Sprzedaje w czasie kryzysu

Kryzysowi zawsze towarzyszy brak pieniędzy. Kryzys oznacza dla Twojego sklepu, że Twoi klienci nie mają skąd wziąć środków na zakup Twoich towarów, Ty nie masz dość pieniędzy, aby płacić dostawcom i płacić pensje, a Twoi dostawcy nie mają dość pieniędzy, aby wyprodukować towary dla Twojego sklepu.
Musisz więc podjąć działania mające na celu zapewnienie Twojej firmie pieniędzy.


Gdzie zdobyć pieniądze

Jeśli marża Twojego sklepu wynosi około 20%, a banki wymagają porównywalnego oprocentowania kredytu, to musisz przyznać przed sobą, że kredyt bankowy to nie zbawienie, ale pułapka, nie rozwiązanie problemów, ale opóźnienie pojawienia się jeszcze większych problemów.

W sytuacji kryzysowej właściwym rozwiązaniem może być wyciągnięcie pieniędzy... od siebie, a dokładniej od swoich klientów. W tym celu wskazane jest, po pierwsze, ponowne przemyślenie strategii marketingowej, a po drugie, skierowanie wysiłków na rozsądną redukcję kosztów.

Marketing będziemy rozumieć w rozszerzonym ujęciu: co wiąże się z zarządzaniem towarami, cenami, sprzedażą i promocją (marketing mix: 4p = produkt + cena + lokowanie + promocja).

Format sklepu

Zdaniem ekspertów kryzys finansowy w dużej mierze dotknie sklepy rozwijające format hipermarketów, kryzys nie oszczędzi także operatorów sieci supermarketów. Jednocześnie na tym mogą zyskać firmy prowadzące dyskonty.

Dyskonty to sklepy z ograniczonym asortymentem i niskie ceny. Zarządzanie dyskontami ma na celu redukcję kosztów poprzez zapewnienie klientom minimalnego zestawu usług, uproszczoną realizację parkiet handlowy, prosta ekspozycja towaru, niedrogie opakowanie, mała liczba pracowników, ograniczony asortyment. Oczywiście wszystko jest indywidualne; Jeśli Twój sklep znajduje się w dzielnicy mieszkalnej premium, dyskont nie jest dla Ciebie.

Sklepy, które na kryzysie zyskują, to te, które oprócz marży handlowej potrafią stworzyć dodatkowy koszt produkt, przetwarzanie lub produkcja. Na przykład mały sklep spożywczy może zyskać na przekształceniu części powierzchni w mini-piekarnię lub grilla oraz ograniczeniu asortymentu na rzecz niedrogich, najpopularniejszych towarów. To przyciągnie więcej klientów i zdobędzie dodatkowy zysk z produkcji, oprócz różnicy w cenie przy odsprzedaży.

Zarządzanie asortymentem

Właściciel sklepu zazwyczaj doskonale wie, które produkty sprzedają się częściej niż inne. Niekoniecznie są to jednak produkty najcenniejsze dla sklepu. Najcenniejsze produkty to te, które generują największy zysk. Znane jest prawo, według którego 20% towaru przynosi 80% zysku sklepu. To na nich należy się skupić w sytuacji kontrolowanej redukcji asortymentu. Jak wyróżnić te produkty?

Tutaj może pomóc analiza sprzedaży ABC i XYZ. W nowoczesnych systemach księgowych można ustawić wartości parametrów klas ważności (ABC) i klas stabilności (XYZ). Analiza sprzedaży według tych klas pozwoli Ci zidentyfikować towary najcenniejsze dla biznesu, które przynoszą największy zysk.

Kryzys i rotacja: zarządzanie zapasami

Pomimo tego, że w czasie kryzysu pieniądze tanieją, kupowanie towarów do wykorzystania w przyszłości, gdy spadnie popyt, jest przedsięwzięciem ryzykownym. Przepełnienie magazynu oznacza zamrożenie pieniędzy, których w obiegu jest już za mało. Ponadto wynajem powierzchni magazynowej zwiększa koszty i zmniejsza zyski. W sieci sklepów, aby zaoszczędzić na zapasach, przenoszą partie towarów z jednego sklepu do drugiego, tam gdzie jest zapotrzebowanie. Dzięki temu można zaoszczędzić na wynajmie powierzchni magazynowej.
Efektywne saldo zapasów to takie, które będzie trwało około miesiąca. Analiza rotacji zapasów ujawnia czasem zaskakujące rzeczy: towar, który wydawał się dobrą inwestycją pieniędzy, tak naprawdę tylko dobrze zbiera kurz i zajmuje miejsce w magazynie.

Zarządzanie cenami w czasie kryzysu

Biorąc pod uwagę dewaluacyjny charakter zmian kursów walut, trzeba będzie częściej monitorować i analizować ceny zakupu, a także ceny, po których sprzedają towary konkurenci. Utrzymanie rentowności może wymagać regularnego wyboru nowych dostawców i przeglądu cen sprzedaży. Automatyzacja zarządzania zakupami ułatwi ten proces, ale to już osobny temat, o to możesz szerzej zapytać naszych menadżerów.

Promocja antykryzysowa

W czasie kryzysu jedną z głównych trosk kupującego jest oszczędzanie pieniędzy. Takie motywy zakupowe jak „dlaczego jestem gorszy od innych”, „zasługuję na to” czy „a co, jeśli się przyda” nie są już aktualne. Koszyk zakupowy zredukowany jest do minimum. Ludzie przychodzą do sklepu tylko po niezbędne zakupy, odkładając na później wydatki nieistotne – nadal jeżdżą starym samochodem, remonty mieszkań odkładają na lepsze czasy itp.

Konsument w czasie recesji stara się oszczędzać pieniądze, oszczędzać to, co nabył, coraz trudniej jest mu dokonywać zakupów. Jest jednak jedno „ale”: atrakcyjność towaru w jego (konsumenta) oczach nie maleje. Co robić? Samo obniżanie cen jest narzędziem zbyt drogim. Może pomóc konsumentom w podjęciu decyzji o zakupie oferty specjalne i promocje- coś, co stwarza ideę możliwości oszczędzania poprzez zwiększenie wartości produktu za mniejsze pieniądze. Poza tym trzeba się spieszyć z zakupem, bo... Oferta jest ważna przez ograniczony czas. Mogą to być na przykład prezenty dla wszystkich, którzy kupili kilka konkretnych produktów przed taką a taką datą. Dzięki ofertom specjalnym możesz sprzedawać klientom dodatkowe przedmioty, których w innym przypadku nie kupiliby osobno. Promocja poświęcona świętu buduje pozytywny wizerunek oferty produktowej i stwarza nastrój do zakupów. Opracowując ofertę ważne jest zrozumienie konsumenta końcowego, jego wartości i zainteresowań.

