S.V

ISBN 978-5-4493-2717-8

Stworzono w intelektualnym systemie wydawniczym Ridero

Wstęp

Podręcznik obejmuje szeroki zakres problemów rozwoju zarządzania jako ważnego czynnika postępu społeczno-gospodarczego Rosji.

Materiał podręcznika usystematyzowano w następującej kolejności:

– teoretyczne podstawy współczesnego zarządzania, główne szkoły zarządzania i etapy rozwoju zarządzania na świecie;

– ogólne zagadnienia metodologiczne teorii i praktyki zarządzania; treść głównych funkcji menedżera (planowanie, organizacja, motywacja, kontrola);

– psychologiczne i społeczne podstawy zarządzania: psychologiczne cechy zarządzania wpływające na zachowania, działania i komunikację personelu, problemy dynamiki grupy (władza, przywództwo, styl przywództwa, nieformalne interakcje w organizacji, konflikty).

Taka struktura podręcznika pozwoli studentom opanować podstawowe zasady teoretyczne współczesnego zarządzania, przestudiować treść głównych funkcji menedżera, a docelowo uformować i udoskonalić swoją wiedzę z zakresu współczesnego zarządzania.

Rozdział 1. Metodologiczne podstawy zarządzania

Temat 1.1. Ewolucja rozwoju zarządzania jako kierunku nauki

1.1.1. Etapy rozwoju zarządzania na świecie

Konwencjonalnie można wyróżnić osiem etapów rozwoju zarządzania.

Pierwszy etap rozwoju zarządzania rozpoczął się na początku XX wieku i wiąże się z nauką F. Taylora. W swojej książce „Zasady naukowego zarządzania” (1911) po raz pierwszy zbadał naukowe podejścia i zasady konstruowania systemu zarządzania. To pod wpływem nauczania Taylora nieco później pojawiły się prace naukowe Franka i Lillian Gilbertów oraz Ganity na temat zarządzania.

Drugi etap (od lat dwudziestych XX wieku do chwili obecnej) rozwoju zarządzania wiąże się z pojawieniem się administracyjnej (klasycznej) szkoły zarządzania, której twórcami byli A. Fayol, P. Urwick, D. Mooney, P. Sloan. W szczególności A. Fayol jako pierwszy zaproponował nową teorię zarządzania, ujawniając jej funkcje, zasady i potrzebę studiów teoretycznych.

Trzeci etap (od lat 30. XX w. do chwili obecnej) rozwoju zarządzania nazywany jest „neoklasycznym” i wiąże się z pojawieniem się szkoły „stosunków międzyludzkich”, za której założyciela uważa się profesora Uniwersytetu Harvarda E. Mayo. Powstanie tej szkoły kojarzone jest także z nazwiskami naukowców A. Fayola, D. Mooneya, P. Sloana.

Czwarty etap rozwoju zarządzania datuje się na lata 1940-1960. W ciągu tych lat następuje ewolucja myśli o zarządzaniu, która ma na celu rozwój teorii zarządzania w oparciu o osiągnięcia nauk psychologicznych i socjologicznych, które mają decydujący wpływ na człowieka jako podmiot zarządzania.

Piąty etap (od lat 50. XX wieku do chwili obecnej) rozwoju myśli o zarządzaniu różni się od wszystkich poprzednich tym, że kształtowanie się nowoczesnych ilościowych metod podejmowania i uzasadniania decyzji zarządczych odbywa się pod wpływem powszechnego stosowania w praktyce metod ekonomiczno-matematycznych i elektronicznej techniki komputerowej oraz w oparciu o osiągnięcia cybernetyki i matematyki. Proces ten pomyślnie rozwija się do dziś.

Szósty etap rozwoju zarządzania można przypisać okresowi 1970-1980. Naukowcy opracowują nowe podejścia do rozwoju teorii zarządzania, których znaczenie sprowadza się do faktu, że organizacja jest systemem otwartym, dostosowującym się do otoczenia zewnętrznego. W oparciu o to założenie ustalono zależności pomiędzy typami środowisk a różnymi modelami zarządzania. Do okresu tego zaliczają się teorie: „zarządzanie strategiczne” I. Ansoffa, „teoria struktur władzy między organizacjami” G. Salanchika, „strategia konkurencji, konkurencyjność, konsumenckie cechy produktów i zasobów” Portera itp.

Siódmy etap sięga lat 80., które naznaczone zostały pojawieniem się nowych podtypów w zarządzaniu, odkryciem „struktury organizacyjnej” jako potężnego mechanizmu zarządzania, szczególnie z powodzeniem stosowanego przez Japonię.

Ósmy etap rozwoju zarządzania sięga lat 90-tych. Na tym etapie widoczne są trzy główne trendy:

– powrót do przeszłości;

– tworzenie społecznych elementów behawioralnych polega na wzroście uwagi nie tylko na kulturę organizacyjną, ale także na różne formy demokratyzacji zarządzania, udział zwykłych pracowników w zyskach, w realizacji funkcji zarządczych w innych obszarach działalności;

– wzmocnienie międzynarodowego charakteru zarządzania związanego z globalizacją gospodarki światowej.

1.1.2. Szkoły Zarządzania

Tradycyjna Szkoła Zarządzania

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) jest twórcą naukowego podejścia do zarządzania i twórcą tradycyjnej szkoły zarządzania.

Według Taylora głównym zadaniem zarządzania przedsiębiorstwem jest maksymalny zysk przedsiębiorcy w połączeniu z maksymalnym dobrostanem pracownika. Maksymalny zysk przedsiębiorcy osiąga się poprzez rozwój do najwyższego stopnia doskonałości, zapewniając stały charakter realizacji zysku. Maksymalne dobro pracownika polega nie tylko na podwyższeniu wynagrodzenia, ale także na rozwinięciu do możliwie najwyższego stopnia produktywności, który umożliwiłby mu wykonywanie pracy najwyższej jakości, co oznacza ponadto zapewnienie mu, w miarę możliwości, pracy o dokładnie określonych parametrach. tę cechę, do której ma on najbardziej naturalne skłonności. Stosując naukowe podejście do organizacji pracy, Taylor rozwiązuje dwa przeciwstawne problemy, jednocząc interesy przedsiębiorcy i pracowników: ustalenie wysokich stawek płac i obniżenie kosztów pracy. Źródłem, które odkrył, jest ogromna różnica między ilością pracy, jaką pierwszorzędny pracownik może wykonać w sprzyjających warunkach, a tym, co faktycznie wytwarza zwykły robotnik.

Powody wprowadzenia naukowej organizacji pracy są następujące:

– niewystarczająca produktywność większości czynności dnia codziennego prowadzi do ogromnych strat;

– lekarstwem nie jest poszukiwanie niezwykłej osobowości, ale systematyczna organizacja pracy;

– organizacja pracy jest nauką opartą na prawach i zasadach;

– podstawowe zasady naukowej organizacji pracy mają jednakowe zastosowanie do wszystkich rodzajów działalności ludzkiej.

Taylor identyfikuje trzy przyczyny niskiej produktywności pracowników:

– błędne przekonanie, że wzrost produkcji prowadzi do pozbawienia pracy znacznej liczby zatrudnionych pracowników;

– błędny system organizacji zarządzania przedsiębiorstwem;

– z grubsza praktyczne metody przywództwa.

Rodzaj zarządzania przedsiębiorstwem (w czasach Taylora), w którym pracownik wykazuje całą swoją inicjatywę w zamian za jakąś specjalną zachętę, Taylor nazywa „nagrodą za inicjatywę”. Ten typ organizacji zarządzania polega na tym, że oddając robotnikom wyższość w sprawach produkcji, administracja otwarcie stawia przed swoimi pracownikami problem najlepszej i najbardziej ekonomicznej produkcji pracy, tj. W praktyce proces organizacji produkcji pozostawiony jest robotnikom, a ich zadaniem jest zmuszenie pracownika do wykazania się całą swoją inicjatywą i umiejętnościami, aby zapewnić swojemu przedsiębiorcy jak największe dochody.

