Głównym celem kontroli jest zapewnienie bezwarunkowej i terminowej realizacji zaplanowanych działań. Kontrola musi być systematyczna i proaktywna.

Szefowie celników regionu poprzez swoich zastępców i naczelnicy podziały strukturalne Kadra kierownicza osobiście organizuje pełną, dokładną i terminową realizację planów. W tym celu odpowiedni menedżerowie identyfikują wykonawców, formułują dla nich zadania, ustalają terminy i odbywają spotkania operacyjne; stworzyć niezbędne warunki dla wykonawców i zapewnić kontrolę nad postępem zaplanowanych działań, określić czas i tryb informowania o realizacji planów. Menedżerowie ci muszą organizować i osobiście przeprowadzać regularne monitorowanie realizacji planów.

Bezpośrednią realizację ogólnej kontroli nad realizacją działań rocznego planu pracy SKO i miesięcznych planów głównych działań SKO, a także terminowe wprowadzanie odpowiednio sformalizowanych niezbędnych zmian przeprowadza FCS.

Głównymi celami monitorowania realizacji planów są:

  • - zapewnienie realizacji zadań i działań planu według wszystkich wskaźników przez wszystkie działy organy celne region;
  • - identyfikacja niewykorzystanych rezerw na poprawę efektywności i organizacji pracy personelu jednostki;
  • - zapobieganie dysproporcjom w rozwoju poszczególnych jednostek, wyrównaniu sił i środków;
  • - eliminacja błędów popełnionych podczas realizacji planu;
  • - doskonalenie działań związanych z planowaniem i zarządzaniem.

Sprawdzanie realizacji planów rozpoczyna się od ustalenia terminowości i prawidłowości dostarczenia zadań konkretnym wykonawcom. Od tego przede wszystkim zależy powodzenie wszystkich zaplanowanych działań.

Wykonanie planu weryfikowane jest poprzez zapoznanie się z materiałami sprawozdawczymi, a także bezpośrednie zapoznanie się z pracą w terenie. Weryfikacja realizacji działań planu powinna być przeprowadzona kompleksowo, czyli we wszystkich sekcjach planu. Przeprowadzając audyt, należy zwrócić przede wszystkim uwagę na rozwiązanie głównych zadań zaplanowanego okresu, a także wykonanie głównych przypisanych mu funkcji zgodnie z jego celem. Kolejnym ważnym obszarem, na który należy zwrócić uwagę, jest badanie, uogólnianie i rozpowszechnianie najlepszych praktyk, istniejących osiągnięć w działaniu organów i służb celnych, poszczególnych menedżerów i pracowników.

Krótkie analizy realizacji planów pracy celnej i bloków funkcjonalnych Federalnej Służby Celnej za okres sprawozdawczy, do 10 dnia miesiąca następującego po okresie sprawozdawczym, są przesyłane do Federalnej Służby Celnej w celu wykonywania funkcji kontrolnych, rozwiązywania problematycznych kwestii, które wymagają rozwiązań na poziomie regionalnym, a także podsumowania i analizy działań FCS. Te krótkie analizy realizacji planów muszą koniecznie obejmować:

  • - niezrealizowane pozycje planu i przyczyny ich niezrealizowania;
  • - skuteczność działań podjętych w celu realizacji zadań stojących przed organem celnym;
  • - problematyczne kwestie celne, urzędów celnych i działów funkcjonalnych, które wymagają decyzji wyższej kadry kierowniczej;
  • - najlepsze praktyki działów i proaktywne podejście pracowników w trakcie codziennych czynności i innych kwestii pozostających w gestii odpowiednich menedżerów.

Analizy realizacji planów pracy Departamentu na okres sprawozdawczy przeprowadzane są przez Federalną Służbę Celną i przesyłane do Dyrekcji Kontroli i Analityki Federalnej Służby Celnej Rosji w celu wykonywania funkcji kontrolnych, rozpatrywania problematycznych kwestii wymagających rozwiązań na poziom związkowy, a także do uogólnienia i analizy działalności Federalnej Służby Celnej.

Stworzenie optymalnej struktury organizacyjnej, która najlepiej rozwiązuje przydzielone zadania. Musi być elastyczny, zwinny i potrafić podejmować decyzje główny cel przedsiębiorstwa.

Opracowanie systemu motywacyjnego zorientowanego na wyniki zaplanowanych zadań.

Tworzenie przepływów zasobów, w tym finansowych, zapewniających realizację zaplanowanych wskaźników.

Rodzaje planowania.

