Nowe możliwości decentralizacji: pięć przykładów. Zasada decentralizacji zarządzania Jakie są wady decentralizacji władzy

W komputerach trzeciej generacji struktura stała się bardziej złożona ze względu na rozdzielenie procesów wejścia-wyjścia informacji od procesu jej przetwarzania (rys. 2), a w konsekwencji decentralizację sterowania.

Ryc.2. Schemat blokowy komputera trzeciej generacji

Nazywa się ściśle powiązane jednostki ALU i urządzenia sterujące procesor . W W strukturze komputera pojawiły się dodatkowe urządzenia, które stały się znane jako: Procesory I/O, urządzenia sterujące wymianą informacji, kanały wejścia-wyjścia(KVV). Te ostatnie są najbardziej rozpowszechnione w odniesieniu do dużych komputerów. Pojawiła się tendencja do decentralizacji sterowania i równoległej pracy poszczególnych urządzeń, co umożliwiło gwałtowne zwiększenie szybkości pracy komputera jako całości.

Wśród kanałów wejścia-wyjścia wyróżniono kanały multipleksowe, zdolne obsłużyć dużą liczbę wolno działających urządzeń wejścia-wyjścia, oraz kanały selektora, obsługujące szybkie zewnętrzne urządzenia pamięci masowej (ESD) w trybach ekskluzywnych.

W komputerach osobistych należących do komputerów czwartej generacji nastąpiła dalsza zmiana konstrukcji (rys. 3). Odziedziczyli go po minikomputerze.

,

(

l

Rys. 3. Schemat blokowy komputera

Połączenie wszystkich urządzeń w jedną maszynę zapewnione jest za pomocą wspólny autobus , który reprezentuje linie do przesyłania danych, adresów, sygnałów sterujących i zasilających. Ujednolicony system połączeń sprzętowych znacznie uprościł strukturę, czyniąc ją jeszcze bardziej zdecentralizowaną. Wszystkie transfery danych na całej szerokości odbywają się pod kontrolą programów serwisowych.

Rdzeń komputera PC składa się z procesora i pamięć główna (RAM), składający się z pamięci RAM i pamięci tylko do odczytu (ROM). Przeznaczony do rejestracji i trwałego przechowywania najczęściej używanych programów sterujących. Łączenie wszystkich urządzenia zewnętrzne (VnU): wyświetlacz, klawiatura, pamięć zewnętrzna itp. są dostarczane poprzez odpowiednie adaptery - dopasowujące prędkość współpracujących urządzeń lub kontrolery – specjalne urządzenia sterujące urządzeniami peryferyjnymi. Kontrolery w komputerach PC pełnią rolę kanałów wejścia-wyjścia. Jako urządzenia specjalne należy podkreślić regulator czasowy - urządzenie do pomiaru czasu i Kontroler DMA (wydajność) - urządzenie zapewniające dostęp do OP z pominięciem procesora.

Sposób kształtowania struktury komputera PC jest dość logicznym i naturalnym standardem dla tej klasy komputerów.

Decentralizacja budownictwa i zarządzania doprowadziło do sformułowania ogólnych zasad budowy komputerów, które stanowią najogólniejszy standard konstrukcji współczesnych komputerów:

· modułowość konstrukcji;

· linia główna;

· hierarchia zarządzania.

Centralizacja. Stopień centralizacji. Czynniki determinujące stopień centralizacji. Decentralizacja. Zarządzanie jednostką biznesową. „To nie jest pusty pomysł.

Zasady centralizacji i decentralizacji w strukturach zarządczych

Zajęcia w dyscyplinie Teoria Organizacji

Ukończone przez studenta grupy 33-16, III roku studiów stacjonarnych Pribytkov Stepan Nikolaevich

Niepaństwowa instytucja edukacyjna „Moskiewska Międzynarodowa Wyższa Szkoła Biznesu „MIRBIS” (Instytut)

Moskwa 2005

Wstęp

„Może wydawać się dziwne, że aby podjąć ważną decyzję w strategii, potrzeba znacznie więcej siły woli niż w taktyce… W taktyce sama chwila porywa cię z niekontrolowaną siłą… W strategii, gdzie wszystko toczy się znacznie bardziej powoli robi się coraz więcej miejsca na własne i cudze wątpliwości, zastrzeżenia, pomysły, a co za tym idzie, także na przedwczesne żale za przeszłość. A ponieważ w strategii nie trzeba widzieć na własne oczy przynajmniej połowy wszystkiego, jak w taktyce, a jedynie zgadywać i zakładać, wówczas poglądy mogą być mniej stabilne. W rezultacie większość dowódców tam, gdzie powinni byli działać, odmierza czas pośród wyimaginowanych trudności i wahań” 1

„Samo powielanie centrów i elementów sterowania, nieodłącznie związane z inżynierią XX wieku, doprowadziło do absurdu w projektowaniu: jeśli automatyczny statek kosmiczny wysłany na odległą planetę został stworzony zgodnie z tą zasadą, to znaczy powielając kontrolujące go komputery, wówczas, ze względu na ogromny czas lotu, musiałby dostarczyć nie cztery czy pięć, ale pięćdziesiąt komputerów, działających już nie według praw „logiki liniowej”, ale według praw „demokratycznego głosowania” . Oznacza to, że gdyby poszczególne komputery przestały działać jednolicie, a wyniki ich obliczeń byłyby rozbieżne, wówczas wyniki, do których dotarła większość, uznano by za prawidłowe. Konsekwencją takiego „parlamentaryzmu inżynieryjnego” byłoby zbudowanie gigantów wyposażonych we wszystkie wady demokracji parlamentarnej, takie jak wzajemnie wykluczające się punkty widzenia, projekty, plany i działania. Inżynier nazwałby demokratyczny pluralizm wbudowany w system elastycznością, która jednak musi mieć ograniczenia. Oznacza to, że projektanci XXI wieku zdecydowali, że powinni byli badać ewolucję biologiczną znacznie wcześniej, ponieważ miliardletni wiek jej wytworów świadczy o optymalnej strategii inżynierskiej. Żywy organizm rządzony jest nie według zasady „centralizmu totalitarnego” i nie według zasady „pluralizmu demokratycznego”, ale poprzez znacznie bardziej wyrafinowaną strategię; znacznie upraszczając problem, strategię tę można nazwać kompromisem pomiędzy koncentracją a rozproszeniem ośrodków regulacyjnych.” 2

Moim zdaniem problem centralizacji i decentralizacji władzy w strukturach zarządzania był szczególnie narażony w ZSRR - najbardziej scentralizowane zarządzanie tak ogromnym „kolosem” często zawodziło (rezultaty pracy wielu podstruktur dostosowano do planu , osiągnięto przełomy techniczne kosztem poziomu życia ludności, wiele bystrych umysłów wypędzono z kraju, a jeszcze więcej rozstrzelano lub odizolowano od społeczeństwa), co ostatecznie doprowadziło do upadku organizacji. Rozpoczynając moją pracę od wspomnień z tak dramatycznego okresu naszego życia, nie mam zamiaru przekonywać czytelnika o niewypłacalności scentralizowanych struktur ani o ich niższości. Wszystko zależy od właściwej równowagi.

1 K. Clausewitz. O wojnie. M.: Gosvoenizdat, 1934. s. 79.

2 S. Lem. Systemy uzbrojenia XXI wieku. M.: Nauka, 1990. s. 230-231.

Rozdział 1. Centralizacja

Organizacje, w których najwyższe kierownictwo zachowuje większość uprawnień niezbędnych do podejmowania kluczowych decyzji, nazywane są CENTRALNYMI. ORGANIZACJE ZDECENTRALIZOWANE to takie organizacje, w których uprawnienia są rozdzielone pomiędzy niższymi szczeblami kierownictwa. W organizacjach silnie zdecentralizowanych menedżerowie średniego szczebla mają bardzo duże uprawnienia w określonych obszarach działalności.

Stopień centralizacji

W praktyce jednak nie ma organizacji całkowicie scentralizowanych lub zdecentralizowanych. Organizacje takie reprezentują jedynie skrajne punkty pewnego kontinuum, pomiędzy którymi leżą wszelkiego rodzaju struktury spotykane w praktyce. Stopień centralizacji różni się w zależności od organizacji, w której większość (jeśli nie całość) uprawnień potrzebnych do podejmowania kluczowych decyzji pozostaje na najwyższym szczeblu kierownictwa, do organizacji, w której większość takich praw i uprawnień jest delegowana na niższe szczeble kierownictwa. Różnica polega jedynie na względnym stopniu delegacji praw i uprawnień. Dlatego każdą organizację można nazwać scentralizowaną lub zdecentralizowaną tylko w porównaniu z innymi organizacjami lub w porównaniu z samą sobą, ale w innych okresach. Na przykład IBM ma stosunkowo scentralizowaną strukturę zarządzania, ale rozszerza wykorzystanie struktur zdecentralizowanych. Na przykład w Europie IBM podzielił wszystkie swoje spółki zależne na pięć ośrodków gospodarczych. Kierownicy tych ośrodków mają bardzo szerokie uprawnienia do podejmowania decyzji określających najważniejsze wskaźniki ekonomiczne wydziałów.

Aby zrozumieć, jak scentralizowana jest dana organizacja w porównaniu z innymi, możesz określić następujące cechy.

Liczba decyzji podjętych na niższych poziomach zarządzania. Im większa liczba decyzji podejmowanych przez menedżerów niższego szczebla, tym większy stopień decentralizacji.

Znaczenie decyzji podejmowanych na niższych szczeblach. W zdecentralizowanej organizacji menedżerowie średniego i niższego szczebla mogą podejmować decyzje dotyczące wydatkowania znacznych zasobów materialnych i pracy lub kierunku działań organizacji w nowym kierunku. 3. Konsekwencje decyzji podjętych na niższych szczeblach. Jeśli menedżerowie niższego i średniego szczebla mogą podejmować decyzje dotyczące więcej niż jednej funkcji, organizacja wydaje się zdecentralizowana.

Stopień kontroli nad pracą podwładnych. W wysoce zdecentralizowanej organizacji kierownictwo wyższego szczebla rzadko dokonuje przeglądu codziennych decyzji podległych mu menedżerów, opierając się na założeniu, że wszystkie te decyzje są prawidłowe. Działania kierownictwa oceniane są na podstawie całkowitych osiągniętych wyników, a zwłaszcza poziomu rentowności i rozwoju organizacji.

W tej samej organizacji niektóre działy mogą być bardziej scentralizowane niż inne. Menedżerowie sklepów i preferowani najemcy (np. w sieci restauracji McDonald's) mają niemal nieograniczoną władzę decyzyjną nad swoim personelem i pewną swobodę w wyborze kupowanych produktów. W tej firmie decyzje o lokalizacji nowych restauracji i sklepów podejmuje kadra zarządzająca średniego szczebla, natomiast decyzje dotyczące poziomu cen i wprowadzenia nowych produktów na rynek podejmuje wyłącznie kadra zarządzająca najwyższego szczebla. W zwykłych szpitalach funkcje administracyjne mają wysoki stopień centralizacji, jednak sam personel medyczny, a przede wszystkim lekarze prowadzący, są niemal całkowicie autonomiczni i niezależni w swoich działaniach. W

Na dużych uniwersytetach stopień, w jakim nauczyciel ma prawo zmieniać treść prowadzonego przez siebie przedmiotu, może znacznie się różnić w zależności od wydziału.

Mówiąc o takim czy innym stopniu centralizacji lub decentralizacji organizacji, tak naprawdę określamy stopień, w jakim najwyższe kierownictwo deleguje na niższe szczeble zarządzania swoje uprawnienia do podejmowania kluczowych decyzji w obszarach takich jak ustalanie cen, rozwój produktów, marketing i kwestie związane z sprawność poszczególnych jednostek konstrukcyjnych. Nawet w wysoce zdecentralizowanych organizacjach najwyższe kierownictwo zastrzega sobie prawo do podejmowania decyzji w takich kwestiach, jak określenie ogólnych celów i zadań organizacji, planowanie strategiczne, formułowanie polityk firmy w różnych obszarach, układy zbiorowe ze związkami zawodowymi oraz rozwój finansów firmy i systemy księgowe. Oczywiście głupotą byłoby pozwolić kierownictwu dowolnego działu na dyktowanie sposobu działania organizacji jako całości. Z podobnych powodów kierownictwo wyższego szczebla powinno zachować kontrolę nad kosztami i planami strategicznymi swoich kluczowych działów. General Dynamics poniósł ogromne straty w związku z faktem, że podczas znacznej decentralizacji struktury zarządzania uprawnienia do rozwiązywania tych problemów nie zostały pozostawione kierownictwu wyższego szczebla. Jednym z powodów, dla których Bank of America stracił w 1986 roku prawie 1 miliard dolarów, była nadmierna decentralizacja decyzji kredytowych. Według jednego z badań „Bank of America obecnie gwałtownie zmniejsza liczbę oddziałów, które mogą udzielać pożyczek i przydziela urzędnikom wyższego szczebla w oddziale centralnym banku obowiązek regularnego przeglądu ich operacji.

Choć w organizacjach o silnie zdecentralizowanych strukturach uprawnienia decyzyjne powinny być delegowane do kadry kierowniczej średniego szczebla, w dużych firmach najważniejsze decyzje wciąż podejmują wyłącznie pracownicy zajmujący dość wysokie stanowiska przynajmniej na poziomie kierownictwa działów. Ta forma decentralizacji w dużych firmach nazywa się decentralizacją federalną.

