W zależności od horyzontu czasowego planu organizacji planowanie dzieli się na trzy typy:

krótkoterminowe;

średnioterminowy;

długoterminowy.

Podział ten opiera się na długości okresów potrzebnych do osiągnięcia zaplanowanych celów i ma charakter techniczny.

Planowanie krótkoterminowe to opracowywanie planów na jeden rok.

Treść takich planów jest szczegółowo opisana w podziale na kwartały i miesiące. W tym przypadku pierwszy kwartał okresu planowania jest szczegółowo omawiany aż do poziomu zmiany. Plany krótkoterminowe obejmują konkretne sposoby wykorzystania zasobów organizacji do osiągnięcia celów.

Planowanie średnioterminowe opiera się na planach krótkoterminowych. Przeprowadza się go przez okres od 2 do 5 lat.

Planowanie długoterminowe obejmuje zazwyczaj długie okresy – od 5 do 10 lat. Nie można go utożsamiać z planowaniem strategicznym, które w swojej treści jest znacznie bardziej złożone niż planowanie długoterminowe. Nie jest to prosta ekstrapolacja wcześniejszych planów i dlatego nie można jej utożsamiać z funkcją czasu, gdyż charakteryzuje ona funkcję kierunku rozwoju organizacji. Wszystkie rodzaje planowania muszą być ze sobą powiązane i nie mogą być ze sobą sprzeczne.

Cały proces planowania w organizacji można podzielić na dwa główne etapy: opracowanie strategii działań organizacji (planowanie strategiczne) oraz określenie taktyki realizacji strategii (planowanie operacyjne lub taktyczne).

Planowanie strategiczne to określenie ogólnych kierunków działania organizacji, rozwój jej działań w odpowiedzi na obiektywne okoliczności zewnętrzne i wewnętrzne. Zwykle jest projektowany na długi okres. Odpowiedzialność za opracowanie planu strategicznego spoczywa na kierownictwie organizacji, ponieważ planowanie strategiczne wymaga dużej odpowiedzialności i uwzględnienia na dużą skalę wszystkich działań personalnych.

Planowanie taktyczne rozdziela i zarządza wszystkimi zasobami organizacji, aby zapewnić możliwie najpełniejszą realizację celów strategicznych. Obejmuje zazwyczaj okresy krótkoterminowe, średnioterminowe i częściowo długoterminowe.

Główna różnica między planowaniem strategicznym a taktycznym polega na tym, że planowanie strategiczne odpowiada na pytanie – co organizacja chce osiągnąć? Planowanie taktyczne koncentruje się na tym, w jaki sposób organizacja powinna osiągnąć ten stan.

Proces planowania w organizacji można przedstawić za pomocą następującego algorytmu. W pierwszej kolejności podejmowana jest decyzja o utworzeniu nowego biznesu lub rozszerzeniu dotychczasowej działalności organizacji. Po podjęciu tej decyzji przeprowadzana jest analiza własnych możliwości i możliwości jej wdrożenia. W kolejnym etapie wybierany i uszczegóławiany jest zakres towarów i usług, które mają zostać wprowadzone do obrotu. Na ten etap składają się następujące podetapy: badanie potencjalnego (docelowego) rynku wybranych towarów i usług oraz jego interakcji z innymi rynkami, a także potencjalnymi konkurentami; szacowanie i prognozowanie wielkości sprzedaży; ocena obszaru konsumenckiego i określenie lokalizacji terytorialnej planowanych obiektów produkcyjnych.

Następnie opracowywany jest plan produkcji dla planowanych mocy produkcyjnych, który obejmuje:

opracowanie projektu prawnego planowanej działalności;

tworzenie zasad rachunkowości i organizacja rachunkowości;

tworzenie portfeli umów (umów i/lub protokołów intencyjnych) z dostawcami i konsumentami ze wszystkimi warunkami dostawy;

tworzenie portfolio dostawców sprzętu, technologii oraz organizacji budowlano-instalacyjnych ze wszystkimi warunkami;

określenie form i rodzajów ubezpieczeń planowanej działalności.

Na podstawie wszystkich prognoz i danych z poprzednich etapów

opracowane i symulowane plan finansowy o różnych horyzontach czasowych, planach szczegółowych i scenariuszowych z obowiązkowym modelowaniem całego spektrum ryzyk.