Narzędzia do zarządzania lojalnością, takie jak kupony i karty rabatowe mogą również zapewnić nieocenioną pomoc w czasie kryzysu. Podnoszą wartość sklepu w oczach kupującego, wiążąc go tym samym i stymulując do dokonywania zakupów w tym konkretnym sklepie (sieci). Kupon np. może być dystrybuowany w miejscach publicznych i zawierać tymczasową ofertę, zgodnie z którą kupujący okazujący kupon może otrzymać prezent (rabat lub coś innego). Kumulacyjne karty rabatowe to jeden z najlepszych sposobów wiązania, który zachęca do dokonywania zakupów w celu uzyskania jeszcze większego rabatu i jeszcze większych oszczędności.

Sklep internetowy

Nie wymagając personelu i kosztów wynajmu oraz działając 24 godziny na dobę, sklep internetowy może być opłacalnym dodatkiem do Twojej firmy. Kompetentna strona internetowa staje się dziś jednym z najważniejszych kanałów sprzedaży.

Ważne jest, aby profesjonalnie zorganizować samą witrynę, zaprezentować produkty w dogodnej dla klienta formie, a także zwrócić uwagę na promocję witryny, w tym SEO (optymalizację pod kątem wyszukiwarek). Jednocześnie ważne jest prowadzenie statystyk odwiedzin witryny, wyróżnianie stron najbardziej poszukiwanych (popularnych) oraz tych, z których odwiedzający opuszczają (dlaczego tak się dzieje?)

Ciągłe udoskonalanie serwisu z pewnością przełoży się na wzrost sprzedaży w Internecie. To jeden z kanałów marketingowych, który nie wymaga dużych nakładów finansowych, a może przynieść niezłe zyski. Jeśli nie masz specjalistów od tworzenia serwisu (projektantów, projektantów układu, programistów) i promocji serwisu, prace te można zlecić podmiotom zewnętrznym.

Finanse i oszczędności

Cel zarządzanie finansami– zapewnienie wymaganego poziomu płynności. Aby osiągnąć ten cel, wykorzystywane są tylko dwa narzędzia – pozyskiwanie i lokowanie środków. W czasie kryzysu zadanie zarządzania finansami można sformułować w następujący sposób: koncentracja pieniędzy w firmie i minimalne wycofanie z firmy.

Musimy ciąć koszty i inwestycje oraz zaostrzać dyscyplinę budżetową. W czasie kryzysu kwestie oszczędzania pieniędzy są szczególnie dotkliwe. W każdym razie pewne koszty i wydatki będą musiały zostać poniesione, ale tylko wtedy, gdy jest to naprawdę konieczne.

Do monitorowania kondycja finansowa W sklepie wykorzystywane są różne raporty, m.in. przepływy pieniężne, kapitał obrotowy, raport kosztów, należności według przedziałów czasowych (rejestr wiekowania należności), zobowiązania, kapitał obrotowy, planowane wpływy i płatności, kalendarz płatności, zysk brutto i rentowność centrów księgowych (np. oddziałów czy grup produktowych) itp. Podobne raporty wdrażane są we wszystkich nowoczesne systemy zarządzanie przedsiębiorstwem, na przykład w 1C.

Automatyzacja

Automatyzacja handlu pozwala uzyskać przewagę konkurencyjną poprzez optymalizację operacji i redukcję kosztów. Jeśli nie wszystkie aspekty Twojego sklepu są dla Ciebie przejrzyste, to czas pomyśleć o automatyzacji. Przecież najbardziej konkurencyjne firmy przetrwają kryzys.

Automatyzacja sklepu oznacza automatyzację kas fiskalnych (front office), a także back office, która obejmuje zarządzanie asortymentem, cenami, zakupami, zarządzaniem zapasami, w gotówce, Planowanie finansowe.

Outsourcing i redukcja kosztów

W czasie kryzysu musimy ponownie rozważyć nasze poglądy na temat personelu. Niektóre ważne funkcje, ale niezwiązane bezpośrednio z głównym biznesem, warto powierzyć wykonawcom zewnętrznym. Najczęściej outsourcingowi podlegają obszary wymagające wysokich kwalifikacji, jak np technologia informacyjna i księgowość.

Samodzielne przeprowadzenie automatyzacji, a także utrzymanie infrastruktury IT jest możliwe tylko wtedy, gdy dysponujesz kadrą kompetentnych specjalistów. To samo tyczy się strony internetowej. Ważne jest, aby znaleźć dobrych wykonawców, którzy pracują kompetentnie i odpowiedzialnie.

Epilog

Nawet w czasie kryzysu społeczeństwo nie przestanie konsumować: jedzenia, odzieży, kupowania sprzętu AGD, części samochodowych itp. Zawsze będzie handel. Życzymy Tobie i Twojemu sklepowi pokonania trudności i wyjścia z kryzysu, zyskując jeszcze większe doświadczenie i siłę.

© 2009 "Systemy informacyjne MDM"

Smutne obrazy tego, co dzieje się w rosyjskiej gospodarce, a nawet ponure prognozy na 2016 rok, tkwią mi w zębach. Ani gospodarka, ani biznes nie upadają same! Według ekspertów, Rosyjski biznes celowo upuszczony. Trudno znaleźć odpowiedź na pytanie, jak przetrwać kryzys, jeśli opierać się wyłącznie na podawanej społeczeństwu wersji o zależności dobrobytu, rozwoju, a nawet losu od ceny „czarnego złota”.

Prawdziwy przykład na ten temat - jak przetrwać w kryzysie

Chaos, gwałtowny upadek lub całkowite zatrzymanie rozwoju, aż do całkowitego upadku biznesu, to obecna rzeczywistość w kraju, choć znane są też pocieszające fakty: są firmy, które wiedzą, jak przetrwać kryzys i dlatego warto warto zwracać uwagę na zasady ich pracy i brać z nich przykład.

Zainteresowanie nie leży w firmach spekulujących papierami wartościowymi, ale w prawdziwych pracownikach rynku – producentach.

Niewielu przedsiębiorców potrafi jednoznacznie podpowiedzieć, jak prawidłowo prowadzić biznes na spadającym rynku, a nawet w Internecie nie brakuje praktyczne porady na temat wzrostu w czas upadku rynku i gospodarki.

Wracając do faktów: jednym z rynków mających wpływ na inne sektory gospodarki jest rynek nieruchomości. Całkowity wolumen transakcji na rynku nieruchomości w Rosji spadł w 2015 roku o około 42%. Jednocześnie spadek cen wyniósł 15%. Biorąc pod uwagę wzrost podatków i wzrost oprocentowania kredytów hipotecznych oraz inne niuanse, staje się jasne, że nieruchomości staną się tańsze, a inwestycje w nie staną się wyraźnie nieopłacalne. Będzie mniej budownictwa, a co za tym idzie, mniej mebli będzie potrzebnych do nowych mieszkań, nastąpi też spadek rynku mebli.

Jak przetrwać kryzys – przykład producenta mebli

Co w tej sytuacji powinni zrobić uczestnicy rynku mebli tapicerowanych? Typowa sytuacja jest taka, że ​​ludzie zarabiają pieniądze, gdy znajdą rozwiązania problemów.

Jedna z syberyjskich firm produkujących meble tapicerowane rozpoczęła działalność jako organizacja sprzedaży znanej moskiewskiej firmy. Dopóki dostawcy nie zdecydowali, że sami poradzą sobie z już rozwiniętą siecią. Podziękowali za pomoc i pożegnali się.

