanie zasobami finansowymi i rozbudowę systemu bankowego, o tyle w dobie kapitalizmu narodowego paradygmat zarządzania przesunął się w stronę badania regulacji państwowych gospodarki i uzasadniające sposoby zapewnienia równowagi interesów w społeczeństwie. Ponadto w tym okresie nastąpiła instytucjonalizacja zarządzania, której efektem było przekształcenie zarządzania w samodzielny rodzaj działalności zawodowej, w samodzielną dyscyplinę akademicką i dziedzinę wiedzy naukowej.

    Rozwój myśli o zarządzaniu skupiał się głównie wokół trzech postulatów – zadania, osoby i działalności zarządczej. W zależności od tego, w jaki sposób teoria (pojęcie) została opracowana – w odniesieniu do jednej z nich lub rozpatrywanych jako całość, wyróżnia się nauczanie jednowymiarowe i syntetyczne.

    Najbardziej znane zachodnie teorie z pierwszej grupy to szkoła naukowego zarządzania, szkoła relacji międzyludzkich, szkoła administracji i teoria „idealnej biurokracji”.

    Do drugiej grupy zalicza się empiryczną szkołę zarządzania, szkołę ilościową, koncepcję zarządzania przez cele, „7- S „(Systematyczne podejście McKinseya przedstawiono na ryc. 1.1), „ Z „(holistyczne podejście V. Ouchi, oparte na wspólnych wartościach etycznych pracowników organizacji), „kultura organizacyjna”, a także różne sytuacyjne teorie zarządzania.

    Najbardziej owocne w rozwoju krajowej myśli zarządczej tego okresu były lata 20. XX w XX stulecia, kiedy w okresie Nowej Polityki Gospodarczej (NEP) zezwolono na pewną swobodę nie tylko w sferze przedsiębiorczości, ale także myśli naukowej w szeregu dziedzin niezwiązanych bezpośrednio z problemami polityki czy ideologii.

    Rysunek 1.1. Podejście systemowe McKinsey

    Według współczesnych badaczy w tym czasie wyraźnie zidentyfikowano dwie główne grupy koncepcji zarządzania: organizacyjnych, technicznych i społecznych. Pierwsza obejmuje koncepcje zarządzania organizacją według A.A. Bogdanow (Malinowski); optymalne fizjologiczne O.A. Jermański; wąska podstawa A.K. Gastewa; interpretacja produkcji E.F. Rozmirowicz. Do drugiej grupy zalicza się koncepcja działalności organizacyjnej P.M. Kerzentseva; społeczna i pracownicza koncepcja zarządzania produkcją N.A. Vitke i teoria zdolności administracyjnej F.R. Dunajewski.

    Jednak pomimo pewnych sukcesów, pod koniec lat 30. XX w. teoretyczny rozwój problemów zarządzania został zahamowany XX V. i przez długi czas praktycznie nie był realizowany. Nie mogło to nie prowadzić do poważnych przeliczeń i błędów w działalności społeczno-gospodarczej, których można było uniknąć jedynie w procesie stopniowego rozwoju teorii i praktyki zarządzania oraz rozwoju na tej podstawie racjonalnych decyzji zarządczych we wszystkich sferach życia społecznego. działalności, a przede wszystkim w gospodarce.

    W kolejnych latach w krajowych badaniach nad zarządzaniem zaczęło dominować podejście sektorowe, czyli ogólnogospodarcze. Na poziomie poszczególnych organizacji skupiały się głównie na rozwiązywaniu problemów technicznych. Dopiero od początku lat 60. zainteresowanie organizacją jako podstawowym ogniwem gospodarczym zaczęło stopniowo odradzać się. Impulsem do tego były dwie okoliczności. Po pierwsze, powszechne wprowadzenie zautomatyzowanych systemów zarządzania organizacją (ACMS), a po drugie, wdrożenie „reform Kosygina”. W ich trakcie organizacjom przyznano pewną niezależność w ramach scentralizowanego planu, opartego na wprowadzeniu metod rachunkowości ekonomicznej i zarządzania gospodarczego.

    W wyniku badań naukowych z lat 60-80 XX V. ukształtowała się idea zintegrowanego podejścia do zarządzania oraz koncepcja mechanizmu ekonomicznego jako jedności systemów zarządzania organizacyjnego, gospodarczego i społecznego. Najważniejszym osiągnięciem tego okresu jest uzasadnienie zasad zarządzania, które uwzględniają takie cechy socjalistycznego systemu gospodarczego, jak centralizacja i bezpośrednie zarządzanie produkcją i działalnością gospodarczą organizacji przez organy państwowe.

    Biorąc pod uwagę te zasady, opracowano podejścia do kształtowania struktur organizacyjnych i procesów zarządzania w organizacjach i organach administracji rządowej, a także elementy systemu metod zarządzania i działań zarządczych.

    Jednak większość ciekawych osiągnięć naukowych krajowych badaczy z zakresu zarządzania, w tym zasad kierowania produkcją socjalistyczną, nie została w pełni wdrożona w praktyce. Naukowe zarządzanie organizacjami (a właściwie całą gospodarką kraju) zostało zastąpione przez kierownictwo partyjne i utożsamiane było głównie z działalnością wykonawczą. To oczywiście nie mogło nie wpłynąć na tempo rozwoju społeczno-gospodarczego organizacji, regionów i kraju jako całości. Czwarty lub okres informacyjny (od 1960 r. do chwili obecnej) charakteryzuje się intensywnym rozwojem teorii i praktyki zarządzania. Ten okres rozwoju zarządzania, pod wpływem kapitalizmu menedżerskiego (1950-1990) i przedsiębiorczego (lata 90. ubiegłego wieku), zbiegł się z wejściem rozwiniętego społeczeństwa w fazę informacyjną. Tradycyjny kierunek zarządzania, oparty na amerykańskim modelu zarządzania, oraz stosunkowo nowy (behawioralny) kierunek w modelu japońskim, został zastąpiony nowym (nieformalnym) kierunkiem naukowym. Według badaczy charakteryzuje się ona zazwyczaj charakterem renowacyjnym (indywidualistycznym lub informacyjnym), zbudowanym na nowej filozofii zarządzania, którą D. Mercer nazwał teorią „ I".

    Rozpoczęło się główne zadanie nowej filozofii zarządzania XXI V. jest „uczynienie wiedzy” produktywną. Jego główne postanowienia charakteryzują się następującymi punktami:

    · nacisk położony jest na osobę zawodową i korporacyjną (w przeciwieństwie do osoby ekonomicznej i osoby hierarchicznej). Ewolucję wyobrażeń o osobie w organizacji jako przedmiocie zarządzania przedstawiono w tabeli. 1,1;

    · organizacja postrzegana jest jako żywy organizm składający się z pracowników, których łączą wspólne wartości;

    · Organizację musi cechować ciągła odnowa, napędzana wewnętrznymi pragnieniami i mająca na celu dostosowanie się do czynników zewnętrznych, z których głównym jest konsument.