Taylor proponuje zarządzanie naukowe, które opiera się na czterech wielkich podstawowych zasadach zarządzania:

1. Naukowe podstawy produkcji

Opracowanie podstaw naukowych w miejsce tradycyjnych, prymitywnych metod praktycznych dla każdej indywidualnej pracy.

2. Dobór pracowników w oparciu o cechy naukowe

W organizacji zarządzającej typu „inicjatywa-zachęta” pracownik sam wybrał specjalizację i sam się w niej przeszkolił, tj. rozwinął swoją indywidualność, wybierając te narzędzia i metody, które mu się podobały. W naukowej organizacji pracy pracownicy są wybierani według kryteriów naukowych. Ostatecznego wyboru pracowników można jednak dokonać dopiero po przeprowadzeniu testów. Taylor postrzegał pracownika jako przedłużenie maszyny, a za główne zadanie uważał pełną synchronizację człowieka z maszyną.

3. Szkolenie pracowników

Robotnik najlepiej przygotowany do noszenia półfabrykatów jest całkowicie niezdolny do zrozumienia podstawowych nauk związanych z jego pracą. Należy zwalniać pracowników niezdolnych do pracy, a zdolnych należy zachęcać. Jedną z podstawowych zasad jest dopasowanie ludzi do struktury.

Maksymalizując dobrobyt pracownika, Taylor miał na myśli raczej zwiększenie swojej produktywności, ponieważ uważał, że szybkie wzbogacenie się nie jest korzystne dla większości ludzi.

Wielkość podwyżki stawki zależy od charakteru pracy: w przypadku zwykłej pracy tego samego rodzaju możliwa jest podwyżka o 30%; do pracy, która nie wymaga stresu psychicznego, ale silnego stresu fizycznego i prowadzi do zmęczenia - o 50-60%; na stanowiska wymagające kształcenia specjalnego – 70-80%; w przypadku zawodów wymagających wysokich kwalifikacji, wymagających dużego stresu psychicznego - 80-100%.

4. Ścisła przyjazna współpraca pomiędzy kierownictwem a pracownikami: redystrybucja odpowiedzialności.

W organizacji zarządzającej typu „inicjatywa-nagroda” sukces przedsiębiorstwa zależał od umiejętności uzyskania inicjatywy od pracowników. Administracja zajmowała się „wybijaniem” inicjatywy robotników, natomiast proces organizacji produkcji i wytwarzania pracy spoczywał na robotnikach. Przy podejściu naukowym realizacja inicjatywy przebiegała w sposób absolutnie jednolity, a sukces zależał bardziej od tego, czy administracja sporządziła plany i lekcje (zadania) dla pracowników, które zostały opracowane na podstawie planów. Należy zoptymalizować zarządzanie pod kątem zwiększania ilości i jakości działań przygotowawczych, które pozwolą pracownikowi lepiej i szybciej wykonywać pracę. W przedsiębiorstwie pojawia się warstwa pracowników „nieprodukcyjnych”, tworząc warunki dla efektywnej pracy pracowników „produkcyjnych”.

Rozmowy szefa z podwładnymi powinny być prowadzone tonem adekwatnym do ich poziomu. Należy także zachęcać pracownika do omawiania z szefem wszelkich trudności.

Podstawy naukowej organizacji pracy Taylora: nauka zamiast tradycyjnych umiejętności; harmonia zamiast sprzeczności; współpraca zamiast pracy indywidualnej; maksymalna produktywność zamiast ograniczonej produktywności; rozwój każdego indywidualnego pracownika do maksymalnej dostępnej produktywności i maksymalnego dobrobytu.

Cele przedsiębiorstwa:

- powierzyć pracownikowi najwyższy rodzaj pracy, jaki jest dla niego dostępny w oparciu o jego zręczność, umiejętności, zdolności i budowę fizyczną;

– zachęć go do maksymalnego wysiłku godnego pierwszorzędnego przedstawiciela swojej rangi i dąż do sukcesu;

– zachęcać podnosząc stawkę o 30-100%.

Analizując najczęstszy typ organizacji „na zasadzie wojskowej”, Taylor zwraca uwagę, że przy tego typu organizacji za powodzenie całego warsztatu odpowiada szef, jednak nie można znaleźć w nim minimalnej liczby funkcji, jakie musi pełnić szef. jedna osoba. W związku z tym należy zlikwidować tego typu organizację, przenieść pracę umysłową z warsztatu do działów planowania i dystrybucji, pozostawiając szefowi jedynie funkcje wykonawcze. Ten typ organizacji to funkcjonalny typ administracji, który polega na takim rozłożeniu pracy kierowniczej, aby każdy pracownik wykonywał jak najmniej funkcji, co pozwala w stosunkowo krótkim czasie przygotować urzędników do roli brygadzistów, porządkując i pomaganie. Im wyższe stanowisko, tym węższy zakres funkcji w porównaniu z funkcjami niższego kierownictwa, ale są one bardziej szczegółowe i głębsze.

Jeśli kiedyś na pierwszym miejscu był organizator, to teraz na pierwszym miejscu jest system, czyli tzw. rola organizatora powinna ograniczać się do ustalenia organizacji samego systemu.

Dzięki naukowej organizacji pracy zaradni i inteligentni pracownicy mogą dorastać i zajmować stanowiska administracyjne. Żaden pracownik nie powinien oczekiwać awansu, dopóki nie przeszkoli zastępcy.

Naukowa podstawa pracy opiera się na pewnych ogólnych zasadach i to, co dana osoba uważa za najlepszy mechanizm stosowania tych zasad, w żadnym wypadku nie powinno być mylone z samymi zasadami. Według Taylora nie ma jednego panaceum na wyeliminowanie wszystkich trudności, pod warunkiem, że niektórzy rodzą się leniwi lub niezdolni, a inni chciwi i okrutni. Dopóki będą istnieć występki i zbrodnie, tak długo będzie istniała bieda, nędza i nieszczęście.

Żaden konkretny środek nie jest w stanie zapewnić trwałego dobrobytu pracowników i pracodawców, ponieważ zależy to od tak wielu czynników, że z pewnością nadejdą okresy, w których obie strony będą musiały ucierpieć w większym lub mniejszym stopniu. Ale dzięki naukowej organizacji pracy okres dobrobytu będzie dłuższy, a niezgoda i wrogość będą mniej dotkliwe.

Poglądy Henry'ego Forda na temat zarządzania przedsiębiorstwem

G. Ford nie został twórcą żadnej naukowej szkoły zarządzania, jednak uważany jest wraz z F. W. Taylorem i A. Fayolem za jednego z ojców nowoczesnego zarządzania. I choć wiele jego zasad i wypowiedzi produkcyjnych jest diametralnie sprzecznych z zasadami współczesnego zarządzania, na uwagę zasługuje jego wkład w gospodarkę USA i osiągnięcia w tej dziedzinie. Jak powiedział jeden z amerykańskich dziennikarzy: „Książka Forda nie zadowoli przedsiębiorców, ale pomoże im się wzbogacić”.

G. Ford (1863-1947) – słynny amerykański przemysłowiec, który stworzył pierwszy samochód z silnikiem 4-suwowym, przeszedł do historii jako wynalazca linii montażowej i jeden z najuczciwszych milionerów, wyciągnął Amerykę z kryzysu kryzysu gospodarczego i stał się symbolem amerykańskiej gospodarki.