Na ostatnim etapie sporządzane jest podsumowanie biznesplanu. Skład, struktura i szczegóły biznesplanu zależą od specyfiki funkcjonalnej i wielkości organizacji, działalności rynek docelowy sprzedaży, efektywności konkurencji, a także celów strategicznych i założeń planowanego biznesu oraz perspektyw rozwoju organizacji.

Struktura biznesplanu jest dość standardowa, niezależnie od kwoty wymaganych inwestycji, wielkości organizacji i jej żywotności. Zakres biznesplanu zależy od jego celów. Jeśli jest to wewnątrzfirmowy plan rozwoju, to jego zakres regulują jedynie wewnętrzne standardy organizacji. Biznesplan dotyczący pozyskania małych lub średnich inwestycji składa się zwykle z 20 – 30 lat, a biznesplan, którego celem jest przyciągnięcie duże inwestycje, kapitał, może wynosić do 100 s. z wyłączeniem aplikacji. Te wymagania dotyczące wolumenu są dość warunkowe i ostatecznie ustalane są przez inwestorów i ich ekspertów.

Ogólne wymagania dotyczące biznesplanu można sformułować w następujący sposób: musi być zwięzły, jasny, zwięzły, kompetentny, zrozumiały dla finansistów inwestorów, partnerów biznesowych oraz być realizowany z uwzględnieniem wymagań i standardów inwestorów.

W związku z celami i zadaniami biznesu, mnogością wymagań i standardów inwestorów oraz brakiem jednego, ogólnie przyjętego standardu, istnieją różne struktury biznesplanu o różnym stopniu szczegółowości i szczegółowości jego sekcji. Nazwa, ilość, treść, cele i zadania sekcji zostaną omówione bardziej szczegółowo poniżej.

Ze względu na czas trwania okresu, na który jest opracowywany, można wyróżnić trzy horyzonty planistyczne: strategiczny, taktyczny I operacyjny (aktualny). Główną różnicą pomiędzy tymi poziomami jest możliwość zarządzania różnymi zasobami. Poziom planowania operacyjnego zaprojektowane na krótką metę, gdy możliwości zarządzania zasobami są ograniczone. W perspektywa taktyczna Możesz różnicować niektóre zasoby przedsiębiorstwa w szerokich granicach, inne w ograniczonych granicach. W dłuższej perspektywie lub perspektywa strategiczna Możliwe są zmiany we wszystkich zasobach przedsiębiorstwa.

W zależności od skali organizacji i charakterystyki finansowej działalność gospodarcza przedsiębiorstw, dla tych samych przedsiębiorstw będą obowiązywać te same okresy kalendarzowe krótkoterminowe, Dla innych - długoterminowy. Na przykład dla , z , będzie planowanie na 1 rok strategiczny, gdyż w tym okresie możliwa jest radykalna zmiana profilu organizacji, rynku zbytu, technologii itp., natomiast dla dużych przedsiębiorstw produkujących samoloty bieżąca perspektywa to 1-2 lata, gdyż zamówienia na samoloty planowane są na kilka lat z góry.

W zależności od horyzontu planowania formy organizacji planowania i planowania są bardzo zróżnicowane. Ponieważ planowanie strategiczne prowadzona w perspektywie długoterminowej, oznacza określenie ogólnych wytycznych ilościowych i sformułowanie wspólnych celów. Dokument planowanie strategiczne to program działania, plan działania, plan strategiczny. Planowanie długoterminowe realizowane jest w warunkach znacznej niepewności. W takich warunkach analiza alternatywnych możliwości rozwoju jest dość złożona i wymaga zastosowania metod statystycznych.

Aby określić zasoby, których potrzebuje przedsiębiorstwo do osiągnięcia celów strategicznych, korzystają z nich planowanie taktyczne i przygotować projekty inwestycyjne, biznesplany i podobne dokumenty. Dokumenty te są dość szczegółowe. Najbardziej szczegółowym dokumentem jest dokument główny operacyjne planowanie- ponieważ działania w bieżących, codziennych czynnościach są dość przewidywalne.