Syberyjczycy nie poczuli się zagubieni i otworzyli własne przedsiębiorstw produkcyjnych. Ze względu na ograniczenia finansowe asortyment produktów został zredukowany do 20% najpopularniejszych modeli, skracając tym samym czas obrotu pieniędzmi.

Tym samym narożniki cieszą się popularnością już od wielu lat i równie długo pojawiał się problem nierównej sprzedaży narożników lewych i prawych. W sklepie pozostały sofy z niewłaściwymi rzeczami kąt, jakiego potrzebował klient. Firma rozwiązała problem radykalnie – uruchomiła produkcję sof uniwersalnych, których prawy i lewy narożnik można łatwo wymieniać. Tym samym pieniądze przestały być zamrażane w niesprzedanych produktach. Zmniejszyło to koszty magazynowania.

Kolejnym „delikatnym” punktem jest transport. Wszystkie rodzaje mebli tapicerowanych zajmują dużo miejsca w transporcie, a na dużych dystansach „walka” jest nieunikniona. Narożniki są szczególnie podatne na odkształcenia. Syberyjska firma wykorzystała doświadczenia bzdur IKEA i zastosowała gęstsze opakowania do mebli. Bitwa została zredukowana, do samochodów zaczęło zmieścić się znacznie więcej mebli, a zyski wzrosły. Metody są proste, ale biorąc pod uwagę odległości i legendarny stan dróg, Moskale nie byli w stanie konkurować z miejscową firmą.

Jak przetrwać kryzys – każdy segment rynku ma swoje rozwiązania

Znalezienie sposobu na przetrwanie kryzysu jest pilną kwestią, a rozwiązanie często leży na powierzchni, wystarczy tylko spojrzeć otwartym okiem. W każdym segmencie rynku warto zatrzymać się, aby dramatyzować sytuację w upadającej gospodarce i szukać rozwiązań, a nie problemów. A jakie nieoczekiwane lub po prostu ciekawe sposoby odkryłeś, aby Twoja firma przetrwała kryzys? Podziel się w komentarzach do tego artykułu.

W dzisiejszych trudnych dla biznesu czasach tylko leniwi nie mówią o spadku sprzedaży i stagnacji. Wiele osób mówi i pisze o kryzysie: niektórzy celowo przesadzają, inni patrzą na wszystko bardziej optymistycznie, a tylko nieliczni starają się zachować absolutnie realistyczne podejście do sprawy, wzywając do porzucenia paniki i trzeźwego oceniania wszystkiego to się dzieje w kraju.


Tak czy inaczej, naszym głównym zadaniem dzisiaj jest zrozumienie, jak właściwie dostosować się do zmienionej sytuacji i, jeśli to możliwe, znaleźć w niej nowy potencjał. Właśnie o tym mówi i o tym, jak utrzymać swoją pozycję na rynku w czasie kryzysu, o czym przedsiębiorcy muszą pomyśleć i co już teraz zrobić. Dyrektor generalny firma konsultingowa „Akademia Technologii Detalicznych” Julia Veshnyakova.

Nie jest tajemnicą, że każdy kryzys to czas niebezpieczny, a jednocześnie czas szans. Aby jednak zobaczyć tę szczęśliwą okazję i nie przegapić swojej szansy, musisz zrozumieć, co to jest: wiedzieć, czego dokładnie szukać i jak można ją prawidłowo wykorzystać w przyszłości. Na zachowania naszych klientów bardzo często wpływa nie tyle faktyczna sytuacja gospodarcza, ile jej postrzeganie i generowane przez nią oczekiwania. Jednak pomimo kryzysu ludzie nadal będą chodzić do sklepów. Pomimo problemów finansowych potrzeby nie znikną. W czasie niestabilnej sytuacji finansowej może wystąpić odroczony popyt na odzież i obuwie, ale jednak na towary konsumpcja konsumencka które tworzą najbardziej zrównoważony model biznesowy, zawsze będą poszukiwane.

Prawidłowa ocena sytuacji


Pierwszą rzeczą, od której powinieneś zacząć, jest właściwa ocena sytuacji w Twojej branży detalicznej, bez porównywania się z dużymi graczami na rynku, bez „próbowania” ich sytuacji na własnej skórze. Modele finansowe firm posiadających 5, 6, a nawet 10 sklepów oraz modele finansowe dużych federalnych sieci handlowych radykalnie się od siebie różnią. Z jakiegoś powodu właśnie w czasie kryzysu właściciele małych firm zaczynają aktywnie porównywać się z dużymi graczami na rynku: skoro „duzi” się zamykają, to co możemy powiedzieć o nas, „małych”. Rzeczywiście, część dużych przedstawicieli branży modowej albo opuszcza rynek rosyjski, albo kurczy się, zamykając swoje nierentowne sklepy detaliczne. Z reguły dzieje się tak, ponieważ wszystkie są duże sieci handlowe finansowane są poprzez linie kredytowe, a każda upadek banku lub zmiana polityki kredytowej (najczęściej dzieje się to w czasie kryzysu) wymusza błyskawiczną reakcję. Dlatego nie ma potrzeby porównywać się z tymi, którymi nie jesteśmy! Lepiej patrzeć na duże firmy pod kątem czegoś pozytywnego: jakichś innowacji w prowadzeniu biznesu, tego, jak wiedzą, jak pracować, gdyby udało im się stać „dużymi”. Ale ważne jest, aby zrozumieć, że dzisiaj robią to, co powinny robić duże firmy.

Środki uniwersalne


Jakie działania podejmują dziś małe i średnie przedsiębiorstwa?
W zasadzie nic nowego/drastycznego. Chociaż przewaga nad głównymi graczami jest więcej niż wystarczająca.

1. Mały biznes detaliczny bardziej mobilny: możesz szybko, bez zbędnych biurokratycznych opóźnień i licznych zgód wyższej kadry zarządzającej, wykorzystać obecną sytuację i zająć wolną powierzchnię handlową. Jeśli uważasz, że masz złą lokalizację sklepu, ponieważ nie mogłeś dotrzeć tam, gdzie chciałeś ze względu na kolejkę na ul centrum handlowe lub zbyt wysokie stawki czynszu, teraz jest szansa na przeprowadzkę do bardziej odpowiedniej lokalizacji. Być może za sześć miesięcy nie będzie już można tego zrobić. Pytanie tylko, ile zainwestowałeś w swój początkowy lokal.

2. Mała firma nie ma firmy z przerostem kadrowym, więc nie ma potrzeby tracić czasu i przeprowadzać procedury redukcji pracowników. Właściciele mogą wiele zrobić sami, nie ma problemu, jeśli osobiście bierzesz udział w przedsprzedaży, pracujesz jako sprzedawca lub planujesz marketing. Jest to rozwiązanie tymczasowe, ale pozwoli skutecznie przetrwać kryzys. Najważniejsze, żeby we wszystkich tych sprawach być prawdziwym profesjonalistą, a nie amatorem.

