Zarządzanie strategiczne placówką edukacyjną. Zarządzanie strategiczne organizacją edukacyjną

Sekcje: Ogólne technologie pedagogiczne

W okresie głębokich przemian społeczno-gospodarczych w Rosji, kiedy następuje przewartościowanie całego systemu stosunków społecznych, system ten ulega także zmianom społecznym. Edukacja przedszkolna. O jego przemianie i rozwoju w dużej mierze decyduje skuteczność zarządzania wszystkimi jego ogniwami, a przede wszystkim wprowadzenie do praktyki wychowania przedszkolnego instytucja edukacyjna najnowsze osiągnięcia naukowe i pedagogiczne z zakresu zarządzania.

Do takich innowacji należy koncepcja zarządzania przez wyniki autorstwa fińskich autorów.

Skoncentrowanie całego systemu zarządzania wewnątrzprzedszkolnego na wyniku końcowym zakłada nie tylko specjalną orientację motywacyjną i celową dyrektorów przedszkolnych placówek oświatowych, ale także nowe podejście do wsparcia informacyjnego, analizy pedagogicznej, planowania, organizacji, kontroli i regulacja wszelkich działań.

Centralne miejsce w procesie rozwiązywania wielu problemów rozwojowych przedszkole należy do dyrektora i nauczycieli przedszkola, którzy muszą ponosić wielką odpowiedzialność za podejmowane decyzje i ich końcowe rezultaty. Doświadczenie i intuicja coraz częściej nie są w stanie zapewnić w praktyce podjęcia satysfakcjonującej, a tym bardziej optymalnej decyzji. Aby to zrobić, należy przede wszystkim zrozumieć, w jaki sposób kierownik przedszkolnej placówki oświatowej rozwiązuje złożone problemy i jak można ulepszyć ten proces.

W zaproponowanym materiale wskazano główne mechanizmy zarządzania, które zapewniają przejście placówki przedszkolnej z funkcjonującej do rozwojowej.

Teoretyczne podstawy zarządzania przedszkolną placówką oświatową w oparciu o wyniki

W naszych działaniach zarządczych kierujemy się ideami P.I. Tretiakow, profesor, doktor nauk pedagogicznych i grupa jego uczniów, którzy opracowali technologię zarządzania edukacją w oparciu o wyniki.

Główną ideą zarządzania wydajnością jest uznanie, że żadna organizacja sama w sobie nie ma żadnej wartości, ale jednocześnie reprezentuje uporządkowaną formę, która jednoczy ludzi w celu osiągnięcia określonych wyników.

Samo pojęcie „zarządzania opartego na wynikach” można zdefiniować jako system zarządzania i rozwoju, dzięki któremu osiągane są wyniki określone i uzgodnione przez wszystkich członków organizacji.

Określając główne cele rozwoju swojej placówki wychowania przedszkolnego, każdy lider wraz z kadrą pedagogiczną organizuje cały proces pedagogiczny, czyli na bieżąco porównuje uzyskane wyniki z zaplanowanymi. Wymaga to podejmowania szybkich decyzji co do sytuacji, tj. według konkretnych wyników.

Zarządzanie przez wyniki zakłada, że ​​początkowo zespołowi wyznacza się realistyczne cele i zapewnia mu wszelkie zasoby do ich osiągnięcia. Zasobami tymi są ludzie, czas, finanse, baza materialna i techniczna, technologie, metody itp. Zarządzając przez rezultaty, każdy uczestnik procesu pedagogicznego musi umieć powiązać swoje uczestnictwo we wspólnej sprawie z innymi członkami zespołu. Efektywne myślenie zakłada, że ​​przełożony i podwładny ustalają wynik, a następnie wykonawca sam wybiera metody jego osiągnięcia, tj. czas, technologię i inne zasoby.

W środowisku zarządzania opartym na wynikach, proaktywnie i kreatywna drużyna- najcenniejszy zasób. Lider tworzy atmosferę szacunku, zaufania i sukcesu dla każdego uczestnika proces edukacyjny.

Zadaniem menedżera jest jednak dostarczanie informacji, analiza, wyznaczanie celów, planowanie, realizacja, kontrola i korygowanie.

Lider musi mieć jasny ogląd sytuacji i być przewodnikiem po nowej sytuacji.

Praca z dziećmi wymaga od nauczyciela dużego wysiłku i energii, dlatego w zespole szczególnie ważna jest dobra wola, takt i wymagania szacunku ze strony wszystkich uczestników procesu pedagogicznego. Lider, który okazuje szacunek osobowości każdego nauczyciela, biorąc pod uwagę skłonności, zainteresowania, możliwości w połączeniu z rozsądnymi wymaganiami, osiąga znacznie lepsze wyniki niż ten, który ściśle trzyma się autorytarnych metod zarządzania. Jeden z najlepsze sposoby Zwiększenie zainteresowania pracą i stworzenie zgranego zespołu to szanowanie ludzi i delegowanie im odpowiedzialności i uprawnień.

Odpowiedzialność pojawia się, gdy spełnione są dwa warunki: gdy wykonawcy przydzielono bardzo konkretne zadania i obowiązki; gdy wykonawca wie, że na pewno zostanie pociągnięty do odpowiedzialności za sposób wykonania swojej pracy. Wyjaśnianie każdemu uczestnikowi procesu znaczenia jego misji i organizacji w celu osiągnięcia określonych rezultatów nie nabiera wymuszonego charakteru administracyjnego, ale świadomej pracy twórczej. Ważną kwestią w przypadku zarządzania przez wyniki jest rozróżnienie pojęć „rezultat” i „wkład”.

Rezultatem jest zrealizowany cel. Ale sam cel może być realny i idealny. W naszym przypadku zakładamy realne cele, tj. zaopatrzone we wszystkie środki do wykonania.

Zatem, zarządzanie oparte na wynikach to celowa, wspierana zasobami interakcja pomiędzy podsystemem zarządzającym i zarządzanym, mająca na celu osiągnięcie zaplanowanego rezultatu.

Poziomy zarządzania przedszkolnymi placówkami oświatowymi

Konieczne jest określenie poziomów zarządzania w oparciu o wyniki.

Poziom pierwszy wyznacza umiejętność dostrzeżenia przez lidera misji placówki wychowania przedszkolnego.

Cechy społeczne każdej organizacji obejmują cele i strategię.

Celem organizacji jest konkretny obraz pożądanego (oczekiwanego) rezultatu, który organizacja może faktycznie osiągnąć w jasno określonym momencie. ( Potashnik M.M., Moiseev A.M. Zarządzanie nowoczesną szkołą. M., 1997. s. 75.) Przy ustalaniu celu działania organizacji należy kierować się strukturą zaproponowaną przez V.I. Zverevoy.

Formułując cele, możliwe jest, że nie będzie przestrzegana określona kolejność składników, ale ich zachowanie jest obowiązkowe.

Strategia organizacji to podstawowe wytyczne określające, dokąd zmierza organizacja i jakich środków używa. Jakie środki są wydawane i gdzie, po co ludzie się mobilizują? W zintegrowanej formie cele i strategia są reprezentowane przez misję organizacji.

Misją organizacji jest jej cel, czyli po co istnieje, czym się różni od otaczających ją organizacji. Aby określić swoją misję, skorzystaj z odpowiedzi na następujące pytania:

1. Dla zaspokojenia jakich potrzeb społecznych utworzono organizację?

2. W jaki sposób, za pomocą jakich usług zaspokajana jest ta potrzeba?

3. Kto jest bezpośrednim konsumentem usług?

4. Jaka jest Twoja przewaga konkurencyjna?

5. Dlaczego nadal istniejecie wraz z innymi organizacjami?

Określając misję przedszkolnej placówki oświatowej, należy wziąć pod uwagę następujące punkty:

1) perspektywy misji. Misja wyraża aspiracje na przyszłość, pokazuje, w jakim kierunku zostaną skierowane wysiłki i jakie obszary będą priorytetowe;

2) przejrzystość i kolegialność w rozwoju misji. Aby wypracować realną, a nie formalnie głoszoną misję, należy wziąć pod uwagę opinię zespołu;

3) specyfika misji. Sformułowanie powinno być jasne, jasne i zrozumiałe dla wszystkich podmiotów wchodzących w interakcję z Twoją organizacją;

4) zmiana misji organizacji może być spowodowana brakiem możliwości wysokiej jakości realizacji misji ze względu na jej „zawyżenie” lub istotne przekształcenia organizacji.

Drugi poziom sugeruje rozważenie wyniku pod kątem jakości usług.