Czynniki determinujące stopień centralizacji

Krótko po I wojnie światowej firmy takie jak General Motors i Standard of New Jersey zdały sobie sprawę z potencjalnych problemów nieodłącznie związanych z funkcjonalnymi, scentralizowanymi strukturami. Chociaż organizacja funkcjonalna i scentralizowane podejmowanie decyzji okazały się skuteczne w przeszłości, gdy firmy te rozszerzyły swoje linie produktów, wkroczyły na nowe obszary działalności i wkroczyły na rynki międzynarodowe, kierownictwo wyższego szczebla zdało sobie sprawę, że liczba i złożoność decyzji, które musiały podjąć, przekracza ich możliwości możliwości. Kierownictwo tych firm doszło do wniosku, że w celu zapewnienia dalszego wzrostu i rozwoju organizacji, a także skuteczności podejmowanych decyzji w kluczowych kwestiach, konieczne jest delegowanie niektórych ważnych uprawnień na niższe, hierarchiczne szczeble zarządzania. W ten sposób organizacje te zaczęły przechodzić do zdecentralizowanej struktury zarządzania, w której najwyższe kierownictwo pozostaje odpowiedzialne za podejmowanie decyzji w kwestiach planowania długoterminowego, podziału zasobów firmy pomiędzy działami, koordynacji i oceny działań działów. Menedżerowie oddziałów otrzymali uprawnienia do podejmowania decyzji w obszarach bezpośrednio związanych z produktami i usługami, za które odpowiadają.

Ta tendencja do reorganizacji struktury firmy zgodnie z jej planami strategicznymi jest kolejną formą przejawu przytaczanej już przez nas tezy, że strategia determinuje strukturę – tezy, która doczekała się wielu eksperymentalnych potwierdzeń. Mniej więcej w tym samym czasie i z podobnych powodów kilka innych dużych firm zaczęło przenosić się do zdecentralizowanej struktury oddziałów: Union Carbide, Westinghouse Electric, U.S. Rubber”, „Goodrich” oraz sieć sklepów spożywczych i gastronomicznych „A&P”. Jednak, jak można było się spodziewać, tendencja ta nie stała się powszechna i nie wszystkie firmy, które wprowadziły zdecentralizowaną strukturę, nadal podążały w tym kierunku. Przykładowo, w 1976 roku, jeden z pionierów decentralizacji, firma Sears zaczęła reorganizować swoją strukturę w kierunku większej centralizacji, co było spowodowane spadkiem rentowności. O ile w dotychczasowej strukturze większość najważniejszych decyzji dotyczących asortymentu i reklamy produktów w Sears podejmowana była wcześniej na poziomie kierownika sklepu lub kierownika dystryktu, o tyle w nowej strukturze muszą one być podejmowane w siedzibie firmy. Zarząd Sears doszedł do wniosku, że takie podejście pozwoli mu lepiej kontrolować koszty, a w negocjacjach z dostawcami pozwoli lepiej wykorzystać wszystkie zalety związane z wielkością firmy i siłą nabywczą Sears.

W 1984 r. General Motors zreorganizował również część swojej wcześniej zdecentralizowanej struktury, aby była bardziej scentralizowana. Zarząd firmy wierzył, że taka reorganizacja pozwoli na dotrzymanie harmonogramu uruchomienia produkcji nowych modeli, lepszą kontrolę kosztów, zaostrzenie kontroli jakości oraz pomoże oddziałom firmy przejść do produkcji bardziej zróżnicowanej gamy modeli w celu zastąpienia obecnych maszyn, co są prawie nie do odróżnienia od siebie.

W przeszłości General Motors składał się z pięciu oddziałów, z których każdy projektował i produkował własne modele samochodów. W nowej strukturze rozwój nowych modeli skoncentrowano w dwóch działach (a nie pięciu): samochodów dużych i samochodów małych. Dział małych samochodów obejmuje Chevrolet, Pontiac i General Automobile Canada, a dział dużych obejmuje Buick, Cadillac i Oldsmobile. General Motors będzie w dalszym ciągu dystrybuować swoje pojazdy we wszystkich pięciu lokalizacjach. Zatem w tym przykładzie funkcje marketingowe pozostały zdecentralizowane, podczas gdy produkcja i polityka techniczna stały się bardziej scentralizowane.

Według wyników kompleksowych badań naukowych najwyższy stopień decentralizacji charakteryzują cztery branże - transport, przemysł chemiczny, elektryczny i gumowy. W porównaniu do branż bardziej scentralizowanych (przemysł spożywczy, papierniczy, metalurgia i budowa maszyn) branże te charakteryzują się wysokim stopniem dywersyfikacji produktów i aktywnością na rynkach międzynarodowych.

Struktury zdecentralizowane mają dziś wielu zwolenników. Częściowo wynika to z założenia, że ​​człowiek ma wrodzoną zdolność do skutecznego radzenia sobie z powierzonymi mu zadaniami, a częściowo z licznych dowodów na skuteczność takich struktur. Jeden z najbardziej uderzających i przekonujących dowodów przedstawił Peter Drucker. Jako jeden z pierwszych badał prawdopodobnie najpoważniejszą próbę stworzenia zdecentralizowanej organizacji w historii świata: decentralizację General Motors podjętą przez Alfreda P. Sloana w latach dwudziestych XX wieku. Opierając się na widocznym sukcesie decentralizacji w General Motors, Sears, Standard Oil, General Electric i DuPont, Drucker doszedł do wniosku, że „podstawową zasadą każdej organizacji jest zaangażowanie jak najmniejszej liczby szczebli kierownictwa i stworzenie najkrótszego łańcucha poleceń”.

Oczywiście wielu menedżerów zgadza się z tym wnioskiem. Większość dużych amerykańskich korporacji ma zdecentralizowaną organizację^. Ich ogólna struktura opiera się na zasadzie decentralizacji federalnej, w której szefowie najważniejszych departamentów mogą działać niemal całkowicie autonomicznie we wszystkim, co dotyczy wytwarzanych przez nich produktów. Jednak nawet najbardziej zagorzali zwolennicy decentralizacji przyznają, że nie jest to jedyne rozwiązanie w każdej sytuacji.

Oczywiście nie sposób wymienić wszystkich możliwych opcji centralizacji i decentralizacji, jest ich zbyt wiele. Spróbujmy wskazać na skali trzy punkty, które najdobitniej charakteryzują istotne aspekty: centralizacja całkowita, decentralizacja maksymalna możliwa oraz opcja pośrednia – centralizacja częściowa.

Całkowita centralizacja oznacza, że ​​sieć sprzedaży składa się z centrali (firmy zarządzającej) i punktów sprzedaży, które w rzeczywistości nie mają żadnych dźwigni kontroli sprzedaży, a de facto są jedynie punktami wydawania towarów. Reklama realizowana jest centralnie z centrali. Plan jest również sporządzany centralnie, odpowiednio w ramach planu sprzedaży powstaje plan dostaw, harmonogram i schemat przepływu towarów (tzw. Logistyka). Produkt trafia bezpośrednio do punktów dystrybucji, które mogą kontrolować tylko jeden parametr – chęć potencjalnego zakupu czegoś przez potencjalnego klienta, gdy już wszedł do sklepu. Kierownictwo takiego „punktu wydawania” może jedynie zmienić wystrój, oświetlenie i kolor ścian (jeśli ma budżet wewnętrzny). Możesz zmienić temperaturę kawy podawanej klientowi, zachowanie sprzedawców, ekspozycję towarów na wystawie, wygląd metek z cenami i nic więcej. W przypadku całkowitej centralizacji i całkowitego braku budżetu na zarządzanie sprzedażą, punkty dostaw nie mają już innych możliwości oddziaływania na sprzedaż. Jednocześnie kierownictwo holdingu żąda realizacji ustalonego powyżej planu sprzedaży. Ale jak mogą zarządzać tym procesem? Przecież to nie oni odpowiadają za wszystkie poprzednie etapy – dostarczenie towaru, zwrócenie uwagi klienta na towar, do sklepu itp. – nie mają na to środków, wszystko jest scentralizowane.

Największym i najczęstszym błędem przy stosowaniu opisanego schematu jest to, że kierownictwo holdingu narzuca „punktom problemowym” odpowiedzialność za plan. (Chociaż w praktyce nie ponoszą za to odpowiedzialności, bo ich nie zwalniają, nawet jeśli plan sprzedaży zostanie zakłócony – nie można rekrutować nowych osób co kwartał.) Ale aparat centralny pozostaje w złudzeniach: wszystko robimy dobrze, minimalizując koszty ogólne, a wy, chłopaki, nie sprzedajecie się dobrze lokalnie. Podczas gdy sprzedawcy nie kontrolują niczego poza własnym urokiem. Jeśli dziennie przychodzi do Ciebie tylko jeden klient, to nawet przy doskonałych umiejętnościach sprzedażowych nie jesteś w stanie sprzedać swojego produktu pięciu.

Holding sprzedażowy to struktura składająca się z jednostki dominującej i wielu spółek od niej zależnych, która różni się od innych jednostek organizacyjnych tym, że spółka dominująca z konieczności przejmuje udział kapitałowy w kapitałach pozostałych.

Z zarządczego (funkcjonalnego) punktu widzenia holding sprzedażowy składa się z trzech wzajemnie powiązanych podsystemów:

Zarządzanie popytem (pozyskiwanie klientów), w tym marketing, reklama itp.;

Zarządzanie dostawami i przepływem towarów;

Zarządzanie sprzedażą.

To bardzo duży problem. Menedżerowie i właściciele holdingów o silnej woli biorą zazwyczaj odpowiedzialność za główne etapy w swoje sprawne ręce (mam na myśli zarządzanie dostawami i pozyskiwanie klientów) i sprowadzają plan sprzedaży nie do struktur sprzedażowych, ale do punktów dostawy towaru. Stąd chroniczne niewykonanie planu i pogodzenie się z nim (z rozpaczy); stąd brak lub rozmycie odpowiedzialności wśród pracowników zarówno na niższych, jak i wyższych szczeblach zarządzania. Na górze wyjaśniają to: dlaczego, do cholery, powinniśmy być odpowiedzialni za sprzedaż, skoro tam na dole nie sprzedaje się dobrze. A poniżej chętnie udzieliliby odpowiedzi, ale bez funduszy i uprawnień nie mogą - wszędzie opierają się na scentralizowanych funkcjach. Czy zatem powinniśmy całkowicie uwolnić ich od jakiejkolwiek odpowiedzialności za plan? To też jest błędne - wtedy po prostu staną w kącie po swoją pensję i pozwolą klientowi chodzić tam i z powrotem.

Wadą tego podejścia jest to, że ludzie na niższych szczeblach nie mają motywacji do poprawy niuansów sprzedaży, gdy widzą ogromne niewykorzystane rezerwy w rękach centralnego kierownictwa. Stwarza to poczucie beznadziejności i bezsensu ich pracy, a ludzie zaczynają odchodzić. Ci, którzy pozostali, są niedoświadczeni i mają niewielką inicjatywę. Są bezkonkurencyjni, bo musi stawić czoła małym, rozproszonym, ale niezależnym „wilkom konkurencji” w podejmowaniu decyzji.

Konflikt jest wyraźny i nie można powiedzieć, że ktoś zna jedyne słuszne rozwiązanie – nie ma takiego. Sformułowałbym to w ten sposób: całkowita centralizacja jest środkiem niezbędnym, jeśli w punktach końcowych nie ma nadziei na siłę, niezależność i inteligencję sprzedawców. Wtedy firma-matka przejmuje wszystko i rygorystycznie wszystko przepisuje. I pojawia się plan - niech się boją.

Model ten, uwzględniający mechanizm przymusu wolicjonalnego, sprowadza się do relacji rodzic – dziecko: zawsze winne jest dziecko, wszystko robi źle, nie ma żadnych praw. Model ten jest uzasadniony tylko podczas zakładania firmy, kiedy nikt poza właścicielem nie rozumie niczego. Ale wkrótce stanie się przestarzała. Osoby na niższych poziomach z biegiem czasu zdobywają doświadczenie i już chcą i mogą być za coś poważnie odpowiedzialni. Należy jednak zapewnić im ku temu możliwości. Nadchodzi czas decentralizacji.

Rozdział 2. Decentralizacja

Zarządzanie jednostkami biznesowymi: decentralizacja przedsiębiorczości

Paradoks zarządzania polega na tym, że z jednej strony zarządzanie jest jakby „na zewnątrz” firmy, a z drugiej – przedsiębiorczość jest „wewnątrz”. Menedżer nie musi opuszczać dużej firmy, aby zostać przedsiębiorcą. Wręcz przeciwnie, to duże, wcześniej odnoszące sukcesy organizacje znajdują się obecnie pod naporem zaskakujących innowacji technologicznych w informatyce, nieoczekiwanych postępów, umiędzynarodowienia podaży i popytu oraz zaciekłej konkurencji. Mogą sobie z tym wszystkim poradzić, stając się bardziej elastyczni, skupiając się mniej na produktywności, a bardziej na osiąganiu celów, ufając, że menedżerowie będą nie tylko kompetentnymi i oddanymi wykonawcami, ale także proaktywnymi przedsiębiorcami (słowo „zarządzać” pochodzi od francuskiego „menage” „ - kierować, prowadzić).

Takie cechy wydają się niezwykle trudne do osiągnięcia w strukturach o dużej skali, o hierarchicznej strukturze i centralnie sterowanych. Pomysł ma większe szanse na realizację, jeśli faktyczną przedsiębiorczość powierzy się podjednostkom przedsiębiorczym, które pozostając częścią całości, okazują się znacznie mniejsze liczebnie, ale operacyjnie bardziej „kompletne”, strategicznie bardziej niezależne , bardziej elastyczne, a przez to skuteczniejsze w funkcjonowaniu.