Słynna książka Henry'ego Forda „Moje życie, moje osiągnięcia” to katechizm romantycznego mechanika. Jego pomysły i metody organizacji produkcji opisane w tej książce zostały wprowadzone do działalności tysięcy przedsiębiorstw i zasługują na uwagę każdej osoby organizującej własny biznes.

G. Ford napisał, że życie jest podróżą, a ludzie są przyzwyczajeni do życia tylko na wpół żywego. Władza i maszyny, pieniądze i własność są użyteczne tylko w takim stopniu, w jakim przyczyniają się do wolności życia. Celem jego teorii jest stworzenie źródła radości ze świata.

Tylko ludzie, którzy sami są zaangażowani w biznes i uważają przedsiębiorstwo za narzędzie świadczenia usług, a nie maszynę do zarabiania pieniędzy, mają prawo być akcjonariuszami. Wszystko, co dzieje się w przedsiębiorstwie, powinno być osobistą sprawą każdego pracownika. Bieżące problemy biznesowe powinny być rozwiązywane nie przez geniuszy organizacji, ale przez system. Produkcja nie jest kontrolowana przez osobę, ale przez proces pracy. Zarządzanie i przywództwo to pojęcia identyczne. Sprawami nie można kierować z góry. Musimy unikać formalizacji i dążyć do mniejszego podziału władzy. We wszystkim jest jednak pewna miara rozsądku: kierownik warsztatu powinien brać pod uwagę jedynie wielkość produkcji, nie ma powodu dzielić sił, kierując go do innego obszaru.

Większość ludzi radzi sobie z pracą, ale łatwo pozwalają, aby tytuł zwyciężył. Zbyt często tytuł służy jako znak umożliwiający wyrzucenie z pracy. Duża część osobistego niezadowolenia wynika z faktu, że posiadacze tytułów i dygnitarze nie zawsze są w rzeczywistości prawdziwymi przywódcami. Każdy jest gotowy rozpoznać urodzonego lidera - osobę, która potrafi myśleć i dowodzić.

Ubóstwo w dużej mierze wynika z ciągnięcia martwych ciężarów. Żądanie, aby w danym zadaniu włożono więcej wysiłku, niż jest to konieczne, jest marnotrawstwem. Marnotrawstwo wynika z niedostatecznie świadomego podejścia do naszych działań lub z nieostrożnego ich wykonywania.

Podstawowe zasady produkcji:

– Nie bój się przyszłości i nie szanuj przeszłości. Kto boi się przyszłości, tj. niepowodzeń, sam ogranicza zakres swoich działań. Porażki dają Ci tylko powód, aby zacząć od nowa i mądrzej. Uczciwa porażka nie jest haniebna; strach przed porażką jest wstydliwy. Przeszłość jest użyteczna tylko w tym sensie, że wskazuje nam drogę i środki rozwoju.

– Nie zwracaj uwagi na konkurencję. Niech ten, kto wykonuje swoją pracę, lepiej pracuje. Próba zakłócania czyichś spraw jest przestępstwem, gdyż oznacza próbę zakłócania życia innej osoby w pogoni za zyskiem i ustanowienia zasady siły w miejsce zdrowego rozsądku.

Minuty, które poświęcamy konkurencyjnym przedsiębiorstwom, są nieopłacalne dla naszego własnego biznesu. Lepiej włożyć cały swój wysiłek w ulepszenie dobrego pomysłu, niż gonić za innymi, nowymi pomysłami.

– Przedkładaj pracę dla dobra wspólnego ponad zysk. Według G. Forda przewaga interesów finansowych niszczy zasadę służby, ponieważ całe zainteresowanie jest skierowane na dzisiejszy zysk. Ale jeśli służycie dla samej służby, dla satysfakcji płynącej ze świadomości słuszności sprawy, wówczas pieniądze same w sobie pojawią się w obfitości. Chciwość pieniędzy to pewny sposób, aby nie osiągnąć pieniędzy. Celem pieniędzy nie jest bezczynność, ale zwiększenie środków na pożyteczną służbę.

Chciwość jest rodzajem krótkowzroczności. Drapieżna strata czasu i wysiłku jest przyczyną wysokich cen i niskich zarobków.

– Produkować to kupować surowce po rozsądnych cenach i przekształcać je, przy możliwie niewielkich kosztach dodatkowych, w produkt dobrej jakości. Prawa pracy są jak prawo grawitacji: kto się im sprzeciwia, zmuszony jest doświadczyć ich mocy. Powinieneś wziąć coś, co udowodniło swoją przydatność i wyeliminować wszystko, co jest w nim niepotrzebne.

Błędem jest rozpoczynanie produkcji, dopóki sam produkt nie zostanie udoskonalony. Prawdziwa prostota wiąże się ze zrozumieniem tego, co praktyczne i celowe. Produkcja musi pochodzić z samego produktu. Sama fabryka, organizacja, sprzedaż i względy finansowe dostosowują się do produkcji. Większość producentów chętniej godzi się na zmianę produktu niż sposobu jego wytwarzania, my stosujemy technikę odwrotną.

Wygórowane ceny są zawsze oznaką niezdrowego biznesu. Każdy monopol i każda pogoń za zyskiem jest zła.

Spekulacje gotowymi produktami nie mają nic wspólnego z biznesem – to bardziej przyzwoita forma kradzieży, której nie da się wykorzenić na drodze legislacyjnej. Jeśli nie jesteśmy w stanie produkować, nie jesteśmy w stanie posiadać.

Zdaniem G. Forda nie ma stwierdzenia bardziej absurdalnego i bardziej szkodliwego dla ludzkości niż stwierdzenie, że wszyscy ludzie są równi. Nie wszyscy ludzie są jednakowo utalentowani. Każdego należy tak postawić, zauważył G. Ford, aby skala jego życia odpowiadała usługom, jakie świadczy społeczeństwu.

G. Ford pisze: „Nigdy nie pytamy o przeszłość osoby, która szuka u nas pracy – nie zatrudniamy przeszłości, ale człowieka. Z zasady nie przyjmujemy zamężnych kobiet, których mężowie pracują. W małym przedsiębiorstwie człowiek żyje w atmosferze rywalizacji, a w dużym przedsiębiorstwie w atmosferze współpracy.”

Przeważająca większość chce, żeby ją prowadzono, chce, żeby we wszystkich sprawach inni decydowali za niego i zwalniali go z odpowiedzialności. Dla większości ludzi karą jest myślenie. Nie lubią zmian, które nie są zaproponowane przez nich samych. Wadą wszystkich radykalnych reform jest to, że chcą zmienić człowieka i dostosować go do określonych przedmiotów.

Opinia publiczna jest wielką policją dla tych ludzi, których trzeba utrzymywać w porządku. Większość ludzi nie może obejść się bez przymusu opinii publicznej. Nie jest tak źle być głupcem w imię sprawiedliwości.

Przedsiębiorstwo może żyć tylko w takim stopniu, w jakim rozwija talenty swoich pracowników i ich efektywność, bo tylko przy ich pomocy można przedsiębiorstwo prowadzić. G. Ford jest zwolennikiem edukacji utylitarnej; wierzymy, że prawdziwa edukacja zwiąże umysł człowieka do pracy i nie odwróci się od niej.