    Tabela 1.1

    Wizja osoby w organizacji jako przedmiotu zarządzania

    Osoba w organizacji

    Ekonomiczny człowiek

    Charakteryzuje się założeniem, że główną zachętą dla każdego pracownika są wysokie zarobki (możliwość zaspokojenia potrzeb materialnych)

    Człowiek konsumujący

    Charakteryzuje się założeniem, że głównymi motywami pracy jest chęć zdobycia statusu i władzy jako źródła dodatkowych możliwości

    Hierarchiczny człowiek

    Charakteryzuje się założeniem, że dla pracowników ważna jest wolność indywidualnego wyboru i samostanowienia w społeczeństwie, awansowanie po szczeblach hierarchii organizacyjnej

    Profesjonalny mężczyzna

    Charakteryzuje się założeniem, że głównymi bodźcami są zaangażowanie w sprawy organizacji, uznanie osiągnięć pracownika, udział w podejmowaniu decyzji oraz chęć poszerzania zakresu swojej odpowiedzialności.

    Korporacyjny mężczyzna

    Charakteryzuje się założeniem, że pracownicy muszą włączyć się w mechanizm organizacyjny organizacji, którego normy kształtują zachowania pracownika

    Czołowi badacze zarządzania uważają, że nowa filozofia zarządzania wymaga znaczących zmian w systemach zarządzania, aby uczynić je prostszymi, bardziej elastycznymi, wydajniejszymi i bardziej konkurencyjnymi. Nowoczesne systemy sterowania muszą posiadać:

    · małe jednostki, w których pracują wykwalifikowani pracownicy;

    · niewielka liczba poziomów zarządzania;

    · struktury adaptacyjne tworzone w zależności od rodzaju grup (lub zespołów) specjalistów;

    · najbardziej zorientowany na konsumenta charakter i jakość produktów i usług, procedur i harmonogramów pracy organizacji.

    Ponadto wielu współczesnych badaczy uważa zarządzanie za jedyną wspólną dla wszystkich instytucję, która przekroczyła już granice państw narodowych, ponieważ to ona zapewnia rozwój społeczno-gospodarczy społeczeństwa ludzkiego. Współczesne zarządzanie ma wyraźny charakter interdyscyplinarny i jest traktowane jednocześnie jako nauka ścisła i ludzka, jako suma wyników, które można obiektywnie zweryfikować i potwierdzić, oraz jako system przekonań i praktycznych doświadczeń. Krótko mówiąc, historia powstawania i rozwoju zarządzania to historia ludzi planujących, organizujących, dobierając personel, kierując i kontrolując ich rozwój gospodarczy i społeczny.

    Ogólne tendencje w rozwoju nauk o zarządzaniu, dominujący charakter niektórych teorii zarządzania bezpośrednio wpływają na kształtowanie się systemu zarządzania organizacją, a w szczególności na kształtowanie się systemu zarządzania personelem.

    W latach 30. naszego stulecia zachodni socjolodzy i ekonomiści stworzyli teorię rewolucji menedżerskiej. Zgodnie z tą teorią, wraz z powszechnym przejściem do formy akcyjnej przedsiębiorstw, władza kapitalistycznych właścicieli nad bankami i korporacjami przeszła w ręce specjalistów - menedżerów, technokratów (wysoko wykwalifikowanych specjalistów - naukowców, inteligencji inżynieryjnej i technicznej, menedżerów zajmujący się zarządzaniem produkcją) i biurokraci (warstwa najwyższej administracji biurokratycznej, często realizująca własne, egoistyczne interesy). Dlatego profesor J. Galbraith stwierdził: „Siedemdziesiąt lat temu korporacja była narzędziem swoich właścicieli i odzwierciedleniem ich indywidualności. Nazwiska tych potentatów - Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford - były znane w całym kraju... Ci, którzy obecnie stoją na czele dużych korporacji, są nieznani... Ludzie, którzy zarządzają dużymi korporacjami, wcale nie są właścicielami znaczącego udziału tego przedsiębiorstwa. Nie są wybierani przez akcjonariuszy, ale co do zasady przez zarząd.”

    W swoim rozwoju praktyka zarządzania uległa znaczącym zmianom. Czasami zarządzanie zmieniło się tak radykalnie, że można mówić o rewolucji w zarządzaniu, gdy następuje przejście z jednego jakościowego stanu zarządzania do drugiego. Wszelkie rewolucje w zarządzaniu są przykładami identyfikacji nowych rodzajów działalności i ich izolowania.

    Najnowsza rewolucja w zarządzaniu, która nastąpiła w XX wieku, polega na przekształceniu menedżerów najpierw w warstwę zawodową, a następnie w klasę społeczną. Administracja i zarządzanie są identyfikowane jako samodzielny rodzaj działalności, a menedżerowie stają się najważniejszymi uczestnikami procesów gospodarczych. Zarządzanie zamienia się w specyficzną gałąź praktyki społecznej, wiedzy i umiejętności, które należy gromadzić, pomnażać i przekazywać potrzebującym pracownikom.

    W 1941 r. J. Bernheim w swojej książce „Rewolucja menedżerska” wyraził pogląd, że klasa kapitalistyczna została praktycznie zastąpiona klasą menedżerską. Właściciel kapitalistyczny przestał być warunkiem koniecznym normalnego funkcjonowania produkcji, a menedżerowie stali się tą samą klasą społeczną, co burżuazja czy biurokracja. Menedżerowie-menedżerowie, zajmując kluczowe stanowiska w zarządzaniu produkcją, zepchnęli na bok właścicieli przedsiębiorstw i akcjonariuszy w pełnieniu funkcji kontrolnych. Ideę przekazania kontroli nad produkcją kadrze zarządzającej opracowali socjolodzy P. Sorokin, T. Parsons i P. Drucker. Wzrost biurokracji w sektorze publicznym i prywatnym w ostatnim czasie wynika z niezdolności klasy przedsiębiorców do zarządzania bardzo złożonymi procesami technologicznymi, gospodarczymi i społecznymi.

    W połowie XX wieku zainteresowanie zarządzaniem osiągnęło apogeum. Idea rewolucji menedżerskiej objęła sferę nie tylko naukowego, ale i codziennego myślenia. W 1959 roku słynny socjolog R. Dahrendorf oświadczył, że własność prawna i kontrola formalna ostatecznie rozdzieliły się, w związku z czym tradycyjna teoria klas straciła jakąkolwiek znaczącą wartość.