W ten sposób zorganizowane zarządzanie, gdy styl zarządzania i forma jego organizacji są zorientowane na decentralizację przedsiębiorczości w firmie, nazywamy „zarządzaniem oddziałowym (lub jednostką biznesową)”. Zarządzanie działami jest konieczne w sytuacjach, gdzie na pierwszy plan wychodzi zdecydowanie, co jest głównym warunkiem przetrwania firmy. Zarządzanie dywizjami pomaga menedżerom „przemienić się” w przedsiębiorców i pozwala, zwłaszcza w dużej firmie, zatrzymać najbardziej kompetentne osoby do przedsiębiorczości.

Zwiększone zastosowanie zarządzania jednostkami biznesowymi pomaga zwiększyć orientację na cel firmy, a tym samym wzmacnia jej pozycję konkurencyjną. W tym względzie należy przeprowadzić badania w celu ustalenia, czy nadszedł czas, aby zastąpić nasze scentralizowane, biurokratyczne struktury organizacyjne formą zarządzania departamentalnego. Ponownie, inwestowanie w strukturę organizacyjną po okresie oszczędności (redukcji kosztów) wymaga czasu.

Artykuł powstał w oparciu o wyniki badań kilku studiów przypadku, które miały miejsce w przedsiębiorstwach. Powodem badania jest to, że firmy dokonują wyborów określonej struktury, sposobu działania i szeregu warunków, które czasami prowadzą do dobrych wyników, a czasami nie. Próbowaliśmy znaleźć wspólny wątek, który połączyłby wszystkie analizowane przypadki w jedną całość.

2.1. Zarządzanie jednostką biznesową

Zarządzanie oddziałowe (jednostką biznesową) to styl zarządzania i forma organizacji mająca na celu decentralizację przedsiębiorczości w firmach. Wszystko to można osiągnąć poprzez przekazanie jednostkom biznesowym integralnej odpowiedzialności biznesowej za określone kombinacje produktów i rynków (PMC). Te jednostki biznesowe podlegają bezpośrednio kierownictwu wyższego szczebla. Chociaż nie jest to sztywna zasada, jednostkami biznesowymi często zarządza jedna osoba.

Zintegrowana odpowiedzialność biznesu obejmuje odpowiedzialność za wszystkie obszary operacyjne (funkcjonalne) – badania i rozwój, zakupy, produkcję, marketing i sprzedaż, a także odpowiedzialność za wszystkie strategiczne działania w ramach polityki (w niektórych przypadkach dozwolona jest odpowiedzialność za inne obszary). Integralna odpowiedzialność biznesowa odnosi się do odpowiedzialności za zyski lub wyniki (patrz rysunek 1).

Rysunek 1. Zasady konstruowania struktury funkcjonalnej i struktury składającej się z jednostek biznesowych

Zintegrowana odpowiedzialność biznesu oznacza także, że:

 jednostka odpowiedzialna jest za przeprowadzanie analizy strategicznej, która stanowi podstawę podejmowania strategicznych wyborów dotyczących przyszłego kursu;

 jednostka jest odpowiedzialna za niezależną realizację tej polityki. Oznacza to, że jednostka biznesowa prowadzi w ramach swojej PK maksymalną możliwą działalność operacyjną. Ponieważ takie działania muszą być wykonywane z centrum, a mianowicie z centralnej sprzedaży, produkcji oraz badań i rozwoju, jednostka biznesowa decyduje, co należy wykonać, podczas gdy funkcje centralne decydują, w jaki sposób należy to wykonać;

 w ramach określonych zasad „gry” jednostka biznesowa jest odpowiedzialna za dostosowywanie zasad w miarę zmiany okoliczności. W uproszczeniu jednostka opracowuje biznesplan dla własnej PKK i odpowiada za jego realizację po jego zatwierdzeniu przez wyższą kadrę kierowniczą. Jednostka biznesowa może się wiele nauczyć z filozofii i metod zarządzania strategicznego.

Integrując rozwój i wdrażanie polityki w wyspecjalizowane jednostki zorientowane rynkowo, jednostki biznesowe zyskują zdolność do zdecydowanego i skutecznego działania. Sprzedaż, zakupy, produkcję oraz prace badawczo-rozwojowe można optymalnie dostosować do polityki marketingowej. Z kolei polityka marketingowa może skutecznie wykorzystywać szanse wynikające z działań funkcjonalnych. Jeśli chodzi o innowacje, impulsy technologiczne i przewaga rynkowa łączą się w jednostce biznesowej, która skutecznie je syntetyzuje.

Badanie wykazało, że warunki skutecznego zastosowania zarządzania jednostkami biznesowymi powinny być następujące:

 brak poziomów pośrednich pomiędzy działem a wyższą kadrą kierowniczą. Umożliwia to utworzenie krótkiej linii komunikacyjnej;

 jasny kierunek działań jednostki (sformułowanie celów i zadań);

 swobodne zawieranie umów, które nie jest sprzeczne z centralnymi warunkami ich zawierania;

 autonomia w działaniu głównych funkcji (sprzedaż, produkcja, rozwój - w przedsiębiorstwie przemysłowym);

 usługi wewnętrznego aparatu kadrowego lub swoboda korzystania z usług zewnętrznego aparatu kadrowego (niektóre jego rodzaje);

 wysoki stopień kontroli w doborze personelu do funkcji zarządczych oraz pełna kontrola w doborze personelu do pozostałych funkcji;

 dobrze zaprojektowany system informacji zarządczej, „wydziałowy” sposób obliczania obrotu (zysku) i „wydziałowy” sposób interpretacji danych;

 opracowały procedury rozwiązywania sporów niezbędne do wyeliminowania tarć mogących powstać pomiędzy samymi jednostkami biznesowymi oraz pomiędzy nimi a centralnym kierownictwem.

Zarządzanie jednostkami biznesowymi powinno być procesem radykalnym. Żadnego połowicznego przekazywania władzy z jednej strony, przy jednoczesnym staraniu się o zarządzanie centralne z drugiej. Relacje nie powinny być „niejasne” – wyższa kadra kierownicza powinna zajmować jasne, pozytywne stanowisko w stosunku do autonomicznych podprzedsiębiorstw lub jednostek produkcyjnych.

Brak poziomów pośrednich pomiędzy działami a wyższą kadrą kierowniczą oznacza, że ​​nie ma potrzeby zatrudniania kierowników działów. Wiele firm rzeczywiście porzuciło ten poziom, a tam, gdzie liczba działów jest zbyt duża, aby możliwa była skuteczna kontrola ze strony wyższej kadry kierowniczej, są one redukowane, zachowując koordynację. Menedżerowie oddziałów nazywani są najbardziej samotnymi ludźmi w firmie. Takie sytuacje, jeśli tak się dzieje, można uznać za początek starzenia się.

2.2. Dlaczego zarządzanie jednostkami biznesowymi?

Przyczyny wprowadzenia zarządzania jednostkami biznesowymi mają swoje źródło w szybko zachodzących zmianach w zachowaniach konsumentów z jednej strony i technologii z drugiej. Zmiany i zróżnicowanie norm, wartości, stylu życia i kultury powodują coraz większą różnorodność na rynku. Zmiany technologiczne skracają cykle życia produktów, zwiększają znaczenie produkcji na małą skalę oraz zwiększają udział badań i rozwoju w produkcie kosztem elementu pracy. Szybka dyfuzja wiedzy technicznej prowadzi do pojawienia się zupełnie nowych form konkurencji, w wyniku których stopa i masa zysków zmniejszają się w znacznie szybszym tempie (niż miało to miejsce wcześniej) w trakcie cyklu życia produktu. Rynek światowy w coraz mniejszym stopniu charakteryzuje się dobrami masowymi (standaryzowanymi i ujednoliconymi). Wręcz przeciwnie, coraz większe miejsce zajmują produkty wyjątkowe, posiadające szczególne cechy i właściwości.

Rosnąca różnorodność rynku powoduje, że:

 polityka różnych agencji rządowych staje się coraz bardziej szczegółowa. Istnieje niestandardowe podejście do rynku;

 Działalność badawczo-rozwojowa, zakupowa i produkcyjna powinna być ściślej powiązana z polityką marketingową i odwrotnie. Szczególnie teraz, gdy panuje duży impuls technologiczny, badania i rozwój przejmują wiodącą rolę, a marketing musi dotrzymać szybkiego tempa. Czas rozwoju działów staje się czynnikiem krytycznym na arenie konkurencyjnej i można go skrócić jedynie poprzez krótkie linie komunikacyjne pomiędzy działem rozwoju, zakupami, produkcją, sprzedażą i marketingiem. Efektywność (w tym sensie orientacja rynkowa) musi zostać zwiększona nawet kosztem ostatecznego celu funkcji.

Szybko zachodzące zmiany zarówno w zachowaniach konsumentów, jak i technologii produkcji są motorem napędowym dużej liczby fundamentalnych zmian w działaniu przedsiębiorstw, zmian, które przejawiają się w podejściu do wyboru strategii, w przejściu od planowania strategicznego do zarządzania strategicznego, w zmiany w strukturze organizacyjnej i kulturze firmy. To nie przypadek, że w naszych czasach to wszystko dzieje się w tym samym czasie. Są reakcją na te same procesy (patrz rys. 2).

Podsumujmy krótko:

 Postęp technologiczny, internacjonalizacja, komputeryzacja i szybkie tempo zmian w zachowaniach konsumentów prowadzą do różnorodności i szybkich zmian na rynku. Cykl życia produktu staje się coraz krótszy.

 Wszystko to wymaga zdecydowanych i skutecznych działań mających na celu koncentrację zasad przedsiębiorczości w organizacji. Kierownictwo wyższego szczebla może zadbać o wzmocnienie ducha przedsiębiorczości.

 Zarządzanie oddziałowe, zarządzanie strategiczne i dostosowywanie kultury firmy są niezbędnymi i niezbędnymi narzędziami do rozwiązania tego problemu.

Rysunek 2. Trendy rozwojowe i reakcja biznesu na nie

2.3. Co to jest jednostka biznesowa?

Proces tworzenia jednostek biznesowych to coś więcej niż inicjatywa organizacyjna, poprzez którą delegowane są zadania i obowiązki. Zarządzanie oddziałami będzie można skutecznie przeprowadzić dopiero wówczas, gdy powstaną rzeczywiste jednostki biznesowe, dywizje posiadające cechy niezależnych firm. Terminy te mogą wymagać wyjaśnienia. Delegowanie to podział pracy polegający na przeniesieniu odpowiedzialności za pewne specjalistyczne zadania na niższy szczebel. Organizacja zarządzania departamentami to coś więcej niż decentralizacja zarządzania. Wiąże się to z procesami przeciwnymi do różnicowania, specjalizacji i regulacji.

Dywizja ma swoje własne „pole bitwy”, na którym znajduje się wiele zamówionych w przedsprzedaży kombinacji produktów i rynków. Aby określić zakres działalności, należy sobie wyobrazić, że poszczególne działania firmy są schematycznie podzielone i zgodnie z pewną logiką rozdzielone pomiędzy działami. Idealny obraz pojawia się, gdy każda jednostka biznesowa jest odpowiedzialna za własne produkty i rynek.

Ludzie w oddziale tworzą coś w rodzaju „stada wilków”, czyli zespołu, który współpracuje, aby osiągnąć określone cele biznesowe. To grupa, która poważnie podchodzi do ich osiągnięcia. Jednostka ma własną kulturę i może mieć również własną strukturę organizacyjną i system motywacyjny. Ludzie w jednostce mają silne poczucie wzajemnej odpowiedzialności i identyfikują się z jednostką. Wynika to naturalnie z motywacji wynikającej ze wspólnych doświadczeń, bo przedsiębiorczość jest dla nich interesująca!

Pomimo swojej niezależności jednostka pozostaje integralną częścią organizmu macierzystego. Zależność integralna oznacza, że ​​dla jednostki najważniejsze są relacje z innymi jednostkami biznesowymi i całą spółką holdingową. Powiązania te wynikają z synergii jaka pomimo niezależności istnieje pomiędzy różnymi częściami przedsiębiorstwa. Bez tych połączeń jednostka nie będzie w stanie przetrwać lub zrobi to, ale bardzo nieefektywnie. Po to właśnie istnieje spółka-matka. Jeśli połączenie będzie niewystarczające, to mamy do czynienia z synergią finansową i wtedy nie mamy już do czynienia ze spółką posiadającą jednostki biznesowe, a raczej z konglomeratem firm.

2.4. Struktury organizacyjne zarządzania działami

Ogólnie rzecz biorąc, istnieją 3 sposoby strukturyzowania organizacji:

 struktura funkcjonalna (patrz rys. 3);

 strukturyzowanie zgodnie z kombinacjami produkt-rynek (patrz rys. 4, 5);

 struktura geograficzna.

Rysunek 3. Organizacja funkcjonalna

Badania wykazały, że różne struktury można określić jako hybrydowe formy z jednej strony organizacji funkcjonalnej lub narodowej, a z drugiej – konglomeratu. Pozwala to wyróżnić siedem typów organizacji:

Rysunek 4. Organizacja funkcjonalna z grupami produktów

 organizacja funkcjonalna;

 organizacja z grupami produktów;

 organizacja macierzowa;

 organizacja z systemem podziałów i zdecentralizowanym aparatem;

 konglomerat.

Kiedy organizację funkcjonalną uzupełniają nakładające się obowiązki związane z produktami, jest to organizacja funkcjonalna z grupami produktów. Grupy te koordynują długoterminowe polityki i zajmują się innowacjami produktowymi. Taka struktura nie jest uważana za formę zarządzania wydziałowego, ponieważ nie ma integralnej odpowiedzialności za produkt.