Błędy popełnione podczas planowania na wszystkich poziomach mogą kosztować całkiem wysoko. Mimo błędów aktualne planowanie z reguły można dość szybko skorygować, może to znacząco wpłynąć na osiągnięcie celów taktycznych, a nawet strategicznych. Na przykład mogą mieć wpływ krótkotrwałe problemy z wypełnianiem zobowiązań umownych reputacja biznesowa, co z kolei wpłynie na otrzymanie pożyczonego Pieniądze do realizacji planów strategicznych. Takie sytuacje są dość rzadkie; znacznie częściej zdarzają się sytuacje, gdy popełniono błąd plany strategiczne prowadzi do dużych strat, a nawet upadłości przedsiębiorstw. Doprowadziła do tego na przykład prognoza, że ​​ceny nieruchomości będą tylko rosły firmy budowlane otrzymały dużą ilość pożyczonych środków, a podczas kryzysu w 2008 r., kiedy ceny nieruchomości spadły, nie były w stanie spłacać wierzycieli i znalazły się na skraju bankructwa.

W zależności od tego, jaki horyzont czasowy (okres) obejmują plany sporządzone przez organizację, planowanie dzieli się na trzy typy:

· Długoterminowe planowanie;

· planowanie średnioterminowe;

· planowanie krótkoterminowe.

Klasyfikacji planowania ze względu na czas trwania horyzontu planistycznego nie należy mylić z poprzednią klasyfikacją – ze względu na czasową orientację pomysłów. Podział typów ze względu na temporalną orientację idei sugeruje istnienie zasadniczo odmiennych filozofii planowania w zależności od stosunku do przeszłości, teraźniejszości i przyszłości. Podział planowania na długo-, średnio- i krótkoterminowe oznacza różnicę w okresach potrzebnych do osiągnięcia zaplanowanych celów i ma charakter techniczny.

Planowanie długoterminowe obejmuje zwykle długie okresy czasu – od 10 do 25 lat. Kiedyś planowanie długoterminowe utożsamiano z planowaniem strategicznym, obecnie jednak te dwa pojęcia istnieją oddzielnie. Planowanie strategiczne w swojej treści jest znacznie bardziej złożone niż planowanie długoterminowe. Nie jest to sposób na proste wydłużenie okresu planowania, co oznacza, że ​​planowanie strategiczne nie jest po prostu funkcją czasu. Planowanie strategiczne zostanie szczegółowo omówione w kolejnych rozdziałach.

Planowanie średnioterminowe określa wytyczne określone w planie długoterminowym. Czasami jest on przeznaczony na krótszy okres. Do niedawna średnioterminowy horyzont planowania wynosił pięć lat. Jednak nieprzewidziany charakter i szybkość zmian otoczenie zewnętrzne zmusiło wiele firm do skrócenia planów z pięciu do trzech lat, w związku z czym plany pięcioletnie stały się długoterminowe.

Planowanie krótkoterminowe to opracowywanie planów na rok do dwóch lat (zwykle plany krótkoterminowe są planami rocznymi). Plany krótkoterminowe obejmują określone sposoby wykorzystania zasobów organizacji potrzebnych do osiągnięcia celów określonych w planach długoterminowych. Treść planów krótkoterminowych jest wyszczególniona w podziale na kwartały i miesiące.

Wszystkie trzy rodzaje planowania muszą być ze sobą powiązane i nie mogą być ze sobą sprzeczne.

Oprócz trzech wskazanych metod klasyfikacji istnieje podział typów planowania w zależności od znaczenia jednego lub drugiego typu w procesie Zaplanowane zajęcia. Stąd planowanie dzieli się na dwa główne typy: strategiczne i operacyjne.

Planowanie strategiczne i operacyjne. Proces planowania w organizacja gospodarcza

Cały proces planowania w organizacji gospodarczej można podzielić na dwa główne etapy: opracowanie strategii działania przedsiębiorstwa (planowanie strategiczne) oraz określenie taktyki realizacji opracowanej strategii (planowanie operacyjne, czyli co to samo, taktyczne).

Horyzont planowania

Często realizujemy projekty trwające kilka miesięcy. Jednocześnie horyzont planowania dla zespołów w Sibirix wynosi około pięciu tygodni. W przeliczeniu na sprinty - 3-5 sprintów (w zależności od doświadczenia konkretnego zespołu).

Władimir Zavertaylov

SZPIK | Agile Marketing Agency, koordynator,
Sibiriks, studio scrumowe, dyrektor generalny

Korzystam z dwóch monitorów, kalendarza Google, Scrumbana, współdzielonego notatnika
i klepsydra. Sama metoda jest stale udoskonalana, ale ogólne zasady pozostają niezmienione: pisz wszystkie projekty odręcznie w formie odręcznej + zarządzaj ruchem projektów na wirtualnej tablicy Kanban.