    Na przełomie wieków i tysiącleci ludzkość wkroczyła w jakościowo nowy okres swojego rozwoju. Rozwiązując jakiekolwiek problemy, coraz częściej musimy brać pod uwagę „zewnętrzne granice” planety i „wewnętrzne granice” samego człowieka (A. Peccei). Nadeszła era informatyzacji i globalizacji, czas gwałtownych zmian, kiedy wszystkie procesy rozwijają się szybko i jednocześnie sprzecznie. Globalna transformacja porządku świata, systemowy charakter zmian zachodzących na planecie każą zastanowić się nad ogólnymi prawami historii, głęboką logiką zmieniających się epok. Przeszłość i przyszłość nie istnieją same w sobie jako całkowicie autonomiczne przestrzenie; zostają złączeni w jeden strumień czasu, połączeni brzegami historii, a łączy ich jedynie podmiot historycznego działania – człowiek.

    Zasadnicze zmiany w światopoglądzie, psychologii społecznej i mentalności wydają się nie mniej ważne niż zmiany w materialnym, pełnym wydarzeń życiu społeczeństwa, ponieważ to właśnie te pierwsze są głównym czynnikiem rewolucji społecznych, powodujących wspaniałe przemiany statusu ekonomicznego i politycznego świat. Rozwój technologii informacyjnych i możliwości komunikacyjnych, całego potężnego arsenału cywilizacji, znacząco osłabił rolę przestrzeni geograficznych i ograniczeń przez nie narzucanych w XX wieku. Wyłoniła się inna niż dotychczas perspektywa rozwoju globalnego, a układ sprzeczności cywilizacyjnych uległ pewnym metamorfozom. Nowa jakość świata – jego globalizacja – objawia się także w tym, że dziś niemal cała planeta objęta jest jednym rodzajem praktyki gospodarczej. Pojawili się także nowi, ponadnarodowi aktorzy, luźno powiązani z państwami narodowymi, na których terytoriach działają. W związku z tym zmieniły się zasady budowania międzynarodowych systemów zarządzania i stojące przed nimi zadania.

    Globalne zarządzanie wcale nie oznacza zjednoczenia życia społecznego i gospodarczego planety. Fenomen zarządzania rodzi menedżerski sposób myślenia. Jednakże, jak uważa wielu badaczy, w toku swojej ewolucji teoria i praktyka zarządzania doszły do ​​punktu, w którym konieczne jest zintegrowanie odmiennych modeli przedmiotu badań. Konieczne jest zbudowanie metateorii zarządzania w oparciu o koncepcję holistyczną, łączącą metody i idee socjologii, ekonomii, psychologii, kulturoznawstwa, filozofii i zarządzania. Głównym problemem, który wydaje się stać na przeszkodzie przekształceniu zarządzania w naukę, jest sam człowiek. Jego zachowanie jest nieprzewidywalne, gdyż determinowane jest przez wiele czynników i okoliczności – wartości, potrzeb, światopoglądu, postaw, poziomu siły woli, tj. tego, czego nie da się przewidzieć i wziąć pod uwagę.

    Współczesne zarządzanie społeczne jest wciąż dalekie od spełnienia wymogów czasu. Istnieje potrzeba jego odnowienia, zasadniczych zmian, które pozwolą wpłynąć na główną przyczynę ogólnego kryzysu zarządzania – pogłębiającą się sprzeczność między podmiotem a przedmiotem zarządzania. Najważniejszym warunkiem rozwiązania tych problemów jest rosnąca rola czynników kulturowych i społeczno-psychologicznych. W kulturze zarządzania szczególne znaczenie mają racjonalność, wiedza, nowoczesne koncepcje i wysoka technologia. Jest rzeczą oczywistą, że szczególne działanie zarządcze rozpoczyna się od zrozumienia istoty zachodzących procesów, przedstawienia nowych pomysłów, co charakteryzuje przede wszystkim treść zarządzania i poziom myślenia zarządczego. Bez umiejętności stawiania innowacyjnych celów i zadań, a następnie znalezienia odpowiednich metod ich rozwiązania, nie ma skutecznego zarządzania. Równie istotną rolę odgrywają idee zarządzania.

    Dziś priorytetem dla menedżerów staje się badanie ludzkich zachowań w organizacji społecznej, w społeczeństwie, aby zrozumieć prawa uwalniania twórczego potencjału każdego pracownika, kulturę i psychologię komunikacji międzyludzkiej. Jednym słowem wiedza i zrozumienie człowieka, form jego zachowań w organizacji społecznej jest najważniejszym elementem kultury zarządzania i istotą rewolucji zarządczej, jakiej doświadcza świat. Inteligencja menedżerska staje się najważniejszym zasobem ludzkości i częścią ogólnej kultury zarówno społeczeństwa, jak i jednostki.

    We współczesnych systemach zarządzania jednostki, które pełnią rolę nośników wiedzy i inteligencji, są zorganizowane i współdziałają ze sobą, a ponadto stale doskonalą swoje możliwości intelektualne, dlatego ignorowanie inteligencji jako cechy osobowości jest niezgodne z prawem zarówno z naukowego, jak i z punktu widzenia z punktu widzenia praktyki organizacji działalności zarządczej; Przecież organizacja opiera się nie tylko na środkach, zdolnościach, umiejętnościach, metodach interakcji i strukturach organizacyjnych, ale także na jednostkach.

    Nosicielami nowej kultury menedżerskiej i organizacyjnej jest zarówno społeczeństwo jako całość, jak i jego poszczególne grupy społeczne, przede wszystkim warstwy wykształcone, w końcu pojedyncze jednostki. A dziś szczególnie obiecująca jest idea ukształtowania nowoczesnej elity politycznej i menedżerskiej, która będzie w stanie wpływać na życie publiczne jakby proaktywnie, w oparciu o profesjonalną wiedzę, twórczą wyobraźnię, nietradycyjne postrzeganie i innowacyjność.

    „Rewolucja menedżerska” nie wyeliminowała jednak sprzeczności pomiędzy władzą gospodarczą i administracyjną. Sprzeczność ta nie daje o sobie znać, jeśli aparat zarządzający korporacji osiąga wysoki i trwały wzrost cen akcji, a tym samym pomyślną akumulację kapitału – majątku (jak to miało miejsce w latach 50. i 60. XX wieku). Kiedy jednak ceny akcji spadają (jak to miało miejsce w latach 70.), duzi inwestorzy (banki, firmy, fundusze) poprzez swoich menedżerów wyrażają niezadowolenie z działań menedżerów, zmieniają skład personalny wyższej kadry kierowniczej korporacji i dyktują wielu kierownictwu decyzje.