Pójdźmy dalej, powiedzmy, że funkcja marketingowa jest zorganizowana według produktu. Tworzy to stanowisko Product Managera, który odpowiada za politykę ogólną i handlową. Menedżer produktu jest zazwyczaj przewodniczącym skoordynowanej grupy obejmującej produkcję, rozwój, a czasami zakupy. Ten typ struktury organizacyjnej nazywany jest organizacją z systemem podziałów. To „najprostsza” forma zarządzania działami.

Rysunek 5. Organizacja funkcjonalna z grupami produktów

Dalsza procedura wiąże się z delegowaniem niektórych funkcji do pionów – handlowego, produkcyjnego i badawczego. Oprócz tych „podzielonych” zadań pomiędzy działami, istnieją centralne zadania związane ze sprzedażą, produkcją i rozwojem. Struktura ta nazywana jest organizacją macierzową.

Jeżeli funkcje handlowe, produkcyjne i badawcze można całkowicie przekazać oddziałom, wówczas taką strukturę nazywa się organizacją z systemem oddziałów i aparatem centralnym. Oznacza to, że podstawowe funkcje (marketing, sprzedaż, produkcja i rozwój) realizowane są w całości przez jednostki biznesowe, natomiast szereg funkcji centrali realizowanych jest na centralnym poziomie organizacji.

Kolejny typ struktury charakteryzuje się tym, że prawie wszystkie funkcje kadrowe są przenoszone na jednostkę.

Ta forma organizacji nazywana jest organizacją z systemem podziałów i zdecentralizowanym aparatem.

We wszystkich tych strukturach zachodzi interakcja pomiędzy samymi oddziałami oraz pomiędzy oddziałami a spółką-matką. Takiej interakcji nie ma w konglomeracie, będącym jedynie finansowym holdingiem, w którym zgrupowanych jest kilka niezależnych spółek. Ponieważ w tej formie organizacji brakuje wszelkich innych synergicznych powiązań, z wyjątkiem synergii finansowej, struktura ta nie ma zastosowania do zarządzania oddziałami.

Rysunek 6. Organizacja macierzowa: CS, CP, CR – oddziały centralne; każdy oddział składa się z własnych działów - sprzedaży (PS), produkcji (PP), rozwoju (PR)

Rysunek 7. Układ oddziałów z centralnym aparatem zarządzającym: każdy oddział posiada własne działy sprzedaży (S), produkcji (P), badań i rozwoju (R)

Rysunek 8. Układ oddziałów ze zdecentralizowanym aparatem zarządzania: każdy oddział ma własne działy sprzedaży (S), produkcję (P), badania i rozwój (R), a także własny aparat zarządzający, składający się z działu administracyjnego ( A) i dział personalny ( K) (w firmie możliwe są inne działy)

Rysunek 9. Konglomerat

Generalnie wyróżniamy tylko cztery formy organizacji odpowiadające wydziałowemu systemowi zarządzania:

 organizacja z działami marketingu;

 organizacja macierzowa;

 organizacja z systemem podziałów i aparatem centralnym;

 organizacja posiadająca system podziałów i zdecentralizowany aparat.

Ściśle rzecz biorąc, tylko dwie ostatnie struktury mają reputację najbardziej zgodną z zarządzaniem oddziałami, bo tylko o nich można powiedzieć, że realizowane jest tu podejście „firma w firmie”.

2.5. Którego formularza i kiedy należy użyć?

W procesie wyboru pomiędzy dwiema formami organizacji – z jednej strony typem funkcjonalnym, a z drugiej konglomeratem – zawsze występują dwie konkurencyjne siły, pomiędzy którymi należy znaleźć równowagę w postaci kompromisu organizacyjnego . Są to następujące dwa czynniki:

1. Wysoki stopień dynamiki i/lub zróżnicowania rynku i/lub produktu. Sytuacja ta wymaga wykwalifikowanej, zintegrowanej polityki, w ramach której rozwój, produkcja, marketing i dystrybucja grupy produktów odbywa się pod przewodnictwem jednej osoby lub grupy zarządzającej. Wszystko to stanowi podstawę do zastosowania zarządzania departamentami; promuje silną orientację na cel.

2. Wysoki stopień dynamiki funkcjonalnej i/lub silne synergie funkcjonalne (np. funkcjonalne korzyści skali). Wymaga to uporządkowania organizacyjnego, w którym działania funkcjonalne spoza grup produktowych są przenoszone do działów funkcjonalnych. Wszystko to służy funkcjonalnej organizacji. Organizacje funkcjonalne przyczyniają się do osiągnięcia znacznego stopnia efektywności funkcjonalnej i optymalnego wykorzystania możliwości rozwoju funkcjonalnego.

Rysunek 10. Proces wyboru formy organizacyjnej

W przypadku niewielkiej dynamiki i/lub słabego zróżnicowania rynku produktowego przy silnej synergii i/lub dynamice funkcjonalnej należy wybrać organizację funkcjonalną. Z drugiej strony, jeśli występuje bardzo słaba synergia lub niedostateczny rozwój funkcji przy dużej dynamice i zróżnicowaniu produktu i rynku, wówczas najlepszą formą organizacyjną będzie w tym przypadku forma „zarządzania dywizjonalnego”. Możliwe są również opcje kompromisowe; często oba aspekty się uzupełniają.

Wszystko to można przedstawić w formie diagramu. Załóżmy, że oś pionowa przedstawia dynamikę i zróżnicowanie rynku produktów. Na osi poziomej – dynamika funkcjonalna i synergia. Mierząc wielkość dwóch zmiennych, można wybrać optymalną formę organizacji. Na ryc. 10 pokazuje przykład, gdy stopień dynamiki funkcjonalnej i synergii jest wyrażony w X%, a stopień dynamiki i zróżnicowania rynku produktowego jest wyrażony w Y%. Odpowiada to wyborowi organizacji układu podziałów z aparatem centralnym jako formy optymalnej.

Argumenty za zarządzaniem oddziałami:

Każdy produkt ma stosunkowo spersonalizowaną bazę klientów, ze specyficznym podejściem dostosowanym do każdego klienta.

 Klient wymaga zintegrowanego podejścia, które prowadzi do powołania personelu odpowiedzialnego za dystrybucję specjalistycznych produktów. Jest to szczególnie konieczne w przypadku produktów o specjalnych właściwościach.

 Dotarcie do klientów międzynarodowych jest możliwe i pożądane. Podejście to rzadko uwzględnia kryterium położenia geograficznego.

 Marketing potrzebuje silnego wsparcia technicznego. Wsparcie techniczne powinno zatem mieć charakter bliższy marketingowi lub sprzedaży. Możliwe jest również coś odwrotnego. Produkcja jest w dużym stopniu uzależniona od marketingu, np. w sytuacjach, gdy produkcja opiera się na indywidualnych potrzebach konsumentów.

 Gdy każdy produkt jest wytwarzany w oddzielnej fabryce, produkcję można łatwo włączyć do działu.

 Jeżeli rozwój produktu nie jest zaawansowany technicznie, nie jest wymagane intensywne know-how i/lub know-how jest nabywane z zewnątrz, wówczas występują słabe synergie produkcyjne i lepszym rozwiązaniem może być włączenie produkcji do jednego działu.

 W sytuacjach, gdy badania i rozwój skupiają się przede wszystkim na rozwoju produktu i, oczywiście, gdy dział stale pracuje nad zasadniczymi, znaczącymi postępami, powiązanie badań i rozwoju z marketingiem jest niezwykle ważne. Ponadto, jeśli synergia pomiędzy rozwojem różnych grup produktów jest niewielka, wówczas lepiej jest umieścić prace badawczo-rozwojowe w obrębie dywizji. Należy to zrobić również wtedy, gdy wiedza o produkcie jest dość specyficzna dla każdego produktu lub grupy produktów.

 Jeśli więc sfera zewnętrzna, w której produkt ma być rozwijany, wytwarzany i sprzedawany, podlega intensywnemu rozwojowi, wymagana jest przedsiębiorczość i wskazane jest zarządzanie dywizjonalne. Innymi słowy, jeśli dynamika zewnętrzna jest silniejsza niż dynamika funkcjonalna i synergia, wówczas należy wybrać zarządzanie dywizjonalne. Dodajmy do tego, że im mniejszy efekt skali, tym większa swoboda unifikacji.

Argumenty przeciwko kierownictwu działów:

Jeśli każdy klient kupuje wszystkie produkty, potrzebnych jest „wielu sprzedawców”, co utrudnia alokację produktów w organizacji sprzedaży. Dlatego często w takich sytuacjach bardziej opłaca się mieć ujednolicony aparat sprzedaży niż oddzielne działy sprzedaży w oddziałach.

 Organizacji sprzedażowych nie można dzielić ze względu na różne produkty, ponieważ oprócz „wiedzy” o swoich produktach personel sprzedaży potrzebuje dobrej „znajomości” swoich regionów.

 Jeśli warunki rynkowe są bardziej dynamiczne niż odnawianie produktów, konieczna jest centralna organizacja sprzedaży.

 Jeśli wszystkie produkty powstają w wyniku działania dużej organizacji produkcyjnej, wówczas zastosowanie zarządzania wydziałowego w organizacji produkcyjnej nie jest możliwe.

 Jeżeli wszystkie produkty są wytwarzane lokalnie i nie jest możliwe utworzenie oddzielnych jednostek produktowych, pożądane jest, aby centralna organizacja produkcyjna przeprowadziła niezbędną koordynację produktów.

 Jeżeli prace badawczo-rozwojowe charakteryzują się dużym nakładem pracy związanym z ogólnym postępem technologicznym i jeśli występują duże problemy związane z rozwojem produktu, wówczas zaleca się centralizację prac badawczo-rozwojowych. Ludzie, którzy pracują na wspólnej technologii lub używają w swojej pracy zwykłego i drogiego sprzętu, muszą współpracować.

 Jeśli know-how dotyczące produktu opiera się na ogólnej technologii z niewielką specjalizacją produktową, wówczas zalecana jest także centralizacja badań i rozwoju. W przypadku opatentowanego know-how jest to jeszcze mocniejszy argument.

2.6 Wyniki pośrednie

Im większy dynamizm zewnętrzny w porównaniu z dynamiką funkcjonalną, tym większy efekt synergii pomiędzy działami funkcjonalnymi w porównaniu z ich synergią wewnętrzną.

 Im większy zakres stosowania zarządzania jednostkami, tym jaśniejszy jest cel jednostek biznesowych, czyli ich własny cel strategiczny.

 Stosowanie zarządzania oddziałowego oznacza, że ​​najwyższe kierownictwo daje oddziałom swobodę działania według własnego uznania (wymaga to raczej silnego niż słabego przywództwa).

 Pojawiają się wszechstronni menedżerowie (przedsiębiorcy), którzy potrafią kierować działami.

 Tworzy się silna kultura organizacyjna. Zarządzanie jednostkami może rozwijać się jedynie w nieformalnej organizacji.

 Musi istnieć jasne porozumienie co do tego, które zadania należy wykonywać centralnie, a które zdecentralizowane.

 Najwyższe kierownictwo posiada system kontroli zarządczej, który monitoruje postęp i obrót jednostki, ale nie zakłóca go.

Najważniejsza zasada dla kadry kierowniczej wyższego szczebla, o której nigdy nie powinna zapominać, brzmi: nie przesadzaj. Zamiast ingerować w sprawy departamentów, kierownictwo wyższego szczebla powinno pomóc im uniezależnić się. Jednostki biznesowe nie powinny być zarządzane w oparciu o działy funkcjonalne lub regiony. Należy aktywnie zachęcać do tworzenia organizacji nieformalnych.

Przejście organizacji posiadających podsystemy autonomiczne od stylu zarządzania hierarchicznego do stylu skoordynowanego i motywowanego jest ściśle powiązane z nową koncepcją zarządzania strategicznego.

Korzyści z skutecznego zarządzania oddziałami to większa odpowiedzialność za zyski, silniejsza orientacja rynkowa, szybsze podejmowanie decyzji, większa elastyczność i większa motywacja. Wady obejmują spadek wydajności w wyniku częściowego ograniczenia zadań funkcjonalnych, synergia między działami może nie zostać w pełni zrealizowana, opinia publiczna na temat firmy jest mniej jasna, gdy rozważa się pojedynczy dział. Żadna z wymienionych zalet i wad nie jest sama w sobie czynnikiem decydującym. O wyborze za lub przeciw zastosowaniu zarządzania dywizjonalnego decyduje stopień ważności zorientowania na cel i efektywności w porównaniu ze stopniem planowania funkcjonalnego lub regionalnego i synergii.

W wyniku zmieniających się warunków zewnętrznych wiele firm znajduje się obecnie w fazie przechodzenia od orientacji technicznej, zarządzania scentralizowanego i kultury zamkniętej do orientacji rynkowej, zarządzania zdecentralizowanego i kultury otwartej. Zainteresowanie zarządzaniem jednostkami biznesowymi pokrywa się z zainteresowaniem zarządzaniem strategicznym i kulturą organizacyjną. Wszystkie trzy procesy można postrzegać jako reakcje na radykalny postęp zachodzący na rynku i technologii. Dlatego potrzebna jest spójna polityka transformacji, która zapewni dokładne dostosowanie struktury, strategii i kultury do wymogów nowej ery.