Główną usługą przedszkolnych placówek oświatowych dla ludności jest opieka przedszkolna i edukacja dzieci w wieku od 3 do 7 lat.

Jakość wychowania przedszkolnego to taka organizacja procesu pedagogicznego w przedszkolu, w której poziom edukacji i rozwoju każdego dziecka wzrasta zgodnie z jego cechami osobowymi, wiekowymi i fizycznymi w procesie edukacji i szkolenia. Od czego zależy jakość pracy przedszkolnej placówki oświatowej?

• O jakości pracy nauczyciela.
• Z relacji, które rozwinęły się w kadrze pedagogicznej.
• Z warunków stworzonych przez lidera do twórczych poszukiwań nowych metod pracy z dziećmi.
• Na podstawie obiektywnej oceny wydajności każdego pracownika.

W związku z tym jakość edukacji przedszkolnej w placówce jest procesem kontrolowanym. Dlatego też, bazując na powyższych składnikach „jakości”, można wyróżnić dwa podejścia do zarządzania jakością.

Jednym z nich jest zarządzanie całym procesem pedagogicznym i jego elementami.

Drugi dotyczy osobistych subiektywnych aspektów systemu zarządzania: tworzenia zespołu i regulacji panującego w nim klimatu moralnego i psychologicznego.

Po podkreśleniu tych być może głównych stanowisk można postawić tezę, że jakość jest efektem działań całego zespołu, który wyznaczają dwa stanowiska:

Jak zorganizowany jest proces pedagogiczny w przedszkolu (reżim, wybór programów i technologii, zapewnienie świadczeń, system zwiększania rozwoju zawodowego nauczycieli poprzez różne formy pracy metodologicznej itp.);

W jaki sposób dziecko (dzieci) przebywające w placówce korzysta ze swojego prawa do rozwój indywidualny zgodnie z możliwościami i możliwościami wieku.

W związku z tym jakość pracy przedszkolnej placówki oświatowej jest zarówno procesem, jak i rezultatem.

Trzeci poziom zarządzania przez wyniki polega na rozpatrywaniu wyniku z perspektywy konsumentów.

To rodzina, rodzice z dziećmi w wieku przedszkolnym, którzy potrzebują warunków, jakie zapewniają placówki oświatowe. Jednak współcześnie obraz żądań i potrzeb rodziców nie został w pełni zbadany i przedstawiony. Badanie próśb rodziców i tworzenie warunków, które pomogą menadżerowi elastycznie zmieniać sytuację i oferować dzieciom i rodzicom różnorodne usługi.

Edukacyjne: rozwój zdolności społecznych (matematycznych, mowy, poznawczych, artystycznych i estetycznych, muzycznych, rytmicznych); specjalne przygotowanie do szkoły, nauczanie języków; gry edukacyjne; etykieta i zachowanie, hafty, wzornictwo itp.

Medycyna i rekreacja: rytmoplastyka, pływanie, relaksacja; termoterapia (sauna), profilaktyka dróg oddechowych; gimnastyka sportowa, wzmacnianie motoryki; masaż itp.

Społecznie: wycieczki muzealne, godzina muzyczna w Filharmonii, teatr lalek, wczasy dla dorosłych i dzieci; turystyka, wycieczki; doradztwo prawne; usługi korepetytorów.

Podstawowe zasady aktualizacji działalności przedszkolnych placówek oświatowych

Wymieńmy podstawowe zasady leżące u podstaw odnowienia działalności placówki przedszkolnej.

1. Demokratyzacja. Zasada ta zakłada podział praw, uprawnień i obowiązków pomiędzy wszystkich uczestników procesu zarządzania, jego decentralizację.

2. Uczłowieczenie. Zapewnia jednakowo dostępny dla każdej jednostki wybór poziomu, jakości, kierunku kształcenia, sposobu, charakteru i formy jego odbioru, zaspokojenia potrzeb kulturalnych i edukacyjnych zgodnie z indywidualnymi orientacjami wartości. Reorientacja procesu edukacyjnego na osobowość dziecka.

3. Humanitaryzacja programów edukacyjnych, te. taki stosunek i kombinacja programów, stosowanie takich podejść dydaktycznych, metod i technologii nauczania, które zapewniają priorytet uniwersalnych wartości ludzkich, integralności, konsekwencji, ciągłości i zaawansowanego charakteru uczenia się.

4. Różnicowanie, mobilność i rozwój. Zasady te implikują wielopoziomową, wielofunkcyjność programów edukacyjnych wszystkich różnorodnych typów instytucji edukacyjnych. Zapewniają dzieciom, młodzieży i młodym ludziom w miarę dorastania formację społeczną i samostanowienie, możliwość poruszania się zarówno w poziomie (zmiana klasy, profilu, kierunku kształcenia), jak i w pionie (zmiana poziomu, rodzaju , rodzaj placówki edukacyjnej).

5. Otwartość edukacji, te. zapewnienie możliwości zarówno kształcenia ustawicznego w różnych formach, jak i kształcenia ogólnego na każdym etapie, na dowolnym poziomie (podstawowym i dodatkowym).

6. Wielostruktura system edukacji, te. wzrost jakościowy i rozwój państwowych placówek przedszkolnych, a także otwarcie elitarnych placówek edukacyjnych nowego typu.

7. Normalizacja. Zasada ta zakłada przestrzeganie federalnych standardów jakości edukacji oraz wprowadzenie standardów regionalnych, które uwzględniają cechy narodowe i inne regionu.

Wszystkie te zasady stają się drogowskazem działania w rozwijającej się i rozwijającej się placówce przedszkolnej. Jednocześnie główną funkcją współczesnego przedszkola (wszelkiego rodzaju i rodzaju) jest celowa socjalizacja jednostki: wprowadzenie go w świat naturalnych i ludzkich powiązań i relacji, zanurzenie w ludzkiej kulturze materialnej i duchowej poprzez przeniesienie najlepszych przykładów, metod i norm postępowania we wszystkich sferach życia.

Aby ocenić postęp przedszkolnej placówki edukacyjnej w jej rozwoju, analizuje się następujące wskaźniki wydajności.

1. Innowacyjna działalność placówki - aktualizacja treści kształcenia i szkolenia zgodnie ze standardami państwowymi (podstawowe i dodatkowe usługi edukacyjne); aktualizację technologii, metod i form pracy pedagogicznej; połączenie samoanalizy, samokontroli z samooceną i oceną ekspercką.

2. Organizacja procesu edukacyjnego (EPT) – samorząd, współpraca nauczycieli, dzieci i ich rodziców w osiąganiu celów wychowania, edukacji i rozwoju; planowanie i organizowanie różnorodnych zajęć dla dzieci, z uwzględnieniem zainteresowań i potrzeb dzieci; nauczyciel i dziecko jako równoprawni partnerzy w tym działaniu; wysoki poziom motywacji wszystkich uczestników procesu pedagogicznego; komfortowe środowisko przedmiotowo-rozwojowe i psychologiczno-pedagogiczne w przedszkolu dla wszystkich uczestników holistycznego procesu pedagogicznego.

3. Efektywność EVP - porównanie zgodności wyników końcowych z planowanymi (ocena stanu zdrowia fizycznego i psychicznego dzieci, ich rozwój: fizyczny, poznawczy, artystyczno-estetyczny, intelektualny, społeczny).

Kluczowe osiągnięcia przedszkolnej placówki oświatowej

Ważnym punktem w tym podejściu do zarządzania opartego na wynikach jest identyfikacja kluczowych wyników. Im wyniki kluczowe bliższe są poziomowi trzeciemu, tym głębsza jest świadomość celów placówki przedszkolnej.

Bazując na świadomości wartości uniwersalnych i narodowych, wyróżniamy następujące kluczowe rezultaty naszych działań:

1. Zdrowie i zdrowy styl życia. Poziom zdrowia, rozwój fizyczny i psychiczny dziecka.

2. Edukacja oparta na wartościach uniwersalnych i narodowych. Poziom wychowania moralnego, duchowego i etycznego jednostki.

3. Edukacja zgodnie z osobistymi możliwościami i zdolnościami. Poziom rozwoju intelektualnego.

4. Chęć kontynuowania nauki. Poziom gotowości szkolnej.

5. Możliwość adaptacji środowisko edukacyjne w celu zaspokojenia potrzeb edukacyjnych danej osoby. Poziom adaptacji środowiska edukacyjno-przedmiotowego.

Pozytywne skutki wprowadzenia technologii w placówce edukacyjnej

„Na świecie są dwie trudne rzeczy – zarządzać i edukować”.
Immanuela Kanta.

