Organizacja usługi marketingowej na skalę rynkową (regionalną). Silny i słabe strony. Warunki użytkowania
W przypadku przedsiębiorstw, które sprzedają swoje towary na rynkach o różnych preferencjach konsumentów, a same towary wymagają specjalnej obsługi, wskazana jest organizacja rynku usługi marketingowej
Schemat organizacji usługi marketingowej w oparciu o zasadę rynkową.
Dzięki temu schematowi optymalnie uwzględniane są potrzeby klientów w określonych segmentach rynku. Główne rynki przypisane są menadżerom rynku, którzy współpracują ze specjalistami działów funkcjonalnych przy opracowywaniu planów dla różnych obszarów działalności funkcjonalnej.
Wiele firm sprzedaje swój asortyment na rynkach o różnym charakterze. Na przykład Smith-Corona sprzedaje swoje elektryczne maszyny do pisania na trzech rynkach: konsumentom indywidualnym, przedsiębiorstw I agencje rządowe. Korzystanie z organizacji rynkowej jest pożądane, gdy różne rynki mają różne zwyczaje zakupowe lub różne preferencje dotyczące produktów.
Zasada organizacji na rynku jest podobna do systemu organizacji na produkcji towarowej. Menedżer rynku zarządza działalnością kilku menedżerów na poszczególnych rynkach. Market Manager jest odpowiedzialny za rozwój obiecujących i plany roczne do sprzedaży i innego rodzaju działalności funkcjonalnej. Główną zaletą tego systemu jest to, że firma buduje swoją pracę w odniesieniu do potrzeb konsumentów, którzy tworzą określone segmenty rynku.
Mocne i słabe strony organizacji rynku - sekcja Marketing, Zespół edukacyjno-metodologiczny dyscypliny akademickiej Marketing w branżach i obszarach działalności Mocne strony Słabe strony...
Dlatego w prawdziwej praktyce marketingowej często z nich korzystają rynkowo-funkcjonalna organizacja usługi marketingowej(czasami nazywana regionalną organizacją funkcjonalną) (ryc. 8).
Organizacja towarowa i rynkowa usługi marketingowej- połączenie towaru i podejść rynkowych stosując zasadę macierzową: menedżerowie produktu odpowiadają za planowanie sprzedaży i zysków ze sprzedaży swoich produktów, a menedżerowie rynku odpowiadają za rozwój rentownych rynków dla istniejących i potencjalnych produktów (rys. 9, tabela 4).
Ryż. 8. Rynkowo-funkcjonalna organizacja usługi marketingowej
Ryż. 9. Organizacja towarowa i rynkowa usługi marketingowej
Tabela 4
Koniec pracy -
Ten temat należy do działu:
Zespół dydaktyczno-metodyczny dyscypliny akademickiej Marketing w branżach i obszarach działalności
Państwo instytucja edukacyjna wyższy specjalista.. Państwowy Uniwersytet Ekonomiczny w Rostowie RINH..
Reformowanie działalności handlowo-produkcyjnej przedsiębiorstw w naszym kraju jest obiektywną rzeczywistością, wyzwaniem czasu, które należy podjąć z pełnym zrozumieniem całego spektrum problemów i zagadnień, które można rozwiązać za pomocą narzędzi marketingowych. Praca marketingowa wymaga zorganizowania specjalistycznej obsługi w przedsiębiorstwie. W praktyce działalności komercyjne Stosowano różne podejścia do organizacji usługi marketingowej: funkcjonalne, produktowe, rynkowe, produkt-rynek. Rozważmy cechy, a także mocne i słabe strony organizacji.
Organizacja funkcjonalna działu marketingu opiera się na zasadzie odpowiedzialności jednostek lub grupy osób z działu za realizację odrębnego lokalnego lub skonsolidowanego zadania funkcjonalnego działu. Takie podejście jest bardzo skuteczne, jeśli chodzi o monotonię i spójność.
funkcje produkcyjne i sprzedażowe przedsiębiorstwa, ale przy zmianie rodzaju działalności lub rozwiązywaniu zasadniczo nowych problemów, szybko reagując na zmieniającą się sytuację rynkową, jest mniej skuteczny. Tę formę budowania działu praktykują małe firmy, które wytwarzają jeden lub ograniczoną liczbę produktów i sprzedają produkty na małym rynku (segmencie rynku). Jednak duzi producenci unikalnego sprzętu również korzystają z tej formy budowy działów. W tabeli 30 pokazuje mocne i słabe strony budowania działu marketingu na bazie funkcjonalnej.
Tabela 2
| Silne strony FO | Słabe strony instytucji finansowej |
| Łatwość zarządzania: każdy wykonawca ma zakres obowiązków, który nie pokrywa się z innymi. Jasny opis obowiązków każdego pracownika. Możliwość specjalizacji funkcjonalnej marketerów jako czynnik wzrostu ich kwalifikacji zawodowych. Konkurencja pomiędzy poszczególnymi obszarami funkcjonalnymi jako bodziec do zwiększania efektywności pracy. | Obniżenie jakości pracy wraz z poszerzeniem asortymentu produktów Brak mechanizmu wyszukiwania nietradycyjnych typów i obszarów działalności firmy Konkurencja pomiędzy poszczególnymi obszarami funkcjonalnymi - „lokalizm”, walka o interes prywatny, a nie dla ogólnego interesu firmy |
Organizacja produktowa działu marketingu zbudowana jest na zasadzie podziału marketingu na odrębne, powiększone grupy produktowe. Z organizacją towarową! (TO) dla każdego produktu (grupy produktów) przypisany jest kierownik sektora (szef) z określoną kadrą pracowników, którzy wykonują wszystkie funkcjonalne zadania marketingowe dla tego produktu. Taka struktura działu sprawdza się w przypadku firm posiadających szeroką gamę produktów z możliwością ich sprzedaży na dużej liczbie jednorodnych (identycznych) rynków.
Struktura towaru jest szczególnie skuteczny, gdy:
b) wolumen sprzedaży każdego produktu jest na tyle duży, że uzasadnia koszty organizacji usługi marketingowej dla tego produktu (Tabela 3).
Tabela 3. - Mocne i słabe strony budowania działu marketingu w oparciu o zasady produktowe
Dość dużą wadę organizacji towarowej, związaną z koniecznością wykonywania przez każdego pracownika działu dużego „zestawu” obowiązków, można zniwelować, stosując kombinację organizacji towarowej i funkcjonalnej budowy działów.
Produktowo-funkcjonalna organizacja działu marketingu to połączenie podejścia funkcjonalnego i produktowego, w którym wszyscy funkcjonariusze działu, wykonując przydzielone im obowiązki w kontekście określonej grupy produktów, koordynują swoje działania.