Sam zabieg trwa 2 godziny tygodniowo. Czas ten wystarczy na zaplanowanie pracy dla około 35-50 osób. Wygodnie jest to zrobić albo wcześnie rano w poniedziałek, albo w piątek, po południu, lub
w niedzielę wieczorem.

Krok 1: Skoncentruj się na planowaniu. Rządził

Planowanie to jedno z najbardziej żmudnych zadań, którego nie mogę delegować. Nienawidzę jej. Poza tym jestem dość leniwy i zawsze staram się zostawiać planowanie na ostatnią chwilę. Jednak wiem
że w zamian otrzymam jasność i kontrolę nad sytuacją. To zachęca Cię do startu. W niedzielę około godziny 18:00.

Chociaż wszystkie informacje o projektach są w w formacie elektronicznym— Celowo przepisałem to na papier. Daje to pełny obraz ładowania poleceń
i pozwala mi odzyskać poczucie kontroli – zwykle opuszcza mnie całkowicie w ciągu dwóch tygodni (jeśli przegapiłem spotkanie planistyczne)
lub na jedną podróż służbową.

Tak więc w notatniku ogólnym przede wszystkim zapisuję w kolumnie pracowników zaangażowanych w produkcję. Jeśli w dziale są zespoły (u nas jest to rozwój), to grupuję je według zespołów. Jeśli w dziale nie ma zespołów, grupuję je całkowicie według działów, na przykład projektowania lub copywritingu.

Daty zapisuję na górze arkusza i przekreślam co pięć dni roboczych.
(w notatniku komórek wystarczy na dokładnie 5 tygodni – pokrywa się to z długością naszego horyzontu planistycznego). Okazuje się tak:

Od czasu do czasu pojawiają się chłopaki, którzy realizują projekt solo lub przemieszczają się pomiędzy zespołami. To jest złe i ja to wiem.

Jeśli się spotkają wakacje– cieniuję.

Oprócz produkcji istnieje dział obsługa klienta i sprzedaż. Zapisuję je na drugiej stronie rozkładówki notesu. Co więc się tam stanie:

• Nazwiska kierowników projektów, pod każdą znajdują się dwie kolumny - w jednej znajdują się projekty w toku, w drugiej przyszłe projekty, ale na które trzeba już zaplanować zasoby.
• Poniżej listy menadżerowie projektu Mój menadżerowie konta(odpowiadają za wstępną pracę z klientem, wyjaśnienie wszelkich wymagań do projektu i zebranie innych „wkładów”). Obok nich będę trzymać listę ofert, które wybierają w tym tygodniu.

Rządzone zajmuje około 20 minut i pozwala mi skoncentrować się na zadaniu.

Krok 2: Planuj to, co na pewno się wydarzy

Następnie uruchamiam Kalendarz Google i po kolei otwieram kalendarze pracy zespołów. W kalendarzu znajdują się zaplanowane sprinty oraz projekty, na które zostały już zarezerwowane osoby (są to aktualne projekty, nad którymi już trwają prace).

Przesyłam te informacje na mój tablet. Widzę więc gwarantowane ładowanie. Od razu zamalowuję urlopy pracowników,
aby przypadkowo nie zaplanować tego czasu na projekty.

Krok 3: Lista projektów

W tym celu otwieram na drugim monitorze Scrumban, w którym przechowuję karty projektów ze wszystkich faz. Karta jest paszportem projektu.
Aktualizuję je raz w tygodniu, w poniedziałki, podczas spotkań planistycznych kierownictwa (więcej o tym następnym razem).

Czytam kartę, przenoszę nazwę projektu do tabelki dla kierownika projektu (na papierze), studiuję listy kontrolne projektu (jest to lista typowych czynności, które należy wykonać na każdym etapie - np. „wystawić fakturę”, „ zbierz informację zwrotną” itp.), pamiętaj, czy te działania zostały podjęte, jeśli nie, wyznaczam odpowiednie zadania w planie dla kierowników projektów. Jeśli wiem, że do jakichś projektów będą potrzebne zasoby, rezerwuję je w Kalendarzu Google dla odpowiedniego zespołu. Dla każdego projektu lub sprintu wskazany jest szacunkowy wysiłek.

Jeśli na przykład nie mogę teraz zaplanować zasobów, to nie wiem
100% status projektu lub nie jestem pewien, który zespół będzie lepszy -
Przenoszę go do specjalnego kalendarza Nowych Projektów.