Kierownik przedszkola musi umieć kierować i wychowywać. O przekształceniu i rozwoju przedszkola decyduje skuteczność, z jaką kierownictwo wdraża do praktyki przedszkola najnowsze osiągnięcia nauki i pedagogiki z zakresu zarządzania.

Wspólnie studiując technologię zarządzania opartą na wynikach, zidentyfikowaliśmy jej zalety:

Intensywna psychologizacja procesu zarządzania, tworzenie atmosfery szacunku, zaufania i sukcesu dla każdego członka kadry nauczycielskiej osiągającego określone wyniki.

Praca z tą technologią pozwala nam przejść od pionowego systemu zarządzania dowodzenia-administracyjnego do poziomego systemu współpracy zawodowej, który opiera się na korporacyjnym stylu zarządzania, uwzględniającym naturalne cechy każdego człowieka i indywidualne podejście do jego osoby. działania, aby osiągnąć maksymalne rezultaty.

Ten styl zarządzania zapewnia możliwości rozwoju każdego indywidualnego, kombinowanego (koordynacja orientacji motywacyjnej kierownika i nauczycieli, tworzenie warunków dla rozwijającej się placówki przedszkolnej.

Technologia zarządzania opartego na wynikach stwarza komfort psychologiczny i pedagogiczny wszystkim uczestnikom procesu edukacyjnego oraz zapewnia zgodność ze standardem edukacyjnym.

Jednym z najlepszych sposobów na zwiększenie zainteresowania pracą i stworzenie spójnego zespołu jest szanowanie ludzi i delegowanie im odpowiedzialności i uprawnień.

Wiodącą zasadą zarządzania w przedszkolu jest zasada decentralizacji – rozproszenia uprawnień pomiędzy zastępców.

W zarządzaniu opartym na wynikach ważny jest cel i dobra analiza. Przedszkole opracowało Program Rozwoju, który określa misję, cel, założenia i konkretne działania służące realizacji powierzonych zadań.

Ważne jest, aby poprawnie przeanalizować pracę całego zespołu. Ostateczne efekty pracy placówki przedszkolnej to:

• poziom zdrowia, rozwój fizyczny i psychiczny dziecka;
• poziom wykształcenia moralnego, duchowego i etycznego jednostki;
• poziom rozwoju intelektualnego;
• poziom gotowości szkolnej;
• poziom adaptacji środowiska edukacyjnego.

Aby określić poziom rozwoju dzieci, diagnozuje się dzieci, które mają swoje własne kryteria i odpowiadają wiekowi i indywidualnym cechom dzieci. Ważnym warunkiem jest umiejętność planowania przez kierownika działalności przedszkola (Aneks 1) i przeprowadzić dobrą analizę porównawczą pracy (Załącznik 2) sprawować odpowiednią kontrolę (Załącznik 3).

W warunkach zarządzania przez wyniki najcenniejszym zasobem jest inicjatywa i kreatywny zespół, dlatego w przedszkolu dużo pracy wykonuje się z zespołem nad wprowadzaniem nowych technologii, podnoszeniem kompetencji zawodowych, koniecznością wspólnej pracy zespół. Stosujemy aktywne formy pracy z kadrą dydaktyczną: seminaria, warsztaty, zbiorowe przeglądy procesu dydaktycznego, dyskusje, gry biznesowe, okrągły stół itd.

Identyfikujemy zdolności i możliwości każdego nauczyciela.

Tworzymy warunki do ich realizacji i dalszego doskonalenia działalności dydaktycznej. Integralność procesu edukacyjnego w przedszkolnej placówce oświatowej można osiągnąć nie tylko poprzez zastosowanie programu głównego (kompleksowego), ale także poprzez kwalifikowany wybór programów specjalistycznych (częściowych), z których każdy obejmuje jeden lub więcej obszarów rozwoju dziecka rozwój. W naszym przedszkolu wraz z programem Rainbow (Doronova) z powodzeniem stosowane są następujące programy

• „Dziecko” (Grigoriewa, Kravtsova),
• „Podstawy bezpieczeństwa dzieci w wieku przedszkolnym” (Sterkina)
• „Naszym domem jest przyroda” (Ryzhova, Sakharova)
• „Program rozwoju mowy dla dzieci w wieku przedszkolnym” (Ushakova).

Pracy na rzecz doskonalenia pracy wychowawczej nie da się przeprowadzić bez pomocy rodziców, których uczyniliśmy naszymi sprzymierzeńcami w procesie wychowawczym. Przedszkole opracowało roczny plan pracy z rodzicami.

Rozpoczęliśmy wydawanie gazety „Zdoroveyka” (Załącznik nr 4), gdzie udzielamy rodzicom zaleceń na różne tematy związane ze zdrowiem dziecka (kształtowanie prawidłowej postawy, objawy kliniczne różnych typów wad postawy, zalecenia)

Wicedyrektor Silkina E.B. publikuje wiele broszur - rekomendacji dla wychowawców, np.: „Planowanie tematyczne w przedszkolu”, „Tworzenie środowiska rozwijającego przedmiot w każdej grupie”, „Słownik tematyczny do aktywizacji słownictwa w grupach starszych”, „Planowanie tematyczne i środowisko rozwojowe w grupach logopedycznych.”

Przedszkole jest bazą do organizacji otwartych wydarzeń miejskich.

• Kierownik przedszkola Kolyshkina S.I. jest szefem miejskiego stowarzyszenia metodologicznego menedżerów, wykładowcą na zaawansowanych kursach szkoleniowych dla nauczycieli oraz prowadzi praktyczne i teoretyczne seminaria dla przywódców miast.
• Zastępca Kierownika ds. Pracy Oświatowej Silkina E.B. jest aktywnym uczestnikiem problemotwórczej grupy metodyków miejskich.
• Nauczyciel-psycholog Zhuikova L.V. - przełożony unifikacja metodologiczna psychologów miasta, jest wykładowcą na zaawansowanych kursach dokształcających dla pedagogów.
• Nauczyciele przedszkoli chętnie dzielą się swoim doświadczeniem z innymi nauczycielami w mieście, prowadzą zajęcia otwarte w ramach doskonalenia zawodowego dla nauczycieli, a także pełnią rolę mentorów nauczycieli.

Planowanie strategiczne – wyznacza kierunki działania (rozwoju) szkoły w zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym. Plan strategiczny to naukowa prognoza stanu instytucji edukacyjnej w długim okresie. Kryteria dobrego planu: plan musi odpowiadać potrzebom instytucji i wymaganiom otoczenia zewnętrznego; musi być realistyczny i osiągalny przy dostępnych zasobach; zamierzone rezultaty muszą być jasno określone; etapy lub fazy pośrednie planu powinny generować wyniki, które można ocenić ilościowo i jakościowo; plan powinien określać jasne terminy dla każdej fazy; za każdy wynik powinien odpowiadać menadżer, a nie wykonawca; dobry plan musi uwzględniać wszelkie możliwe zmiany w środowisku.

Plan strategiczny stanowi integralną część programu rozwoju placówki edukacyjnej.Program rozwoju jest szczególnym rodzajem planu pracy ogólnoszkolnej. Traktowana jest jako narzędzie zapewniające skuteczne i ekonomiczne przejście społeczności szkolnej do nowego stanu jakościowego, a jednocześnie jako narzędzie zapewniające zarządzanie tym przejściem. Elementy programu rozwoju: - uzasadnienie analityczne, - cele i zadania, - sposoby osiągnięcia celów, - zaplanowanie najważniejszych działań, działań, wydarzeń, wydarzeń zapewniających osiągnięcie celu w założonych ramach czasowych, pewność i konsekwencja tych działań, odpowiedzialni wykonawcy.

Program – opis modelu przyszłych działań w ujęciu ogólnym lub w jednym/kilku obszarach. Koncepcja – 1) główny punkt widzenia, idea przewodnia; koncepcja przewodnia, zasada projektowania różne rodzaje zajęcia; 2) stosunkowo holistyczny i kompletny, ustrukturyzowany zbiór, system poglądów, pomysłów, pomysłów. Opis głównego znaczenia działania jako całości. Program rozwoju szkoły jest najważniejszym dokumentem strategicznym instytucji edukacyjnej przechodzącej na innowacyjny tryb życia; - specjalny rodzaj planu pracy obejmującego całą szkołę, który różni się od tradycyjnego skupieniem na rozwiązywaniu cele strategiczne, wprowadzenie najważniejszych innowacji w celu realizacji bieżących, obiecujących, oczekiwanych, przewidywalnych potrzeb edukacyjnych, porządku społecznego dla edukacji.

