Poprawa jakości produktów jest najważniejszym sposobem na jej wzrost. Efektywność produkcji określa się stosunkiem uzyskanych wyników do poniesionych kosztów. Efektywność można zwiększyć na dwa sposoby: poprzez obniżenie kosztów produkcji lub zwiększenie społecznego znaczenia wyników pracy, które może wzrosnąć nie tylko ze względu na wzrost ilości produktów, ale także ze względu na wzrost ich jakości. Pierwsza ścieżka ma pewne granice, druga jest praktycznie nieograniczona.

Poprawa jakości produktów to proces nastawiony na jak najpełniejsze zaspokojenie potrzeb na dany produkt, który obejmuje podnoszenie parametrów jakościowych już opracowanych produktów, a także tworzenie i rozwój ich jakościowo nowych typów.

Wzrost jakości produktu ma dwa rodzaje ograniczników: osiągnięcia naukowo-techniczne oraz potencjał produkcyjny społeczeństwa, który określa wielkość całkowitej pracy społecznej potrzebnej do wytworzenia i wykorzystania produktów. Społeczeństwo nie jest obojętne na ilość pracy potrzebnej do wytworzenia określonego produktu i zaspokojenia nim potrzeb społecznych. Z ekonomicznego punktu widzenia nie wskazane jest jakiekolwiek podnoszenie jakości produktów, a jedynie takie, które odpowiada potrzebom społecznym i zaspokaja te potrzeby jak najniższym kosztem. Wysoka jakość produktu świadczy o osiągnięciu maksymalnych oszczędności pracy w celu zaspokojenia określonej potrzeby poprzez optymalizację kosztów pracy na etapach produkcji i konsumpcji produktów.

Wraz ze spadkiem jakości produktów wzrasta zapotrzebowanie społeczeństwa na dodatkowe koszty pracy w celu zaspokojenia odpowiednich potrzeb. Zatem wraz ze spadkiem niezawodności i żywotności urządzeń technicznych rosną koszty napraw i konserwacji. Jeśli dotyczy to sprzętu gospodarstwa domowego, wówczas zwiększa się utrata czasu pracy i czasu wolnego ze względu na konieczność jego naprawy.

Poprawa jakości zapewnia znaczne oszczędności przedsiębiorstwom i firmom produkcyjnym. Pomimo początkowych oszczędności, oszczędności kosztowe są na tyle duże, że firmy mogą zrewidować ceny swoich produktów w dół, co znacząco podnosi ich konkurencyjność, zwiększając udział rynkowy tych produktów przy jednoczesnym utrzymaniu, a nawet zwiększeniu zysków. Analiza wykazała, że ​​wzrost inwestycji w poprawę jakości produktu o 2% na etapie projektowania daje 20% wzrost zysków. Zwrot z inwestycji w poprawę jakości produktu wynosi około 900%.

Oczywiście koszty zapewnienia i poprawy jakości produktów w różnych firmach w różnych krajach mogą się znacznie różnić.

W USA koszty poprawy jakości produktów wynoszą średnio 3-5% sprzedaży produktów, w Europie Zachodniej - 6-8%, w Japonii - 3%.

Obydwa aspekty produkcji – jakość i ilość – są w pewnych granicach wymienne w zaspokajaniu potrzeb społecznych. Pojedyncza jednostka produktu o danym poziomie jakości jest w stanie zaspokoić pojedynczą potrzebę. O całkowitej wielkości zaspokojonego popytu na dany produkt decyduje iloczyn jego ilości i poziomu jego jakości. Zatem daną wielkość potrzeb można zaspokoić mniejszą ilością produktów o wyższej jakości.

W większości przypadków poprawa jakości stymuluje wzrost konsumpcji, a co za tym idzie, produkcji. Dzieje się tak dlatego, że nowa, wyższa jakość nie tylko powstaje w celu zaspokojenia wyższej potrzeby, ale także zmienia charakter istniejących potrzeb lub generuje nowe i daje impuls do rozwoju produkcji społecznej i awansu ludzi.

Panuje błędne przekonanie, że gdy brakuje produktów, ich jakość schodzi na dalszy plan, bo... Wszystko, co jest produkowane, jest kupowane. Ale produkty niskiej jakości nie mogą zmniejszyć niedoborów, ponieważ... jest w stanie zaspokoić konkretną potrzebę, ale nie całkowicie, pod względem całego zestawu właściwości konsumenckich i na krótki okres czasu, jeśli zmniejszą się takie wskaźniki jakości, jak trwałość i trwałość. Jednocześnie wzrasta wymagana masa towaru.

Co więcej, niska jakość tego typu produktów może powodować niedobory innych typów. Zatem niedobór samochodów osobowych może być konsekwencją nie tylko ograniczonych mocy produkcyjnych, ale także niskiej jakości metalu; niedobór paliwa samochodowego jest konsekwencją jego wysokich kosztów jednostkowych wynikających ze złej jakości silników; Niedobór obuwia ze skóry naturalnej wynika w dużej mierze ze złej jakości surowców, wynikającej ze złej pielęgnacji zwierząt gospodarskich itp.

Wzrost jakości jest równoznaczny ze wzrostem wielkości produkcji bez dodatkowych kosztów zasobów. Obliczenia wykazały, że efektywność inwestycji mających na celu poprawę jakości produktu jest około 2 razy większa niż efektywność kosztów zwiększania wolumenu produkcji.

Najbardziej niezawodnym sposobem zaspokojenia potrzeb produktu jest poprawa jakości.

Rozwinięty rynek towarowy po prostu rozwiązuje problem jakości: towary niskiej jakości nie znajdują konsumentów. W tych warunkach jakość produktu jest głównym wyznacznikiem jego konkurencyjności.

Stabilną pozycję firm w warunkach rynkowych zapewnia stabilne utrzymanie poziomu jakości ich produktów. Ciągłe wypuszczanie na rynek wysokiej jakości produktów umożliwia dużym korporacjom otrzymywanie zamówień rządowych oraz udział w krajowych programach i projektach, co zapewnia gwarantowany rynek zbytu.

W warunkach dużej konkurencji pozycja rynkowa małych i średnich przedsiębiorstw zależy wyłącznie od jakości ich produktów. Jeżeli pozycja dużych przedsiębiorstw wydaje się praktycznie niezachwiana, gdyż po porażce w produkcji jednego rodzaju produktu mogą to zrekompensować sukcesem w produkcji innego rodzaju, to wytwarzanie produktów niskiej jakości przez małe firmy, których asortyment produktów jest najczęściej ograniczony, może doprowadzić do całkowitego bankructwa. Ponadto małe i średnie firmy są często dostawcami dla dużych korporacji, które stawiają im rygorystyczne wymagania dotyczące jakości dostarczanych produktów. Umowa zawierana jest wyłącznie z firmami, które udowodniły, że potrafią wytwarzać produkty wysokiej jakości.

O decydującym znaczeniu jakości w konkurencyjności produktów świadczy następujący fakt. W badaniu przeprowadzonym wśród 200 dużych amerykańskich firm 80% respondentów odpowiedziało, że jakość produktu jest głównym czynnikiem wpływającym na jego sprzedaż. Żadna firma nie stawiała ceny na pierwszym miejscu.

W ostatnich latach problem jakości przestał być przedmiotem zainteresowania poszczególnych firm, a zaczął być postrzegany jako problem ogólnokrajowy. Tym samym problem produktu uznawany jest w Japonii za najważniejsze zadanie narodowe, w USA organizowane są coroczne „miesiące jakości”, w Szwecji decyzją rządu prowadzone są ogólnokrajowe kampanie na rzecz jakości, a w Holandii – krajowe pięć opracowywany jest roczny plan poprawy jakości produktów.

Tak dużą dbałość w krajach rozwiniętych o jakość produktów można wytłumaczyć obiektywnymi przyczynami wspomnianymi wcześniej, a także zmianami warunków, form i metod wzmożonej konkurencji o rynki między wiodącymi firmami w różnych krajach. Katalizatorem jest „japoński fenomen” w dziedzinie jakości produktów. Japońskie firmy praktycznie wyparły swoich konkurentów na światowym rynku sprzętu audio-video, zegarków i aparatów fotograficznych, wypierając wiodące firmy amerykańskie i europejskie na rynku samochodów i wielu innych towarów.

Większość krajów dokłada wszelkich starań, aby podnosić jakość swoich towarów i tym samym bronić swojego prestiżu i pozycji na rynku światowym w zaciętej walce z konkurentami z Japonii. Firmy przemysłowe z różnych krajów czerpią z japońskich doświadczeń w organizacji produkcji i zarządzaniu jakością.

Problem jakości jest szczególnie dotkliwy i wymaga rozwiązania w naszym kraju. Jest to dla nas problem odwieczny, powstał w warunkach gospodarki dyrektywnej, kiedy wszelkie prace mające na celu zapewnienie i poprawę jakości produktów były odgórnie zaplanowane i kontrolowane. Jednocześnie jednak słabo uwzględniono wymagania konsumentów, a jakość produktu oceniano na podstawie jego zgodności z wymogami dokumentów regulacyjnych, które najczęściej pozostawały w tyle za żądaniami konsumentów. Biorąc pod uwagę monopolistyczną pozycję producentów i brak silnej rynkowej zachęty do wzrostu jakości – konkurencji – nie byli oni zainteresowani podnoszeniem jakości produktów ani wydatkowaniem na ten cel dodatkowych środków finansowych. Sytuację z jakością produktów pogarszał następnie wzrost niedoborów towarowych, gdy popyt coraz bardziej przewyższał podaż, a pozbawiony wyboru konsument był gotowy kupić towar dowolnej jakości i po narzuconej cenie (choć ceny były przystępne).

Ponieważ nasi producenci praktycznie nie wchodzili na rynek zagraniczny (z kilkoma wyjątkami), nie istniała konkurencja zewnętrzna i nie było potrzeby porównywania jakości naszych wyrobów z towarami innych krajów.

Teraz, gdy rynek jest nasycony towarami importowanymi, problem jakości z całą mocą stanął przed naszymi producentami. Bez jego rozwiązania nasze produkty nie trafią do sprzedaży ani w kraju, ani na rynku światowym.

Zdefiniujmy pojęcie jakości niezbędnej społecznie. Ważna jest nie tylko jakość masy tego produktu, nie jakikolwiek poziom jego użyteczności społecznej, ale poziom niezbędny społeczeństwu na danym etapie jego rozwoju, z uwzględnieniem rzeczywistych potrzeb. Miarą użyteczności społecznej produktu jest jego społecznie niezbędna jakość. Przez jakość niezbędną społecznie rozumie się taki poziom właściwości konsumenckich produktów, który zapewnia zaspokojenie potrzeb społecznych i indywidualnych przy najbardziej efektywnym wykorzystaniu wszystkich rodzajów zasobów dostępnych społeczeństwu. Jakość produktu będzie wówczas społecznie konieczna, gdy jej poziom będzie mieścił się w granicach realizowanej użyteczności społecznej, a koszty pracy związane z wytworzeniem produktu będą regulowane średnim stosunkiem kosztów społecznych do jednostki wartości użytkowej. Podwyższeniu jakości produktu w granicach społecznie niezbędnego poziomu powinno towarzyszyć obniżenie kosztów na jednostkę użyteczności.

Jakie są granice jakości społecznie niezbędnej? Dolną granicę można uznać za jakość techniczną, tj. jego poziom, na którym produkt jest jeszcze wartością użytkową, a poniżej tego poziomu staje się rzeczą, która nie może zaspokoić żadnej potrzeby jednostki i społeczeństwa. Górną granicą jakości społecznie niezbędnej może być maksymalna wartość potrzeby społecznej, przy której jakość produktu spełnia w pełni funkcję użyteczności społecznej.

Obecnie coraz większe znaczenie zyskuje społeczny aspekt jakości, gdy jakość rozważa się w szerokim znaczeniu -

5.18. Sposoby poprawy jakości produktów i organizowania odrzutów

Jakość produktów we współczesnych warunkach gospodarczych stała się najważniejszym czynnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa. Naturalnie w relacjach rynkowych producent dąży do osiągnięcia stabilnej jakości swoich produktów i wykorzystuje wszystkie narzędzia opracowane przez praktykę światową i krajową. Najważniejszym z nich jest system zapewnienia jakości (system jakości).

System jakości- zbiór struktury organizacyjnej, obowiązków, procesów i zasobów zapewniających wdrożenie ogólnego zarządzania jakością.

Jakość produktów gastronomii zależy przede wszystkim od jakości dostarczanych surowców. Firmy lub indywidualne przedsiębiorstwa, zawierające umowę na dostawę produktów spożywczych lub dostawy materiałowo-techniczne, muszą mieć zaufanie do dostawcy. Przedsiębiorstwa przetwarzające i produkujące produkty spożywcze muszą wdrożyć system zarządzania jakością produktu. System jakości jest nie tylko środkiem zapewnienia jakości towarów, ale także kryterium oceny wiarygodności dostawcy.

Istnieją dwa sposoby zapewnienia jakości produktu. Pierwsza to weryfikacja, kontrola samego produktu. Ta metoda jest całkiem akceptowalna w przypadku zakupu niewielkiej ilości towaru. Ale jeśli mówimy o zakupie hurtowym, to nawet przy pełnej kontroli, ze względu na czynniki losowe, możesz przegapić produkt z wadą.

W ostatnich latach coraz częściej stosuje się inną metodę: sprawdzanie nie produktu, ale zdolności przedsiębiorstwa do wytworzenia produktów o jakości satysfakcjonującej konsumenta.

Dotyczy to również lokali gastronomicznych. Najważniejszym, ogólnie przyjętym narzędziem zintegrowanego zarządzania jakością jest system jakości. Jakie kryteria powinien spełniać system jakości? Zadania przygotowania odpowiedzi podjęła się Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO). Organizacja ta wydała trzy międzynarodowe standardy, które otrzymały indeks ISO 9000; standardy te uwzględniają bogate doświadczenie największych firm w systematycznym podejściu do problemu jakości.

Podstawową zasadą systemu jakości jest objęcie wszystkich etapów cyklu życia produktu. W przypadku przedsiębiorstwa gastronomii można wskazać następujące etapy cyklu życia produktu (Diagram 24):

1. Marketing, wyszukiwania i badania rynku.
2. Opracowywanie wymagań technicznych dla wyrobów, standardów korporacyjnych.
3. Logistyka.
4. Przygotowanie i rozwój procesów produkcyjnych.
5. Produkcja.
6. Kontrola, kontrola jakości.
7. Pomoc techniczna i serwis.
8. Sprzedaż i dystrybucja wyrobów gotowych.

Schemat 24. Etapy cyklu życia produktu

Ze względu na charakter oddziaływania na etapie cyklu życia produktu w systemie jakości wyróżnia się trzy obszary:

Zapewnienie jakości;
- kontrola jakości;
- polepszanie jakości.

Zapewnienie jakości to zespół zaplanowanych i systematycznie prowadzonych działań mających na celu dokończenie każdego etapu „pętli jakości” tak, aby produkt spełniał wymagania jakościowe.

Kontrola jakości obejmuje metody i działania o charakterze operacyjnym. Należą do nich: zarządzanie procesami, identyfikacja różnego rodzaju braków w produktach, produkcja oraz eliminowanie tych braków i przyczyn, które je spowodowały.

Polepszanie jakości- Jest to ciągła działalność mająca na celu poprawę jakości produktów, redukcję kosztów i usprawnienie produkcji.

Przedmiotem procesu poprawy jakości może być dowolny element produkcji, np. proces technologiczny, wprowadzenie naukowej organizacji pracy, nowoczesnego sprzętu, zapewnienie zapasów, narzędzi, szkolenie personelu itp. Stałe doskonalenie jakości jest bezpośrednio związane ze wzrostem konkurencyjności produktów.

Kierownictwo firmy, przedsiębiorstwa (przedsiębiorstwa) opracowuje i definiuje politykę jakości, zapewnia koordynację z innymi działaniami i monitoruje jej wdrażanie w przedsiębiorstwie.

Głównym dokumentem w opracowywaniu i wdrażaniu systemu jakości jest „Księga Jakości”, która określa dane referencyjne (dokumentacja normatywna i technologiczna, standardy, dokumenty potwierdzające jakość produktu, plany „NIE”, doskonalenie produkcji, szkolenia i zaawansowane szkolenie personelu i przedsiębiorstwa itp.). „Księga Jakości” może służyć jako materiał demonstracyjny potwierdzający skuteczność systemu jakości dla innych organizacji (konsumentów), jednostek certyfikujących, a także do dobrowolnej certyfikacji systemu jakości. certyfikat potwierdzający, że w przedsiębiorstwie funkcjonuje „system jakości”, pomagający podnieść konkurencyjność przedsiębiorstwa.

Należy przeprowadzić rejestrację danych dotyczących jakości w celu potwierdzenia osiągnięcia wymaganej jakości. Wszystkie elementy systemu jakości powinny podlegać stałej i regularnej kontroli oraz ocenie.

Kontrole mogą być zewnętrzne i wewnętrzne. Kontrola zewnętrzna to kontrola organów administracji samorządowej, nadzoru sanitarno-epidemiologicznego, inspekcji handlowej itp. Oceny jakości żywności przedsiębiorstwa wpisywane są do dziennika audytów, dziennika odrzutów. W przypadku wykrycia naruszeń protokół kontroli sporządza się w dwóch egzemplarzach, jeden egzemplarz pozostaje w przedsiębiorstwie.

Kontrolę wewnętrzną sprawuje administracja przedsiębiorstwa: dyrektor, kierownik produkcji i ich zastępcy, kierownicy sklepów oraz brygadziści kucharze. Kontrolowanie jakości żywności nazywa się odrzucaniem gotowych produktów. W celu codziennej kontroli jakości produktów duże przedsiębiorstwa tworzą prowizję od odmowy. W skład komisji odmownej wchodzą: przewodniczący - dyrektor przedsiębiorstwa lub jego zastępca ds. produkcji; kierownik produkcji lub jego zastępca; inżynier procesu (jeśli jest dostępny dla personelu); kucharz-majster, wykwalifikowany kucharz; lekarz sanitarny (jeżeli taki jest w firmie). W małych przedsiębiorstwach może nie być prowizji od odmowy, w tym przypadku za kontrolę jakości żywności odpowiada kierownik produkcji. Skład komisji odmownej zatwierdzany jest na zlecenie przedsiębiorstwa.

Komisja małżeńska kieruje się w swoich działaniach dokumentacją regulacyjną i techniczną - zbiorami przepisów potraw, mapami techniczno-technologicznymi, warunkami technicznymi i instrukcjami technologicznymi półproduktów i produktów kulinarnych, normami, wymaganiami dotyczącymi jakości dań gotowych.

Komisja sortująca dokonuje oceny organoleptycznej jakości żywności, ustala rzeczywistą masę towarów jednostkowych i półproduktów. Wszystkie partie przygotowanych dań podlegają odrzuceniu przed rozpoczęciem dystrybucji. W restauracji kontrola jakości porcjowanych dań prowadzona jest przez kierownika produkcji wybiórczo w ciągu całego dnia.

Najważniejszymi warunkami produkcji wysokiej jakości naczyń jest ścisłe przestrzeganie przez wszystkich pracowników standardów układania surowców i realizacja procesu technologicznego w ścisłej zgodności z ustalonymi wymaganiami. Duże znaczenie ma mechanizacja procesów technologicznych, a także rozwój nowych, postępowych technologii przygotowywania potraw, rozwój technologii przygotowywania i stosowania dań schłodzonych oraz tworzenie optymalnych warunków sprzedaży produktów kulinarnych. Poprawa jakości żywności w dużej mierze zależy od profesjonalnego szkolenia specjalistów gastronomii. Wszystkie te warunki wyraźnie współgrają z zasadami systemu jakości i etapami „pętli jakości”.

Jakość potraw ocenia się w następującej kolejności. Najpierw próbują potraw o łagodnym smaku i zapachu, potem bardziej pikantnych; Słodkie potrawy smakują na końcu.

Każdy z pięciu wskaźników jakości żywności (wygląd, kolor, konsystencja, zapach, smak) oceniany jest w pięciopunktowym systemie. Średni wynik jest wyświetlany jako średnia arytmetyczna z dokładnością do jednego miejsca po przecinku. Na przykład danie otrzymało następujące oceny:

Wygląd - dobry;
- kolor - doskonały;
- konsystencja - dobra;
- zapach - doskonały;
- smakuje dobrze;
- średnia ocen - 4,4.

Podczas przeprowadzania klasyfikacji ocenę „doskonałą” otrzymują dania przygotowane ściśle według technologii i w których nie ma odchyleń we wskaźnikach organoleptycznych. Danie przygotowane zgodnie z przepisem, ale z niewielkimi odstępstwami od ustalonych wymagań, oceniane jest jako dobre. Ocena „zadowalająca” przyznawana jest potrawom, które znacznie odbiegają od wymagań technologicznych, ale są dopuszczone do sprzedaży bez przetwarzania.

Ocenę „niezadowalającą” otrzymują dania o obcym, niecharakterystycznym dla nich smaku, a także te, które są mocno przesolone, niedogotowane, niedogotowane lub mają niepełną wydajność. Takich naczyń nie wolno sprzedawać. W przypadkach, w których stwierdzone braki udaje się wyeliminować, naczynia kierowane są do obróbki. Jeżeli usunięcie wad nie jest możliwe, produkty są odrzucane, dokumentując to stosowną ustawą.

Wyniki sprawdzenia jakości produktów kulinarnych zapisywane są w dzienniku odrzutów przed rozpoczęciem ich sprzedaży i potwierdzane podpisami komisji odrzutowej (patrz tabela):

Wyciąg z dziennika odrzuceń

Nazwa produktu Ocena jakości potraw i produktów Odpowiedzialny za przygotowanie
imprezuję
10.30 		II gra
12.30 		III partia
14.30
Sałatka rybna

Warzywa są krojone w odpowiednim kształcie. Smak jest ostry, umiarkowanie słony, z zapachem ryby i przypraw.
Konsystencja warzyw gotowanych jest miękka, natomiast warzywa surowe lekko chrupiące.

Wygląd produktu odpowiada wymaganiom, sałatka smaczna, ale ziemniaki lekko rozgotowane.

Zadowalająco

Warzywa i ryby zachowują tę samą kolejność krojenia, ale ogórki kiszone nie są prasowane, a wyczuwalny jest smak zalewy ogórkowej.

 Kucharz kategorii V
NS Iwanow
Domowa zupa makaronowa z kurczakiem

Korzenie i cebula są pokrojone w odpowiedni kształt, zupa jest smaczna, ale domowy makaron jest nieco rozgotowany.

Korzenie, cebulę i domowy makaron przycina się w odpowiednim kształcie. Smak zupy jest umiarkowanie słony, wyczuwalny jest aromat smażonych korzeni, cebuli i bulionu
Kolor bulionu jest bursztynowy
Konsystencja korzeni i makaronu jest miękka.

Zadowalająco

Zupa smaczna, ale czuć zapach lekko rozgotowanych korzeni. Rosół z kurczaka nie jest wystarczająco klarowny.

 Kucharz kategorii V
JAK. Sidorow

Prawidłowość procesu technologicznego, zgodność z recepturami, jakość dostarczanych surowców oraz wyrobów gotowych i półproduktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwa kontrolują laboratoria sanitarne i spożywcze. Za pomocą badań laboratoryjnych dokonuje się oceny wskaźników fizykochemicznych (proporcja suchej masy, zawartość tłuszczu, zawartość soli, zawartość metali ciężkich itp.), mikrobiologicznych (mikroorganizmy mezofilne tlenowe i fakultatywnie beztlenowe, bakterie E. coli, mikroorganizmy chorobotwórcze itp.). określony.

Kolejną charakterystyczną cechą systemu jakości, która decyduje o jego efektywności, jest ciągła praca nad analizą i oceną kosztów jakości.

Koszty jakości dzielą się na produkcyjne i nieprodukcyjne.

Koszty produkcji są związane z działaniami przedsiębiorstwa mającymi na celu zapewnienie wymaganej jakości produktu. Są to koszty zapobiegania wadom, straty powstałe w wyniku wytworzenia wadliwych produktów (straty spowodowane wadami, odszkodowanie za szkody itp.).

Koszty pozaprodukcyjne są związane z zapewnieniem jakości produktu, np. z certyfikacją produktu i systemu jakości.

Zgodnie z ideologią norm serii ISO 9000, system jakości powinien funkcjonować w oparciu o zasadę: zapobiega się problemom, a nie identyfikuje się je po ich wystąpieniu.

Systematycznie prowadzone działania zapobiegające pojawiającym się niezgodnościom mogą mieć na celu wymianę urządzeń procesowych, narzędzi, przestarzałej dokumentacji itp.

Szczególne miejsce w pracy nad zapewnieniem stabilnej jakości produktu zajmują działania zapobiegawcze mające na celu eliminację wad produktu.

Rozważmy teraz podstawowe wymagania systemu jakości, które muszą być spełnione na etapach cyklu życia produktu, aby zapewnić wymagany poziom produkcji.

Pierwszym etapem, który w dużej mierze determinuje wynik wszystkich działań związanych z jakością przedsiębiorstwa, jest marketingu. Funkcja marketingu w przedsiębiorstwie musi zapewniać dokładne określenie popytu rynkowego i sprzedaży produktów, niezbędne do planowania wielkości produkcji, obiektywną ocenę wymagań konsumentów w oparciu o ciągłą analizę, zbieranie informacji o reklamacjach itp. Marketing to system dźwigni i metod zarządzania, które łączą jedna całość, główne funkcje ekonomiczne przedsiębiorstwa w zakresie rozwoju, produkcji i marketingu produktów. W systemach jakości marketingowi przypisuje się duże znaczenie w określaniu potrzeb rynku i ustalaniu informacji zwrotnych od konsumentów produktów. Duże firmy i spółki akcyjne powinny mają działy marketingu.

Wyniki badań marketingowych determinują procesy projekt produktu. W przypadku gastronomii publicznej oznacza to opracowanie dań popisowych, dań z nowych rodzajów surowców. Na tym etapie opracowywane są receptury, specyfikacje techniczne, standardy, przeprowadzane są eksperymenty i testy, a także sprawdzana jest jakość w laboratorium. Na tym etapie bardzo ważne jest zapobieganie błędom przy opracowywaniu nowych produktów.

Celem kompleksu prac logistycznych w systemie jakości jest zapewnienie stabilnej jakości przychodzących surowców, półproduktów oraz elementów wyposażenia i urządzeń technicznych. Na tym etapie bardzo ważny jest wybór wiarygodnych dostawców.

Warunkiem koniecznym skutecznej pracy zapobiegającej defektom na etapie rozwoju procesów produkcyjnych jest zastosowanie metod planowania: jaki sprzęt należy zakupić, zbadać rynek dostaw sprzętu. Na tym etapie opracowywane są procesy produkcyjne, tworząc optymalne warunki do stabilnej produkcji wyrobów w ścisłej zgodności z wymogami dokumentacji regulacyjnej. Rozwiązywane są zadania opanowania nowych technologii, zapewnienia stabilności pracy sprzętu, szkolenia personelu itp.

Na etapie produkcji system jakości przewiduje zestaw środków mających na celu zapewnienie stabilności produkcji w celu wytworzenia produktów zgodnie z wymogami dokumentacji regulacyjnej. Jest to przede wszystkim kontrola jakości wyrobów, kontrola dyscypliny technologicznej oraz metrologiczne wsparcie produkcji. Wśród metod i środków zapewnienia stabilnej jakości produkcji ważne miejsce zajmuje system zachęt dla pracowników przedsiębiorstw oraz ich szkolenia i doskonalenia zawodowego.

Etap pomocy technicznej i konserwacji odgrywa ważną rolę w systemie jakości. Ten etap obejmuje operacje załadunku i rozładunku; ścisłe przestrzeganie wymogów bezpieczeństwa produktów; stworzenie optymalnych warunków przechowywania; pomoc techniczna w zakresie konserwacji sprzętu.

Uwzględniono zatem zasady konstruowania systemu jakości oraz podstawowe wymagania dotyczące etapów cyklu życia produktu.

System jakości musi spełniać następujące podstawowe zasady:

Osobisty udział i odpowiedzialność menedżera w pracy nad zapewnieniem jakości produktu;
- dostępność jasnego planowania w obszarze jakości;
- jasny podział odpowiedzialności i uprawnień dla każdego rodzaju działalności, zapewniający realizację planu przedsiębiorstwa w obszarze jakości;
- określenie kosztów zapewnienia jakości produktu;
- zapewnienie bezpieczeństwa produktów, robót budowlanych, usług dla konsumentów i środowiska;
- stymulowanie rozwoju prac nad poprawą jakości;
- systematyczne doskonalenie metod i środków zapewnienia i kontroli jakości.

Pytania sprawdzające wiedzę

1. Jaki jest system jakości?
2. Co decyduje o jakości produktów?
3. W jaki sposób można zapewnić dobrą jakość produktu?
4. Nazwij główne etapy cyklu życia produktu lub „pętli jakości”.
5. Jakie kierunki oddziaływania na etapy „pętli jakości” zostały wyróżnione?
6. Zdefiniować obszary: zapewnienie jakości; kontrola jakości; polepszanie jakości.
7. Co oznacza koncepcja „zarządzania jakością”?
8. Jakie mogą być rodzaje kontroli przedsiębiorstwa?
9. Kto sprawuje zewnętrzną kontrolę nad działalnością przedsiębiorstwa?
10. Kto sprawuje kontrolę wewnętrzną nad wytwarzaniem produktów wysokiej jakości?
11. Kto może wchodzić w skład komisji odmownej?
12. Czym kieruje się komisja odmowna w swoich działaniach?
13. Co to jest odrzucenie organoleptyczne?
14. Jak przeprowadzana jest ocena organoleptyczna?
15. Jakie oceny przyznawane są potrawom podczas oceny organoleptycznej i po co?
16. Co oznacza się w gotowych produktach za pomocą badań laboratoryjnych?
17. Jak podzielić koszty jakości produktu? Podaj ich charakterystykę.
18. Scharakteryzuj etapy cyklu życia produktu – „pętle jakości”:
- marketing;
- projekt produktu;
- Logistyka;
- rozwój procesów produkcyjnych;
- produkcja;
- kontrola jakości;
- pomoc techniczna i konserwacja.
19. Wymień podstawowe zasady określające, jakie cechy powinien spełniać system jakości.

Jedną z podstawowych zasad budowania systemu zarządzania jakością jest zasada podejścia procesowego. Zgodnie z nią wytwarzanie produktów, usługi i zarządzanie przedsiębiorstwem uważane są za zbiór wzajemnie powiązanych procesów, a każdy proces za zbiór celowych operacji, które przekształcają wejścia procesu w wyjścia i mają swoich dostawców i konsumentów. Wdrożenie tej zasady radykalnie zmienia dotychczasowe podejście do zarządzania, które opiera się na hierarchicznej strukturze organizacyjnej.

Podejście procesowe zakłada:

  • identyfikacja i identyfikacja istniejących procesów;
  • analiza, projektowanie nowych lub przeprojektowanie (reforma lub reengineering) istniejących procesów;
  • ustalenie jasnej odpowiedzialności za procesy (a nie za funkcje i elementy);
  • organizowanie wsparcia zasobów dla procesów, identyfikacja zewnętrznych i wewnętrznych dostawców i konsumentów;
  • określenie kryteriów efektywności realizacji procesu, budowa systemu pomiaru, monitorowania i analizy parametrów procesu.

Zaletą podejścia procesowego jest ciągłość zarządzania oraz łączenie i interakcja procesów.

W podejściu procesowym kontrolę jakości przeprowadza się poprzez porównanie planowanego wskaźnika jakości z jego rzeczywistą wartością, a jeśli jakość można kontrolować, to można nią zarządzać.

Podstawą koncepcyjną norm ISO 9000 jest podejście procesowe, w którym stwierdza się:

  • cała praca odbywa się poprzez procesy;
  • Każda organizacja istnieje po to, aby wykonywać pracę wnoszącą wartość dodaną;
  • Organizacja musi zdefiniować, ustanowić i zarządzać swoją siecią procesów i interfejsów.