Reaktywny. Wróć do przeszłości.

Nieaktywny lub obojętny. Przedsiębiorstwa będą się rozwijać jak dotychczas. Stosowany głównie w kompleksach hotelowych.

Twórczy. Wykorzystanie uwzględniające zmiany zewnętrznych warunków biznesowych i poszukiwanie optymalnych opcji rozwiązań.

Interaktywny. Zakłada idealne budowanie przyszłości przy wykorzystaniu systemu docelowych standardów i idealnego stanu środowiska zewnętrznego.

6. Organizacja i kontrola realizacji zaplanowanych zadań

Kontrolowanie, Jak nowy koncept Zarządzanie systemowe zapewnia pomyślne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie poprzez:

1. Dostosowanie celów strategicznych do istniejących warunków środowiskowych.

2. Koordynacja planów operacyjnych ze strategicznymi, z uwzględnieniem priorytetowości planów operacyjnych.

3. Koordynacja i integracja planów operacyjnych jednostek strukturalnych z uwzględnieniem priorytetowych obszarów rozwoju.

4. Stworzenie systemu zachęt dla pracowników do realizacji zaplanowanych celów.

5. Stworzenie systemu monitorowania wykorzystania planów, dostosowywania ich treści i terminów realizacji.

6. Dostosowanie struktury zarządzania organizacją do zadań i celów planu.

7. Podział procesu realizacji planu na cykle w celu zapewnienia powrotu do planowania, monitorowania wykorzystania i podejmowania decyzji korygujących.

8. Synchronizacja celów przedsiębiorstwa z celami osobistymi przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem specyficznego wkładu pracownika w realizację celów przedsiębiorstwa.

9. Zapewnienie wzrostu majątku przedsiębiorstwa jako jeden z najważniejszych środków realizacji celów strategicznych.

10. Ciągła ocena (monitoring) realizacji zaplanowanych celów według najważniejszych wskaźników.

11. Podejmowanie decyzji o zmianie kierunku rozwoju z uwzględnieniem przeprowadzonych obliczeń planowych i kontrolnych.

Etapy planowania w ramach cyklu kontrolnego realizowane są w technologii przeciwprądowej, czyli na początku planowanie odbywa się od góry do dołu, a następnie przeciwprądowo od dołu do góry, dlatego jednym z głównych zadań kontrolingu to opracowanie metodologii dostosowywania zaplanowanych zadań, koordynacja poszczególne gatunki plany i utworzenie jednolitego planu.

Odchylenie stanu faktycznego od planu polega na analizie rzeczywistych danych o określonych wartościach i opracowaniu środków eliminujących niepożądane odchylenia, przy czym każdy pracownik przedsiębiorstwa musi działać niezależnie w celu wyeliminowania odchyleń w granicach określonej dla niego koncepcji. W tym przypadku jednostki organizacyjne są regulatorem lub podmiotem regulacji, lub obydwoma jednocześnie.

Podstawowe funkcje controlingu:

1. Wsparcie informacyjne procesu planowania i dostosowywania planów z uwzględnieniem zmieniających się warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.

2. Monitorowanie realizacji zaplanowanych zadań.

3. Ocena procesu i konsekwencji podjętych decyzji.

4. Identyfikacja odstępstw od planu i przygotowanie zaleceń mających na celu wyeliminowanie przyczyn. co spowodowało te odchylenia.

Zgodnie z funkcjami i zadaniami służba kontrolingu doradza: „Jak i kiedy planować? Opracuj metody planowania i schematy przetwarzania informacji, a także oceń wykonalność wdrożenia zaplanowanych działań.

Monitorowanie realizacji planów polega na opracowywaniu metod kontroli w zależności od rodzaju planu, konkretnego miejsca jego realizacji, sposobów przekazywania wyników kontroli kierownikom liniowym odpowiedzialnym za realizację celów planu oraz ustalaniu dopuszczalnych odchyleń wielkości kontrolnych.

Usługa kontrolingu współdziała z informatyką, zarządzaniem, księgowością i usługami finansowymi.

W związku z tym, że controling kontroluje wynik, konieczne jest, aby w organizacji służby kontrolne miały pierwszeństwo w relacji z innymi służbami.

Wiąże się to ze zwiększeniem odpowiedzialności służby kontrolnej, uzasadnieniem sposobów dostosowania działalności przedsiębiorstwa i jego oddziałów.