Cele programu rozwoju: 1. Określenie miejsca szkoły w systemie powiązań społecznych i określenie osiągniętego poziomu jej rozwoju poprzez analiza strategiczna. 2. Opis obrazu pożądanego przyszłego stanu szkoły, jej struktury organizacyjnej i cech funkcjonowania. 3. Opracowanie i opis strategii i taktyki przejścia szkoły ze stanu istniejącego do nowego, pożądanego stanu; przygotowanie konkretnego planu takiego przejścia.

Dział 1. Informacje o szkole znajdują się tekst informacyjny., który podsumowuje najważniejsze informacje o szkole. W treści świadectwa informacyjnego zaleca się: – wskazać nazwę i status szkoły współcześnie, najważniejsze etapy w historii szkoły; - dawać krótki opisśrodowisko społeczne szkoły i opisać charakter jego wpływu na placówkę edukacyjną; – krótko opisać rolę szkoły w społeczeństwie, w terytorialnym systemie oświaty; wskazać najważniejsze dane objętościowe szkoły (liczba uczniów, klasy – zbiory, obecność i charakter strumieni oraz poszczególnych rodzajów zajęć, zmiany klas); – scharakteryzować populację studentów; – scharakteryzować kadrę pedagogiczną szkoły; – scharakteryzować aktualne oprogramowanie i wsparcie metodyczne procesów edukacyjnych i edukacyjnych; – opisać podejścia do diagnozowania efektów procesu edukacyjnego;

W treści świadectwa informacyjnego zaleca się: – scharakteryzowanie stanu budynku szkoły, infrastruktury procesu edukacyjnego, funduszu biurowego, oświaty baza materialna szkoły; – scharakteryzować wsparcie regulacyjne, prawne i dokumentacyjne pracy szkoły; – krótko opisać system pracy z kadrą pedagogiczną; – dostarczają informacji o głównych rezultatach procesu edukacyjnego (w dynamice na przestrzeni ostatnich lat), głównych rezultatach procesy innowacyjne, praca eksperymentalna w szkole. Przy prezentowaniu informacji w pomocy wskazane jest posługiwanie się wykresami i diagramami z krótkimi komentarzami.

Rozdział 2. Koncepcja pożądanego przyszłego stanu szkoły to szczegółowe, choć nie do końca określone, wyobrażenie o oczekiwanym efekcie rozwoju szkoły. Określa, czym powinna stać się szkoła w wyniku systemowych innowacji. Koncepcja rozwoju szkoły to opis przejścia szkoły do ​​nowego stanu (wchodzący w skład koncepcji pożądanego przyszłego stanu szkoły). Koncepcja pożądanego przyszłego stanu szkoły zakłada obecność następujących powiązanych ze sobą bloków: 1. Strategiczne podstawy życia szkoły i główne cechy środowisko wewnętrzne szkoły; 2. Koncepcja systemu edukacyjnego nowej szkoły; 3. Koncepcja systemu wsparcia nowej szkoły; 4. Koncepcja systemu zarządzania nową szkołą.

1. Strategiczne podstawy życia szkoły i główne cechy otoczenia wewnętrznego szkoły: – system wartości szkoły, jej filozofia; główne zasady jego życia; ogólne kierownictwo szkoły; – misja instytucji edukacyjnej; czy szkoła należy do tego czy innego typu lub odmiany instytucji edukacyjnej (na przykład do gimnazjów, liceów itp.); – model(-y) absolwentów szkół, wewnętrzny szkolny standard jakości kształcenia; – zasady konstruowania struktury organizacyjnej nowej szkoły, główne jednostki organizacyjne i powiązania między nimi; - Charakterystyka Kultura organizacyjna Nowa szkoła; – ogólny mechanizm funkcjonowania nowej szkoły i mechanizm jej przejścia do kolejnego cyklu rozwojowego.

2. Koncepcja systemu edukacyjnego nowej szkoły: – ogólna zasada, system organizacji procesu edukacyjnego (sala lekcyjna lub inny system organizacji); – ogólna struktura systemu edukacji, cele i oczekiwane rezultaty, modele efektów kształcenia (absolwenci) dla każdej podstruktury (poziomy, moduły szkolne itp.); – wzajemne powiązanie i komplementarność w systemie edukacyjnym szkoły podsystemu dydaktycznego i podsystemu pozaszkolnego praca edukacyjna; – rodzaje przepływów studentów i trajektorie edukacyjne, rodzaje zajęć, zasady rekrutacji studentów oraz tworzenia klas i grup; – zasady grupowania nauczycieli do pracy z różnymi kategoriami uczniów;

3. Koncepcja systemu wsparcia nowej szkoły: – wewnętrzne warunki życia szkoły, niezbędne i wystarczające dla jej pomyślnego funkcjonowania i dalszego rozwoju (społeczno-psychologiczne, organizacyjno-pedagogiczne, materialno-rzeczywiste, społeczno-gospodarcze, sanitarno-higieniczne, estetyczne, przestrzenno-czasowe itp.); – wymagania dotyczące nomenklatury, jakości i wielkości zasobów niezbędnych do pełnego funkcjonowania szkoły i jej nowego systemu edukacyjnego, w celu stworzenia niezbędnych warunków wewnętrznych do życia (dla każdego rodzaju zasobów – ludzkich, koncepcyjnych, informacyjnych, regulacyjnych, prawnych, materiałowe, techniczne, finansowe itp.); – ogólne zasady budowy i przewidywany przyszły stan struktur szkolnych, służb, jednostek organizacyjnych zaangażowanych w zaopatrzenie szkoły we wszystkie niezbędne zasoby (również dla wszystkich rodzajów zasobów); – relacje zewnętrzne szkoły i ich wkład w zasobowe wsparcie jej życia; – najważniejsze właściwości i cechy niezbędne społeczności szkolnej do rozwiązywania zadań edukacyjnych i wspierających (orientacje wartości i cechy wyznaczania celów, organizacja, spójność, zaangażowanie w zarządzanie, praca zespołowa, odpowiedzialność, zgodność, stabilność, mobilność innowacyjna itp.); – charakter dynamiki grupowej i relacji w zespole.

4. Koncepcja systemu zarządzania nowej szkoły: – charakterystyka przedmiotu, główne właściwości systemu zarządzania (na przykład – główna treść działań zarządczych, najważniejsze funkcje systemu zarządzania (planowanie, organizacja , zarządzanie, kontrola), metody i środki zarządzania, podstawowe technologie zarządzania, – struktura organizacyjna systemu zarządzania, skład głównych podmiotów zarządzania i powiązania między nimi, obowiązki funkcjonalne, uprawnienia, zapewnienie zasobów podmiotom działalności edukacyjnej; – mechanizmy zarządzania organizacją, stale działające ujednolicone podsystemy zarządzania (certyfikacja personelu, kontrola itp.); – niezbędne warunki i zasoby do prowadzenia działalności zarządczej.

Koncepcję rozwoju szkoły w jej programie rozwoju można przedstawić w rozdziale „Strategia i taktyka przejścia (przeniesienia) szkoły do ​​pożądanej przyszłości”. Bloki tematyczne: 1. Strategia rozwoju szkoły; 2. Konkretne cele na kolejny etap rozwoju; 3. Konkretny taktyczno-operacyjny plan działania w celu wdrożenia koncepcji.