Kolejność budowy i optymalizacji systemów zarządzania jakością sprowadza się do następujących kroków:

  • rozwój przyszłego zarządzania w oparciu o podejście procesowe;
  • wprowadzenie „myślenia procesowego” (informacja i szkolenia);
  • analiza procesów zachodzących w przedsiębiorstwie;
  • nakreślenie procesów i definicja „połączeń”;
  • klasyfikacja i grupowanie procesów;
  • definiowanie wskaźników i ocena procesów;
  • struktura dokumentacji całego systemu;
  • optymalizacja procesu.

Ostatni etap jest najważniejszy i wiąże się z podjęciem ostatecznych decyzji. Ciągłe doskonalenie procesów firmy, a co za tym idzie udoskonalanie produktów, tworzy atmosferę zaufania w firmie, zapewnia długotrwały sukces i utrzymuje wiarygodność rozwoju systemów jakości.

Proces ciągłego doskonalenia

Celem strategicznym organizacji jest ciągłe doskonalenie procesów w celu poprawy wyników organizacji i zapewnienia korzyści jej interesariuszom.

Proces doskonalenia jest powtarzany, aby rozwiązać pozostałe problemy oraz opracować cele i decyzje dotyczące dalszego doskonalenia procesu.

Aby promować zaangażowanie pracowników i świadomość działań doskonalących, kierownictwo powinno rozważyć takie środki, jak:

  • tworzenie małych grup z wyborem liderów przez same grupy;
  • umożliwienie pracownikom zarządzania i ulepszania swojego miejsca pracy;
  • zwiększanie wiedzy, zdobywanie doświadczenia i doskonalenie umiejętności pracowników w ramach całościowych działań zarządzania jakością w organizacji.

Dostępny dwa główne podejścia w celu ciągłego doskonalenia procesów:

  • przełomowe projekty prowadzące albo do rewizji i udoskonalenia istniejących procesów, albo do wprowadzenia nowych procesów; są one zazwyczaj przeprowadzane przez zespoły wielodyscyplinarne poza normalnymi operacjami;
  • zajęcia na przyrostowe, ciągłe doskonalenie realizowane przez pracowników w ramach istniejących procesów.

Przełomowe projekty zazwyczaj wiążą się z przeprojektowaniem istniejących procesów i obejmują:

  • zdefiniowanie celów i krótki opis projektu doskonalenia;
  • analiza istniejącego procesu i możliwości jego zmiany;
  • identyfikowanie i planowanie usprawnień procesów;
  • wdrożenie ulepszeń;
  • weryfikacja i walidacja usprawnień procesów;
  • ocena osiągniętej poprawy, w tym wyciągnięte wnioski.

Przełomowe projekty zarządzane są w sposób efektywny i skuteczny, wykorzystując techniki zarządzania projektami. Po dokonaniu zmiany nowy plan projektu służy jako podstawa bieżącego zarządzania procesem.

Pracownicy w organizacji są najlepszymi dostawcami pomysłów na ciągłe doskonalenie procesów i często uczestniczą w grupach roboczych. Należy zarządzać działaniami w zakresie ciągłego ciągłego doskonalenia procesów, aby zrozumieć ich konsekwencje. Zaangażowane osoby w organizacji muszą mieć władzę, wsparcie i zasoby, aby móc wprowadzać zmiany w celu ulepszenia.

Ciągłe doskonalenie przy użyciu dowolnej z dwóch wskazanych metod obejmuje:

  • powód do poprawy- należy zidentyfikować problem procesowy i wybrać obszar do poprawy, wskazując powód, dla którego należy nad nim pracować;
  • faktyczna sytuacja- należy ocenić skuteczność i efektywność istniejącego procesu, dla którego konieczne jest zbieranie i analizowanie danych w celu zidentyfikowania rodzajów problemów, które pojawiają się najczęściej; wybierz konkretny problem i ustaw zadanie do poprawy;
  • analiza- należy zidentyfikować i zweryfikować pierwotną przyczynę problemu;
  • identyfikacja możliwych rozwiązań- poszukiwać rozwiązań alternatywnych, dla których konieczne jest wybranie i wdrożenie rozwiązania najlepszego, czyli takiego, które wyeliminuje pierwotne przyczyny problemu i zapobiegnie jego ponownemu pojawieniu się;
  • ocena wpływu- należy potwierdzić, że problem i jego pierwotne przyczyny zostały wyeliminowane lub ich skutki zostały ograniczone, że rozwiązanie zadziałało, a zadanie usprawniające zostało zakończone;
  • wdrożenie i standaryzacja nowego rozwiązania- konieczna jest wymiana starego procesu na ulepszony, zapobiegając w ten sposób ponownemu pojawieniu się problemu i jego pierwotnych przyczyn;
  • ocena efektywności i efektywności procesu po zakończeniu działań doskonalących- Należy ocenić skuteczność i efektywność projektu doskonalenia i rozważyć zastosowanie jego rozwiązania w innym miejscu organizacji.

MIĘDZYNARODOWE ISO

NORMA 9004-4

Pierwsza edycja

ADMINISTRACYJNE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ I ELEMENTY SYSTEMU JAKOŚCI.

Część 4: Wytyczne dotyczące poprawy jakości

PRZEDMOWA

ISO (Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna) jest ogólnoświatową federacją krajowych organów normalizacyjnych (organów członkowskich ISO). Opracowywaniem norm międzynarodowych zajmują się zwykle komitety techniczne ISO. Każdy komitet członkowski zainteresowany działalnością, dla której komitet techniczny został powołany, ma prawo być reprezentowany w tym komitecie. W pracach tych uczestniczą także międzynarodowe organizacje rządowe i pozarządowe powiązane z ISO. ISO ściśle współpracuje z Międzynarodową Komisją Elektrotechniczną (IEC) we wszystkich kwestiach normalizacyjnych w dziedzinie elektrotechniki,

Projekty Norm Międzynarodowych przyjęte przez komitety techniczne są rozsyłane do organów członkowskich w celu głosowania. Publikacja w formie normy międzynarodowej wymaga zgody co najmniej 75% komitetów członkowskich z prawem głosu.

Norma międzynarodowa 9004-4 została opracowana przez Podkomitet 2 ds. Systemów Jakości Komitetu Technicznego ISO/TC 176 ds. Zarządzania jakością i zapewniania jakości.

ISO 9004 składa się z następujących części pod ogólnym tytułem „Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości”:

Część 1: Wytyczne

Część 2: Wytyczne dotyczące usług

Część 3: Wytyczne dotyczące materiałów przetworzonych

Część 4: Wytyczne dotyczące poprawy jakości

Część 5: Wytyczne dotyczące programów zapewniania jakości

Część 6: Wytyczne dotyczące zapewniania jakości w zarządzaniu projektami

Część 7: Wytyczne dotyczące zarządzania konfiguracją

Część 1 to rewizja normy ISO 9004-87.

Załącznik A stanowi integralną część tej normy. Załącznik B ma charakter wyłącznie informacyjny.

WSTĘP

Wdrażając system jakości (określony w normie ISO 9004), kierownictwo przedsiębiorstwa musi zadbać o to, aby system ten przyczyniał się do ciągłego doskonalenia jakości. Stałym celem zarządzania na wszystkich poziomach powinna być chęć zaspokojenia potrzeb klienta i ciągła poprawa jakości.

Jakość produktów i usług ma ogromne znaczenie dla konkurencyjności. Aby zapewnić konkurencyjność firmy, konieczne jest ciągłe doskonalenie jakości. Należy podkreślić, że wszelkie strategie innowacyjne muszą być brane pod uwagę w celu wprowadzenia nowych produktów, usług lub procesów oraz ciągłego podnoszenia jakości.

Motywacja do podnoszenia jakości wynika z konieczności zapewnienia, że ​​wytwarzane produkty mają dla konsumenta szczególną wartość i w jak największym stopniu zaspokajają jego potrzeby. Każdy pracownik przedsiębiorstwa musi wykształcić w sobie świadomą troskę, aby każdy proces można było przeprowadzić z większą efektywnością i efektywnością, przy najniższych kosztach i jak najmniejszym zużyciu zasobów.

Poprawa wydajności i efektywności przynosi korzyści konsumentom, firmie i jej pracownikom, a także całemu społeczeństwu. Ciągłe doskonalenie jakości umożliwia firmie konkurowanie, a jej pracownikom wnoszenie wkładu w działalność firmy, rozwój i doskonalenie.

MIĘDZYNARODOWA NORMA ISO 9004-4-93

ADMINISTRACYJNE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ I ELEMENTY SYSTEMU JAKOŚCI.

Część4. Wytyczne poprawy jakości

1 obszar zastosowania

Norma ta zawiera wytyczne dotyczące wdrażania ciągłego doskonalenia jakości w przedsiębiorstwie.

Sposób przyjęcia i wdrożenia niniejszych wytycznych zależy od takich czynników, jak poziom kultury, wielkość i charakter przedsiębiorstwa, rodzaje oferowanych produktów i usług oraz wymagania rynku i konsumentów. Dlatego przedsiębiorstwo musi opracować proces poprawy jakości zgodnie z własnymi potrzebami i możliwościami.

Niniejsza norma nie jest przeznaczona do celów kontraktowych, regulacyjnych lub certyfikacyjnych.

Poniższe normy zawierają postanowienia, które poprzez odniesienie do nich w tym tekście stanowią część ISO 9004 jako postanowienia założycielskie. W momencie publikacji niniejszego dokumentu, wskazane wydanie obowiązywało. Wszystkie standardy podlegają rewizji i stronom zaangażowanym w porozumienia oparte na tej części ISO 9004 zaleca się śledzenie na bieżąco najnowszych wydań poniższej normy. Członkowie IEC i ISO prowadzą rejestry aktualnie obowiązujących norm międzynarodowych.

ISO 8402-… 1 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Słownik.

3 definicje

Na potrzeby niniejszej części ISO 9004 mają zastosowanie definicje podane w ISO 8402 i poniższe.

3.1 Proces - zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają przepływy przychodzące w wychodzące.

Uwaga 1: Zasoby mogą obejmować personel, obiekty, sprzęt, technologię i metodologię.

3.2 System dostawy – zespół powiązanych ze sobą procesów zapewniających akceptację przepływów przychodzących od dostawców, zwiększając ich wartość i zapewniając przepływy wychodzące konsumentom.

Notatki

2. Dane wejściowe i wyjściowe mogą stanowić produkty lub usługi.

3. Konsumenci i dostawcy mogą znajdować się wewnątrz przedsiębiorstwa lub poza nim.

4. Element układu dostarczającego pokazano na ryc. 1.

Ryż. 1 Element łańcucha dostaw

3.3 Polepszanie jakości - działania podejmowane we wszystkich działach przedsiębiorstwa, mające na celu zwiększenie efektywności i efektywności działań i procesów technologicznych w interesie zarówno przedsiębiorstwa, jak i konsumentów.

3.4 Straty na jakości – straty spowodowane niedostateczną realizacją potencjalnych możliwości zasobów dla procesów technologicznych i działań z nimi związanych.

Uwaga 5: Przykłady strat jakościowych obejmują: niezadowolenie klienta, brak zwiększenia wartości produktu dla konsumenta, firmy lub społeczności oraz marnotrawstwo zasobów. Straty jakościowe są jednym z elementów determinujących koszty jakości (pkt 4.3).

3.5Akcja prewencyjna- działania podjęte w celu wyeliminowania przyczyn potencjalnej niezgodności, wady lub innego niepożądanego zjawiska i tym samym zapobieżenia tym zjawiskom.

3.6 Poprawczy działanie - działania podjęte w celu usunięcia przyczyn istniejącej niezgodności, wady lub innego niepożądanego zjawiska i tym samym zapobieżenia ich ponownemu wystąpieniu.

Uwaga 6. – Działania korygujące dotyczące ścieków obejmują naprawy, modyfikacje lub regulacje dokonane w celu wyeliminowania ścieków niezgodnych, wadliwych lub w inny sposób niepożądanych.

4 podstawowe pojęcia

4.1 Zasady doskonalenia jakości

Jakość produktów, usług lub innych wyników przedsiębiorstwa zależy od zadowolenia klientów, którzy z nich korzystają, i zależy od wydajności i efektywności procesów, które wytwarzają i wspierają te produkty.

Poprawę jakości osiąga się poprzez udoskonalanie procesów technologicznych. Na każdą czynność lub element pracy przedsiębiorstwa składa się jeden lub więcej procesów.

Doskonalenie jakości to ciągłe działanie mające na celu regularne podnoszenie wydajności i efektywności procesu.

Wysiłki na rzecz poprawy jakości powinny przede wszystkim koncentrować się na ciągłym poszukiwaniu możliwości doskonalenia, a nie na identyfikowaniu takich możliwości w wyniku problemu, który już wystąpił.

Dostosowanie ścieków procesowych zmniejsza lub eliminuje istniejący problem. Działania zapobiegawcze i naprawcze eliminują lub ograniczają przyczyny problemu, a co za tym idzie eliminują lub zmniejszają prawdopodobieństwo ich wystąpienia w przyszłości. Zatem działania zapobiegawcze i naprawcze usprawniają proces technologiczny przedsiębiorstwa i mają kluczowe znaczenie dla poprawy jakości.

4.2 Zewnętrzne warunki poprawy jakości

4.2.1 Odpowiedzialność i przywództwo kierownictwa Odpowiedzialność i przywództwo za tworzenie zewnętrznych warunków do ciągłego doskonalenia jakości spoczywa na najwyższym szczeblu administracji zarządczej. Administratorzy zapewniają przywództwo i zaangażowanie niezbędne do stworzenia zewnętrznych warunków dla poprawy jakości poprzez własne działania oraz ciągłą dostępność i wykorzystanie zasobów. Administratorzy realizują doskonalenie jakości komunikując cele i zadania, stale doskonaląc organizację własnej pracy, wspierając tworzenie zewnętrznych warunków otwartego przekazu informacji, pracy zespołowej i poszanowania indywidualności, a także zapewniając każdemu pracownikowi przedsiębiorstwa możliwości doskonalenia organizację procesu pracy.

4.2.2 Wartości, postawy i zachowania

Zewnętrzne warunki poprawy jakości często wymagają nowego zestawu wspólnych wartości, postaw i norm zachowań, nastawionych na satysfakcję klienta i wyznaczających coraz bardziej obiecujące cele. Do wartości, postaw i zachowań, które są najważniejsze dla poprawy jakości, należą:

- koncentracja na zaspokajaniu potrzeb konsumentów, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych;

- włączenie całego łańcucha dostaw od dostawcy do konsumenta w system poprawy jakości;

- Wykazanie zaangażowania, przywództwa i zaangażowania ze strony administracji;

- podkreślanie, że doskonalenie jakości jest częścią pracy każdego pracownika, zarówno zbiorowo, jak i indywidualnie;

- ukierunkowana dystrybucja problemów związanych z doskonaleniem procesów;

- ciągłe doskonalenie wszystkich procesów technologicznych;

- utworzenie otwartego łącza informacyjnego z dostępem do danych;

- zachęcanie do pracy zespołowej i szacunku dla indywidualności;

- podejmowanie decyzji w oparciu o analizę danych.

4.2.3 Cele poprawy jakości

Cele poprawy jakości Doliny zostaną ustalone dla wszystkich działów przedsiębiorstwa. Muszą być ściśle powiązane z ogólnymi celami biznesowymi i zapewniać skupienie na zadowoleniu klienta oraz zwiększeniu efektywności i efektywności procesu. Należy zdefiniować cele poprawy jakości, aby proces był mierzalny. Muszą być zrozumiałe, wybiegające w przyszłość i istotne dla prowadzonej działalności. Strategia osiągnięcia tych celów musi być zrozumiana i uzgodniona przez tych, których wspólna praca musi zapewnić ich osiągnięcie. Cele poprawy jakości muszą być regularnie poddawane przeglądowi, aby uwzględnić zmieniające się wymagania konsumentów.

4.2.4 Komunikacja i praca zespołowa

Otwarta komunikacja i praca zespołowa usuwają bariery organizacyjne i osobiste, które wpływają na efektywność, efektywność i ciągłe doskonalenie procesów. Otwarta komunikacja i praca zespołowa muszą obejmować cały łańcuch dostaw, w tym dostawców i klientów. Otwarta komunikacja i praca zespołowa wymagają zaufania. Zaufanie jest szczególnie ważne dla wszystkich osób zaangażowanych w identyfikowanie i wdrażanie możliwych ulepszeń.

4.2.5 Uznanie

Uznanie zachęca do działań zgodnych z wartościami, postawami i normami zachowania niezbędnymi do poprawy jakości (pkt 4.2.2).

Uznanie spełniające swój cel kładzie nacisk na doskonalenie i rozwój poszczególnych pracowników oraz uwzględnia czynniki wpływające na ich wyniki (tj. możliwości organizacyjne, warunki zewnętrzne). Ponadto uznanie podkreśla cechy pracy zespołowej i uznania zbiorowego oraz zachęca do częstego i nieformalnego przekazywania informacji zwrotnych.

Uwaga 7: System uznawania musi być powiązany z systemem nagród. W szczególności system nagród nie powinien prowokować destrukcyjnej rywalizacji wewnętrznej.

4.2.6 Edukacja i szkolenie

Dla każdego pracownika ogromne znaczenie mają ciągłe szkolenia. Programy edukacyjne i szkoleniowe są ważne, aby stworzyć i utrzymać warunki zewnętrzne niezbędne do poprawy jakości. Wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, w tym najwyższy szczebel kierownictwa, powinni być przeszkoleni i przeszkoleni zgodnie z praktykami i metodologią systemu jakości w odniesieniu do odpowiednich metod doskonalenia jakości. Obejmuje to wykorzystanie narzędzi i technik poprawy jakości (patrz Załącznik A). Wszystkie programy edukacyjne i szkoleniowe muszą zostać poddane przeglądowi pod kątem zgodności z zasadami i praktykami systemu jakości. Należy regularnie oceniać skuteczność kształcenia i szkolenia. Szkolenie oderwane od praktycznego zastosowania rzadko jest skuteczne (pkt 7.3).

4.3 Straty jakościowe

Możliwości ograniczenia strat jakościowych determinują kierunek wysiłków na rzecz poprawy jakości. Straty jakościowe muszą być powiązane z procesami je powodującymi. Ważne jest, aby przynajmniej oszacować te straty z tytułu jakości, które są trudne do zmierzenia, takie jak utrata zaufania konsumentów i niewystarczające wykorzystanie potencjału ludzkiego. Firmy muszą ograniczać straty w jakości, wykorzystując każdą okazję do poprawy jakości.

5 Zarządzanie poprawą jakości

Chociaż dowolna z metod wymienionych w załączniku A zapewni pewną stopniową poprawę, ich pełny potencjał można wykorzystać jedynie wtedy, gdy zostaną zastosowane w skoordynowany sposób w ramach jednolitych ram. Wymaga to organizacji, planowania i pomiaru poprawy jakości, a także analizy wszelkich działań mających na celu poprawę jakości.

5.1 Organizacja poprawy jakości

Skutecznym sposobem organizacji poprawy jakości jest identyfikacja możliwości poprawy jakości zarówno pionowo w hierarchii organizacyjnej, jak i poziomo w procesach, które przepływają przez granice organizacyjne. Organizacja doskonalenia jakości powinna mieć na celu:

- środki zapewnienia polityki, strategii, głównych celów poprawy jakości, ogólnego zarządzania, wsparcia i szerokiej koordynacji działań przedsiębiorstwa na rzecz poprawy jakości:

- sposoby identyfikacji potrzeb i celów interdyscyplinarnej poprawy jakości oraz alokacji zasobów niezbędnych do ich zapewnienia;

- środki osiągania celów poprawy jakości w wyniku zbiorowej działalności w obszarach bezpośrednich obowiązków i kompetencji;

- środki zachęcania każdego pracownika przedsiębiorstwa do wdrażania działań mających na celu poprawę jakości jego pracy oraz koordynowanie tych działań;

- środki analizy i oceny postępu w działaniach zmierzających do poprawy jakości.

W ramach hierarchii organizacyjnej do obowiązków za poprawę jakości należy:

- procesy zarządzania, takie jak definiowanie celów przedsiębiorstwa, planowanie strategiczne, wyjaśnianie ról i obowiązków obejmujących alokację zasobów, zapewnianie edukacji i szkoleń oraz uznawanie;

- identyfikacja i planowanie ciągłego doskonalenia procesów pracy przedsiębiorstwa;

- identyfikacja i planowanie ciągłego doskonalenia pomocniczych procesów administracyjnych w przedsiębiorstwie;

- pomiar i śledzenie redukcji strat jakościowych;

- tworzenie i utrzymywanie warunków zewnętrznych zapewniających możliwości i zadania wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa w celu ciągłego doskonalenia jakości.

W przypadku procesów wykraczających poza granice organizacyjne obowiązki w zakresie poprawy jakości obejmują:

- określenie i uzgodnienie celu każdego procesu i jego powiązania z celami przedsiębiorstwa;

- nawiązywanie i utrzymywanie relacji pomiędzy działami;

- identyfikacja odbiorców wewnętrznych i zewnętrznych procesu oraz określenie ich żądań i oczekiwań;

- przekształcanie żądań i oczekiwań konsumentów w konkretne wymagania konsumentów;

- identyfikacja dostawców procesów i komunikowanie im potrzeb i oczekiwań klientów;

- identyfikowanie możliwości doskonalenia procesów, przydzielanie zasobów na doskonalenie i nadzorowanie wdrażania tych ulepszeń.

5.2 Planowanie poprawy jakości

Cele i plany poprawy jakości powinny stanowić część planu produkcyjnego zakładu.

Kierownictwo powinno wyznaczać cele w zakresie szeroko rozumianej poprawy jakości, w tym ograniczania strat jakościowych. W ramach cyklu planowania produkcji należy opracować plany, aby zapewnić strategiczne wytyczne i kierunek osiągnięcia celów poprawy jakości i wdrożenia polityki jakości. Plany te powinny uwzględniać najważniejsze straty jakościowe i rozciągać się na wszystkie funkcje i poziomy przedsiębiorstwa.

Wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, a także dostawcy i konsumenci powinni zostać włączeni w opracowywanie planów poprawy jakości. Uczestnictwo włączające zapewnia znaczny wzrost możliwości doskonalenia.

Plany poprawy jakości są często wdrażane poprzez zestaw specjalnych projektów lub działań mających na celu poprawę jakości. Kierownictwo powinno zadbać o monitorowanie i kontrolę takich działań wdrożeniowych, aby zapewnić ich integrację z ogólnymi celami i planami produkcyjnymi przedsiębiorstwa.

Plany poprawy jakości koncentrują się na nowo zidentyfikowanych możliwościach i obszarach, w których poczyniono niewystarczające postępy. W procesie planowania biorą udział wszystkie poziomy przedsiębiorstwa, analiza osiągniętych wyników, a także klienci i dostawcy.

5.3 Pomiar poprawy jakości

Przedsiębiorstwo musi opracować system pomiarowy odpowiedni do charakteru swojej działalności. Należy ustanowić obiektywny system pomiaru pozwalający identyfikować i diagnozować możliwości doskonalenia oraz mierzyć rezultaty działań zmierzających do poprawy jakości. Dobrze zaprojektowany system obejmuje pomiary na jednostce; poziom indywidualny, międzyfunkcyjny i ogólny (dla przedsiębiorstwa). Pomiary powinny dotyczyć strat jakościowych w zakresie satysfakcji klienta, efektywności procesów i szkód społecznych.

a) Miara strat jakościowych związanych z niezadowoleniem klientów może opierać się na informacjach uzyskanych od obecnych i potencjalnych klientów, z recenzji konkurencyjnych produktów i usług, z raportów wydajnościowych produktów i usług; o danych o zmianach dochodów; na wynikach standardowego monitoringu prowadzonego przez personel utrzymania ruchu; a także informacje od pracowników sprzedaży i serwisu oraz skargi klientów.

b) Miarą strat jakościowych związanych z wydajnością procesu mogą być dane dotyczące kosztów pracy, zużycia kapitału i materiałów, produkcji, sortowania, korekty lub odrzucania wyrobów niezgodnych z procesu produkcyjnego, ponownych dostosowań w trakcie procesu, czas oczekiwania i czas pracy, cykl realizacji dostaw, nadmierne komplikacje projektowe, stany zapasów oraz statystyczne wskaźniki możliwości i stabilności procesów.

c) Miarę strat jakościowych związanych ze szkodami społecznymi można oprzeć na braku wykorzystania potencjału ludzkiego (np. mierzonego raportami satysfakcji pracowników) na danych o szkodach wynikających z zanieczyszczeń, składowania odpadów i marnotrawstwa ograniczonych zasobów.

Współczynnik zmienności jest wspólny dla wszystkich pomiarów. Trendy zidentyfikowane na podstawie pomiarów należy poddać obróbce statystycznej. Oprócz wyznaczania i osiągania celów liczbowych ważny jest pomiar i śledzenie trendów na podstawie „punktu bazowego” wyników historycznych. Pomiar zapewnia faktyczną podstawę do identyfikacji problemu.

Wyniki pomiarów należy udokumentować i uwzględnić w sprawozdaniu administracyjnym i działaniach kontrolnych przedsiębiorstwa. Osoby i firmy zaangażowane w proces podnoszenia jakości muszą być informowane o swoich osiągnięciach w sposób znaczący i mierzalny z ich punktu widzenia.

5.4 Przegląd działań mających na celu poprawę jakości

Na wszystkich poziomach zarządzania należy przeprowadzać regularne przeglądy działań mających na celu poprawę jakości, aby zapewnić, że:

- przedsiębiorstwo, w którym prowadzona jest poprawa jakości, działa sprawnie;

- plany poprawy jakości są odpowiednie i wdrażane;

- pomiary poprawy jakości są adekwatne, istotne dla konkretnych warunków, wskazują na wystarczający postęp;

- wyniki analizy wykorzystywane są w kolejnym cyklu planowania. W przypadku zidentyfikowania jakichkolwiek niezgodności należy podjąć odpowiednie działania.

6 Metodologia poprawy jakości

Korzyści uzyskane z poprawy jakości będą się stopniowo kumulować, jeśli przedsiębiorstwo będzie realizować projekty poprawy jakości i związane z nimi działania w formie spójnego, regularnego systemu działań opartych na gromadzeniu i analizie danych.

6.1 Zaangażowanie całego przedsiębiorstwa

W przedsiębiorstwie posiadającym wystarczająco dobrą motywację i zarządzanie doskonaleniem jakości, wszyscy pracownicy i na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa będą stale podejmować i realizować szereg projektów lub działań związanych z doskonaleniem jakości o różnym stopniu złożoności. Projekty i działania tego rodzaju staną się częścią normalnej pracy każdego pracownika i będą obejmować zarówno te, które wymagają zespołów interdyscyplinarnych lub zarządzających, jak i te, które zostaną wybrane i przeprowadzone przez pojedyncze osoby lub zespoły.

Projekty lub działania mające na celu poprawę jakości zwykle rozpoczynają się od rozpoznania możliwości poprawy. Uznanie to może polegać na pomiarze strat jakościowych i/lub porównaniu z produktami konkurencyjnymi (benchmarkami) produktów przedsiębiorstw uznanych za liderów w danej dziedzinie. Kiedyś pewne. Projekt lub działanie mające na celu poprawę jakości przebiega przez szereg faz i kończy się wdrożeniem działań zapobiegawczych lub korygujących proces w celu osiągnięcia i utrzymania nowego, ulepszonego poziomu wydajności. Po zakończeniu projektów lub działań związanych z poprawą jakości wybierane i wdrażane są nowe projekty lub działania związane z poprawą jakości.

6.2 Inicjowanie projektów lub działań mających na celu poprawę jakości

W inicjowanie projektów i działań mających na celu poprawę jakości zaangażowani są wszyscy pracownicy firmy. Potrzeba, zakres i znaczenie projektu lub działania związanego z poprawą jakości muszą być jasno określone i zademonstrowane. Ustalenie to powinno obejmować odpowiednie uzasadnienie i tło historyczne, utratę jakości związaną z projektem oraz istniejące warunki, wyrażone, jeśli to możliwe, w reprezentatywnych wartościach liczbowych. Projekt lub działanie musi być przypisane osobie lub grupie, w tym jej liderowi. Konieczne jest opracowanie programu i odpowiednia alokacja środków. Należy wprowadzić przepisy dotyczące okresowych przeglądów zakresu, programu, przydziału zasobów i zaobserwowanego postępu.

6.3 Badanie możliwych przyczyn

Celem tego etapu jest zwiększenie zrozumienia charakteru usprawnianego procesu poprzez gromadzenie, ocenę i analizę danych. Gromadzenie danych powinno zawsze odbywać się według starannie opracowanego planu. Ważne jest, aby zbadać możliwe przyczyny tak obiektywnie, jak to możliwe, bez z góry przyjętych wyobrażeń na temat możliwych przyczyn działań zapobiegawczych lub naprawczych. Wtedy decyzje będą oparte na faktach.

6.4 Ustalenie związków przyczynowo-skutkowych

Dane są analizowane w celu uzyskania wglądu w usprawniany proces i sformułowania ewentualnych zależności przyczynowo-skutkowych. Ważne jest, aby rozpoznać różnice między zbiegiem okoliczności a przyczyną. Zależność wykazująca wysoki stopień spójności z danymi wymaga przetestowania i potwierdzenia na podstawie nowych danych zebranych według starannie opracowanego planu.

6.5 Wdrożenie działań zapobiegawczych i korygujących

Po ustaleniu związków przyczynowo-skutkowych należy opracować i ocenić alternatywne propozycje działań zapobiegawczych i naprawczych w celu usunięcia zidentyfikowanych przyczyn. Zalety i wady każdej propozycji muszą zostać zweryfikowane przez pracowników przedsiębiorstwa, którzy będą zaangażowani w realizację tych działań. Pomyślna realizacja zależy od współpracy wszystkich uczestników.

Uwaga 8: Poprawę jakości osiąga się w wyniku działań zapobiegawczych lub naprawczych w procesie, mających na celu uzyskanie bardziej zadowalających wyników i/lub zmniejszenie częstotliwości niezadowalających wyników. Stosowanie wyłącznie działań naprawczych na wyjściu procesu, takich jak naprawy, przeróbki czy sortowanie, pociąga za sobą straty jakościowe.

6.6 Potwierdzenie poprawy

Po podjęciu działań zapobiegawczych lub naprawczych należy zebrać i przeanalizować odpowiednie dane, aby potwierdzić, że osiągnięto poprawę. Dane uzupełniające należy gromadzić na tej samej podstawie, co dane wykorzystywane do ustalenia związków przyczynowo-skutkowych. Należy również przeprowadzić badania nad pożądanymi i niepożądanymi skutkami ubocznymi, które mogły wystąpić.

Jeżeli po wdrożeniu działań zapobiegawczych lub naprawczych niepożądane rezultaty będą nadal pojawiać się z mniej więcej taką samą częstotliwością, może zaistnieć konieczność przedefiniowania projektu lub działania poprawy jakości poprzez powrót do fazy inicjacji.

6.7 Utrwalanie osiągniętego sukcesu

Po potwierdzeniu poprawy jakości należy ją skonsolidować. Zwykle obejmuje to zmiany w specyfikacjach technicznych i/lub procedurach i praktykach operacyjnych lub administracyjnych, wymaganą edukację i szkolenia oraz zapewnienie, że zmiany te staną się częścią zakresu pracy każdego pracownika, którego to dotyczy. Ulepszony proces należy następnie kontrolować na nowym poziomie działania.

6.8 Ciągłe doskonalenie

Jeżeli pożądana poprawa zostanie osiągnięta, należy wybrać i wdrożyć nowe projekty i działania mające na celu poprawę jakości. Ponieważ zawsze możliwa jest dodatkowa poprawa jakości, projekt lub działanie mające na celu poprawę jakości można powtórzyć w oparciu o obiektywne mierniki. Zaleca się ustalenie priorytetów i terminów dla każdego projektu lub działania związanego z poprawą jakości. Limity czasowe nie powinny ograniczać skutecznych działań poprawiających jakość.