    Jedną z ważnych konsekwencji rewolucji w zarządzaniu jest zdecydowana zmiana relacji między wielkim biznesem a zewnętrznym otoczeniem rynkowym mikroekonomii. Wiemy, że drobne rolnictwo nie jest w stanie wpłynąć na cenę rynkową. Poddaje się zatem swojej roli regulacyjnej. Duże korporacje postępują inaczej. Dążą do monopolizacji rynku i ustalania cen swoich produktów. Produkcja masowa w dużych przedsiębiorstwach wyposażonych w system maszyn o dużej wydajności wymaga przewidywania produkcji i sprzedaży produktów przez długi okres czasu, z wyłączeniem wypadków warunków rynkowych. Dlatego działalność gospodarcza dużych przedsiębiorstw – w przeciwieństwie do spontanicznego rynku – jest planowana.

    Co więcej: zarządzanie nowoczesną produkcją maszynową na dużą skalę nabiera nie tylko charakteru planowego, ale także naukowego. To nie przypadek, że w kadrze zarządzającej pracuje duża grupa wyszkolonych naukowo specjalistów. Charakteryzując kadrę kierowniczą korporacji, J. Galbraith doszedł do wniosku: „W rezultacie ośrodkiem myślowym determinującym działania firmy nie staje się pojedyncza osoba, ale cały zespół naukowców, inżynierów i techników, specjalistów ds. sprzedaży, reklamy i operacji handlowych, eksperci w dziedzinie relacji ze społeczeństwem, lobbyści, prawnicy i osoby zaznajomione ze specyfiką biurokracji waszyngtońskiej i jej działalnością, a także pośrednicy, menedżerowie, administratorzy”.

    Tak znacząca zmiana roli i charakteru działań zarządczych doprowadziła do powstania szczególnej gałęzi wiedzy i umiejętności naukowych – zarządzania.

    Pojęcia „zarządzanie” i „zarządzanie” są dziś znane niemal każdemu wykształconemu człowiekowi. Ich znaczenie zostało szczególnie wyraźnie uświadomione w latach 20. i 30. XX wieku. Zarządzanie stało się zawodem, a dziedzina wiedzy samodzielną dyscypliną. Dziś jest oczywiste, że wysoki poziom rozwoju współczesnego świata zawdzięczamy w dużej mierze skutecznym metodom zarządzania. Każda dziedzina wymaga kompetentnych menedżerów, ich klasa społeczna stała się bardzo wpływową siłą społeczną, a aktywność zawodowa jest często najważniejszym kluczem do sukcesu.

    Idee zarządzania strategicznego są wyraźnym przejawem „cichej rewolucji w zarządzaniu”, która rozpoczęła się w amerykańskiej gospodarce na przełomie lat 80. Odkrywszy niezdolność swoich menedżerów do radzenia sobie z narastającymi trudnościami w otoczeniu zewnętrznym podczas najdłuższego kryzysu gospodarczego w całym okresie powojennym, amerykańskie korporacje stanęły w obliczu kryzysu sterowalności swoich systemów gospodarczych. Poszukiwania wyjścia z tego prowadzono nie tylko poprzez podnoszenie kwalifikacji kadry kierowniczej, ale także poprzez przejście do nowego „paradygmatu menedżerskiego”, rozumianego jako system poglądów wynikający z podstawowych idei nauki wyników szeregu wybitnych naukowców i wyznaczających rdzeń myślenia większości badaczy i menedżerów-praktyków.

    Poniższe pięć komponentów definiuje koncepcję zarządzania strategicznego:

    *określenie rodzaju działalności handlowej i ukształtowanie strategicznych kierunków jej rozwoju, tj. konieczne jest określenie celów i długoterminowych perspektyw rozwoju;

    *przekształcenie celów ogólnych w konkretne obszary pracy;

    *umiejętna realizacja wybranego planu w celu osiągnięcia zakładanych wskaźników.

    *skuteczna realizacja obranej strategii;

    * ocena wykonanej pracy, analiza sytuacji rynkowej, dokonanie korekty długoterminowych głównych kierunków działania, celów, strategii lub jej realizacji w świetle nabytych doświadczeń, zmienionych warunków, nowych pomysłów lub nowych możliwości.

    Zadaniem wdrożenia strategii jest zrozumienie, co należy zrobić, aby strategia zadziałała i dotrzymała terminów. Prace nad wdrożeniem strategii mieszczą się początkowo w sferze zadań administracyjnych, które obejmują następujące główne punkty:

    *tworzenie zdolności organizacyjnych do skutecznej realizacji strategii;

    *Zarządzanie budżetem w celu opłacalnej alokacji środków;

    *definiowanie polityki firmy zapewniającej realizację strategii;

    * motywowanie pracowników do wydajniejszej pracy; w razie potrzeby modyfikację ich obowiązków i charakteru pracy w celu osiągnięcia jak najlepszych wyników w realizacji strategii;

    * powiązanie poziomu wynagrodzeń z osiągnięciem zamierzonych wyników;

    *tworzenie atmosfery sprzyjającej pomyślnej realizacji zamierzonego celu w firmie;

    *tworzenie warunków wewnętrznych zapewniających pracownikom firmy warunki do codziennej efektywnej realizacji ich ról strategicznych;

    * wykorzystanie najbardziej zaawansowanych doświadczeń do ciągłego doskonalenia pracy;

    *zapewnianie wewnętrznego przywództwa niezbędnego do popchnięcia strategii do przodu i nadzorowanie sposobu realizacji strategii.

    Zatem strategia przedsiębiorstwa składa się z zaplanowanych działań (zamierzona strategia) i niezbędnych korekt w przypadku niepewnych okoliczności (nieplanowane decyzje strategiczne). Dlatego strategię należy postrzegać jako połączenie zaplanowanych działań i szybkich decyzji w celu dostosowania się do nowego rozwoju przemysłu i nowych dyspozycji na polu konkurencyjnym. Zadanie strategii polega na opracowaniu planu działania lub zamierzonej strategii i dostosowaniu jej do zmieniającej się sytuacji. Aktualną strategię firmy opracowuje menedżer, biorąc pod uwagę zdarzenia zachodzące zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy.

    Potencjał zarządzania innowacjami opiera się zasadniczo na realizacji następujących funkcji:

    ¦ funkcja synergiczna, odzwierciedlająca charakter poszukiwań, badań, heurystyki;

    ¦ funkcja waleologiczna, charakteryzująca treści antykryzysowe i zapobiegawcze;

    ¦ funkcja socjokratyczna, wyrażająca się w solidarności, orientacji skoncentrowanej na osobie;

    ¦ funkcja komunikacyjna związana ze zmiennymi informacyjnymi, społecznymi, kulturowymi.

    Konieczność przejścia w zarządzaniu od modelu przywództwa do modelu koordynacji, od technokratycznego stylu zarządzania do socjokratycznego stylu zarządzania podyktowana jest skrajnym zaostrzeniem problemów społecznych w społeczeństwie rosyjskim.

    Społeczna treść zarządzania w ramach nowej koncepcji zarządzania ma charakter zaawansowany, rewolucyjny. O postępowości i rewolucyjności tego procesu decyduje specyfika warunków rosyjskich.