Wyniki kontrolingu wyrażane są w kalkulacjach planistycznych i kontrolnych, które rozumiane są jako zespół wskaźników kosztów i mechanizmów ich realizacji, mających na celu generowanie zysku i utrzymanie wymaganego poziomu płynności.

8 .Sekcje i wskaźniki planu pracy i płac, ich charakterystyka .

Organizacja struktura, cechy osobiste i kwalifikacje personelu są kluczem do sukcesu małej firmy.

Istnieją 2 rodzaje organizacji zarządzania personelem:

amerykański: indywidualne podejmowanie decyzji i indywidualna odpowiedzialność, specjalizacja pracowników, szybki awans przez usługę, zatrudnienie pracownika na czas określony.

Japoński: zbiorowe podejmowanie decyzji i odpowiedzialność, działalność niewyspecjalizowana, powolny awans, zatrudnienie na całe życie.

D.b. odzwierciedleniem polityki dotyczącej personelu kluczowego i określenia metod zmiany kwalifikacji. Struktura organizacyjna (lista stanowisk). Zaleca się formowanie pod konkretny zespół.

Sekcje planu:

Zatrudnienie w oparciu o produkcję. program i struktura organizacyjna) - liczba i skład merytoryczny

Uzasadnienie systemu motywacyjnego i wynagradzania

Ustalany jest roczny fundusz wynagrodzeń i potrącenia (UST).

Możliwe źródła rekrutacji i przekwalifikowania, zaawansowane szkolenie pracowników i koszty dla nich.

Plan wydarzeń społeczno-kulturalnych i wydatków na nie.

Ustalana jest ostateczna wysokość kosztów pracy. zasoby (UST + płace + koszty przygotowania = wydatki bieżące.

Wskaźniki wydajności obejmują:

Wielkość produkcji na 1 osobę. w oparciu o normalne godziny pracy i intensywność obciążenia

Liczba pracowników i ich kwalifikacje z uwzględnieniem organizacji. struktura, cel funkcjonalny, wskaźnik dochodu na osobę, zmiany personelu i układ zbiorowy.

Stawka godzinowa z uwzględnieniem standardów taryfowych i czasowych

Wynagrodzenie za pracę akordową w oparciu o standardy przychodowe, pracochłonność i ceny za pierwszy miesiąc wykonanej pracy.

całkowity czas pracy personelu w tygodniu, miesiącu, roku; kalkulacja urlopu

obliczanie produktywności czasu

współczynnik użyteczności wykorzystania czasu pracy

fundusz czasu pracy

fundusz płac

średnie wynagrodzenie na 1 pracownika

fundusz wynagrodzeń w ramach umów jednorazowych

Niezbędna jest stymulacja i motywacja do pracy

"

Najogólniej organizacja realizacji procesu polega na stworzeniu systemu powiązań, który zapewnia podział zadań i zasobów pomiędzy poszczególnymi działami i pracownikami, ustaleniu systemu ich interakcji (struktury organizacyjnej) oraz koordynowaniu ich działań w celu realizacji planów, decyzji. stworzył i osiągnął cele organizacji.

W procesie realizacji tej funkcji współdziałają trzy główne elementy: ludzie, stosunki gospodarcze i środki techniczne.

Celem funkcji organizacji jest przygotowanie i zapewnienie realizacji zaplanowanych działań oraz osiągnięcie zaplanowanych celów.

W procesie organizacji realizacji procesów i operacji można wyróżnić: a) organizowanie struktury zarządzania procesami, b) organizowanie realizacji zaplanowanych zadań przez wykonawców.

Przez strukturę organizacyjną zarządzania procesowego rozumie się strukturę podziału zadań zarządczych, podejmowania decyzji, praw i odpowiedzialności pomiędzy ogniwami organu zarządzającego, mającą na celu osiągnięcie wyznaczonych celów. Z reguły struktura sterowania zmienia się, gdy zmieniają się warunki operacyjne procesu.

W zależności od charakteru realizowanego procesu, w strukturze organizacyjnej można zastosować następujące rodzaje departamentalizacji: liniową, funkcjonalną, wynikową oraz macierzową (projektową i macierzową). Departamentalizacja to zasada grupowania (łączenia) dzieł i wykonawców.

Organizowanie realizacji zaplanowanych zadań

Organizując realizację zaplanowanych zadań, uwaga skupia się na wykonaniu pracy, tj. na konkretnych wykonawcach, stanowiskach pracy, zasobach wejściowych, koordynacji zasobów, obszarach pracy i wykonawcach.