Uwaga 9: Cykl „planuj – wykonaj – sprawdź – działaj” służy ciągłej poprawie jakości. Metodologia poprawy jakości w tej części ISO 9004 koncentruje się na fazach cyklu test-działanie.

7 Środki i metody pomocnicze

Decyzje oparte na analizie sytuacji i danych odgrywają wiodącą rolę w projektach i działaniach mających na celu poprawę jakości. Powodzenie tych projektów i działań zależy od prawidłowego zastosowania narzędzi i metod zaprojektowanych do zamierzonych celów.

7.1 Narzędzia do danych numerycznych

Tam, gdzie to możliwe, decyzje dotyczące poprawy jakości doliny powinny opierać się na danych liczbowych. Decyzje dotyczące różnic, trendów i zmian w danych liczbowych muszą opierać się na rzetelnej interpretacji statystycznej.

7.2 Funkcje danych nienumerycznych

Niektóre decyzje dotyczące poprawy jakości mogą opierać się na danych nieliczbowych. Dane takie odgrywają ważną rolę w decyzjach marketingowych, badawczych, rozwojowych i zarządczych. Do prawidłowego przetwarzania tego typu danych podczas przekształcania ich w informacje przydatne przy podejmowaniu decyzji należy zastosować odpowiednie narzędzia.

7.3 Przygotowanie do użycia środków i metod

Wszyscy pracownicy zakładu powinni przejść szkolenie w zakresie stosowania narzędzi i technik poprawy jakości w celu usprawnienia procesów pracy. Szkolenie w oderwaniu od zastosowań praktycznych rzadko jest skuteczne. Dodatek A omawia niektóre z wielu opracowanych narzędzi i metod. W tabeli 1 wymienia te środki i metody oraz ich zastosowanie w celu poprawy jakości. W szczególnych przypadkach można zastosować inne środki i metody.

Tabela 1. Środki i metody stosowane w celu poprawy jakości

Podpunkt

Środki i metody

Aplikacja "

A.1

Formularz gromadzenia danych

Systematyczne zbieranie danych w celu uzyskania jasnego obrazu faktów

Narzędzia i metody dla danych nienumerycznych

A.2

Diagram powinowactwa

Grupowanie dużej liczby osób, opinii lub zainteresowań na określony temat

Punkty odniesienia

Porównaj proces z procesami uznanymi za prowadzące, aby zidentyfikować możliwości poprawy jakości

A.4

Atak mózgu

Identyfikacja możliwych rozwiązań problemów i potencjalnych możliwości poprawy jakości

A.5

Schemat przyczynowo-skutkowy

Analizuj i komunikuj związki przyczynowo-skutkowe.

Ułatwienie rozwiązania problemu od jego symptomu do przyczyny

A.6

Mapa procesu

Opis istniejącego procesu. zaprojektowanie nowego procesu

A.7

Schemat drzewa

Identyfikacja powiązań pomiędzy przedmiotem rozważań a jego elementami składowymi

Narzędzia i metody danych numerycznych

A.8

Karta kontrolna

Ocena stabilności procesu (podczas diagnostyki).

Ustalenie konieczności dostosowania procesu lub braku takiej potrzeby (w trakcie kontroli).

Potwierdzenie doskonalenia procesu (jeśli zostało potwierdzone)

A.9

wykres słupkowy

Pokazanie natury zmienności danych.

Przekazywanie informacji wizualnych o postępie procesu.

Decydowanie, gdzie skoncentrować wysiłki na rzecz poprawy

A.10

Wykres Pareta

Pokazanie (w kolejności ważności) udziału każdego składnika w ogólnym wyniku.

Klasyfikacja według znaczenia możliwości.ulepszenia

A.11

Diagram rozproszenia

Odkryj i potwierdź zależności między dwoma powiązanymi zestawami danych.

Potwierdzenie oczekiwanych zależności pomiędzy dwoma powiązanymi zbiorami danych

załącznik A

(normatywne)

Środki i metody pomocnicze

W niniejszym dodatku przedstawiono niektóre z najpowszechniejszych narzędzi i technik wspierania poprawy jakości. Poniższe narzędzia i metody mają zastosowanie podczas analizy danych numerycznych i nienumerycznych. Formularz gromadzenia danych jest prezentowany jako pierwszy, ponieważ ma zastosowanie do obu typów danych. Następnie przedstawiono narzędzia do analizy danych numerycznych, a następnie narzędzia do analizy danych nienumerycznych.

Każdy środek lub metoda jest przedstawiona w następującej formie:

a) zastosowanie – zastosowanie środka lub metody poprawy jakości;

b) opis – krótki opis środka lub metody;

c) procedura – przedstawienie krok po kroku procedury użycia środka lub metody;

d) przykład – przykład użycia określonych środków lub metod

A.1 Formularz gromadzenia danych

A.1.1 Zastosowanie

W systematycznym zbieraniu danych stosuje się formularz zbierania danych, który umożliwia jasne przedstawienie faktów.

A.1.2 Opis

Formularz zbierania danych jest szablonem służącym do ewidencjonowania zbieranych danych. Pomaga zaprezentować zebrane dane w wygodnej formie i ułatwia ich analizę.

A.1.3 Procedura

a) Ustal konkretny cel gromadzenia danych (kwestie, którymi należy się zająć).

b) Zidentyfikować dane potrzebne do osiągnięcia celu (adres pytań).

c) Określ, w jaki sposób dane będą analizowane i przez kogo (narzędzia statystyczne).

d) Utwórz formularz do rejestrowania danych. Podaj miejsce do zapisywania informacji o:

Kto zebrał te dane

Gdzie, kiedy i w jaki sposób dane zostały zebrane.

f) Przetestuj formularz, zbierając i zapisując pewne dane.

f) Przejrzyj i w razie potrzeby zmodyfikuj formularz.

A.1.4 Przykład

Liczbę wad każdego rodzaju związanych z każdą przyczyną przy odtwarzaniu dokumentów można wskazać w formularzu przedstawionym w tabeli. A.1.

Tabela A.1 Formularz gromadzenia danych

Rodzaje wad

Przyczyna usterek

Brakujące strony

Zamazane kopie

Znaki wybite

Liczba stron z naruszeniem sekwencji telnosti

Całkowity

Dżem w samochodzie

Wilgotność

Toner

Stan oryginałów

inne (określ)

Całkowity

Kto zebrał dane:

Data:

Gdzie:

Jak:

A.2 Diagram powinowactwa

A.2.1 Zastosowanie

Diagram powinowactwa służy do grupowania dużej liczby pomysłów, opinii lub zainteresowań na określony temat.

Opis

Przy gromadzeniu dużej ilości danych o różnych pomysłach, opiniach i zainteresowaniach związanych z jednym tematem, narzędzie to umożliwia organizowanie informacji w grupy w oparciu o naturalne powiązania, jakie istnieją między nimi. Proces ten ma na celu pobudzenie kreatywności i pełnego uczestnictwa. Jest bardziej efektywny w małych grupach (zaleca się maksymalnie ośmioosobową grupę), w których pracownicy są przyzwyczajeni do wspólnej pracy. To narzędzie jest często używane do porządkowania pomysłów wygenerowanych podczas sesji burzy mózgów.

A.2.2 Procedura

a) Ogólnie określ temat badań (szczegóły mogą wpłynąć na twoją odpowiedź).

b) Zapisz jak najwięcej indywidualnych pomysłów. opinie lub zainteresowania na kartach (po jednej na kartę).

c) Wymieszaj karty i rozłóż je losowo na dużym stole.

d) Pogrupuj powiązane karty w następujący sposób:

- sortuj karty, które wydają się powiązane, w grupy;

- ograniczyć liczbę grup, pod warunkiem, że jedna karta nie może utworzyć całej grupy;

- wybierz lub utwórz kartę z tytułem odzwierciedlającym treść każdej grupy;

- Umieść taką kartę tytułową na wierzchu kart z tej samej grupy.

e) Przenieś informacje z kart na papier, dzieląc je na grupy.

A.2.3 Przykład

Wymagania dotyczące automatycznej sekretarki pokazano na ryc. A.2 i w tabeli. A.2.

Ryż. A.1 Układ chaotyczny, jak w kroku A.2.2 c)

Tabela A.2 Dane zorganizowane w grupy jak w kroku A.2.2 e)

Wiadomości o zmiennej długości

Przychodzące wiadomości

Data znacznika czasu.

Nie liczy liczby przypadków rozłączenia.

Wskazuje liczbę wiadomości

Tajny kod dostępu.

Poufność

Gniazdo słuchawkowe

Jasne instrukcje.

Instrukcje

Karta szybkiej pomocy

Elementy sterujące są wyraźnie oznaczone

Sterownica

Łatwy w użyciu.

Możliwość obsługi ze zdalnego telefonu

Łatwe do usunięcia.

Kasowanie

Usuwanie „ulubionych” wiadomości

A.3 Punkty odniesienia

A.3.1 Zastosowanie

Metodę porównawczą stosuje się do porównania procesu z procesami, w których ustanowiono przywództwo, w celu zidentyfikowania możliwości poprawy jakości.

A.3.2 Opis

Metoda porównawcza porównuje procesy i charakterystykę działania produktów oraz usługi z uznanymi liderami. Pozwala zidentyfikować cele i ustalić priorytety, aby przygotować plany, które doprowadzą do przewag konkurencyjnych na rynku.

A.3.3 Procedura

a) Określ punkty dla punktów odniesienia:

- pozycje powinny reprezentować kluczowe cechy procesów i ich wyników;

Punkty odniesienia dla procesu i jego wyników muszą być bezpośrednio powiązane z potrzebami konsumenta.

b) Ustal, w stosunku do kogo wyznaczane są punkty odniesienia:

Typowe przedsiębiorstwa mogą być bezpośrednimi konkurentami i/lub podmiotami niebędącymi konkurentami, uznawanymi za liderów w danej dziedzinie zainteresowania.

c) Zbieraj dane:

Dane dotyczące wydajności procesów i wymagań klientów można uzyskać poprzez bezpośredni kontakt, ankiety, wywiady, kontakty osobiste i zawodowe oraz czasopisma techniczne.

d) Organizuj i analizuj dane:

Celem analizy jest ustalenie celów najlepszych praktyk we wszystkich istotnych punktach.

f) Ustaw punkty odniesienia:

Identyfikuj możliwości poprawy jakości w oparciu o wymagania klientów i wyniki osiągnięte przez konkurentów i osoby niekonkurencyjne.

A.4 „Atak mózgu”

A.4.1 Zastosowanie

Burzę mózgów stosuje się w celu zidentyfikowania możliwych rozwiązań problemów i potencjalnych możliwości poprawy jakości.

A.4.2 Opis

Burza mózgów to sposób na uwolnienie twórczego myślenia zespołu w celu stworzenia i wyjaśnienia listy pomysłów, problemów lub punktów wyjścia.

A.4.3 Procedura

Procedura składa się z dwóch faz.

a) Faza generowania pomysłu

Organizator rozważa główne kierunki burzy mózgów i zadanie odpowiadającego jej spotkania, następnie członkowie zespołu wyrażają szereg pomysłów. Celem jest wygenerowanie jak największej liczby pomysłów.

b) Faza wyjaśniania

Zespół przegląda listę wyrażonych pomysłów, aby upewnić się, że wszyscy je rozumieją. Ocena pomysłów odbędzie się na zakończenie spotkania w ramach burzy mózgów.

Główne kierunki burzy mózgów to:

- organizator jest zidentyfikowany;

- cel spotkania w ramach burzy mózgów jest jasno określony;

- wszyscy członkowie zespołu mówią po kolei i wyrażają jeden pomysł;

- jeśli to możliwe, członkowie zespołu rozwijają i uzupełniają pomysły wyrażone przez innych;

- na tym etapie pomysły nie są krytykowane ani omawiane;

- wyrażane pomysły są zapisywane w taki sposób, aby każdy mógł je zobaczyć;

- proces trwa aż do ustania przepływu pomysłów;

- Wszystkie wyrażone pomysły są rozpatrywane w celu wyjaśnienia.

A.5 Diagram przyczynowo-skutkowy

A.5.1 Zastosowanie

Diagram przyczynowo-skutkowy służy do:

- analiza związków przyczynowo-skutkowych;

- wiadomości o związkach przyczynowo-skutkowych i

- ułatwianie rozwiązywania problemów od symptomów do przyczyn.

A.5.2 Opis

Diagram przyczynowo-skutkowy służy do badania i wykazywania związku między danym zjawiskiem (na przykład rozbieżnością cech jakościowych) a jego potencjalnymi przyczynami. Kilka potencjalnych przyczyn podzielono na główne kategorie i podkategorie, tak aby ich wygląd przypominał szkielet ryby. Stąd wzięła się inna znana nazwa tego diagramu – diagram rybiej ości.

A.5.3 Procedura

a) Jasno i świadomie zdefiniuj zjawisko.

b) Zidentyfikuj główne kategorie możliwych przyczyn.

Pod uwagę brane są następujące czynniki:

- systemy informacyjne i data;

- warunki zewnętrzne;

- sprzęt;

- materiały;

- pomiary;

- metody;

- Ludzie.

c) Rozpocznij budowanie diagramu od podkreślenia nazwy zjawiska w prostokącie po prawej stronie i ułóż główne kategorie jako „zasilacz” do „zjawiska” (patrz rysunek A.2).

d) Zbuduj diagram, przemyślając i wprowadzając wszystkie powody przejścia na kolejny poziom z niższego na wyższy. Dobrze zaprojektowany diagram będzie miał co najmniej dwa poziomy rozgałęzień, a wiele z nich będzie miało trzy lub więcej poziomów (rysunek A.3).

Ryż. A.2 Podstawowy diagram przyczynowo-skutkowy

Ryż. A.3 Opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego

Ryż. A.4 Przykład diagramu przyczynowo-skutkowego

Uwagi:

10. Alternatywna metoda konstruowania diagramu przyczynowo-skutkowego polega na przeprowadzeniu burzy mózgów na temat możliwych przyczyn, a następnie uporządkowaniu ich w kategorie i podkategorie za pomocą diagramu powinowactwa.

11. W niektórych przypadkach korzystne może być wymienienie głównych etapów procesu w głównych kategoriach, na przykład gdy postęp procesu uważa się za zjawisko podlegające poprawie. Podczas definiowania tych kroków często pomocne jest użycie mapy procesu.

12. Raz skonstruowany diagram może stać się „żywym narzędziem”, jeśli w miarę dalszego gromadzenia wiedzy i doświadczenia zostaną w nim udoskonalone.

13. Często schemat tworzony jest zbiorowo, ale może być również tworzony przez indywidualnych pracowników posiadających odpowiednią wiedzę i doświadczenie.

A.5.4 Przykład

Na ryc. A.4 przedstawia diagram przyczynowo-skutkowy dla przypadku złej jakości kserokopii.

A.6 Mapa procesu

A.6.1 Zastosowanie

Mapa procesu służy do:

- opisy istniejącego procesu lub

- opracowanie nowego procesu.

A.6.2 Opis

Mapa procesu to graficzna reprezentacja etapów procesu, która jest przydatna do badania możliwości ulepszeń poprzez przechwytywanie szczegółowych informacji o rzeczywistym postępie procesu. Analizując powiązania poszczególnych etapów z innymi, często można zidentyfikować potencjalne źródła problemów. Mapy przepływu można zastosować do wszystkich aspektów dowolnego procesu, od otrzymania materiałów po etapy sprzedaży lub obsługi produktu. Mapy procesów są konstruowane przy użyciu łatwo rozpoznawalnych symboli. Powszechnie używane symbole pokazano na ryc. A.5.

A.6.3 Procedura

A.6.3.1 Opis istniejącego procesu

b) Obserwuj cały proces od początku do końca.

d) Skonstruuj wstępną mapę procesu.

e) Przejrzyj projekt mapy z osobami zaangażowanymi w proces.

g) Porównaj mapę z rzeczywistym procesem.

h) Zaznacz datę produkcji na mapie procesu do wykorzystania w przyszłości. (Służy jako dokument faktycznego postępu procesu i może być również wykorzystany do identyfikacji możliwości poprawy.)

A.6.3.2 Opracowanie nowego procesu

a) Określ początek i koniec procesu.

b) Wizualnie przedstawić etapy przyszłego procesu (działania, decyzje, przepływy przychodzące i wychodzące).

c) Zidentyfikować etapy procesu (działania, decyzje, dane wejściowe i wyjściowe).

d) Skonstruuj przybliżoną mapę przedstawiającą proces.

e) Przejrzyj projekt mapy z pracownikami, którzy mają być zaangażowani w proces.

f) Ulepsz mapę w oparciu o te rozważania.

g) Zaznacz datę produkcji na mapie procesu do wykorzystania w przyszłości. (Służy jako dokument zaprojektowanego postępu procesu i może być również wykorzystany do identyfikacji możliwości ulepszenia projektu.)

A.6.4 Przykład

Mapa procesu pokazana na ryc. A.6 przedstawia proces reprodukcji dokumentu.

Etapy początkowe i końcowe

Opis akcji

Kierunek z jednej akcji Do do innego po kolei

Ryż. A.5 Symbole na mapie procesu

A.7 Schemat drzewa

A.7.1 Zastosowanie

Diagram drzewa służy do pokazania powiązań pomiędzy tematem głównym a jego komponentami.

A.7.2 Opis

Diagram drzewa dzieli główny temat na elementy, przedstawiając je w sposób systematyczny. Pomysły wygenerowane w wyniku burzy mózgów i przedstawione graficznie lub połączone z diagramem powinowactwa można przekształcić w diagram drzewa, aby pokazać logiczne i sekwencyjne powiązania. Narzędzie to można wykorzystać w planowaniu i rozwiązywaniu problemów.

A.7.3 Procedura

a) Jasno i prosto określ badany temat.

b) Określ główne kategorie tematu. (Użyj burzy mózgów lub kart tytułowych wykresów powinowactwa).

c) Zbuduj diagram, umieszczając nazwę tematu w ramce po lewej stronie. Twórz gałęzie dla głównych kategorii w kierunku poprzecznym od lewej do prawej.

d) Dla każdej kategorii głównej należy zidentyfikować elementy składowe i wszelkie podelementy.

e) Przeanalizuj diagram, aby upewnić się, że nie ma luk w logice lub sekwencji kroków.

Ryż. A.6 Przykład mapy procesu

A.7.4 Przykładowy diagram drzewa na ryc. A.7 oznacza automatyczną sekretarkę.

A.8 Karta kontrolna

A.8.1 Zastosowanie

Karta kontrolna służy do następujących celów.

a) Diagnostyka: ocena stabilności procesu.

b) Kontrola: w celu ustalenia, czy dostosowanie procesu jest konieczne, czy nie.

c) Walidacja: w celu potwierdzenia doskonalenia procesu.

A.8.2 Opis

Karta kontrolna umożliwia odróżnienie odchyleń wynikających z określonych lub specjalnych przyczyn od odchyleń przypadkowych, nieodłącznie związanych z procesem. Losowe odchylenia powtarzają się chaotycznie w przewidywalnych granicach. Odchylenia wynikające z ustalonych lub szczególnych przyczyn wskazują, że należy zidentyfikować, zbadać i kontrolować pewne czynniki wpływające na proces.

Konstrukcja wykresów kontrolnych opiera się na statystyce matematycznej. Wykresy kontrolne wykorzystują dane operacyjne do ustalenia granic, w ramach których spodziewane są przyszłe obserwacje, jeśli na proces nie mają wpływu ustalone lub szczególne przyczyny. Dodatkowe informacje na temat kart kontrolnych można znaleźć w odpowiednich normach międzynarodowych (np. ISO 7870 i ISO 8258, które są wymienione w załączniku B).

Uwaga 14: Istnieje szeroka gama metod kontroli mających zastosowanie do wszystkich typów mierzalnych lub policzalnych cech procesu, produktu lub dowolnego produktu wyjściowego. Przedsiębiorstwo musi zapewnić odpowiednie szkolenia i rozwinąć odpowiednią wiedzę specjalistyczną w zakresie sposobu konstruowania i stosowania kart kontrolnych.

A.6.3 Procedura

a) Wybierz cechy, do których chcesz zastosować kartę kontrolną.

b) Wybierz odpowiedni typ karty kontrolnej.

c) Zdecyduj o podgrupach (niewielka liczba pozycji, dla których zakłada się, że istnieje jedynie zmienność losowa), ich wielkości i częstotliwości próbkowania.

d) Zbierz i zapisz dane dla co najmniej 20-25 podgrup lub skorzystaj z wcześniej zarejestrowanych danych.

e) Oblicz statystyki próbek dla każdej podgrupy.

f) Oblicz granice kontrolne w oparciu o statystyki próbek podgrup.

g) Skonstruuj mapę i wykres statystyk podgrup.

h) Sprawdź na wykresie punkty znajdujące się poza granicami kontrolnymi oraz przypadki wskazujące na obecność ustalonych (szczególnych) przyczyn.

i) Zdecyduj o przyszłych działaniach.

A.8.4 Przykład

Według tabeli. A.3 wykres w celu uzyskania karty kontrolnej pokazanej na ryc. A.8.

Ryż. A.7 Przykład diagramu drzewa

Tabela A.3. Dane przepełnienia i przykładowe statystyki ( , R )

Podgrupy N

R

35,6

29,2

20,2

39,4

29,2

31,4

23.2

32,0

29,0

32,6

32,2

26,8

27.8

29.8

31,6

22,2

31,2

28.8

31.4

29,6

39.0

19.4

34,2

32,6

3 , 2

- pokazanie natury zmienności;

- raportowanie informacji wizualnej o postępie procesu;

- decydowanie o kierunku wysiłków zmierzających do poprawy.

A.9.2 Opis

Dane prezentowane są jako seria prostokątów o jednakowej szerokości i zmiennej wysokości. Szerokość reprezentuje przedział w zakresie danych. Wysokość reprezentuje liczbę wartości w danym przedziale. Schemat zmian wysokości pokazuje rozkład wartości danych. Na ryc. A.9 pokazuje cztery powszechnie występujące wzorce zmienności. Studiując te postacie, można zorientować się w procesie.

Normalna

Skośne

Bimodalny

Ryż. A.9 Powszechnie występujące wzory histogramów

A.9.3 Procedura

a) Zbierz wartości danych.

b) Wyznaczyć zakres danych odejmując najmniejszą wartość charakterystyczną od największej.

c) Określ liczbę przedziałów na histogramie (często od 6 do 12) i podziel wartość zakresu określonego w akapitach . b), przez liczbę przedziałów, aby określić szerokość każdego przedziału.

d) Oznacz oś poziomą, aby przeskalować wartości danych.

e) Oznacz oś pionową na skali częstotliwości (liczba lub procent obserwacji).

f) Wykreśl wysokość w każdym przedziale równą liczbie wartości danych mieszczących się w tym przedziale.

Uwaga 15: Możliwe jest utworzenie formularza gromadzenia danych, ponieważ na podstawie zebranych danych tworzony jest histogram. Formularz ten jest często nazywany „rejestratorem”.

A.9.4 Przykład

Histogram na ryc. A.10 podaje dane wypełnienia dla przykładowej karty kontrolnej (Tabela A.3).

Ryż. A.10 Przykład histogramu

A.10 Diagram Pareto

A.10.1 Zastosowanie

Wykres Pareto służy do:

- wykazanie rozkładu każdego elementu ogólnego wpływu według ważności;

- klasyfikacja możliwości doskonalenia według ważności.

A.10.2 Opis

Wykres Pareto to prosta graficzna reprezentacja elementów uszeregowanych według ważności od najczęściej do najrzadziej występujących. Wykres Pareto opiera się na zasadzie Pareto, która stwierdza, że ​​często tylko niewielka liczba elementów ma wpływ na dużą część wpływu. Rozróżniając najważniejsze i najmniej ważne punkty, największą poprawę można osiągnąć przy najmniejszym wysiłku.

Wykres Pareto pokazuje (w kolejności malejącej) względny udział każdego elementu w ogólnym wpływie. Względny wkład można określić na podstawie liczby zdarzeń lub kosztów związanych z każdą pozycją lub innych miar wpływu. Ramki służą do wykazania względnego wkładu każdego elementu. Linia częstotliwości całkowitej pokazuje całkowity udział wszystkich elementów.

A.10.3 Procedura

a) Wybierz elementy do analizy.

b) Wybierz jednostkę miary do analizy, taką jak liczba zdarzeń, koszty lub inne miary wpływu.

c) Wybierz okres analizy danych.

d) Wymień elementy w kolejności malejącej według jednostki miary, od lewej do prawej, wzdłuż osi poziomej. Kategorie odzwierciedlające najmniej istotne pozycje można połączyć w kategorię zwaną „inne”. Umieść tę kategorię na krawędzi po prawej stronie.

e) Skonstruuj dwie osie pionowe, jedną na dwóch końcach osi poziomej. Skala po lewej stronie powinna być wyskalowana w jednostkach miary, a wysokość wzdłuż tej osi powinna być równa sumie wartości wszystkich punktów. Skala po prawej stronie powinna mieć tę samą wysokość i być wyskalowana od 0 do 100%.

f) Nad każdym przedmiotem narysuj prostokąt, którego wysokość reprezentuje wartość tego przedmiotu w jednostkach miary.

g) Skonstruuj całkowitą linię częstotliwości, dodając wartości dla każdego elementu od lewej do prawej (ryc. A. 11).

h) Skorzystaj z wykresu Pareto, aby zidentyfikować najważniejsze elementy poprawy jakości.

A.10.4 Przykład

Na ryc. A.11 przedstawia wykres Pareto do zgłaszania usterek telefonicznych.

Notatka. Wykres ten pokazuje, że hałaśliwe i otwarte linie stanowią 72% raportów dotyczących usług telefonicznych, co wskazuje na największe pole do poprawy.

Rys.A.11 Przykład wykresu Pareto

A.11 Diagram punktowy

A.11.1 Zastosowanie

Wykres punktowy służy do identyfikowania i wykazywania zależności między dwoma powiązanymi zbiorami danych oraz do potwierdzania hipotetycznych zależności między nimi.

A.11.2 Opis

Wykres punktowy przedstawia zbadane graficznie relacje pomiędzy dwoma powiązanymi zestawami danych występującymi parami (na przykład (X, Y) – po jednym z każdego zestawu). Wykres punktowy przedstawia pary jako grupę punktów. Zależności pomiędzy powiązanymi zbiorami danych są ustalane poprzez kształt tych klastrów.

Dodatnia zależność między X i Y oznacza, że ​​wzrost wartości X wiąże się ze wzrostem wartości Y. Przy ujemnej zależności wzrost X wiąże się ze spadkiem Y.

Sześć najpowszechniejszych form tych klastrów pokazano na ryc. A.12. Badając te formularze, można uzyskać wgląd w zależności pomiędzy tymi zbiorami danych.

A.11.3 Procedura

a) Zbierz sparowane dane (X, Y) dla dwóch powiązanych zbiorów danych, których związek jest badany. Wskazane jest posiadanie około 30 par danych.

b) Oznacz osie X i Y.

c) Znajdź minimalne i maksymalne wartości zarówno dla X, jak i Y i użyj tych wartości do kalibracji osi poziomej (X) i pionowej (Y). Obydwa powinny być mniej więcej tej samej długości.

d) Wykreśl punkty dla sparowanych danych (X, Y). Jeśli dwie pary danych mają te same wartości, narysuj okrąg wokół tego punktu lub narysuj drugi punkt w bliskiej odległości.

e) Zbadaj kształt tego skupienia punktów, aby określić rodzaj i stopień zależności.

A.11.4 Przykład

Dane dotyczące ilości dodatku i uzyskanych wartości wyjściowych podano w tabeli. A.4. Diagram rozrzutu zbudowany na podstawie tych danych przedstawiono na ryc. A.13.

Wyraźnie pozytywna zależność

Wyraźnie negatywna zależność

Ukryta pozytywna zależność

Ukryta negatywna zależność

Brak zależności

Zależność krzywoliniowa

Ryż. A.12 Najpopularniejsze kształty wykresów punktowych

Tabela A.4 Ilość dodatku „A” i związana z nim wydajność

Numer partii

Dodatek „A”, g

Wydajność produktu,%

Numer partii

Dodatek „A”, g

Wydajność produktu,%

88,7

69,4

91,1

86,4

91,2

92,2

89,5

90,9

89,6

90,5

89,2

89,6

87,7

88,1

88,5

90,8

86,6

88,6

89,6

92,8

88,9

87,2

88,4

92,5

87,4

91,2

87,4

88,2

89,1

90,4

Ilość dodatku A, g

Ryż. A.13 Przykład wykresu punktowego

Załącznik B

(informacyjny)

Bibliografia

1. ISO 7870 2 Karty kontrolne. Przewodnik ogólny i wprowadzenie

2. ISO 8258-91 Karty kontrolne wymagające działań korygujących w przypadku odchyleń co najmniej 3 S.

3. ISO 9004-87 Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne

4. ISO 9004-2-91 Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Część 2: Wytyczne dotyczące usług

5. ISO 9004-3-93 Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Część 3: Wytyczne dotyczące materiałów przetworzonych

Plan


Wstęp

Jakość produktu, wskaźniki i metody oceny jej poziomu

1 Jakość produktu: podstawowe pojęcia, terminy i definicje

2 Klasyfikacja wskaźników jakości produktu

3 Metody oceny poziomu jakości produktu

Analiza i ocena jakości produktów OJSC „Omskshina”

1 Charakterystyka działalności przedsiębiorstwa

2 Polityka OJSC „Omskshina” w zakresie jakości

3 Ocena jakości produktu OJSC Omskshina

Główne kierunki poprawy jakości produktów OJSC Omskshina

1 Doświadczenia zagraniczne i krajowe w zarządzaniu jakością wyrobów

2 Sposoby poprawy jakości produktów w przedsiębiorstwie

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp


Jednym z głównych zadań każdego nowoczesnego przedsiębiorstwa jest zapewnienie wysokiej jakości produktów.

Jakość to kategoria bardzo złożona, sprzeczna i nieoczywista. Przenika wszystkie aspekty życia człowieka i jest najważniejszym bodźcem do działania każdego człowieka i społeczeństwa jako całości.

Wymagania jakościowe określają międzynarodowe standardy ISO 9000.

Według normy ISO 8402 „Jakość to suma cech obiektu związanych z jego zdolnością do zaspokojenia stwierdzonych i oczekiwanych potrzeb klienta”.

Według normy ISO 9000:2000 „Jakość to stopień, w jakim nieodłączne cechy spełniają określone wymagania”.

Różnica w powyższych definicjach terminu „jakość” jest zasadnicza, ponieważ słowa „potrzeby” i „wymagania” mają różne znaczenia: wymagania często nie odpowiadają potrzebom.

System jakości przedsiębiorstwa, spełniający wymagania tych norm oraz zasady kompleksowego zarządzania jakością, ma na celu zapewnienie poziomu jakości produktu wymaganego przez konsumenta.

W warunkach rozwiniętych stosunków konkurencyjnych jakość towarów rozpatrywana jest najczęściej jako stopień ich zgodności ze specyficznymi wymaganiami konkretnych konsumentów. Praca nad poprawą jakości powinna zaczynać się od rozpoznania potrzeb konsumenta, a kończyć na poznaniu jego postrzegania rezultatów tej poprawy.

Poprawa jakości jest uzasadniona tylko w przypadkach, gdy jest ona dostrzegalna przez konsumenta. Tylko te przedsiębiorstwa, w których każdy pracownik jest nastawiony na jakość, posiada odpowiednią motywację i kwalifikacje oraz aktywnie przyczynia się do zaspokajania potrzeb konsumentów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, są w stanie zapewnić wymaganą jakość.