1. Strategia rozwoju szkoły: – główne obszary nadchodzących przemian (podsystemy szkolne i ich części, które bardziej niż inne wymagają aktualizacji); – główne kierunki rozwoju w wybranych obszarach (np. „aktualizacja treści kształcenia” jest wyróżniona jako obszar, a „integracja treści kształcenia”, „humanizacja treści kształcenia” itp.) zidentyfikowane jako obszary. – strategie – ogólne plany zmian na poziomach szkół, obszary i kierunki transformacji; – konkretne zadania odnowy szkół we wszystkich zidentyfikowanych obszarach i odpowiadające im innowacje wraz z oczekiwanymi rezultatami; – etapy transformacji, kolejność i harmonogram ich realizacji. 2. Szczegółowe cele kolejnego etapu rozwoju: - konkretne, mierzalne cele i zadania szkolnego systemu edukacyjnego (można formułować etapami, paralelami, przedmiotami, podkreślaniem celów uczenia się i pozaszkolnej pracy edukacyjnej itp.); – konkretne, mierzalne cele pozostałych podsystemów szkół, jednostek i oddziałów organizacyjnych. 3. Konkretny taktyczno-operacyjny plan działania w celu wdrożenia koncepcji.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W ZARZĄDZANIU INSTYTUCJĄ WYŻSZEGO SZKOLENIA ZAWODOWEGO

Transformacja stosunków społeczno-gospodarczych w Rosji w ciągu ostatnich 15–20 lat dotknęła wszystkie obszary i sektory gospodarki narodowej, w tym system wyższego szkolnictwa zawodowego (zwany dalej HPE). Umocniona prawnie autonomia oraz niezależność finansowa i ekonomiczna uczelni przekształcają je w pełnoprawne podmioty relacji towarowo-pieniężnej, w pełni odpowiedzialne za wyniki działalność gospodarcza. To z kolei przesądza o konieczności wprowadzenia do praktyki uczelni państwowych metod zarządzania, które udowodniły swoją skuteczność w gospodarce rynkowej. instytucje edukacyjne. Znaczenie tych prac zwiększa rosnąca decentralizacja procesu budżetowego i powszechne stosowanie wielokanałowego systemu finansowania. Jest oczywiste, że system ten zasadniczo zmienia mechanizm kształtowania budżetu uczelni kształcenie zawodowe, stwarza warunki do bardziej aktywnego wykorzystania środków pozabudżetowych pochodzących z różnych źródeł. Z tego punktu widzenia nowoczesne wyższe uczelnie zawodowe zyskują wszelkie cechy firmy biznesowej, a otrzymanie środków z budżetu państwa (federalnego lub samorządowego) można uznać za wykonanie zamówienia państwowego. W tych warunkach uczelnia „jest zobowiązana do stworzenia wielopoziomowego systemu zarządzania, który zapewni wysoką efektywność działania, konkurencyjność i stabilność pozycji rynkowej”. Rzeczywiście o efektywności zarządzania w dużej mierze decyduje spójność pracy menedżerów wszystkich szczebli, czyli w placówce edukacyjnej wyższe kształcenie zawodowe zależy od kierowników służb, wydziałów i katedr rektoratu. Ale to nie wystarczy: najwyższym organem zarządzającym jest Rada Akademicka, składająca się głównie z profesorów, dlatego też cały zespół musi podzielać koncepcję rozwoju uczelni, własną nowoczesne metody kierownictwo.

Niestety zmiana myślenia o zarządzaniu jako warunek konieczny transformacji systemu zarządzania uczelnią nie zawsze następuje szybko i skutecznie. Często nawet wyżsi liderzy instytucji edukacyjnych wykazują bezwładność myślenia i nadmierny konserwatyzm. Jednak ogólnie rzecz biorąc, sytuacja zmienia się na lepsze, ponieważ niezależnie od gorących dyskusji lub prywatnych punktów widzenia, współczesne trendy w rozwoju systemu szkolnictwa wyższego w Rosji i na świecie dyktują potrzebę poprawy zarządzania uczelniami wyższe wykształcenie zawodowe.

Jedną z nowoczesnych koncepcji, trudną do wdrożenia w praktyce rosyjskich uczelni, jest koncepcja zarządzania strategicznego. Jednocześnie „rozpatrywanie problemów rozwoju społeczno-gospodarczego z punktu widzenia myślenia strategicznego staje się obiektywną koniecznością... Jednocześnie w naszym kraju zarządzanie strategiczne zarówno jako nauka, jak i narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem (organizacją, firmą, firmą, instytucją) w praktyce jest jeszcze w powijakach.

Istnieje na to całkowicie rozsądne wyjaśnienie. Doświadczenia zgromadzone na świecie potwierdzają, że pojawienie się, opanowanie umysłów i wprowadzenie do praktyki określonych koncepcji zarządzania jest niczym innym jak odpowiedzią na zmieniające się warunki społeczno-gospodarcze. Nowe koncepcje nie mogą pojawić się, dopóki warunki rynkowe nie wykażą nieefektywności dotychczas stosowanych podejść. Koncepcja zarządzania strategicznego rozpowszechniła się w uprzemysłowionych krajach świata w latach 60. ubiegłego wieku, tj. przy rozwiniętej infrastrukturze rynkowej, wysokim stopniu nasycenia rynków produktowych i względnej stabilności rozwoju społeczno-gospodarczego po następstwie druga wojna Światowa. W Rosji w ciągu 15 lat reform rynkowych przebyto kolosalną drogę, ale o względnej stabilności można mówić chyba tylko w ciągu ostatnich 5–7 lat. Tym samym dopiero teraz stworzono wszelkie przesłanki niezbędne do przejścia od zasad zarządzania wyłącznie operacyjnego, a dokładniej szybkiego reagowania na zmiany czynników środowiskowych, do zarządzania systemowego zorientowanego na długi okres. Można to również zastosować do instytucji wyższego wykształcenia zawodowego, które otrzymały silną pozycję podstawa prawna jego działalności, sprawdzone mechanizmy regulacji państwa i niezbędne wolności.

Jednak początkowemu etapowi wprowadzania koncepcji zarządzania strategicznego do praktyki rosyjskiej nieuchronnie towarzyszą problemy i trudności. „…Charakteryzuje się wszystkimi oznakami „bólów narastania”: nieuregulowaną terminologią, eklektyzmem konstrukcji teoretycznych, brakiem jedności naukowców i praktyków zajmujących się tą dziedziną.” Mówiąc o terminologii, nie sposób nie wspomnieć o nie zawsze uzasadnionym używaniu pojęć „zarządzanie strategiczne”, „zarządzanie strategiczne” i „planowanie strategiczne” jako synonimów lub bez jasnego wskazania ich znaczenia semantycznego. Najbardziej ożywioną debatą jest treść pojęcia „planowania strategicznego”. I tak P. Doyle definiuje strategiczne planowanie rynku jako „proces zarządzania rozwojem i utrzymaniem zgodności ze strategią i organizacją przedsiębiorstwa z jednej strony, a zmianami warunków zewnętrznych z drugiej”. Z definicji, gdy autor mówi o „planowaniu”, mówimy o nie chodzi o sporządzenie jakiegoś planu, ale o zarządzanie strategiczne jako proces obejmujący opracowanie strategii na określony czas. „Planowanie strategiczne” oznacza wyznaczanie celów i wybór metod rozwoju zarządzania. „Rozwój zarządzania to proces jego przejścia z jednego stanu do drugiego, który rozwija się w czasie, charakteryzujący się obecnością jakościowych przekształceń zarządzania jako całości lub wprowadzeniem do zarządzania jakościowo nowych elementów, właściwości lub cech, które wpływają na zasady, które decydują o budowie i funkcjonowaniu zarządzania.”

Taka interpretacja planowania strategicznego stoi w sprzeczności z tradycyjnym postrzeganiem terminu „planowanie” jako procesu tworzenia „planu”, czyli jakiegoś całkowicie deterministycznego harmonogramu działań realizowanych z góry, znanego warunki zewnętrzne. Omawiając koncepcję „planowania strategicznego”, G. Mintzberg podnosi kwestię niestosowalności terminu „planowanie” w połączeniu z pojęciem „strategia”. Dochodzi do wniosku, że strategii nie da się zaplanować, gdyż proces planowania jest analizą, a strategia jest wynikiem syntezy.

Powyższe punkty widzenia stanowią jedynie niewielką ilustrację faktu, że nie ma jeszcze ujednoliconych, ogólnie przyjętych podejść metodologicznych i ustalonego aparatu pojęciowego i niestety takich dyskusji nie można sprowadzić do czysto terminologicznych, gdyż znajdują one odzwierciedlenie w praktyce. W świadomości wielu dyrektorów krajowych uczelni, ukształtowanych w gospodarce centralnie planowanej, planowanie strategiczne przypomina długoterminowe planowanie produkcji i, co najważniejsze, jest procesem tworzenia planów poszczególnych obszarów działalności. Z tej perspektywy opracowywanie planów długoterminowych w warunkach niepewności i wielu ryzyk jest naprawdę stratą czasu.

Jednocześnie „plan strategiczny” we współczesnym znaczeniu to strategia uczelni na określony czas, opracowywana w ramach ciągłego procesu zarządzania strategicznego. Inaczej mówiąc, przez „planowanie strategiczne” należy rozumieć „tworzenie strategii”, czyli kształtowanie celów i metod przeprowadzania zmian organizacyjnych w uczelni, adekwatnych do zmian w otoczeniu zewnętrznym w określonym czasie , a nie opracowanie „pięcioletniego planu produkcji pomocy dydaktycznych”.