    Historia rozwoju rosyjskiego społeczeństwa i gospodarki na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci nie przyczyniła się do powstania i rozpowszechnienia nowej mentalności zarządzania. Tylko system edukacji może stworzyć nową, masową klasę rosyjskich menedżerów, wykształcić innowacyjnych liderów z nową rynkową kulturą zarządzania, organizacją produkcji i pracy. W efekcie realia rosyjskiej praktyki uznają edukację za jedyny sposób na zmianę mentalności menedżerskiej, co z kolei ma także poważne wady: brak orientacji praktycznej, znaczną rozbieżność pomiędzy wiedzą teoretyczną a obecnym doświadczeniem oraz słabo rozwinięty poziom studiów podyplomowych. Ten opłakany stan systemu szkolnictwa zawodowego ugruntowuje negatywne oceny perspektyw rozwoju społeczeństwa rosyjskiego.

    Pomimo dużej złożoności problemów edukacja nie jest obecnie priorytetowym obszarem polityki rządu. Krajowy biznes nie jest także zainteresowany zapewnianiem zatrudnienia, podnoszeniem bazy kwalifikacyjnej siły roboczej czy dofinansowaniem szkoleń zawodowych. Nowa elitarna warstwa wielkich rosyjskich biznesmenów jest daleka od problemów odrodzenia gospodarczego i społecznego narodu, przywrócenia statusu gospodarczego i politycznego Rosji we współczesnym świecie i daleka od uświadomienia sobie konieczności dotowania systemu edukacji , szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu. W rezultacie brak szkoleń zawodowych, rozwoju, przyjmowania i wdrażania niewykwalifikowanych decyzji zarządczych nieuchronnie obniża jakość zarządzania.

    Cała powaga i złożoność problemu kształtowania się nowej mentalności menedżerskiej przez wielu specjalistów sprowadza się do braku warunków rynkowych: nie ma popytu, a co za tym idzie, nie ma przygotowania. Jednak w rzeczywistości proces ten nie jest zależny od praw rynkowych, ale jest bezpośrednio powiązany jedynie z jakością strategicznego zarządzania społecznego.

    Prezydencki program szkolenia kadr kierowniczych dla organizacji gospodarki narodowej Federacji Rosyjskiej w swojej idei ma na celu rozwiązanie szeregu problemów związanych z redystrybucją priorytetów w zakresie systemu zarządzania produkcją i pracą, zorganizowanych na podstawie nowoczesnych zasad. Cele i zadania zadeklarowane w Programie oraz plany szkolenia kadry menedżerskiej wyższego szczebla, w tym jako niezbędny element, uwzględniają wytwarzanie nowej mentalności menedżerskiej. Jednakże ocena i prognozowanie rezultatów realizacji Programu z punktu widzenia logiki konstrukcji i efektywności szkolenia (szkolenia) prowadzi do logicznego wniosku: osiągnięcie wysokich wyników ilościowych i jakościowych jest praktycznie niemożliwe. Główną przyczyną negatywnej oceny efektywności projektu jest brak masy i skali w przygotowaniu. Upowszechnianie nowych, postępowych, rewolucyjnych idei przez jednego pracownika w organizacji jest niemożliwe ze względu na ich blokowanie i wznoszenie barier przez pracowników, którzy nie posiadają odpowiedniego systemu wiedzy i umiejętności. W istocie zaczyna działać prawo odrzucenia nowego i oporu wobec innowacji.

    Ponadto udział w Programie szeregu menedżerów pokazał, że główny kontyngent studentów stanowią specjaliści i menedżerowie niższego i średniego szczebla kierowniczego. W wielu organizacjach poziomy te nie biorą udziału w kształtowaniu i rozwoju ogólnych celów, strategii rozwoju i polityk organizacji. W związku z tym zdobyta wiedza i umiejętności nie mogą prowadzić do jakościowych zmian w systemie zarządzania tymi organizacjami. Uczestnictwo takich studentów w większości przypadków odbywa się wyłącznie na podstawie własnej inicjatywy w celu poszerzenia możliwości dalszego rozwoju kariery, a pomyślne ukończenie szkolenia czyni ich konkurentami w oczach aktualnej kadry kierowniczej, a zatem wymaga neutralizację ich inicjatyw i innowacji. W rezultacie ich kształcenie i szkolenie, w tym poprzez organizację staży zagranicznych w firmach i firmach krajów uczestniczących w tym projekcie, prowadzi do komplikacji procesów adaptacji zawodowej i społeczno-psychologicznej w przypadku ponownego wejścia na rynek już zaktualizowanego specjalisty jego organizacja. Jednocześnie w ramach Programu Szkoleń Menedżerskich nie przewiduje się działań wspierających i łagodzących procesy adaptacyjne w organizacji. Cały kompleks zidentyfikowanych problemów, zarówno koncepcyjnych, jak i praktycznych, nie pozwala mieć nadziei na pomyślną realizację celów i zadań projektu.

    Zatem podsumowując przytoczone postanowienia, przemyślenia i osądy, możemy wyciągnąć rozsądny wniosek, że istniejący system zarządzania stanowi ogromną przeszkodę w realizacji możliwości rosyjskiego społeczeństwa i pilnie potrzebna jest nowa socjokratyczna filozofia zarządzania, mająca na celu realizację narodowego celu interesy stabilności i rozwoju oraz kształtowanie nowej mentalności zarządzania wyższej kadry kierowniczej.

    Nowoczesne zarządzanie stawia konsumenta na początku procesu produkcyjnego, bazując na indywidualnym, a nie bezosobowym, masowym popycie. W takim rozumieniu zysk działa w wyniku działań przedsiębiorstwa w zakresie projektowania, marketingu, innowacji, wydajności pracy, jakości obsługi posprzedażnej oraz jest ważnym środkiem monitorowania opinii konsumentów.

    W ostatnich latach gwałtownie wzrosło zainteresowanie problematyką doskonalenia zawodowego. Wynika to nie tylko z odwiecznego znaczenia profesjonalizmu i jego rozwoju, ale także ze specyficznych wzorców drogi do najwyższych osiągnięć człowieka zarówno w ramach życia zawodowego, jak i integralności życia, tworzenia zespołów badawczych oraz rosnąca liczba prac doktorskich poświęconych identyfikacji takich wzorców. Współorganizację badań tego rodzaju ułatwiło pojawienie się integralnej dziedziny wiedzy naukowej - „akmeologii” i odpowiednich grup twórczych, ich wydziałowego, instytucjonalnego projektu (B.G. Ananyev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, E.A. Klimov, A.K. Markova i inni).