Zmienność jest zjawiskiem bardzo sprzecznym, ponieważ można ją kontrolować i spontaniczną, pozytywną i negatywną. Jest to wynik działania najważniejszego prawa filozoficznego przejścia zmian ilościowych w jakościowe. Pod wpływem określonych czynników w produktach stopniowo następuje ewolucyjna kumulacja zmian ilościowych, prowadząca do istotnej zmiany ich jakości, co nazywa się skokiem ilościowym.

Poprawę jakości osiąga się zasadniczo poprzez celowe zapewnienie niezbędnych dodatnich skoków ilościowych i wyeliminowanie spontanicznych skoków ujemnych, które są skutkiem stopniowego pogarszania się właściwości produktu.

Niewielkie ulepszenia osiąga się z reguły poprzez niewielkie zmiany w technologii, przechowywaniu i transporcie produktów. Nowy stan jakościowy jest możliwy jedynie przy zastosowaniu radykalnych środków oddziaływania, w poszukiwanie i doskonalenie których ludzkość jest stale zaangażowana.

Celem tego badania jest identyfikacja sposobów poprawy jakości wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo.

Aby osiągnąć ten cel, należy rozwiązać następujące zadania:

przestudiować podstawowe pojęcia dotyczące jakości produktu, wskaźników i metod oceny jego poziomu;

analizować i oceniać jakość produktów OJSC Omskshina;

studiować doświadczenia zagraniczne i krajowe w zakresie minimalizacji niezgodności i poprawy jakości produktów;

określić sposoby poprawy jakości produktów OJSC Omskshina.

Przedmiotem badań w tej pracy jest jakość produktów wytwarzanych przez OJSC Omskshina.

Przedmiotem badań są wskaźniki, metody i strona ilościowa jakości wytwarzanych produktów.

Teoretyczne aspekty jakości produktu badano w pracach znanych naukowców, do których zaliczają się przede wszystkim prace V.V. Efimov, T.A. Salimova, V.M. Mishin, V.I. Gissin, SD Ilyenkova, O.V. Aristow, E.V. Minko, M.M. Kanne, Y.T. Szstopal i inni.

Jednakże zagadnienia teorii, metodologii i praktyki zarządzania jakością wyrobów w systemie jakości przedsiębiorstwa pozostają słabo poznane.

Bazą informacyjną tej pracy są roczne raporty przedsiębiorstwa, bilans, rachunki zysków i strat oraz różne dokumenty, a także raporty działu kontroli technicznej OJSC Omskshina. A także czasopisma „Zarządzanie jakością”, „Certyfikacja”, „Standardy jakości”, „Metody zarządzania jakością” i inne.

Praktyczne znaczenie tej pracy polega na tym, że analiza wyników finansowych przedsiębiorstwa wraz z bieżącą analizą jakości produktów pozwoliła zidentyfikować główne przyczyny wad i reklamacji i w związku z tym przedstawić odpowiednie propozycje poprawy jakości wytwarzanych produktów. Proponowane działania mają znaczenie praktyczne i mogą prowadzić do wzrostu efektywności całego przedsiębiorstwa.

Niniejsza praca składa się ze wstępu, zakończenia i trzech rozdziałów. W pierwszym rozdziale szczegółowo omówiono podstawowe pojęcia dotyczące jakości produktu; przeprowadza się klasyfikację wskaźników jakości produktu i określa główne metody oceny poziomu jakości produktu.

Rozdział drugi zawiera opis działalności OJSC Omskshina; Uwzględniana jest polityka firmy w zakresie jakości, a jakość produktów OJSC Omskshina oceniana jest za pomocą wskaźników pośrednich.

W trzecim rozdziale omówiono doświadczenia krajowe i zagraniczne w zakresie zarządzania jakością produktów oraz określono sposoby poprawy jakości produktów wytwarzanych przez OJSC Omskshina.

1. Jakość produktu, wskaźniki i metody oceny jej poziomu


.1 Jakość produktu: podstawowe pojęcia, terminy i definicje


We współczesnych warunkach przejścia do gospodarki rynkowej, wśród wielu problemów związanych z zapewnieniem zarówno przetrwania, jak i późniejszego normalnego rozwoju przedsiębiorstw i organizacji, głównym i decydującym problemem jest jakość produktów, robót i usług. W nadchodzących latach w lepszej sytuacji będą te przedsiębiorstwa, które będą w stanie zapewnić nie tylko najwyższą wydajność pracy, ale także wysoką jakość, nowość i konkurencyjność produktów.

Jakość to kategoria bardzo złożona, sprzeczna i nieoczywista. Przenika wszystkie aspekty życia człowieka i jest najważniejszym bodźcem do działania każdego człowieka i społeczeństwa jako całości.

Pomimo tego, że pojęcie „jakości” istnieje od wielu stuleci, dyskusje na temat tego, czym ona jest, nie kończą się. Różnorodność koncepcji „jakości” wynika z różnorodności zjawisk i zależności determinujących procesy bytu człowieka, kształtowania potrzeb, stanu produkcji i konsumpcji dóbr. Każde z pojęć odpowiada konkretnym sytuacjom, w odniesieniu do których jest używane.

Pojęcia i terminy stosowane w obszarze zarządzania jakością są definiowane przez normy międzynarodowe i krajowe. Międzynarodowa norma ISO 8402 - 94 ustanawia terminy dotyczące jakości, wyjaśnia ich istotę i sposób ich stosowania w serii norm ISO 9000 „Systemy jakości”.

Jakość definiuje się jako zespół cech obiektu związanych ze zdolnością do zaspokojenia stwierdzonych i oczekiwanych potrzeb.

Doktor Edward Deming, który wniósł ogromny wkład w teorię i praktykę zarządzania jakością, zauważył, że zarządzanie jakością nie oznacza osiągnięcia doskonałości. Oznacza to wydajne wytwarzanie produktów o jakości odpowiadającej oczekiwaniom rynku.

Józef-M. Juran, światowej sławy amerykański badacz zarządzania, zwrócił uwagę na dwa różne znaczenia terminu „jakość”. Jednym z nich jest jakość zorientowana na konsumenta. To właśnie te cechy sprawiają, że ludzie chcą kupić dany produkt. Jednocześnie istnieje jakość charakteryzująca poziom techniczny wykonania produktu - wady i awarie powodujące konieczność przeróbek.

Przez długi czas w wielu krajowych przedsiębiorstwach przemysłowych i handlu jakość produktu była postrzegana jako stopień jego bezwadności, ponieważ kontrolowane były wady, awarie i inne niezgodności produktów z wymogami dokumentów regulacyjnych przez działy kontroli technicznej w przemyśle i służby kontroli jakości w handlu.

Praca nad poprawą jakości powinna zaczynać się od rozpoznania potrzeb konsumenta, a kończyć na poznaniu jego postrzegania rezultatów tej poprawy. Poprawa jakości jest uzasadniona tylko w przypadkach, gdy jest ona dostrzegalna przez konsumenta. Tylko te przedsiębiorstwa, w których każdy pracownik jest nastawiony na jakość, posiada odpowiednią motywację i kwalifikacje oraz aktywnie przyczynia się do zaspokajania potrzeb konsumentów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, są w stanie zapewnić wymaganą jakość.

Obiekt to coś, co można indywidualnie opisać i rozważyć, czyli jest to szerokie pojęcie, które obejmuje nie tylko produkt, ale także czynność lub proces, organizację lub osobę.

Wprowadzenie pojęcia „obiektu” umożliwiło rozpatrywanie jakości nie tylko w odniesieniu do produktów, ale także do wszelkich obiektów związanych z zapewnieniem jakości, co umożliwiło zaprojektowanie każdego procesu w systemie jakości jako zbioru zasobów ( personel, usługi, surowce, technologia) i działania.

Produkty uważa się za wynik działania lub procesu, to znaczy wynik zestawu wzajemnie powiązanych lub oddziałujących na siebie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyniki.

Zgodnie z podstawowymi pojęciami, terminami i definicjami GOST 15467 - 79 „Zarządzanie jakością produktu”, jakość produktu to zespół właściwości, które określają jego przydatność do zaspokojenia określonych potrzeb zgodnie z jego przeznaczeniem.

Kiedy mamy do czynienia z kwestiami jakościowymi, ważne jest, aby wiedzieć, że produkty, jak wszystko inne, podlegają ciągłej zmienności (zmienności) z wielu różnych powodów.

Właściwość produktu to obiektywna cecha, która ujawnia się podczas tworzenia, działania lub konsumpcji produktu. Termin „eksploatacja” odnosi się do tych produktów, które zużywają swoje zasoby podczas użytkowania, a „konsumpcja” odnosi się do tych produktów, które zużywają się same podczas użytkowania. Właściwości można podzielić na proste i złożone.

Proces? jest to sekwencyjne, wzajemnie powiązane lub oddziałujące na siebie działanie mające na celu przekształcenie danych wejściowych w dane wyjściowe, podczas których tworzona jest wartość dodana.

Aby proces mógł funkcjonować, dostarczane są do niego wejścia, działania kontrolne i zasoby.

Dane wejściowe – materiały lub informacje przekształcone w procesie w celu wytworzenia wyników.

Wynik jest wynikiem przekształcenia danych wejściowych.

Zasoby to czynniki przyczyniające się, które nie są przekształcane w produkty. Zasoby obejmują ludzi, sprzęt, materiały, obiekty i wymagania środowiskowe.

Istota podejścia procesowego polega na tym, że realizację każdego zadania traktuje się jako proces, a funkcjonowanie organizacji jako łańcuch wzajemnie powiązanych procesów niezbędnych do wytworzenia produktu lub świadczenia usługi. Każdy proces ma granice określone przez sytuację początkową (wejście) i sytuację końcową (wyjście). Dane wejściowe to zasoby procesu. Wsadem do procesów są materiały i informacje spełniające wszelkie wymagania niezbędne do sprawnej i ekonomicznej realizacji procesów. Produkt musi spełniać ustalone wymagania, wymagania i oczekiwania klientów. Często wynik jednego procesu stanowi bezpośrednio wejście następnego. Ważne jest ustalenie interakcji wszystkich procesów, które są „wejściami” lub „wyjściami” w stosunku do siebie. Na ryc. Rysunek 1 przedstawia ogólny schemat podejścia procesowego.


Ryż. 1 - Ogólny schemat podejścia procesowego


Kontrola? procedura oceny zgodności na podstawie obserwacji i oceny, której towarzyszą odpowiednie pomiary, testy lub kalibracje.

Test - określenie jednej lub więcej cech zgodnie z ustaloną procedurą.

Niezgodność oznacza niespełnienie wymagania.

Wada – niespełnienie wymagania związanego z proponowanym lub określonym przeznaczeniem.

Działania naprawcze? działania podjęte w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej niezgodności lub innej niepożądanej sytuacji

Akcja zapobiegawcza? działania podjęte w celu wyeliminowania przyczyny potencjalnej niezgodności lub innej potencjalnie niepożądanej sytuacji.

Podejmowane są działania zapobiegawcze, aby zapobiec wystąpieniu zdarzenia, podejmowane są działania naprawcze, aby zapobiec ponownemu wystąpieniu zdarzenia.

Udokumentowana procedura? zdefiniowany sposób prowadzenia działania lub procesu, który jest opracowywany, dokumentowany, wdrażany i utrzymywany.

Weryfikacja? potwierdzenie, w oparciu o przedstawienie obiektywnego dowodu, że zostały spełnione określone wymagania.

Walidacja? potwierdzenie, w oparciu o przedstawienie obiektywnych dowodów, że zostały spełnione wymagania dotyczące określonego zamierzonego zastosowania lub zastosowania.

Terminy „weryfikacja” i „walidacja” są najtrudniejsze do zrozumienia podczas przeprowadzania prac rozwojowych, audytów wewnętrznych i zewnętrznych oraz certyfikacji QMS. Z powodu ich niezrozumienia często zdarzają się rażące błędy proceduralne w dokumentacji. Różnice między nimi są następujące. Weryfikacja ma na celu potwierdzenie tych wymagań, które z pewnością muszą zostać spełnione przy tworzeniu SZJ. Aby spełnić te wymagania, organizacja przeprowadza audyty wewnętrzne, działania korygujące i usprawnienia. Termin „zweryfikowany” służy do wskazania odpowiedniego statusu.

Termin „walidacja” oznacza potwierdzenie tylko tych wymagań wobec produktu, które są związane z jego użytkowaniem. Jednakże w niektórych sytuacjach upewnienie się, że dane wyjściowe odpowiadają danym wejściowym, może nie być konieczne.

Analiza? działania podejmowane w celu ustalenia przydatności, adekwatności i skuteczności danego obiektu do osiągnięcia założonych celów. Analiza może obejmować również określenie efektywności.

Polityka jakości? ogólne intencje i kierunek działań organizacji w zakresie jakości, formalnie sformułowane przez całe kierownictwo. Polityka jakości jest spójna z ogólną polityką organizacji i stanowi podstawę do wyznaczania celów jakościowych.

Cele jakościowe? co zostało osiągnięte lub do czego dąży się w dziedzinie jakości. Cele jakościowe zwykle opierają się na polityce jakości organizacji i są zwykle ustalane dla odpowiednich funkcji i poziomów organizacji.

Planowanie jakości? część zarządzania jakością mająca na celu ustalenie celów jakościowych, określenie niezbędnych procesów operacyjnych cyklu życia produktu i odpowiednich zasobów do osiągnięcia celów jakościowych.

ISO 9000:2000 wymaga od organizacji planowania jakości i określenia, w jaki sposób można wdrożyć to planowanie. Plany jakości muszą być spójne z polityką jakości i muszą być regularnie przeglądane w celu uwzględnienia zmian wynikających ze zmieniających się wymagań klienta, społeczeństwa i innych zainteresowanych stron.

Jeden z krajowych twórców teorii jakości, profesor A.V. Glichev dogłębnie i wszechstronnie przestudiował kategorię jakości, pokazał jej złożoność i wszechstronność oraz podkreślił potrzebę wszechstronnego uwzględnienia technicznych, ekonomicznych i innych aspektów jakości w jedności i wzajemnych powiązaniach.

Kontrola jakości? część zarządzania jakością, której celem jest spełnienie wymagań jakościowych. Obejmuje kontrolę procesu i działania korygujące, mające na celu wyeliminowanie przyczyn niezadowalającego funkcjonowania jednostek organizacyjnych na wszystkich etapach cyklu życia i stworzenie produktów zaspokajających interesy konsumenta. Zarządzanie polega na konsekwentnej realizacji cyklu PDCA („planuj – wykonaj – sprawdź – działaj”). Cykliczność procesu zarządzania przejawia się w tym, że monitorowanie uzyskiwanych wyników powinno być podstawą do korygowania wcześniej prowadzonych działań i wyznaczania kolejnych celów.

Zgodnie z GOST 15467 zarządzanie jakością produktu to działania podejmowane podczas tworzenia, eksploatacji lub konsumpcji produktów w celu ustalenia, zapewnienia i utrzymania wymaganego poziomu jego jakości.

Zapewnienie jakości? część zarządzania jakością, mająca na celu budowanie zaufania wśród kierownictwa i konsumentów, że wymagania jakościowe zostaną spełnione. Obejmuje zaplanowane i systematycznie realizowane działania mające na celu spełnienie wymagań, w tym nadzór nad wszystkim, co dotyczy jakości w organizacji.

Lepsza jakość? część zarządzania jakością, której celem jest zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań jakościowych.

Satysfakcja konsumenta? postrzeganie przez konsumentów stopnia, w jakim ich wymagania są zaspokajane.

Powszechnym wskaźnikiem niskiego poziomu zadowolenia klientów są reklamacje, ale ich brak niekoniecznie oznacza wysokie zadowolenie klienta, nawet jeśli wymagania klienta zostały uzgodnione i spełnione.

Wydajność? stopień realizacji zaplanowanych działań i osiągnięcie planowanych rezultatów.

Efektywność? związek pomiędzy osiągniętym wynikiem a wykorzystanymi zasobami. Wskaźnik efektywności ekonomicznej charakteryzuje zdolność funkcjonującego w organizacji SZJ do wywołania efektu ekonomicznego.

Ciągłe doskonalenie to powtarzalne działanie mające na celu zwiększenie możliwości spełnienia wymagań.

Ciągłe doskonalenie? jedna z podstawowych zasad współczesnego zarządzania jakością. Proces stawiania coraz wyższych celów w zakresie zarządzania jakością i poszukiwania możliwości doskonalenia działań organizacji jest ciągły przy tworzeniu SZJ i zapewnianiu jego funkcjonowania. Doskonalenie odbywa się w oparciu o wyniki audytów wewnętrznych i zewnętrznych, kompleksową analizę danych o działalności organizacji i stanie SZJ, analizę dokonywaną przez kierownictwo, a także przy wykorzystaniu innych środków. Eliminacja zidentyfikowanych niezgodności i ich przyczyn następuje następnie poprzez działania zapobiegawcze i korygujące.

System? zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie elementów.

System zarządzania? system opracowywania polityk i celów oraz osiągania tych celów. System zarządzania organizacją może obejmować różne systemy zarządzania, takie jak system zarządzania jakością, system zarządzania finansami, system zarządzania środowiskowego i inne.

System zarządzania jakością? system zarządzania służący do kierowania i kontrolowania organizacji pod względem jakości.

Aby móc prowadzić praktyczne prace z zakresu zarządzania jakością i tworzenia SZJ, wszystkie podmioty z nim powiązane muszą posługiwać się jedną, ujednoliconą terminologią. Podczas standaryzacji terminów ustalane i klasyfikowane są podstawowe pojęcia. Zapewnia to wzajemne zrozumienie wśród wszystkich, którzy zawodowo zajmują się rozwiązywaniem problemów z zakresu jakości i w dużej mierze decyduje o sukcesie w rozwoju systemów zarządzania jakością.

System zarządzania jakością jest częścią systemu zarządzania organizacją, mającą na celu spełnienie potrzeb, oczekiwań i wymagań zainteresowanych stron, aby osiągnąć wyniki zgodne z celami jakościowymi. Cele jakościowe uzupełniają inne cele organizacyjne związane z rozwojem, finansowaniem, rentownością, środowiskiem, bezpieczeństwem i higieną pracy. Różne części systemu zarządzania organizacją można zintegrować wraz z systemem zarządzania jakością w jeden system zarządzania, wykorzystując wspólne elementy. Może to ułatwić planowanie, alokację zasobów, wyznaczanie dodatkowych celów i ocenę ogólnej wydajności organizacji. System zarządzania organizacją można ocenić w porównaniu z jej własnymi wymaganiami. Może być również poddawany audytowi pod kątem zgodności z międzynarodowymi standardami, takimi jak ISO 9001 i ISO 14001. Audyty te mogą być przeprowadzane osobno lub łącznie.


1.2 Klasyfikacja wskaźników jakości produktu


W zależności od charakteru zadań rozwiązywanych przy ocenie jakości produktu wskaźniki można klasyfikować według różnych kryteriów.

W tabeli 1 przedstawiono klasyfikację wskaźników jakości produktu.

Pojedyncze wskaźniki charakteryzujące jedną z właściwości produktu mogą dotyczyć zarówno jednostki produktu, jak i zbioru jednostek jednorodnych produktów.

Wskaźniki złożone charakteryzują łącznie kilka prostych właściwości lub jedną złożoną właściwość składającą się z kilku prostych.


Tabela 1 - Klasyfikacja wskaźników jakości produktu

Znak klasyfikacji wskaźników Grupy wskaźników jakości produktu Według liczby scharakteryzowanych właściwości Pojedynczy Złożony Całka Według scharakteryzowanych właściwości Cel Niezawodność Ekonomiczność Ergonomia Estetyka Wytwarzalność Standaryzacja i unifikacja Patent Prawny Ochrona Środowiska Możliwość transportu Według sposobu wyrażania W jednostkach naturalnych (kg, mm, punkty) itp.) W ujęciu pieniężnym Według etapów ustalania wartości wskaźników Prognoza Projekt Produkcja Operacyjna

Wskaźniki integralne odzwierciedlają stosunek całkowitego korzystnego efektu działania produktu do całkowitych kosztów jego powstania i eksploatacji.

Obliczenia wskaźników integralnych (I) dla urządzeń technicznych o żywotności dłuższej niż rok można dokonać za pomocą wzoru 1:

Gdzie? całkowity korzystny efekt eksploatacji urządzenia technicznego w okresie rozliczeniowym lub okresie użytkowania;

Koszty wytworzenia urządzenia technicznego w roku t;

Koszty eksploatacji urządzenia technicznego w roku t;

Współczynnik redukcji kosztów wieloletnich do jednego roku;

T - okres rozliczeniowy.

Wskaźniki celu charakteryzują właściwości produktu, określają główne funkcje, jakie ma on spełniać oraz określają zakres jego zastosowania. Dzielą się one na wskaźniki efektywności funkcjonalnej i technicznej; konstruktywny; wskaźniki składu i struktury.

Wskaźniki niezawodności charakteryzują właściwości niezawodności, trwałości, łatwości konserwacji i przechowywania.

Bezawaryjna praca pokazuje właściwość produktu ciągłego polegającą na pozostawaniu w sprawności przez pewien czas lub pewien czas eksploatacji, wyrażony prawdopodobieństwem bezawaryjnej pracy, średnim czasem do awarii, awaryjnością.

Konserwowalność to właściwość produktu polegająca na jego zdolności do przystosowania się do zapobiegania i wykrywania ich skutków poprzez naprawy i konserwację. Pojedynczymi wskaźnikami łatwości konserwacji są prawdopodobieństwo przywrócenia stanu roboczego i średni czas powrotu do zdrowia. Odzyskiwalność produktu charakteryzuje się średnim czasem odzysku do zadanej wartości wskaźnika jakości oraz poziomem odzysku.

Przechowalność to właściwość produktów polegająca na utrzymaniu stanu użytkowego i funkcjonalnego odpowiedniego do spożycia podczas i po przechowywaniu i transporcie. Pojedynczymi wskaźnikami trwałości mogą być średni okres trwałości i przypisany okres trwałości.

Trwałość to właściwość produktu polegająca na tym, że przy ustalonym systemie konserwacji i napraw pozostaje sprawny aż do wystąpienia stanu granicznego. Pojedynczymi wskaźnikami trwałości są średni zasób, średnia żywotność.

Wskaźniki ergonomiczne charakteryzujące system „osoba – produkt – środowisko użytkowania” i uwzględniające zespół właściwości higienicznych, antropometrycznych, fizjologicznych i psychologicznych człowieka dzielą się na następujące grupy:

higieniczny;

antropometryczny;

fizjologiczny;

psychologiczny.

Wskaźniki opłacalności określają doskonałość produktu na podstawie poziomu nakładów zasobów materiałowych, paliwowych, energetycznych i pracy na jego wytworzenie i eksploatację.

Wskaźniki estetyczne charakteryzują ekspresję informacyjną i artystyczną produktu, racjonalność formy i integralność kompozycji.

Wskaźniki produktywności odnoszą się do takich właściwości projektu produktu, które określają jego przydatność do osiągnięcia optymalnych kosztów podczas produkcji, eksploatacji i przywracania określonych wartości wskaźników jakości. Pojedynczymi wskaźnikami produktywności są konkretna pracochłonność, materiałochłonność, energochłonność wytwarzania i eksploatacji produktu itp.

Wskaźniki standaryzacji i unifikacji charakteryzują nasycenie produktu standardowymi, ujednoliconymi i oryginalnymi komponentami, którymi są zawarte w nim części, zespoły, zespoły, zestawy i kompleksy. Do tej grupy zalicza się współczynnik stosowalności, współczynnik powtarzalności, współczynnik unifikacji produktu lub grupy produktów.

Wskaźniki prawa patentowego charakteryzują stopień ochrony patentowej czystości patentowej rozwiązań technicznych zastosowanych w produkcie, co decyduje o jego konkurencyjności na rynku krajowym i rynkach zagranicznych.

Wskaźniki środowiskowe określają poziom szkodliwego wpływu na środowisko podczas eksploatacji lub konsumpcji produktu.

Wskaźniki bezpieczeństwa charakteryzują cechy produktu, które decydują o bezpieczeństwie ludzi i innych przedmiotów podczas jego użytkowania. Muszą odzwierciedlać wymagania dotyczące środków i środków ochrony człowieka w sytuacji awaryjnej, która nie jest dozwolona i nie jest przewidziana w zasadach działania w potencjalnej strefie zagrożenia.

Wskaźnik, według którego podejmowana jest decyzja o ocenie wielkości produkcji, nazywa się określaniem. Właściwości uwzględniane przez wskaźnik definiujący mogą charakteryzować się pojedynczymi i złożonymi wskaźnikami jakości.

Wskaźniki podsumowujące są wartościami średnimi. Uwzględnienie ocen ilościowych głównych właściwości produktów i ich współczynników wagowych.

Optymalna wartość wskaźnika jakości produktu to taka, przy której osiąga się największy korzystny efekt z eksploatacji produktu przy danych kosztach jego wytworzenia i eksploatacji, co można obliczyć korzystając z podanego wcześniej wzoru.

Omówione powyżej wskaźniki jakości można wykorzystać głównie do oceny wyrobów przemysłowych. Są one podobne do wskaźników jakości dóbr konsumpcyjnych, jednak muszą uwzględniać specyficzne przeznaczenie i zastosowanie tych przedmiotów.

Oceniając dobra krajowe dla populacji, stosuje się takie wskaźniki, jak klasa, grupa złożoności, marka i kategoria jakości.

Czy w praktyce światowej stosuje się gradację do oceny stopnia wyższości produktów? kategoria lub klasa przypisana produktom, które mają to samo zastosowanie funkcjonalne, ale różne wymagania jakościowe. Przy oznaczaniu numerycznym najwyższa klasa ma zwykle przypisaną cyfrę 1, natomiast przy oznaczaniu liczbą dowolnych znaków, np. gwiazdek, zwykle niższa klasa ma mniejszą liczbę takich znaków.

Zgodnie z ustawą federalną Federacji Rosyjskiej „O ochronie praw konsumentów” z dnia 5 grudnia 1995 r. W przypadku towarów trwałego użytku producent jest zobowiązany do ustalenia okresu użytkowania, ale w przypadku produktów spożywczych, perfum, leków, chemii gospodarczej? najlepiej spożyć przed datą. Te dwa wskaźniki wyznaczają okresy, po upływie których produkt stwarza zagrożenie dla życia, zdrowia i mienia konsumenta lub staje się niezdatny do użytku zgodnego z jego przeznaczeniem.

Cechy oceny jakości wyrobów przemysłowych, technicznych i dóbr konsumpcyjnych znajdują odzwierciedlenie w branżowej dokumentacji normatywnej i technicznej, która reguluje wybór szeregu wskaźników jakości, metody ich obliczania i zakres stosowania.


1.3 Metody oceny poziomu jakości produktu


Poziom jakości produktu? jest to względna charakterystyka jego jakości, oparta na porównaniu wartości wskaźników jakości, oparta na porównaniu wartości wskaźników jakości ocenianego produktu z podstawowymi wartościami odpowiednich wskaźników. Podstawową wartością wskaźnika jest poziom optymalny, faktycznie możliwy do osiągnięcia w określonym czasie.

Na ryc. 2 rozważa się klasyfikację metod wyznaczania wskaźników jakości produktu.

Metoda pomiaru opiera się na informacjach uzyskanych za pomocą technicznych przyrządów pomiarowych. Metodą pomiarową wyznaczane są następujące wielkości: masa produktu, prędkość obrotowa silnika, wielkość produktu, prędkość pojazdu itp.


Ryż. 2 - Klasyfikacja metod wyznaczania wskaźników jakości produktu


Metoda obliczeniowa opiera się na wykorzystaniu informacji uzyskanych za pomocą zależności teoretycznych lub empirycznych. Metodę tę stosuje się przy projektowaniu wyrobów, gdy te ostatnie nie mogą być jeszcze przedmiotem badań eksperymentalnych. Metodę obliczeniową stosuje się do określenia wartości masy produktu, wskaźników wydajności itp.

Metoda organoleptyczna opiera się na wykorzystaniu informacji uzyskanych z analizy percepcji zmysłów: wzroku, słuchu, węchu, dotyku, smaku. W tym przypadku ludzkie zmysły służą jako odbiorniki odbierania odpowiednich wrażeń, a wartości wskaźników ustala się poprzez analizę wrażeń uzyskanych na podstawie istniejącego doświadczenia i wyraża się je w punktach.

Sposób rejestracji opiera się na wykorzystaniu informacji uzyskanych poprzez zliczenie liczby konkretnych zdarzeń, pozycji czy kosztów.

W zależności od źródła informacji metody ustalania wartości wskaźników jakości produktu dzielą się na tradycyjne, eksperckie i socjologiczne.

Tradycyjną metodę wykonują urzędnicy wyspecjalizowanych działów eksperymentalnych i obliczeniowych przedsiębiorstw i instytucji.

Ekspercką metodę oceny wskaźników jakości produktu wdraża grupa ekspertów-specjalistów. Metodą ekspercką wyznaczane są wartości takich wskaźników jakości, których nie da się określić metodami bardziej obiektywnymi.

Socjologiczną metodę wyznaczania wskaźników jakości produktu stosują faktyczni lub potencjalni konsumenci produktów. Opinie konsumentów zbierane są poprzez badania ankietowe lub specjalne ankiety, wystawy, konferencje itp.

Metody oceny poziomu jakości produktu wykorzystują metody różnicowe, złożone lub mieszane.

Różnicowa metoda oceny poziomu jakości produktu polega na wykorzystaniu pojedynczych wskaźników w celu określenia, które z nich osiągnęły poziom próbki podstawowej i które wartości najbardziej różnią się od podstawowych. Obliczanie względnych wskaźników jakości produktu () odbywa się według wzoru 2:



gdzie Pi jest wartością liczbową i-tego wskaźnika jakości ocenianego produktu;

Pib - wartość i -tego wskaźnika podstawowego; = 1, ..., n - liczba ocenianych wskaźników jakości.

W wyniku obliczeń dokonanych według wzoru 1 poprawa jakości może odpowiadać zarówno wzrostowi, jak i spadkowi wskaźnika względnego. Jeżeli istnieją ograniczenia regulacyjne dotyczące wskaźników jakości, wskaźnik względny oblicza się za pomocą wzoru 3:



gdzie jest wartością standardową i-tego wskaźnika.

Jeżeli niektóre wskaźniki względne na podstawie wyników obliczeń okazały się lepsze, a inne gorsze, stosuje się złożoną lub mieszaną metodę oceny. Poziom jakości ocenianego produktu, dla którego istotna jest wartość każdego wskaźnika, uznaje się za niższy od podstawowego, jeżeli przynajmniej jeden ze wskaźników względnych jest gorszy.

Metoda złożona opiera się na wykorzystaniu uogólnionego wskaźnika jakości produktu, który jest funkcją poszczególnych wskaźników. Uogólniony wskaźnik można wyrazić za pomocą głównego wskaźnika odzwierciedlającego główne przeznaczenie produktu, całkowitej lub średniej ważonej.

Jeśli dostępne są niezbędne informacje, określa się główny wskaźnik i ustala jego funkcjonalną zależność od wskaźników początkowych.

Wskaźnik całkowy stosuje się, gdy możliwe jest ustalenie całkowitego korzystnego efektu działania lub zużycia produktów oraz całkowitych kosztów wytworzenia i eksploatacji produktu. Jego obliczenie przeprowadza się według podanego wcześniej wzoru 1.

Wskaźniki średniej ważonej stosuje się, jeśli nie można ustalić zależności funkcjonalnej wskaźnika głównego od wyjściowych wskaźników jakości, ale możliwe jest określenie parametrów wagowych wskaźników uśrednionych z wystarczającą dokładnością.

Metoda mieszana polega na jednoczesnym wykorzystaniu pojedynczych i złożonych wskaźników do oceny jakości produktu. Stosuje się ją w przypadkach, gdy zbiór poszczególnych wskaźników jest dość obszerny i analiza wartości każdego z nich metodą różnicową nie pozwala na uzyskanie ogólnych wniosków, lub gdy uogólniony wskaźnik metodą zespoloną nie daje w pełni uwzględnia wszystkie istotne właściwości produktu i nie pozwala na wyciąganie wniosków na temat grup właściwości.