Dlatego konieczne jest oparcie się na następującym podejściu:

1. Zarządzanie strategiczne to koncepcja zarządzania, która powstała w związku z koniecznością wydzielenia procesu rozumienia i opracowania strategii rozwoju na przyszłość w samodzielny obszar działania, oddzielając go od bieżącego zarządzania procesem produkcyjnym. Jedną z głównych funkcji zarządzania strategicznego są elastyczne regulacje i terminowe zmiany w strukturze organizacji.

2. W wymiarze praktycznym zarządzanie strategiczne obejmuje z jednej strony planowanie strategiczne, w tym analizę strategiczną, określenie misji i celów rozwojowych przedsiębiorstwa oraz realizację strategii, w tym wybór strategii funkcjonalnych i produktowych, zarządzanie metodami i wprowadzeniem kontrolingu z drugiej.

Podejście to ma zastosowanie w przypadku uniwersytetów i innych instytucji szkolnictwa wyższego, pomimo specyfiki ich znaczenia społecznego, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w misji i celach każdej instytucji edukacyjnej.

Pod koniec XX wieku. Edukacja rosyjska stawiła czoła globalnej konkurencji. Rynek sprzedającego, który panował przez setki lat, został zastąpiony rynkiem kupującego. Oczekiwania i zachowania klientów zmieniają się szybko. Większość uczelni włączyła się w rynkową walkę o zamówienia państwowe na kształcenie specjalistów, badania naukowe, o fundusze od ludności i różnych fundacji. Otoczenie zewnętrzne wokół uczelni również zmienia się szybko i nieprzewidywalnie, dlatego też kwestie zarządzania strategicznego stają się szczególnie istotne. Rozwijanie swojej misji, głównych priorytetów rozwoju, celów, strategii – tym wszystkim muszą się zająć uczelnie, które chcą nie tylko pozostać na rynku usług edukacyjnych, ale także rozwijać się w wybranych kierunkach.

Jednocześnie planowanie strategiczne jest zwykle uważane za jeden z głównych sposobów rozwiązywania problemów istniejących w obszarze szkolnictwa wyższego, zarówno na poziomie instytucjonalnym, jak i krajowym. W Rosji funkcję regulacyjną w odniesieniu do systemu szkolnictwa wyższego pełnią państwowe władze oświatowe, przede wszystkim Federalna Agencja ds. Edukacji i Służba federalna o nadzorze w dziedzinie oświaty i nauki. Przykładami strategicznych decyzji na szczeblu krajowym może być oczywiście przystąpienie Rosji do Konwencji Bolońskiej w 2003 roku, co implikuje obowiązek zreformowania systemu szkolnictwa wyższego według jednolitych standardów do roku 2010, a także pojawienie się nowej koncepcji publiczne zarządzanie zespołem nieruchomości w dziedzinie nauki i oświaty, co wiąże się ze znacznym zmniejszeniem liczby uczelni wyższych posiadających pełne finansowanie budżetowe. Reszta będzie musiała aktywnie poszukiwać wszystkich możliwych źródeł środków pozabudżetowych. Państwo oferuje tutaj dwie możliwości: „instytucję autonomiczną”, w której państwo zachowuje status założyciela, oraz państwową (miejskią) autonomiczną organizację non-profit, w której krąg założycieli ma zostać poszerzony kosztem pracodawców . Takie przejście do nowy status charakteryzująca się większą autonomią i większą odpowiedzialnością, nieuchronnie pociąga za sobą zmiany w strukturze i funkcjach zarządzania instytucjami szkolnictwa wyższego oraz w zarządzaniu uczelnią. Jednocześnie decyzje strategiczne na poziomie krajowym ustalają „reguły gry”, stając się dla uczelni najważniejszymi czynnikami środowiska zewnętrznego, bez których nie da się stworzyć skutecznej strategii.

Pomimo długich i gorących dyskusji na temat różnych aspektów zarządzania strategicznego, ich uczestników łączy jedno: uznanie instytucji (organizacji, przedsiębiorstwa itp.) za otwarty system dostrzegają potrzebę zapewnienia interakcji ze zmianami w otoczeniu zewnętrznym i budowania adekwatnej linii zachowań. Z tej perspektywy istnieją trzy kluczowe elementy środowiska zewnętrznego i wewnętrznego, na które należy stale zwracać szczególną uwagę. W samej organizacji jest to:

Tradycje, wartości i oczekiwania;

Silny i słabe strony, akademickie i materialno-finansowe;

Kompetencje i priorytety zarządzania.

W odniesieniu do środowiska zewnętrznego kluczowymi elementami są:

Trendy w nim i związane z nimi zagrożenia i szanse;

Zrozumienie rynku, preferencji i trendów rynkowych;

Sytuacja konkurencyjna oraz szanse i zagrożenia, jakie ona stwarza.

Trudno odmówić wagi uwzględnienia czynników zewnętrznych i wewnętrznych przy opracowywaniu strategii pojedynczej uczelni zawodowej. Jednocześnie oczywiste jest, że konieczne jest przystosowanie się do wpływu zewnętrznych czynników środowiska, a czynniki wewnętrzne mogą w dużej mierze być regulowane przez samą uczelnię lub instytut.

Analizując współczesne praktyki zarządzania uczelnią, nietrudno znaleźć przykłady ilustrujące przywiązanie uczelni do tej czy innej koncepcji strategicznej. W niektórych uczelniach nacisk kładzie się na planowanie strategiczne, w innych priorytetem jest zadanie zdobycia unikalnej pozycji w branży i na rynku usług edukacyjnych. Niektórzy menedżerowie budują system zarządzania zgodnie z Model amerykański, bazujące na dość szerokich uprawnieniach instytucji edukacyjnych i słabe regulacje rządowe ich działalność. W innych wytycznymi jest raczej model europejski, który zakłada rozdzielenie zasad akademickich i administracyjnych w zarządzaniu placówką edukacyjną, co wiąże się z większym stopniem interwencji rządu.

Ważne jest, aby niezależnie od podejść metodologicznych i priorytetów strategia dawała uczelni szereg istotnych korzyści, pod warunkiem nieformalnego podejścia do jej rozwoju. Po pierwsze, wyznacza kierunki rozwoju uczelni, co nadaje działaniom menedżerów niezbędną spójność, uruchamia ich ukryty potencjał, a tym samym zwiększa profesjonalizm. Po drugie, strategia daje pracownikom uczelni pewność siebie i poczucie solidnego gruntu pod nogami w obliczu rosnącej niepewności co do przyszłości. Po trzecie, dzięki strategii kształtuje się wyjątkowość tej instytucji edukacyjnej. Dzięki temu pracownicy odnajdują dodatkowy sens w swojej pracy i czują dumę z przynależności do szczególnej grupy ludzi. Strategia konsoliduje społeczność uniwersytecką, pozwala przyciągnąć nowe zasoby i zwiększyć konkurencyjność uczelni w różnych aspektach.

Aby skutecznie opracować strategię rozwoju tej instytucji, wymagane są następujące kompetencje korporacyjne:

Modelowanie sytuacji w oparciu o identyfikację problemów;

Identyfikacja niezbędnych zmian i formułowanie celów;

Wybór optymalnego podstawowa strategia zmiany;

Wprowadzenie i wdrożenie wybranej strategii podstawowej;

Dostosowanie wybranej strategii podstawowej do zachodzących zmian w wewnętrznym i zewnętrznym otoczeniu działalności.

Pierwsza kompetencja zakłada oczywiście obecność jasno sformułowanej misji instytucji edukacyjnej i jasnej wizji sposobów jej realizacji. Drugi wymaga umiejętności przekształcenia misji w krótkoterminowe, średnioterminowe i długoterminowe cele strategiczne, których stopniowa realizacja zapewni instytucji szansę skutecznego działania przez długi czas. Trzecia kompetencja oznacza uzyskanie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób osiągnąć wyznaczone cele, biorąc pod uwagę aktualną sytuację instytucji edukacyjnej i dostępne zasoby. Czwarty dotyczy realizacji strategii, a piąty podkreśla potrzebę monitorowania wpływu wszystkich czynników, aby szybko i sprawnie wprowadzać korekty, które są nieuniknione w warunkach niepewności.

Powszechnie wiadomo, że czynnik niepewności i związane z nim ryzyko są nieodłącznie związane z gospodarką rynkową (mieszaną). Biorąc to pod uwagę system ekonomiczny Nie ma branż i obszarów działalności wolnych od ryzyka, dlatego uczelnie zawodowe zmuszone są do prowadzenia planowania strategicznego w warunkach niepewności otoczenia zewnętrznego i realizacji własny plan działań, niepewność reakcji głównych graczy lub konkurentów na działania uczelni. Z drugiej strony, zastosowanie profesjonalne w praktyce zasady i metody zarządzania strategicznego mogą służyć (i służyć) jako narzędzie ograniczania ryzyk, zwiększając stopień dostosowania uczelni do stale zmieniających się warunków funkcjonowania.