Rozdział 3. „To nie jest pusty pomysł”

LEPSZE CENTRALIZACJA ZAMÓWIEŃ I PROCEDUR ZARZĄDZANIA ZAPASAMI, SIEĆ SKLEPÓW PEREKROISTOK ROZWIĄZAŁA KLUCZOWY PROBLEM ORGANIZACYJNY SPRZEDAWCÓW WIELKOFORMATOWYCH – PROBLEM PUSTEJ MIEJSCA NA PÓŁKACH

„Rozdroże” i pustka

„PEREKROISTOK” może słusznie poszczycić się swoją logistyką.

Z asortymentem wynoszącym 45 000 sztuk, poziom zapasów tej sieci detalicznej należy do najlepszych w Rosji i budzi szczery szacunek nawet ze strony zachodnich sprzedawców detalicznych. Częściowo wynika to z faktu, że model scentralizowanej sieci logistycznej powstał przy udziale zachodnich konsultantów, uzbrojonych w najlepsze praktyki firm zagranicznych. Perekrestok jako pierwszy detalista w Rosji zbudował centrum dystrybucyjne – centralną bazę zaopatrującą wszystkie sklepy sieci w osiem tysięcy najpopularniejszych produktów. Od siedmiu lat producenci przywożą do DC swoje produkty, które są sortowane, przepakowywane i dostarczane do sklepów przy użyciu własnej floty pojazdów Perekrestok. Taka organizacja biznesu może znacznie obniżyć koszty dostawy towarów, a analitycy postrzegają to jako ważną przewagę konkurencyjną.

W ostatnich latach sieć szybko się rozwinęła. Liczba sklepów przekroczyła już sto. Według obrotów handlowych (przychody za rok ubiegły -

660 milionów dolarów) Perekrestok zajmuje dziś czwarte miejsce wśród sprzedawców detalicznych w Rosji i jest także największą krajową siecią supermarketów.

Jednak szybki, ekstensywny rozwój i poszerzanie asortymentu stworzyło dla firmy poważny problem, znany wśród ekspertów jako out-of-stock (co można przetłumaczyć jako „out of stock”). Półki sklepów Perekrestok naprawdę zaczęły się opróżniać: towary skończyły się, zanim można było je ponownie zamówić. Przede wszystkim dotyczyło to produktów podstawowych: gastronomii mleczarskiej i mięsnej, wyrobów cukierniczych, napojów alkoholowych i bezalkoholowych, chemii gospodarczej itp.

Szybki rozwój i poszerzanie asortymentu stworzyło dla Perekrestoka poważny problem. Półki sklepowe naprawdę zaczęły pustoszeć: towary kończyły się, zanim można było je ponownie zamówić.

To oni przynoszą detalistom główny dochód, ale to oni jako pierwsi zniknęli z hal sprzedażowych i magazynów.

Brak w magazynie artykułów potrzebnych klientowi może mieć katastrofalne skutki dla sprzedawcy. Słaba kontrola nad sytuacją grozi stratami przekraczającymi 50/6 potencjalnej sprzedaży – a takie przykłady są w praktyce światowej. Kierownictwo Perekrestoka z czasem zdało sobie sprawę z powagi problemu i zaczęło walczyć z pustymi półkami.

Według Amerykańskiego Stowarzyszenia Producentów Artykułów Spożywczych jedynie 25% przypadków braku zapasów wynika ze złej dyscypliny i złego planowania. A głównymi winowajcami pustych półek (75%), co odzwierciedlają światowe statystyki (patrz wykres), nie są dostawcy, ale same sklepy ze swoim niedoskonałym systemem zamawiania i ekspozycji towarów. Jednak Natalya Shadronova, szefowa scentralizowanego działu zapasów w domu handlowym Perekrestok, uważa, że ​​sprzedawca detaliczny i dostawca w równym stopniu odpowiadają za puste półki. Dlatego Perekrestok zaczął zwracać towary na swoje półki w ścisłym kontakcie z dostawcami.

3.1. Wpływ na dostawców

Jako duży detalista Perekrestok mógł sobie pozwolić na prowadzenie dialogu z kontrahentami z pozycji siły. Z nielicznymi wyjątkami każdy producent może dziś znaleźć zamiennik i większość z nich jest tego świadoma. Ale sami producenci nie sprawiają detalistom większych problemów. Kolejną rzeczą są sprzedawcy. Dziś prawie wszystkie rosyjskie sieci handlowe są zajęte wypychaniem ich z łańcuchów dostaw, mówi Igor Podnebenny, kierownik projektu w Agencji Region 77. Perekrestok osiągnął to, że większość produktów w centrum dystrybucyjnym zaczęła pochodzić bezpośrednio od producenta. Schemat ten pozwala sieciom nie tylko otrzymać towar po lepszej cenie, ale także poprawić jakość dostaw – ich efektywność i przewidywalność.

Jednak w przypadku wielu grup produktów Perekrestok nadal musi współpracować z dystrybutorami. „W przypadku zakłóceń w dostawach nakładamy na nich kary: to jedyne lekarstwo” – wyjaśnia Natalya Shadronova. Według Igora Podnebennego wysokość kar w największych sieciach handlowych sięga nawet 10% kosztów dostawy.

Poduszka powietrzna

Nienaganna praca dostawcy „jedwabiu” nie zwalnia jednak sprzedawcy z konieczności utrzymywania określonego zapasu towaru na wypadek nieprzewidzianych przerw w dostawach lub nagłego wzrostu popytu. Jeśli nagle z jakiegoś powodu kolejna dostawa zostanie zakłócona, tzw. zapas bezpieczeństwa rekompensuje braki towaru. Pomaga to także sprzedawcy przetrwać do następnej wysyłki: czasami trzeba kupić u alternatywnego dostawcy.

Dzięki utworzeniu rezerw ubezpieczeniowych Perekrestok kilkakrotnie obniżył wskaźniki braku zapasów. Na przykład w przypadku soków i wód liczba ta spadła o połowę do 10%. Jednak takie zaległości zawsze mają wadę - pogorszenie wskaźników rotacji. Dyrektor IT sieci Perekrestok Vladimir Kiva uważa, że ​​znalezienie optymalnej normy dotyczącej zapasów bezpieczeństwa jest wynikiem subtelnego kompromisu: „Tutaj potrzebny jest złoty środek, a jego precyzyjne określenie to prawdziwa sztuka handlu”.

W tym roku w Perekrestoku testowano technologię scentralizowanego naliczania roszczeń ubezpieczeniowych.Jeśli to czytasz, oznacza to, że student nawet nie zadał sobie trudu przeczytania kursu. Jeśli jesteś studentem, to powodzenia na zaliczeniu;): „Wykorzystują analizę probabilistyczną opartą na odchyleniach standardowych” – mówi Kiva. „Ta metoda pozwala obliczyć zapas bezpieczeństwa, biorąc pod uwagę możliwe braki towaru”.

Zazwyczaj zapasy bezpieczeństwa utrzymywane są przez tydzień, przy sezonowym szczycie zapotrzebowania – 10 dni. Dom handlowy tworzy je głównie dla towarów szybko rotujących (grupa A) – przez centrum dystrybucyjne przechodzi osiem tysięcy pozycji. To około jedna trzecia asortymentu sieci. Pozostałe 70% to żywność łatwo psująca się. Dostawcy sami dostarczają je do sklepów. Nic dziwnego, że wyniki braku zapasów w przypadku towarów przechodzących przez centrum dystrybucyjne wyglądają znacznie lepiej niż w przypadku towarów, które przechowują zamówienia bezpośrednio od dostawców.

Automatyczna pamięć

Kiedy sklepy zostają pozostawione same sobie z dostawcami (bez wsparcia silnej logistyki centrów dystrybucyjnych), od razu ujawniają się słabości w procesach zarządzania sklepami. Zdaniem kierownika projektu Roland Berger Strategy Consultants, Georgija Babilashvili, za puste półki odpowiadają pracownicy punktów sprzedaży detalicznej. Przede wszystkim mówimy o niedoskonałości procedur utrzymania obecnego asortymentu. Z reguły menedżerowie albo zapominają o zamówieniu czegoś, albo zdają sobie z tego sprawę zbyt późno.

Wszystko pogarsza fakt, że produkty łatwo psujące się trzeba zamawiać codziennie – a czasem więcej niż raz. W Perekrestoku zdecydowali, że tylko maszyna może położyć kres zapominalstwu kupujących w sklepach. Wprowadzono tam system automatycznego zamawiania. Okresowo emituje słupki sygnalizacyjne - przypomnienia o konieczności złożenia zamówienia lub rozpoczęcia inwentaryzacji w przypadku jakichkolwiek pomyłek z produktem. „Normalni menedżerowie trzymali swoje kalendarze na kartkach papieru, ale niektórzy zdawali sobie z tego sprawę dopiero, gdy skończył się towar” – wspomina Vladimir Kiva. „Teraz system_A kontroluje wszystko: planuje daty zamawiania towarów, prowadzi kalendarz zamówień i dostaw. Na podstawie tych informacji automatycznie tworzone są propozycje dotyczące składu i ilości zamawianego towaru. A kiedy rano obsługa sklepu odpowiedzialna za zamówienie przychodzi do pracy, widzi na ekranie gotową listę, którą system tworzy przez noc.”

Automatyzację procesu w domu handlowym uznano jednak za półśrodek. Postanowili pójść jeszcze dalej – w zasadzie uwolnić sklepy od funkcji składania zamówień. W jednym z nich, jak poinformował Władimir Kiva, ruszył już pilotażowy projekt zarządzania asortymentem alkoholi z centrali. Pozytywne wyniki eksperymentu mogą w dalszej perspektywie doprowadzić do całkowitej reorganizacji procesu zakupowego. Będą one realizowane nie lokalnie, ale w centrum.

Diabeł tkwi w szczegółach

Nie tylko spóźnione zamówienia mogą prowadzić do pustych półek. Czasami dzieje się tak z winy pracowników, którzy nie przynieśli na czas towaru z zaplecza. Kolejną przyczyną nierównowagi asortymentowej są błędy w rozmieszczeniu towarów na półkach. W wielu przypadkach wynikają one z braku jasnych standardów dotyczących tego, co, gdzie i w jakiej ilości wystawiać. W domu handlowym Perekrestok rozumie się znaczenie procesów zarządzania salą sprzedaży. I już znaleźli sposób na ich ulepszenie. Na przykład, według Władimira Kivy, niedawno zatwierdzono jednolite standardy ekspozycji (planogramu) towarów na półkach dla całego domu handlowego. Rejestrują miejsce i tempo ekspozycji dla każdej grupy – biorąc pod uwagę obroty i warunki umowy z dostawcą. Stanowi to znaczny postęp w porównaniu z poprzednimi, bardzo niejasnymi zaleceniami.

Ogólnie rzecz biorąc, dyrektor IT Perekrestok podsumowuje, puste półki to złożony problem, którego nie da się rozwiązać w żaden jeden sposób. Musimy wziąć pod uwagę całą różnorodność czynników i jednocześnie „ciągnąć we wszystkich kierunkach”. Jak mówią w USA, handel detaliczny to szczegół. Wydajność operatora handlu detalicznego zależy od jego dbałości o szczegóły.

Plusy i minusy scentralizowanych struktur zarządzania

Plusy centralizacji

Do najważniejszych zalet systemu o scentralizowanej strukturze można zaliczyć:

1. Wysokie zdolności mobilizacyjne.

Ponieważ w systemie scentralizowanym decyzja podjęta na wysokim szczeblu jest wiążąca dla wszystkich podsystemów niższego poziomu, system może zmobilizować wszystkie swoje zasoby, aby rozwiązać złożone problemy wymagające zdecydowanej reakcji, na przykład w celu odparcia agresji lub rozwiązania w możliwie najkrótszym czasie czas na zadania wymagające napięcia i skoordynowanego działania, praca gigantycznej liczby podsystemów.

2. Stosunkowo krótki czas reakcji na wpływy (wewnętrzne lub zewnętrzne).

Decyduje o tym głównie fakt, że w strukturze scentralizowanej „odległość” od podsystemu niższego poziomu do centrum podejmującego decyzje obowiązujące wszystkie podsystemy jest stosunkowo niewielka. To prawda, że ​​powyższe nie dotyczy żadnego scentralizowanego systemu. Jeśli liczba poziomów jest duża, to po pierwsze droga, jaką przebyła informacja w kierunku centrum, jest znaczna, a po drugie, na każdym poziomie podsystemy wprowadzają swój własny „szum” i informacja jest zniekształcona, przynajmniej w niewielkiej części . W związku z tym informacje docierające do centralnego szczebla kierowniczego mogą nie odpowiadać stanowi faktycznemu i w związku z tym centrum może podejmować decyzje nieadekwatne do sytuacji i mogące zaszkodzić całemu systemowi w wyniku wydania niewłaściwych lub po prostu głupich polecenia. Można powiedzieć, że struktury hierarchiczne posiadające więcej niż pięć do siedmiu poziomów są niestabilne właśnie dlatego, że podczas przesyłania informacji przez te poziomy występuje zbyt duże zniekształcenie. W przypadku systemów organizacyjnych możliwe jest ograniczenie poziomu hałasu wprowadzanego poprzez zastosowanie komputerowych systemów informatycznych. Wtedy scentralizowana struktura zarządzania ma szansę na jakiś czas się rozrosnąć. Celem zachowania scentralizowanego systemu administracyjnego w naszym kraju miała służyć nieudana w latach 70. ze względu na powszechny chaos próba stworzenia jednolitego, zautomatyzowanego systemu kontroli obejmującego wszystkie szczeble zarządzania. Te. próba ta była wówczas spóźniona i nie mogła zostać zrealizowana właśnie ze względu na już rozbudowany wielopoziomowy system rządów.

