TREŚĆ

    Koncepcja struktury organizacyjnej

    1. sztuka zarządzania

      Struktura organizacyjna

    Struktura zarządzania oddziałami

    1. strukturyzacja organizacji

      rodzaje dywizjonalnych struktur zarządzania

    Zalety i wady dywizjonalnej struktury zarządzania

    Wniosek

    Bibliografia

Koncepcja struktury organizacyjnej

„Struktura zarządzania organizacją” to jedno z kluczowych pojęć zarządzania, ściśle powiązane z celami, funkcjami, procesem zarządzania, pracą menedżerów i podziałem uprawnień między nimi. W ramach tej struktury odbywa się cały proces zarządzania (przepływ informacji i decyzje zarządcze), w którym uczestniczą menedżerowie wszystkich szczebli, kategorii i specjalizacji zawodowych. Konstrukcję można porównać do szkieletu budynku systemu zarządzania, zbudowanego tak, aby wszystkie zachodzące w nim procesy przebiegały terminowo i z wysoką jakością. Stąd uwaga, jaką liderzy organizacji przykładają do zasad i metod konstruowania struktur zarządzania, doboru ich typów i typów, badania zmieniających się trendów i oceny zgodności z celami organizacji.

Sztuka zarządzania- zdolność człowieka do podejmowania nietrywialnych decyzji w warunkach braku informacji i czasu. Opiera się na metodologii i zasadach nauk o zarządzaniu, która z kolei jest dyscypliną okresu integracji nauk i opiera się na osiągnięciach teorii automatycznej regulacji, teorii informacji, cybernetyki, ekonomii i reaguje na zmiany w podstawowych koncepcjach życia politycznego społeczeństwa. Jednocześnie sztuka zarządzania wchłonęła światowe osiągnięcia psychologii, logiki, retoryki, etyki, filozofii, prawa, a także metod oddziaływania na chciwość i społeczeństwo różnych wyznań. Dla Efektywne zarządzanie Organizacja potrzebuje, aby jej struktura odpowiadała celom i założeniom przedsiębiorstwa oraz była do nich dostosowana. Struktura organizacyjna tworzy pewne ramy, na których opierają się kształtowanie poszczególnych funkcji administracyjnych. Struktura identyfikuje i ustanawia relacje pracownicze w organizacji.

Struktura organizacyjna Określa także strukturę celów cząstkowych, która służy jako kryterium wyboru przy przygotowywaniu decyzji w różnych częściach organizacji. Ustala odpowiedzialność jednostek organizacyjnych za dokładne badanie poszczególnych elementów otoczenia zewnętrznego i przekazywanie informacji o zdarzeniach wymagających szczególnej uwagi w odpowiednich punktach.

Jednak wraz z rozwojem specjalizacji i złożoności przedsiębiorstw ta koncepcja usług centralnych uległa poważnym zmianom. Zaczęli odgrywać znacznie ważniejszą rolę, zapewniając kierownictwu obsługę, informację, a nawet zarządzanie innymi częściami organizacji. Wraz ze wzrostem roli służb centralnych dotychczasowe jasne i proste relacje pomiędzy służbami liniowymi i centralnymi stały się niemożliwe.

Struktura zarządzania oddziałami

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizjonalnej nie są szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie (menedżerowie) kierujący działami produkcyjnymi.

Strukturyzacja organizacji w zależności od działu zwykle odbywa się to według jednego z trzech kryteriów; według dostarczonych produktów lub usług (specjalizacja produktowa), orientacji na klienta (specjalizacja konsumencka), według obsługiwanych terytoriów (specjalizacja regionalna).

Organizowanie oddziałów według linii produktów jest jedną z najwcześniejszych form struktury dywizji i obecnie większość największych producentów dóbr konsumpcyjnych oferujących zróżnicowane produkty stosuje strukturę organizacji produktów.

W przypadku stosowania struktury zarządzania produktami opartej na dywizjach tworzone są działy dla głównych produktów. Zarządzanie produkcją i marketingiem dowolnego produktu (usługi) zostaje przekazane jednej osobie, która jest odpowiedzialna za tego typu produkt. Podlegają mu szefowie służb wsparcia.

Niektóre przedsiębiorstwa wytwarzają szeroką gamę produktów lub usług, które zaspokajają potrzeby kilku dużych grup konsumentów lub rynków. Każda grupa lub rynek ma jasno określone lub specyficzne potrzeby. Jeżeli dwa lub więcej z tych elementów stanie się dla przedsiębiorstwa szczególnie ważne, może ono zastosować strukturę organizacyjną zorientowaną na klienta, w której wszystkie jego działy są zgrupowane wokół określonych grup klientów.

Jeżeli działalność przedsiębiorstwa obejmuje duże obszary geograficzne, szczególnie w skali międzynarodowej, wówczas właściwa może być struktura organizacyjna na zasadzie terytorialnej, tj. w miejscu swoich oddziałów. Struktura regionalna ułatwia rozwiązywanie problemów związanych z lokalnym prawem, zwyczajami i potrzebami konsumentów. Takie podejście upraszcza połączenie przedsiębiorstwa z klientami, a także komunikację pomiędzy jego oddziałami.

Różne rodzaje struktury dywizji mają ten sam cel - zapewnienie skuteczniejszej reakcji przedsiębiorstwa na określony czynnik środowiskowy.

Struktura produktu ułatwia obsługę rozwoju nowych produktów w oparciu o konkurencję, udoskonalenie technologii lub potrzeby klientów. Struktura regionalna pozwala na skuteczniejsze uwzględnienie lokalnego ustawodawstwa, systemów społeczno-gospodarczych i rynków w miarę geograficznego rozszerzania się obszarów rynkowych. Jeśli chodzi o strukturę zorientowaną na konsumenta, pozwala ona najskuteczniej uwzględnić potrzeby tych konsumentów, od których przedsiębiorstwo najbardziej zależy. Zatem wybór struktury dywizji powinien opierać się na tym, który z tych czynników jest najważniejszy z punktu widzenia zapewnienia realizacji planów strategicznych przedsiębiorstwa i osiągnięcia jego celów.