Ponadto formalne planowanie strategiczne, jako kluczowy element zarządzania strategicznego, napotyka szereg innych poważnych problemów. Należą do nich problemy informacji (jej kompletność, aktualność, wiarygodność, uogólnienie, przydatność); niebezpieczeństwa związane z przeniesieniem odpowiedzialności z kierownictwa i kierowników liniowych na planistów; niebezpieczeństwa związane z wdrożeniem pierwszego rozwiązania, które się pojawi; „cementowanie” światopoglądu (strategia, która jest dobra dzisiaj, jutro może stać się nie do przyjęcia, szczególnie w dobie ciągłych zmian).

W odróżnieniu od zarządzania strategicznego w biznesie, standardy i technologie zarządzania dla uczelni nie zostały na świecie opracowane. Koncepcja strategii w szkolnictwie wyższym pojawiła się w Stanach Zjednoczonych pod koniec lat 70. XX wieku. W efekcie, sądząc po wypowiedziach wielu dyrektorów rosyjskich uczelni, uczelnie doświadczają wyraźnego braku informacji o problemach zarządzania uczelniami w Rosji. Dotyczy to szczególnie placówek oświatowych zlokalizowanych w obszarach oddalonych od centrum. Dziś wszyscy rektorzy rozumieją potrzebę stosowania zarządzania strategicznego, ale nadal tak nie jest praktyczne zalecenia w sprawie wdrażania zarządzania strategicznego w szkołach wyższych. Pomimo obfitości publikacji, zazwyczaj tego samego typu i o podobnej treści, menedżerowie nie mają jasnego zrozumienia algorytmu przejścia do zasad zarządzania strategicznego.

W szczególności nowoczesne podejście do systemu zarządzania placówką edukacyjną wymaga stworzenia systemu informacyjnego i bazy danych, które ułatwią podejmowanie decyzji w przypadku wystąpienia różnych bieżących sytuacji. Zazwyczaj nośnikami tej wiedzy są nieusystematyzowane dokumenty i pracownicy, których status może ulec zmianie, prowadząc do utraty informacji. Ponadto rozwiązywanie złożonych problemów obejmujących wiele osób jest nieuchronnie opóźniane ze względu na ich obciążenie równoległą pracą i różnymi zainteresowaniami osobistymi. Obecność bazy danych może znacząco zwiększyć skuteczność i trafność podejmowania decyzji strategicznych i taktycznych.

Nowe procesy zarządcze, które elastycznie reagują na zmiany sytuacji pod względem operacyjnym i strategicznym oraz wykorzystują w tym celu cały dostępny arsenał technologii informatycznych, powinny zapewniać możliwość szybkiej analizy:

Sposoby doskonalenia struktury organizacyjnej zarządzania uczelnią;

Problemy i warunki zrównoważony rozwój określona instytucja;

Sposoby optymalizacji przepływów finansowych;

Infrastruktura i możliwości inwestycyjne instytucji;

Ekstremalne sytuacje.

W zarządzaniu strategicznym konieczność szybkiego przetworzenia ogromnej ilości informacji zewnętrznych i wewnętrznych wymaga opracowania i wdrożenia systemu informacyjnego w zarządzaniu uczelnią, który umożliwi rektorowi:

Uzyskiwać w sposób ciągły obiektywny obraz stanu uczelni i jej podziałów strukturalnych;

Identyfikować kierunki rozwoju tej instytucji, czyli rozumieć, dokąd ona zmierza w przyszłości, jeśli nie nastąpią zasadnicze zmiany;

Otrzymuj odpowiedzi na pojawiające się pytania;

Oceń ryzyko;

Monitorować zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym i ich wpływ na wewnętrzne procesy edukacyjne, badawcze i wspierające;

Planuj i przeprowadzaj spotkania produkcyjne w oparciu o rozszerzoną bazę informacyjną i analityczną.

Jednak tego rodzaju Systemy Informacyjne dla większości krajowych instytucji edukacyjnych jest to kwestia przyszłości. Ich realizację utrudniają obiektywne trudności, na przykład brak dostępu do oprogramowania z powodu niedostatecznej podaży lub braku środków finansowych, a także brak priorytetów wśród ich menadżerów.

Pomimo wspomnianych problemów i trudności o charakterze obiektywnym i subiektywnym, potrzeba powszechnego wdrażania koncepcji zarządzania strategicznego w zarządzaniu uczelnią jest podyktowana czasem. Obiektywnymi przesłankami tego są:

Nasycenie rynku usług edukacyjnych;

Rosnący poziom wymagań dotyczących jakości usług edukacyjnych ze względu na rosnące dochody i swobodę wyboru instytucji edukacyjnych;

Innowacje, pojawienie się nowych technologii edukacyjnych;

Dynamizm, czyli konieczność skrócenia czasu potrzebnego na aktualizację zakresu usług edukacyjnych ze względu na skrócenie ich cyklu życia;

Konkurencja uczelni w walce o udział w rynku, aktywne wykorzystanie przez nie technologii marketingowych;

Spadek popytu ze względu na sytuację demograficzną.

Wydaje się, że wymienione przyczyny poważnej rewizji przez uczelnie zasad i metod zarządzania, głębokie zrozumienie przez kadrę kierowniczą znaczenia opracowania strategii rozwoju jako warunku przetrwania uczelni są w zupełności wystarczające. Nie można jednak nie wspomnieć o nieuniknionym zaostrzeniu konkurencji, w tym z zagranicznymi placówkami edukacyjnymi, nie tylko w związku ze zniesieniem ograniczeń w pobieraniu nauki za granicą, ale także w związku z perspektywami wejścia Rosji na Świat organizacja handlowa. Liberalizacja warunków pracy Rynek rosyjski usługi edukacyjne dla zagranicznych konkurentów, którzy zazwyczaj mają duże doświadczenie w pracy w warunkach rynkowych, postawią krajowe uczelnie w jeszcze trudniejszej sytuacji. Tylko ci, którym uda się odbudować swój system zarządzania przy pomocy zaawansowanych technologii zarządzania, będą w stanie uniknąć przegranej w międzynarodowej konkurencji.

Cytat Przez: Poziomy zarządzania w uczelni // Szkolnictwo wyższe w Rosji. 2002. nr 2. s. 92.

Cytat w: Zarządzanie strategiczne: podręcznik / wyd. . Petersburg: Peter, 2007. s. 6.

Cytat w: Zarządzanie i strategia marketingowa. SPb.: Wydawnictwo. Dom „Piotr”, 2002. s. 62.

Cytat przez: , Naumow. M.: Gardarika, 2002. s. 142.

Cm.: Zarządzanie strategiczne uczelnia: od planu do innowacyjnej misji // Zarządzanie uczelnią. 2004. Nr 1(29). s. 9–20.

Zobacz: Mintzberg H. Powstanie i upadek planowania strategicznego. Prentice Hall Europa, 1994.

Cm.: Dekret. op.

Cm.:

Cm.: Czy uniwersytety potrzebują planowania strategicznego? Ocena pragmatyczna // Zarządzanie uczelnią: praktyka i analiza. 2005. Nr 4. S. 18.

Cm.: Globalne wyzwania stojące przed współczesnym systemem edukacji. Jaka będzie reakcja uczelni? // Edukacja uniwersytecka: praktyka i analiza. 2005. Nr 2. S. 9.

Tam. Str. 11.

Cm.: O uniwersytetach i ich strategiach // Zarządzanie uniwersytetem: praktyka i analiza. 2005. Nr 4. S. 12.

Cm.: Keller G. Strategia akademicka/Rewolucja w zarządzaniu w szkolnictwie wyższym/The John Hopkins University Press, 1983; Knyazev mi. A. Dekret. op. Str. 10.

Cm.: Zarządzanie strategiczne uczelnią // Edukacja uniwersytecka: praktyka i analiza. 2005. Nr 2. s. 15.

Cm.: , Problemy opracowania i wdrożenia strategii: doświadczenia uczelni miejskiej // Zarządzanie uczelnią: praktyka i analiza. 2005. Nr 7. s. 51.

Cm.: Dekret. op.

Zobacz: Tamże.