3. Wielu właścicieli małych firm działa bez kredytów i radzi sobie z własnymi kapitał obrotowy, co im wystarczy na utrzymanie działalności. Duże firmy mające na celu zdobycie określonego udziału w rynku. Aby to osiągnąć, potrzebują stabilnych przepływów finansowych, dlatego zmuszeni są do akumulowania długoterminowych zobowiązań kredytowych. Przed małymi firmami (często to biznes rodzinny) nie jest tego warte cel strategiczny, jako podbój rynku, zatem w okresach nagłych zmian łatwiej jest im utrzymać się na rynku, ponieważ są bardziej zwrotne.

Kolejna porażka, niezadowolenie z wyników, kryzys – to nie ma znaczenia. Dopiero po pewnym bodźcu powstaje silne pragnienie osiągnięcia celu. Nie bez powodu rosyjskie przysłowie mówi: „Dopóki nie uderzy piorun, człowiek się nie przeżegna”. Dlatego tak boleśnie odczuwamy wszelkie zmiany, które wiążą się z utratą naszej zwykłej strefy komfortu. Oczywiście nie można nic zrobić i po prostu czekać, aż wszystko się ułoży i kryzys się skończy. Ale kiedy być może wszystko się poprawi, może się okazać, że wszystkie godne miejsca będą już zajęte i wytyczone zostaną ciekawe kierunki. Dlatego warto pamiętać, że wszystko „spada” na wcześniej przygotowaną ziemię i lepiej nastawić się na długoterminowy i systematyczny program działań antykryzysowych, niż siedzieć nad morzem i czekać na pogodę i narzekać, że teraz wszystko jest złe dla wszystkich.

Dużą wadą, którą wraz z kolegami zaobserwowaliśmy ostatnio wśród przedstawicieli małych i średnich przedsiębiorstw, jest przesunięcie uwagi z wyników na proces oraz niskie kompetencje z zakresu marketingu i finansów. Niestety niewiele osób posiada wykształcenie specjalistyczne w tych dziedzinach. Pewnie dlatego jedyną reakcją przedsiębiorców na kryzys, jaki zaobserwowaliśmy w różnych regionach kraju, było zmniejszenie budżetu zakupowego (bez dokładnych liczb i rozsądnej argumentacji: za co? i o ile?) oraz zwiększenie sprzedaży detalicznej cen wprost proporcjonalnie do wzrostu kursu walutowego. Właściciele sklepy detaliczne Uznaliśmy, że rozwiązanie tego problemu można całkowicie przenieść na barki kupującego detalicznego. Ci, którzy wybrali tę trasę, zapewne od razu odczuli spadek ruchu i spadek planowanych obrotów.

W naszej firmie, bazując na rosnących prośbach przedsiębiorców, utwierdziliśmy się w przekonaniu, że ludzie w obecnej sytuacji bardzo potrzebują dostępnych narzędzi, aby ustabilizować swój biznes i pytań „co robić?” i „jak przetrwać?” dziś są bardzo ostre. Sami przedsiębiorcy, pracujący w sektorze handlu detalicznego (zwykle dłużej niż rok), z pewnością mają pewne doświadczenie. Jednak rozwijając wyłącznie własne sklepy, najczęściej nie są w stanie utrwalić doświadczeń odnoszących sukcesy graczy rynkowych prowadzących działalność w innych regionach. Ponieważ nasi klienci znajdują się w różnych miastach Rosji i krajów WNP, możemy mówić o pewnych specyfikach regionalnych. Pomimo tego, że sytuacje są zawsze różne, błędy są w zasadzie takie same. Jednak podanie jakiegoś uniwersalnego przepisu dla każdego nie byłoby całkowicie poprawne. Należy pamiętać, że każda firma jest indywidualna: z punktu widzenia różnych cech lokalnych, poziomu cen asortymentu, liczby sklepów, poduszki powietrznej finansowej i innych czynników wewnętrznych i wewnętrznych. czynniki zewnętrzne. Chociaż zalecenia dotyczące poprawy wyników finansowych poprzez zmianę asortymentu, redukcję kosztów i przyciągnięcie/utrzymanie klientów to uniwersalne, kluczowe środki, które są dziś odpowiednie dla absolutnie każdego.

Po co angażować specjalistów?


Aby pomóc przedsiębiorcom, którzy cenią swój czas, wysiłek i są gotowi do proaktywnego działania, opracowaliśmy specjalny format współpracy antykryzysowej – outsourcing pracy. W ramach outsourcingu zapewniamy Klientowi zewnętrzne, profesjonalne zaplecze do prowadzenia różnorodnych obszarów działalności przedsiębiorstwa detalicznego. Możesz skorzystać z usług naszych specjalistów (analityk finansowy, ekonomista, Merchandiser, marketer, trener biznesu) o wysokim poziomie wiedzy szkolenie zawodowe zarówno jednorazowe, jak i stałe. W dzisiejszych niestabilnych czasach wszechstronna praca we wszystkich obszarach: polityki asortymentowej, finansowania, marketingu, zarządzania personelem staje się koniecznością.

Rozpoczął się na przykład nowy sezon wiosenno-letni. Wszystkie zamówienia na kolekcje zostały zrealizowane w zeszłym roku, po starym kursie, a dziś kurs euro wzrósł już o ponad 50%. Kilku przedsiębiorców wzięło pod uwagę i poprawnie obliczyło nisze cenowe, aby nie przestraszyć kupującego gwałtownym wzrostem cen i nie wysyłać ich „własnymi rękami” do zakupu od konkurencji. Aby to zrobić, trzeba myśleć nie tylko kategoriami marek, ale także kategoriami, grupami produktów, indywidualnymi SKU i podejść do polityki cenowej w sposób zróżnicowany.


Niewiele przewidywało sprzedaż dla nowy sezon, nie kierując się tzw. „instynktem komercyjnym”, ale bazując na statystykach i kierując się metodami prognostycznymi, aby pokryć wszystkie koszty operacyjne i zachować rentowność. Przewiduję, że krzyknie z oburzenia: „Jak możemy to zrobić, skoro wszystko tak szybko się zmienia i tego po prostu nie da się przewidzieć?!”. Nie da się oczywiście w 100% przewidzieć, co się stanie, ale z dużym prawdopodobieństwem można spodziewać się poważnych zmian w strukturze popytu konsumpcyjnego. Dlatego musimy krytycznie przyjrzeć się zamówieniom, które zostały złożone i tym, które wkrótce zostaną złożone, i zrozumieć, ile zostanie sprzedane w każdym przedziale cenowym, jaki jest zysk brutto i marża w każdym znak towarowy, kategorię i grupę produktów. Kolejnym palącym problemem jest spadek ruchu w punkcie sprzedaży detalicznej. Jakie środki podjęto poza szalonym przyciąganiem/„korupcją” klientów rabatami? Jakiego efektu należy się spodziewać po tych działaniach, a czego nie? Czy przestrzegasz zasad udanej promocji? Jaka praca jest wykonywana z bazą danych? stali klienci? Podążając ścieżką uporczywego oferowania rabatów, wielu przedsiębiorców zupełnie zapomniało o bogatym osobistym doświadczeniu konsumenckim, które jest główną podstawą lojalnych zakupów.