Zalety:

    zapewnia zarządzanie multidyscyplinarnymi przedsiębiorstwami zatrudniającymi łącznie około setek tysięcy pracowników i oddalonymi geograficznie oddziałami;

    zapewnia większą elastyczność i szybszą reakcję na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu z personelem liniowym i liniowym;

    poszerzając granice niezależności działów, stają się one „ośrodkami zysku”, aktywnie działającymi na rzecz poprawy wydajności i jakości produkcji;

    ściślejsze powiązanie między produkcją a konsumentami.

Wady:

    duża liczba „pięter” pionu zarządzania; między pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - 3 lub więcej poziomów zarządzania, między pracownikami a kierownictwem firmy - 5 lub więcej;

    brak spójności struktur centralnych działów z centrali firmy;

    główne powiązania mają charakter pionowy, zatem nadal występują niedociągnięcia typowe dla struktur hierarchicznych – biurokracja, przepracowanie menedżerów, słaba interakcja przy rozwiązywaniu problemów związanych z działami itp.;

    powielanie funkcji na różnych „piętrach” i w rezultacie bardzo Wysokie koszty za utrzymanie struktury zarządzania;

    W działach z reguły zachowana jest struktura liniowa lub liniowa ze wszystkimi jej wadami.

Wniosek

Jest oczywiste, że każda organizacja jest dość złożonym systemem technicznym, ekonomicznym i społecznym, odzwierciedlającym jej indywidualność i specyfikę. Można opisać ten system, jeśli określimy charakter interakcji pomiędzy działami.

Metody interakcji między stronami w określony sposób charakteryzują rozpatrywany system i pozwalają ocenić, jak skutecznie radzi sobie on ze swoim głównym zadaniem - organizowaniem harmonijnej interakcji między jednostką a otoczeniem zewnętrznym. Ważne miejsce zajmuje w tym struktura organizacji, za pośrednictwem której lub za pośrednictwem której odbywa się ta interakcja.

Bibliografia

    Smirnov E.A. „Podstawy teorii organizacji” // UNITY, 1998

    „Zarządzanie organizacją”. Instruktaż//Pod redakcją Z.P. Rumyantseva i N.A. Salomatina. - M.: Infa-M, 1995.

    Podręcznik „Warsztaty z teorii sterowania”/ /wyd. Yu V. Wasiliew, V. N. Parakhina, L. I. Ushvitsky. -

    Wydanie 2, dodaj. - M.: Finanse i statystyka, 2005.

Zespół niezależnych działów (przedsiębiorstw) wchodzących w skład organizacji, oddzielonych od siebie przestrzennie, mających własną sferę działania, samodzielnie rozwiązujących bieżące problemy produkcyjne i gospodarcze.

Z terytorialnym podejściem do budowania struktury takiej organizacji każdy z jej oddziałów (przedsiębiorstw) specjalizuje się w wytwarzaniu pełnej gamy produktów i usług na potrzeby danego regionu. Pozwala to zaoszczędzić pieniądze, koncentrując działalność handlową w jednym miejscu, lepiej uwzględniając lokalne warunki i utrzymując kontakty osobiste.

Z podejściem produktowym do kształtowania struktury organizacji, każdy z jej oddziałów koncentruje się na wytwarzaniu jednego rodzaju produktu lub usługi dla wszystkich grup konsumentów zamieszkujących obszar, na którym działa firma. Dzięki specjalizacji produkcji możliwe jest znaczne podniesienie jej jakości i wydajności oraz zorientowanie jej na realne potrzeby rynku.

Rynkowe podejście do kształtowania struktury organizacyjnej polega na tym, że każdy oddział wytwarza produkty lub świadczy usługi, koncentrując się na określonej grupie odbiorców, którzy razem tworzą rynek.

Wreszcie, innowacyjne podejście polega na tworzeniu w ramach organizacji specjalnych ośrodków zajmujących się opracowywaniem, rozwojem i wdrażaniem produkcji nowych rodzajów produktów i usług. Okazuje się, że choć jedne działy wytwarzają produkty, na które jest aktualnie zapotrzebowanie, inne już przygotowują dla nich zamienniki (projektowanie, uruchamianie produkcji). Zapewnia to organizacji dodatkową konkurencyjność i zrównoważony rozwój.

Zatem zakres stosowania dywizjonalnej struktury zarządzania:

  • Przedsiębiorstwa multidyscyplinarne;
  • Przedsiębiorstwa zlokalizowane w różnych regionach;
  • Przedsiębiorstwa realizujące złożone procesy innowacyjne.

Oddziały tworzące strukturę dywizji są zjednoczone między sobą, a także mają wspólny ośrodek poprzez powiązania produkcyjne, finansowe i administracyjne.

Powiązania produkcyjne mogą mieć charakter zarówno technologiczny, jak i produktowy. Technologiczne polegają na tym, że każdy wydział wykonuje tylko pojedyncze operacje w łańcuchu produkcyjnym produktu finalnego. Ich działania nie są zawarte w gotowym produkcie, który ma niezależne znaczenie. Relacje produktowe oznaczają, że następuje wymiana gotowych produktów, które są przeznaczone do użytku nie tylko wewnątrz organizacji, ale także na zewnątrz.

W ramach stosunków administracyjnych kierownictwo organizacji komunikuje oddziałom wiążące decyzje mające na celu osiągnięcie określonych wyników, wyznacza cele i podstawowe standardy ich działania oraz monitoruje ich realizację.

Powiązania finansowe realizowane są albo poprzez utworzenie w organizacji, a następnie redystrybucję scentralizowanego funduszu pomiędzy jego oddziałami Pieniądze lub przez kontrola finansowa za ich działalność. Ten ostatni monitoruje prawidłowość wydawania pieniędzy, terminowość ich otrzymania itp.