    Przede wszystkim należy przyjąć poziomą formę „drabiny rozwoju” wewnętrznych cech danej osoby, w tym jako specjalisty, oraz trajektorii życia, która ma wzloty i upadki według określonych kryteriów i wskaźników. Podejście jest oznaką dotarcia na szczyty („acme”), a upadki oznacza odejście od nich, a także przygotowanie do nowego wejścia i zdobycia wyższego szczytu. Po zbudowaniu „wykresu” dynamiki wskaźników ilościowych opartych na materiałach ścieżki życiowej danej osoby możliwe jest określenie jej najwyższego szczytu, szczytu życiowego. Monitorując dynamikę żywej osoby, która ma własną perspektywę życiową, można budować hipotetyczne prognozy typu akmeologicznego i stwarzać warunki do wzrostu lub spadku jego głównego szczytu. Dla psychologa edukacyjnego, akmeologa - korektora i konsultanta, dla przedstawiciela służby akmeologicznej, służby rozwoju personelu, dla stratega i polityki personalnej niezwykle ważna jest wiedza o wzorcach dynamiki rozwoju, wpływie czynników zewnętrznych i wewnętrznych czynniki wpływające na zmiany wskaźników ilościowych i jakościowych. Umożliwia to podjęcie działań promujących maksymalną ekspresję osoby na jej ścieżce życiowej w ramach jej użyteczności dla siebie i społeczeństwa.

    Od czasów Kanta, Fichtego, Schellinga, Hegla powszechnie wiadomo, że wszelkiego rodzaju przejawy są z góry określone przez zdolności danej osoby, jej strukturę i potencjał, w oparciu o to, że osoba w ten czy inny sposób manifestuje to, co jest w niej nieodłączne, wewnętrzny i zewnętrzny. W szczególnych przypadkach ma możliwość zmiany potencjału i charakteru wszystkich zewnętrznych i wewnętrznych przejawów swojej „istoty”. Hegel wyróżnił bycie „w sobie” jako podtrzymujące strukturę, „dla innego” jako przejaw całkowitej zależności od czynnika zewnętrznego, „dla siebie” jako przejaw uwzględniający nie tylko to, co zewnętrzne, ale także strukturę siebie , a „dla-sobie” „jako reakcję mającą na celu zmianę właściwości, przyspieszenie własnego „w sobie” istnienia. Zatem najwyższy wyraz, manifestacja siebie przez osobę, zależy od tego, czym jest jej byt „w sobie”, na czym opiera się jego „ja”, a dopiero potem od zewnętrznych warunków manifestacji. Jeśli dana osoba ma w sobie naturalnie uwarunkowaną zmianę, na przykład w okresie dojrzewania, to aby zaobserwować zjawisko „acme”, wystarczy poczekać na przejście struktury wewnętrznej do stanu najbardziej rozwiniętego. Jeśli w warunkach społeczno-kulturowych istnieją możliwości poważnego wpływu na cechy wewnętrzne, mechanizm osoby, jego całość mentalną, „ja” itp., wówczas należy jedynie analizować związek między wewnętrzną dynamiką mechanizmu a cechami środowiska zewnętrznego, które stymulują jego zmiany. Zatem socjalizacja ma pewne możliwości przekształcenia osoby, a okulizacja, rzekome wprowadzenie uniwersalnych cech, ma inne możliwości, na szerszą skalę. Ogólną linię przesunięć wewnętrznego mechanizmu człowieka doskonale ukazuje Heglowska „Filozofia ducha” i towarzyszące jej szczegóły („Filozofia prawa”, „Filozofia religii”, „Estetyka”, „Fenomenologia ducha” itp. ).

    aktywizacja lidera myślenia menedżerskiego

    Później przeprowadzono szereg podobnych analiz rozwoju człowieka w psychologii rozwojowej i innych dziedzinach wiedzy (na przykład L.S. Wygotski, A.N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen itp.).

    Specyfika analizy akmeologicznej polega na nacisku na bycie „dla siebie”, gdyż w tym bycie zawarte są wiodące przesłanki osiągnięcia szczytowych wyników. Dopóki człowiek nie zdecyduje się na samorozwój i rozwój, na rzecz bycia „dla siebie”, nie ma wielkich perspektyw, nawet będąc w najkorzystniejszych warunkach. Zatem menedżer, który rozwiązuje zadania i problemy strategiczne, opracowując strategie, dostosowując je, ma obiektywne warunki działania dla szybkiego rozwoju i samorozwoju, ponieważ charakter działalności wymaga jakościowo wyższego poziomu rozwoju myślenia, refleksji, samodoskonalenia intelektualnego organizację, świadomość, samoświadomość, samostanowienie itp. niż przed rozpoczęciem tej działalności. Jeśli jednak menadżer nie rozpozna obiektywnego charakteru tych wymagań, nie zwróci swojego samostanowienia w stronę spełnienia wymagań i nie skoncentruje się na samoorganizacji w celu pokonania wewnętrznych przeszkód w spełnieniu wymagań, wówczas cel ten szansa nie zostanie subiektywnie wykorzystana. W istocie obserwujemy niezrealizowanie takich możliwości wśród bezwzględnej większości urzędników zatrudnionych w bezpośredniej administracji publicznej. Takiemu niezrealizowaniu sprzyja brak usług akmeologicznych, których zadaniem byłoby szybkie rozpoznanie tych szans i zaprojektowanie warunków ich realizacji w oparciu o wartość maksymalizacji realnego potencjału menedżerów i asystentów analitycznych w zarządzaniu. Jednak sama nauka akmeologiczna w zakresie psychokorekcji w dalszym ciągu w bardzo niewielkim stopniu wykorzystuje wiedzę o rozwoju człowieka w strukturach działania i środowiskach społeczno-kulturowych i często wyróżnia się znacznym empiryzmem oraz nie korzysta z dorobku kultury mentalnej filozofii i metodologii. Częściowo jest to uzasadnione początkowym etapem takiej linii rozwoju.

    Ważne jest dla nas wyróżnienie specjalisty, menedżera, analityka, naukowca, nauczyciela itp. na tle integralności samoorganizacji. specyficzny związek samostanowienia i jego rodzaj, gdy powodem samostanowienia jest propozycja takiego lub innego „sposobu życia”. Mówiąc o stylu życia, podkreśla się przede wszystkim nie sytuacyjną ekspresję siebie, ale charakterystyczne cechy samoruchu, towarzyszącej samoorganizacji, które utrzymują się przez długi czas z tendencją do utrzymywania się przez całe życie. Zmiana stylu życia opiera się na ponownym samookreśleniu i ponadsytuacyjnym projektowaniu ścieżki życia. Łatwo zauważyć, że każdy jakościowy krok w zmianie siebie, w rozwoju, każde przejście na inny poziom rozwoju zmienia potrzebę i motywacyjne przesłanki organizowania zachowań. Następują mniej lub bardziej zauważalne zmiany stylu życia.