Organizacja realizacji zaplanowanych zadań odbywa się w oparciu o model technologiczny, strukturę zarządzania procesami, plany, możliwości zasobów i motywacji personelu. Projektując model technologiczny procesu określa się, w jaki sposób, jakimi środkami i w jakiej kolejności prace będą wykonywane, a przy planowaniu, w jakich ramach czasowych i w jakich obszarach prace procesowe mają być wykonywane, harmonogramy kalendarzowe dostaw materiałów generowane są niezbędne zasoby i produkcja produktów.

W procesie organizacji realizacji planów produkcyjnych istniejąca struktura organizacyjna dostosowywana jest do struktury zarządzania procesami. Model technologiczny określa skład robót i ich relacje oraz idealnie leży u podstaw struktury procesu, ponieważ tak naprawdę głównym celem struktury organizacyjnej jest określenie wymagań wobec wykonawców na poziomie szczegółowym modelu technologicznego . Jednak powiązania pomiędzy modelem technologicznym, poszczególnymi działaniami i elementami struktury organizacyjnej nie zawsze pokrywają się w praktyce. To dlatego, że struktura organizacyjna określana na podstawie całości pracy wykonanej jako całość, tj. zależy nie tylko od tego modelu technologicznego, ale także od nazewnictwa, nakładu pracy na poszczególne procesy i realnych możliwości zasobów.

Do stanowisk i konkretnych stanowisk przydzielani są wykonawcy prac posiadający wymagane kwalifikacje, a planowane zadania są im przekazywane. Tworzone są harmonogramy pracy dotyczące wykorzystania personelu i niezbędne postrzeganie każdego wykonawcy jego pracy. Organizowane jest terminowe dostarczanie niezbędnych zasobów do zakładów pracy (ustala się i monitoruje kto, gdzie, kiedy i w jaki sposób są dostarczane) oraz transfer produktu do kolejnego etapu technologicznego. Pod warunkiem, że Konserwacja produkcja i proces zarządzania: sprzęt, osprzęt, Pojazd, energia, środki wymiany informacji itp. Profil obciążenia ograniczonych zasobów jest dostosowywany w oparciu o dostępność i terminy, poprzez rozłożenie zadań w czasie i tworzenie zapasów. Organizowana jest kontrola realizacji zadań.

Tworząc motywujące zadania do pracy, należy kierować się następującymi zaleceniami:

1. Połącz fragmentaryczne zadania. Pozwala to na większą różnorodność umiejętności i specyfikę zadań.

2. Utwórz naturalne jednostki pracy. Zadania należy tak zaprojektować, aby łączyły się w konkretną całość. Pomaga to pracownikom rozwinąć odpowiedzialne podejście do wykonywanej pracy i zachęca ich do postrzegania jej jako czegoś znaczącego i ważnego, a nie nudnego i bezużytecznego zajęcia.

3. Buduj bezpośrednie relacje z klientami. Klient to wewnętrzny lub zewnętrzny użytkownik produktu. Aby zwiększyć różnorodność umiejętności, autonomię i informację zwrotną, menedżerowie powinni dążyć do ustanowienia bezpośrednich relacji między pracownikami a klientami.

4. Rozwiń zadania w pionie. Rozszerzenie zadania pracy w pionie w pewnym stopniu zmniejsza rozbieżność pomiędzy aspektami „wykonywania” zadania pracy i „zarządzania” nim, tj. zwiększa stopień autonomii wykonawcy.

5. Utwórz kanały opinii. Informacja zwrotna pozwala wykonawcom nie tylko otrzymywać informacje o tym, jak dobrze wykonują swoją pracę, ale także stale monitorować, czy jakość ich pracy nie spada.

Zadania pracy muszą być projektowane świadomie i starannie, z uwzględnieniem wymagań stale zmieniających się środowisko, procesy technologiczne, stosowanych w organizacji, a także umiejętności, zdolności i preferencje wykonawców.

Ważnym punktem organizacji procesu wdrażania planów jest tworzenie zespołów roboczych, o czym mowa w punkcie 2.4 rozdziału drugiego.

Harmonogramy pracy personelu są niezbędne, aby zapewnić realizację procesów i operacji przez zasoby ludzkie.

Odpowiadają na następujące pytania:

dla pracownika:

W jakim terminie pracownik powinien wrócić do pracy?

Na jaką zmianę powinien iść do pracy?

W jakim miejscu pracy powinien pracować?

dla kierownika procesu:

Kto dokładnie będzie dla niego pracować w danym kalendarzowym dniu roboczym, na danej zmianie?