Organizacja rynku usługi marketingowej polega na podziale obowiązków poszczególnych osób w dziale lub ich grup na poszczególne rynki. Zasady podziału rynków są praktycznie takie same jak przy segmentacji rynków, tj. Identyfikacja rynków polega na uwzględnieniu ich realiów. Stosowanie organizacji rynku przez rynki geograficzne jest efektywne, jeżeli przedsiębiorstwo produkuje ograniczony asortyment towarów, ale sprzedaje je na wystarczająco dużej liczbie rynków, które różnią się od siebie warunkami sprzedaży (Tabela 32). Dlatego w rzeczywistej praktyce marketingowej często stosuje się organizację funkcjonalną rynkowo, czasami nazywaną organizacją regionalno-funkcjonalną (RFO).
Tabela 4.- Mocne i słabe strony organizacji rynku działu marketingu
Jej typem jest organizacja segmentowa. Segmentowa organizacja działów marketingu przewiduje przypisanie każdemu sektorowi określonego segmentu rynku z wyznaczonym kręgiem potencjalnych konsumentów.
Aby przezwyciężyć ograniczenia organizacji towarowej i rynkowej, duże przedsiębiorstwa, które wytwarzają szeroką gamę towarów i działają na wielu rynkach, korzystają z organizacji rynku towarowego. Organizacja rynku towarowo-rynkowego to połączenie podejścia towarowego i rynkowego z wykorzystaniem zasady macierzowej: menedżerowie produktu odpowiadają za planowanie sprzedaży i zysków ze sprzedaży swoich towarów, a menedżerowie sektora rynkowego odpowiadają za perspektywy rozwoju rynków w kontekście zidentyfikowanych potencjalnych segmentów.
Zatem istnieje wiele opcji organizacji usługi marketingowej w przedsiębiorstwie, z których każda ma swoje mocne i słabe strony.
Podczas realizacji planów marketingowych powstaje wiele różnych odstępstw od opracowanych planów i programów, dlatego dział marketingu musi na bieżąco monitorować postęp działań ujętych w planie.
Tabela 5. - Mocne i słabe strony budowania działu marketingu według schematu działania rynek produktowy
W praktyce marketingowej wyróżnia się następujące rodzaje kontroli marketingowej:
| Kontrola: | Odpowiedzialny za wykonanie | Cel | Techniki i metody |
| na realizację planów rocznych | Kierownictwo wyższego i średniego szczebla | Certyfikat osiągnięcia uzyskanych wyników | Analiza możliwości sprzedaży, analiza udziału w rynku, analiza stosunku kosztów marketingu do kosztów sprzedaży, monitorowanie postaw klientów |
| rentowność | Kontroler marketingu | Znalezienie źródeł przychodów i wydatków | Rentowność według produktu, terytorium, segmentu rynku, kanału handlowego, wielkości zamówień |
| strategiczny | Wyższa kadra kierownicza, audytor marketingowy | Czy i z jaką skutecznością wykorzystywane są najskuteczniejsze możliwości marketingowe? | Audyt marketingowy |
Etapy monitorowania realizacji rocznych planów marketingowych obejmują następujące działania:
1. Zawiera benchmarki w podziale na miesiące lub kwartały.
2. Przeprowadzanie pomiarów wskaźników efektywności rynkowej firmy.
3. Identyfikacja przyczyn poważnych zakłóceń w działalności firmy.
4. Podejmij działania naprawcze i zniweluj luki między celami a wynikami.
Kontrola strategiczna
Co jakiś czas firma musi dokonać krytycznej oceny efektywności marketingu jako całości, przewartościować swoje całościowe podejście do rynku, korzystając z audytu marketingowego!!! - kompleksowe, systematyczne, bezstronne i regularne badanie marketingu firmy otoczenia, jego celów, strategii i działań operacyjnych w celu identyfikacji pojawiających się problemów i szans oraz przedstawienia rekomendacji dotyczących planu działań mających na celu usprawnienie działań marketingowych firmy.
Marketing i kontroling
Controlling to kompleksowa, systematyczna ocena wszystkich aspektów działalności przedsiębiorstwa – przedsiębiorstwa, jego oddziałów, menedżerów i pracowników pod kątem terminowej i wysokiej jakości realizacji zaplanowanych wskaźników strategicznych, identyfikowanie odchyleń oraz podejmowanie natychmiastowych i energicznych działań, tak aby planowane kamienie milowe zostaną osiągnięte w przypadku ewentualnych odchyleń od sytuacji gospodarczej.
Controlling ma na celu usprawnienie działalności przedsiębiorstwa i to w takim terminie, aby możliwe było podjęcie działań zapobiegawczych w stosunku do zjawisk zagrażających jego istnieniu. Kontrolowanie nie oznacza kontrolowania, ale raczej „trzymanie kontroli przez cały czas”.
Marketingowy aspekt kontrolingu służy osiągnięciu wszystkich celów biznesowych stawianych przez firmę. Początkowo controling służył do rozwiązywania powierzonych zadań w przedsiębiorstwie nastawionym na zysk. Praktyka pokazała, że firma przetrwa na rynku jedynie aktywnie działając w sferze „personel – firma” i „otoczenie gospodarcze firmy” w oparciu o jasny plan. Dlatego w ramach kontrolingu szczególną uwagę zwraca się na opracowywanie programów doskonalenia i rozwoju kadr firmy, stałe podnoszenie ich kwalifikacji, a także systematyczne doskonalenie środowisko wewnętrzne firmy i jej organizacji.
Jak ważny element zarządzającym spółką, kontroler pomoże kierownictwu w procesie definiowania i realizacji celów strategicznych i rozwoju operacyjnego.
Sterowanie stanowiskami Skuteczne środki zarządzanie firmą, mające na celu rozwiązywanie problemów marketingowych. Zadaniem kontrolera jest, w przypadku faktycznych rozbieżności z planem, uruchomienie mechanizmu zdolnego do osiągnięcia celu, pomimo odstępstw od planu. Dokonuje się porównania rzeczywistych i planowanych wyników, aby na czas określić, gdzie pojawiają się trudności z realizacją planu i zapewnić otrzymanie planowanych zysków oraz osiągnięcie innych planowanych wskaźników za pomocą środków regulacyjnych.
Działalność regulacyjna kontrolingu polega na sygnalizowaniu odstępstw w jednym obszarze działalności innym działom, nakłanianiu ich do podjęcia niezbędnych działań i pomaganiu w ich wdrażaniu, aby osiągnąć zaplanowane kamienie milowe jako całość.