Zgadzam się, to zadanie nie jest łatwe – nie chodzi o zwykłe obniżenie cen.

Teraz pojawia się kolejne pytanie, jakich narzędzi należy używać w praktyce? Odpowiedź jest prosta: studiuj lub skontaktuj się ze specjalistami. Eksperci pomogą Ci określić odpowiednie ceny dla Twojego asortymentu, koncentrując się na docelowej grupie odbiorców, a także podpowiedzą, gdzie możesz obniżyć koszty (logistyka, magazyny, zakup asortymentu itp.), bez utraty wolumenu sprzedaży. Można dość szybko osiągnąć pozytywny wynik, którym obie strony są zainteresowane, najważniejsze jest dostarczenie wszystkich niezbędnych informacji. Mając pod ręką wyniki audytu finansowego, nasi specjaliści sporządzą plan pracy dla każdego bloku zarządzania przedsiębiorstwem, który z kolei zostanie podzielony na zadania krótkoterminowe, sporządzą harmonogram ich realizacji i zamodelują wynik . Po zakończeniu prac sprzedaż wzrasta z reguły średnio o 25-35%. Jednocześnie następuje znacząca redukcja kosztów – ponad 15%.

Istota działań antykryzysowych polega właśnie na umiejętności przedsiębiorców nie tylko szybkiego dostosowania się do niestandardowej sytuacji, ale także kompleksowego podejścia do problemu: znalezienia nowych dostawców, uzyskania nowych warunków najmu, zastosowania nowych technik cenowych, opracowania nowych podejścia do pracy z klientami. Oto pierwsza szansa w kryzysie – skupić się na najważniejszym: standaryzacji procesów biznesowych, przewidywaniu potencjału punkty sprzedaży detalicznej, zrobić coś, co powinno być zrobione dawno temu, ale z jakiegoś powodu „nie udało się tego zrobić”. Opóźnienie w podjęciu właściwych decyzji może w krótkim okresie dosłownie kosztować Twój biznes. Już teraz część sklepów ma trudności finansowe z zakupem wiosennej kolekcji, a dzieje się to w obliczu malejącego popytu i coraz bardziej niesprzyjających warunków rynkowych! Jeśli reforma zostanie odroczona własny biznes„na później”, wówczas ryzyko braku zakupu kolekcji jesiennej i zakłócenia sprzedaży najważniejszego sezonu staje się krytyczne i doprowadzi do nieuniknionego zamknięcia.

Podsumowując, chcę podkreślić, że nie ma sensu czekać, aż kryzys się skończy i wszystko samo się poprawi. Musisz podjąć konkretne i właściwe kroki, aby dostosować się do obecnej sytuacji i obrócić ją na swoją korzyść: rozwijać i utrzymywać swój biznes już dziś. Oczyść „prześwit” dla silniejszych i bardziej profesjonalnych graczy lub zostań jednym z nich – wybór należy do Ciebie!

Drodzy koledzy, producenci mebli!

Chcę porozmawiać o tym, jak za sześć miesięcy w sklepie o powierzchni 100 mkw. udało nam się zwiększyć sprzedaż z 10 do 51 kuchni miesięcznie dzięki własnej technologii FullDriveSales. Miało to miejsce w Petersburgu w kryzysowym roku 2016. Dane dotyczące wzrostu sprzedaży wyglądają fantastycznie, ale nie ma tu żadnej fantazji, tylko analiza i konsekwentna praca. Opowiem ci o tym po kolei

Gdzie wszystko się zaczęło

3 lata temu, w 2014 roku, zwróciła się do nas dyrektor sieci sklepów Nasha Mebel z prośbą o zaproponowanie programu zwiększenia zysków dla nierentownych salonów. Sieć liczyła wówczas 14 sklepów, których główną grupę produktów stanowiły kuchnie ZOV oraz kuchnie z fabryk w Uljanowsku.



Etap pierwszy – analityka

Najpierw przeprowadziliśmy ogólna ocena sieci. Na początek dokonaliśmy pomiarów ruchu (przepływu klientów) w sklepach za pomocą liczników ruchu.

Warto w tym miejscu zaznaczyć, że istnieją 3 sposoby pomiaru przepływu klientów:

  1. Liczniki są najtańsze, ich minimalna cena to 3500 rubli.
  2. Instalacja kamer wideo w sklepach z funkcją nagrywania dźwięku będzie kosztować więcej. Wyjątkowa osoba przygląda się zapisom dokonanym w ciągu dnia i prowadzi statystyki. Koszt jego pracy wynosi 10 000-15 000 rubli miesięcznie, w zależności od regionu.
  3. Pomiar ruchu przez administratora, który jest w punkcie sprzedaży przez cały dzień, to najwyższa jakość, ale i najdroższa opcja kontroli. Koszty pracy administratora różnią się w zależności od regionu, na przykład od 30 000 rubli. w Petersburgu i od 60 000 rubli. w Moskwie. Metodę tę stosują zamożne firmy, na przykład dealerzy samochodów Volkswagen.

Ponieważ firma Nasha Mebel nie była gotowa inwestować w drogie metody pomiarowe, zainstalowano proste liczniki ruchu.

Zebraliśmy odczyty i ustaliliśmy całkowitą liczbę odwiedzających salony - ruch.

Podzieliliśmy to według czterech wskaźników:

  1. Ruch niedocelowy, czyli osoby, które odwiedziły salon, ale nie były klientami. Są to ładowarki, kurierzy, kierownictwo itp.
  2. Liczba wejść i wyjść pracowników punktu sprzedaży detalicznej (przeważnie liczba ta oscyluje w granicach 35% całkowitego ruchu i zależy od tego, czy placówka jest wolnostojąca, czy zlokalizowana w centrum handlowym).
  3. Podstawowy ruch to odwiedzający, którzy przyszli do sklepu po raz pierwszy. Mogli obejrzeć produkt, zadać pytanie, złożyć zamówienie. Dla segmentu mebli premium jest to około 5%, dla klasy średniej – 10-15%, dla klasy ekonomicznej – do 25%, zwłaszcza jeśli asortyment w sklepie jest szeroki (meble szafowe, meble tapicerowane, kuchnie itp.) .)
  4. Ruch wtórny to ci odwiedzający, którzy byli już w sklepie, ale nie dokonali zakupu, lub klienci, którzy przyszli dokonać dodatkowej płatności itp.

Przyjrzeliśmy się także danym, ilu klientów projektanci zapisali na karty konta (program CRM) i odkryliśmy, że sprzedawcy współpracowali tylko z 20% kupujących i to tylko w najbardziej dochodowych sklepach! Byli to klienci, którzy sami byli aktywni i jako pierwsi zadawali pytania sprzedawcom. Salony straciły resztę kupujących, czyli 80% pierwotnego ruchu! Zdaniem samych sprzedawców, nie chcieli oni świadczyć nachalnej obsługi, dlatego nie oferowali usług odwiedzającym i nie byli zainteresowani ich potrzebami.