Szczegółowe zadania zarządcze w ramach dywizjonalnej struktury zarządzania:

  • Uzasadnienie kryteriów, identyfikacja projektów i grup produktów;
  • Staranny dobór kierowników działów;
  • Zapewnienie jednolitej polityki innowacyjnej we wszystkich grupach produktowych;
  • Zapobieganie w ramach koncepcji marki pomiędzy grupami produktów;
  • Zapobieganie separatystycznemu autonomicznemu rozwojowi grup produktów;
  • Priorytet menedżerów liniowych nad specjalistami.

Schemat „Podziałowa struktura zarządzania”:

Struktura zarządzania oddziałami ma swoją własną punkty pozytywne i wady:

Zalety Wady
Jasne określenie obowiązków; Duże zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą;
Wysoka elastyczność i zdolność adaptacji systemu; Złożona koordynacja;
Wysoka niezależność jednostek konstrukcyjnych; Zwiększone koszty ze względu na powielanie funkcji;
Rozładunek najwyższego menedżera; Trudność we wdrażaniu jednolitej polityki;
Prostota sieci komunikacyjnych; Brak jedności personelu;
Autonomia personalna, wysoka motywacja. Słaby efekt synergiczny.

Struktury dywizji opierają się na wydzieleniu dużych jednostek produkcyjno-gospodarczych z zapewnieniem niezależności operacyjnej i produkcyjnej oraz przeniesieniem odpowiedzialności za osiąganie zysku na ten poziom.

Struktury charakteryzują się pełną odpowiedzialnością kierowników działów za wyniki działalności kierowanych przez nie działów. Pod tym względem najważniejsze miejsce w zarządzaniu spółkami o strukturze dywizjonalnej zajmują nie szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami.

Struktura przedsiębiorstwa na działy (oddziały) zwykle odbywa się według jednej z trzech zasad:

  • struktury dywizyjno-produkcyjne;
  • struktury organizacyjne zorientowane na klienta;
  • struktury dywizyjno-regionalne.

Strukturę zarządzania oddziałami przedstawiono na rysunku 6.4:


Ryż. 6.4.

Zalety dywizjonalnej struktury zarządzania:

  1. Szybka reakcja na zmiany warunki zewnętrzne zajęcia.
  2. Połączenie tego, kto podejmuje decyzję, z tym, kto ją wdraża.
  3. Dobre warunki do rozwoju menedżerów.
  4. Wysoki stopień koordynacji działalności zarządczej w ramach jednego działu.
  5. Bliższe powiązanie pomiędzy producentami i konsumentami.
  6. „Centra odpowiedzialności” skuteczniej pracują nad kwestiami zwiększania zysków.

Wady struktury dywizji:

  1. Obecność wewnętrznej rywalizacji o zasoby i personel.
  2. Trudność w wyodrębnieniu kosztów ogólnych i obliczeniu kosztów.
  3. Trudność w koordynacji interesów różnych działów.
  4. Biurokracja i przeciążenia spowodowane dużą liczbą połączeń pionowych.
  5. Powielanie funkcji włączone różne poziomy kierownictwo.
  6. Departamenty utrzymują liniową strukturę zarządzania.
  7. Oddalenie aparatu centralnego od określonych obszarów działalności organizacji, a co za tym idzie, prowadzi do wzrostu liczby personelu i innych problemów związanych z nadużyciami służbowymi.

Macierzowa struktura organizacyjna

Podstawa struktury macierzowej jest utworzona liniowo funkcjonalna struktura, uzupełnione konstrukcjami kontrola programu. Oprócz szefa organizacji wyznacza się kierownika programu, którego ranga jest wyższa niż ranga szefa organizacji.

Struktury macierzowe występują w wielu postaciach: zarządzania projektami, tymczasowych grup zadaniowych i stałych zintegrowanych zespołów. Tymczasowe grupy docelowe są aktywnie wykorzystywane przez małe przedsiębiorstwa oparte na działalności typu venture.

Elementy organizacji matrycy, a w niektórych przypadkach całego działu matryc, zostały zastosowane w przemyśle elektronicznym i innych tzw. obszarach wysokich technologii.

W celu realizacji konkretnego projektu tworzona jest autonomiczna struktura, która przypomina jeden z elementów struktury dywizji

Strukturę macierzy pokazano na rysunku 6.5:

Zaletami struktury macierzowej są:

  1. Integracja różne rodzaje działalności spółki w ramach realizowanych projektów i programów.
  2. Uzyskanie wysokiej jakości wyników w dużej liczbie projektów, programów, produktów.
  3. Znacząca aktywizacja działań menadżerów i pracowników aparatu administracyjnego.
  4. Angażowanie menedżerów wszystkich szczebli i specjalistów z zakresu aktywnej działalności twórczej.
  5. Odciążenie menedżerów najwyższego szczebla kierowniczego poprzez przeniesienie uprawnień decyzyjnych na szczebel średni.
  6. Wzmocnienie osobistej odpowiedzialności konkretnego menedżera.
  7. Osiągnięcie większej elastyczności i koordynacji pracy.
  8. Pokonywanie barier wewnątrzorganizacyjnych bez zakłócania rozwoju specjalizacji funkcjonalnej.

Wadami systemu zarządzania matrycą są:

  1. Złożoność struktury macierzowej w praktyce.
  2. Struktura jest złożona, uciążliwa i kosztowna we wdrożeniu i obsłudze.
  3. Jest to trudna forma organizacji;
  4. W związku z systemem podwójnego podporządkowania podważana jest zasada jedności dowodzenia.
  5. Istnieje tendencja do anarchii, w warunkach jej funkcjonowania prawa i obowiązki pomiędzy elementami są niejasno rozdzielone.
  6. Strukturę tę charakteryzuje walka o władzę.
  7. Nadmierne koszty ogólne spowodowane utrzymaniem większej liczby menedżerów.
  8. Trudności pojawiają się przy długotrwałym zatrudnieniu specjalistów w danej firmie;
  9. Występuje częściowe powielanie funkcji;
  10. Decyzje zarządcze nie są podejmowane terminowo; zazwyczaj charakteryzuje się grupowym podejmowaniem decyzji.