Mechanizm kontrolny opiera się na następujących zasadach:
Ruch i hamowanie. Tworzenie i utrzymywanie warunków sukcesu wiąże się z koncepcją „innowacji”. Dzieje się tak (jako zmiana lub odnowienie), gdy do pracy firmy zostaje wprowadzone coś nowego i postępowego. Controlling ma obowiązek aktywnie wpływać na tych, którzy spowalniają postęp, aby osiągnąć ciągłą aktualizację wszystkich działań firmy, szczególnie w obszarze marketingu;
Aktualność. Controlling jako filozofia marketingu jest zorientowana na przyszłość i służy wczesnej identyfikacji nowych szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa. Zdolność szybkiego reagowania na zmiany rynkowe zależy od odstępu czasu pomiędzy pojawieniem się nowej szansy i ryzyka a konkretnymi działaniami, a także czasu potrzebnego na opracowanie planu zmian i jego wdrożenie;
 |
Świadomość strategiczna. Jest on realizowany, gdy wszelkie decyzje i działania przedsiębiorstwa podejmowane są z punktu widzenia zgodności z programami strategicznymi. Utrzymanie tego podejścia jest najważniejszym zadaniem kontrolera. Świadomość strategiczna jest filtrem uniemożliwiającym realizację decyzji operacyjnych lub modyfikuje je, jeśli nie odpowiadają one planowi strategicznemu;
Dokumentacja. Jego celem jest stworzenie możliwości sprawdzenia, czy cele i zadania kontrolingu strategicznego zostały faktycznie osiągnięte. Informacje należy przekazywać w formie wiadomości pisemnej, systematycznie, możliwie wyczerpująco i wyraźnie.
Praktyka pokazuje, że marketing jest najbardziej „bolesnym” obszarem większości rosyjskich przedsiębiorstw. Problem wytworzenia produktu dawno zeszedł na dalszy plan, a zdolność przedsiębiorstwa do sprzedaży wytworzonych produktów jest najważniejszym wskaźnikiem dla potencjalnych inwestorów.
Wiele przedsiębiorstw podejmuje kroki mające na celu reorganizację lub utworzenie nowego systemu marketingu korporacyjnego. Jakie działania mogą podjąć menadżerowie przedsiębiorstwa, aby poprawić jego efektywność?
Biorąc pod uwagę, że większość przedsiębiorstw znajduje się w trudnej sytuacji finansowej, wielu marketerów (A. Idrisov) zaleca rozpoczęcie systemu kontroli działalności od działań, które nie wymagają znacznych kosztów. Zwykle są to działania o charakterze organizacyjno-menedżerskim, które przy ukierunkowanym wdrożeniu pozwolą przedsiębiorstwu znacząco zwiększyć efektywność obsługi marketingowo-sprzedażowej. Oczywiście pożądane byłoby przeprowadzenie szczegółowych badań rynku, określenie potencjału różnych grup konsumentów, ocena możliwości firmy i przewag konkurencyjnych oraz opracowanie nowej strategii marketingowej uwzględniającej te przewagi i potencjał rynkowy. Pracę tę można wykonać skuteczniej przy udziale konsultantów zarządzających. Jednak kroki wymienione poniżej mogą zostać wykonane przez przedsiębiorstwo bez pomocy z zewnątrz.
Oceń stanowisko dyrektora marketingu (marketingu i sprzedaży) w Twojej firmie. Jeśli w Twoim przedsiębiorstwie jest kilku takich menedżerów, znajdź takiego, który będzie nie tylko posiadał wszechstronne uprawnienia, ale także ponosił pełną odpowiedzialność za wyniki działalności firmy na rynku. Zazwyczaj menedżer odpowiedzialny za marketing i sprzedaż jest na drugim miejscu dyrektor generalny osoba w zarządzie przedsiębiorstwa. Niezbędny Przeanalizuj, kto i w jaki sposób pełni w Twoim przedsiębiorstwie następujące funkcje:
| Funkcje | Opis |
| Strategiczny rozwój | Określenie obszarów wymagających udoskonalenia starych i nowych rozwiązań Nowe Produkty. Identyfikacja kluczowych konsumentów i polityki sprzedażowej. |
| Badania rynku | Analiza sprzedaży produktów. Badania rynku. Określenie najatrakcyjniejszych rynków. |
| Promocja produktów na rynku | Wystawy, prezentacje. Reklama. Stymulowanie popytu. |
| Sprzedaż konsumentom końcowym | Bezpośrednie kontakty z kupcami ( rozmowy telefoniczne, wizyty osobiste). Określenie reakcji konsumentów na produkty firmy. |
| Sprzedaż pośrednikom | Kontakty z pośrednikami (rozmowy telefoniczne, wizyty osobiste). Określenie reakcji pośredników na produkty przedsiębiorstwa. |
| Administracyjne wsparcie sprzedaży | Przetwarzanie informacji o sprzedaży produktów lub usług. Wsparcie logistyczne i techniczne sprzedaży. |
| Logistyka | Zarządzanie dostawą i magazynowaniem produktów. |
| Zarządzanie płatnościami | Kontrola płatności, zarządzanie należnościami. |
| Kwestie prawne (kontraktowanie) | Sporządzanie umów i innych dokumentów prawnych związanych ze sprzedażą produktów lub usług przedsiębiorstwa). |
Należy wyznaczyć osoby odpowiedzialne za realizację tych funkcji, nadać im uprawnienia i zasoby, określić kryteria oceny efektywności ich pracy i odpowiedzialności. System wynagrodzeń pracowników działu marketingu i sprzedaży powinien być powiązany z wynikami firmy na rynku.
Marketerzy muszą opisać swoje produkty lub usługi:
Nazwa produktu;
Zalety i wady;
Najważniejsze przewagi konkurencyjne.
Zidentyfikuj swoich konsumentów (docelowe grupy konsumentów). I oceń potencjał każdej docelowej grupy konsumentów.
Dla każdej docelowej grupy konsumentów należy sformułować:
Powody, dla których klienci kupują Twoje produkty i usługi;
Powody, dla których klienci odmawiają zakupu.
Opisać sposoby promocji produktów do docelowych grup konsumentów, określić najskuteczniejszy z nich.
Przeanalizuj swoją politykę cenową. Jak ceny Waszych produktów wypadają w porównaniu z cenami konkurencji?
Przeanalizuj system rabatowy z uwzględnieniem systemu dystrybucji produktów.
Określ typowe rozmiary transakcji (duże, średnie, małe), ich wolumeny w ujęciu pieniężnym i fizycznym.
Ustal swoje priorytety i skoncentruj swoje wysiłki I zasoby tylko na te produkty, które w największym stopniu przyczyniają się do pokrycia kosztów całkowitych i tylko na te docelowe grupy konsumentów produktów, które Posiadać najwyższy potencjał.