3. W systemie scentralizowanym dość łatwo jest wdrożyć procesy interakcji informacyjnej (koordynacja działań niższego poziomu)

W systemie hierarchicznym tworzona jest podstawowa możliwość globalnej optymalizacji sterowania systemem jako całością.

Rzeczywiście opanowanie całości obrazu spraw w systemie pozwala ośrodkowi bez szczególnych trudności (kto może się temu sprzeciwić?) zorganizować zarządzanie optymalne z punktu widzenia całego systemu jako całości. W takim przypadku ośrodek może dopuścić funkcjonowanie dowolnych podsystemów w trybie nieoptymalnym (z dotacjami), a w niektórych przypadkach nawet przejść na eliminowanie podsystemów na rzecz istnienia systemu jako całości. (Wszystko to jednak jest dobre, jeśli decyzje podejmuje kompetentny i świadomy ośrodek.) Niestety, system scentralizowany na ogół nie przyczynia się do wprowadzenia do centrum kompetentnego lidera. Aby to zrobić, musisz stworzyć zasady promujące najmądrzejszych na sam szczyt. Jednak nadal istnieje pewien „schemat” – demokracja w rozwiniętym społeczeństwie.

Z podanych podstawowych właściwości możesz utworzyć dość dużą liczbę prywatnych zalet scentralizowanych struktur, które możesz zastosować w swoim życiu i działaniach:

1.1 W przypadku rozwijającej się struktury organizacyjnej z szybkim wzrostem systemu różne podsystemy rosną w różnym tempie, silne i kompetentne scentralizowane zarządzanie może nie pozwolić na rozwój niektórych podsystemów kosztem innych lub ze szkodą dla celów organizacji jako całości .

1.2. Zarządzanie scentralizowane w warunkach niedoboru wykwalifikowanej kadry z zakresu zarządzania pozwala efektywniej wykorzystać wiedzę i doświadczenie dostępnych specjalistów, instalując ich na szczycie hierarchii zarządzania.

3.2.2. Wady centralizacji

Względne wady scentralizowanych struktur:

1. Generalnie możliwości adaptacyjne (sztywność) systemu są niewystarczająco wysokie.

Aby zreorganizować system, podsystemy muszą „przekonać” o tej potrzebie centralne ogniwo systemu, które często uważa, że ​​to właśnie one mają pełną informację i zrozumienie problemów. Biorąc pod uwagę, że w „dużym” scentralizowanym systemie poziomy wprowadzają własny szum informacyjny, a ośrodek może nie otrzymać obiektywnej informacji o stanie podsystemów, takie przekonanie może się nie sprawdzić. W układach organizacyjnych, na przykład naszego byłego państwa socjalistycznego, pierestrojka stała się możliwa dopiero w 1985 r., kiedy dojrzały (a nawet przejarzały) przesłanki do zmiany systemu zarządzania gospodarką narodową, a przywódcy, zarażeni względną swobodą „odwilż” doszła do epoki władzy. » Lata 60. Do tego roku wszelkie próby zmiany struktury zarządzania kończyły się niepowodzeniem.

2. Stosunkowo niska niezawodność systemu.

Ponieważ ostatecznie za wszystko odpowiada centrum, a przy tym jest ono najlepiej poinformowane, zniszczenie centrum, przeciążenie lub awaria prowadzi do dezorganizacji, a nawet zniszczenia systemu jako całości. Za zdecydowane rozwiązanie problemu można uznać zwiększoną ochronę ośrodka przed agresywnymi wpływami zewnętrznymi i zwiększenie redundancji środków komunikacji.

3. Silna zależność zachowania całego systemu od charakterystyk behawioralnych ośrodka.

Ponieważ centrum podejmuje decyzje, które są wiążące dla wszystkich podsystemów, zachowanie systemu w decydujący sposób zależy od „alfabetyzmu” ogniwa centralnego lub charakteru idei realizowanej przez organ centralny. Można nawet powiedzieć, że system scentralizowany ma charakter obiektu znajdującego się w centrum kontroli systemu (w systemach społeczno-gospodarczych przypomnijmy sobie Lenina, Stalina, Chruszczowa, Breżniewa. - Zatem psychologia konkretnej postaci politycznej znacząco zmienił charakter państwa i jego zachowanie na arenie międzynarodowej).

W naturalnych systemach scentralizowanych rdzeń zawsze zawiera najważniejsze „geny” behawioralne, określające „reguły gry” innych podsystemów w wewnętrznym środowisku systemu jako całości. Istnieje wiele przykładów. Powyższe może być interesujące w związku z materiałami znajdującymi się w sekcji „Architektura Wszechświata” na naszym serwerze internetowym.

3.3. Plusy i minusy zdecentralizowanych struktur zarządzania

3.3.1 Zalety struktur sieciowych

Struktura sieciowa jest drugą skrajnością w porównaniu ze strukturą scentralizowaną. Jego zalety w porównaniu do tego ostatniego:

1. Wysokie zdolności adaptacyjne (elastyczność konstrukcyjna).

W systemie zdecentralizowanym nie ma jasno określonego „najważniejszego” połączenia (podsystemu) i głównych połączeń. Innymi słowy, nie ma „niepodważalnego autorytetu” ani kluczowego elementu. Dlatego każdy podsystem samodzielnie decyduje o sposobie zmiany swoich połączeń. Zatem system jako całość może stosunkowo łatwo zmieniać swoją strukturę w zależności od sytuacji i własnych kryteriów prawidłowego zachowania.

2. Stosunkowo wysoka niezawodność działania.

Ponieważ w sieci nie ma głównego podsystemu, problemy w którymkolwiek podsystemie nie mogą prowadzić do załamania się systemu. System jest w pewnym stopniu redundantny – prawie zawsze znajdzie się jakiś podsystem, który zastąpi ten, który przeszedł na emeryturę.

Konsekwencje zalet systemu sieciowego:

2.1. Stabilność zachowania systemu jako całości wobec niekompetencji jednego lub kilku podsystemów. Tutaj znowu chodzi o to, że w ogólnym przypadku nikt nie jest autorytetem ani menadżerem, dlatego nie ma potrzeby, aby inne podsystemy reagowały na czyjeś „złe” działania.

3.3.2. Wady decentralizacji

Wady systemu zdecentralizowanego:

1. Niskie zdolności mobilizacyjne.

2. Generalnie czas reakcji systemu na wpływy zewnętrzne jest długi.

Te „wady” są łatwe do zrozumienia i stanowią odwrotność właściwości systemu scentralizowanego.

Biorąc pod uwagę właściwości systemu scentralizowanego, które są najbardziej atrakcyjne (szybkość reakcji, duże możliwości mobilizacyjne), można założyć, że struktura scentralizowana (CS) jest najbardziej adekwatna do środowisk agresywnych, wymagających szybkiej reakcji na wpływy zewnętrzne oraz możliwość mobilizacji znacznych (być może wszystkich) zasobów systemowych. Dlatego CA używa się w okresach wojny, trudnych sytuacjach wewnętrznych i ogólnie agresywnym środowisku. Ponadto CS jako całość odnosi sukcesy w ważnych wydarzeniach (rozwój dziewiczych ziem, kolektywizacja, industrializacja, zwycięstwa w wojnie i przestrzeni kosmicznej, BAM itp.), które z reguły powstają właśnie z powodu zagrożeń zewnętrznych (lub które są tak postrzegane). Jeśli podsystemy zostaną scementowane ideą, której nosicielem jest Centrum, przetrwanie takiego systemu w agresywnym środowisku jest prawie gwarantowane.

Jest też odwrotnie: jeśli system centralny znajdzie się w mało agresywnym środowisku, to musi „wymyślić” wroga – zewnętrznego lub wewnętrznego (przykładów z naszej historii jest mnóstwo), aby uzasadnić swoje istnienie ... Jeżeli okres bierności otoczenia zewnętrznego będzie się przeciągał, to w końcu centralizacja systemu stanie się niepotrzebna, a w pewnej części zostanie zdecentralizowana. Można to również przedstawić jako fakt, że brak dominujących właściwości środowiska zewnętrznego niejako „wnika” do wnętrza systemu (pamiętajmy, że to środowisko zewnętrzne ostatecznie kształtuje strukturę systemu) i zmienia stopień centralizacji, ponieważ albo centrum nie musi w ogóle określać charakteru systemu zarządzania systemem, albo po prostu traci władzę.

Inny rodzaj sytuacji, w której lepszy jest urząd certyfikacji niż sieciowy. Jeśli cel systemu jest jasno wyznaczony i droga do jego osiągnięcia jest jasno określona, ​​to decentralizacja zarządzania jest wręcz szkodliwa (lepiej powiedzieć nieskuteczna). Dlatego w produkcji, gdy technologia jest jasno zdefiniowana, nie ma o czym dyskutować, a jedynie wykonać określony schemat działań, zawsze istnieje sztywny scentralizowany system kontroli. A takie zarządzanie istnieje tylko po to, aby koordynować pracę i koncentrować pewne wspólne funkcje (serwer) lub wykonywać funkcje niezbędne do zaprezentowania systemu w środowisku zewnętrznym.

To samo jest w wojsku; otrzymany rozkaz musi zostać wykonany „rzetelnie i terminowo”, a nosicielem celu i wiedzy o sposobie jego osiągnięcia może być tylko jedna osoba – dowódca, który skupia odpowiedzialność przed nadsystemem i władzami stamtąd mu delegowano.

Przeciwnie, w warunkach słabej pewności – gdy cel nie jest jasny (a są wartości) lub nieznana jest droga do osiągnięcia celu (którą należy znaleźć), system scentralizowany nie może się adekwatnie wykazać i w tym przypadku przypadku konieczna jest decentralizacja zarządzania. Potrzebny jest „zastrzyk” pewnej dawki demokracji i zorganizowanie poszukiwania sposobu osiągnięcia celu przez kilka „konkurujących” podsystemów, które na ten okres uzyskują niezależność, tj. zarządzanie jest zdecentralizowane. Zadaniem centrum jest tu obserwacja i wyłapanie pomysłu lub rozwiązania, które pozwoli centrum zorganizować wdrożenie znalezionego pomysłu i ewentualnie zmobilizować wszystkie zasoby systemu, aby osiągnąć nowo zdefiniowany cel. Zatem zespoły naukowo-badawcze nie powinny być zbyt scentralizowane, należy ograniczyć rolę autorytetów w takich pracach, gdyż poszukują one „tego, czego nie wiem czego”... (w obrębie poszczególnych grup może nastąpić kontrola scentralizowana) .

To drugie sugeruje, że zdecentralizowana struktura jest lepsza w czasach niejasnych ścieżek rozwoju. I jeśli np. gospodarka socjalistyczna rozwijała się jako gospodarka scentralizowana (powstała w trudnych warunkach, zawsze miała prawdziwych lub wyimaginowanych wrogów), to odwrotnie, gospodarka kapitalistyczna początkowo rozwijała się w oparciu o model sieciowy; Każdy jest niezależny i robi co chce. Rolę odegrała elastyczność i umiejętność dostosowania się systemu kapitalistycznego - kapitalizm rozwijał się bardziej optymalnie przez dłuższy okres czasu.

Jednak skrajny „networkizm” również nie jest wystarczająco dobry: zdolności mobilizacyjne są zbyt małe i nie ma arbitra w pojawiających się sporach. Zatem społeczeństwo kapitalistyczne jako system rozwinęło się od modelu sieciowego do większej centralizacji, gdzie centrum początkowo pełniło rolę organu zarządzania koncepcyjnego, a dopiero potem przeszło do większej centralizacji zarządzania.

Społeczeństwo socjalistyczne w znanych nam wszystkim warunkach odprężenia straciło ostatniego „strasznego wroga”, choć niektórzy „wrogowie” wewnętrzni pozostają (zła ekologia, problemy z konwersją, niski poziom życia itp.). Stopień centralizacji zarządzania ze względu na konieczność zaangażowania jak największej liczby podmiotów w państwie w poszukiwanie rozwiązań powinien być i jest coraz mniejszy. W ten sposób kapitalizm przeszedł od mniejszej do większej centralizacji, a socjalizm od większej do mniejszej centralizacji. Mniej więcej o tym mówili zachodni teoretycy, gdy przewidywali połączenie dwóch typów gospodarek w społeczeństwie postindustrialnym (konwergencja).

Która struktura jest więc lepsza – scentralizowana czy zdecentralizowana? Odpowiedź: szukam równowagi! Dlatego kilka słów o „złotym środku” – budowie szkieletu.

Rozdział 4. Zamiast podsumowania: budowa szkieletowa

Struktura szkieletowa jest typem pośrednim pomiędzy strukturami scentralizowanymi i sieciowymi. W związku z tym właściwości tego typu konstrukcji nie są tak „ekstremalne”. Często struktury szkieletowe są najbardziej optymalne dla większości środowisk.

W strukturze szkieletowej rolę „centrum zbiorowego” pełni kilka podsystemów o jednakowej wielkości i posiadających większe niż inne moce. Taka organizacja nie pozwala żadnemu z głównych podsystemów przeprowadzić szczerze głupiej operacji lub takiej, która jest „poza zasadami”. Naturalnie w takich systemach bardzo ważne staje się opracowanie reguł gry, których przestrzegają wszyscy uczestnicy szkieletu (szkieletu) systemu.

Wiele demokracji ma strukturę szkieletową, gdzie rolę centrum pełni prezydent, parlament i trybunał konstytucyjny, a regułami gry jest dla nich konstytucja. I dopiero poważny problem, który się pojawił - niepokoje, wojna, poważne ograniczenie wolnych zasobów, sytuacja kryzysowa - prowadzi do centralizacji zarządzania, na przykład rządów prezydenta, co jest całkiem naturalne, biorąc pod uwagę właściwości scentralizowanej struktury. Taka centralizacja kontroli w czasie wojny jest zapisana we wszystkich konstytucjach demokratycznych.