Obecnie klasyczne struktury liniowo-funkcjonalne są typowe tylko dla małych i niektórych średnich przedsiębiorstw. Rzadko stosuje się je na poziomie korporacji transnarodowych, częściej na poziomie ich oddziałów za granicą. Dla duże firmy Dominowało dywizyjne podejście do budowania struktur zarządzania organizacją.

Wydziałowe (oddzielne) struktury zarządzania (z j. angielskiego. dział- dział, oddział firmy) są najbardziej zaawansowanym typem struktur organizacyjnych typu hierarchicznego i czasami są nawet uważane za coś pomiędzy strukturami biurokratycznymi (mechanistycznymi) a adaptacyjnymi. W niektórych przypadkach struktury te można spotkać w literaturze pod nazwą „struktury ułamkowe”.

Oddziałowe struktury zarządzania pojawiły się po raz pierwszy pod koniec lat dwudziestych XX wieku w przedsiębiorstwach General Motors, a najbardziej rozpowszechniły się w latach 60-70 XX wieku. Według niektórych szacunków do połowy lat 80. w Stanach Zjednoczonych 80% wszystkich zróżnicowanych i wyspecjalizowanych


firm, w tym z 500 największych – 95%. W Japonii tego typu strukturę wykorzystuje 45% wszystkich firm. Struktury dywizjonalne powstały jako reakcja na wady struktur liniowo-funkcjonalnych. Konieczność ich reorganizacji spowodowana była gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, skomplikowaniem procesów technologicznych oraz dywersyfikacją i internacjonalizacją ich działalności. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym niemożliwe było zarządzanie z jednego centrum różnymi lub odległymi geograficznie oddziałami firmy.

Dywizyjny Struktury - struktury oparte na alokacji dużych autonomicznych jednostek produkcyjno-gospodarczych (działów, oddziałów) i odpowiadających im szczebli zarządzania, przyznając tym jednostkom niezależność operacyjną i produkcyjną oraz przenosząc odpowiedzialność za osiąganie zysku na ten szczebel.

Pod wydział (oddział) odnosi się do organizacyjnej jednostki rynku towarowo-towarowego, która ma w sobie własne niezbędne podziały funkcjonalne. Dział jest odpowiedzialny za produkcję i marketing określonych produktów oraz generowanie zysków, co uwalnia kadrę kierowniczą wyższego szczebla firmy do zajmowania się cele strategiczne. Poziom zarządzania operacyjnego, koncentrujący się na wytwarzaniu określonego produktu lub realizacji działań na określonym terytorium, jest oddzielony od poziomu strategicznego, który odpowiada za wzrost i rozwój firmy jako całości. Z reguły najwyższe kierownictwo firmy ma nie więcej niż 4-6 scentralizowanych jednostek funkcjonalnych. Najwyższy organ zarządzający spółki zastrzega sobie prawo do sprawowania ścisłej kontroli nad ogólnymi kwestiami korporacyjnymi dotyczącymi strategii rozwoju, badań i rozwoju, finansów, inwestycji itp.

W konsekwencji struktury dywizji charakteryzują się połączeniem scentralizowanego planowania strategicznego na wyższych szczeblach zarządzania i zdecentralizowanej działalności działów, na poziomie których realizowane jest zarządzanie operacyjne i które odpowiadają za generowanie zysków. W związku z przeniesieniem odpowiedzialności za zysk na poziom działów (oddziałów) zaczęto je postrzegać jako „centra zysku”, aktywnie wykorzystujące daną im swobodę do zwiększania efektywności operacyjnej. Pod tym względem dywizjon

Struktury zarządzania zazwyczaj charakteryzują się połączeniem scentralizowanej koordynacji z zarządzaniem zdecentralizowanym (decentralizacja przy zachowaniu koordynacji i kontroli) lub, zgodnie z wypowiedzią A. Sloana, jako „skoordynowaną decentralizacją”.

Podejście dywizjonalne zapewnia ściślejsze powiązanie produkcji z konsumentami, znacznie przyspieszając jej reakcję na zmiany zachodzące na świecie. otoczenie zewnętrzne.

Struktury oddziałowe charakteryzują się pełną odpowiedzialnością kierowników wydziałów za wyniki działalności kierowanych przez nie jednostek. Pod tym względem najważniejsze miejsce w zarządzaniu spółkami o strukturze dywizjonalnej zajmują nie szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi.

Struktura przedsiębiorstwa na działy (oddziały) odbywa się z reguły według jednej z trzech zasad: według produktu – biorąc pod uwagę cechy dostarczanych produktów lub usług, w zależności od koncentracji na konkretnym konsumencie; oraz regionalnie - w zależności od obsługiwanych terytoriów. Pod tym względem wyróżnia się trzy typy struktur dywizji:

Produktywność dywizji;

Organizacyjny, zorientowany na klienta;

Dywizjonowo-regionalny.

Na dywizjonalna struktura produktów Kompetencje do zarządzania produkcją i sprzedażą dowolnego produktu lub usługi przekazywane są jednemu menadżerowi, który jest odpowiedzialny za tego typu produkt. Szefowie usług funkcjonalnych (ryc. 2.11) (produkcja, zaopatrzenie, techniczne, księgowe, marketingowe itp.) muszą podlegać kierownikowi tego produktu.

Firmy o takiej strukturze są w stanie szybciej reagować na zmiany w konkurencji, technologii i zapotrzebowaniu klientów. Działania związane z produkcją określonego rodzaju produktu są prowadzone pod kierownictwem jednej osoby, poprawia się koordynacja pracy.