Okazało się także, że jeden ze sklepów, mieszczący się w popularnym centrum meblowym, charakteryzował się bardzo dużym ruchem – salon odwiedzało miesięcznie ponad 10 000 osób (to surowe dane o ruchu, czyli ruch pierwotny, wtórny i niedocelowy). klienci). Salon nie mógł się jednak pochwalić wysokimi zyskami: przez cały okres działalności (od 2006 roku) sprzedaż wyniosła zaledwie 10, maksymalnie 15 kuchni miesięcznie. Pomiary ruchu w sklepach trwały przez cały 2015 rok. Tak długi okres wynika z faktu, że praca z liderami biznesu odbywała się zdalnie, a spotkania odbywały się rzadko. Teraz pomiary zajmują znacznie mniej czasu, od 20 do 30 dni. Następnie rozpoczęliśmy współpracę z tym samym salonem w centrum meblowym.

Drugi etap – remont sklepu i odnowienie ekspozycji

Sklep przeszedł remont. W rezultacie pojawiły się następujące zmiany:

  1. Powierzchnia handlowa wzrosła z 50 mkw. do 100 mkw.
  2. Wystawa została zaktualizowana, stała się wygodniejsza i bardziej dostępna do oglądania.
  3. Kadra projektantów wzrosła z 2 do 8 osób.

W tej formie sklep funkcjonował przez sześć miesięcy. Kupujący chętnie wchodzili do zmodernizowanego salonu, ale jak pokazały liczby, kuchnie nie sprzedawały się częściej.

Następnie zrobiliśmy kolejny krok.

Trzeci etap to zmiana wektora pracy sprzedawców

W maju 2016 r. sprzedawców podzielono na dwie kategorie – „myśliwych” i „rolników” (ta klasyfikacja pochodzi z systemu sprzedaży hurtowej).

Zadaniem „łowców” jest kontakt z klientem według opracowanych scenariuszy i scenariuszy. Trzeba „porozmawiać” z klientem, zrobić prezentację produktu, wypracować zastrzeżenia i albo od razu umówić go z projektantem – „rolnikiem” do kalkulacji, albo przyjąć jego kontakty do dalszej pracy. Opracowano także odpowiedni system motywacyjny dla „myśliwych”.

Zaletą „myśliwych” jest to, że są niedrogim personelem. Idealni do tej kategorii są młodzi ludzie bez doświadczenia zawodowego, studenci, których można szybko przeszkolić w 2 tygodnie. Ale jest też minus - po około 3 miesiącach intensywnej i ciężkiej pracy „myśliwi” wypalają się i muszą rekrutować nowych, co powoduje ciągłą rotację personelu.

„Rolnicy” to wykwalifikowani sprzedawcy i jednocześnie projektanci. Oni wiedzą wszystko baza techniczna, opracowywać projekty projektowe, planować kolejne spotkania i doprowadzać klientów do momentu podpisania umowy, a także pracować nad ruchem wtórnym.

Aby pracować z dokumentacją i ułatwić pracę „rolnikom”, w centrali wprowadzono kolejne nowe stanowisko kadrowe – kierownika realizacji zamówień.

W tym składzie minął miesiąc funkcjonowania sklepu, a przy kolejnym raporcie kierownictwo sieci skarżyło się, że stosowanie tego schematu nie działa: sprzedaż w dalszym ciągu nie rosła, a wydatki tylko rosły.

Etap czwarty – poszukiwanie i wdrożenie administratora

Nowy zespół potrzebował ścisłej kontroli i zarządzania, bez których nie można było osiągnąć sukcesu w swojej pracy. Dlatego zalecamy zatrudnienie administratora, twardej, potężnej osoby, która nie ugnie się przed manipulacją sprzedawców, ale będzie ich kontrolować i żądać wyników. Radziliśmy znaleźć specjalistę z doświadczeniem na rynkach o wysokim poziomie zarządzania – np. alkohol, tytoń, sprzęt AGD. To właśnie w takich obszarach ludzie rozwinęli umiejętności administracyjne i odpowiednie doświadczenie. I w żadnym wypadku nie należy szukać administratora na rynku meblarskim, który faktycznie jest słaby: 95% to małe i średnie firmy, a specjaliści są albo słabo wykwalifikowani, albo bardzo kosztowni.

W rezultacie na stanowisko administratora została zatrudniona kobieta z doświadczeniem w zarządzaniu sklepem, ale nie z firmy meblowej. Ustaliliśmy dla niej standardy, motywację, opracowaliśmy punkty wydajności (KPI), za których realizację była odpowiedzialna i według których kierownictwo oceniało wynik jej pracy. Śledziła:

  • Liczba sprzedanych kuchni
  • Wysokość przychodów
  • Całkowita liczba odwiedzających
  • Liczba kontaktów „myśliwych” z kupującymi
  • Liczba kontaktów (LEADS) pozyskanych od kupujących
  • Liczba błędnych obliczeń projektów projektowych itp.

      • W pierwszym miesiącu pracy administratora sprzedano 29 kuchni. Sprzedaż wzrosła dwukrotnie! Program „myśliwi” + „rolnicy” + administrator + menadżer dokumentacji przyniósł pierwsze efekty.

      Etap piąty – praca z ruchem pierwotnym

      Wzrost sprzedaży zainspirował zarząd sieci do dalszej pracy. Ponieważ ogólnie w salonie był duży ruch, a poziom cen był bliższy segmentowi mid-minus, odsetek ruchu pierwotnego był wysoki i skoncentrowaliśmy się na pracy z nim.

      Zaczęliśmy doskonalić i udoskonalać metody pracy „myśliwych” i „rolników”, ale dosłownie w drugim miesiącu wzrostu sprzedaży napotkaliśmy nowy problem: Projektanci „rolnicy” odmówili pracy z ruchem wtórnym. Przyczyną okazało się zbyt duże obciążenie. Wcześniej pracowałem poszło w spokojnym tempie, nie było ścisłej kontroli, a zarabiając około 40 000 przy harmonogramie od 2 do 2, projektanci byli zadowoleni. Teraz, wraz ze wzrostem liczby projektów projektowych, obciążenie pracą wzrosło i musiałem pracować bardzo intensywnie, dosłownie nie podnosząc głowy. Trzeba oddać hołd, że pensja też się podwoiła, ale widzieliśmy, że przy takim rytmie pracy to nie jest potrzebne, a ludzie wolą cichszą pracę od dużych pieniędzy. Sprzedawcy poprosili o przeniesienie do innych placówek o mniej napiętym grafiku, a kierownictwo przychyliło się do ich prośby.

      Pojawiła się kolejna trudność: w związku z rosnącym obciążeniem pracą nasz administrator wypalił się, ale szybko udało się znaleźć dobrego zastępcę, a wraz z nowym administratorem dynamika sprzedaży nadal rosła i wyniosła już ponad 40 kuchni miesięcznie. Natomiast pierwsza sprzedaż do 51 kuchni miała miejsce w grudniu 2016 r. Według statystyk okres ten nie stał się liderem sprzedaży ani w Petersburgu, ani w Rosji. Jak podaje firma MIR, w grudniu tylko nieliczni mogli pochwalić się wysoką sprzedażą lub przynajmniej dużym ruchem.