Administracyjna (klasyczna) szkoła zarządzania

Henri Fayol (1841-1925) spędził większość swojego długiego życia zarządzając przedsiębiorstwami górniczymi i hutniczymi. Dlatego znaczna część jego bogatej biografii jest w ten czy inny sposób związana z technicznymi i geologicznymi aspektami odpowiednich gałęzi przemysłu. Urodził się w 1841 roku i uczył się najpierw w Liceum Lyceum, następnie w Państwowej Szkole Górniczej w Saint-Etienne. W 1860 roku dołączył jako inżynier do kopalni Commentfy, która była własnością zakładu górniczo-hutniczego Comambault. Całe życie zawodowe Fayola było związane z tą fabryką. Zrezygnował z funkcji dyrektora zarządzającego w 1918 roku i pozostał dyrektorem firmy aż do śmierci (1925). Kiedy Fayol odszedł ze stanowiska w wieku 77 lat, sytuacja finansowa zakładu była niewzruszona. Fayol, podobnie jak Taylor w swoim czasie, ostatnie lata życia poświęcił popularyzacji swoich teorii zarządzania. Założył Centre d'Etudes Administratives (Centrum Studiów Administracyjnych) i przewodniczył cotygodniowym spotkaniom wybitnych przemysłowców, pisarzy, mężów stanu, filozofów i oficerów wojskowych. Jedną z konsekwencji tych spotkań było to, że marszałek Lyautey (armia francuska przebywała wówczas w Maroku) rozprowadził 2000 egzemplarzy broszury, w której próbowano zastosować zasady Fayola do przywództwa armii. Główne dzieło Fayola „Administracja, industrielle et generale” („Zarządzanie ogólne i przemysłowe”) ukazało się, gdy autor miał już 75 lat.

Według Fayola działalność przedsiębiorstw przemysłowych można podzielić na sześć grup:

– Działalność techniczna (produkcja, obróbka i przetwarzanie).

– Działalność handlowa (zakup, sprzedaż, zamiana).

– Działalność finansowa (poszukiwanie i optymalne wykorzystanie kapitału).

– Działania mające na celu zapewnienie bezpieczeństwa (ochrona mienia i personelu).

– Księgowość (sprawdzanie funduszy, bilansów, kosztów, statystyk).

– Działalność zarządcza (planowanie, organizacja, zarządzanie, koordynacja, kontrola).

Fayol odróżnił zarządzanie od przywództwa. Pisał: „Zarządzanie jest działalnością, w której biorą udział menedżerowie i pracownicy korporacji. Funkcja kierownicza różni się od pozostałych pięciu głównych funkcji. Nie należy tego mylić z przywództwem. Kierować oznacza prowadzić przedsiębiorstwo do zamierzonego celu, starając się optymalnie wykorzystać wszystkie dostępne rezerwy i zapewnić stabilność sześciu głównych funkcji. Zarządzanie jest jedną z sześciu funkcji, których stabilność musi zapewnić zarządzanie.”

Definiując zasady zarządzania, A. Fayol nie twierdzi, że zasady te lub ich realizacja są niezmienne, ani też nie podaje ich pełnej listy. Wręcz przeciwnie, pisze, że liczba zasad zarządzania jest nieograniczona, zmiana sytuacji może pociągać za sobą zmianę zasad, które zatem w pewnym stopniu okazują się wytworem danej sytuacji. Następnie przechodzi do omówienia czternastu zasad zarządzania, które odegrały szczególną rolę w jego karierze:

– Podział pracy– zasada, której celem jest „produkować więcej i lepiej przy tym samym wysiłku”. Specjalizacja jest zdaniem Fayola jednym z przejawów naturalnego porządku rzeczy, obserwowanego zarówno w świecie zwierząt, jak i w społecznościach ludzkich. Uważał, że podział pracy nie powinien ograniczać się do czynności technicznych, ale powinien dotyczyć wszystkich aspektów pracy organizacji. Nie posunął się jednak w tej kwestii tak daleko, jak zwolennicy naukowego zarządzania, którzy dzielili zadania na podstawowe elementy. Uważał, że „podział pracy ma swoje granice, wyznaczone zarówno przez nasze doświadczenie, jak i poczucie proporcji”.

– Moc- „prawo wydawania poleceń i żądania ich wykonania”. Fayol rozróżnia władzę „oficjalną” (związaną z zajmowanym stanowiskiem, otrzymywaną „zgodnie ze statutem”) i „osobistą” (określaną przez takie cechy, jak inteligencja, doświadczenie życiowe, uczciwość i umiejętność pełnienia roli przywódcy). Dalej argumentuje, że osobisty autorytet pierwszorzędnego menedżera jest „obowiązkowym uzupełnieniem” władzy oficjalnej. Fayol stwierdza, że władza zawsze wiąże się z odpowiedzialnością, a obie zakładają możliwość podejmowania decyzji i, w razie potrzeby, nakładania określonych sankcji. Wszystko to jest możliwe tylko przy wystarczającej integralności osoby. Fayol ujmuje to w ten sposób: „Zdolność do podejmowania decyzji... zależy od rozwiniętej moralności, bezstronności i stanowczości... Odpowiedzialna decyzja zawsze zakłada pewną odwagę... Dobry przywódca musi mieć determinację do podejmowania odpowiedzialnych decyzji i przekazuj tę determinację innym... Dla przywódcy wysokiego szczebla kluczem do nieobecności jest nadużycie władzy, zatem słabymi stronami są integralność jego osobowości i wysokie walory moralne; Jak wiemy, ta integralność nie jest ani wybrana, ani nabyta.” Pisze dalej: „Odważna akceptacja i świadomość odpowiedzialności zdobywają szacunek innych; Jest to rodzaj odwagi, który wszędzie jest wysoko ceniony. Wyraźnym dowodem na to jest znacznie wyższa ocena części liderów branży w porównaniu z oceną innych urzędników o tej samej skali pracy, ale którzy są nieodpowiedzialni. A jednak odpowiedzialność jest zwykle tak samo nielubiana, jak dążenie do władzy. Strach przed odpowiedzialnością paraliżuje wiele przedsięwzięć i neguje wiele cech.”

– Dyscyplina- „w istocie sprowadza się to do posłuszeństwa, pracowitości, energii, określonego zachowania i zewnętrznych oznak szacunku, przestrzeganych zgodnie z umową istniejącą pomiędzy firmą a pracownikami.” Fayol uważa, że dyscyplina może przybierać różne formy w różnych organizacjach i podkreśla, że zawsze jest ona jednym z ich najważniejszych elementów. Zauważa, że czasy umów pomiędzy indywidualnym właścicielem przedsiębiorstwa a pracownikiem odchodzą do przeszłości. Zamiast tego zawierane są porozumienia pomiędzy organizacjami pracodawców a związkami zawodowymi, w których – w warunkach I wojny światowej – aktywnie uczestniczy także państwo. Zdaniem Fayola przejście od porozumień indywidualnych do porozumień zbiorowych przyczyniło się do wypracowania określonych zasad dyscyplinarnych. Jednocześnie nie zwolniono kierownictwa z obowiązku zachowania dyscypliny, sięgając w razie konieczności po sankcje w postaci upomnienia, grzywny, czasowego zawieszenia w sprawowaniu funkcji, przeniesienia do pracy o niższych kwalifikacjach i zwolnienia.

4. Jedność zarządzania- „podwładny powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego”. Zdaniem Fayola podwójne zamówienia są w każdym razie źródłem napięć, zamieszania i konfliktów. Mówi o tendencji do dzielenia funkcji zespołowych pomiędzy jednostki i zacieraniu się granic pomiędzy różnymi działami. W wyniku tych procesów powstaje poczucie nieodpowiedzialności, a zwykłe powiązania komunikacyjne tracą sens. W niektórych przypadkach menedżer wyższego szczebla może wydawać pracownikom polecenia z pominięciem menedżerów średniego szczebla. Fayol pisze: „Jeżeli takie błędy będą się powtarzać, powstanie sytuacja podwójnego podporządkowania ze wszystkimi tego konsekwencjami, do których zalicza się dezorientacja części podwładnych, irytacja i niezadowolenie części pozostawionych bez pracy menedżerów, zakłócenie normalnego toku pracy. .”