Możliwą wadą struktury produktu jest wzrost kosztów w wyniku powielania tego samego rodzaju prac dla różnych typów produktów. Każdy dział produktowy posiada własne działy funkcjonalne.

Ryż. 2.11. Struktura dywizji produktów

Podczas tworzenia struktury organizacyjne zorientowane na konsumenta, dywizje skupiają się wokół określonych grup konsumentów (np. przemysł wojskowy i cywilny, produkty przeznaczone do celów przemysłowych, technicznych i kulturalnych). Celem takiej struktury organizacyjnej jest zaspokojenie potrzeb konkretnych klientów, tak jak robi to firma obsługująca tylko jedną ich grupę. Przykładem organizacji stosującej struktury zarządzania zorientowane na konsumenta są banki komercyjne. Głównymi grupami odbiorców usług w tym przypadku będą: klienci indywidualni, firmy, inne banki, międzynarodowe finanse

organizacje.

Jeżeli działalność firmy jest rozproszona na kilka regionów, w których wymagane jest stosowanie różnych strategii, wówczas wskazane jest utworzenie dywizjonalnej struktury zarządzania na bazie terytorialnej, czyli zastosowanie struktury dywizyjno-regionalnej (ryc. 2.12). Całość działalności przedsiębiorstwa w danym regionie musi w tym przypadku zostać podporządkowana odpowiedniemu menadżerowi, który za to odpowiada przed najwyższym organem zarządzającym spółką. Struktura dywizyjno-regionalna ułatwia rozwiązywanie problemów związanych z lokalnymi zwyczajami, specyfiką ustawodawstwa i otoczeniem społeczno-gospodarczym regionu. Podział terytorialny współwłasności

| Kraj 4 | | Kraj 5 | | Region 6 |Ryż. 2.12. Regionalna struktura dywizji

stwarza warunki do szkolenia kadry kierowniczej działów (oddziałów) bezpośrednio na miejscu.

W miarę rozwoju firm wkraczają na rynki międzynarodowe, stopniowo przekształcają je z korporacji krajowych w ponadnarodowe, a korporacje transnarodowe osiągają najwyższy poziom swojego rozwoju - tworząc korporacje globalne, struktury dywizjonalne przekształcają się w dywizjonalne międzynarodowe, a następnie w globalne. W tym przypadku firma przestaje opierać się przede wszystkim na działalności krajowej, ale przebudowuje swoją strukturę tak, aby działalność międzynarodowa była ważniejsza niż działalność na rynku krajowym.

Można wyróżnić następujące najczęstsze typy międzynarodowych struktur dywizji, których budowa opiera się na podejściu globalnym:

1. Globalnie struktura zorientowana na produkt (towar).(Światowa struktura produktu), opiera się na strukturze dywizji z dywizjami produktowymi, z których każda niezależnie działa na całym rynku światowym (ryc. 2.13). Ze struktury tej mogą korzystać firmy posiadające bardzo zróżnicowane produkty, produkty znacznie różniące się technologią produkcji, sposobami marketingu, kanałami sprzedaży itp. Stosują go przede wszystkim te firmy, dla których różnice pomiędzy rodzajami wytwarzanych przez siebie produktów są ważniejsze niż różnice pomiędzy regionami geograficznymi, w których te produkty są sprzedawane. Tego rodzaju


struktury przyczyniają się do międzynarodowej orientacji firmy, charakteryzują się jednak (jak każdy inny rodzaj struktur dywizjonalnych) osłabieniem koordynacji pomiędzy poszczególnymi działami firmy; zwiększone powielanie działań.

Ryż. 2.13. Globalnie zorientowana struktura produktu [towaru].

, (Na całym świecie

2. Globalnie zorientowana struktura regionalna(Światowa struktura regionalna), również w oparciu o strukturę dywizjonalną, ale z wykorzystaniem geograficznej zasady budowy (ryc. 2.14). Jednocześnie rynek krajowy jest często postrzegany jedynie jako jeden z podziałów regionalnych. Najbardziej wskazane jest stosowanie tego typu struktury przez firmy, dla których różnice regionalne są ważniejsze niż różnice w produktach. Często globalnie zorientowane regionalne struktury organizacyjne stosowane są w branżach o powoli zmieniających się technologicznie produktach (samochody, napoje, kosmetyki, żywność, produkty naftowe). Zaletami takiej struktury są ścisłe powiązania z regionami geograficznymi i wysoka koordynacja działań w ich obrębie, a wadami słaba koordynacja pracy poszczególnych działów i powielanie ich działań.

Ryż. 2,74. Globalnie zorientowana struktura regionalna

3. Struktura mieszana (hybrydowa).(Struktura mieszana, Nakładka mieszana), gdzie wraz z naciskiem na konkretny produkt (region geograficzny, funkcje) wbudowane są strukturalne powiązania typu terytorialnego i funkcjonalnego (produkt i funkcjonalność lub terytorialność i produkt). Struktura tego typu powstała w związku z tym, że każda z powyższych struktur może mieć mocne i słabe strony, nie ma jednej struktury organizacyjnej, którą można by uznać za idealną. Organizacyjna struktura zarządzania musi odpowiadać specyficznym warunkom funkcjonowania przedsiębiorstwa. W przypadku dużych obiektów są one dość złożone i różnorodne i nikt nie jest w stanie im sprostać. struktura organizacyjna w najczystszej postaci. Struktura mieszana jest obecnie bardzo popularna wśród amerykańskich korporacji międzynarodowych (zwłaszcza tych o wysoce zdywersyfikowanej działalności).

Opisaliśmy zastosowanie struktur dywizjonalnych na poziomie przedsiębiorstwa, jednak chciałbym zauważyć, że w samych działach produkcyjnych (oddziałach) zarządzanie z reguły budowane jest w oparciu o zasadę liniowo-funkcjonalną.