Określ próg rentowności firmy (minimalny akceptowalny). całkowita sprzedaż) w ujęciu pieniężnym.
Oblicz indywidualny plan sprzedaży dla każdego pracownika.
Określ minimalną liczbę transakcji, które firma musi zrealizować w okresie sprawozdawczym.
Przeanalizuj produktywność działu sprzedaży: ile kontaktów miesięcznie nawiązuje się, ilu klientów kupuje produkty
i za jaką kwotę.
Określ liczbę kontaktów, które firma musi zapewnić, aby osiągnąć wymagany wolumen sprzedaży.
Określ liczbę kontaktów i klientów, jaką musi zapewnić jeden sprzedawca.
Stwórz system motywacji personelu, który będzie nakierowywał pracowników marketingu i sprzedaży na osiąganie wyników.
Przeanalizuj, co robią Twoi pracownicy marketingu i sprzedaży w ciągu dnia pracy.
Biorąc pod uwagę dane z analizy zadań i funkcji, określ skład I liczba pracowników działów marketingu i sprzedaży.
Przeanalizuj proces sprzedaży i zidentyfikuj krytyczne etapy (znalezienie kontaktów lub przekazywanie informacji klientom, zainicjowanie leadu, identyfikacja potrzeb klienta, przygotowanie oferty, otrzymanie płatności), które wymagają poprawy.
Opracuj plan marketingowy:
Jakie produkty sprzedawać i komu
System dystrybucji
Metody promocji produktów, w jaki sposób będziesz informować klientów o swoich produktach lub usługach
Zdefiniuj swój plan sprzedaży I inne wskaźniki, dzięki którym ocenisz wydajność działu marketingu i sprzedaży.
Obsługa marketingowa powinna regularnie przekazywać do działu sprzedaży opracowane programy „ataków” marketingowych skierowanych do docelowych grup konsumentów.
Pomimo tego, że lista zadań wygląda imponująco, to dopiero początek drogi do stworzenia skutecznej usługi marketingowo-sprzedażowej, jednak bez ich realizacji trudno jest osiągnąć sukces rynkowy.
Budżet marketingowy
Budżet marketingowy to jedno z bardzo trudnych zadań, z jakimi borykają się menadżerowie firm. Budżet marketingowy obejmuje: wydatki na badania rynku (badania rynku średnio- i długoterminowe), zapewnienie konkurencyjności towarów, komunikację informacyjną z klientami (reklama, promocja sprzedaży, udział w wystawach i targach itp.), organizację dystrybucji produktów i sieć sprzedaży. Środki finansowe na wymienioną działalność czerpiemy z zysków, które bez takich wydatków byłyby masowe znacznie większe, jednak z drugiej strony bez wydatków marketingowych jest mało prawdopodobne, aby w nowoczesnych warunkach udało się sprzedać wystarczającą liczbę lokali towarów w celu odzyskania kosztów prace badawcze i wszystko inne związane z jego produkcją, nie mówiąc już o zarabianiu. Dlatego przeznaczanie środków na marketing jest rozwiązaniem problemu optymalizacyjnego z dużą liczbą zmiennych, którego wpływu zwykle nie da się dokładnie uwzględnić, czyli problemem typowo predykcyjnym. Wpływ zmiennych również jest z reguły nieliniowy i sam musi być określony empirycznie. Dlatego tradycja i doświadczenie odgrywają tak dużą rolę w ustalaniu budżetu marketingowego. menedżerowie wyższego szczebla firm oraz analiza wydatków marketingowych firm konkurencyjnych.
Aby oszacować rząd wielkości wydatków marketingowych, możesz skorzystać z równania zysku:
P=SW-,
gdzie P to zysk, S to wielkość sprzedaży w sztukach, W- cena katalogowa, O - koszty transportu, prowizji i innych kosztów sprzedaży 1 jednostki towaru, A- koszty wytworzenia 1 jednostki towaru, niezwiązane z marketingiem, ale zależne od wielkości produkcji, F- stałe koszty produkcji, które nie są związane z marketingiem i nie zależą od wielkości produkcji i sprzedaży, R
Jeśli przyjmiemy, że przy eksporcie gotowych produktów zwyczajowy zysk z kapitału zainwestowanego w produkcję, handel i marketing wynosi 10%, równanie to przyjmuje następującą postać
B + R = 0,91 SW - .
Trudność polega jednak na wielkości sprzedaży S zależy nieliniowo (i z pewną niepewnością) od R I D, aczkolwiek zależność tę można wyznaczyć metodami analizy regresji (a priori można stwierdzić, że dla każdej firmy równanie regresji jest ściśle indywidualne).
Ponieważ stopa zysku zależy od udziału w rynku zajmowanego przez firmę (przy udziale mniejszym niż 10%, stopa ta wynosi około 11% dla firm produkujących artykuły użytku osobistego i 5% dla towarów przemysłowych, przy czym 20-30% rynku stawka wzrasta odpowiednio do 12 i 16% w zależności od rodzaju towaru, przy 40% rynku – do 22 i 27%, a przy udziale w rynku powyżej 40% – do 25 i 30%, odpowiednio) z równania zysku wynika, że koszty reklamy i promocji powinny rosnąć w miarę ugruntowywania się firmy na rynku.
AP Durovich zauważa, że w praktyce marketingowej stosuje się różne metody ustalania budżetu marketingowego. Wiadomo jednak, że żaden z nich nie jest uniwersalny i doskonały. Dlatego ograniczymy się do rozważenia najczęstszych.
Najpopularniejsze metody ustalania budżetu marketingowego to:
Finansowanie alternatywne;
Metoda „stałego oprocentowania”;
Metoda dopasowywania konkurencji;
metoda maksymalnych wydatków;
Metoda oparta na celach i założeniach;
Metoda rozliczania programu marketingowego
Możliwość finansowania realizowany jest w oparciu o zasadę „tyle, ile możesz przeznaczyć”. Metodę tę stosują firmy skupiające się na produkcji, a nie na marketingu. Ta ostatnia stanowi zwykle tylko to, co pozostaje po zaspokojeniu potrzeb produkcji jako takiej (o ile cokolwiek pozostaje). Jedyną, choć bardzo wątpliwą zaletą tej metody jest brak poważnych konfliktów z działami produkcyjnymi ze względu na ich bezwarunkowy priorytet. Niedoskonałość metody jest widoczna na pierwszy rzut oka. Przede wszystkim jest to absolutna dowolność w przeznaczaniu konkretnych kwot, ich nieprzewidywalność z roku na rok i w konsekwencji brak możliwości opracowania długoterminowych programów marketingowych, zaplanowania marketingu mix i wszelkich działań firmy.