W jakim miejscu pracy będzie pracował każdy konkretny pracownik?

Zgodnie z harmonogramem pracy każdy pracownik ma obowiązek:

Uzyskaj wymaganą prawnie liczbę dni wolnych (zwykle dwa) w tygodniu;

Pracuj tyle samo czasu na różnych zmianach w ciągu miesiąca;

Pracuj tyle samo czasu w swoim miejscu pracy.

Wszelkie działania zawarte w harmonogramach pracy nie mogą być sprzeczne z obowiązującymi przepisami prawa pracy.

Proces kontroli - niezbędne narzędzie realizację celowych programów i bieżących planów. Według obrazowej uwagi G. Kunza i S. O. Donnella „planowanie i kontrola są nierozłączne, są to bliźnięta syjamskie w zarządzaniu”. * Kontroli nie należy uważać za izolowaną funkcję zarządzania procesem planowania z wyraźnymi granicami, ponieważ nieodłącznym elementem wszelkich działań zarządczych.

* Kunz G., Donnell S.O. Zarządzanie: analiza systemowa i sytuacyjna funkcji zarządzania: Tłum. z angielskiego T. 1. - M., 1981. - s. 150.

System sterowania umożliwia:

określić rzeczywiste wyniki przedsiębiorstwa;

terminowo dostosowywać treść działań, aby osiągnąć zaplanowane cele;

zidentyfikować słabe strony działalności komercyjne;

ocenić alternatywy rozwojowe;

ustalić stopień osiągnięcia celów.

System kontroli powstaje równolegle z opracowywaniem programów i planów bieżących i stanowi ich integralną część.

Skuteczny system kontroli zakłada ukierunkowany charakter swojej organizacji. Ponieważ w hierarchii zarządzania przedsiębiorstwem handlowym można wyróżnić trzy poziomy o dość wyraźnych granicach: operacyjny, taktyczny i strategiczny, w systemie kontroli należy wyróżnić trzy podobne poziomy. Organizację układu sterowania pokazano na rys. 4.4.

Ryż. 4.4. Organizacja kontroli realizacji programów docelowych i planów bieżących

Kontrola operacyjna powinno skupiać się na ocenie zgodności zaplanowanych celów z rzeczywistymi wynikami przedsiębiorstwa: wielkością i strukturą obrotów, stanem bieżących zapasów, wydajnością pracy, efektywnością wykorzystania sprzętu itp.

Kontrola taktyczna wyżej w strukturze zarządzania, polega na ocenie odchyleń w wypełnianiu zobowiązań umownych, wahań na regionalnym rynku konsumenckim, zmian w działalności konkurentów, zgodności produktywności pracowników z najlepszymi przedsiębiorstwami podobnego rodzaju i profilu itp.

Najwyższy poziom kontroli - strategiczny, mający na celu porównanie celów strategicznych przedsiębiorstwa z możliwościami i wykonalnością ich osiągnięcia, z uwzględnieniem przewidywań przyszłego stanu otoczenia zewnętrznego, szeroko rozumianego (polityka zagraniczna państwa, jego polityka gospodarcza, sytuacja demograficzna , zmiany struktury dochodów i wydatków ludności, warunki gospodarcze i przemysłowe, psychologia transformacji zachowań konsumenckich itp.).

Zastosowanie systemu kontroli pozwala na przeprowadzenie określonych działań mających na celu wyeliminowanie przyczyn odstępstw od zaplanowanych programów i planów, a nawet dostosowanie celów strategicznych.

Zobacz też:

W poprzednim artykule omawialiśmy ten proces, teraz zapraszam do dyskusji jak monitorować realizację planu.

Głównym zadaniem zespołu zarządzającego jest nie tylko prawidłowe formułowanie planów, ale także ich przejrzystość kontrolę nad realizacją planu. Aby firma harmonijnie działała, jako jeden mechanizm, konieczne jest wprowadzenie nowego systemy kontrolne, a także korzystać z innowacyjnych rozwiązań oprogramowania, które pozwalają zautomatyzować proces kontroli, uczynić go lepszym i wydajniejszym.

Im szybciej w przedsiębiorstwie powstanie skuteczny system, tym bardziej „bezbolesny” będzie ten proces. Wszelkie zmiany w pracy istniejącej firmy pociągają za sobą restrukturyzację niektórych procesów biznesowych, przekwalifikowanie pracowników, zaszczepienie im nowej kultury i dodatkowe koszty finansowe.