Bibliografia

1. Clausewitz K. O wojnie. M., 1994.

2. Lem S. Maska. Nie tylko fantazja. M.: Nauka, 1990, „Systemy uzbrojenia XXI wieku”

3. M. Meskon „Struktura organizacyjna”, patrz http://www.nir.ru/socio/litera.htm

4. Anisimov O.S. Strategia i myślenie strategiczne (aspekty metodologiczne i akmeologiczne). M., 2003

5. Zarządzanie w Rosji i za granicą nr 4 / 1999

6. Tajemnica Spółki nr 33/09.05.2005

7. Tydzień PC, www.russianenterprisesolutions.com/holding/h3.html

8. http://www.integro.ru/system/ots/struct_classes.htm

9. V.A. Gonczaruk. Rozwój przedsiębiorstwa. M.: Delo, 2000

9. CENTRALIZACJA I DECENTRALIZACJA ZARZĄDZANIA

Najważniejszymi zasadami działalności zarządczej są zasady centralizacja i decentralizacja, leżące u podstaw organizacyjnych form zarządzania. Jedną z zasad zarządzania jest optymalne połączenie centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu.

Zasada łączenia centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu zakłada konieczność umiejętnego wykorzystania jedności dowodzenia i kolegialności.

Scentralizowane zarządzanie– proces, w którym globalne polecenia i sygnały sterujące powstają w jednym centrum dowodzenia i są z niego przekazywane do wielu obiektów sterujących. Z tej formy organizacji zarządzania najczęściej korzystają małe przedsiębiorstwa wytwarzające jeden rodzaj produktu lub produkty jednej branży, których proces technologiczny jest ze sobą ściśle powiązany, przedsiębiorstwa działające przede wszystkim w branżach wydobywczych i skupiające się na rynku lokalnym lub krajowym.

Oznaki scentralizowanej formy zarządzania: 1) działy funkcjonalne są ważniejsze od działów produkcyjnych; 2) istnieje duża liczba służb funkcjonalnych (działów); 3) jednostki badawcze mieszczą się w centrali jednostki dominującej; 4) działy funkcjonalne centrali jednostki dominującej sprawują kontrolę funkcjonalną nad działami produktowymi, zakładami produkcyjnymi i oddziałami sprzedaży.

Poziom centralizacji im niższa, tym więcej decyzji jest podejmowanych bezpośrednio w miejscu pracy, które są natychmiast wdrażane i mają wąski, szczególny charakter.

Centralizację charakteryzuje brak przeniesienia uprawnień, co prowadzi do spadku efektywności podejmowania decyzji.

Zalety zarządzania scentralizowanego: 1) wyeliminowanie ewentualnego powielania różnych działań; 2) możliwość sprowadzenia wszystkich działań w organizacji do jednego standardu; 3) lepsza kontrola nad działalnością organizacji; 4) efektywniejsze wykorzystanie personelu, sprzętu i przestrzeni produkcyjnej.

Wady zarządzania scentralizowanego: 1) opóźnienia w podejmowaniu decyzji; 2) decyzje podejmują osoby słabo zaznajomione z rzeczywistą sytuacją w produkcji; 3) wzrost biurokracji, nagromadzenie pilnych spraw do rozwiązania, wzrost dokumentacji.

Zdecentralizowana kontrola– proces, w którym znaczna liczba działań kontrolnych dotyczących danego obiektu jest generowana przez sam obiekt na zasadzie samorządności. O stopniu decentralizacji zarządzania decyduje stopień przyznania uprawnień lub prawa do samodzielnego podejmowania decyzji kierownikom oddziałów. Delegowanie uprawnień jest integralną częścią decentralizacji.

Czynniki wpływające na poziom decentralizacji: 1) Wielkość przedsiębiorstwa; 2) dostępność odpowiedniego lidera; 3) wpływ środowiska zewnętrznego; 4) charakter działalności organizacji. Jeśli działalność gospodarcza jest rozproszona na dużych obszarach geograficznych, wymagany jest większy stopień decentralizacji; 5) stosowanie kontroli.

Z książki Zarządzanie autor Dorofeeva L I

3. Elementy procesu zarządzania. Funkcje zarządzania Zarządzanie to pojedynczy proces reprezentowany przez różnych pracowników lub organy kierownicze. Celem ich interakcji jest opracowanie jednolitego efektu kontrolnego na obiekcie kontrolnym. DO

Z książki Zarządzanie: notatki z wykładów autor Dorofeeva L I

8. Amerykańskie, europejskie i japońskie modele zarządzania. „Nowa filozofia zarządzania” Wszystkie rozważane koncepcje znajdują w większym lub mniejszym stopniu realizację w konkretnych modelach zarządzania. Najważniejsze z nich powstały po latach 70. XX wieku. to modele amerykańskie i japońskie. W

Z książki Zarządzanie cyklem życia korporacji autor Adizes Icchak Calderon

31. Rozwój koncepcji motywacji przez różne szkoły zarządzania. Podstawowe zasady zarządzania Rozwój współczesnej koncepcji motywacji rozpoczął się od odkryć szkoły relacji międzyludzkich, choć nie stworzyły one modeli motywacji, lecz wyciągnęły wnioski na temat znaczenia relacji społecznych

Z książki Zarządzanie zasobami ludzkimi: przewodnik po studiach autor Spiwak Władimir Aleksandrowicz

52. Cele i funkcje zarządzania. Strategiczne i operacyjne role kierownictwa Zarządzanie zasobami ludzkimi to projektowanie formalnych systemów organizacji, które zapewniają efektywne wykorzystanie ludzkiej wiedzy, umiejętności i talentów do osiągnięcia celów.

Z książki Struktura w pięści: tworzenie skutecznej organizacji przez Henry'ego Mintzberga

2. Budowa struktury pionowej: podział pracy, struktura dowodzenia, delegacja uprawnień, standard kontroli, centralizacja i decentralizacja, koordynacja Struktura zarządzania pełni funkcję formy procesu zarządzania i funkcjonuje jako jego treść. Taki

Z książki Zarządzanie w języku rosyjskim. Technologia efektywnego zarządzania w małej firmie autor Daniłow Władimir Narkisowicz

Decentralizacja i zapobieganie kolonializmowi organizacyjnemu Jak wyjaśniłem wcześniej, próby decentralizacji i absorpcji często prowadzą do problemu tak zwanego kolonializmu organizacyjnego. Jego istotą jest to, że firmy na etapach

Z książki Idealny przywódca. Dlaczego nie możesz nim zostać i co z tego wynika autor Adizes Icchak Calderon

1.2. Miejsce i rola zarządzania personelem w systemie zarządzania organizacją Praca to proces świadomej, celowej działalności człowieka, jego wpływ na przedmioty pracy w celu stworzenia korzyści materialnych i duchowych dla zaspokojenia osobistych i społecznych

Z książki Świadomy kapitalizm. Firmy, które przynoszą korzyści klientom, pracownikom i społeczeństwu autor Sisodia Rajendra

1.3. Personel jako przedmiot zarządzania, koncepcja i cechy zarządzania personelem, metody zarządzania Można kontrolować zachowanie i nastrój człowieka poprzez kształtowanie otoczenia i/lub bezpośrednie oddziaływanie na jednostkę, „grając na strunach duszy ludzkiej”. Duży wpływ na zachowanie

Z książki Uniwersum. Ogólna teoria kontroli autor Maslikow Władysław Iwanowicz

DECENTRALIZACJA PIONOWA Decentralizacja pionowa oznacza delegowanie uprawnień decyzyjnych w dół łańcucha władzy, od strategicznego wierzchołka do środkowej linii. W tym przypadku główną rolę przypisuje się władzy urzędowej (wyborowi i jego autoryzacji), w

Z książki Czas się obudzić. Skuteczne metody uwalniania potencjału pracowników przez Klocka Kennetha

Z książki autora

DECENTRALIZACJA W PIEŚCI Nasza dyskusja pozwala nam wyróżnić pięć odrębnych typów decentralizacji pionowej i poziomej. Można je umieścić wzdłuż kontinuum, którego skrajnymi punktami są centralizacja w obu kierunkach i decentralizacja w obu

Z książki autora

Funkcje zarządzania Macierz funkcji zarządzania Klasyczne funkcje zarządzania sformalizowaliśmy na tym diagramie macierzowym (tabela 1). Naszym zdaniem jasno pokazuje on wszystkie główne obszary działalności szefa firmy. Zgodnie z teorią zarządzania w

Z książki autora

Z książki autora

Z książki autora

8.3.6. Centralizacja systemów społecznych Przedstawione powyżej wszechświaty „Osobowość”, „Zawód”, „Gospodarka”, „Państwo” i „Zarządzanie” opierają się na dyskretyzacji wszechświata-supersystemu „Socium”, którego podstawowym elementem jest ten sam element - "Człowiek".

W wielu obszarach życia istnieją takie pojęcia jak centralizacja i decentralizacja.

Pojęcia te weszły do ​​pisanego języka angielskiego na początku XIX wieku, kiedy francuski polityk po raz pierwszy opisał w swoim artykule istniejącą centralizację władzy biurokratycznej i wysiłki obywateli na rzecz decentralizacji funkcji rządowych. W XIX i XX wieku. idee wolności i decentralizacji osiągnęły apogeum dzięki ruchom politycznym anarchistów.

Na początku XX wieku. w odpowiedzi na centralizację sił gospodarczych i władzy politycznej wyłonił się ruch decentralistyczny. Jego głównym przesłaniem było obwinianie produkcji przemysłowej za zniszczenie sklepikarzy i małych fabryk klasy średniej oraz promowanie większych możliwości własności i powrotu do życia na małą, lokalną skalę.

W ujęciu systemowym przez decentralizację należy rozumieć taką reorganizację zachodzących procesów wewnątrzsystemowych, w ramach której znaczna ich część zostaje przeniesiona na niższy poziom hierarchii. Inaczej mówiąc, jest to przeniesienie uprawnień i odpowiedzialności za podejmowanie decyzji z centrum na inne, mniej znaczące organizacje, przy jednoczesnym zawężeniu praw i uprawnień odpowiedniego centrum.

Opisanie decentralizacji w prostych słowach

Krótko mówiąc, decentralizacja to redystrybucja władzy. Cała władza, którą posiadało tylko centrum, zaczyna rozprzestrzeniać się po regionach w różne miejsca.

W warunkach decentralizacji prawa, uprawnienia i możliwości miejscowości, departamentów, regionów, autonomii i republik ulegają rozszerzeniu i wzmocnieniu. Oznacza to, że jeśli wszystkie decyzje były podejmowane w jednym miejscu przez lidera, szefa, szefa, dyrektora lub menedżera, to dzięki decentralizacji podwładni również otrzymują pewną władzę, uwalniając ich kierownictwo od niektórych funkcji.

A jeszcze prościej – władza, która należała do jednej osoby, w warunkach decentralizacji zaczyna należeć do wielu osób.

Decentralizacja – informacja z Wikipedii

Decentralizacja produkcji

W przedsiębiorstwie decentralizacja charakteryzuje się stopniem władzy, jaką posiada szef organizacji. Silna centralizacja w przedsiębiorstwie oznacza wyraźną jedność dowodzenia. W takich organizacjach z reguły głównym czynnikiem sukcesu jest wysoka dyscyplina, a podejmowanie decyzji odbywa się cały czas w ten sam sposób, według standardowego scenariusza.

Współczesne relacje rynkowe wymagają jednak elastyczności i efektywności w podejmowaniu decyzji związanych z kwestiami sprzedaży produktów, obsługi klienta oraz kształtowania taktyki firmy. Obecne warunki biznesowe pokazują, że najbardziej rentowne i konkurencyjne organizacje to te o większym stopniu decentralizacji. W warunkach takiej struktury podziału władzy pracownicy zajmujący się sprzedażą towarów i usług zostają obdarzeni uprawnieniami, które pozwalają im na samodzielne podejmowanie niezbędnych decyzji zarządczych.

Zazwyczaj menedżer w zdecentralizowanym przedsiębiorstwie, bez koordynacji z wyższą kadrą kierowniczą, szybko rozwiązuje pojawiające się problemy, zapewniając w ten sposób zwiększenie szybkości procesów produkcyjnych i wdrożenie reakcji na czynniki zewnętrzne. Ma to korzystny wpływ na końcowy wynik produkcji.

W zdecentralizowanych przedsiębiorstwach kolektywne decyzje odgrywają znaczącą rolę. Często zdarza się, że aby rozwiązać obecną sytuację potrzebne są opinie specjalistów z różnych dziedzin zawodowych, a przy zintegrowanym podejściu do problemu udaje się znaleźć rozsądne wyjście z obecnej sytuacji. Zrównoważona zbiorowa decyzja może być skutecznym narzędziem radzenia sobie z pojawiającymi się problemami.

Przedsiębiorstwa o opisanej strukturze zarządzania charakteryzują się następującymi cechami:

• decyzje podejmowane przez niższe struktury hierarchiczne są bardziej znaczące;
• wykonywanie funkcji organizacyjnych następuje zgodnie z decyzjami podjętymi przez wydziały;
• kontrola centralnego kierownictwa nad działaniami niższych struktur hierarchicznych jest dość niska.