5. Jedność przywództwa- „jeden lider i jeden plan zestawu działań mających na celu osiągnięcie tego samego celu”. Jeżeli zasada jedności dowodzenia wymagała, aby każdy podwładny otrzymywał rozkazy tylko od jednego przywódcy, to zasada ta sprowadza się do jedności zarządzania i planu. Jak mówi Fayol: „jest to warunek jedności działania, koordynacji sił i koncentracji na celu. Ciało o dwóch głowach zarówno w świecie społecznym, jak i zwierzęcym jest potworem i zwykle nie przeżywa.

6. Podporządkowanie interesów indywidualnych interesom wspólnym- „zmusza do pamiętania, że w biznesie interesy jednego podwładnego lub grupy podwładnych nie powinny być sprzeczne z celami przedsiębiorstwa”. Fayol zwraca uwagę, że jednym z najpoważniejszych problemów zarządzania jest koordynacja interesów ogólnych i osobistych lub grupowych. Pisze o tym tak: „Niewiedza, ambicja, egoizm, lenistwo, słabość i różnego rodzaju namiętności prowadzą do tego, że interesy wspólne słabną, ustępując miejsca interesom osobistym, a okoliczność ta rodzi wieczną walkę”.

7. Wynagrodzenie personelu –„Praca musi być nagradzana”. Fayol bierze pod uwagę czynniki determinujące poziom płatności, ale niezależne od woli pracodawcy, takie jak koszty utrzymania, podaż pracy, sytuacja ekonomiczna i pozycja ekonomiczna przedsiębiorstwa. Rozważa także różne sposoby wynagradzania, takie jak stawka czasowa, stawka godzinowa (akordowa), akord, premie, udziały w zyskach, świadczenia rzeczowe i różnego rodzaju zachęty niematerialne. Dochodzi do następującego wniosku: „Bez względu na to, jakie wynagrodzenie pracownik otrzymuje za pracę – pieniądze czy świadczenia takie jak ciepło, światło, schronienie, żywność – jego znaczeniem jest zaspokojenie potrzeb pracownika”. Fayol rozważa także inne bodźce niematerialne, wykazując w swoim spojrzeniu na stosunki pracy pewien paternalizm.

8. Centralizacja- „podobnie jak podział pracy… jest nieodłącznym elementem naturalnego porządku rzeczy”. Rozważając kwestię, jaką strukturę – scentralizowaną czy zdecentralizowaną – powinna mieć organizacja, Fayol porównuje ją do żywego organizmu: „W każdym organizmie, zwierzęcym i społecznym, doznania docierają do mózgu lub do organu zarządzającego i z tego ostatniego wychodzą polecenia do wszystkich części organizmu, wprawiając go w ruch.” Jedną z głównych idei Fayola było to, że organizacje bardziej przypominają żywe organizmy niż maszyny. W związku z tym uważał, że zasad nie należy narzucać siłą, ale stosować je pragmatycznie, w zależności od sytuacji. O centralizacji pisze: „Kwestia centralizacji czy decentralizacji jest kwestią miary, kwestią znalezienia optymalnego urządzenia dla danej sytuacji… Wszystko, co prowadzi do wzmocnienia roli podwładnych, to decentralizacja, a centralizacji towarzyszy poprzez osłabienie tej roli.”

9. Łańcuch skalarny- „pion władzy, który łączy wszystkie poziomy podporządkowania, od władzy najwyższej do najniższych”. Bardziej powszechnymi terminami definiującymi tę koncepcję są „hierarchia” i „kanały” lub „linie komunikacji”. Fayol łączy te dwie koncepcje w swojej koncepcji łańcucha skalarnego, stwierdzając potrzebę posiadania wyższego autorytetu i jednocześnie podkreślając, że rozwiązywanie problemów poprzez odwoływanie się do niego nie zawsze jest najszybsze, a czasami, jeśli mówimy np. o władzach rządowych, może to być i zbyt długie. Aby zachować możliwość kontroli i uniknąć niepotrzebnej straty czasu, proponuje zastosować system delegowania praw i obowiązków podwładnym w celu realizacji niezbędnej komunikacji. Takie podejście nazywa się „deską gangową”. Ten sposób komunikacji pomiędzy jednostkami tej samej rangi pozwala na rozwiązywanie indywidualnych problemów bez wykraczania poza granice danego poziomu hierarchicznego.

Kierownictwo
Podręcznik. M.: Wydawnictwo „Izumrud”, 2003.

Książka w przystępnej formie przedstawia podstawy zarządzania – naukę i praktykę zarządzania. Pierwsza część poświęcona jest ogólnej idei zarządzania: podstawowym pojęciom, funkcjom zarządzania, zasadom teorii zarządzania, zarządzaniu strategicznemu, strukturom organizacyjnym i mechanizmom zarządzania. W drugiej części - znajomość konkretnych obszarów zarządzania, takich jak marketing, zarządzanie innowacjami, zarządzanie inwestycjami, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie społeczne i środowiskowe. Przy rozwiązywaniu praktycznych problemów zarządzania wykorzystuje się narzędzia intelektualne – metody podejmowania decyzji, optymalizacji, analizy danych ekonometrycznych, ocen eksperckich, modelowania, kontrolingu, a także wykorzystania systemów informacji zarządczej. Im poświęcona jest trzecia część podręcznika.

Dla studentów i nauczycieli uniwersytetów, studentów zaawansowanych instytucji szkoleniowych, struktur drugiego stopnia i programów MBA („Master of Business Administration”). A także dla szerokiego grona czytelników chcących zapoznać się z nowoczesnym zarządzaniem, od uczniów i nauczycieli szkół średnich po menedżerów, ekonomistów, inżynierów, którzy samodzielnie doskonalą swoje umiejętności.

Podręcznik ten jest elektroniczną wersją pracy:
Orłow A.I. Kierownictwo. Podręcznik. M.: Wydawnictwo „Izumrud”, 2003. – 298 s.

CZĘŚĆ 1. OGÓLNY PRZEGLĄD ZARZĄDZANIA

* * *

Przedmowa

Do nauczyciela

Główny cel książki Podstawy zarządzania– dostarczyć czytelnikowi podstawowych informacji o organizacjach formalnych (profit i non-profit, dużych i małych) oraz o tym, jak skutecznie nimi zarządzać. Skuteczny menedżer zawsze bierze pod uwagę różnice sytuacyjne, a prognozując i przygotowując się na przyszłość, działa proaktywnie, a nie reaguje na zdarzenia, które już miały miejsce.

Dziedzina zarządzania jest tak szeroka, że kursy wprowadzające zwykle skupiają się na jednym podejściu koncepcyjnym, takim jak procesy zarządzania. Jednak z punktu widzenia autorów tej książki takie wąskie podejście wyrządza uczniom krzywdę. I z biegiem lat wielu nauczycieli mogło się przekonać, że nasza książka w pełni zaspokaja zarówno ich potrzeby, jak i prośby ich uczniów.

Przygotowując się do wydania trzeciego wydania, staraliśmy się jeszcze pełniej uwzględnić opinie nauczycieli, którzy z nich korzystają Podstawy zarządzania w procesie edukacyjnym, a nawet tych, którzy nie korzystają z tej książki. Mamy nadzieję, że efektem naszych wysiłków będzie książka, która zachowa wszystko, co w przeszłości przyniosło jej wielki sukces. Jednocześnie został on zmodyfikowany w celu dalszego dostosowania do celów podstawowego kursu zarządzania.