W przypadku metody mieszanej konieczne jest połączenie niektórych pojedynczych wskaźników w grupy i dla każdego określenia odpowiedniego złożonego wskaźnika, podczas gdy poszczególnych ważnych wskaźników nie można łączyć, ale stosować je jako pojedyncze wskaźniki. Na podstawie otrzymanego zestawu złożonych i indywidualnych wskaźników można ocenić poziom jakości produktu metodą różnicową.

Do oceny jakości zbioru rodzajów heterogenicznych produktów stosuje się wskaźniki jakości i wadliwości.

Wskaźnik jakości jest złożonym wskaźnikiem jakości heterogenicznych produktów, który jest równy średniej ważonej względnych wartości wskaźników jakości tych produktów. Określone wzorem 4:



gdzie jest współczynnikiem wagowym i-tego rodzaju produktu;

złożony wskaźnik jakości i-tego rodzaju produktu;

Podstawowy złożony wskaźnik jakości i-tego rodzaju produktu; = 1, ..., s - liczba rodzajów produktów.

Z kolei współczynnik wagowy określa się wzorem 5:



gdzie Ci jest kosztem produktów i-tego typu w badanym okresie.

Wskaźnik wadliwości () jest kompleksowym wskaźnikiem jakości produktów heterogenicznych wyprodukowanych w badanym okresie, równym średniej ważonej współczynników wadliwości tych produktów.

Określone według wzoru:



Gdzie? względny wskaźnik defektów produktów i-tego typu, który jest wskaźnikiem jakości wytwarzania produktu.

Współczynnik defektów (Q) można obliczyć za pomocą wzoru 7:



gdzie D jest wartością wskaźnika defektów produktów wyprodukowanych w okresie objętym oceną;

Wartość bazowa współczynnika defektów produktów wyprodukowanych w okresie bazowym.

Wskaźniki jakości i wadliwości są uniwersalnymi wskaźnikami, które można wykorzystać do oceny jakości wyrobów przedsiębiorstwa jako całości i analizy jej zmian na przestrzeni wielu lat.

Do oceny jakości i konkurencyjności produktu można zastosować metodę scoringową, zgodnie z którą każdemu parametrowi jakościowemu produktu przypisuje się punkt, biorąc pod uwagę znaczenie tego parametru dla produktu jako całości oraz skala wybrana do oceny - 5-10-100 punktów. Następnie określana jest średnia ocena produktu, charakteryzująca poziom jego jakości w punktach. Dzieląc cenę produktu przez średnią ocen, koszt jednego średniego wyniku oblicza się według wzoru 8:



gdzie P jest ceną produktu;

Średnia ocena produktu z uwzględnieniem jego parametrów jakościowych.

Wskazane jest przeprowadzenie takiej kalkulacji podczas analizy porównawczej produktów, aby podjąć decyzję o ich wprowadzeniu do produkcji lub skuteczności proponowanych ulepszeń jakościowych.

Do parametrów jakościowych zalicza się zarówno parametry techniczne, ekonomiczne, jak i właściwości estetyczne, organoleptyczne, zgodność z modą itp. Do obliczenia ceny nowych produktów można posłużyć się wzorem 9:



gdzie Рн to cena nowych produktów, den. jednostki;

Cena podstawowych produktów, den. jednostki;

Suma punktów charakteryzujących parametry jakościowe produktów podstawowych;

Suma punktów charakteryzujących parametry jakościowe nowych produktów;

Średnia cena jednego punktu charakteryzująca parametry jakościowe produktu podstawowego.

Metoda ceny jednostkowej jest podobna do metody scoringowej. Polega na ustaleniu ceny w oparciu o obliczenie kosztu jednostkowego głównego parametru jakości: mocy, wydajności itp. Do obliczeń stosuje się wzory 10 i 11:





Gdzie? wartość głównego parametru jakości produktu bazowego, punkt;

Wartość głównego parametru jakości nowego produktu, punkt;

Stosunek głównych parametrów jakościowych produktów nowych i podstawowych.

W praktyce, aby rozwiązać problem wyboru produktu do produkcji, należy przeprowadzić wszelkiego rodzaju analizy projektowe: komercyjne, techniczne, organizacyjne, społeczne, środowiskowe i ekonomiczne. Aby to zrobić, należy użyć wszystkich metod dostępnych w każdej konkretnej sytuacji. Tylko taką analizę można uznać za kompletną i dostarczającą obiektywnego wyniku przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

W niektórych branżach wiążą się ze specjalnymi warunkami produkcji i wymaganiami dotyczącymi jakości produktu. Przedsiębiorstwa z tych branż planują straty technologiczne uwzględniające ten procent. Gdy wzrasta rzeczywista wydajność odpowiednich produktów, zmniejszają się koszty strat technologicznych.

Rzeczywistą wydajność odpowiednich produktów określa wzór 12:



Gdzie? liczbę wyrobów wytworzonych w okresie sprawozdawczym zgodnie z dokumentacją naukowo-techniczną i dostarczonych do magazynu;

Liczba zestawów części i zespołów otrzymanych w okresie sprawozdawczym dla operacji przyjętej dla danego rodzaju produktu przy ustalaniu wartości wyniku technologicznego jako operacji początkowej.

Zmiana stanu produkcji niezakończonej na początek i koniec okresu sprawozdawczego, pomniejszona o kwotę transakcji początkowej.

Wówczas wartość 100% będzie odpowiadać procentowi kosztów za produkty niespełniające specyfikacji.

Ogólny wskaźnik jakości można obliczyć za pomocą wzoru 13:


gdzie Kk jest współczynnikiem jakości;

Koszt produktów odrzuconych w procesie produkcyjnym, den. jednostki;

Koszt wadliwych produktów, za które na podstawie reklamacji zapłacono karę, den. jednostki;

Koszt produktów objętych naprawami gwarancyjnymi, den. jednostki;

Koszt produktów faktycznie sprzedanych w okresie sprawozdawczym, den. jednostki

Im współczynnik jakości jest bliższy zeru, tym lepiej radzi sobie przedsiębiorstwo.

Kształtowanie i utrzymywanie jakości produktu następuje na wszystkich etapach jego cyklu życia, do których należą: uzasadnienie badań i rozwoju, rozwój, produkcja, eksploatacja i naprawy.

W początkowej fazie prowadzone są prace nad sformułowaniem wymagań wstępnych dla wyrobów, które z reguły obejmują: sporządzenie wniosku o prace rozwojowe i prace rozwojowe, stworzenie projektu wstępnego, prace badawcze oraz przygotowanie specyfikacji technicznych.

Podstawowe wymagania dotyczące opracowywania i produkcji nowych produktów do celów przemysłowych i technicznych określa GOST 15.001-8 i odpowiednie zalecenia dotyczące jego stosowania.

Zakres obowiązków z reguły składa się z następujących sekcji: nazwa i zakres produktu, podstawa rozwoju, cel i cel rozwoju, wymagania techniczne, wskaźniki ekonomiczne, etapy i fazy rozwoju, procedury kontroli i akceptacji, wnioski .

Klient formułuje wstępne wymagania, które zapewniają realną możliwość stworzenia produktów o wymaganym poziomie technicznym, skrócenia czasu i kosztów opracowania i wprowadzenia produktów do produkcji oraz uniknięcia błędów w przyszłości poprzez dokładne wstępne przestudiowanie głównych zagadnień. Wymagania wstępne powinny opierać się na prognozowaniu zapotrzebowania rynku na dany rodzaj produktu, z uwzględnieniem trendów jego rozwoju, a także doskonalenia procesów produkcyjnych i sektora usług, w którym produkt będzie stosowany.

Konstruktor opracowuje specyfikacje techniczne w oparciu o wstępne wymagania klienta, a także uwzględniając wyniki przeprowadzonych prac badawczych i eksperymentalnych, analizę zaawansowanych osiągnięć techniki krajowej i zagranicznej, postępowe typy i systemy maszyn i urządzeń, badania dokumentacja patentowa, wymagania rynku zagranicznego i krajowego. Specyfikację techniczną można opracować dla konkretnego produktu dla swojej grupy - standardowego zakresu rozmiarów lub jego części. Dla grupy wyrobów charakteryzujących się wspólną konstrukcją i przeznaczeniem można opracować standardową specyfikację techniczną.

Zakres wymagań i obowiązków może przewidywać opracowanie propozycji technicznej, w której na podstawie analizy różnych opcji rozwiązań technicznych ustalane są ostateczne wymagania dotyczące właściwości technicznych i wskaźników jakości nieuwzględnionych w zakresie wymagań i obowiązków. Uzgodniona z klientem propozycja techniczna pozwala na opracowanie dokumentacji projektowej zgodnie z wymogami ESKD.

Klient wraz z deweloperem określa w specyfikacjach technicznych procedurę procesu dostawy i akceptacji wyników prac rozwojowych:

rodzaje produkowanych próbek;

przegląd wyników przez komisję odbiorczą i jej skład;

dokumenty przekazane do akceptacji;

Ważność specyfikacji technicznej kończy się z chwilą zatwierdzenia ustawy komisji odbiorczej.

Producent określa potrzebę udziału dewelopera w przygotowaniu i rozwoju produkcji w oparciu o ECTPP oraz przeprowadza kwalifikowane badania.

Do najważniejszych zadań na etapie produkcji należy: zapewnienie stabilnej jakości wyrobów, analiza danych o wynikach operacyjnych, identyfikacja możliwych obszarów doskonalenia wyrobów, prowadzenie prac przygotowujących do certyfikacji oraz organizacja obsługi.

Zatem badając jakość produktu, wskaźniki i metody oceny jego poziomu, można wyciągnąć następujące wnioski:

praca nad poprawą jakości powinna zaczynać się od rozpoznania potrzeb konsumenta, a kończyć na poznaniu jego postrzegania rezultatów tej poprawy. Poprawa jakości jest uzasadniona tylko w przypadkach, gdy jest ona dostrzegalna przez konsumenta. Tylko te przedsiębiorstwa, w których każdy pracownik jest nastawiony na jakość, posiada odpowiednią motywację i kwalifikacje oraz aktywnie przyczynia się do zaspokajania potrzeb konsumentów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, są w stanie zapewnić wymaganą jakość;

Jedną z podstawowych zasad współczesnego zarządzania jakością jest ciągłe doskonalenie. Proces stawiania coraz wyższych celów w zakresie zarządzania jakością i poszukiwania możliwości doskonalenia działań organizacji jest ciągły przy tworzeniu SZJ i zapewnianiu jego funkcjonowania. Doskonalenie odbywa się w oparciu o wyniki audytów wewnętrznych i zewnętrznych, kompleksową analizę danych o działalności organizacji i stanie SZJ, analizę dokonywaną przez kierownictwo, a także przy wykorzystaniu innych środków. Eliminacja zidentyfikowanych niezgodności i ich przyczyn następuje następnie poprzez działania zapobiegawcze i korygujące;

Istnieją różne metody określania poziomu jakości produktu, takie jak: pomiarowe, obliczeniowe, organoleptyczne, rejestracyjne, eksperckie, socjologiczne i tradycyjne.

2. Analiza i ocena jakości produktów OJSC „Omskshina”


.1 Charakterystyka działalności przedsiębiorstwa


Otwarta Spółka Akcyjna „Omskshina” jest największym przedsiębiorstwem branży oponiarskiej w Rosji i krajach WNP. W rankingu światowych firm oponiarskich Omskshina zajmuje 20. miejsce na 98 firm.

Główną działalnością jest produkcja opon do samochodów osobowych, ciężarowych, lekkich ciężarówek, maszyn rolniczych i autobusów.

OJSC Omskshina jest zintegrowana z petrochemicznym kierunkiem działalności OJSC Omskneft – spółki zarządzającej Omskneft-Neftekhim LLC i składa się z fabryki opon masowych, fabryki opon do samochodów ciężarowych oraz produkcji radialnych opon pasażerskich.

Asortyment Omskshina obejmuje ponad 150 rozmiarów i modeli opon. Większość wytwarzanych produktów dostarczana jest do fabryk samochodów - AvtoVAZ, KamAZ, IzhMash i innych.

Firma produkuje co trzecią oponę wyprodukowaną w Rosji – ponad 12 milionów sztuk rocznie.

Około 20 procent wyrobów Spółki jest eksportowanych do krajów bliskich i dalekich za granicą. Opony wysyłane są do krajów WNP, a także Anglii, Holandii, Iraku, Finlandii, Jordanii, Kuby i innych krajów.

OJSC Omskshina działa od 8 lat w systemie zarządzania jakością spełniającym wymagania międzynarodowych norm ISO 9001. Stale unowocześniając istniejącą produkcję, Firma przywiązuje dużą wagę do wprowadzania nowych nowoczesnych linii i obiektów produkcyjnych. Organizacja produkcji wyczynowych opon radialnych do samochodów osobowych, uruchomienie nowej produkcji przygotowawczej wraz z wprowadzeniem najnowszych technologii wiodących światowych producentów opon wskazują, że produkty firmy spełniają najbardziej rygorystyczne wymagania konsumentów.

Jednym z głównych priorytetów Spółki jest ochrona środowiska oraz zapewnienie bezpieczeństwa produkcji i przemysłu.

OJSC „Omskshina” jest przedsiębiorstwem zorientowanym społecznie. Pomoc patronacka placówkom oświatowym, pomoc charytatywna organizacjom publicznym zrzeszającym weteranów i osób niepełnosprawnych, placówkom oświatowym i zdrowotnym, pomoc sponsorska sportowcom, osobistościom kultury i sztuki, pomoc finansowa emerytom, utrzymanie kompleksu sportowego Shinnik, ośrodków wypoczynkowych „Czajka” i „Naratlyk”, przychodnie, organizacja wypoczynku i leczenia pracowników zakładów opieki zdrowotnej

Republika Tatarstanu i Federacja Rosyjska nie są pełną listą obszarów polityki społecznej realizowanej przez Spółkę.

Firma istnieje jako samodzielny podmiot prawny od 1971 roku. W skład przedsiębiorstwa wchodzą: fabryka opon produkowanych masowo (ZMSh), fabryka opon ciężarowych (ZGSh), produkcja radialnych opon pasażerskich (PLRSh) oraz wydziały pomocnicze zlokalizowane w tym samym zakładzie produkcyjnym i posiadające ujednoliconą sieć transportową, energetyczną i telekomunikacyjną infrastruktura.

ZMSh został zaprojektowany z uwzględnieniem zaopatrzenia w opony Wołżskiego Zakładu Samochodowego, Uljanowskiego Zakładu Samochodowego oraz floty pojazdów regionów sąsiadujących z zakładem. Głównym asortymentem są opony do samochodów osobowych, lekkich ciężarówek i maszyn rolniczych.

ZGSh został zaprojektowany z uwzględnieniem dostawy opon KamAZ. Głównym asortymentem są opony do samochodów ciężarowych.

Podstawowy asortyment PLRSH (nowego zakładu produkcyjnego uruchomionego w 2004 roku i wytwarzającego produkty w technologii Pirelli) to opony osobowe i dostawcze typu KAMA-EURO do samochodów zagranicznych oraz nowe modele pojazdów AvtoVAZ OJSC.

Misją OJSC Omskshina jest dostarczanie na rynek wysokiej jakości opon, które spełniają wymagania i oczekiwania konsumentów, zapewniając wysoki stopień niezawodności przedsiębiorstwom rosyjskiego przemysłu motoryzacyjnego i na eksport.

Celem strategicznym OJSC Omskshina jest wzmocnienie pozycji lidera branży oponiarskiej Federacji Rosyjskiej poprzez globalną przebudowę i modernizację zakładów produkcyjnych, umożliwienie produkcji opon w bardziej wydajnych technologiach, aktualizację asortymentu, udoskonalenie ich jakość i rozwój nowych rynków.

Cele strategiczne Spółki do 2012 roku:

aktualizację asortymentu produkowanych opon w oparciu o wymagania rynku i trendy rozwojowe branży motoryzacyjnej;

udział w zaopatrzeniu montowni samochodów w Rosji, w tym nowo powstałych zagranicznych fabryk samochodów;

zapewnienie stabilności finansowej i stabilności ekonomicznej Spółki;

zwiększanie wolumenów produkcji wysoce konkurencyjnych produktów w celu pozycjonowania w bardziej rentownych segmentach cenowych;

tworzenie i wdrażanie zorientowanej na innowacje polityki inżynieryjno-technicznej w zakresie rozwoju nowych technologii, projektów opon, receptur i rozwoju nowych typów urządzeń technologicznych;

aktualizacja asortymentu materiałów do produkcji opon o stabilnych wskaźnikach jakościowych i właściwościach konsumenckich;

tworzenie i rozwój nowych zakładów produkcyjnych umożliwiających produkcję opon w bardziej wydajnych technologiach z wykorzystaniem KNOW-HOW światowych producentów opon oraz wysoce precyzyjnych urządzeń produkowanych w Europie;

podnoszenie i stabilizacja poziomu jakości produktów w całym łańcuchu produkcyjno-technologicznym;

techniczne ponowne wyposażenie produkcji, modernizacja i przebudowa w całym łańcuchu produkcyjno-technologicznym;

zapewnienie bezpieczeństwa środowiskowego i przemysłowego produkcji zgodnie z wymogami ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej;

zapewnienie satysfakcji z działalności Spółki wśród szerokiego grona interesariuszy: pracowników, konsumentów, akcjonariuszy i inwestorów, partnerów biznesowych, organów rządowych i organizacji publicznych.

OJSC „Omskshina” została utworzona zgodnie z dekretem prezydenckim „W sprawie działań mających na celu przekształcenie przedsiębiorstw państwowych, organizacji i stowarzyszeń w spółki akcyjne” nr UP-466 z dnia 26 września 1992 r. i ustawy nr 1403-KhP z dnia 5 lutego, 1992 „O stanie przekształceniowym i własności komunalnej (O denacjonalizacji i prywatyzacji)”.

Zgodnie z planem prywatyzacyjnym 51% akcji przypadło państwu, pozostałe przypadły pracownikom, powiązanym przedsiębiorstwom i mieszkańcom miasta Omsk.

Część pakietu państwowego została rozdystrybuowana wśród mieszkańców.

W 2000 r. Państwowy pakiet akcji OJSC Omskshina został przeniesiony do OJSC Omskneft zgodnie z uchwałą Rady Ministrów z dnia 20 września 2000 r. nr 679, która zatwierdziła warunki inwestycyjne dotyczące przeniesienia państwowego pakietu akcji.

Kapitał zakładowy OJSC Omskshina wynosi 65 701 081 rubli. Wyemitowane akcje - 65.701.081 akcji. o wartości nominalnej 1 rubel każdy, w tym:

zwykłe - 63.731.171 sztuk, udział w kapitale zakładowym - 97%;

uprzywilejowane - 1.969.910 sztuk, udział w kapitale zakładowym - 3%.

Ogólna liczba akcjonariuszy Spółki wynosi 14 792, z czego 14 700 to osoby fizyczne, a 92 to osoby prawne.

W 2008 roku udział osób prawnych wzrósł z 88,33% do 89,49%. Udział osób fizycznych spadł z 11,67% do 10,51%.

Zgodnie ze Statutem OJSC Omskshina najwyższym organem zarządzającym Spółki jest walne zgromadzenie akcjonariuszy. Raz w roku Spółka organizuje walne zgromadzenie nie wcześniej niż dwa i nie później niż sześć miesięcy po zakończeniu roku obrotowego. Oprócz zwyczajnego walnego zgromadzenia mogą być zwoływane zgromadzenia nadzwyczajne.

Ogólne kierownictwo działalnością Spółki sprawuje Zarząd. Podejmuje decyzje w kluczowych sprawach działalności Spółki, z wyjątkiem spraw należących na mocy obowiązujących przepisów do kompetencji Walnego Zgromadzenia. Zarząd składa się z 11 osób. Członkowie Zarządu wybierani są, a ich mandaty wygasa przez Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy.

Przewodniczący Rady Dyrektorów OJSC Omskshina - Dyrektor Generalny OJSC Omskneft.

Funkcje jedynego organu wykonawczego OJSC Omskshina na mocy umowy o przeniesieniu uprawnień nr 7 z dnia 15 sierpnia 2002 r. pełni spółka zarządzająca LLC Management Company Omskneft-Neftekhim. Spółka zarządzająca odpowiada przed walnym zgromadzeniem akcjonariuszy i prowadzi swoją działalność zgodnie ze statutem Spółki i obowiązującymi przepisami prawa.

Kolegialnym organem wykonawczym Spółki jest Zarząd Spółki, który składa się z 7 osób. Zarząd organizuje bieżącą działalność OJSC Omskshina w granicach pełnomocnictwa wydanego przez spółkę zarządzającą.

Wypełniając zobowiązania wobec akcjonariuszy, inwestorów, pracowników, partnerów i społeczeństwa jako całości, OJSC Omskshina ściśle przestrzega przyjętego ustawodawstwa, prawa międzynarodowego, wymogów dotyczących notowań giełdowych oraz wdraża w swojej praktyce wewnętrzne standardy zarządzania korporacyjnego grupy Omskneft.

Równe traktowanie wszystkich akcjonariuszy Członkowie Zarządu i organów wykonawczych zobowiązują się do kierowania Spółką w interesie wszystkich akcjonariuszy.

Ochrona praw akcjonariuszy.

Osoby funkcyjne organu wykonawczego Spółki zobowiązują się do działania w interesie akcjonariuszy, dbając o ich prawa przewidziane przepisami prawa, Statutem i dokumentami wewnętrznymi Spółki, w tym: prawo do uczestniczenia w zarządzaniu Spółką; prawo do regularnego i terminowego otrzymywania pełnych i rzetelnych informacji o działalności Spółki.

Wzajemne zaufanie i szacunek.

Relacje pomiędzy akcjonariuszami, członkami Zarządu i organami wykonawczymi Spółki budowane są na wzajemnym zaufaniu i szacunku. Akcjonariusze, członkowie Zarządu, organów wykonawczych Spółki oraz inne zainteresowane strony, w celu stworzenia i utrzymania wzajemnego zaufania i szacunku, zobowiązują się do wykonywania swoich obowiązków w dobrej wierze.

Otwartość w podejmowaniu decyzji korporacyjnych.

Organy zarządzające uważają za konieczne kierowanie się zasadami otwartości przy podejmowaniu decyzji korporacyjnych. Spółka przestrzega standardów Grupy Omskneft w zakresie ujawniania informacji w oparciu o zasadę równego dostępu, efektywności, wiarygodności i kompletności.

Odpowiedzialność osobista członków Zarządu i organów wykonawczych oraz ich odpowiedzialność wobec Spółki i jej akcjonariuszy.

Członkowie organów zarządzających odpowiadają przed akcjonariuszami i ponoszą odpowiedzialność za wykonywanie swoich obowiązków zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa.

Przestrzeganie standardów etyki biznesowej.

Spółka, kierując się standardami etyki biznesowej Grupy Omskneft, dba o to, aby interesy akcjonariuszy, a także innych interesariuszy – siły roboczej, lokalnej ludności, partnerów i konsumentów były przestrzegane w oparciu o społeczną odpowiedzialność biznesu i zaangażowanie w bezpieczeństwo środowiska polityka.

Możesz wyraźnie zobaczyć strukturę zarządzania w OJSC Omskshina na ryc. 3.


Ryż. 3 - Struktura zarządzania OJSC Omskshina


Polityka zarządzania personelem OJSC Omskshina opiera się na zasadach zapewnienia: wysokiego poziomu zawodowego pracowników i specjalistów, zaangażowania pracowników w misję i wartości korporacyjne grupy spółek Omskneft, zwiększania motywacji pracowników i przestrzegania ujednolicona kultura korporacyjna.

Polityka personalna OJSC Omskshina ma na celu osiągnięcie strategicznego celu Spółki - uzyskanie stabilnego zysku poprzez produkcję konkurencyjnych produktów spełniających wymagania konsumentów.

W celu organizacji szkoleń zawodowych, przekwalifikowań i doskonalenia kadr Spółka utworzyła centrum szkoleniowe. Lista zawodów związanych ze szkoleniem i przekwalifikowaniem pracowników w OJSC Omskshina obejmuje 88 zawodów.

Zaawansowane szkolenie specjalistów i menedżerów odbywa się w MRTSKP RT (międzyregionalne republikańskie centrum szkolenia personelu), działającego w oparciu o Instytut Dodatkowego Kształcenia Zawodowego Kazańskiego Państwowego Uniwersytetu Technologicznego.

Ocena personelu dokonywana jest na podstawie wyników certyfikacji, która przeprowadzana jest co trzy lata w celu ustalenia poziomu wiedzy i kwalifikacji na zajmowanym stanowisku. Tym samym w 2007 roku certyfikację przeszło 129 pracowników Spółki, w wyniku czego swoje kategorie kwalifikacji podniosło 66 specjalistów. Ocena personelu na podstawie wyników certyfikacji jest podstawą identyfikacji pracowników o wysokim potencjale menedżerskim.

Działalność inwestycyjna OJSC Omskshina ma na celu udoskonalenie istniejącej produkcji i rozwój nowej produkcji konkurencyjnych opon w celu zaspokojenia potrzeb istniejących montowni samochodów i wtórnego rynku opon w Federacji Rosyjskiej.

Środki własne przedsiębiorstwa wykorzystywane są głównie na doskonalenie istniejącej produkcji. Realizacja dużych projektów inwestycyjnych związanych z organizacją nowych zakładów produkcyjnych w oparciu o nowoczesne technologie zagraniczne, wraz z zakupem sprzętu od wiodących zagranicznych producentów, odbywa się przy wsparciu, bezpośrednim udziale i pozyskiwaniu środków z OJSC Omskneft.

Program inwestycyjny OJSC Omskshina obejmuje zestaw obiektów inwestycyjnych związanych z konsekwentnym i kompleksowym rozwojem przedsiębiorstwa zgodnie z wybraną strategią.

Tworzenie i realizacja programu inwestycyjnego odbywa się zgodnie z „Regulaminem dotyczącym trybu tworzenia programów inwestycyjnych przedsiębiorstw kompleksu petrochemicznego OJSC Omskneft i monitorowania ich realizacji.

Program inwestycyjny OJSC Omskshina na rok 2008 powstał w oparciu o następujące priorytetowe zadania: minimalizacja inwestycji o niskim zysku; wprowadzenie zaawansowanych technologicznie i zaawansowanych technologii produkcji; wprowadzenie technologii oszczędzających zasoby i energię; zapewnienie ciągłego podnoszenia poziomu bezpieczeństwa środowiskowego i przemysłowego produkcji; rozwój i wdrażanie technologii informatycznych w celu budowy efektywnego systemu zarządzania.

Zarządzanie działalnością inwestycyjną w OJSC „Omskshina” odbywa się w warunkach rosnących wymagań dotyczących powodzenia i efektywności projektów inwestycyjnych, usprawniając procedurę organizacji egzaminów. Centrum zarządzającym i koordynującym jest Komitet Inwestycyjny Omskneft-Neftekhim Management Company LLC.

Dla każdego projektu inwestycyjnego przeprowadzana jest indywidualna procedura uzasadnienia technicznego, technologicznego i finansowo-ekonomicznego z ekspertyzą specjalistów Spółki Zarządzającej LLC Spółki Zarządzającej Omskneft-Neftekhim na temat atrakcyjności inwestycyjnej (wykonalności) i opłacalności projektu. W przypadku projektów inwestycyjnych o wartości ponad 1 (jednego) miliarda rubli, a także projektów obejmujących źródła pozyskane z OJSC Omskneft, dodatkowe badanie przeprowadza Dział Inwestycji OJSC Omskneft.

Wykonawcy i dostawcy wyłaniani są na podstawie wyboru ofert. Finansowanie odbywa się w ramach przyznanych limitów.

Monitoring realizowanych projektów prowadzony jest w oparciu o kluczowe wskaźniki na wszystkich etapach inwestycji i okresach poinwestycyjnych.

Głównym kierunkiem inwestycji w roku 2008 jest kontynuacja prac nad projektem „Program rozwoju produkcji opon (fabryki opon masowych) na lata 2008-2010” (zwany dalej Programem).

Realizacja Programu rozpoczęła się w 2005 roku. Program przewiduje zakup podstawowego wyposażenia technologicznego w celu powielania f. technologii. Pirelli i zwiększenie produkcji wyczynowych opon radialnych.

Celem Programu jest rozwój produkcji opon, zwiększenie wolumenu produkcji, poprawa jakości i parametrów użytkowych radialnych opon do samochodów osobowych i dostawczych. Całkowity koszt projektu (zgodnie z zatwierdzonym studium wykonalności) wynosi 1676,2 mln rubli. z VAT, w tym inwestycje w środki trwałe - 1291,8 mln rubli. VAT naliczony.

Projekt planuje się sfinansować zarówno ze środków własnych, jak i pożyczonych. Od początku projektu do końca 2008 roku inwestycje w środki trwałe projektu wyniosły łącznie 743,0 mln rubli. łącznie z VAT, wypłacone - 402,8 mln rubli. bez VAT.

W ramach realizacji projektu w latach 2007-2008 oddano do użytku:

pierwsze zmodernizowane kompleksy montażowe A-70M i TR-20M;

linia produkcyjna warstwy zabezpieczającej;

urządzenie do robienia gumek;

jednostka montażowa 248S;

linia do nakładania sznurka wypełniającego.

Oprócz realizacji Programu, w okresie sprawozdawczym inwestycje kierowane były na:

przeprowadzenie działań w zakresie przebudowy i modernizacji istniejących obiektów produkcyjnych fabryk opon masowych i ciężarowych;

utworzenie magazynu tymczasowego składowania oraz działu odpraw celnych i kontroli celnej na terytorium OJSC Omskshina;

ukierunkowana wymiana sprzętu;

w rozwoju technologii informacyjnych i energooszczędnych;

w ochronie pracy i obiektach środowiskowych.


2.2 Polityka jakości OJSC Omskshina


Jednym z priorytetów OJSC Omskshina jest ciągłe aktualizowanie asortymentu produkowanych opon w oparciu o wymagania rynkowe.

Udział produktów innowacyjnych w całkowitej produkcji opon w 2007 roku wyniósł 58,5% w porównaniu do 59,7% w 2006 roku. W 2007 roku wprowadzono 16 nowych modeli opon.

W 2007 roku wspólnie z NTC Kama LLC wykonano wiele prac mających na celu przetestowanie i wprowadzenie do produkcji nowych materiałów konstrukcyjnych, co pozwala pozytywnie wpłynąć na poprawę cech jakościowych opon: zmniejszenie masy, niejednorodności sił i wielkość nierównowagi dynamicznej.

Wprowadzono zastosowanie tkaniny impregnowanej siatką LSAT f. „Milliken” na warstwę ekranującą radialnych opon osobowych zamiast kordu tekstylnego klasy 132A. Przy zastosowaniu takiej tkaniny eliminowane są procesy technologiczne gumowania i cięcia, co znacznie zwiększa produktywność procesów.

Do masowej produkcji wprowadzono zastosowanie tekstylnych kordów impregnowanych „Grodno-Khimvolokno”, które charakteryzują się stabilniejszymi właściwościami fizycznymi, mechanicznymi i technologicznymi, co pozytywnie wpływa na zwiększenie żywotności opon, a także uwalnia przestrzeń produkcyjną do rozbudowy produkcja.

Prowadzono prace nad powszechnym wprowadzeniem do formulacji okładzin gumowych napełniacza mineralnego o małej powierzchni właściwej, który może znacząco poprawić charakterystykę wyjściową bieżnika opon radialnych samochodów ciężarowych i rolniczych w zakresie wytrzymałości zmęczeniowej w trybie powtarzających się odkształceń, zmniejszając wytwarzanie ciepła, zwiększając odporność na rozwój pęknięć i zmniejszając straty histerezy. Pomaga to poprawić właściwości użytkowe bieżnika i ma pozytywny wpływ na sytuację środowiskową.