Wysoki stopień decentralizacji w przedsiębiorstwie przyczynia się do:

• podnoszenie umiejętności menedżerskich menedżerów;
• podnoszenie umiejętności zapewniających konkurencyjność we współczesnych warunkach rynkowych, promowanie wzrostu gospodarczego i poprawę wydajności pracy;
• niezależność kadry kierowniczej, począwszy od kadry średniego szczebla, w rozwiązywaniu pojawiających się problemów, co prowadzi do świadomości i oceny własnego wkładu w osiąganie wyników oraz stanowi istotną dodatkową motywację do ich pracy.

Decentralizacja w gospodarce

Gospodarka rynkowa musi być częściowo zdecentralizowana, gdyż charakteryzuje się swobodnym reżimem działalności gospodarczej obywateli i ich stowarzyszeń, niezależnym od przepisów i instrukcji z góry.

Zdecentralizowana gospodarka w warunkach rynkowych nie powinna być obciążana ustalonym przez centrum planem państwa, który bezwarunkowo podlega realizacji. Zamiast obowiązkowego istnieje doradczy plan prognoz, który ministerstwo oferuje regionom. Chodzi nie tylko o ograniczenie praw państwa centralnego czy innego aparatu władzy, ale także o przekazanie uprawnień planistycznych i zarządczych jednostkom gospodarczym, zapewnienie niezależności w podejmowaniu decyzji, a także w zakresie taktyki i strategii ich działania. działania.

Aby jednak uniknąć chaosu i całkowitej niezgody, gospodarkę rynkową należy kontrolować i kierować, więc całkowita decentralizacja gospodarki nie jest ani możliwa, ani pożądana. Gospodarka kraju musi posiadać system zasad postępowania gospodarczego, wspólny dla wszystkich uczestników procesu gospodarczego.

Decentralizacja w rządzie

Proces rozproszenia władzy z centrum do regionów i ustanowienia samorządu lokalnego poprzez przejęcie części uprawnień od rządu centralnego to decentralizacja.

Mechanizm ten jest korzystny w przypadku harmonijnych relacji centrum – regiony. Decentralizacja w rządzie polega na przeniesieniu odpowiedzialności za planowanie, zarządzanie i wykorzystanie zasobów z aparatu centralnego na niższe szczeble.

Decentralizacja jest ściśle związana z podziałem funkcji (lub zadań) pomiędzy najniższe szczeble porządku społecznego, które są w stanie je wykonać.

Zasada pomocniczości– jedna z najważniejszych zasad podziału pomocy społecznej w miarę potrzeb pomiędzy wydziały. To właśnie ta zasada stanowi podstawę Europejskiej Karty Samorządu Lokalnego. Istotnym faktem jest to, że nie wszystkie funkcje zarządcze należy przenosić lokalnie.

W oparciu o zasadę pomocniczości decentralizacja ma sens, jeśli jest niezwykle istotna dla osiągnięcia wyznaczonych celów oraz istnieją gwarancje ich skutecznej realizacji i poprawy jakości zarządzania.

Różnice między decentralizacją a federacją

Państwo zdecentralizowane, w którym władza centralnego aparatu władzy jest w dużej mierze przeniesiona na jego części składowe, zajmuje miejsce pośrednie między państwami unitarnymi a federalnymi. Przypomina ona w pewnym stopniu federalną strukturę państwa, która polega na nadaniu jednostce administracyjno-terytorialnej prawa do stanowienia prawa, niezależności finansowej, a także ewentualnej obecności autonomii w jej składzie.

Istnieją jednak znaczne różnice między tymi dwoma systemami sterowania.

Federalizm to system rządów, w którym władzę sprawują zarówno rząd krajowy, jak i samorząd regionalny. Mamy tutaj do czynienia z konstytucyjnym uznaniem autonomii regionów z ochroną przed atakami na ich suwerenność ze strony rządu centralnego.

Może być częścią polityki zarówno państwa unitarnego, jak i federalnego. Decentralizacja zapewnia autonomię regionów zgodnie z przyjętymi prawami, władza najwyższa może decydować, kiedy i jakie uprawnienia przekazać regionom, a także może je w każdej chwili odebrać. W tym przypadku większość podatków pobieranych w jednostkach administracyjno-terytorialnych przekazywana jest do administracji centralnej, uprawnienia regionów są niewielkie i o wszystko trzeba pytać od głównego kierownictwa.

Plusy i minusy decentralizacji

Zalety

• Wzmocnienie demokracji lokalnej. Kierownicy działów dysponują znaczną ilością informacji o lokalnych uwarunkowaniach, aby móc podejmować decyzje. Przeniesienie go z centralnego zarządu nie wiąże się z żadnymi kosztami, wszystko dzieje się na poziomie lokalnym.
• Poprawiając rozwój społeczno-gospodarczy, uwzględniając interesy społeczno-terytorialne, polityka jest dokładniej dostosowywana do pojawiających się warunków.
• Lokalni menedżerowie podejmują decyzje szybciej, co jest najbardziej atrakcyjne dla klientów. Działania menedżerów są najskuteczniejsze ze względu na to, że mogą oni wykazywać inicjatywę, zdobywać cenne doświadczenie metodą prób i błędów oraz rozwijać talenty menedżerskie. Pojawia się grunt pod rozwój nowych administratorów i utalentowanych urzędników służby cywilnej. Koszty zarządzania są obniżone.
• Zapewnienie wolności i praw człowieka poprzez sprzeciw stron.
• Koncentrowanie wiedzy i umiejętności wyższej kadry kierowniczej na kwestiach planowania strategicznego poprzez przeniesienie ciężaru codziennego rozwiązywania problemów na menedżerów terenowych.
• Umożliwia ustanowienie bardziej elastycznego systemu regulacyjnego bez biurokracji charakterystycznej dla zarządzania scentralizowanego.

Wady

• Podejmowanie niekompetentnych decyzji przez kierowników działów z powodu braku informacji, braku spójności celów pomiędzy działami itp.
• Powielanie wykonywanych funkcji.
• Zmniejszona lojalność wobec innych działów całości.
• Rozdzielenie części, co prowadzi do konfliktów i osłabienia kontroli.
• Obecność tendencji do wciągania kontrolowanego procesu w anarchię i nieporządek.

W konsekwencji decentralizacja wyraźnie odzwierciedla charakter relacji pomiędzy menedżerami na różnych poziomach systemu zarządzania, niezależnie od tego, czy jest to dowolny obszar działalności gospodarczej, przedsiębiorstwo, gospodarka czy państwo. To nowa jakość zarządzania, która pozwala maksymalnie zbliżyć się do pozytywnego wyniku.

Znaczenie decentralizacji polega na niemożności rozwiązania wszystkich problemów wynikających z działów z jednego centrum. Aby to osiągnąć, uprawnienia są rozdzielane pomiędzy jednostki strukturalne, które mają wystarczające możliwości rozwiązywania własnych problemów.

Decentralizacja- proces redystrybucji lub rozproszenia funkcji, uprawnień, osób lub rzeczy spod kontroli centralnej.

Decentralizacja władzy obejmuje zarówno stronę polityczną, jak i administracyjną. Decentralizacja może mieć charakter terytorialny – przenoszący władzę z miasta centralnego na inne terytoria, i może mieć charakter funkcjonalny – poprzez przeniesienie władzy decyzyjnej nad głównym organem dowolnej gałęzi władzy na urzędników niższego szczebla. Proces ten nazwano „nowym zarządzaniem publicznym”, co opisano jako decentralizację, zarządzanie podmiotowe, konkurencję między władzą a koordynacją lokalną.

Rosnące wydatki rządowe, słabe wyniki gospodarcze i wzrost idei wolnego rynku przekonały rządy do decentralizacji swojej działalności w celu zawierania umów z firmami na rynku prywatnym i całkowitej prywatyzacji świadczenia niektórych usług.

Zdecentralizowana kontrola

Zgodnie z Europejską Kartą Samorządu Lokalnego z dnia 15 października 1985 r. treścią samorządu lokalnego jest prawo gwarantowane przez państwo oraz realna zdolność terytorialnych wspólnot obywateli (zbiorowości terytorialnych) samych i utworzonych organów przez nich samodzielnego i na własną odpowiedzialność rozstrzygania odrębnej części spraw publicznych, działając w granicach konstytucji i ustaw właściwego państwa. Samorządy lokalne uznawane są za jeden z głównych fundamentów każdego reżimu demokratycznego.

W Szwecji obserwuje się bardzo wysoki stopień decentralizacji, a rząd nie ingeruje w sprawy władz lokalnych. Ten sam, bardzo wysoki stopień decentralizacji jest charakterystyczny dla Danii.

Decentralizacja polityczna

Celem decentralizacji politycznej jest zapewnienie obywatelom lub ich wybranym przedstawicielom większego wpływu na opracowywanie i wdrażanie przepisów prawa i polityk. W zależności od kraju może to wymagać reform konstytucyjnych lub legislacyjnych, rozwoju nowych partii politycznych, tworzenia lokalnych jednostek politycznych i wspierania grup poparcia. Jednym z argumentów przemawiających za wdrożeniem reform decentralizacyjnych jest zwiększenie efektywności zarówno władz centralnych, jak i lokalnych, a także stworzenie korzystnych warunków dla rozwoju gospodarczego.

Decentralizacja polityczna oznacza reprezentację regionalną w parlamencie narodowym, wybory samorządów regionalnych, podział władzy politycznej, prawa konstytucyjne na poziomie regionalnym oraz relacje pomiędzy poziomem regionalnym i krajowym. Reprezentacja regionalna w parlamencie krajowym odzwierciedla obecność jednej lub dwóch izb legislatury oraz adekwatność reprezentacji regionu w legislaturze krajowej. Wskaźnik powiązania politycznego odzwierciedla rolę szczebla regionalnego w działaniach szczebla krajowego.

Decentralizacja polityczna obejmuje wskaźniki mierzące uczestnictwo polityczne na poziomie regionalnym i pomiędzy różnymi poziomami oraz pokazuje, w jaki sposób poziom regionalny samodzielnie podejmuje decyzje na poziomie krajowym, który ma prawo interweniować.

Stopnie funkcjonalności

Dość często w wielu krajach stopień decentralizacji politycznej jest wyższy niż funkcjonalny. Wysoki stopień decentralizacji funkcjonalnej i politycznej charakteryzują Niemcy, Szwajcarię, Belgię i Hiszpanię, dość wysoki są Czechy, Portugalia i Polska. Austria i Słowacja mają więcej uprawnień politycznych niż funkcjonalnych. Na Słowacji decentralizacja funkcjonalna jest na bardzo niskim poziomie, a decentralizacja polityczna na dość wysokim, co świadczy o tym, że szczebel regionalny praktycznie nie ma uprawnień decyzyjnych. Większy stopień polityczny decentralizacji funkcjonalnej w Bułgarii i na Litwie, przy założeniu, że regiony mają prawie podobne uprawnienia na poziomie regionalnym, ale niewielki wpływ na poziomie krajowym.

Istnieje duża współzależność pomiędzy decentralizacją funkcjonalną i polityczną. Jeśli regiony dysponują określonymi zasobami finansowymi, ale mają ograniczone możliwości podejmowania i wdrażania swoich decyzji (decentralizacja funkcjonalna), wówczas taka autonomia finansowa traci sens. W przeciwnym razie uprawnienia do rozwiązywania własnych problemów nie zostaną wsparte odpowiednimi środkami finansowymi i również stracą na znaczeniu.

Im więcej funkcji politycznych pełni regionalny szczebel władzy, tym bardziej autonomiczny jest on w sprawowaniu władzy politycznej. Co więcej, decentralizacja finansowo-funkcjonalna i administracyjna pozostają ze sobą w pozytywnej relacji: im większymi zasobami finansowymi dysponuje region, tym więcej funkcji może pełnić i tym więcej może sobie pozwolić na utrzymanie większego aparatu administracyjnego.

Decentralizacja administracyjna

Obecnie istnieją cztery główne formy decentralizacji administracyjnej:

1. Dekoncentracja jest słabą formą decentralizacji, która przenosi uprawnienia w zakresie zarządzania, stosowania i wdrażania polityki społecznej z organów centralnych na organy w istniejących obszarach lub, w razie potrzeby, na nowe, ale pod warunkiem, że bezpośrednia kontrola nad realizacją tych uprawnień będzie prowadzone od centrum.
2. Decentralizacja nie przewiduje odpowiedzialności półautonomicznych samorządów lokalnych za zarządzanie, wykorzystanie środków i realizację polityk społecznych. Rządy te nie są całkowicie kontrolowane przez rząd centralny, ale ostatecznie są przed nim odpowiedzialne. Ten typ obejmuje tworzenie przedsiębiorstw lub korporacji publiczno-prywatnych - specjalnych projektów w celu świadczenia różnych usług w regionach. W ramach tego systemu samorząd lokalny otrzymuje szerokie uprawnienia.
3. Decentralizacja polega na przekazaniu wszelkich uprawnień w zakresie zarządzania, stosowania i wdrażania polityk społecznych na szczeblu niższym niż krajowy władzom regionalnym, lokalnym lub stanowym.
4. Alienacja (lub prywatyzacja) oznacza przejście wszystkich przedsiębiorstw, instytucji i organizacji na własność prywatną i następuje całkowite zdjęcie ze stanu odpowiedzialności za zarządzanie, wykorzystanie finansów i realizację polityki społecznej. Można także sprzedawać środki produkcji, dopuszcza się także zwalnianie lub przenoszenie pracowników z przedsiębiorstw prywatnych lub organizacji non-profit. Wiele z tych funkcji było najpierw wykonywanych przez osoby fizyczne, firmy lub organizacje, a następnie przekazywane rządowi bezpośrednio lub poprzez regulację działalności podmiotów gospodarczych.