      Podsumowując

      Opowiedziałem Państwu studium przypadku, jak w czasie kryzysu udało nam się wielokrotnie zwiększyć sprzedaż, korzystając z naszej technologii FDS, wykorzystując jedynie istniejący ruch.

      Dlaczego nazwa Full Drive Sales?

      Strukturę sprzedaży sklepu dzielimy na 4 części:

      • „Myśliwi” (od 2 do 6 jednostek, liczba zależy od ruchu i powierzchni gniazdka).
      • „Rolnicy” (od 4 do 8 jednostek, liczba zależy od ruchu i liczby miejsc pracy w punkcie sprzedaży).
      • Menedżer dokumentacji lub Menedżer przetwarzania zamówień.
      • Dyrektor salonu lub administrator z funkcjami kontrolera.

      Dzięki technologii FDS zasób sprzedawców – „rolników” – zostaje rozładowany, zajmują się oni wyłącznie sprzedażą. Wysoko opłacani sprzedawcy nie poświęcają czasu na przetwarzanie ruchu, czyli nie nawiązują pierwszego kontaktu z klientem, zamiast tego robią to „łowcy”. I nie zajmują się dokumentami, tę pracę wykonuje kierownik realizacji zamówień.

      Warto dodać, że bazując na naszym doświadczeniu, proponowaliśmy wdrożenie wszystkich zmian od razu, jednak kierownictwo obawiało się dodatkowych kosztów, dlatego zmiany wprowadzaliśmy stopniowo. Ale sprzedaż nabrała tempa dopiero po spełnieniu wszystkich punktów. Niemniej jednak chciałbym zwrócić uwagę na podejście biznesowe szefa firmy Nasha Mebel, jego chęć pracy i zmian. Tylko przy wsparciu kierownictwa i jego aktywnym udziale mogliśmy wpłynąć na sytuację.

      Na poparcie moich słów sugeruję obejrzenie recenzji wideo dyrektora firmy Nasze Meble Romana Anatolijewicza zamieszczonej na naszej stronie internetowej. Posłuchajcie, co on sam ma do powiedzenia na temat tego doświadczenia.


      Wystąpienie Romana Pavlovsky'ego na forum „Meble jako biznes”, temat - zwiększanie sprzedaży za pomocą technologii Full Drive Sales:

      A w kwietniu 2017 ustanowiliśmy nowy rekord sprzedaży, zarówno w kuchni, jak i w sprzedaży, ale to już inna historia :)

„Poziom prawa i porządku w kraju nie zależy od obecności złodziei,
i zdolność władz do ich neutralizacji»

„Wiek miłosierdzia”, A. i G. Weiner


« Nawet martwa ryba może płynąć z prądem»

Przysłowie indiańskie

Sankcje i embargo, rekordowo niskie ceny baryłki i rubla, EGAIS i Platon – nadeszły ciemne dni dla handlu. Kurczy się rynek, spada siła nabywcza społeczeństwa, zmniejsza się możliwość odróżnienia się od konkurencji asortymentem i trzeba toczyć walkę cenową z największymi graczami sieciowymi. Od początku kryzysu Rynek rosyjski Pozostało około 60 dużych federalnych marek, w tym detaliści z branży odzieżowej, sieci spożywcze i operatorzy Żywnościowy. A to tylko statystyki oficjalnie publikowane w internecie, które nie zawierają danych o lokalnym handlu detalicznym czy singlach obiekty handlowe którzy zamknęli działalność w ciągu ostatniego półtora roku.

Jednak część firm dokonała jednocześnie przełomu, otwierając 500 punktów sprzedaży detalicznej i zapowiadając kierunek dalszego rozwoju. I mimo wszystko każdy napis „Do wynajęcia” prędzej czy później zostaje zastąpiony banerem „Jesteśmy otwarci”. Co to znaczy? To, że „wiatr wyje, ale karawana jedzie dalej” i kryzys w świecie, kraju czy branży nie oznacza a priori kryzysu dla każdej firmy z osobna. Pozycja firmy to zdolność jej kierownictwa do przeciwstawienia się wyzwaniom zewnętrznym, a im silniejszy jest negatywny wpływ z zewnątrz, tym silniejsza powinna być ukierunkowana przeciwdziałanie od wewnątrz. Kryzys zewnętrzny prowadzi do fatalnych konsekwencji w przypadku braku kompetentnej strategii i motywacji do osiągania wyników.


„Dzięki, Cap!” albo zacznijmy od oczywistości

Pierwszym krokiem, od którego zaczyna się ruch od krawędzi, jest uznanie, że wszystko samo się nie poprawi, że jest kryzys i trwa on długo, co oznacza, że ​​plan antykryzysowy jest już gotowy. potrzebne. Konieczne jest przeprowadzenie dokładnego audytu i oszacowanie „marginesu bezpieczeństwa”, czyli zrozumienia, na jak długo wystarczą dostępne zasoby, jeśli wydarzenia rozwiną się według scenariuszy optymistycznych, realistycznych i pesymistycznych. Jeśli negatywny scenariusz Cię całkowicie nie przestraszy, to na jego podstawie zacznij opracowywać krok po kroku strategię uwzględniającą nowe realia. Oto, co musisz wziąć pod uwagę w pierwszej kolejności:

  • W kryzysie Twoim głównym wrogiem jest stracony czas. To działa przeciwko tobie. Bo wynik, który dzisiaj jest wystarczający, jutro można uznać za niezadowalający, a pojutrze negatywny. Dlatego intensywność działań resuscytacyjnych musi być co najmniej proporcjonalna do negatywnego wpływu sytuacji, aby utrzymać się na miejscu, i przekraczać ją, aby móc iść dalej. Jeśli dzisiaj przychody spadły o 10%, to aby móc posunąć się dalej, koszty muszą zostać obniżone o 30%.
  • Zasada „wszyscy to robią, więc nam się sprawdzi” jest w tym przypadku niebezpieczna w stosowaniu. To, co działa dla innych, może nie działać dla Ciebie. Nie ma uniwersalnej „mapy drogowej”, są jedynie trendy, kamienie milowe, teorie. Program antykryzysowy można opracować jedynie osobiście, biorąc pod uwagę te kamienie milowe, teorie i trendy, ale wykorzystując swoje indywidualne dane wejściowe.
  • „Nie da się wyciąć z owcy siedmiu dużych kapeluszy”. W sytuacji kryzysu najskuteczniejszymi środkami są zazwyczaj radykalne i niepopularne decyzje. Nie ma możliwości jednoczesnego zmniejszenia wynagrodzeń o połowę, przy jednoczesnym zwiększeniu lojalności pracowników i poziomu obsługi. A jeśli istnieje jakaś tajemna wiedza, która pomoże urzeczywistnić ten mit, droga do jego znalezienia i zastosowania będzie zbyt długa i kosztowna.