Zastosowanie w masowej produkcji kauczuku styrenowo-butadienowego napełnianego olejem pozwala na zmniejszenie strat toczenia opon, a co za tym idzie, zużycia paliwa w trakcie eksploatacji. Rozpoczęto i z sukcesem kontynuuje się prace nad wprowadzeniem do produkcji zasadniczo nowej gumy DSSC, której właściwości pozwalają także znacząco poprawić właściwości użytkowe bieżników opon, zwiększyć ich bezpieczeństwo i niezawodność.

Sadza gatunków N znalazła ostatnio szerokie zastosowanie w recepturach gum o różnym asortymencie i przeznaczeniu, co również prowadzi do podwyższenia ich właściwości wytrzymałościowych i zmniejszenia awaryjności opony.

Wymiana układu modyfikującego w okładzinach gumowych opon radialnych samochodów ciężarowych i osobowych umożliwiła stabilizację ich przyczepności, zwiększenie siły wiązania w warstwach opony oraz zachowanie ich w trakcie eksploatacji.

Działania mające na celu zapewnienie bezpieczeństwa przemysłowego i ochrony pracy w OJSC Omskshina prowadzone są zgodnie z obowiązującymi przepisami i wewnętrznymi dokumentami regulacyjnymi. OJSC Omskshina opracowała, wdrożyła, utrzymuje i stale doskonali skuteczny system bezpieczeństwa przemysłowego. Całościową organizację i kontrolę systemu zarządzania bezpieczeństwem przemysłowym powierzono Komisji Kontroli Produkcji.

Kontrolę produkcji nad przestrzeganiem poziomu bezpieczeństwa pracy i norm sanitarnych w Spółce sprawuje służba ochrony pracy, dział kontroli produkcji oraz laboratorium sanitarno-przemysłowe. Zgodnie z zatwierdzonym harmonogramem prowadzone są badania środowiska powietrznego oraz czynników fizycznych środowiska produkcyjnego: oświetlenia, hałasu, mikroklimatu, poziomów pól elektromagnetycznych na stanowiskach pracy z komputerami PC. Na podstawie wyników monitoringu opracowywane i wdrażane są niezbędne działania korygujące i zapobiegawcze.

Na rozwiązanie problemów z zakresu bezpieczeństwa pracy w zakładach produkcyjnych niebezpiecznych w 2007 roku przeznaczono środki: na przeprowadzenie badań budynków i budowli, diagnostykę, kontrolę, ubezpieczenie, rejestrację zakładów produkcyjnych niebezpiecznych – 5 705 tys. rubli. na szkolenia z zakresu bezpieczeństwa przemysłowego

1350 tysięcy rubli na szkolenie dowódców i członków niestandardowej jednostki ratowniczej - 112 tysięcy rubli.

W okresie sprawozdawczym wykonano następujące prace: diagnostykę rurociągów, zbiorników i zbiorników; certyfikacja techniczna i badania w ramach umów z KSTU „Soyuzkhimpromproekt”; ocena środowiskowa Rostechnadzora nowego budynku produkcji przygotowawczej; badanie bezpieczeństwa przemysłowego w zakresie transportu i rozładunku towarów niebezpiecznych koleją.

W niebezpiecznych zakładach produkcyjnych OJSC Omskshina prowadzone są systematyczne prace mające na celu monitorowanie i poprawę poziomu bezpieczeństwa przemysłowego, opracowano 8 planów reagowania kryzysowego oraz opracowano kartę charakterystyki dla niebezpiecznych zakładów produkcyjnych OJSC Omskshina, która określa obliczenia niebezpieczeństwa bloków wszystkich niebezpiecznych obiektów produkcyjnych. Aby wyeliminować sytuacje awaryjne, OJSC Omskshina zawarła umowę na rok 2007 z Towarzystwem Ochotniczych Ratowników Republiki Tatarstanu. OJSC Omskshina stworzyła klasę szkoleniową w zakresie certyfikacji w zakresie bezpieczeństwa przemysłowego przez komisję certyfikującą OJSC Omskshina.

W OJSC Omskshina miejsca pracy zostały certyfikowane pod kątem warunków pracy z późniejszą certyfikacją. W 2005 roku uzyskano Certyfikat Bezpieczeństwa, który zaświadcza, że ​​prace związane z ochroną pracy w Spółce odpowiadają ustalonym państwowym wymaganiom ochrony pracy. Kontrola kontrolna przeprowadzona w 2007 roku potwierdziła ważność Certyfikatu Bezpieczeństwa.

Spółka stale podejmuje działania mające na celu tworzenie bezpiecznych warunków i ochronę pracy w celu zachowania życia i zdrowia pracowników w procesie pracy. Opracowano „Program poprawy warunków i bezpieczeństwa pracy na lata 2007-2009”. W 2007 roku na realizację działań Programu wydano 24 821,3 tys. rubli.

Aby stworzyć zdrowe i bezpieczne warunki pracy, JSC Omskshina co roku opracowuje plan środków bezpieczeństwa pracy mających na celu zmniejszenie obrażeń i poprawę warunków pracy.

W planie określono środki ochrony pracy, terminy ich wdrożenia i ich koszt, a także liczbę pracowników, którym poprawią się warunki pracy. Wysokość kosztów ochrony pracy wzrasta z roku na rok. W 2007 roku wydano na te cele 98 788,5 tys. rubli; koszty ochrony pracy na jednego pracownika wyniosły 9465 rubli.

Utrzymanie istniejącego SZJ zgodnie z wymaganiami międzynarodowej normy ISO 9001:2000.

Doskonalenie SZJ zgodnie z wymaganiami normy ISO/TU 16949:2002 „Systemy zarządzania jakością. Specjalne wymagania dotyczące stosowania normy ISO 9001:2000 dla organizacji produkujących części seryjne i zamienne dla przemysłu motoryzacyjnego” – zgodnie z wymaganiami fabryk samochodów.

Zgodność Systemu Zarządzania Jakością z międzynarodową normą ISO 9001:2000 została potwierdzona przez audytorów „Intercertifica TÜV wraz z TÜF Thüringen” oraz jednostkę certyfikującą URS Great Britain, w wyniku czego uzyskano certyfikat zgodny z normą ISO 9001:2000 nr 28292/ Wydano A/0001/UK/Ru, ważny do 11 grudnia 2010 roku.

Według kompleksowej oceny zadowolenie konsumentów wyniosło 99 punktów na 100 możliwych, co odpowiada ocenie „konsument jest zachwycony”.

Poprawie uległy następujące wskaźniki satysfakcji:

dla fabryk samochodów (dokonano przejścia z 5 do 10-punktowej skali ocen): średnie oceny satysfakcji dla wszystkich ocenianych w trakcie badania wskaźników wzrosły w porównaniu do I półrocza.

Średnia ocena zadowolenia wyniosła:

za I półrocze - 8, za II półrocze - 8,5 pkt na 10 możliwych;

liczba fabryk komponentów samochodowych wzrosła z 13 do 21;

nie przysługują żadne roszczenia ani sankcje ekonomiczne z tytułu niedotrzymania harmonogramu dostaw z winy Spółki oraz zgłoszenia o niewystarczającej jakości (PRR).

Poziom obrotów produktów nie przekracza norm ustalonych w umowach dostaw i wynosi:

według OJSC AvtoVAZ - 0, z normą - nie więcej niż 50;

dla KamAZ OJSC - 264, dla UralAZ OJSC - 208, z normą - nie więcej niż 500;

oceny otrzymano od OJSC AvtoVAZ i OJSC KamAZ - „Doskonały dostawca”, od OJSC „UralAZ” - „Niezawodny dostawca”.

Za pośrednictwem sieci dealerskiej:

stopień satysfakcji za sześć miesięcy wyniósł 7,1 i 7,3 punktów na 10 możliwych (dokonano przejścia z 5-do punktowej skali ocen); Średnie oceny satysfakcji ze wszystkich ocenianych w trakcie badania wskaźników wzrosły w porównaniu z pierwszą połową roku.

Dla przedsiębiorstw przeprowadzających badania eksploatacyjne opon:

zadowolenie wzrosło z 4,6 do 4,7 punktów (na 5 możliwych).

Wychodząc naprzeciw wymaganiom konsumentów kontynuowano prace nad „Programem doskonalenia SZJ według normy ISO/TU 16949:2002”. Przeprowadzono audyt wstępny zgodnie z normą ISO/TU 16949:2002, na podstawie którego wyciągnięto wnioski o gotowości Spółki do certyfikacji.

W 2008 roku zakończono prace nad przygotowaniem SZJ do certyfikacji na zgodność z normą ISO/TU 16949:2002, która reguluje wymagania dotyczące SZJ dla dostawców zakładów motoryzacyjnych. Zadanie to zostało postawione przez Radę Bezpieczeństwa pod przewodnictwem Prezydenta decyzją nr 29 z 06.04.07 i zostało zrealizowane zgodnie z wymaganiami fabryk samochodów konsumenckich, Polityką i Celami Jakości OJSC Omskshina. W lutym 2008 roku QMS OJSC Omskshina pomyślnie przeszedł certyfikację zgodnie z normą ISO/TU 16949:2002 i jej krajowym odpowiednikiem GOST R 51814.1-2004.

Obecnie zgodność SZJ z normami międzynarodowymi i państwowymi potwierdzają różnorodne certyfikaty.

Pozwoliło to OJSC Omskshina nie tylko spełnić wymagania umowne fabryk samochodów, decyzję Rady Bezpieczeństwa pod przewodnictwem Prezydenta, ale także zainteresować potencjalnych konsumentów, takich jak Sollers-Elabuga, GM, Volkswagen i inne znane na całym świecie firmy otwierające nowe samochody zakłady produkcyjne w Rosji.

Działanie SZJ potwierdzają audyty potencjalnych konsumentów, co zwiększa szanse, że OJSC Omskshina stanie się ich prawdziwymi dostawcami. Sądząc po wynikach tych audytów, wysokie

oceny, które pozwalają przejść do kolejnych etapów pracy: testowania opon u konsumenta. Opony 205/75K16S NK-131 i 205/70K15S NK-131 otrzymały oficjalną zgodę firmy Sollers-Elabuga na produkcję i dostawę do fabryki samochodów. Najwyższą ocenę za rok 2008 - „Doskonały dostawca” otrzymały firmy AvtoVAZ i KamAZ.

W 2008 roku OJSC Omskshina rozpoczęła wdrażanie systemu produkcyjnego Lean Manufacturing, który powinien zapewnić optymalizację zasobów produkcyjnych, redukcję kosztów nieprodukcyjnych i ostatecznie zwiększyć konkurencyjność produktów.

Aby rozwinąć działalność twórczą personelu Omskshina i zorganizować systematyczną pracę nad propozycjami inicjatyw, opracowano i wprowadzono w życie rozporządzenie w sprawie stymulowania pracowników OJSC Omskshina do składania propozycji mających na celu zwiększenie wydajności produkcji.


2.3 Ocena jakości produktu OJSC Omskshina


Jak zauważono w pierwszej części, jakość produktu odnosi się do ogółu cech przedmiotu związanych z jego zdolnością do zaspokojenia ustalonych i oczekiwanych potrzeb konsumentów lub stopniem zgodności nieodłącznych cech z ustalonymi wymaganiami. Jednocześnie ocenę jakości produktu można przeprowadzić analizując wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, że wzrost wolumenu sprzedaży i stabilność finansowa świadczy o tym, że firma utrzymuje pozytywne i długotrwałe relacje ze swoimi partnerami, a to z kolei świadczy o tym, że jakość oferowanych produktów odpowiada potrzebom.

W tabeli 2 można zobaczyć główne wyniki finansowe działalności OJSC Omskshina w latach 2006-2008.

Z tabeli wynika, że ​​wraz ze wzrostem przychodów ze sprzedaży towarów, robót budowlanych i usług wzrastają również koszty sprzedanych towarów, robót budowlanych i usług.

Tendencja ta miała negatywny wpływ na główny wynik finansowy przedsiębiorstwa. W tym przypadku mówimy o wskaźnikach zysku, czyli zysku brutto, zysku ze sprzedaży, zysku przed opodatkowaniem i oczywiście zysku netto.

Można zatem stwierdzić, że wzrostowi przychodów ze sprzedaży towarów i co za tym idzie zaspokojeniu potrzeb konsumentów nie zawsze towarzyszy osiągnięcie optymalnych wyników finansowych. Dlatego kierownictwo OJSC Omskshina musi podjąć wszelkie niezbędne środki, aby obniżyć koszty produktów i poprawić jakość produktów. Tylko w ten sposób przedsiębiorstwo może zapewnić z jednej strony stabilność finansową, a z drugiej maksymalne zadowolenie klientów.


Tabela 2 - Wyniki finansowe OJSC Omskshina za lata 2006 - 2008 tysięcy rubli.

Wskaźnik 200620072008 Przychody (netto) ze sprzedaży towarów, produktów, robót budowlanych, usług (pomniejszone o podatek od wartości dodanej, akcyzę i podobne obowiązkowe opłaty)5 425 9976 324 4597 409 233Koszt sprzedanych towarów, produktów, robót budowlanych, usług4 899 3535 781 0626 899 657V alovaya zysk526 644543 397509 576Zysk (strata) ze sprzedaży460 473543 397509 576Zysk (strata) przed opodatkowaniem57 668174 28382 280Zysk (strata) netto okresu sprawozdawczego39 85334 564183 445

Tabela 3 odzwierciedla bezwzględny i względny wzrost wskaźników wyników finansowych OJSC Omskshina w latach 2006–2008.

Tabela 3 – Bezwzględny i względny wzrost wskaźników efektywności finansowej za lata 2006-2008

Wskaźnik Wzrost 2006 - 2007 Wzrost 2007 - 2008 Wzrost 2006 - 2008 tys. rub.% tys rub.% tys rub.%Przychód (netto) ze sprzedaży towarów, produktów, robót budowlanych, usług (pomniejszony o podatek od wartości dodanej, akcyzę i podobne obowiązkowe opłaty)898 46216.6108477417.2198323636.6Koszt sprzedanych towarów, produktów, robót, usług881 709181 11859519.3200030441Zysk brutto16 7533,18 -33821- 6,2- 17068-3,2 Zysk (strata) ze sprzedaży82 92418- 33 821- 6,24910310,7 Zysk (strata) przed opodatkowaniem 116 615202,2- 92 003- 532461243 Raport zysku (straty) netto nowy okres - 5 289-13.2148 88 1431143592360.3

Z analizy tej tabeli wynika, że ​​względny wzrost przychodów w roku 2007 w porównaniu do roku 2006. wyniosły 16,6%, natomiast koszt sprzedanych towarów, produktów, robót i usług wzrósł o 18%. Natomiast zysk brutto wzrósł o 3,8%, zysk na sprzedaży o 18%, zysk brutto o 200,2%, natomiast zysk netto spadł o 13,2%. Spadek zysku netto oznacza zadłużenie spółki wobec organów podatkowych za lata ubiegłe. W 2008 r. w porównaniu do 2007 r. wolumen przychodów ze sprzedaży towarów, robót budowlanych i usług w dalszym ciągu rośnie o 17%, przy jednoczesnym wzroście kosztu towarów, produktów i usług o 19,3%. Sytuacja ta zasadniczo wpłynęła na wszystkie wskaźniki zysku przedsiębiorstwa. Zysk brutto spadł o 6,2%, zysk na sprzedaży spadł o 6,2%, a zysk brutto o 53%. I ku naszemu zdziwieniu zysk netto wzrósł o 431%. Najprawdopodobniej wynika to z nadzwyczajnych dochodów niepodlegających opodatkowaniu.

W 2008 r. w porównaniu do 2006 r. prawie wszystkie wyniki finansowe OJSC Omskshina wykazywały tendencję wzrostową, z wyjątkiem wskaźników zysku brutto, które spadły o 3,2%.

Tabela 4 przedstawia analizę struktury wyników finansowych OJSC Omskshina według lat.

Z tabeli wynika, że ​​w 2006 roku udział kosztów sprzedanych towarów, produktów, robót i usług wyniósł 90,3%. W 2007 roku odsetek ten wzrósł o 1% i wyniósł 91,4%. W 2008 roku wzrost udziału w porównaniu do 2007 roku wyniósł około 2%, gdyż udział kosztów w tym roku sięgnął 93,1%. Bez wątpienia wzrost kosztów sprzedanych towarów, produktów, robót i usług wpłynął na udział zysku za badany okres. Innymi słowy, wszystkie wskaźniki zysku wykazywały tendencję spadkową.


Tabela 4 - Analiza struktury wyników finansowych OJSC Omskshina według lat

Wskaźnik 200620072008 Przychody (netto) ze sprzedaży towarów, produktów, robót budowlanych, usług (pomniejszone o podatek od wartości dodanej, akcyzę i podobne obowiązkowe płatności), % 100 100 100 Koszt sprzedanych towarów, produktów, robót budowlanych, usług, % 90.391.493,1 Zysk brutto, % 9,78, 56,8 Zysk (strata) ze sprzedaży, % 8,48, 56,8 Zysk (strata) przed opodatkowaniem, % 1.062.71.1 Zysk (strata) netto okresu sprawozdawczego, % 0,70.52,4

Tabela 5 odzwierciedla główne wskaźniki wydajności OJSC Omskshina za lata 2007–2008.

Tabela 5 - Główne wskaźniki wydajności OJSC Omskshina na lata 2007-2008. tysiąc sztuk

Wskaźnik 2007 2008 Dostawy opon ogółem, w tym: 12 423 711 281 eksport 2 594,91 982,7 rynek krajowy 9 828,89 298,3 sprzęt 2 738,33 283,1 rynek wtórny 7 090,56 015,2

Aktualne dane pokazują, że wolumen dostaw opon w ujęciu wolumenowym spadł w 2008 r. w porównaniu z 2007 r. Dotyczy to również przesyłek eksportowych oraz wysyłek opon na rynek krajowy. Przeprowadzone wskaźniki działalności przedsiębiorstwa w ujęciu fizycznym wskazują, że wzrost przychodów ze sprzedaży następuje głównie na skutek wzrostu cen produktów rynkowych. Ponieważ w analizowanym okresie wolumen sprzedaży w ujęciu fizycznym spadł. Wskazuje to na spadek popytu na produkty firmy ze strony konsumentów. Pozwala to na stwierdzenie, że produkowane produkty nie spełniają wymagań klientów. Uwzględniając czynnik ceny.

Stopień spadku wolumenu dostaw opon w roku 2008 w stosunku do roku 2007 można zobaczyć szerzej w tabeli 6.


Tabela 6 - Bezwzględny i względny wzrost wskaźników wydajności OJSC Omskshina w latach 2007–2008.

WskaźnikWzrost 2007 - 2008 tys. szt.% Wysyłka opon ogółem w tym: -1142,7-9,1eksport-612,2-24rynek krajowy-530,5-5,3sprzęt 544,820rynek wtórny-1075,3-15,1 Tabela 7 przedstawia dane na temat struktury wskaźników wydajności OJSC Omskshina za lata 2007–2008.


Tabela 7 - Analiza struktury wskaźników wydajności OJSC Omskshina za lata 2007-2008.

Wskaźnik 2007 2008 Wysyłka opon ogółem %, w tym: 100 100 Eksport, % 2117,6 rynek krajowy, % 79,182,4 Sprzęt, % 2229,1 rynek wtórny, % 5753,3

Analiza strukturalna wykazała, że ​​eksport stanowił w 2007 roku około 21%, zaś udział w rynku krajowym wyniósł 79%. W 2008 roku udział eksportu zmniejszył się i wyniósł 17,6%, co przełożyło się na wzrost udziału w rynku krajowym.

Utrata pozycji OJSC Omskshina na rynku zagranicznym wynika najprawdopodobniej z ostrej konkurencji ze strony światowych producentów opon i spadku przewagi konkurencyjnej firmy.

Tabela 8 przedstawia wskaźniki przychodów i zysków OJSC Omskshina w porównaniu z przychodami i zyskami przemysłu oponiarskiego Federacji Rosyjskiej za lata 2007–2008.


Tabela 8 - Wskaźniki przychodów i zysków w porównaniu z przychodami i zyskami rosyjskiego przemysłu oponiarskiego za lata 2007 - 2008. milion rubli

Wskaźnik 2007 2008 Przychody ze sprzedaży branży oponiarskiej 21 798,720 484,5 Przychody ze sprzedaży OJSC Omskshina ogółem 6 324,57 409,2 Zysk przed opodatkowaniem branży oponiarskiej 1 700,8493 Zysk przed opodatkowaniem OJSC Omskshina 174.382,3 Z analizy Tabeli 8, w tym Tabeli 9 wynika, że ​​przychody ze sprzedaży branży oponiarskiej w całej Federacji Rosyjskiej spadły o 6%. Chociaż liczba ta w OJSC Omskshina wzrosła o 17%.

Analizując zysk przed opodatkowaniem widać, że dla całego biznesu oponiarskiego liczba ta spadła o 71%, podczas gdy skala spadku w OJSC Omskshina wyniosła około 53%.

Sugeruje to, że kondycja finansowa OJSC Omskshina w porównaniu z biznesem oponiarskim Federacji Rosyjskiej jest w mniej więcej lepszej kondycji, ale nie oznacza to, że w tym przypadku należy się uspokoić, wręcz przeciwnie, należy podjąć wszelkie wysiłki mieć na celu coroczne zwiększanie zysków.


Tabela 9 - Bezwzględny i względny wzrost przychodów i zysków za lata 2007-2008

WskaźnikWzrost 2007 - 2008 tys. szt.% Przychody ze sprzedaży branży oponiarskiej - 1314,2-6 Przychody ze sprzedaży OJSC Omskshina, razem 1084,717,1 Zysk przed opodatkowaniem dla branży oponiarskiej - 1207,8-71 Zysk przed opodatkowaniem dla OJSC Omskshina - 92-53

Tabela 10 przedstawia analizę udziału przychodów OJSC Omskshina w całkowitych przychodach przemysłu oponiarskiego Federacji Rosyjskiej w latach 2007–2008.

podejście do systemu jakości produktów

Tabela 10 - Udział przychodów OJSC Omskshina w całkowitych przychodach przemysłu oponiarskiego Federacji Rosyjskiej w latach 2007-2008.

Wskaźnik 2007-2008 Przychody ze sprzedaży branży oponiarskiej, % 100 100 Przychody ze sprzedaży OJSC Omskshina, ogółem, % 2936,2 Z danych wynika, że ​​udział przychodów ze sprzedaży OJSC Omskshina w 2007 roku wyniósł 29%, a w 2008 roku liczba ta wzrosła o ponad 7 procent i wyniosła 36,2%.

Wskazuje to na wzmocnienie pozycji produkcyjnej OJSC Omskshina wśród głównych producentów wyrobów oponiarskich w Rosji.

Niemniej jednak analiza jakości produktów w przedsiębiorstwie nie może ograniczać się wyłącznie do wyników finansowych, gdyż na wyniki finansowe przedsiębiorstwa wpływa nie tylko jakość produktów, ale także wiele innych czynników, takich jak czynnik ceny, konkurencja, podaż i popyt, warunki rynkowe i inne. Dlatego też analizując jakość produktu należy dodatkowo przeanalizować wskaźniki reklamacji, wad itp.

Dokumenty OAO „Omskszina” przedstawiają tendencję reklamacyjną przedsiębiorstwa jako całości, zatem w 2006 roku wielkość ta wyniosła 0,0048% produkcji brutto, w 2007 roku nastąpiła znacząca tendencja spadkowa zgłaszanych roszczeń i wyniosła 0,0041% produkcji brutto wyników dzięki wprowadzeniu w przedsiębiorstwie „Księgi Jakości”. A do 2008 roku spadł do 0,0025% produkcji brutto.


Obliczeń dokonuje się za pomocą wzorów:


Produkcja brutto


Pomimo tego, że w analizowanym okresie ogólna liczba reklamacji ma tendencję spadkową, nie oznacza to jednak, że w analizowanym okresie liczba reklamacji maleje, ponieważ okres gwarancji na produkty wytwarzane przez OJSC Omskshina wynosi pięć lata. Oznacza to, że możemy mieć do czynienia z tendencją, w której na przykład w 2011 roku poziom reklamacji może być wyższy niż w 2006 roku.

Należy jednak zauważyć, że poziom reklamacji w stosunku do całkowitej produkcji nie przekracza standardowych wskaźników w przedsiębiorstwie.

Jeżeli analiza reklamacji wykaże nam poziom powstałych wad, których nie dało się wykryć w procesie produkcyjnym w przedsiębiorstwie, to prawdopodobnie najbardziej jakościowym wskaźnikiem odzwierciedlającym skuteczność systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie jest wskaźnik wad końcowych, a także wskaźnik usterek naprawczych.

W Tabeli 11 można prześledzić dynamikę zawierania ostatecznych małżeństw na przestrzeni trzech lat od 2006 do 2008 roku, uwzględniając miesiące.

Z tabeli tej wynika, że ​​współczynnik zawierania małżeństw ostatecznych w 2006 roku wyniósł 0,12%, a w 2007 roku 0,11%. Natomiast w roku 2008 poziom końcowych usterek opon ponownie osiągnął poziom 0,12%.

Jednocześnie z analizy tabeli wynika, że ​​udział wad końcowych był najwyższy w czerwcu 2006 roku i wyniósł 0,17%, a najniższy w lutym i marcu 2007 roku i wyniósł 0,08%.


Tabela 11 – Zawieranie małżeństw według miesięcy w latach 2006–2008

Nazwa styczeń, %luty, %marzec,%kwiecień, %maj,%czerwiec,%lipiec, %sierpień, %wrzesień, %październik, %listopad, %grudzień, %rok, % Ostateczne wadliwe opony 2006 0,120,110,100,10,100,170,110,100,130,120,130 .100 ,12 Wada końcowa/opony 2007 0,110,080,080,100,110,120,160,120,120,110,130,120,11 Wada końcowa/opony 2008 0,120,100,130,140,140,130,130,110, 140,110,130 ,100,12


Ryż. 5 – Ostateczne małżeństwo według miesięcy w latach 2006–2008


Tabela 12 przedstawia analizę wad naprawczych w OJSC Omskshina.

Analiza usterek naprawczych za lata 2006 - 2008, jak wynika z tabeli, wykazała, że ​​podobnie jak dynamika usterek końcowych, poziom usterek naprawczych ma charakter gwałtowny.

Najwyższy poziom napraw usterek odnotowano w lutym 2006 roku i wyniósł 0,628% wolumenu całkowitej produkcji opon.


Tabela 12 - Naprawa usterek według miesięcy za lata 2006-2008

Mianowicie styczeń, %luty, %marzec, %kwiecień, %maj, %czerwiec, %lipiec, %sierpień, %wrzesień, %październik, %listopad, %grudzień, %rok, %Naprawa wad opon 2006 .0 ,3980,6280,4670,4970,4360,4980,4890,4930,3710,3750,4650,4500,452 Naprawa uszkodzonych opon 2007 0,4550,4070,3160,3190,3530,6050,4170 ,4650,4680, 4590,5180,413 Naprawa uszkodzonych opon 2008 0,5800,5110,4190,5620,5390,4490,5060,4690,4020,4910,5500,5200,487

Ryż. 6 - Naprawa usterek według miesięcy za lata 2006-2008.


Jednocześnie najniższy poziom napraw usterek odnotowano w kwietniu 2007 roku i wyniósł 0,316%.

Wskazane jest rozważenie tych wskaźników z punktu widzenia przyczyn wzrostu i spadku poziomu małżeństw w ogóle.

Rozważmy główne cechy wad końcowych według rodzaju produktu w OJSC Omskshina w czwartym kwartale 2008 r. (Tabela 13).

Z tabeli wynika, że ​​do głównych rodzajów produktów wytwarzanych przez OJSC Omskshina należą rury ładunkowe, rury rolnicze, rury pasażerskie i rury do ładowarek.


Tabela 13 - Wady produktu finalnego za IV kwartał 2008r

Lp. Nazwa produktu Produkcja brutto, szt. Odrzuty końcowe% VVLimit odrzutów końcowych szt.% 1. Kamery towarowe976651350370,03580,152.Kamery rolnicze57772454.70,07790,353.Kamery samochodowe257768788.20,03030,104.Komory do ładowarki1 2 99 39347550.10.03660,305.Razem:2 591 5849481000.037 Za IV kwartał 2008 roku wolumen defektów końcowych komór ładunkowych wyniósł 350 sztuk, co stanowi 0,0358% produkcji brutto. Ilość odrzutów końcowych aparatów rolniczych wyniosła 45 sztuk, co stanowi 0,0779% produkcji brutto. Jednocześnie ilość defektów końcowych dętek pasażerskich wyniosła 78 sztuk, co stanowi 0,0303% produkcji brutto. Jeśli chodzi o wady końcowe kamer do ładowarek, liczba ta osiągnęła 475 sztuk, czyli 0,0366%. Analizując wielkość defektów końcowych, na pierwszy rzut oka wydaje się, że wielkość defektów końcowych występuje najczęściej przy produkcji kamer do ładowarek, jednak wskaźnik względny pokazuje, że poziom defektów końcowych jest najwyższy przy produkcji kamer rolniczych, gdyż wskaźnik ten wynosi 0,0779% produkcji brutto. Należy zaznaczyć, że ilość defektów końcowych we wszystkich produkowanych typach aparatów nie przekracza poziomu dopuszczalnego. Oznacza to, że nie wykracza poza poziom akceptowalny, należy jednak podjąć odpowiednie działania w celu zmniejszenia poziomu wad końcowych, aby zbliżyć go do standardów producentów opon w krajach rozwiniętych. Na ryc. 7 wyraźnie widać związek pomiędzy poziomem granicznym a rzeczywistym poziomem wad końcowych.

Jednocześnie analizując wady produktów wytwarzanych przez dowolne przedsiębiorstwo produkcyjne, ważna jest nie tylko wielkość.


Ryż. 7 - Wady produktu końcowego za IV kwartał 2008r


małżeństwo i jego związek z całkowitą wielkością produkcji brutto, ale także ogółem powodów, dla których dochodzi do zawarcia małżeństwa. W tym przypadku diagram Pareto zaproponowany przez profesora Uniwersytetu Tokijskiego Kaoru Ishikawę w 1953 roku najwyraźniej pozwala zidentyfikować te przyczyny wad, które mają największy wpływ na wynik, a tym samym pozwala zidentyfikować i wyeliminować główne przyczyny niskiej wydajności. produkty wysokiej jakości. W tabeli 14 i na ryc. 8 przedstawiono dane dotyczące wielkości usterek końcowych komór gabarytowych za IV kwartał 2008 roku oraz przyczyny ich wystąpienia.

Z tabeli i rysunku widać, że główną przyczyną końcowych wad komór wielkości ładunku są pęcherzyki, ponieważ objętość wad z tego powodu wynosi 100 sztuk, czyli około 29% całkowitej objętości wad ten produkt.

Na drugim miejscu głównymi przyczynami występowania wad końcowych tych wyrobów są niedociśnienie komór, zaś trzecie miejsce zajmują rozbieżności łączne i wtrącenia obce.

Tabela 14 - Analiza wad końcowych komór gabarytowych za IV kwartał 2008 roku

Wady Liczba wad w szt. Łączna suma Pęcherzyki 100 100 Niedociśnienie komór 43 143 Rozbieżność połączeń 37 180 Wtrącenia obce 37 217 Napar 26 243 Ślepy odpowietrznik 19 262 Miejscowe przerzedzenie 19 281 Uszkodzenia mechaniczne 15 296 Ciśnienie Grzebienie14310Surowy8318Inne32350Razem350

Ryż. 8 - Analiza wad końcowych komór gabarytowych za IV kwartał 2008 roku.