Jesteśmy przekonani, że podejście eklektyczne, integrujące najważniejsze i najbardziej rozpowszechnione idee i koncepcje ze wszystkich głównych szkół, najlepiej odpowiada potrzebom świata rzeczywistego i jest najbardziej korzystne dla uczniów. Nie wykorzystujemy ustaleń jednej szkoły do ujednolicenia dyskusji; wręcz przeciwnie, przy podejmowaniu jakichkolwiek decyzji zarządczych podkreślamy potrzebę uwzględniania sytuacji jako całości. Wielokrotnie zwracamy uwagę, że menedżer musi brać pod uwagę zarówno interakcję pomiędzy różnymi elementami organizacji (tj. zmienne wewnętrzne), jak i relację organizacji z otoczeniem zewnętrznym (tj. zmienne zewnętrzne), a także, że jakakolwiek jego decyzja w jeden lub inny ma wpływ na wszystkie aspekty działalności jego firmy. I dotyczy to nie tylko najwyższego szczebla zarządzania. Pomagając czytelnikom zrozumieć, jakie czynniki decydują o powodzeniu ich przyszłych decyzji zarządczych, dążymy do poprawy ich efektywności na każdym poziomie zarządzania organizacją.

Ponieważ wszystkie zmienne i funkcje ze sobą powiązane, oczywiste jest, że aby poprawnie i kompleksowo zinterpretować ten lub inny aspekt działalności organizacji, czytelnik musi mieć przynajmniej podstawową wiedzę na temat wszystkich funkcji i zmiennych. Zasadniczo książka ta przedstawia te same tematy, co większość innych dobrze znanych podręczników zarządzania, ale omawia je w innej kolejności. W istocie nasze podejście do porządkowania materiału opiera się na mądrym powiedzeniu Alfreda Chandlera – „Strategia determinuje strukturę”.

Omówienie tematów jest przez autorów tak zorganizowane, aby osiągnąć główny cel - uświadomić czytelnikom potrzebę spojrzenia na organizację jako całość, a przy podejmowaniu i wdrażaniu wszelkich decyzji uwzględniać relacje pomiędzy wszystkimi elementami i zmiennymi Należy wziąć pod uwagę. Już sama struktura tej książki wyraźnie wzmacnia nadrzędne przesłanie, że teoria i praktyka zarządzania mają charakter ewolucyjny i że nawet ogólnie przyjęte koncepcje mogą wymagać zmiany.

Struktura książki

Część I niniejszej publikacji składa się z pięciu rozdziałów: przeglądu książki, rozdziału poświęconego ewolucji teorii i praktyki zarządzania, rozdziałów poświęconych głównym zmiennym wewnętrznym organizacji jako systemu otwartego oraz zewnętrznym czynnikom środowiskowym wpływającym na sukces organizacji , a także nowy rozdział poświęcony tak ważnym tematom, jak odpowiedzialność społeczna i etyka.

Szczegółowe omówienie funkcji kierowniczych rozpoczyna się w Części II. Zajmuje się tzw. procesami łączącymi: komunikacją i podejmowaniem decyzji. Z naszego punktu widzenia taka kolejność prezentacji materiału pozwala podkreślić potrzebę zintegrowanego podejścia do problemów zarządzania i pomaga czytelnikom zrozumieć znaczenie czynników sytuacyjnych. Ta część została jednak przedstawiona w taki sposób, aby nauczyciele, którzy wolą zacząć od nauki o funkcjach zarządzania, mogli z łatwością podążać własną ścieżką.

Część III obejmuje podstawowe funkcje zarządcze. Dwa rozdziały mówią o funkcji planowania, dwa o funkcji organizacyjnej, a dwa kolejne o funkcjach motywacyjnych i kontrolnych.

Część IV zawiera osobną sekcję poświęconą dynamice grupy i przywództwu, którą nauczyciel może rozważyć przy omawianiu funkcji motywacji.

Część V ma na celu zarówno wprowadzenie nowych tematów, jak i podsumowanie tego, czego czytelnik nauczył się z poprzednich rozdziałów. Rozdział 19 poświęcony jest czynnikom ludzkim i zagadnieniom zarządzania zasobami ludzkimi. W rozdziałach 20 i 21 omówiono zarządzanie działalnością organizacji, które odgrywa kluczową rolę w jej produktywności. W Rozdziale 22 podsumowujemy, czego dowiedzieliśmy się o skutecznym zarządzaniu i pokazujemy, jak zintegrowane podejście może poprawić wyniki biznesowe w przyszłości.

Podziękowanie

Na wstępie chcielibyśmy szczególnie podziękować Dziekanowi Wyższej Szkoły Biznesu. Franklin Purdue w Salisbury College – Timothy S. Mescon. Jest autorem oryginalnej wersji rozdziału o planowaniu strategicznym oraz części rozdziału 10 o wdrażaniu i kontroli w planowaniu. Jesteśmy także głęboko wdzięczni Richardowi G. Deanowi i Thomasowi B. Clarkowi z Georgia State University za ich nieoceniony wkład w dwa nowe rozdziały dotyczące zagadnień produkcyjnych. David Bruce z tej samej uczelni bardzo nam pomógł w omówieniu zagadnień biznesu międzynarodowego i globalnego. Jego materiały znajdziesz w różnych rozdziałach tej książki. Wielkie podziękowania również dla Claudii Rawlins z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Chico.

Chciałbym wyrazić wdzięczność osobom, które dostarczyły najciekawsze studia przypadków do każdego rozdziału i części naszego podręcznika: Caron St. John (Georgia State University), Murray Silverman, Jane Baack i Paul Schonemann (Uniwersytet w San Francisco).

Serdecznie dziękuję wszystkim, którzy na różnych etapach przygotowywania manuskryptu przeczytali go i przekazali przydatne zalecenia dotyczące jego ulepszenia.

Michaela X. Mescona

Michał Albert

Franklina Khedoriego

Od wydawcy

Ty, czytelniku tej książki, jesteś jej głównym krytykiem i komentatorem. Cenimy Twoją opinię i chcemy wiedzieć, co zrobiliśmy dobrze, co mogliśmy zrobić lepiej i co jeszcze chciałbyś, abyśmy opublikowali. Jesteśmy ciekawi wszelkich innych komentarzy, które chciałbyś nam przekazać.

Czekamy na Wasze komentarze i mamy na nie nadzieję. Możesz wysłać do nas list, e-mail lub po prostu odwiedzić nasz serwer internetowy i zostawić tam swój komentarz. Jednym słowem, w dogodny dla Ciebie sposób daj nam znać, czy podoba Ci się ta książka, czy nie, a także wyraź swoją opinię, w jaki sposób uczynić nasze książki ciekawszymi dla Ciebie.

Wysyłając list lub wiadomość pamiętaj o podaniu tytułu książki i jej autorów oraz adresu zwrotnego. Dokładnie zapoznamy się z Twoją opinią i na pewno uwzględnimy ją przy wyborze i przygotowaniach do publikacji kolejnych książek. Nasze współrzędne:

Adresy do korespondencji od:

Rosja: 115419, Moskwa, PO Box 783

Ukraina: 03150, Kijów, PO Box 152

Część I. Elementy organizacji i zarządzania

Wyruszamy więc w ekscytującą podróż. Znaczna część badanego terytorium będzie Ci nieznana lub wręcz sprzeczna z tym, w co wierzymy Wydaje się, wiemy. Ograniczony czas i długość książki dodatkowo komplikują sprawę. Jednak pomimo tych problemów ostateczny cel naszej podróży wynagradza nasze wysiłki. Opanujesz podstawowe pojęcia z zakresu zarządzania i organizacji, temat o dużej wartości praktycznej i bardzo ważny dla prawie każdego członka współczesnego społeczeństwa.

Powszechnie przyjmuje się, że podróż będzie bardziej udana, jeśli podróżny wyobrazi sobie, co go czeka. A nasz przypadek nie jest wyjątkiem. Tak jak ludzie studiują mapę kraju przed przejechaniem przez niego, tak w rozdziale 1 zaczynamy od ogólnego opisu organizacji, ich znaczenia i charakteru zarządzania. W Rozdziale 2 omawiamy rozwój zarządzania, będący głównym tematem tej książki.