    Dla organizowania aspiracji do bycia „dla siebie” na wszystkich etapach wiekowych widzimy następujące powody. Wynikają one z rozważań nad ontologią świata działania, przedaktywnością światów – życiowej, socjodynamicznej, socjokulturowej, kulturowej – a także z abstrakcyjnej linii rozwoju z przejściami od typu niższego do wyższego. świata. Najwyższym typem świata jest świat „duchowy”. Wierzymy, że każdy człowiek powinien zdobywać doświadczenie sukcesywnego panowania nad egzystencją w każdym typie świata, od niższego do wyższego, z pozytywnym skutkiem „sukcesu”. W rzeczywistości wszyscy są umieszczeni we wszystkich lub prawie wszystkich typach światów jednocześnie. Konieczne jest zatem „pseudonaturalne” przejście po drabinie rozwoju, które zazwyczaj dokonuje się, choć z różnym stopniem spontaniczności, w systemie edukacji. Poza edukacją profesjonalizm nauczycieli zastępuje amatorska szansa na rozwiązanie problemu pedagogicznego przez „innych”. W rzeczywistości system edukacyjny najczęściej w dużej mierze przypomina przededukacyjną formę realizacji określonej instalacji i funkcji. Wynika to z niezwykle słabo rozwiniętego systemu samostanowienia wychowawczo-pedagogicznego i doskonalenia zawodowego, doskonalenia zawodowego nauczycieli i tych, którzy im służą - metodyków, menedżerów itp. Kryterium poprawności samostanowienia, a następnie samoorganizacji, zewnętrznej organizacji działania jest zgodność funkcjonalna. Jeśli analiza funkcjonalna opiera się przede wszystkim na najwyższych formach i środkach organizowania myślenia, konstruowaniu obrazów „ja”, na posługiwaniu się najbardziej abstrakcyjnymi pojęciami, kategoriami i w konsekwencji na kulturze myślenia, to właśnie ta kultura jest tym, czym jest. braki w działalności pedagogicznej i w systemie edukacji pedagogicznej. Analiza funkcjonalna jest antypodą analizy sytuacyjnej i nie może pokrywać się z takimi rodzajami analiz, jak analiza w ramach ustalania i rozwiązywania problemów i problemów, analiza metodologiczna itp. Innymi słowy, w systemie edukacji nie mamy odpowiednich form przechodzenia przez ścieżkę rozwoju i metod kształtowania umiejętności istotnej organizacji samorozwoju. Jednocześnie to w Rosji, a wcześniej w ZSRR, pod koniec lat 70., powstały gry edukacyjne, których celem było przede wszystkim przejście cykli rozwojowych przez ich uczestników. Będąc początkowo miejscem modelowania rozwoju systemów zewnętrznych – aktywnościowych i społeczno-kulturowych – nieuchronnie wiązały się z reorientacją w kierunku rozwoju umiejętności dorosłych i specjalistów. Bez ich rozwoju, wymiany fundamentów wewnętrznych nie można było prowadzić ani rozwoju systemów zewnętrznych, ani realizacji opracowanych projektów innego jakościowo typu. Sama struktura gier edukacyjnych uwzględniała akcję gracza, odzwierciedlenie akcji oraz kryteria zapewnienia refleksji w postaci konsultacji metodologicznych i poprawek. Ponieważ jakość myślenia, refleksji, samostanowienia itp. opierała się na wsparciu kryterialnym, na metodologicznej służbie refleksji, takie komplikacje istniejących wcześniej „gier biznesowych” nie byłyby możliwe bez metodologii.

    W przypadku takich gier najbardziej zauważalną cechą była interakcja „zwykłych” specjalistów z metodologami. W przeciwieństwie do zwykłej interakcji dyskusyjnej w ramach zespołu postaci i ustalonej fabuły, metodolodzy żądali od specjalisty istotnych pod względem koncepcyjnym i kategorycznym podstaw, abstrakcyjnych form procedur, metod i konstrukcji jako uzasadnienia wprowadzonej myśli. Ponieważ główny i podstawa znajdowały się na różnych poziomach abstrakcji, specjaliści nie mogli odpowiedzieć na takie pytania w mniej lub bardziej zorganizowany sposób i nadal wprowadzali warianty odpowiedzi o tym samym poziomie pewności, jakości itp. Nacisk i kierunek pytań pozostały niejasne i wywołały negatywną reakcję. Jednocześnie, ze względu na zachowanie nawykowego myślenia, nie można było rozpoznać ani skonstruować istotności i głębi myśli lub jej pustki. Bez związku z tymi treściami „głębokie” wypowiedzi metodologów stały się formalistyczne, a nawet formalistyczne. Tym samym poprzez gry interakcji pomiędzy nośnikami treści empirycznych i kulturą metodologiczną odtworzono ujawnioną przez Kanta sytuację problemową.

    O jakościowy wzrost zrozumienia treści, odkrycie w nich „głębi” i „powierzchni”, jakościowa zmiana myślenia, a następnie świadomości, samoświadomości, aby osiągnąć inny poziom rozwiązywania problemów i problemów, konieczne było rozpoznanie potrzeby, fundamentalnej przydatności i nieuchronności nowego rodzaju treści, metod działania, całej pracy metodologów, a następnie - komplikacji własnych pomysłów na ten temat poprzez włączenie zarówno poprzednich, jak i „nowych” pomysłów, ustanawianie korelacji, kombinacji i odwracalne ponowne akcentowanie. Innymi słowy, stary „świat” zostaje uzupełniony nowym, z rozróżnieniem na wewnętrznie użyteczne i neutralne cechy tego, co zawarte jest w treści myślenia, refleksji, a następnie w formie myślenia i refleksji.

    Pozytywna postawa wobec innego i jego integracja zakłada z kolei postawę nie tylko wobec treści, ale także wobec nośnika treści, a następnie wobec miejsca funkcjonalnego, w którym przewoźnik przebywa i w imieniu którego realizuje mentalność. działanie i refleksja.

    Tym samym rozpoczynając od zewnętrznej interakcji z metodologiem, specjalista dochodzi do potrzeby identyfikacji funkcjonalno-pozycyjnej, organizacyjno-pozycyjnej, a dopiero potem morfologiczno-pozycyjnej z partnerem, co pozwala go zrozumieć i uwzględnić, wykorzystać jego pozytywne cechy na korzyść wykonywanej „pracy”, rozwiązania problemów z grą i problemów z grą.