Tabela 15 i ryc. 9 zawiera dane dotyczące liczby usterek końcowych komór o wielkości rolniczej za IV kwartał 2008 roku oraz przyczynę ich wystąpienia. Z tabeli i rysunku wynika, że ​​główna część wad tych produktów również pochodzi z pęcherzyków. liczba wad z tego powodu wynosi 17 sztuk, co stanowi prawie 38% ogólnej liczby wad ostatecznych.


Tabela 15 - Analiza wad końcowych komór o wielkości rolniczej za IV kwartał 2008 roku

Wady Liczba wad w szt. Łączna suma Pęcherzyki 1717 Miejscowe przerzedzenia 623 Niedociśnienie komór 528 Rozbieżność spoin 533 Szerokie 336 Wyciśnięcie grzebieniowe 339 Guma parzona 241 Uszkodzenia mechaniczne 142 Inne 345 Razem 45

Ryż. 9 - Analiza usterek końcowych komór rolniczych za IV kwartał 2008 roku.


W tabeli 16 i na rysunku 10 zawarto dane dotyczące liczby usterek ostatecznych kamer pasażerskich w IV kwartale 2008 roku oraz przyczynę ich wystąpienia. Analiza wykazała, że ​​występowanie wad końcowych w tych wyrobach wiąże się z 3 głównymi przyczynami. Jest to przede wszystkim rozbieżność złącza - 15 sztuk. drugim powodem są wtrącenia obce – 12 sztuk, a trzecim powodem jest guma spawana – 11 sztuk.


Tabela 16 - Analiza usterek ostatecznych kamer pasażerskich za IV kwartał 2008 roku

Wady Liczba wad w szt. Suma skumulowana Rozbieżność stawów 1515 Wtrącenia obce 1227 Guma parzona 1138 Miejscowe przerzedzenie 846 Awaria 652 Wyciśnięcie grzebienia 658 Uszkodzenia mechaniczne 563 Odleżyny wewnętrzne 366 Pęcherzyki 268 Inne 1078 Razem 78

Ryż. 10 - Analiza usterek końcowych kamer pasażerskich za IV kwartał 2008 roku.


W tabeli 17 i ryc. 11 można zapoznać się z ilością usterek końcowych kamer ładowarek w IV kwartale 2008 roku oraz przyczyną ich wystąpienia. Z tabeli i rysunku widać, że główną przyczyną pojawienia się wad końcowych w tym przypadku są pęcherzyki - 119 sztuk, czyli ponad 25% całkowitej objętości wad końcowych.


Tabela 17 - Analiza usterek końcowych kamer ładowarek za IV kwartał 2008r

Wady Liczba wad w szt. Suma skumulowana Pęcherzyki 119 119 Rozkład. Złącze 58177 Podciśnienie komory 50227 Wtrącenia obce 49276 Guma parzona 39315 Miejscowe rozcieńczanie 33348 Wyciśnięcie grzbietu 23371 Zawór zaślepiający 21392 Mech. Uszkodzenia21413Awaria13426Inne49475Razem475

Ryż. 11 - Analiza usterek końcowych kamer ładowarek za IV kwartał 2008r.


Zatem analiza i ocena jakości produktów OJSC Omskshina pozwala nam zastanowić się nad następującymi istotnymi punktami:

w 2007 roku prace nad systemem zarządzania jakością (SZJ) prowadzono w dwóch kierunkach:

Doskonalenie SZJ zgodnie z wymaganiami normy ISO/TU 16949:2002 „Systemy zarządzania jakością. Specjalne wymagania dotyczące stosowania normy ISO 9001:2000 dla organizacji produkujących części seryjne i zamienne dla przemysłu motoryzacyjnego” – zgodnie z wymaganiami fabryk samochodów;

Efektywność i skuteczność SZJ została potwierdzona analizą realizacji wskaźników za rok 2007:

Cele jakościowe na rok 2007 zostały osiągnięte.

analizy i wysyłki opon pod względem fizycznym wykazały spadek wolumenu sprzedaży w roku 2008 w porównaniu do roku 2007. Dotyczy to również przesyłek eksportowych oraz wysyłek opon na rynek krajowy. Wskazuje to, że wzrost przychodów ze sprzedaży, jak widać analizując wyniki finansowe przedsiębiorstwa, następuje głównie na skutek wzrostu cen produktów rynkowych. Pozwala to na stwierdzenie, że produkowane produkty nie spełniają wymagań klientów. Uwzględniając czynnik ceny;

Analiza wad końcowych wykazała, że ​​ich poziom we wszystkich typach produkowanych dętek nie przekracza dopuszczalnej wartości granicznej, jednakże konieczne jest podjęcie odpowiednich działań w celu zmniejszenia poziomu wad końcowych w celu zbliżenia go do standardów producentów opon w krajach rozwiniętych.


3. Główne kierunki poprawy jakości produktów OJSC Omskshina


.1 Doświadczenia zagraniczne i krajowe w zarządzaniu jakością wyrobów


Dziś standardy serii ISO 9000 są uznawane przez niemal wszystkie kraje świata, przyjęte jako standardy krajowe i wdrażane przez wiele firm. Brak certyfikatu systemu jakości staje się coraz częściej główną przeszkodą w wejściu firmy na rynek zagraniczny. Przedsiębiorstwa ponadnarodowe wymagają od poddostawców wdrożenia obowiązkowych międzynarodowych norm serii ISO 9000 w swoich zakładach produkcyjnych.

Nasze krajowe systemy zarządzania jakością były poważnie zapchane ściśle obowiązkowymi wymaganiami norm państwowych i musiały zapewnić ich wdrożenie. Nowoczesne podejścia do zarządzania jakością i sama koncepcja tego pojęcia, kojarzona z gospodarką rynkową, nie są od razu rozpoznawane przez menedżerów przedsiębiorstw. Te nieliczne przedsiębiorstwa, które wdrożyły normy serii ISO 9000 i uzyskały certyfikaty systemu jakości, z reguły były do ​​tego w ten czy inny sposób zmuszane pod presją partnerów zagranicznych, tj. Są to uczestnicy zagranicznej działalności gospodarczej. Ważnym czynnikiem jest to, że wdrożenie i certyfikacja systemu jakości jest kosztowna i w dzisiejszych warunkach przekracza możliwości wielu rosyjskich przedsiębiorstw. Istnieją inne powody, specyficzne dla każdego przedsiębiorstwa indywidualnie. Najwyraźniej potrzebne są skuteczne zachęty dla uczestników biznesowych do wdrażania międzynarodowych standardów systemów jakości. Takie prace w Rosji rozpoczęły się w latach 90. i prowadzone są w kilku kierunkach. Przede wszystkim jest to ustanowienie Nagrody Jakości Federacji Rosyjskiej. Nagroda Jakości istnieje na poziomie międzynarodowym, regionalnym, krajowym i korporacyjnym. Wśród kryteriów oceny przedsiębiorstwa składającego wniosek znajduje się stan funkcjonującego systemu zarządzania jakością wyrobów. Dla Rosji jest to nowy rodzaj działalności w zakresie państwowej regulacji jakości produktów, a rezerwa na premię jakościową została stworzona na podstawie zgromadzonych międzynarodowych doświadczeń. Zdaniem ekspertów rosyjskie kryteria oceny przedsiębiorstw są zbliżone do europejskich przepisów dotyczących nagród jakości.

Przedsiębiorstwo musi znać kryteria oceny swojej pracy. W tym zakresie na uwagę zasługują doświadczenia Stanów Zjednoczonych, gdzie w konkursie o krajową nagrodę jakości co roku uczestniczy ponad 100 przedsiębiorstw, a broszura z wykazem kryteriów oceny sprzedawana jest w nakładzie 200 tys. egzemplarzy. Okazało się, że przedsiębiorstwa, które nie biorą udziału w konkursie, chętnie uczą się kryteriów i wykorzystują je do samooceny. Dzięki temu przedsiębiorstwa mogą nie tylko ocenić siebie, ale także porównać się z liderami i to w konkretnych obszarach, tj. Wyznacz sobie pewne obszary do poprawy. Taka samoocena stała się na tyle popularna, że ​​wiele firm wymaga od podwykonawców nie tylko certyfikatu systemu jakości, ale także dowodu stosowania przez nich mechanizmu samooceny.

Za inny sposób stymulacji rosyjskich przedsiębiorstw można uznać konkurs o tytuł „Najlepszego Menedżera Jakości”. Wydaje się, że głównym kryterium powinien być tutaj stan systemu jakości, co oznacza wprowadzenie norm serii ISO 9000 i certyfikację systemu.

Standaryzacja systemu jakości nie powinna stać się formalnością, w przeciwnym razie stanie się przeszkodą w doskonaleniu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.

Fakt, że pojawiły się nowe koncepcje zarządzania jakością, w niczym nie umniejsza znaczenia i popularności tak powszechnie uznawanych na świecie międzynarodowych norm serii ISO 9000. Jednak nabierają one już nowego brzmienia. Stale rosnący stopień konkurencji na światowych rynkach towarowych zmusza firmy do doskonalenia jakości produktów nie tylko w aspekcie technicznym, ale także ekonomicznym i systemów jakości.

Systematyczne zarządzanie jakością jest dziś główną drogą do tworzenia konkurencyjnych produktów. Oczywiście pod warunkiem, że system będzie skuteczny.

Globalne doświadczenie w zarządzaniu jakością produktów pokazało, że nie można zapewnić stabilnej jakości produktu, jeśli jakość surowców nie jest stabilna. Dlatego też istnieje tendencja do coraz ściślejszej interakcji pomiędzy producentem wyrobów a dostawcami surowców, materiałów i komponentów. Dzieje się tak zarówno w krajach rozwiniętych, jak i rozwijających się, choć w różnych formach. To nie przypadek, że norma międzynarodowa oferuje procedurę wyboru dostawcy jako element systemu zapewnienia jakości.

Obecnie najbardziej zaawansowane doświadczenia w zakresie jakości produktów i stosowania systematycznego podejścia do zarządzania jakością produktów zostały zgromadzone w różnych firmach w krajach uprzemysłowionych. Jednocześnie opracowano różne modele systemów zarządzania jakością produktów. Największym zainteresowaniem cieszą się modele Feigenbauma, Ettingera-Sittiga i Jurana, K. Ishikawy, G. Taguchiego.

Model Feigenbauma to trójkąt, którego boki są podzielone poziomymi liniami na pięć części, a każda część z kolei jest podzielona liniami pionowymi, co tworzy łącznie 17 funkcji (sekcji) we wszystkich pięciu częściach, które praktycznie opierają się wyłącznie na w sprawie kontroli jakości produktu;

Model Ettingera-Sittiga, opracowany przez specjalistów z Europejskiej Organizacji Kontroli Jakości (EOQC), jest przedstawiony graficznie jako okrąg podzielony na sektory. Każdy sektor to pewien etap pracy. Model ten uwzględnia już wpływ popytu na jakość produktu, a także przewiduje badanie rynków zbytu;

Model Jurana to spirala skierowana ku górze, a nie zamknięty trójkąt czy okrąg. Spirala pełniej odzwierciedla etapy ciągłego kształtowania się i poprawy jakości produktu. Obejmuje dwa poprzednie modele, a także zapewnia ciągłe badanie popytu na rynku sprzedaży i wskaźników jakości operacyjnej, które określają pełne zorientowanie produkcji na wymagania konsumentów i rynku sprzedaży.

K. Ishikawa wprowadził do praktyki światowej nową, oryginalną graficzną metodę analizy zależności przyczynowo-skutkowych, zwaną „diagramem Ishikawy”, która sama stała się częścią prostych narzędzi kontroli jakości.

Zasługą G. Taguchiego jest to, że znalazł proste i bardziej przekonujące techniki oraz argumenty, które sprawiły, że planowanie eksperymentu w dziedzinie jakości stało się rzeczywistością. G. Taguchi nazwał swoją koncepcję „inżynierią jakości”.

Na ich podstawie szczegółowo opracowano systemy zarządzania i zapewnienia jakości produktów, szczególnie w Japonii i USA. W Japonii, podobnie jak gdzie indziej, początkowo prace w obszarze jakości produktów rozwijały się poprzez szersze stosowanie metod kontroli jakości produktów. W początkowym okresie szczególne miejsce zaczęły zajmować statystyczne metody kontroli. Pod koniec lat 50-tych w Japonii wszechstronna, wewnętrzna kontrola jakości przeniknęła do przemysłu wszędzie, zapewniając kontrolę wszystkim pracownikom firmy, począwszy od robotników, majstrów, a skończywszy na kierownictwie. Od tego momentu rozpoczęło się systematyczne szkolenie wszystkich pracowników w zakresie metod kontroli jakości. Następnie system szkoleń zasadniczo przekształcił się w ciągły i trwały system wpajania pracownikom szacunku wobec konsumenta i jakości wyników ich pracy. Realizując wszelkie działania na rzecz szkoleń, edukacji i wdrażania systemów kontroli jakości produktów, japońscy specjaliści w pełni wzięli pod uwagę i biorą pod uwagę: specyfikę produktów, tradycje firm, kulturę i życie, poziom wykształcenia, stosunki pracy.

Podsumowując doświadczenie Japonii w zarządzaniu jakością produktów, jej główne cechy obecnie obejmują:

długoterminowe, konsekwentne i celowe rozwiązywanie problemów jakościowych w oparciu o wszystko, co zaawansowane, nowoczesne, co zgromadziła teoria i praktyka tworzy w tym obszarze;

promowanie szacunku wobec konsumenta, jego życzeń i wymagań;

udział wszystkich działów i pracowników firmy w zapewnianiu i zarządzaniu jakością produktów;

ciągłe, systematyczne szkolenia personelu z zagadnień bezpieczeństwa i kontroli zarządczej, co zapewnia wysoki poziom szkolenia w tym zakresie wszystkich pracowników firmy;

efektywne funkcjonowanie szerokiej sieci kół jakości na wszystkich etapach cyklu życia produktu. Obecnie w Japonii istnieje milion kół jakości, które zrzeszają około 10 milionów członków;

stosowanie rozwiniętego systemu kontroli we wszystkich działaniach w celu zapewnienia i zarządzania jakością produktu;

powszechne stosowanie zaawansowanych metod kontroli jakości, w tym metod statystycznych, z priorytetową kontrolą jakości procesów produkcyjnych w zakresie zaopatrzenia i zarządzania procesami przemysłowymi;

opracowywanie i wdrażanie głęboko opracowanych kompleksowych programów kontroli jakości oraz optymalnych planów ich realizacji;

obecność w sektorze produkcyjnym wysokiej jakości środków pracy (o składzie wiekowym do 5-7 lat);

obecność wyjątkowo rozwiniętego systemu promowania tworzenia produktów wysokiej jakości i zachęcania do uczciwej pracy;

silny wpływ państwa na podstawowe kierunki doskonalenia i zapewniania jakości wyrobów.

W USA zadania związane z poprawą jakości produktów uznawane są za priorytetowe. Jednocześnie większość oddziaływań w ramach UKP ma charakter głównie techniczny i organizacyjny. Zapewnienie jakości realizowane jest przez wyspecjalizowany dział zarządzania jakością. Amerykańskie firmy przywiązują bardzo dużą wagę do kontroli jakości produktu, która obejmuje wszystkie etapy cyklu życia produktu. Przy przeprowadzaniu takiej kontroli najważniejszymi jej aspektami są:

) zaangażowanie szerokiego grona wykonawców w realizację funkcji kontroli jakości produktu;

) wykonywanie najważniejszych czynności kontroli jakości przez wyspecjalizowane służby.

Zarządzając jakością produktów, służby aktywnie badają i analizują koszty i wydatki związane z zapewnieniem produkcji produktów wysokiej jakości.

Menedżerowie firm poświęcają co najmniej 50% swojego czasu pracy na kwestie jakości.

Jedną z powszechnych metod zapewnienia jakości produktów w firmach amerykańskich, a także w Japonii, jest metoda statystycznej kontroli jakości. Do jego realizacji wykorzystywane są środki techniczne, które w sposób automatyczny zbierają, gromadzą, przetwarzają dane i wyświetlają wyniki stosowania metody statystycznej. Zagadnienia badania i prognozowania potrzeb konsumentów oraz popytu na produkty mają ogromne znaczenie w zarządzaniu jakością produktów. Dlatego firmy przykładają dużą wagę do tej kwestii, doskonaląc zgodnie z wymaganiami rynku nie tylko techniczne wskaźniki jakości produktu, ale także wydajności. Stany Zjednoczone wypuszczając produkty posiadające wady, narzucają dość rygorystyczną odpowiedzialność producenta, co skutkuje znacznym ograniczeniem produkcji wyrobów wadliwych oraz poprawą działalności gwarancyjnej i serwisowej.

Zintegrowany system zarządzania jakością produktów w firmach amerykańskich to skutecznie zorganizowany i dobrze funkcjonujący program mający na celu wdrożenie zestawu działań zgodnie ze schematem „człowiek-maszyna-informacja”, zapewniający jakość produktu faktycznie spełniającą wymagania konsumentów i zmniejszający ponoszone koszty jakości przez firmę. Nowoczesne amerykańskie systemy zarządzania zapewniają nie tylko współdziałanie wszystkich usług, ale także pełne zaspokojenie wymagań konsumentów w zakresie jakości, a także obniżenie kosztów jej osiągnięcia i ekonomiczne wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów.

Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO), opierając się na istniejących normach i dokumentach zawierających wytyczne dotyczące systemów zapewnienia jakości i uzupełniając je wymaganiami konsumentów, opracowała i zatwierdziła przez Radę ISO szereg międzynarodowych norm dotyczących systemów zapewnienia jakości, ustanawiających wymagania dla wyrobów systemy zapewnienia jakości. Normy te podsumowują i skupiają całe doświadczenie krajów rozwiniętych w dziedzinie zarządzania jakością produktów, zgromadzone w ostatnich dziesięcioleciach. Zgodnie z wytycznymi norm, system jakości musi działać jednocześnie i współdziałać ze wszystkimi innymi działaniami wpływającymi na jakość produktu. Oddziaływanie systemu rozciąga się na wszystkie etapy procesu zarządzania, realizowane w zamkniętej pętli jakości, w zasadzie odpowiadającej spirali jakości. Stosowanie międzynarodowych norm ISO w zarządzaniu jakością produktów w przedsiębiorstwach jest powszechnie uznawaną gwarancją dostępu do rynku międzynarodowego.

Zwróćmy uwagę na następujące charakterystyczne cechy amerykańskich doświadczeń w zakresie jakości:

kontrola jakości produktów z wykorzystaniem metod statystyki matematycznej;

dbałość o proces planowania produkcji w oparciu o wskaźniki jakości, kontrola administracyjna nad realizacją planów;

doskonalenie zarządzania firmą.

Środki podjęte przez Stany Zjednoczone w celu ciągłego doskonalenia jakości produktów wypełniły lukę w jakości pomiędzy Japonią a Stanami Zjednoczonymi, wzmacniając konkurencyjność Ameryki na rynku światowym.

Ruch na rzecz poprawy jakości produktów w Rosji istnieje od okresu industrializacji. Z biegiem czasu stało się jasne, że zrównoważoną poprawę jakości produktów można osiągnąć poprzez systematyczne i kompleksowe, wzajemnie powiązane wdrażanie działań technicznych, organizacyjnych, ekonomicznych i społecznych na bazie naukowej, możliwe jest szybkie i trwałe podnoszenie jakości produktów.

Prześledźmy sekwencję wdrażania systematycznego podejścia do organizacji pracy w celu poprawy jakości produktów w praktyce krajowej.

W latach pięćdziesiątych XX wieku upowszechnił się Saratowski system organizacji produkcji bez wad i dostawy przy pierwszej prezentacji (BIP). Celem systemu jest stworzenie warunków produkcyjnych zapewniających pracownikom wytwarzanie wyrobów bez odstępstw od dokumentacji technicznej. Głównym kryterium ilościowej oceny jakości pracy pracownika był odsetek dostarczonych produktów z pierwszej prezentacji, który liczony jest jako stosunek liczby partii przyjętych z pierwszej prezentacji do całkowitej liczby partii wyprodukowanych przez pracownika i przedstawiony do działu kontroli jakości.

Zachęty materialne i moralne dla wykonawcy zależały w określonej skali od procentu produktów dostarczonych od pierwszej prezentacji. Wprowadzenie systemu BIP umożliwiło: zapewnienie ścisłej realizacji operacji technologicznych, zwiększenie osobistej odpowiedzialności pracowników za jakość wyników ich pracy, skuteczniejsze wykorzystanie zachęt moralnych i materialnych dla pracowników za jakość ich pracy, stworzenie warunki wstępne powszechnego rozwoju ruchu na rzecz poprawy jakości produktów.

Moralna stymulacja doprowadziła do pojawienia się tytułów „Mistrz Złotych Dłoni”, „Doskonałość Jakości” itp. Z biegiem czasu zmieniły się funkcje działu kontroli jakości - kontrola była prowadzona wybiórczo, a podstawą stała się samokontrola. To ten ostatni zidentyfikował wady niezależne od pracownika, co doprowadziło do zorganizowania wśród kierownictwa „Dni Jakości” i utworzenia stałych komisji ds. jakości. W wielu przedsiębiorstwach procent dostaw z pierwszej prezentacji partii produktów został zastąpiony procentem liczby dni roboczych bez wad w stosunku do całkowitej liczby dni roboczych.

Jednocześnie system BIP miał ograniczony zakres, dotyczył jedynie pracowników głównych działów produkcyjnych.

Zasada BIP, która następnie została rozszerzona na działy funkcjonalne zakładu i warsztatu, na instytuty badawcze i biura projektowe, stała się podstawą systemu pracy bez wad – SBT.

Lwowska wersja systemu Saratowa – system pracy bez wad (ZLT) została po raz pierwszy opracowana i wdrożona we Lwowskich Zakładach Sprzętu Telegraficznego i kilku innych lwowskich przedsiębiorstwach na początku lat 60-tych. Celem systemu jest zapewnienie wytwarzania wyrobów o doskonałej jakości, wysokiej niezawodności i trwałości poprzez zwiększenie odpowiedzialności oraz motywowanie każdego pracownika przedsiębiorstwa i zespołów produkcyjnych do efektów swojej pracy.

Głównym kryterium charakteryzującym jakość pracy i określającym wysokość zachęt materialnych jest współczynnik jakości pracy, który jest obliczany dla każdego pracownika przedsiębiorstwa, każdego zespołu na określony okres czasu (tydzień, miesiąc, kwartał) z uwzględnieniem liczba i znaczenie naruszeń produkcji. System ustanawia klasyfikator głównych rodzajów naruszeń produkcji: każda wada odpowiada określonemu współczynnikowi redukcji. Maksymalna ocena jakości pracy i maksymalna wysokość premii ustalana jest dla tych pracowników i zespołów, które w okresie sprawozdawczym nie dopuściły się ani jednego naruszenia.

Wprowadzenie standardów bezpieczeństwa i pracy pozwoliło: ilościowo ocenić jakość pracy każdego pracownika, każdego zespołu, zwiększyć zainteresowanie i odpowiedzialność każdego pracownika, każdego zespołu za jakość swojej pracy, zwiększyć dyscyplinę pracy i produkcji wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, angażują wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w rywalizację o poprawę jakości produktów, zmniejszają straty wynikające z wad i reklamacji, zwiększają wydajność pracy.

Lwowski SBT, podobnie jak system BIP w Saratowie, polegał na tym, że obejmował głównie etap wytwarzania produktu. Znane są próby stosowania zasad pracy bez wad w organizacjach badawczo-rozwojowych, jednak SBT jest szeroko stosowana w przedsiębiorstwach przemysłowych do oceny i stymulowania jakości pracy wykonawczej (niekreatywnej).

System CANARSPI (jakość, niezawodność, żywotność od pierwszych produktów) został po raz pierwszy opracowany i wdrożony w przedsiębiorstwach budowy maszyn w mieście Gorki (Niżny Nowogród) w latach 1957–1958.

W systemie tym położono nacisk na zwiększenie niezawodności produktów poprzez wzmocnienie szkolenia technicznego biura projektowego i technologów produkcji, którzy odpowiadali za 60 - 85% usterek wykrytych w eksploatacji. Powstały prototypy zespołów, części, układów i produktu jako całości oraz przeprowadzono ich badania badawcze. Produkcja pilotażowa, standaryzacja i unifikacja oraz ogólne systemy techniczne norm, takie jak Jednolity System Dokumentacji Projektowej (USD) i Jednolity System Technologicznego Przygotowania Produkcji (USTPP), uległy znacznemu rozwojowi.

Cechą charakterystyczną systemu CANARSPI jest to, że wykracza on poza etap wytwarzania produktu i obejmuje wiele rodzajów prac zarówno na etapie badań, projektowania, jak i na etapie eksploatacji.

Na etapie badań i projektowania podczas wytwarzania prototypu dużą wagę przywiązuje się do identyfikacji przyczyn awarii i ich eliminacji w okresie przedprodukcyjnym.

Rozwiązanie tego problemu następuje poprzez rozwój bazy badawczo-eksperymentalnej, zwiększenie współczynnika unifikacji, powszechne stosowanie metod prototypowania i modelowania, przyspieszone testowanie, a także projektowanie i rozwój technologiczny wyrobów w procesie przygotowania technologicznego produkcji. Wyniki działania produktu są uwzględniane w systemie jako informacja zwrotna i służą do udoskonalania projektu produktu i technologii jego wytwarzania.

CANARSPI szeroko stosuje zasady pracy bez wad i produkcji bez wad.

Wdrożenie systemu CANARSPI w wielu przedsiębiorstwach regionu Gorkiego umożliwiło: skrócenie czasu potrzebnego na wykończenie nowych produktów do danego poziomu jakości o 2–3 razy, zwiększenie niezawodności wytwarzanych produktów o 1,5–2 razy , zwiększ żywotność 2 razy, zmniejsz pracochłonność, a cykl montażu działa 1,3-2 razy.

W systemie NORM opracowano planowanie poprawy jakości produktu i zarządzanie jakością produktu według tego kryterium, a także szerzenie uwagi na jakość w całym cyklu życia produktu.

System NORM (naukowa organizacja pracy w celu zwiększenia żywotności silnika) został po raz pierwszy opracowany i wdrożony w Jarosławskiej Fabryce Silników w latach 1963–1964. Celem systemu jest zwiększenie niezawodności i trwałości produkowanych silników.

System NORM opiera się na zasadzie konsekwentnego i systematycznego monitorowania poziomu żywotności silnika i jego okresowego zwiększania w oparciu o zwiększanie niezawodności i trwałości części i zespołów ograniczających żywotność silnika; głównym wskaźnikiem w systemie jest żywotność silnika przed pierwszego remontu głównego, wyrażonego w godzinach pracy silnika. Planowany jest wzrost tego wskaźnika w systemie.

Organizacja pracy w systemie opiera się na zasadzie cykliczności. Każdy nowy cykl zwiększania żywotności silnika rozpoczyna się po osiągnięciu wcześniej zaplanowanego poziomu żywotności silnika w produkcji i obejmuje: określenie jego rzeczywistego poziomu, identyfikację części i zespołów ograniczających żywotność silnika, zaplanowanie optymalnego poziomu zwiększenia żywotności silnika, rozwój i testowanie zalecenia inżynieryjne zapewniające planowany poziom żywotności silnika, opracowanie kompleksowego planu środków konstrukcyjnych i technologicznych dla rozwoju silnika z nowym zasobem w produkcji, wykonanie zestawu środków projektowych i technologicznych oraz prac badawczych eksperymentalnych, utrwalenie osiągniętych zasoby w produkcji, utrzymując osiągnięty poziom w działaniu.

Na etapie produkcji system NORM uwzględnia zapisy systemu BIP i SBT, na etapie projektowania – główne założenia systemu CANARSPI.

Wprowadzenie systemu NORM umożliwiło wydłużenie żywotności silników Jarosławia przed pierwszym remontem z 4 tysięcy do 10 tysięcy godzin, wydłużenie okresu gwarancji na silnik o 70% i zmniejszenie zapotrzebowania na części zamienne o ponad 20%.

Osiągnięcie zaplanowanego poziomu jakości stało się możliwe dzięki zintegrowanemu podejściu do zarządzania jakością produktu, poprzez podsumowanie doświadczeń poprzednich systemów na wszystkich etapach cyklu życia produktu.

W 1975 roku w wiodących przedsiębiorstwach obwodu lwowskiego pojawiły się zintegrowane systemy zarządzania jakością produktów (KSUKP). Celem KSUKP było stworzenie produktów odpowiadających najlepszym światowym odpowiednikom i osiągnięciom nauki i techniki. Od 1978 roku Gosstandart opracował i zatwierdził system podstawowych funkcji UKP. W związku z wprowadzeniem QSUKP w przedsiębiorstwach: opracowano metrologiczne wsparcie produkcji (MOP), wieloetapową analizę wad, statystyczną kontrolę jakości, utworzono grupy jakościowe, zaczęto opracowywać programy jakości, wprowadzono certyfikację wyrobów, sieć organizacji macierzystych i bazowych oraz sieć instytucji zajmujących się podnoszeniem kwalifikacji specjalistów w dziedzinie PCM; do programów kształcenia na uczelniach wyższych wprowadzono kursy z zakresu normalizacji i PCM

W 1985 roku zauważono, że w ciągu dekady przy pomocy KSUKP: udało się stworzyć i z sukcesem sprzedać konkurencyjne produkty, 2-3-krotnie zwiększyć udział produktów najwyższej kategorii jakościowej, znacząco ograniczyć straty z tytułu wad i reklamacje, skrócić o 1,5 - 2 razy terminy rozwoju i doskonalenia nowych produktów.

Jednocześnie zwrócono uwagę, że w wielu przedsiębiorstwach przy tworzeniu systemów zarządzania jakością (SZJ) naruszono podstawowe zasady zintegrowanego podejścia systemowego, co doprowadziło do formalizmu w tej pracy i w istocie do braku system. Głównymi przyczynami tego stanu rzeczy są brak zainteresowania ekonomicznego przedsiębiorstw doskonaleniem systemu kontroli jakości, a co za tym idzie systemu zarządzania jakością oraz wprowadzaniem SZJ w przedsiębiorstwach stosujących nadmiernie administracyjne metody. Doprowadziło to do powszechnej opinii, że QMS nie ma uzasadnienia i nie należy się nim zajmować.

Wraz z restrukturyzacją gospodarki i przejściem na rachunkowość ekonomiczną stało się jasne, że jakość produktu staje się głównym warunkiem rentowności przedsiębiorstw, zwłaszcza na rynku zagranicznym.

Dalszy rozwój SZJ odbywał się w ramach systemów zarządzania wyższego szczebla: sektorowego i terytorialnego, aż do poziomu państwowego, w oparciu o opracowanie programów „jakościowych” i włączenie ich do krajowych planów gospodarczych. W ten sposób uporządkowano zewnętrzne środowisko systemów sterowania. W 1978 roku opracowano i zatwierdzono przez Gosstandart Podstawowe zasady Jednolitego Systemu Państwowego Zarządzania Jakością Produktu (USGUKP).

W okresie przejścia do warunków rynkowych zniknęły metody zarządzania dyrektywami i pojawiła się konkurencja między producentami towarów, którzy bezpośrednio odczuwali wymagania społeczności światowej dotyczące jakości produktu.

Wielką zasługą Gosstandart w okresie przejściowym na rynek była praca nad harmonizacją krajowych standardów systemów jakości z międzynarodowymi, co odzwierciedlało także krajowe doświadczenia w zarządzaniu jakością produktów.

Pomimo negatywnych konsekwencji kryzysu gospodarczego Rosja koncentruje się na poprawie jakości produktów.

Problem jakościowy? skomplikowany, można go rozwiązać jedynie poprzez jednoczesne prowadzenie odpowiednich polityk w obszarach legislacyjnych, ekonomicznych, technologicznych, edukacyjnych i wychowawczych, a także w oparciu o skoordynowaną pracę producentów, operatorów i konsumentów, struktur naukowo-inżynieryjnych, organów legislacyjnych i władze wykonawcze. Koordynującym federalnym organem wykonawczym w trzech najważniejszych obszarach działalności zapewniających rozwiązanie problemu jakości - standaryzacja, certyfikacja i metrologia - jest Państwowy Standard Rosji.