Wyruszając w drogę, oczywiście będziesz chciał mieć pewność, że Twój samochód jest w idealnym stanie. Każdy kierowca rozumie, że jeśli w górach zawiodą hamulce, nowe świece zapłonowe nie pomogą. Prawdopodobnie będzie chciał sprawdzić inne aspekty zbliżającej się podróży, takie jak to, czy na trasie znajdują się stacje benzynowe i stan dróg. Podobnie menedżer organizacji musi zrozumieć i wziąć pod uwagę sposób czynniki krytyczne lub elementy firmy i siły zewnętrzne, wpływając na nią. Z elementami organizacji tzw zmienne wewnętrzne, przeczytasz w Rozdziale 3, oraz czynniki otoczenie zewnętrzne lub zmienne zewnętrzne opisano w Rozdziale 4.

Kontynuujmy analogię z podróżą samochodową. Każdy doświadczony kierowca rozumie, że jego samochód może stać się źródłem zagrożenia. Kwestie bezpieczeństwa dotyczą go nie mniej niż sprawność techniczna maszyny. Podobnie menadżer organizacji ma obowiązek uwzględniać jej wpływ na społeczeństwo. Rozdział 5 poświęcony jest temu zagadnieniu.

Rozdział 1. Organizacje, menedżerowie i skuteczne zarządzanie

Wstęp

W naszych dynamicznych czasach zarządzanie organizacją jest trudnym zadaniem; nie można go pomyślnie rozwiązać przy użyciu formuł szablonowych. Menedżer musi znać i rozumieć ogólne zasady, a jednocześnie brać pod uwagę ogromną liczbę różnych zmiennych, które różnicują sytuacje zarządcze. W tym rozdziale zaprezentujemy podstawowe definicje pojęć organizacja, zarządzanie i menedżerowie oraz krótko opiszemy ich główne cechy charakterystyczne. Zdefiniujemy także sukces organizacji i jego główne składowe: efektywność, skuteczność i produktywność. Naszym celem jest stworzenie podstaw do późniejszej dyskusji i pokazanie ogólnego kierunku naszego ruchu. Czytając ten rozdział (jak wszystkie inne) powinieneś starać się nie tylko zapamiętać definicje głównych pojęć, ale zrozumieć ich istotę.

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinieneś zrozumieć terminy i koncepcje wymienione na początku tego rozdziału.

Co decyduje o sukcesie organizacji

Sytuacja 1. Jak wygrać grę komputerową

Zdając sobie sprawę, że branża komputerowa ma przed sobą wspaniałą przyszłość, obie firmy zdecydowały się na rywalizację. Firma A to duża amerykańska korporacja, która stała się już liderem w dziedzinie elektroniki. Może inwestować miliony w nowy biznes i prowadzić badania rynku, zatrudniać doskonałych pracowników technicznych i handlowych oraz budować nowe fabryki wyposażone w najnowocześniejsze technologie. Firma B zatrudnia tylko dwie osoby, byłych absolwentów szkół wyższych, których doświadczenie w branży elektronicznej ogranicza się do sprzedaży urządzeń do nielegalnych, bezpłatnych połączeń międzymiastowych. Rozpoczynając prace rozwojowe, nie wydają ani centa na badania. Ich początkowy kapitał wysokiego ryzyka wynosi 1300 dolarów i został zebrany ze sprzedaży autobusu Volkswagen i kalkulatora kieszonkowego. Ich biuro znajduje się w sypialni jednego z partnerów, a linia montażowa znajduje się w garażu. Która firma odniesie większy sukces?

Odpowiedź jest oczywista: firma A w naszym przykładzie - Firma RCA. Ale jest mało prawdopodobne, że widziałeś jej komputery, ponieważ w 1976 roku, po stracie ponad 300 milionów dolarów, zamknęła produkcję komputerów. I stała się firma B Produkty komputerowe Apple, która ustanowiła rekord w 1982 r., wchodząc na listę Fortune 500 zaledwie 6 lat po rozpoczęciu działalności.

Sytuacja 2. Wielka marka w handlu detalicznym

Firma jest pionierem w marketingu i handlu detalicznym; Jako pierwsza opracowywała i kupowała produkty uwzględniając życzenia konsumentów. Była właścicielką pierwszego domu towarowego, który był pionierem nowej idei oferowania klientom szerokiego asortymentu towarów, z których większość wykonywana była według własnych specyfikacji firmy. Jest znana ze swojej polityki „Zwracamy pieniądze bez zadawania pytań”; to największa sieć handlowa w kraju. Co to za firma?

Masz podstawy, żeby odpowiedzieć Searsa. Choć powyższy opis może równie dobrze odnosić się do tej największej sieci detalicznej w Stanach Zjednoczonych, jest to odpowiedź błędna. To jest japońska firma Mitsukoshi. Założona w 1650 roku, 250 lat wcześniej stała się największą siecią handlową w Japonii Searsa zaczął stosować zaawansowane techniki opisane powyżej.

Sytuacja 3. Jak podjąć stromą wspinaczkę

Wyobraź sobie, że są lata 60. XX wieku, a ty, student ekonomii na Uniwersytecie Yale, piszesz pracę dyplomową, w której proponujesz utworzenie linii lotniczej, która w ciągu jednego dnia dostarczałaby małe paczki po całych Stanach Zjednoczonych. Twoja wymarzona firma musi stać się konkurentem UPS i Poczta Amerykańska. Planujesz wyeliminować tych potężnych konkurentów z rynku, choć szacuje się, że Twoja firma będzie pobierać od nich 40 razy więcej opłat za usługi dostarczania przesyłek na tę samą odległość. Jak myślisz, jaką ocenę dostałbyś za swoją pracę?

Najprawdopodobniej nie wyżej niż C – tylko za wysiłek. Tak oceniono „absurdalne” dzieło Fredericka W. Smitha, które w rzeczywistości stało się projektem korporacyjnym Ekspres Federalny. Smith mógłby polemizować z tymi szacunkami, ale jest zbyt zajęty prowadzeniem firmy, która generuje 600 milionów dolarów rocznych przychodów i gwarantuje, że miliony paczek rocznie są dostarczane w ciągu 24 godzin. Nie ma nawet czasu wydać 58 milionów dolarów, które zarobił w ciągu roku, gdy był najlepiej opłacanym dyrektorem amerykańskiej korporacji.

Tak jak RCA z sytuacji 1 firma ta jest gigantyczną korporacją mającą na celu przejęcie dużej części rynku komputerowego. Jej wizerunek w społeczeństwie jest jeszcze bardziej konserwatywny niż jej wizerunek RCA. Do niedawna w firmie obowiązywała zasada: wszyscy pracownicy płci męskiej, nawet fachowcy, musieli do pracy nosić białe koszule i krawaty. W ciągu 75 lat działalności nigdy nie była uważana za lidera technologicznego. Ale choć jej produkty nie są najnowocześniejsze, firma pobiera ceny o prawie 25% wyższe niż konkurenci. Nie wyznacza wysokich obowiązkowych celów sprzedażowych; wręcz przeciwnie, liczby te są tak małe, że prawie wszyscy pracownicy otrzymują premię. Ponadto firma instruuje swoich sprzedawców, aby starali się obciążać klientów możliwie najwyższymi opłatami. mniej pieniądze. W tym celu firma sięga czasem po takie sentymentalne metody: wynajmuje stadion, na boisko wybiegają sprzedawcy, a na tablicy informacyjnej wywieszane są ich nazwiska i wyniki sprzedaży. Czy ta firma ma szansę skutecznie konkurować w branży komputerowej z takimi potworami jak np. Jabłko?