W rezultacie tworzę listę bieżących projektów menadżerowie projektu, tworzę część zadań, które będą potrzebne przy zarządzaniu projektem, dokładniej uzupełniam horyzont planowania i Kalendarz Google dla konkretnych zespołów.

Ta operacja trwa około 40 minut.

Krok 4. Przetwarzanie transakcji z CRM

Następnie otwieram transakcje z CRM i przeglądam je sekwencyjnie. Część z nich została przeniesiona menadżerowie projektu(Zapisuję takie transakcje w pierwszej kolumnie, obok nazwiska menadżer projektu). Ale większość z nich jest przypisana do kont. Wymieniam potencjalne oferty.
na odpowiednią listę obok nazwy rachunku.

Analizowanie wniosków z CRM zajmuje około 10 minut.

W swoim notatniku zaznaczam te projekty, które mają największe szanse na wejście do produkcji i wymagają szczególnej uwagi.

Z punktu widzenia długości okresu, którego dotyczy opracowany plan, można wyróżnić trzy różne poziomy planowania: strategiczny, taktyczny, operacyjny (bieżący). O różnicach między nimi decydują możliwości zróżnicowania różnych zasobów, moment prognozowania wyników oraz charakterystyka działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Rozmawiamy o perspektywa strategiczna gdy w określonych okresach możliwa jest zmiana wszystkich (lub prawie wszystkich) zasobów i czynników produkcji bez utraty wydajności. Perspektywa taktyczna obejmuje okresy, w których niektóre zasoby mogą się znacznie różnić, a inne jedynie w ograniczonym zakresie. Poziom operacyjny planowanie odpowiada perspektywie krótkoterminowej, gdy możliwości regulacyjne istnieją tylko dla Limitowana ilość czynników produkcji i tylko w określonych granicach.

W zależności od charakteru działalności i wielkości organizacji, poszczególne okresy uznawane za perspektywę strategiczną, taktyczną lub operacyjną mogą się znacznie różnić. Na przykład dla małego organizacja handlowa posiadając jeden sklep, perspektywa strategiczna wyniesie rok lub dwa lata, gdyż po tym czasie może radykalnie zmienić profil działalności, skalę (rozrosnąć się w całość sieć handlowa) lub całkowicie opuścić rynek inwestując istniejące zasoby w inną branżę. Jednocześnie dla dużego koncernu stoczniowego, którego cykl produkcyjny może trwać kilka lat i który wymaga wysoko wykwalifikowanej (i wysoce wyspecjalizowanej!) kadry, rok lub dwa lata będą jedynie okresem bieżącym, zaś plany strategiczne będą dotyczyły perspektywy pięć do dziesięciu lat.

Z punktu widzenia harmonogramu zasobów planistycznych zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa, w procesie planowania strategicznego większą uwagę zwraca się na zasoby finansowe, natomiast w perspektywie operacyjnej planowane są głównie zasoby rzeczowe i pracownicze.

Formy organizacji planowania w różnych horyzontach czasowych i formaty dokumentów planistycznych są bardzo zróżnicowane.

Planowanie strategiczne jest prowadzony w perspektywie długoterminowej i zakłada sformułowanie celów, założeń, skali i zakresu działalności przedsiębiorstwa na poziomie jakościowym lub w formie bardzo ogólnych wytycznych ilościowych; wdrażane w formie planów strategicznych.

Planowanie taktyczne realizowany jest w średnim horyzoncie czasowym (od roku do pięciu lat) i określa zasoby niezbędne do wejścia przedsiębiorstwa na wybraną ścieżkę strategiczną; zwykle sporządzane w formie biznesplanów lub projektów inwestycyjnych.

Operacyjny planowanie obejmuje bieżącą działalność przedsiębiorstwa i ma horyzont nie dłuższy niż rok. Realizowane w formie budżetów - dokumentów zawierających planowane wskaźniki działań organizacji w najbliższej perspektywie (operacyjnej).

Bieżąca, codzienna działalność firmy jest generalnie dość przewidywalna. Planowanie długoterminowe odbywa się w warunkach znacznej niepewności co do rzeczywistej charakterystyki przyszłej działalności i dlatego jest niemożliwe bez uwzględnienia dużej liczby ryzyk, na jakie może natrafić przedsiębiorstwo. Analiza możliwych strategii w takich warunkach jest dość złożona, wymaga zastosowania metod statystycznych i nie jest tak szczegółowa jak analiza operacyjna czy taktyczna.