Do bezpośrednich obowiązków szefa firmy należy:

  1. prawidłowe planowanie;
  2. jasne określenie obowiązków i uprawnień;
  3. kontrola realizacji planu.

Dodatkowo menedżer określa, z jakich narzędzi automatyzacji będzie korzystał przy realizacji tych funkcji. W nowoczesna firma, gdzie procesowi biznesowemu towarzyszy ogromna liczba zadań i obowiązków, ręczne delegowanie obowiązków i kontroli jest prawie niemożliwe. Aby to zrobić, należy skorzystać z rozwiązań, które mają za zadanie zautomatyzować i ułatwić proces zarządzania, oszczędzając czas kierownictwa poświęcany na monitorowanie realizacji planu.

Ustalać cele


Zadania, które menedżer stawia swoim podwładnym, muszą być konkretne. Zadania ustne bez jasnych instrukcji dla konkretnych wykonawców, bez określenia obszaru odpowiedzialności i terminów są mało skuteczne. Praktyka pokazuje, że w zdecydowanej większości przypadków efekt takich zadań jest niezadowalający.
Podstawowe zasady wyznaczania zadań:

  • przydzielone zadania są niezbędne, aby wyeliminować sytuacje, w których zamówienie, jego treść lub termin mogą zostać zapomniane;
  • zadanie musi być konkretne i zawierać wszystkie szczegóły (termin wykonania, wykonawca itp.);
  • duże zadania należy podzielić na kilka podzadań i ustanowić pośrednią kontrolę nad realizacją planu;
  • należy wskazać termin i priorytet realizacji;
  • konieczne jest wskazanie środków, jakie należy zastosować w celu realizacji planów;
  • konieczne jest wyznaczenie wykonawcy (współwykonawców) i osób nadzorujących.

Kontrola wykonania

Niedoświadczeni menadżerowie często popełniają jeden błąd – starają się kontrolować każdy krok swoich pracowników. Takie podejście można uzasadnić tylko w niektórych przypadkach :

  • przy wprowadzaniu nowych obszarów działalności;
  • podczas wykonywania zadań z nowymi pracownikami;
  • podczas pracy z klientami specjalnymi.

W takich przypadkach interwencja kierownictwa będzie uzasadniona. Potrafi dwukrotnie sprawdzić i przeliczyć, aby wyeliminować dodatkowe ryzyko.

W innych sytuacjach konieczne jest przeniesienie większości odpowiedzialności na wykonawców, ale należy to robić stopniowo. Wykonywanie skomplikowanych zadań jest dobry sposób aby pracownicy nauczyli się samodzielności, pokonywali lęki, nauczyli się brać odpowiedzialność i podejmować decyzje.

Narzędzia do wyznaczania i monitorowania zadań

Gdy kadra kierownicza w przedsiębiorstwie nauczy się poprawnie formułować i formułować zadania, monitorować realizację planu, zbudował dyscyplinę wykonawczą, warto wybrać narzędzie automatyzujące procesy monitorowania realizacji planów.

Jeśli menedżer regularnie wyznacza wykonawcom określone zadania, potrzebuje po prostu menedżera zadań lub po rosyjsku. Powinno być narzędziem wygodnym, łatwym w obsłudze i możliwie najbardziej funkcjonalnym. Powinna istnieć możliwość opisania zadania, wskazania wykonawcy i daty kontroli.

Prosty systemu CRM pozwala:

  • wyznacz zadanie w ciągu kilku minut – menadżer wybiera odpowiedzialnego pracownika, wyznacza terminy, może podzielić jedno zadanie na kilka podzadań;
  • uwzględniać czas realizacji zadania, można omówić zadanie, zgłosić uwagi, dodać lub zmienić wykonawców, współwykonawców, przełożonych;
  • menadżer zadań uwzględnia czas realizacji zadań, umożliwia dyskusję nad każdym zadaniem, komentowanie, dodawanie uczestników, zmianę wykonawców;
  • możesz monitorować postęp zadania natychmiast po jego ustaleniu;
  • przypomnienie wykonawcy i przełożonemu o terminie wykonania zadania;
  • złożyć wykonawcy raport z realizacji;
  • przełożyć zadanie, jeśli kierownik uzna to za stosowne;
  • generowanie raportów, w tym dotyczących dyscypliny wykonawczej.

Jako narzędzie do zarządzania zadaniami i monitorowania realizacji planu, pozwala zaoszczędzić pieniądze dużo czasu, znacząco poprawić efektywność zarządzania, a także jest niezbędnym narzędziem rozwoju biznesu.