Kiedyś na to pytanie odpowiadał reporter, były prezes firmy Jabłko A. S. Markkula powiedział, że jego firma ma trzech głównych konkurentów: IBM, IBM I IBM-a. Opisana powyżej firma to oczywiście IBM-a. A kiedy sprzedaż komputerów PC IBM-a szybko zajęła pierwsze miejsce w branży i przejęła znaczną część wolumenu sprzedaży Jabłko, stało się jasne, że ocena pana A. S. Markkuli była, niestety, całkowicie słuszna.

Sytuacja 5. Daje do myślenia

Oto dwie firmy działające w branży restauracyjnej. Pierwsza mieści się w starym budynku w starej części miasta i nawet nie jest na pierwszym piętrze. Jedzenie i obsługa są tutaj doskonałe, ale właściciel nie chce się reklamować. Ceny w restauracji drugiej firmy są znacznie niższe, kucharze nie mają dużego doświadczenia, dania przygotowywane są w dużych ilościach i podgrzewane przed podaniem klientom. Firma zlokalizowana jest w najnowszej części miasta i aktywnie reklamuje swoje usługi. Kto ma większe szanse na sukces?

Tak naprawdę obie te firmy niewątpliwie radzą sobie dobrze. Smakosze w to wierzą od ponad dwustu lat La Tour d’Argent, która znajduje się na ostatnim piętrze starego budynku i z okien roztacza się wspaniały widok na katedrę Notre Dame, jest najlepszą restauracją na świecie. Ale większość ludzi bardziej zna inną restaurację, która sprzedaje hamburgery pod złotymi łukami na całym świecie.

Sytuacja 6. Oczywiste prawdy

Według Deklaracji Niepodległości „Trzymamy się pewnych prawd oczywistych”. Dotyczy to zarządzania i naszego czasu. Oczywiste jest, że świat zmienia się szybko i my też musimy się zmieniać, aby przetrwać. Dlatego menedżerowie muszą być w stanie szybko podejmować decyzje. Nie ulega też wątpliwości, że jedna osoba nie może być bezpośrednim przełożonym tysięcy podwładnych. Jednak przywódcy jednej organizacji nie uważają wszystkich tych prawd za oczywiste. Jeśli chodzi o zmianę polityki, to nawet w porównaniu z okropną biurokracją państwową, tę organizację można porównać do ślimaka próbującego dogonić zająca. Najwyraźniej jej przywódca nie jest nawet świadomy współczesnych trendów demokratycznych. Wydaje wyroki bez konsultacji ze zwykłymi śmiertelnikami i oczekuje ich bezkwestionowej egzekucji. Mówimy tu „on”, a nie „ona”, ponieważ jawna dyskryminacja ze względu na płeć wyklucza samą możliwość osiągnięcia przez kobietę tak wysokiej pozycji w tej organizacji. Czy w świetle obecnych trendów organizacja ta mogła w ogóle marzyć o przetrwaniu lat 80.?

Nikt nie ma prawa znać swojej przyszłości. Jeśli jednak organizacji udało się przetrwać i prosperować przez 2000 lat, jest to poważny sukces. Zatem prawdopodobieństwo, że omawiany Kościół rzymskokatolicki będzie najwyraźniej nadal istniał, jest bardzo wysokie.

Dlaczego malutki Jabłko i gigant IBM-a zarobił setki milionów w branży komputerowej i RCA czy to się nie udało? Jak Ekspres Federalny osiągnęła lepszą jakość usług niż poczta amerykańska, która dysponuje znacznie większymi zasobami i wsparciem rządowym? Jak MacDonalda udaje Ci się co roku sprzedawać miliony hamburgerów za ułamek ceny i osiągać ogromne zyski, podczas gdy większość restauracji jest w stanie nakarmić zaledwie kilkuset klientów dziennie? Dlaczego Searsa I Mistukoshi od wielu lat są liderami w handlu detalicznym swoich krajów, podczas gdy inni zbankrutowali? Dlaczego Kościół katolicki prosperował przez 2000 lat, skoro jego polityka mogła powalić każdą inną firmę w ciągu zaledwie kilku godzin?

Zarządzanie powstało właśnie dlatego, że ludzie zawsze starali się zrozumieć przyczyny sukcesów i porażek organizacji. Naukowcy nieustannie szukają odpowiedzi na to pytanie metodą prób i błędów. Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy znaleźć odpowiedź na bardziej pragmatyczne pytanie: „Co może zrobić menedżer, aby zapewnić sukces swojej firmie?”

Na pierwszy rzut oka we wszystkich opisanych powyżej sytuacjach można łatwo znaleźć wyjaśnienie sukcesu lub porażki konkretnej firmy. Można na przykład tak powiedzieć RCA Próba bezpośredniej rywalizacji z firmą była błędna IBM-a. Ale DEC, dyrektor ds. danych I Honneywella również rywalizował IBM-a i były całkiem udane. Jeszcze nie raz przekonaliśmy się, że wyjaśnienia leżą na powierzchni, ale potem okazuje się, że są błędne lub niedoskonałe.

Brak prostych odpowiedzi nie oznacza, że sukcesu nie można wytłumaczyć ani że nie ma konkretnych metod jego osiągnięcia. Istnieje wiele technik, procedur i koncepcji, które okazały się skuteczne. Brak prostych odpowiedzi oznacza po prostu, że nie ma metod, które będą zawsze skuteczne dla wszystkich i że to, co sprawdziło się w przeszłości, może nie zadziałać w przyszłości. Koncepcja Henry'ego Forda dotycząca masowej produkcji standardowych samochodów była jednym z najwspanialszych pomysłów w historii. Jednak Ford był tak zaślepiony swoim sukcesem, że prawie doprowadził firmę do bankructwa, nalegając na Model T General Motors zaczęła oferować klientom samochody w różnych kolorach i modelach. I doświadczenie, które pozwoliło RCA stać się liderem w produkcji i nadawania programów telewizyjnych okazało się bezużyteczne w branży komputerowej.

Organizacje

Wszystkie opisane powyżej przykłady mają jedną wspólną cechę, którą również posiadają Oddział Brownie 107, Ranczo King w Teksasie, szpital Mount Sinai, Wydawcy Sony, Harper & Row, Korea Północna, General Motors, Marynarka Wojenna Stanów Zjednoczonych i Twoja uczelnia. To wszystko są organizacje. Organizacja jest podstawą świata menedżerskiego i powodem istnienia zarządzania. Dlatego studia nad zarządzaniem rozpoczniemy od omówienia, czym jest organizacja i dlaczego należy nią zarządzać.

Co to jest organizacja

1. Przynajmniej dostępność dwoje ludzi którzy uważają się za część tej grupy.

2. Posiadanie przynajmniej jednego cele(pożądany wynik) wspólny dla wszystkich członków danej grupy.

3. Posiadanie członków grupy, którzy świadomie współpracując, aby osiągnąć wspólny cel.

Łącząc te wymagania, dochodzimy do ważnej definicji.

Organizacja - grupa ludzi, których działania są świadomie koordynowane w celu osiągnięcia wspólnego celu lub celów.

Organizacje formalne i nieformalne

Mówiąc ściślej, należy powiedzieć, że definicja ta nie dotyczy tylko organizacji, ale organizacja formalna. Istnieje również organizacje nieformalne, czyli grupy, które powstają spontanicznie, ale ich członkowie regularnie wchodzą ze sobą w interakcje. Organizacje nieformalne istnieją we wszystkich organizacjach formalnych, z wyjątkiem bardzo małych. Nie mają menedżerów, ale są na tyle ważni, że poświęciliśmy im osobny rozdział. Kierując się ogólnie przyjętą praktyką, mówiąc o organizacjach nieformalnych, będziemy je tak nazywać i takim określeniem organizacja będzie się odnosić formalny organizacje.