Metoda „stałego oprocentowania”. w oparciu o odliczenie określonej części poprzedniego lub oczekiwanego wolumenu sprzedaży. Przykładowo przyjmuje się wartość 3% ubiegłorocznej sprzedaży. Metoda ta jest dość prosta i często stosowana w praktyce. Jest to jednak również najmniej logiczne, ponieważ uzależnia przyczynę (marketing) od skutku (wielkość sprzedaży). Koncentrując się na wynikach minionego okresu, rozwój marketingu staje się możliwy tylko wtedy, gdy wcześniej odnosił sukcesy. Jeżeli występuje zawodność rynku i wielkość sprzedaży spada, wówczas kwota odliczeń marketingowych również spada proporcjonalnie. Firma znalazła się w ślepym zaułku.
Metoda dopasowywania konkurencji polega na uwzględnieniu praktyk i poziomu kosztów marketingowych firm konkurencyjnych, skorygowanych o równowagę sił i udziałów w rynku. Aby go wdrożyć, musi zostać spełnionych szereg warunków. W pierwszej kolejności należy wybrać konkurenta zbliżonego zasobami, zainteresowaniami i pozycją rynkową. Po drugie, konieczne jest przynajmniej przybliżone określenie wielkości budżetu marketingowego, co jest bardzo trudne. Jeżeli wysiłki reklamowe i promocyjne konkurenta są widoczne na rynku i można je przynajmniej w przybliżeniu ustalić, wówczas koszty badania marketingowe a rozwój produktu jest dość trudny do oceny.
Ten sposób opracowywania budżetu marketingowego pozwala na wykorzystanie zbiorowych doświadczeń, ale nie jest konsekwentnie optymalny. Nie ma gwarancji, że wybrany przez firmę konkurent postępuje mądrze, racjonalnie kształtuje swój budżet i w ogóle zarabia na celach, które mimowolnie mu przypisaliśmy.
Metoda maksymalnego wydatku sugeruje, że jak najwięcej pieniędzy powinno zostać wydane na marketing. Pomimo całej pozornej „postępowości” tego podejścia, jego słabością jest zaniedbanie sposobów optymalizacji kosztów. Co więcej, biorąc pod uwagę dość znaczny odstęp czasu pomiędzy realizacją wydatków marketingowych a osiągnięciem rezultatów, zastosowanie tej metody może zbyt szybko doprowadzić firmę do trudnych trudności finansowych, a w efekcie do odejścia od koncepcji marketingowej.
Metoda oparta na celach i zadaniach wymaga spójnego systemu jasno sformułowanych celów i założeń. Istota metody sprowadza się do obliczenia kosztów, jakie należy ponieść w ramach poszczególnych działań marketingowych, aby zapewnić osiągnięcie odpowiednich celów. Dlatego w takich przypadkach często wymagana jest rewizja celów. Ogólnie rzecz biorąc, wykonywanie konkretnych obliczeń podczas używania Ta metoda jest dość skomplikowane i czasochłonne. Być może dlatego zwraca się do niego tylko kilka firm.
Metoda rozliczania programu marketingowego polega na dokładnym rozważeniu kosztów osiągnięcia konkretnych celów, ale nie samych w sobie, ale w porównaniu z kosztami innych możliwych kombinacji środków marketingowych, tj. przy wdrażaniu innych „łańcuchów” alternatywnych strategii marketingowych.
Biorąc pod uwagę wady każdej z powyższych metod z osobna, należy zauważyć, że najbardziej uzasadniony budżet zostanie sporządzony w oparciu o podejście zintegrowane, wykorzystujące poszczególne elementy wszystkich branych pod uwagę technik. Ten sposób tworzenia budżetu może polegać np. na skupieniu się na realizacji danego zadania, z uwzględnieniem działań konkurencji oraz środków, jakie firma może przeznaczyć na marketing.
Przy ustalaniu budżetu konieczne jest nie tylko określenie całkowitych wydatków, ale także rozłożenie ich według głównych obszarów działania marketingowe(badania marketingowe, rozwój produktu, reklama, promocja sprzedaży itp.) i w ich obrębie.
Planowanie marketingowe
8.1 Cele i zadania planowania w marketingu
Praktyka krajowego biznesu pokazuje, że wiele firm w dalszym ciągu funkcjonuje bez oficjalnie przyjętych planów. W większości start-upów menedżerowie są tak zajęci, że po prostu nie mają czasu na planowanie. W małe firmy Menedżerowie, zgromadziwszy pewne doświadczenie zawodowe, intuicyjnie czując potrzebę posiadania planu, jednocześnie wierzą, że obejdą się bez formalnego planowania, a zatem nie może to mieć większego znaczenia. Nie chcą tracić czasu na przygotowywanie planu w piśmie. Mówią, że rynek zmienia się zbyt szybko, aby plan mógł się przydać i skończy na półce z kurzem. Z tych i wielu innych powodów wiele firm nie stosuje formalnego planowania. Duże firmy zupełnie inaczej oceniają znaczenie planu marketingowego.
Jednak formalne planowanie marketingowe pozwala uzyskać szereg korzyści. W szczególności M. Oddział wymienia te świadczenia w następującej kolejności:
1. Planowanie zachęca menedżerów do myślenia długoterminowego.
2. Prowadzi to do lepszej koordynacji wysiłków podejmowanych przez firmę.
3. Prowadzi to do ustalenia wskaźników efektywności do późniejszego monitorowania.
4. Zmusza firmę do jaśniejszego określenia swoich celów i polityki.
5. Planowanie sprawia, że firma jest lepiej przygotowana na nagłe zmiany.
Każde planowanie zaczyna się od planowania strategicznego. Proces planowania strategicznego polega na opracowaniu programu przedsiębiorstwa, sformułowaniu jego zadań i celów, analizie portfela biznesowego oraz długoterminowym planowaniu rozwoju organizacji. Misja przedsiębiorstwa musi być zorientowana na rynek, realistyczna, motywująca i konkretna w tym sensie, że kieruje firmą do wykorzystania najbardziej obiecujących dostępnych możliwości.
Biorąc powyższe pod uwagę, planowanie strategiczne wymaga oceny każdego z zakładów produkcyjnych wchodzących w skład przedsiębiorstwa w celu wyciągnięcia wniosku o celowości ich rozbudowy, zachowania, zakończenia lub wykorzystania dorobku swojej działalności.