Ilość nie zawsze przekłada się na jakość

Korzyści skali są bardzo ważne dla sieci, zwłaszcza na etapie wejścia na rynek: obejmuje to zmniejszenie udziału kosztów zarządzania w kosztach każdego obiektu, optymalizację logistyki, rozpoznawalność marki i bardziej rentowne kontrakty produktowe. W rezultacie wraz ze wzrostem liczby sklepów skład jakościowy sieci okazuje się niejednorodny: zawsze są obiekty wiodące, są średnie, które realizują plan w sezonie i zawodzą w czasie recesji, ale pozostają w granicach rentowności, a są osoby z zewnątrz - obiekty nierentowne. W czasach kryzysu priorytet przesuwa się w stronę wyjścia na zero. Jeśli nawet w trybie oszczędnościowym placówka nie osiągnie choćby progu rentowności, należy ją zamknąć, a im szybciej, tym lepiej.

Gdy system zawiedzie, pomaga formatowanie

Teoretycznie każdy wie, że przed otwarciem należy opracować koncepcję i format, zatwierdzić kryteria wyboru lokali i tak dalej. W życiu wszystko dzieje się inaczej: jedna nieruchomość była na własność, druga pojawiła się w dobrej cenie, trzecia została zajęta, bo właściciel kupił mieszkanie w elitarnym budynku i chciał otworzyć własny „dworski” sklep, czwarta – cóż, trzeba było gdzieś pilnie otworzyć... Dzięki temu w naszej ofercie handlowej można jednocześnie znaleźć zarówno minimarket o powierzchni 80 m2, jak i 200-metrowy sklep na osiedlu mieszkaniowym. i porządny supermarket w prestiżowej dzielnicy. W rezultacie wszystko jest inne: powierzchnia handlowa, możliwości magazynu, wyposażenie, asortyment i zapotrzebowanie konsumentów. Mniej więcej wszystko działa, ale potem przychodzi recesja, kryzys, sankcje, spadek przychodów - i zaczyna się awaryjna optymalizacja: w tym sklepie dobrze pieczemy i sprzedajemy ciasta, a w tym już nie, co oznacza, że ​​pilnie dostarczamy ciasta do wszystkich sklepów. A tutaj mamy cztery lodówki na piwo - i piwo jest sprzedawane, a bonusy oznaczają pilne dodanie 3 kolejnych lodówek do wszystkich sklepów. Czy jest to znana praktyka? Ta metoda nigdy nikogo nie uratowała na dłuższą metę. Jest już za późno na opracowanie koncepcji, ale wybranie kluczowych funkcji, analiza tego, co jest dostępne i podzielenie sklepów na kilka formatów, jest dla tego kryzysem Najlepszy czas. A potem „przeczesać” w ramach kryteriów formułowanych dla każdego formatu. Z jednej strony jest to początek nieuniknionego ruchu w stronę optymalizacji procesów, z drugiej zaś dywersyfikacja jest szansą na zachowanie przynajmniej części biznesu do lepszych czasów. W obliczu zmian zewnętrznych biznesom wieloformatowym łatwiej jest się dostosować i przetrwać. Firma „Restart Retail Studio” specjalizuje się właśnie w takim formatowaniu handlu detalicznego.



Zakupy w nowy sposób

Handel detaliczny przez wiele lat istniał w cudownej rzeczywistości, w której kupujący ustawiali dostawców niemal wszystkich grup produktowych. Stałe ceny i długoterminowy kredyt komercyjny, opłata za miejsce na półkach i wsparcie reklamowe, pakowanie i etykietowanie na żądanie, zwroty i wymiany, kary za niedostarczenie w terminie - handel detaliczny opracował najbardziej komfortowe warunki ograniczenia ryzyka związanego z rotacją zapasów, powstawaniem niepłynne akcje i spadek marży. Ale czasy się zmieniły i priorytety działu zakupów również muszą się zmienić. Zadanie zarabiania pieniędzy nie zniknęło, ale teraz kupujący musi zapewnić także konkurencyjny i atrakcyjny asortyment, co jest szczególnie trudne w kategoriach „Świeże”: mięso, ryby, warzywa, delikatesy. Będziemy musieli wykazać się elastycznością: dostosować się do wielkości i terminów dostaw, zmienić sposób płatności, podpisywać jednorazowe umowy, szukać producentów, a nie czekać, aż sami przyjdą, zabiegać o umowy na wyłączność z drobnymi producentami rolnymi. W kryzysie niezwykle ważne jest, abyś nauczył się zarządzać obrotami i wziąć je pod ścisłą kontrolę.

Marketing antykryzysowy

Po pierwsze, gdy pojawia się kryzys, obcinane są budżety na rozwój, marketing i reklamę – czyli najdroższe obszary. Jednak kryzys siły nabywczej polega na tym, że zmieniają się preferencje konsumentów i kształtują się nowe nawyki zakupowe. Firmy, która nie stara się tych zmian badać, rozumieć trendów i „wytyczać” swojego miejsca nowa struktura popyt, jest pozbawiony wszystkich przewagi konkurencyjne i grozi opuszczeniem rynku. Oceniając szanse i ryzyko, pamiętaj, że priorytety zmieniają się w dwóch kierunkach:

  • Wzrost przychodów i redukcja kosztów same w sobie nie są celem przy opracowywaniu strategii antykryzysowej. strategia marketingowa. Jego celem jest przede wszystkim osiągnięcie progu rentowności;
  • Przy ocenie potencjalnej efektywności wydarzenia marketingowego jednym z głównych kryteriów jest szybkość zwrotu.

Jeśli te tezy przekształcimy w algorytm działania, okaże się, że konieczne jest ograniczenie kosztów stałych w przypadku działań, które mają efekt skumulowany, powolny lub opóźniony. Oznacza to, że zwykłe programy lojalnościowe, takie jak kumulacyjne karty rabatowe, miesięczne książeczki i katalogi, zbiórka „żetonów” za zakupy i wymiana na prezenty, należy zastąpić jednorazowymi promocjami, które są łatwe do wdrożenia i kontroli. Sytuacja zawsze może się pogorszyć. Bardzo chcę się schować i przesiedzieć ciężkie chwile na pastwisku. Wiele osób uważa, że ​​kryzys to nie czas na zmiany, bo każda zmiana wymaga inwestycji. Błąd tego podejścia polega na tym, że wszystkie niedociągnięcia, duże i małe, na które przez długi czas nie zwracano uwagi, zaczynają pojawiać się w najbardziej nieodpowiednim momencie, ściśle według praw Murphy'ego: „Wydarzenia pozostawione samym sobie mają tendencję do rozwoju od złego do gorszego.” Dlatego będziesz musiał zainwestować w taki czy inny sposób: w optymalizację procesów biznesowych, w innowacje, w automatyzację - w coś, co pomoże zwiększyć wydajność. Kryzys jest faktem dzisiejszych czasów, z którym nie ma co dyskutować. Fakt dokonany, który trzeba uznać, im szybciej, tym lepiej, bo zrozumienie problemu to pierwszy krok do jego rozwiązania. A jakie konsekwencje będzie miał kryzys dla Twojej firmy, zależy tylko od Ciebie. Najważniejsze, aby nie ignorować problemów, ale trzeźwo ocenić sytuację i zacząć je rozwiązywać. Nie bez powodu mówią, że zła passa może czasami pomóc.