Podsumowując rozważania na temat struktur dywizjonalnych, szczególnie podkreślimy ich zalety, wady i warunki najbardziej efektywnego wykorzystania. Do zalet tego typu konstrukcji zalicza się:


zastosowanie struktur dywizjonalnych pozwala firmie poświęcić tyle samo uwagi konkretnemu produktowi, konsumentowi czy regionowi geograficznemu, co mała wyspecjalizowana firma, dzięki czemu możliwa jest szybka reakcja na zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym i dostosowywanie się do zmieniające się warunki; ten typ struktury zarządzania koncentruje się na osiągnięciach ostateczne rezultaty działalność przedsiębiorstwa (produkcja określonego rodzaju produktów, zaspokajanie potrzeb konkretnego konsumenta, nasycenie towarami określonego rynku regionalnego);

zmniejszenie złożoności zarządzania, z którą borykają się menedżerowie wyższego szczebla;

oddzielenie zarządzania operacyjnego od zarządzania strategicznego, w wyniku czego koncentruje się najwyższe kierownictwo firmy planowanie strategiczne i zarządzanie; przeniesienie odpowiedzialności za zysk na poziom dywizji, decentralizacja przyjęcia operacyjnego decyzje zarządcze taka struktura pomaga przybliżyć zarząd do problemów rynkowych; ulepszona komunikacja; rozwój szerokości myślenia, elastyczności percepcji i przedsiębiorczości kierowników działów (oddziałów). Jednocześnie należy podkreślić wady tego typu struktury organizacyjnej:

Wydziałowe struktury zarządzania doprowadziły do ​​wzrostu hierarchii, czyli zarządzania pionowego. Domagali się utworzenia kierownictwa średniego szczebla w celu koordynowania pracy wydziałów, grup itp.;

kontrastujące cele działów wspólne cele rozwój firmy, rozbieżność interesów „góry” i „dola” w wielopoziomowej hierarchii;

możliwość konfliktów międzyresortowych, w szczególności w przypadku niedoboru centralnie rozproszonych kluczowych zasobów;

niska koordynacja działań wydziałów (oddziałów), rozdzielenie służb kadrowych, osłabienie powiązań poziomych;

nieefektywne wykorzystanie zasobów, brak możliwości ich pełnego wykorzystania ze względu na przypisanie zasobów do konkretnego działu;


Zwiększone koszty utrzymania kadry zarządzającej
ze względu na powielanie tych samych funkcji w podrozdziale
leniya i odpowiedni wzrost liczby personelu
la;

Trudność w sprawowaniu kontroli od góry do dołu;

Hierarchia wielopoziomowa oraz w obrębie samych działów (divi
ziony), efekt w nich wszystkich wad funkcji liniowej
struktury onalne;

Możliwe ograniczenia rozwoju zawodowego specjalisty
arkusze dywizji, ponieważ ich zespoły nie są tak mocne
powierzchnie, podobnie jak w przypadku stosowania funkcjonału liniowego
struktur na poziomie przedsiębiorstwa.

Należy zauważyć, że najbardziej efektywne wykorzystanie oddziałowych struktur zarządzania następuje pod następującymi warunkami:

W dużych firmach przy rozszerzaniu produkcji
operacje publiczne i gospodarcze;

W firmach posiadających szeroką gamę produktów
cje;

W firmach o bardzo zróżnicowanej produkcji
stvom;

W firmach, w których produkcja jest słabo narażona na colę
bania warunków rynkowych i w niewielkim stopniu zależy od technologii
innowacje techniczne;

Przy intensywnej penetracji firm na rynki zagraniczne
rynki, tj. w działających firmach
jednocześnie na szeroką skalę międzynarodową
ile rynków w krajach o różnym statusie społeczno-gospodarczym
systemy i ustawodawstwo.

4. Struktury organizacyjne oparte na strategicznych jednostkach biznesowych (strategiczne centra gospodarcze)(strategiczne jednostki biznesowe, SBU). Ten typ struktury organizacyjnej reprezentuje najbardziej rozwinięty typ dywizjonalnych struktur zarządzania. Stosuje się je w firmach, jeśli posiadają dużą liczbę niezależnych oddziałów o podobnym profilu działalności. W takim przypadku, aby koordynować ich pracę, tworzone są specjalne pośrednie organy zarządzające, zlokalizowane pomiędzy działami i kierownik wyższego szczebla. Na czele tych organów stoją zastępcy wyższej kadry kierowniczej organizacji (najczęściej wiceprezesi) i nadawany jest im status strategicznych jednostek biznesowych.

Strategiczne jednostki biznesowe to jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa odpowiedzialne za jego rozwój


strategiczne pozycje w jednym lub kilku obszarach działalności. Odpowiadają za wybór pola działania, rozwój produkty konkurencyjne i strategie sprzedaży. Po opracowaniu asortymentu odpowiedzialność za realizację programu spada na działy bieżące działalności komercyjne, tj. do podziałów.

Pionierem w tworzeniu i wykorzystaniu struktur zarządzania organizacją budowanych w oparciu o alokację strategicznych jednostek biznesowych była znana ze swojego innowacyjnego charakteru firma General Electric. W drugiej połowie lat 70. firma ta posiadała około 200 oddziałów i 43 strategiczne jednostki biznesowe. Następnie wiele firm podjęło tę innowację.

Szczegółowa analiza odmian struktur organizacyjnych typu hierarchicznego wykazała, że ​​przejście do bardziej elastycznych, adaptacyjnych struktur zarządzania, lepiej dostosowanych do dynamicznych zmian i wymagań produkcyjnych, było obiektywnie konieczne i naturalne.

Studium przypadku PROJEKT REORGANIZACJI


Powiązana informacja.