Aby zapewnić rozwój firmy, planowanie strategiczne wymaga identyfikacji możliwości rynkowych w obszarach, w których firma musi mieć jasność przewaga konkurencyjna. Szanse takie można utożsamiać na ścieżkach intensywnego wzrostu w skali nowoczesnej działalności rynkowej, takich jak głębsza penetracja rynku, poszerzanie granic własnego rynku czy udoskonalanie produktu, a także na ścieżkach wzrostu integracji wewnątrz branży oraz wzdłuż ścieżki wzrostu dywersyfikacji.
„Po opracowaniu ogólnych planów strategicznych” – mówi F. Kotler – „każda produkcja przedsiębiorstwa będzie musiała zostać opracowana własne plany marketing poprzez towary, marki rynkowe.” Główne sekcje planu marketingowego to: podsumowanie benchmarków, zestawienie aktualnej sytuacji marketingowej, lista zagrożeń i szans, lista zadań i problemów, zestawienie strategii marketingowych, programów działań, budżetów i procedur kontrolnych.
Elastyczny system planowania eliminuje wiązanie okresów planistycznych i może dowolnie zmieniać działania w miarę zmian zachodzących na rynku i w samym przedsiębiorstwie. Pozwala elastycznie reagować na wahania rynku. Brak planu marketingowego pozbawia przedsiębiorstwo jasnych, stabilnych celów.
Plan strategiczny przedsiębiorstwa określa, jakim rodzajem produkcji będzie się ono zajmować oraz określa zadania tej produkcji. Teraz każdy z nich będzie musiał opracować własne szczegółowe plany. Jeżeli produkcja obejmuje kilka grup produktów, kilka produktów, marek i rynków, dla każdego z tych stanowisk należy opracować odrębny plan. Dlatego mamy do czynienia z planami produkcyjnymi, planami produktów, planami marki i planami rynkowymi. Wszystkie te plany są zebrane w jeden - „plan marketingowy”.
Planowanie strategiczne musi uwzględniać specyficzne potrzeby zarówno marketingu, jak i innych obszarów funkcjonalnych. Nie zawsze jest to łatwe, ponieważ cele i potrzeby różnych jednostek funkcjonalnych są różne.
Orientacja różnych obszarów funkcjonalnych jest następująca:
1. Marketing - przyciągnięcie i utrzymanie lojalnej grupy konsumentów poprzez unikalne połączenie produktu, sprzedaży, promocji i ceny.
2. Produkcja- pełne wykorzystanie możliwości produkcyjnych, zmniejszenie względnych kosztów produkcji i maksymalizacja kontroli jakości.
3. Finanse - działanie w ramach założonych budżetów, koncentracja na rentownych produktach, kontrola kredytów i minimalizacja kosztów finansowania zewnętrznego firmy.
4. Księgowość - standaryzacja raportowania, staranne uszczegółowienie kosztów, standaryzacja transakcji.
5. Usługi techniczne - rozwój i przestrzeganie określonych specyfikacji, ograniczanie liczby modeli i opcji, koncentrowanie się na poprawie jakości.
6. Dostarczać- zakup materiałów w dużych, jednorodnych partiach niskie ceny i utrzymywanie małych zapasów.
7. Usługi prawne- zapewnienie bezpieczeństwa strategii ze strony rządu, konkurentów, uczestników kanałów dystrybucji i konsumentów.
Najwyższe kierownictwo musi zadbać o to, aby każda jednostka funkcjonalna chciała zrównoważyć punkty widzenia we wspólnym procesie decyzyjnym i uczestniczyć w tym procesie. Tarcia pomiędzy służbami są nieuniknione, ale można je zmniejszyć poprzez otwarte omawianie różnic i zachęcanie do kontaktów pomiędzy oddzielnymi działami; szukaj osób, które łączą wiedzę techniczną i marketingową; tworzyć międzyfunkcyjne grupy robocze, komitety i programy rozwoju kadry kierowniczej; opracuj cele każdego działu, biorąc pod uwagę zadania innych służb (na przykład oceniaj szefów działów marketingu nie pod kątem przekraczania celów sprzedażowych, ale trafności prognoz). Jest to całkiem rozsądne. Dość powiedzieć, że w praktyce firmy zagraniczne odchylenia w dokładności prognozy w tym czy innym kierunku o więcej niż 5–10% wskazują na brak profesjonalizmu marketera.
Planowanie strategiczne to proces zarządzania mający na celu osiągnięcie i utrzymanie stabilnej równowagi celów, możliwości i zasobów organizacji oraz nowych możliwości rynkowych.
Zalety i wady
Dla firmy bardzo ważne jest poznanie wszystkich zalet i wad swojej pozycji i produktu z punktu widzenia wybranego rynku docelowego lub segmentu rynku. Mocne i słabe strony identyfikowane są poprzez porównanie pozycji firmy na rynku z pozycjami zajmowanymi przez konkurencję. Mówiąc o mocnych stronach, wymieniają zalety, które zapewniają firmie korzystną pozycję. Słabe strony są określane na podstawie istniejących niedociągnięć w porównaniu z konkurencją. Po przeanalizowaniu mocnych i słabych stron należy określić możliwości przedsiębiorstwa (kierunki rozwoju, zabezpieczenie nowych stanowisk itp.). Oprócz analizy mocnych i słabych stron konieczna jest identyfikacja ewentualnych niebezpieczeństw i zagrożeń dla przedsiębiorstwa (konkurencja, polityka gospodarcza itp.).