Miejsce poszczególnych poziomów planowania w systemie decyzyjnym w przedsiębiorstwie ilustruje rys. 10.1. Można zauważyć, że wszystkie główne elementy schematu (z wyjątkiem modułu wyznaczania celów i procesu ich weryfikacji) odpowiadają funkcjom tworzącym zamkniętą pętlę sterowania, której elementy podano w tabeli. 2.4 w pkt 2.1.3.

Proces wyznaczania celów jest kluczowy we wszystkich procedurach planowania. Od tego rozpoczyna się każdy cykl planowania i to z celami porównuje się faktycznie osiągnięte wyniki.

Ryż. 10.1.

Cele, jakie stawia sobie organizacja, są różne dla różnych horyzontów czasowych, należy jednak pamiętać, że błędy w planowaniu w jednym horyzoncie pociągają za sobą niepowodzenia w realizacji dwóch pozostałych. Tym samym problemy z bieżącą działalnością mogą również negatywnie wpłynąć na perspektywy strategiczne spółki, jeżeli trudności z bieżącymi płatnościami i wywiązywaniem się z zobowiązań umownych wciągną ją w długotrwałe postępowania sądowe i postawią na skraj przetrwania. Nieprawidłowo wybrana strategia może skutkować niemożnością realizacji planów taktyczno-operacyjnych, niezależnie od tego, jak umiejętnie zostaną opracowane.

Koszt błędów popełnionych przy opracowywaniu planów różne poziomy, jest dość wysoka, dlatego bardzo ważne jest, aby z wyprzedzeniem przeprowadzić głęboką i wszechstronną analizę celów przedsiębiorstwa i sposobów ich osiągnięcia, a także ich terminową rewizję w świetle zmienionych warunków otoczenia biznesowego.

Błędy w bieżącym planowaniu można dość szybko skorygować i przezwyciężyć. Jeśli procedury monitorowania i dostosowywania elastycznych budżetów (analiza wariancji) są jasno określone i regularnie przeprowadzane, sytuację można poprawić w ciągu jednego do dwóch miesięcy, a czasem szybciej.

Trudności takie mają charakter tymczasowy i mogą jedynie poważnie wpłynąć na poziom wynagrodzenie oraz premie dla pracowników. Dla samej organizacji błędy popełnione przy opracowywaniu budżetów mogą prowadzić do niewystarczających środków na spłatę wierzycieli. Jeśli trudności te nie będą się przedłużać, poważne niekorzystne konsekwencje (w postaci pozwów wierzycieli, strajków pracowników lub kar rządowych) będą bardzo rzadkie.

Błędy w planowaniu średnioterminowym, a tym bardziej strategicznym, mogą okazać się dla przedsiębiorstwa fatalne w skutkach. Jeżeli kierunki działania przewidziane w planie strategicznym zostaną wybrane niewłaściwie, firma znajdzie się w impasie rynkowym, zwłaszcza jeśli dla osiągnięcia tych błędnie wybranych celów poczyniono już znaczne inwestycje kapitałowe. Na przykład producenci samochodów w Europie i Ameryce w latach 60. Wszystkie wysiłki i zasoby były skierowane na tworzenie coraz mocniejszych i szybszych samochodów, ale gwałtowny wzrost cen ropy, który wkrótce nastąpił, sprawił, że takie samochody stały się nieatrakcyjne dla kupujących ze względu na wysokie ceny benzyny. I wtedy japońscy producenci samochodów nagle wkroczyli na rynek ze swoimi małymi, ekonomicznymi samochodami, a największe światowe koncerny, które błędnie wybrały strategię rozwoju na tę dekadę, stanęły w obliczu bardzo poważnych trudności finansowych. Być może wnikliwa analiza sytuacji rynkowej, w tym w branżach pokrewnych, pozwoliłaby im skuteczniej określić swoje cele strategiczne i średnioterminowe programy inwestycji kapitałowych.

Uwzględnienie procedur planowania strategicznego i taktycznego nie należy teraz do naszych zadań i przejdziemy do szczegółowego rozważenia systemu planowania krótkoterminowego (budżetowania).

• Proces porównywania faktycznie osiągniętych wskaźników z celami organizacji na dany okres nazywa się kontrolą bezpośrednią (o procedurach kontrolnych z bezpośrednim i informacja zwrotna patrz paragraf 12.1.1).