Dywizjonalna struktura zarządzania to struktura oparta na alokacji dużych autonomicznych jednostek produkcyjnych i gospodarczych oraz odpowiadających im szczebli zarządzania, zapewniająca tym jednostkom pełną niezależność w prowadzeniu działalności. Dodatkowo na ten poziom odpowiedzialności przenoszone są działy w celu zwiększenia zysków.

Cechy konstrukcji

Dziś dywizjonowa struktura zarządzania jest uważana za najbardziej zaawansowany typ nowoczesnych struktur organizacyjnych, które realizują hierarchiczny system pracy. Struktury takie charakteryzują się tym, że menedżerowie ponoszą pełną odpowiedzialność za wyniki działalności jednostek, którymi zarządzają. Pod tym względem najważniejsze miejsce w firmie stosującej dywizjonalną strukturę zarządzania zajmuje nie osoba kierująca jednostką funkcjonalną, ale osoby nadzorujące działy produkcyjne.

Jakie istnieją typy?

Struktura przedsiębiorstwa na poszczególne działy odbywa się według jednej z trzech głównych zasad. W szczególności, zgodnie z zasadą produktu, odbywa się to z uwzględnieniem cech wytwarzanych produktów lub usług, w zależności od orientacji na konkretnego konsumenta, a także według zasady regionalnej, w zależności od tego, na jakim terytorium dana firma służy.

Pod tym względem istnieją trzy główne typy, na które podzielona jest struktura zarządzania oddziałami:

  • Produktywność dywizji.
  • Organizacyjny.
  • Dywizjonowo-regionalny.

Produktywność dywizji

Ta podziałowa struktura zarządzania przedsiębiorstwem przewiduje przeniesienie wszystkich uprawnień specjalistów związanych z zarządzaniem produkcją i marketingiem określonych produktów lub usług handlowych na jedną osobę, która staje się odpowiedzialna za całą linię produktów. Wszyscy pozostali menedżerowie usługi funkcjonalne z kolei przekaże szczegółowe raporty menadżerowi dotyczące tego produktu.

Firmy korzystające z takiej struktury będą mogły szybciej reagować na wszelkie dostosowania w warunkach konkurencji, a także wprowadzenie nowych technologii i zmiany w zapotrzebowaniu klientów. Pracę nad produkcją konkretnego produktu nadzoruje jedna osoba, co zapewnia lepszą koordynację pracy wszystkich pracowników.

Możliwą wadą tej struktury jest to, że istnieje duża ilość koszty, ponieważ te same rodzaje pracy są wykorzystywane do różnych rodzajów produktów. Każdy z poszczególnych działów produktowych posiada własne działy funkcjonalne.

Organizacyjny

Wydziałowa struktura zarządzania organizacją, skupiona bezpośrednio na kliencie, przewiduje grupowanie oddziałów wokół określonych grup klientów. Celem tej struktury jest pełne zaspokojenie potrzeb konkretnego konsumenta tak doskonale, jak robi to firma obsługująca tylko jedną grupę ludzi.

Tym samym dywizyjna struktura zarządzania organizacją zapewnia maksymalną efektywność i indywidualne podejście do każdego indywidualnego klienta w celu osiągnięcia jak najwyższych wyników i rozwoju rentowności firmy.

Dywizjonowo-regionalny

Jeśli działalność firmy rozciąga się na kilka regionów, ale w każdym z nich konieczne jest zastosowanie indywidualnej strategii, wówczas najlepiej w tym przypadku zastosować strukturę dywizji, która opiera się na zasadzie terytorialnej.

W przypadku stosowania takiej dywizjonalnej struktury zarządzania organizacją wszyscy pracownicy w danym regionie podlegają jednemu menedżerowi, który z kolei jest bezpośrednio odpowiedzialny przed najwyższym kierownictwem firmy. Struktura ta pozwala znacznie uprościć rozwiązywanie różnych problemów, które mogą być związane z lokalnymi zwyczajami, specyfiką obowiązującego prawodawstwa i, oczywiście, otoczeniem społeczno-gospodarczym. Podział terytorialny umożliwia także szkolenie kadry kierowniczej oddziałów bezpośrednio w miejscu pracy.

Konkretne struktury

Istnieje kilka konkretnych technologii, które są aktywnie wykorzystywane przez firmy na obecnym rynku, a każda struktura zarządzania oddziałami różni się pod względem zalet i wad. Poniżej zobaczysz przykład takich struktur, zaleca się zapoznanie z nimi wszystkimi i wybranie najbardziej optymalnej dla siebie, zgodnie z potrzebami i charakterystyką firmy.

Globalnie zorientowana struktura produktów

Struktura ta opiera się na strukturze dywizji, w której dywizje są rozdzielone produktowo, a każda z nich oddzielnie działa na całym rynku światowym. Stosowanie takiej struktury jest dość powszechne wśród firm o wysoce zróżnicowanych produktach, czyli takich, które znacznie różnią się od siebie technologią produkcji, technologiami marketingowymi, a także kanałami sprzedaży i szeregiem innych cech.

Przede wszystkim taką dywizjonalno-funkcjonalną strukturę zarządzania stosuje się w tych firmach, dla których różnice między kilkoma wytwarzanymi produktami są ważniejsze niż różnice między różnymi terytoriami, na których produkty te są sprzedawane. Tego typu struktura zapewnia skuteczniejszą orientację międzynarodową firmy, ale jednocześnie charakteryzuje się mniejszą koordynacją pomiędzy poszczególnymi działami, a także większym powielaniem ich działań. Istnieją zatem zalety i wady dywizjonalnej struktury zarządzania, dlatego jej zastosowanie może nie być możliwe we wszystkich sytuacjach.