Z książki Wykrywacz kłamstw, czyli jak uniknąć pułapek podczas rozmowy kwalifikacyjnej autorka Nika AndreevaPytanie 3. Jakie są Twoje mocne i słabe strony? Cóż, mocne strony są nadal dość jasne. Nie demonstrujmy już niskiej samooceny i nie powołujmy się na tych, „którzy wiedzą lepiej”. Strukturalnie i precyzyjnie ustalimy, które z Twoich cech będą przy tym niezwykle istotne
Z książki Wybuchowy wzrost sprzedaży w sklepie detalicznym autor Krutow Dmitrij WaleriewiczRozdział 1. Jak zrozumieć słabe strony swojego sklepu. Lejek sprzedaży Lejek sprzedaży to jedno z głównych narzędzi marketingowych, o którym mówimy na niemal każdym seminarium, które organizujemy. Aby zrozumieć, jak zwiększyć zyski, musisz wiedzieć, gdzie je tracisz. Lejek sprzedażowy
Z książki Jak otworzyć sklep detaliczny autor Guzelewicz Natalia JuriewnaPrzepływ kupujących. Przykłady układów. Mocne i słabe strony „Po pierwsze, ruch klientów we wszystkich kierunkach będzie ich stopniowo rozpraszał wszędzie, pomnoży ich liczbę i z pewnością odwróci ich głowy. Po drugie, podróżowanie we wszystkich kierunkach potroi się w ich oczach
Z książki Idealny przywódca. Dlaczego nie możesz nim zostać i co z tego wynika autor Adizes Icchak Calderon Z książki Złam zasady! I 45 kolejnych zasad geniuszu przez Newmeyera Marty’ego Z książki Pracuj jak szpiedzy przez Carlsona J.K. Z książki Strategia Turbo. 21 sposobów na poprawę efektywności biznesowej przez Tracy BrianMetoda nr 5: Przeanalizuj swoje słabe strony Nawet najlepsi aktorzy nie są na tyle wszechstronni i wszechstronni, aby zagrać dowolną rolę. Możesz mieć doskonałą obserwację, reakcję i elastyczność umysłową, ale są sytuacje, w których ze względu na swój wygląd
Z książki Marketing dla rządu i organizacje publiczne autor Kotler Philip Z książki Jak jakościowo ocenić osobę. Poradnik dla menedżera HR autor Tibilova T. M. Z książki Weź to i zrób to! 77 najbardziej przydatnych narzędzi marketingowych przez Davida NewmanaMocne strony organizacji Organizacje różnią się od siebie stylem zarządzania, położeniem terytorialnym itp. Do mocnych stron organizacji zalicza się wszystko, co można nazwać atrakcyjnym dla większości pracowników. Zaletą firmy są jej zalety
Z książki Skuteczny lider autor Drucker Piotr Ferdynand Z książki Kariera dla introwertyków. Jak zdobyć autorytet i zdobyć zasłużony awans przez Nancy Enkowitz Z książki Jak zarządzają najlepsi przez Tracy Brian Z książki autora Z książki autora Z książki autoraRozdział 2 Liderzy znają swoje mocne i słabe strony Albo pójdziesz do przodu i osiągniesz wzrost, albo cofniesz się i zyskasz bezpieczeństwo. Abraham Maslow Im lepiej znasz i rozumiesz siebie, tym lepsze decyzje podejmujesz i tym lepszy jesteś
Realizacja koncepcji marketingowej w przedsiębiorstwie poligraficznym wymaga stworzenia odpowiedniej usługi marketingowej. Obecnie bez takiej usługi, która zapewnia badania marketingowe mające na celu zbadanie perspektyw popytu, wymagań konsumentów wobec publikacji i jej właściwości oraz tendencji w zakresie tych wymagań pod wpływem różnych czynników, producentom trudno jest przetrwać na tle konkurencji. Ostatecznym celem funkcjonowania usług marketingowych jest podporządkowanie wszelkiej działalności gospodarczej i handlowej przedsiębiorstwa prawom istnienia i rozwoju rynku. Zainteresowani są tym zarówno producenci, jak i konsumenci wyrobów drukowanych.
Usługi marketingowe w przedsiębiorstwach przeszły przez kilka etapów swojego rozwoju, począwszy od zwykłych działów sprzedaży po specjalne działy marketingu.
Ale nie wszystkie z nich w pełni spełniają wymagania nowoczesna organizacja usługa marketingowa. Przede wszystkim zależy to od roli przypisanej marketingowi w przedsiębiorstwie. Do realnej realizacji marketingu w przedsiębiorstwie nie wystarczy stworzenie w nim odpowiedniej usługi. Najważniejsze jest to, jaki jest status tej usługi, jaka jest jej przypisana rola. Słynny amerykański specjalista ds. zarządzania P. Drucker zauważył: „Należy umieścić specjalistę ds. marketingu na początku, a nie na końcu cyklu produkcyjnego i zintegrować marketing z każdą fazą przedsiębiorstwa... Marketing musi wpływać na projektowanie, planowania produkcji, analiz ekonomicznych oraz dystrybucji, marketingu i świadczenia usług dla produktu.” W konsekwencji można powiedzieć, że przedsiębiorstwo osiągnęło nowoczesny poziom marketingu dopiero wtedy, gdy marketing stał się podstawą jego działania. Na ryc. Zaprezentowano schemat zmieniającej się roli marketingu w przedsiębiorstwie, który wyraźnie pokazuje, jak marketing, będący jedną z funkcji realizowanych przez przedsiębiorstwo, stopniowo stawał się jego rdzeniem.
Usługa marketingowa zwraca uwagę na wszelkie problemy związane z konsumentami oferowanych produktów. Dlatego też całkiem naturalne jest uznanie działu marketingu za funkcję koordynującą (integrującą) całość działań przedsiębiorstwa. Aby nadawała ton produkcji, konieczne jest, aby jej status był najwyższy spośród innych działów. To jest klucz do prawdziwej orientacji marketingowej przedsiębiorstwa.
Jeśli dział marketingu ma taki sam status jak inne działy przedsiębiorstwa, sprzeczności są nieuniknione. Takie sprzeczności mogą powstać: podczas opracowywania produktu (dewelopera interesuje najprostsza i najbardziej ekonomiczna publikacja, która może być niepopularna na rynku); w produkcji publikacji (kierownik produkcji jest zainteresowany obniżeniem kosztów produkcji publikacji, co może pogorszyć jej jakość i właściwości konsumenckie); Na ocena finansowa wyniki (pracownicy dział finansów dążyć do osiągnięcia zysku z każdej operacji, podczas gdy przedsiębiorstwo jest czasami zmuszone zainwestować znaczne środki, aby podbić rynek); o kredyt konsumencki (menedżer ds. kredytów konsumenckich stara się zapobiegać dużemu zadłużeniu kredytów, ustala bardziej rygorystyczne warunki udzielania kredytów, natomiast kierownik ds. marketingu wiele wysiłku poświęca zwiększeniu liczby nabywców) itp.
Z tych powodów inne działy często odrzucają koncepcję marketingową, twierdząc, że ich zdaniem zwiększa ona koszty, komplikuje problemy finansowe itp., choć już wiadomo, że standardową przyczyną słabości finansowej przedsiębiorstwa jest brak skutecznego marketingu.
Możesz zapewnić najwyższy status działu marketingu w przedsiębiorstwie różne sposoby. Możliwe jest np. podporządkowanie działu marketingu bezpośrednio dyrektorowi przedsiębiorstwa lub jego pierwszemu zastępcy – dyrektorowi marketingu. Ten ostatni musi być dobrym ekonomistą, zorientowanym na marketing (czyli mieć nastawienie marketingowe), innowatorem, mieć szerokie horyzonty i niestandardowe podejście do rozwiązywania problemów stojących przed przedsiębiorstwem.
W zależności od skali działalności przedsiębiorstwa, jego charakterystyki, wytwarzanych produktów i rynków zbytu można przyjąć dowolny inny schemat, który zapewni usłudze marketingowej najwyższy status.