    Identyfikacja i koordynacja działań z metodykiem, wykorzystanie jego szczególnych atutów w trakcie gry zapewniło przeniesienie całego cyklu relacji z nim poza przestrzeń gry. Jednocześnie menadżer, jako główna postać w omawianych grach, mógł skutecznie utożsamić się z metodologiem jedynie poprzez samokorektę i jej organizację, poprzez zmianę jej podstawy. Zarówno identyfikacja, jak i samokorekta stały się podstawowym procesem samozmiany w określonych warunkach interakcji w grze, zorganizowanym za pomocą technologii gier. Początkowo główna inicjatywa uruchomienia i wdrożenia samozmiany wychodzi ze stanowiska metodyka gier. W tym okresie samostanowienie menedżera charakteryzowało się bezwładnością i było nastawione na pracę obronną. Jednak wraz z ukształtowaniem się przez menadżera takich fragmentów podstaw, subiektywnych postaw, potrzeb, kierunków, które uwzględniały partnera, stworzyły niejako jego reprezentację w dotychczasowej świadomości, samoświadomości itp., inercja została przezwyciężona i szybki wzrost jakościowy osiągnięto w granicach poprzedniego stanowiska. Stopniowo uległo to konsolidacji, a menedżer zaczął „nie rozpoznawać” i inaczej oceniać swoje działania i działania innych osób o tej samej jakości.

    Podobnie jak w przypadku opanowania wszelkich środków lub metod, które implikują inny poziom rozwoju subiektywnych cech, etapowi rozwoju towarzyszy zmiana podstawy energii, aspiracji i pragnień. Ale kiedy opanowuje się środki i metody metodologii, następuje nie tylko jakościowa zmiana w istnieniu umiejętności, ich transformacja – podstawowe wytyczne i podpory zmiany. Identyfikacja ze stanowiskiem metodologicznym i związanymi z nim podstawami intelektualnymi i motywacyjnymi czasami zamienia się nie tylko w warunek pomyślnego rozwiązania poprzednich zadań i problemów, realizacji poprzedniej funkcji typu-aktywności, ale także w niezależne znaczenie, ważniejsze niż poprzednie istota typu-aktywność. Następuje jakościowa zmiana „ja” opartego na działaniu i przewartościowanie poprzedniego typu – „ja” działania i integralności „ja” specjalistów. Już dawne działanie typu „Ja” zamienia się w usługę na rzecz nowego typu „Ja”, choć może też nastąpić proste odrzucenie poprzedniego „Ja”, prowadzące do dysharmonii. Aby zaplanować linię życia, obejmującą komponent zawodowy, człowiek musi rozpoznać swoje „ja”, nawet jeśli przeszło ono jakościową transformację. Wtedy planowanie działań, sposób bycia poza ograniczeniami konkretnej sytuacji i podporządkowanie się swojemu nowemu „ja” prowadzi do stworzenia nowego sposobu życia. Mając doświadczenie w jego konstrukcji, można zastanowić się nad jego poprawkami i wejść w specjalną formę analizy zjawiska „stylu życia”, która daje pojęcie, koncepcję, a nawet kategorię „styl życia”. Aby skorzystać z tej możliwości, potrzebujemy środowiska składającego się z osób, które regularnie dokonują konceptualizacji, zrozumienia i kategoryzacji. Najczęściej robią to albo teoretycy, albo metodolodzy zainteresowani zrozumieniem słownictwa teorii aktywności. Oprócz identyfikacji, a nawet przystąpienia do regularnej pracy specyficznej dla metodologów, specjalista studiuje YTD (język teorii działania) i posługuje się wszystkimi niezbędnymi kategoriami i pojęciami, w tym „stylem życia”, jako peryferyjnym i bliskim psychologicznemu zbiorowi kategorii i pojęć .

    Wprowadzenie do praktyki refleksyjnej samoorganizacji takich środków analizy, jak „ja”, „samostanowienie”, „samoświadomość”, „styl życia” itp., stwarza przesłanki do znalezienia takiego stylu życia, który najbardziej odpowiada ściśle odpowiada nie tylko aspiracjom, ale także cechom konkretnej osoby. Same mentalne próby samopoznania są niewystarczające, a korzystanie ze zwyczajnych doświadczeń życiowych wiąże się z ryzykiem uzyskania niepotrzebnych, negatywnych śladów tych testów, przedłużając w nieskończoność proces samopoznania. Gry edukacyjne są zatem najkorzystniejszą formą poszukiwania własnej drogi życiowej, gdyż generowanie opcji i ich selekcja następuje w sposób przyspieszony i zorganizowany, wraz z wprowadzeniem wielu podstaw doświadczenia refleksji i siebie.

    Jeśli powrócimy do ogólnej linii transformacji profesjonalizmu menedżerów, transformacji jego wewnętrznego subiektywnego mechanizmu, a następnie do monitorowania przejawów nowych stanów i poziomów, to interakcja z metodologiem stopniowo tworzy dla menedżera sytuację wyboru:

    1) zignorować, zamknąć się przed wpływem innych cech, pozostać przy swoim zwykłym trybie życia lub

    2) zmienić swój styl życia, przejść na nowe fundamenty i udoskonalić je poprzez porzucenie dotychczasowego stylu życia, lub

    3) zmienić na jakiś czas swój styl życia, aby w wystarczającym stopniu opanować możliwości metodologii i powrócić do zmienionego, ale poprzedniego stylu życia, korzystając z nowych możliwości, lub

    4) uznać chwilową odmienność za warunek nabycia nowej jakości, ale w „starym” sposobie bycia, lub

    5) odrodzić się w inny sposób bycia, zachowując możliwość tymczasowego i adekwatnego, ale wyższej jakości pozostania w dotychczasowym sposobie bycia. Wybór w rzeczywistości ma miejsce wtedy, gdy menedżer lub inny specjalista, zajmując się metodologią działań i umiejętności, był już w stanie przejść przez wszystkie opcje oraz potrafi je rozróżnić i skorelować. Na początku menedżer przechodzi od jednego typu do drugiego, zauważając jedynie natychmiastowe przejście, postrzegając perspektywę odmiennej egzystencji jako zagrożenie lub korzyść. Ponieważ głównym kryterium różnicowania jest opozycja „przedmetodologiczno-metodologiczna”, zmiany w sposobie życia kierują się w stronę coraz większego odchodzenia od sytuacyjności, bezpośredniości, niepokoju przed nieoczekiwanym, nieprzewidywalnością w kierunku ponadsytuacyjności, wiecznie znaczącej i wiecznie pomysłowa, spokojna i rozważna osoba w myśleniu i analizie.

    Każde ze skorelowanych stanowisk ma swoją typologię istnienia i odpowiadające jej subiektywne przejawy. W zarządzaniu wyróżnia się przedkulturowe i odpowiednie kulturowo formy bytu. Metodologia rozróżnia rzeczywiste kulturowe, podstawowe i stosowane, wpływające na kulturę formy bytu. Najwyższym poziomem dla menedżera jest prawidłowe użycie środków i metod kulturowych, aby skutecznie osiągnąć cele zarządzania oraz rozwiązać problemy i problemy zawodowe.