Globalnie zorientowana struktura regionalna

W tym przypadku jako podstawę wykorzystuje się również strukturę dywizji, ale jednocześnie obecna jest geograficzna zasada konstrukcji. Warto zaznaczyć, że w tym przypadku rynek krajowy traktowany jest przez kierownictwo jako jeden z oddziałów regionalnych. Najbardziej istotne jest wykorzystanie tego formatu struktur przez te firmy, dla których różnice regionalne między klientami są ważniejsze niż różnice w wytwarzanych produktach. W zdecydowanej większości przypadków zastosowanie tego typu systemów spotyka się w obszarach, w których produkty zmieniają się technologicznie powoli, jak np produkcja samochodów, produkty naftowe i wiele innych.

Zaletami takiego systemu jest to, że istnieje możliwie najściślejsze powiązanie pomiędzy kilkoma regionami geograficznymi i osiągana jest możliwie najwyższa koordynacja działań w ich obrębie. Wadami są raczej słaba koordynacja pracy poszczególnych działów, a także powielanie pracy.

Mieszana struktura

W takim systemie, równolegle z naciskiem na konkretny produkt, dodawane są także powiązania typu funkcjonalnego i terytorialnego. Ten format struktur pojawił się ze względu na fakt, że każda jednostka z powyższych struktur ma zarówno swoje zalety, jak i wady, co znacznie ogranicza możliwości ich zastosowania, i nie ma takiego dywizjonalnego typu struktury zarządzania, który można by nazwać idealnym. Struktura organizacyjna musi być zbudowana w pełnej zgodności ze specyficznymi warunkami funkcjonowania przedsiębiorstwa. Takie warunki dla dość dużych obiektów są dość złożone i zróżnicowane. Nie dorównuje im żadna struktura organizacyjna wykonana w jej pierwotnej formie.

W ostatnim czasie dość powszechne stało się stosowanie systemu mieszanego w różnych firmach działających na terenie Stanów Zjednoczonych.

Jakie są zalety i wady wszystkich takich systemów?

Biorąc pod uwagę wszystkie informacje przedstawione powyżej, możemy wyróżnić następujące wady i zalety dywizjonalnej struktury zarządzania.

Zalety

  • Zastosowanie struktur dywizjonalnych daje firmie możliwość poświęcenia takiej samej ilości uwagi konkretnemu produktowi, klientowi czy konkretnemu regionowi geograficznemu, jak wyspecjalizowana firma, która działa tylko w określonym kierunku. W ten sposób osiąga się najszybszą możliwą reakcję na wszelkie zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym i zapewnia niezwykle szybką adaptację do zmian w określonych warunkach.
  • Taki format struktury zarządzania daje możliwość skupienia się na osiąganiu końcowych rezultatów działalności firmy, w tym na wytwarzaniu określonych rodzajów produktów, zaspokajaniu potrzeb konkretnego konsumenta, a także nasyceniu towarami określonego rynku regionalnego. Taka struktura między innymi upraszcza zarządzanie, znacznie ułatwiając pracę menedżerom wyższego szczebla.
  • Zarządzanie operacyjne jest całkowicie oddzielone od zarządzania strategicznego, w wyniku czego przedstawiciele wyższej kadry kierowniczej firmy zaczynają koncentrować się na zarządzaniu i planowaniu strategicznym.
  • Odpowiedzialność za zysk zostaje w całości przeniesiona na poziom poszczególnych pionów, zapewniona jest decentralizacja wszelkich decyzji zarządczych wymagających pilności. W ten sposób kierownictwo zaczyna być bardziej wyczulone na kwestie rynkowe, a komunikacja również znacznie się poprawia.
  • Znacząco rozwija się szerokość myślenia, elastyczność percepcji i przedsiębiorczość liderów poszczególnych działów.

Wady

  • Liniowo-wydziałowa struktura zarządzania znacząco wpłynęła na wzrost hierarchii. Innymi słowy, zaistniała potrzeba tworzenia średnich szczebli zarządzania w celu koordynowania pracy poszczególnych grup pracowników.
  • Cele każdego konkretnego działu można przeciwstawić ogólnym celom rozwoju firmy, to znaczy wtedy, gdy interesy menedżerów najwyższego i najniższego szczebla w hierarchii zaczynają się rozchodzić.
  • W trakcie pracy mogą pojawić się różne konflikty pomiędzy działami, np. gdy brakuje kluczowych zasobów, które są dystrybuowane centralnie. Ponadto nie występuje również najwyższa koordynacja działań departamentów, brak jedności służb centrali i co za tym idzie osłabienie powiązań horyzontalnych.
  • W większości przypadków dalekie jest od najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów, ale jednocześnie nie ma absolutnie żadnej możliwości ich pełnego wykorzystania, ponieważ zasoby są całkowicie przypisane do konkretnego działu. Jednocześnie wzrasta również wysokość wydatków na utrzymanie aparatu zarządzającego, ponieważ w działach powielają się te same funkcje, a co za tym idzie, zwiększa się również liczba personelu.
  • Kontrolowanie całego procesu od góry do dołu nie jest łatwe, ponieważ w granicach samych działów stosowana jest wielopoziomowa hierarchia. Ponadto mogą wykazywać wszystkie niedociągnięcia, jakie mają liniowe, funkcjonalne, macierzowe i dywizjonalne struktury zarządzania.
  • Mogą wystąpić ograniczenia w rozwoju zawodowym specjalistów działów, ponieważ ich zespoły nie są tak duże, jak to obserwuje się w przypadku stosowania struktury liniowo-funkcjonalnej na poziomie różnych firm.

Co wybrać?

Najbardziej rozwinięte struktury zarządzania dywizjami obejmują dziś te systemy, które opierają się na wykorzystaniu strategicznych jednostek biznesowych. Stosowanie takiej struktury często spotyka się w firmach, które posiadają dużą liczbę niezależnych oddziałów, które są dość blisko siebie pod względem profilu działalności. W tym przypadku, w celu ich wzajemnej koordynacji, wykorzystuje się wyspecjalizowane ciała zarządzające pośredniego szczebla, które umiejscowione są pomiędzy najwyższym kierownictwem a departamentami.