Polityka techniczna Gosstandart w zakresie zarządzania jakością zapewnia pomoc krajowym producentom we wdrażaniu systemów jakości w przedsiębiorstwach zgodnie z wymaganiami międzynarodowych norm rodziny ISO 9000.

Krajowe doświadczenia w zintegrowanym zarządzaniu jakością stanowią dobrą podstawę do opanowania norm ISO 9000, które reprezentują wyższy poziom rozwoju nauki o zarządzaniu jakością.

osiągnięcie wymaganej jakości produktu (biorąc pod uwagę cenę) przy minimalnych kosztach;

terminowa dostawa produktów do konsumentów;

głównymi kryteriami osiągania celów w zakresie jakości produktu jest spełnianie wymagań konsumentów i wytwarzanie konkurencyjnych produktów;

Aby opanować postępowe światowe doświadczenia w zarządzaniu jakością, konieczne jest wdrożenie zestawu środków wspierających, w tym opracowanie i wdrożenie systemu środków i świadczeń stymulujących pracę. Do tego powinna zmierzać struktura organizacyjna utworzona w kraju, oceniająca i uznająca systemy jakości, a także kształcąca specjalistów zdolnych do wykonywania wszelkiego rodzaju prac z zakresu zapewniania, kontroli i doskonalenia jakości.


3.2 Sposoby poprawy jakości produktów w przedsiębiorstwie


Jakość produktów jest podstawą konkurencyjności biznesu. Należy pamiętać, że jakość nie jest celem samym w sobie, lecz procesem, w trakcie którego powstaje określony produkt. Warto zatem wiedzieć, jakie rezultaty chce uzyskać firma i dla kogo są one przeznaczone.

Na obecnym etapie metody ekonomii jakości są bardzo zróżnicowane i obejmują następujące główne obszary:

doskonalenie koncepcji zarządzania kosztami dostarczania i ulepszania produktów;

opracowanie koncepcji zarządzania kosztami dla zapewnienia jakości A. Feigenbauma w oparciu o model PAF;

koncepcja zarządzania kosztami utraty jakości;

kształtowanie koncepcji zarządzania kosztami w procesach.

Koncepcja zarządzania kosztami w procesach biznesowych była jedną z najnowszych i jest obecnie w fazie rozwoju. Jednocześnie opierał się na idei D. Jurana podziału kosztów na konieczne i niepotrzebne (we współczesnej wersji – „wydane” i „utracone”). Model ten opiera się na fakcie, że zarządzanie produkcją to zarządzanie systemem procesów przynoszących zysk organizacji.

Jedną z głównych zalet stosowania podejścia procesowego do budowy systemu zarządzania jakością jest to, że w tym przypadku możliwe jest „rozważenie procesów z punktu widzenia wartości dodanej i osiągania wyników w zakresie wydajności i efektywności” (ISO 9001: 2008). Oznacza to, że model zarządzania kosztami jakości procesowej z jednej strony jest w pełni zgodny z międzynarodowymi wymaganiami dotyczącymi systemów zarządzania jakością, a z drugiej strony ma na celu nie tylko zwiększenie satysfakcji klienta, ale także osiągnięcie wyników ekonomicznych i korzyści dla organizację produkcyjną. Ponadto koncepcja ta jest w pełni spójna z nowoczesnymi metodami zarządzania organizacją zarówno w oparciu o modele procesowe i zasobowe, jak i w oparciu o reengineering procesów biznesowych. A poza tym to właśnie koncepcja zarządzania kosztami dla jakości procesów biznesowych stała się podstawą do opracowania zrównoważonych kart wyników osobistych i organizacyjnych, a także koncepcja analizy rentowności zorientowanej na proces, którą można również uznać za metody ekonomia jakości.

Jedną z zasad stanowiących podstawę norm ISO dotyczących systemów zarządzania jakością jest zastosowanie podejścia procesowego. Proces można uznać za dowolne działanie, które wykorzystuje zasoby do przekształcania danych wejściowych w produkty wyjściowe. Jednocześnie zastosowanie podejścia procesowego w systemie zarządzania jakością (zarówno w zarządzaniu działalnością, jak i zarządzaniu zasobami) „pozwala efektywniej osiągać pożądane rezultaty” (ISO 9000:2005 „Systemy zarządzania jakością – podstawy i słownictwo” ).

Zatem jedną z głównych cech procesu jest wydajność. Oznacza to, że utworzenie i wykorzystanie modelu procesu w systemie zarządzania jakością zgodnie z wymaganiami norm serii ISO 9000 przyniesie przedsiębiorstwu najbardziej wymierne rezultaty i korzyści w przypadku, gdy procesy będą oceniane nie tylko z punktu widzenia z punktu widzenia osiągania wyników, ale także z punktu widzenia efektywności procesów zarządzania w organizacji. Kolejną zasadą konstruowania systemów zarządzania jakością jest uznanie ciągłego doskonalenia działań za stały cel organizacji.

Jednocześnie głównym narzędziem zarządzania wysoką jakością i osiągania satysfakcji wszystkich interesariuszy jest stosowanie metod ekonomicznych, ponieważ to monitorowanie kosztów składających się na koszt jakości pozwala szybko podejmować decyzje zarządcze w obszarze jakości, oceniać skutki ekonomiczne tych decyzji, systematycznie podchodzić do podziału odpowiedzialności i uprawnień w organizacji, zwiększać efektywność procesów systemu zarządzania jakością. Jednocześnie w procesie planowania celów jakościowych na poziomie organizacji konieczne jest jasne formułowanie celów ekonomicznych w celu monitorowania skutków ekonomicznych ich realizacji.

Jednak pomimo tego, że normy deklarowały obowiązkowe wdrożenie działań mających na celu określenie i poprawę efektywności i efektywności procesów oraz systemu zarządzania jakością jako całości, jego praktyczne wdrożenie jest dość złożone i czasochłonne. Oczywiście nie da się określić efektywności bez uwzględnienia kosztów jakości i kosztów procesu. Okazuje się, że jest to błędne koło: konieczna jest ocena efektywności procesów QMS, w tym celu konieczne jest ustalenie kryteriów efektywności ekonomicznej (efektywności definiowanej w kategoriach pieniężnych) i wydajności oraz określenie kosztu jakości procesu (w tym całkowity koszt jakości), ale nie ma jednoznacznych kryteriów wydajności i efektywności, a koszt procesu jest nieznany. Oczywiście właśnie ze względu na złożoność i niejednoznaczność rozwiązywania takich problemów, praktyczne wdrożenie ekonomicznych aspektów systemu zarządzania jakością staje się marzeniem wielu organizacji.

Praktyka stosowania norm serii ISO 9000:2000 pokazała, że ​​„podejście procesowe jest na tyle skuteczne, że jego zastosowanie poważnie zmienia nie tylko poziom przychodów i wydatków, nie tylko organizację pracy i strukturę przedsiębiorstwa, ale także psychologia personelu.” Podejście procesowe w systemie zarządzania jakością jest tylko na tyle skuteczne, na ile jest wdrożone (lub na tyle, na ile chcemy je wdrożyć), a ekonomiczne aspekty jakości nie są częścią (charakterystyką) samych procesów i podejścia procesowego, ale mechanizm ich oceny.

Model ekonomiczny można stworzyć dla dowolnego procesu w organizacji. Można go wykorzystać do identyfikacji i monitorowania kosztów procesów w odniesieniu do konkretnych aspektów organizacji, takich jak szkolenia personelu, analiza systemu zarządzania jakością czy projektowanie nowego produktu. Koszty procesu to suma kosztów przestrzegania i niezgodności procesu, tworząca całkowity koszt procesu. Koszt zgodności - koszty niezbędne do zaspokojenia wszystkich ustalonych i proponowanych potrzeb klientów (konsumentów) w przypadku braku braków (awarii) w istniejącym procesie. Koszt niezgodności to koszt czasu, materiałów i zasobów związanych z procesem odbioru, produkcji, wysyłki i korygowania niezadowalających produktów i usług. Innymi słowy, koszty zgodności procesu to całkowite koszty spełnienia wymagań procesu w najbardziej efektywny sposób, natomiast koszty braku zgodności to całkowita kwota strat spowodowanych niespełnieniem wymagań procesu, w tym utracone możliwości i korzyści.

Zakłada się, że proces można uznać za efektywny, jeśli wyniku, przy spełnieniu wszystkich określonych wymagań, nie da się osiągnąć niższym kosztem. Zatem koszty wynikające z niezgodności są kosztami wynikającymi z nieefektywności procesu, czyli nadmiernych kosztów zasobów ludzkich, materiałów, zwiększonej pracy sprzętu, wynikających z niespójności procesu (błędy, przeróbki, utracone zyski i inne straty). Oznacza to, że wszystkie koszty poniesione ponad koszty procesu, którego efektywność jest maksymalizowana, są kosztami wynikającymi z nieadekwatności procesu. Usprawnienie procesu doprowadzi do wzrostu jego efektywności, a co za tym idzie do zmiany relacji koszty przestrzegania przepisów do strat z tytułu braku zgodności. Przy takiej interpretacji kosztu procesu wszystkie koszty i ich składniki zostaną sklasyfikowane zgodnie z zasadą „użyteczności”.

Kolejnymi krokami w stosowaniu modelu ekonomicznego procesu będzie jednoczesne monitorowanie i analiza kosztów procesu, wydajności i efektywności procesu w celu zidentyfikowania możliwości ulepszeń. W przypadku zidentyfikowania możliwości usprawnienia procesu konieczne jest przeprowadzenie analizy ekonomicznej wdrożenia usprawnienia z punktu widzenia jego wykonalności. Możliwości ulepszeń są nieograniczone, ale ile będą kosztować te ulepszenia i czy kolejne ulepszenia doprowadzą do wzrostu kosztów procesu QMS lub innych procesów w łańcuchu modelu procesu?

Z jednej strony zasada ciągłego doskonalenia jest podstawową zasadą systemów zarządzania jakością, a zgodnie z normą ISO 9000 „za jej stały cel należy uważać ciągłe doskonalenie organizacji jako całości”. Z drugiej jednak strony, zgodnie z tą samą normą, przez poprawę jakości należy rozumieć przede wszystkim poprawę efektywności i wydajności, a wraz ze wzrostem kosztów procesu efektywność może się zmniejszać. Dlatego etap oceny ekonomicznej wykonalności ulepszeń jest jednym z najważniejszych.

Analiza przeprowadzona w poprzednim rozdziale wykazała, że ​​OJSC Omskshina posiada skutecznie działający system zarządzania jakością, spełniający wymagania międzynarodowej normy ISO 9001:2008, co potwierdzają certyfikaty jakości. Wprowadzenie systemu zarządzania jakością dało Omskshina OJSC następujące korzyści:

System zarządzania jakością OJSC Omskshina jest zgodny z wymaganiami normy ISO 9001:2008, jest gwarantem stabilności działalności przedsiębiorstwa i budzi do niego zaufanie konsumentów (według statystyk dostępnych w OJSC Omskshina ponad 95% kupujących wymagać od firmy posiadania certyfikatu międzynarodowej normy ISO);

wzrosła łatwość zarządzania firmą; przedsiębiorstwo jasno rozdziela obowiązki i uprawnienia pracowników;

spółka akcyjna wykazuje zdolność do wytwarzania produktów o wymaganej jakości;

przy zawieraniu umów zaczęto wyraźniej ustalać wymagania dotyczące produktu; poprawiona identyfikowalność umów;

zaostrzono przychodzącą kontrolę jakości zakupionych materiałów; OJSC Omskshina preferuje dostawców posiadających certyfikowany system zarządzania jakością;

wzmocniono kontrolę operacyjną na wszystkich etapach produkcji.

Wprowadzenie systemu zarządzania jakością wpłynęło również na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa: wzrosły wolumeny sprzedaży, a zysk przedsiębiorstwa wzrósł.

Jednocześnie analiza pozwoliła zidentyfikować szereg problemów, które utrudniają pomyślne funkcjonowanie systemu zarządzania jakością w OJSC Omskshina:

jakość przychodzących surowców nie zawsze odpowiada wymaganiom;

znaczne moralne i fizyczne zużycie sprzętu, uniemożliwiające wytwarzanie produktów wysokiej jakości itp.;

obecność małżeństwa i, w związku z tym, straty z małżeństwa.

W tym względzie, aby stale podnosić jakość, zapewniać wzrost konkurencyjności produktów i osiągać sukcesy na rynku, nie wystarczy system zarządzania jakością zgodny z międzynarodowymi normami ISO. System zarządzania jakością w OJSC Omskshina oparty na MS ISO 9001:2008 umożliwił ustalenie określonego poziomu zarządzania i otworzył firmie drogę na rynki zewnętrzne i wewnętrzne. Aby zająć stabilną pozycję na rynku i kompleksowo rozwiązywać problemy gospodarcze i społeczne, należy zorientować przedsiębiorstwo na działanie zgodnie z zasadami TQM (Total Quality Management), co pozwoli mu skuteczniej działać w warunkach rynkowych oraz stosować nowoczesne podejścia i metody zarządzania.

Główne elementy TQM, do których powinna dążyć OJSC Omskshina, obejmują:

przeszacowanie wartości, tj. bardziej krytyczna ocena działań pracowników i przedsiębiorstwa jako całości, skupienie się na ciągłej poprawie jakości, realizacji wszystkich operacji i współdziałaniu wszystkich pracowników w celu osiągnięcia tych celów;

proces ciągłego monitorowania niezgodności z normami i zasadami w działalności przedsiębiorstwa (wady, błędy itp.) i znajdowania sposobów ich korygowania (poprawy jakości pracy), w który zaangażowani są wszyscy pracownicy firmy;

zmieniać i udoskonalać systemy szkoleń i rozwoju kariery w firmie, aby odpowiednio motywować pracowników do współpracy i podnosić jakość wszelkich działań;

zbudowanie systemu współpracy z dostawcami i klientami firmy, który byłby nastawiony na proces ciągłego doskonalenia jakości.

Ponadto wysiłki OJSC Omskshina powinny mieć na celu zmniejszenie poziomu amortyzacji trwałych aktywów produkcyjnych, co wymaga dodatkowych kosztów inwestycyjnych w celu ich modernizacji i odnowienia. Wdrożenie tych działań pomoże z jednej strony poprawić jakość wytwarzanych wyrobów oraz zmniejszyć ilość wad i reklamacji, z drugiej strony obniży całkowite koszty produkcji, co zwiększy jej konkurencyjność.

Istotnym działaniem w tym przypadku jest szkolenie i ustawiczne doskonalenie zawodowe personelu. Ponieważ w zależności od poziomu wiedzy i umiejętności pracowników produkcji przemysłowej w dużym stopniu zależy od jakości wytwarzanych produktów, wielkości wad i reklamacji.

Prowadzenie specjalnych wydarzeń mających na celu zwiększenie zainteresowania i motywacji personelu do wykonywania wysokiej jakości pracy.

Naszym zdaniem w tym przypadku można zastosować różne metody zarządzania innowacjami, w szczególności metody perswazji, metody zachęty i metody przymusu.

Analiza przyczyn wad wytwarzanych wyrobów wykazała, że ​​wiele przyczyn ma związek nie tylko z technologią produkcji, ale także z jakością zakupionych surowców i materiałów, co wymaga specjalnych działań mających na celu wyeliminowanie tego czynnika.

Zatem doskonalenie działań OJSC Omskshina w zakresie poprawy jakości produktu wymaga następujących konkretnych działań:

zorientować przedsiębiorstwo na pracę nie tylko według międzynarodowych norm ISO, ale także według zasad TQM (Total Quality Management), w tym uznanie i wdrożenie zintegrowanych i systemowych podejść jako najskuteczniejszych metod osiągania celów w zakresie jakości produktu ;

Wniosek


Podsumowując, należy wyciągnąć następujące wnioski:

jakość to kategoria bardzo złożona, sprzeczna i nieoczywista. Przenika wszystkie aspekty życia ludzi i jest najważniejszym bodźcem do działania każdego człowieka i społeczeństwa jako całości;

zgodnie z GOST 15467 - 79 „Zarządzanie jakością produktu” podstawowe pojęcia, terminy i definicje” jakość produktu to zespół właściwości, które określają jego przydatność do zaspokojenia określonych potrzeb zgodnie z jego przeznaczeniem;

zgodnie z GOST 15467 zarządzanie jakością produktu to działania prowadzone podczas tworzenia, eksploatacji lub konsumpcji produktów w celu ustalenia, zapewnienia i utrzymania wymaganego poziomu jego jakości;

System zarządzania jakością jest częścią systemu zarządzania organizacją, mającą na celu spełnienie potrzeb, oczekiwań i wymagań zainteresowanych stron, aby osiągnąć wyniki zgodne z celami jakościowymi;

Tylko te przedsiębiorstwa, w których każdy pracownik jest nastawiony na jakość, posiada odpowiednią motywację i kwalifikacje oraz aktywnie przyczynia się do zaspokajania potrzeb konsumentów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, są w stanie zapewnić wymaganą jakość;

wskaźniki jakości produktu klasyfikuje się według następujących kryteriów: według liczby scharakteryzowanych właściwości, charakteryzowanych właściwości, sposobu wyrażania oraz etapów ustalania wartości wskaźników;

Istnieją różne metody określania poziomu jakości produktu, takie jak: pomiarowe, obliczeniowe, organoleptyczne, rejestracyjne, eksperckie, socjologiczne i tradycyjne;

Podsumowując najlepsze praktyki w zarządzaniu jakością produktów w krajach uprzemysłowionych i rozwijających się, można zauważyć, co następuje:

cele i zadania w zakresie podnoszenia, zapewniania i doskonalenia jakości produktów znajdują się w centrum polityki gospodarczej każdej firmy, przedsiębiorstwa, koncernu. Jednocześnie za najważniejsze uważa się zaspokojenie żądań i wymagań konsumentów;

osiągnięcie wymaganej jakości produktu (biorąc pod uwagę cenę) następuje przy minimalnych kosztach;

Produkty dostarczane są do konsumentów terminowo;

uznanie i wdrożenie zintegrowanych i systemowych podejść do zarządzania jakością produktu jako najskuteczniejszych metod osiągania celów i rozwiązywania problemów w zakresie jakości produktu;

wykorzystanie wysokiej jakości narzędzi pracy przy wytwarzaniu konkurencyjnych produktów;

ciągłe i systematyczne kształcenie oraz specjalistyczne szkolenie zawodowe wysoko wykwalifikowanej kadry w zakresie zapewniania i zarządzania jakością produktów;

stała, sumienna i twórcza praca wszystkich pracowników na rzecz podnoszenia, zapewniania i doskonalenia jakości produktów;

zaszczepianie każdemu producentowi produktu, wykonawcy i wszystkim pracownikom szacunku wobec konsumenta i klienta;

tworzenie atmosfery szacunku dla pracowników dowolnej kategorii stanowiska i uwagi na ich potrzeby, prośby i życie codzienne;

Analiza i ocena jakości produktów OJSC Omskshina pozwala nam skupić się na następujących istotnych punktach:

Celem strategicznym OJSC Omskshina jest wzmocnienie pozycji lidera branży oponiarskiej Federacji Rosyjskiej poprzez globalną przebudowę i modernizację zakładów produkcyjnych, umożliwienie produkcji opon w bardziej wydajnych technologiach, aktualizację asortymentu, udoskonalenie ich jakość i rozwój nowych rynków;

Środki własne przedsiębiorstwa wykorzystywane są głównie na doskonalenie istniejącej produkcji. Realizacja dużych projektów inwestycyjnych związanych z organizacją nowych zakładów produkcyjnych w oparciu o nowoczesne technologie zagraniczne, wraz z zakupem sprzętu od wiodących zagranicznych producentów, odbywa się przy wsparciu, bezpośrednim udziale i pozyskiwaniu środków z OJSC Omskneft;

w 2007 roku prace nad systemem zarządzania jakością (SZJ) prowadzono w dwóch kierunkach:

Utrzymanie istniejącego SZJ zgodnie z wymaganiami międzynarodowej normy ISO 9001:2008.

Doskonalenie SZJ zgodnie z wymaganiami normy ISO/TU 16949:2002 „Systemy zarządzania jakością. Specjalne wymagania dotyczące stosowania normy ISO 9001:2008 dla organizacji produkujących części seryjne i zamienne dla przemysłu motoryzacyjnego” – zgodnie z wymaganiami fabryk samochodów;

Efektywność i skuteczność SZJ została potwierdzona analizą realizacji wskaźników za rok 2007:

Cele jakościowe na rok 2007 zostały osiągnięte.

Zadowolenie konsumentów według kompleksowej oceny wyniosło 99 punktów na 100 możliwych, co odpowiada ocenie „konsument jest zachwycony”;

w 2008 roku OJSC Omskshina rozpoczęła wdrażanie systemu produkcyjnego Lean Manufacturing, który powinien zapewnić optymalizację zasobów produkcyjnych, redukcję kosztów nieprodukcyjnych i ostatecznie zwiększyć konkurencyjność produktów;

analizy i wysyłki opon pod względem fizycznym wykazały spadek wolumenu sprzedaży w roku 2008 w porównaniu do roku 2007. Dotyczy to również przesyłek eksportowych oraz wysyłek opon na rynek krajowy. Co wskazuje, że wzrost przychodów ze sprzedaży, jak widać analizując wyniki finansowe przedsiębiorstwa, następuje głównie na skutek wzrostu cen produktów rynkowych;

analiza reklamacji wykazała, że ​​poziom tego wskaźnika w stosunku do produkcji ogółem nie przekracza poziomów standardowych w przedsiębiorstwie. Niemniej jednak występowanie takiej liczby reklamacji opon wskazuje, że funkcjonujący system zarządzania jakością i istniejący proces produkcyjny nie dają 100% gwarancji sprowadzenia reklamacji do zera;

Analiza wad końcowych wykazała, że ​​ich poziom we wszystkich typach produkowanych dętek nie przekracza dopuszczalnej wartości granicznej, jednakże konieczne jest podjęcie odpowiednich działań w celu zmniejszenia poziomu wad końcowych w celu zbliżenia go do standardów producentów opon w krajach rozwiniętych.

Analiza przyczyn powstawania wad końcowych różnych typów dętek samochodowych wykazała, że ​​głównym rodzajem uszkodzeń są pęcherzyki powietrza, za wyjątkiem dętek pasażerskich, gdzie przyczyną powstawania uszkodzeń są rozbieżności połączeń, wtrącenia obce i guma spawana. Jednocześnie analizując przyczyny usterek metodą Pareto ważne jest odzwierciedlenie wielkości uszkodzeń z każdej przyczyny nie tylko w ujęciu fizycznym, ale także wartościowym, co pozwala ocenić skalę strat z tytułu wad i skupiamy naszą uwagę na najbardziej nieopłacalnych przyczynach wad.

Naszym zdaniem w celu poprawy poziomu jakości produktów wytwarzanych przez OJSC Omskshina konieczne jest podjęcie następujących działań:

zorientować przedsiębiorstwo na pracę nie tylko według międzynarodowych norm ISO, ale także według zasad TQM (Total Quality Management), w tym uznanie i wdrożenie zintegrowanych i systemowych podejść jako najskuteczniejszych metod osiągania celów w zakresie jakości produktu ;

odnowa i modernizacja trwałego majątku produkcyjnego oraz wykorzystanie wysokiej jakości narzędzi pracy;

ciągłe i systematyczne szkolenia oraz zaawansowane szkolenia personelu w zakresie zapewniania i zarządzania jakością produktów;

zapewnienie zainteresowania i motywacji personelu do wysokiej jakości pracy;

nawiązywanie rzetelnych relacji z dostawcami w celu zakupu wysokiej jakości surowców;

poprawić jakość wytwarzanych produktów przy minimalnych kosztach produkcyjnych i handlowych;

Przejście przedsiębiorstwa na zintegrowane systemy zarządzania jakością pomoże rozwiązać powyższe zalecenia i zapewni stabilność finansową przedsiębiorstwa.

Wykaz używanej literatury


1. GOST R ISO 9000-2001. System zarządzania jakością. Podstawy i słownictwo.

GOST R ISO 9001-2008. System zarządzania jakością. Wymagania.

GOST R ISO 9004-2001. System zarządzania jakością. Zalecenia dotyczące ulepszenia działań.

Antonow G.A. Podstawy normalizacji i zarządzania jakością produktów: Podręcznik w 3 częściach. - Petersburg: SPbUEF, 2005. - 111 s.

Aristov O.V. Zarządzanie jakością: Podręcznik: Grif / O.V. Arystow.? M.: INFRA-M, 2009.? 239s.

Basovsky L.E. Zarządzanie jakością: Podręcznik: Grif / L.E. Basowski, V.B. Protasjew.? M.: INFRA-M, 2006.? 212 s.

Varakuta SA Zarządzanie jakością produktu: podręcznik. - M.: INFRA - M, 2006. -207 s.

Vakhrushev V. Zasady japońskiego zarządzania. - M.: FOBZ, 2006.? 207s.

Womack D., Jones D.T. Produkcja odchudzona/Trans. z angielskiego - M.: Alpina Business Books, 2006.

Wikhansky OS Zarządzanie: Podręcznik. wyd. 4. ? M.: Ekonomista, 2005.

Kompleksowe zarządzanie jakością: Podręcznik dla uniwersytetów / O.P. Gludkin, N.M. Gorbunow, A.I. Gurov, Yu.V. Zorina; edytowany przez OP Głudkina. - M.: Radio i Łączność, 2006. - 600 s.

Gerasimov B.I., Zlobina N.V., Spiridonov S.P. Zarządzanie jakością: podręcznik. Korzyść. - M.: Knorus, 2005.

Gerchikova I.N. Zarządzanie: Podręcznik. ? wydanie 2. Przerobione i dodatkowe – M.: Banki i giełdy, UNITY, 2005

Gambris, Sven. Zarządzanie jakością / Sven Gembris, Joachim Herrmann; uliczka z nim. M.N. Terekhina.- M.: Wydawnictwo „Omega-L”: SmartBook, 2008.? 128 s.

Gissin V.I. „Zarządzanie jakością” (wyd. 2). - Moskwa: ICC „Mart”, Rostów - n/a: Centrum Wydawnicze „Mart”, 2007. - 400 s.

Głuchow V.V. Kierownictwo: Podręcznik dla uniwersytetów: Grif/V.V. Głuchow – wyd. 3. ? SPb.: Piotr, 2009.? 608s.

Daniłow I.P. Statystyczne metody analizy i zarządzania jakością produktów: Metoda. rekomendacje / I.P. Daniłow? Kazań, Czeboksary: ​​​​Taglimat, 2007.? 72 s.

George S., Weimerskirch A. Kompleksowe zarządzanie jakością. Strategie i technologie stosowane we współczesnych firmach odnoszących największe sukcesy. - S. - Petersburg: Zwycięstwo, 2008.

Efimov V.V. Narzędzia i metody zarządzania jakością: podręcznik: Grif / V.V. Efimow.? M.: KNORUS, 2009.? 232s.

Klyachkin V.N. Metody statystyczne w zarządzaniu jakością: technologie komputerowe: podręcznik. instrukcja: Grif / V.N. Kliachkin. ? M.: Finanse i Statystyka, INFRA-M, 2009.? 304s.

Kryłowa G.D. Podstawy normalizacji, certyfikacji, metrologii: Podręcznik: Grif Min. obraz. RF / G. D. Kryłowa.? M.: Audyt, 2008.? 479p.

Konoplew S.P. Zarządzanie jakością: podręcznik. instrukcja: Grif / S.P. Konopie.? M.: INFRA-M, 2009.? 252s.

Kostin LA, Kostin S.L. Dramatyczny wzrost produktywności pracy. - M.: Profizdat, 2007.

Kruglov M.G., Sergeev S.K., Taktashov V.A. Zarządzanie systemami jakości. - M.: Wydawnictwo Standardów IPK, 2007.

Loganina V.I. Systemy jakości: podręcznik: Grif / V.I. Loganina, AA Fedosejew.? M.: KDU, 2008.? 358s.

JIapidus B.A. Całkowita jakość w rosyjskich firmach. ? M.: Wiadomości, 2006.

Mishin V.M. Zarządzanie jakością: Podręcznik dla studentów uczelni wyższych studiujących na specjalności „Zarządzanie organizacją”: Grif / V.M. Mishin.? Wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe ? M.: UNITY-DANA, 2008.?463 s.

Mazur I.I. Zarządzanie jakością: podręcznik. instrukcja: Grif / I.I. Mazur, V.D. Shapiro. - wyd. 5, usunięte. - M.: Wydawnictwo „Omega-L”, 2008.- 399 s.

Minko Z.V. Jakość i konkurencyjność: Petersburg. 2008

Mikheeva E.N. Zarządzanie jakością: Podręcznik: Grif / E.N. Micheeva, M.V. Seroshtan.? M.: Wydawnictwo - branża. korporacja „Daszkow i K”, 2009.? 708.

Nikiforow A.D. Metrologia, normalizacja i certyfikacja: Podręcznik: Grif Ministerstwo Obrony Federacji Rosyjskiej / A.D. Nikiforow, T.A. Bakijew.? Wydanie 2, wyd. ? M.: „Szkoła Wyższa”, 2008.

Nikitin V.A. Zarządzanie jakością w oparciu o standardy ISO 9000:2000. - M.; Petersburg, 2008.

Nowiszczky N.I., Oleksyuk V.N. Zarządzanie jakością produktu: podręcznik. podręcznik dla studentów uniwersytetu. Mińsk. 2008.

Ogvozdin V.Yu. Zarządzanie jakością: Podstawy teorii i praktyki: Proc. zasiłek / V.Yu. Ogwozdin? M.: „Biznes i usługi”, 2006.? 160s.

Organizacja produkcji i zarządzanie przedsiębiorstwem: Podręcznik / wyd. OG Turowiec. - M.: INFRA-M, 2006.

Standaryzacja i zarządzanie jakością produktów: Podręcznik dla uniwersytetów / V.A. Shvandar, wiceprezes Panow, E.M. Kupryakov i inni; Pod redakcją prof. VA Szvandara. - M.: JEDNOŚĆ - DANA, 2008. - 487 s.

Zarządzanie jakością: Podręcznik: Grif / wyd. SD Iljenkowa. ? M.: JEDNOŚĆ, 2000.? 199 s.

Zarządzanie jakością produktu: Podręcznik / wyd. V.V. Boytsova, A.V. Gliczewa. - M.: Wydawnictwo Standardy, 2007.

Salimova T.Ya. Zarządzanie jakością: podręcznik. w specjalności „Zarządzanie organizacją”: Grif / T.Ya. Salimowa. ? Wydanie 2, usunięte. ? M.: Wydawnictwo „Omega-L”, 2008.? 414s.

Siergiejew A.G. Certyfikacja: edukacyjna. instrukcja: Grif Ministerstwo Obrony Federacji Rosyjskiej / A.G. Siergiejew, M.V. Łatyszew.? Wydanie 2, poprawione. i dodatkowe ? M.: Logos, 2006. ? 264s.

Zarządzanie strategiczne / wyd. Petrova A.I. - SPb.: Piotr. 2006.

Shestopal Yu.T. Zarządzanie jakością: podręcznik. instrukcja: Grif / Yu.T. Szstopal [itp.]? M.: INFRA-M, 2008.? 331s.

Shishkin A.K., Vartanyan S.S., Mikryukov V.A. Rachunkowość i analiza finansowa w przedsiębiorstwach handlowych. - M.: Infra - M., 2006.

Schonberger R. Japońskie metody zarządzania produkcją. - M.: Ekonomia, 2009.

Shadrin A.D. O przyczynach małej efektywności stosowania ISO 9000. // Standardy i jakość. - nr 2. - 2009. s. 48.

Już teraz złóż wniosek ze wskazaniem tematu, aby dowiedzieć się o możliwości otrzymania konsultacji.