Skuteczność realizacji koncepcji marketingowej zależy w dużej mierze od struktury organizacyjnej służby marketingowej. Może mieć wiele opcji konstrukcyjnych. Nie ma tu uniwersalnego schematu. Działy marketingu można tworzyć na różnych podstawach. Zazwyczaj stanowią one część komercyjnego zasięgu przedsiębiorstwa. Jednak w przedsiębiorstwach wytwarzających określone produkty elementy te czasami stają się elementem sfery technicznej. Przedsiębiorstwo działające w branży poligraficznej musi stworzyć dział marketingu w taki sposób, aby jak najlepiej przyczyniał się do realizacji celów marketingowych (identyfikacja niezaspokojonego popytu klientów, ekspansja geograficzna rynku, poszukiwanie nowych segmentów rynku, zwiększanie zysków itp.).
Jednocześnie struktury marketingowe w dużej mierze zależą od wielkości zasobów przedsiębiorstwa, specyfiki wytwarzanych produktów i rynków, na których są sprzedawane, a także od istniejącej struktury zarządzania przedsiębiorstwem. Główne opcje struktury organizacyjne Działem marketingu przedsiębiorstwa może być:
§ funkcjonalny;
§ towar;
§ rynek;
§ mieszany (rynek towarowy).
Organizacja funkcjonalna usługi marketingowej zakłada, że odpowiedzialność za realizację każdego zadania funkcjonalnego przypisana jest pojedynczej osobie lub grupie osób.
Organizacja funkcjonalna jest odpowiednia dla przedsiębiorstw, które mają niewielką liczbę publikacji i rynków. W tym przypadku rynki i produkowane publikacje uważa się za jednorodne i do współpracy z nimi tworzone są wyspecjalizowane jednostki. Oprócz powyższego można utworzyć inne działy: planowanie marketingowe, zarządzanie dystrybucją produktów, nowe publikacje itp. Funkcjonalna organizacja marketingu opiera się na podziale pracy według ustalonych i nowo powstających funkcji oraz na specjalizacji pracowników. Przy niewielkiej gamie produktów funkcjonalna organizacja marketingowa charakteryzuje się dużą zwrotnością ze względu na łatwość zarządzania. Jednak wraz z poszerzaniem asortymentu produktów zwinność produkcji maleje, gdyż wydłuża się okres reakcji na zmiany warunki zewnętrzne. Struktura funkcjonalna marketingu charakteryzuje się słabą elastycznością strategii, gdyż jest ona nastawiona na osiągnięcie bieżącego efektu, a nie na wprowadzanie innowacji. Taka struktura działań marketingowych nie sprzyja dynamice i innowacyjności. Ogólnie rzecz biorąc, taka struktura jest efektywną formą organizacji jedynie w przypadku zrównoważonej produkcji ograniczonego zakresu publikacji. Jego użytkownikami mogą być małe przedsiębiorstwa oferujące Limitowana ilość tytuły publikacji sprzedawanych na ograniczonej liczbie rynków. Ze struktury tej mogą korzystać także duże przedsiębiorstwa, które wydają publikacje o charakterze unikatowym Specyfikacja techniczna. Funkcjonalna struktura marketingu jest podstawą wszystkich innych form organizacji usługi marketingowej.
W przypadku przedsiębiorstw wydających dużą liczbę różnych publikacji wymagających określonych warunków produkcji i sprzedaży wskazana jest towarowa organizacja usługi marketingowej. Jednocześnie każdy rodzaj publikacji ma swojego menadżera z podziałem pracowników, którzy wykonują wszystkie funkcjonalne zadania marketingowe.
Marketing konkretny produkt W ostatnim czasie nabrało to ogromnego znaczenia, gdyż w krajach rynków rozwiniętych różnicowanie produktów staje się jednym z głównych czynników konkurencji. W tym kontekście istotne są działania menadżera ds. marketingu produktu. Zakres jego obowiązków różni się w zależności od firmy. Przyjrzyjmy się głównym funkcjom menedżera ds. marketingu publikacji w przedsiębiorstwie branży poligraficznej:
§ sporządzenie planu marketingowego i budżetu Twojej publikacji;
§ prognozowanie ewentualnych zmian na rynku wydawniczym;
§ zbieranie informacji i badanie działań konkurencji;
§ koordynacja działań wszystkich działów przedsiębiorstwa mających wpływ na marketing danej publikacji;
§ kontrola cen i wykorzystanie środków budżetu marketingowego;
§ wprowadzenie nowego wydania i zaprzestanie starego.
Organizacja towarowa usługi marketingowej jest znacznie droższa od funkcjonalnej. Wynika to ze wzrostu kosztów pracy w związku ze wzrostem liczby pracowników. Dlatego jest to powszechne tylko w dużych przedsiębiorstwach, gdzie wielkość sprzedaży każdego produktu jest wystarczająca, aby uzasadnić nieuniknione powielanie pracy. Podobna struktura marketingowa w krajach rozwiniętych istnieje w dużych zdecentralizowanych firmach, gdzie każdy oddział specjalizuje się w produkcji określonego produktu.
Dla przedsiębiorstwa z branży poligraficznej, które sprzedaje swoje publikacje na różnych rynkach, na których występują nierówne preferencje konsumentów, wskazana jest organizacja rynku usługi marketingowej.
Wprowadzenie stanowiska menadżera rynku stawia w centrum uwagi potrzeby klienta. Główne rynki przypisane są menadżerom rynku, którzy współpracują ze specjalistami z działów funkcjonalnych przy opracowywaniu planów dla różnych obszarów działalności funkcjonalnej. Każdy rynek musi mieć własną strategię marketingową.
Aby określić ograniczenia organizacji towarowo-rynkowej, duże przedsiębiorstwa mogą skorzystać z usługi marketingowej organizacji rynku towarowo-rynkowego. Polega na połączeniu podejścia produktowego i rynkowego z wykorzystaniem zasady matrycy: menedżerowie produktu są odpowiedzialni za planowanie sprzedaży i zysków ze sprzedaży swoich publikacji, a menedżerowie rynku są odpowiedzialni za rozwój rentownych rynków dla istniejących i potencjalnych publikacji. Taka struktura organizacyjna jest właściwa, gdy istnieje szeroki zakres publikacji i duża liczba rynków, na których działa przedsiębiorstwo.
Należy mieć na uwadze, że nie ma idealnej struktury organizacyjnej usługi marketingowej, która sprawdzałaby się w każdych warunkach. Każda z powyższych form organizacji usługi marketingowej ma zarówno zalety, jak i wady (tabela 9.1).
Tabela 9.1
Mocne i słabe strony struktur organizacyjnych służby marketingowej