Cm.: O uniwersytetach i ich strategiach // Zarządzanie uniwersytetem: praktyka i analiza. 2005. Nr 4. S. 11.

Cm.: Dekret. op.

Cm.: , Zastosowanie narzędzi modelowania symulacyjnego w systemie zarządzania strategicznego uczelnią // Zarządzanie uczelnią: praktyka i analiza. 2004. Nr 2.

Patrz: Zarządzanie, marketing i ekonomika edukacji: Podręcznik / wyd. . N. Nowogród: NIMB, 2001. s. 183.

W okresie reform i modernizacji oświaty przed systemem usług edukacyjnych stawiane są nowe wymagania. Model zarządzania efektywnością systemu edukacji w coraz większym stopniu koncentruje się na podmiotach procesu edukacyjnego. Konkurencja w obszarze usług edukacyjnych jest coraz większa. Oprócz państwowych placówek oświatowych większą rolę zaczęły odgrywać instytucje prywatne.

W „Koncepcji długoterminowego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacja Rosyjska na okres do 2020 roku”, szczególną uwagę zwraca się na realizację długoterminowych celów rozwoju społeczno-gospodarczego kraju, w szczególności edukacji. System usług edukacyjnych jest elementem strukturotwórczym procesów szkolenia kadr i reprodukcji kapitału ludzkiego, określa perspektywy i możliwości dalszego rozwoju rosyjskiej gospodarki.

W kontekście procesów integracyjnych w systemie wychowania przedszkolnego i szkolnego szczególnie paląca jest kwestia zarządzania strategicznego, które pozwoli na elastyczne reagowanie na zachodzące zmiany. Niestety praktyka pokazuje, że kadra pedagogiczna ma słabą wiedzę na temat planowania strategicznego i wdrażania strategii w obszarze procesu edukacyjnego.

Misja instytucji edukacyjnej jest wyjątkowa, ponieważ obejmuje wszystkich uczestników procesu edukacyjnego na wszystkich jego etapach. Misja szkoły, jak każdego przedsięwzięcia non-profit, nie jest związana z osiąganiem zysku, ma ona charakter służebny. Misja każdej placówki edukacyjnej składa się z elementów ogólnych (co jest właściwe całemu kompleksowi edukacyjnemu) i specyficznych (co jest charakterystyczne dla danego typu lub modyfikacji instytucji edukacyjnej), unikalnych (jaki jest cel tej organizacji i czym się ona wyróżnia) od wszystkich innych podobnych organizacji). Na podstawie misji następuje proces wyznaczania celów.

Należy zrozumieć, że główne cele powinny być ukierunkowane na rozwój potencjału instytucji edukacyjnej, nastawione na nowe działania w celu osiągnięcia rezultatów, a nie tylko na reagowanie na bieżące wydarzenia (ryc. 2).

Ryż. 2.

Aby określić strategiczne (a następnie bardziej szczegółowe) cele instytucji edukacyjnej (EI), kierownictwo musi:

• - rozumieć znaczenie wyznaczania celów;
• - rozumieć różnice pomiędzy celem a obrazem pożądanej przyszłości;
• - umieć pracować z hierarchią celów, budować „drzewo celów”;
• - rygorystycznie podchodzić do formułowania celów zespołu i koordynowania ich porozumienia z nauczycielami i innymi uczestnikami wspólnej pracy.

Aby sformułować osiągalny i realistyczny cel, należy wziąć pod uwagę parametry uzyskane z analizy SWOT instytucji edukacyjnej. Cel instytucji edukacyjnej powinien łączyć cele głównych uczestników procesu edukacyjnego (ryc. 3).

Pierwszym obszarem lub grupą wyników, która jest istotna dla instytucji edukacyjnych, są istotne społecznie i osobiście wyniki edukacyjne uczniów.

Dla instytucji edukacyjnych zapewnienie godnego poziomu jakości procesu edukacyjnego jest głównym celem strategicznym, który pomoże osiągnąć przewagi konkurencyjne.

Drugim możliwym obszarem wyznaczania celów strategicznych jest jakość życia uczestników procesu edukacyjnego:

• - dzieci, w tym ich poziom dobrostanu, nastroju, motywacji (cele te dotyczą zapewnienia komfortowego środowiska edukacyjnego, jakości żywienia, możliwości uprawiania sportu i poprawy zdrowia itp.);
• - pracownicy instytucji edukacyjnej - rozwój ich profesjonalizmu i rozwój osobisty. Wynika to z warunków pracy nauczycieli i wychowawców, rozwoju komponentu twórczego, stworzenia systemu zachęt do produktywnego i wydajnego, w tym działalność innowacyjna itp.

Ryż. 3. Ogólny schemat opracowania celu strategicznego instytucji edukacyjnej

Trzecią grupę celów strategicznych stanowią cele stawiane przed nami cechy jakościowe zespołu, rozwój spójności, kompatybilność, organizacja itp.

Wreszcie czwarta grupa obejmuje cele w zakresie charakterystyki systemowej wzmacniacza operacyjnego.

Jednocześnie ich strategie mogą i powinny mieć jednostki strukturalne szkół i obejmują następujące obszary:

• - przetrwanie, stabilne funkcjonowanie i rozwój szkoły;
• - zajęcia szkoleniowe i pozalekcyjne;
• - poziom szkół podstawowych, gimnazjów i szkół średnich;
• - wsparcie programowe i metodyczne;
• - diagnostyczne wsparcie procesu edukacyjnego;
• - kadra i współpraca z personelem szkoły;
• - wsparcie logistyczne i finansowe;
• - relacje zewnętrzne szkoły i jej relacje ze społecznością lokalną;
• - relacje z administracją lokalną i władzami oświatowymi;
• - systemy zarządzania szkołą.

Opracowanie strategii placówki edukacyjnej opiera się na kilku zasadach. Przyjrzyjmy się im bardziej szczegółowo.

• 1) Teoria stopniowego wzrostu zakłada stopniowe dostosowywanie się placówki edukacyjnej do warunków niestabilnego otoczenia zewnętrznego.
• 2) Elastyczne podejście. System operacyjny musi szybko i sprawnie reagować na wyzwania otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.
• 3) Kreatywne podejście. Nie zapominaj, że główną cechą instytucji edukacyjnej jest jej kreatywna orientacja. Stąd możliwość stosowania niestandardowych metod w osiąganiu celów.

Cechami opracowania strategii instytucji edukacyjnej jest jej skupienie na rozwiązaniu następujących zadań: opracowanie celów strategicznych firmy; ocenę swoich możliwości i zasobów; analiza trendów w danej dziedzinie działania marketingowe; ocena alternatywnych działań; zdefiniowanie strategii na przyszłość; przygotowywanie szczegółowych planów operacyjnych, programów i budżetów; ocena działań w oparciu o określone kryteria, z uwzględnieniem zamierzonych celów i planów.

W oparciu o potrzebę rozwiązania powyższych problemów, w procesie opracowywania strategii dokonuje się oceny potencjału organizacji, jej możliwości i zasobów dla osiągnięcia wspólnych celów; analiza czynników wewnętrznych zapewniających wzrost i wzmocnienie pozycji instytucji; analiza czynniki zewnętrzne, wymagające przyjęcia środków mających na celu dostosowanie się do zmienionych warunków i pojawiających się sytuacji; ocena alternatywnych działań i wybór optymalnych opcji osiągnięcia wyznaczonych celów; podejmowanie decyzji stanowiących podstawę przy opracowywaniu długoterminowych planów działania i rozwoju.

Na podstawie przeprowadzonej analizy w procesie opracowywania strategii kształtuje się myślenie strategiczne poprzez dyskusję i uzgodnienie z aparatem linii zarządzania koncepcji rozwoju jako całości; rekomendowanie nowych strategii rozwoju, tworzenie nowych typów produktów, udoskonalanie istniejących produktów, formułowanie projektów celów i przygotowywanie dyrektyw do planowania długoterminowego, a także opracowywanie planów strategicznych i monitorowanie ich realizacji.

Podejmowanie i realizowanie decyzji w odpowiednim czasie w związku z pojawieniem się nieoczekiwanych sytuacji (posunięcia rządu, działania konkurencji, wyniki osiągnięć naukowo-technicznych) wymaga zastosowania w zarządzaniu systemu tzw. rankingów zadań strategicznych.

System ten zapewnia:

• - prowadzenie stałego monitoringu i analizy czynników zewnętrznych: rynkowych, naukowo-technicznych, ogólnoekonomicznych, społecznych, politycznych;
• - przekazywanie wyników analizy i ich oceny kierownictwu, które szereguje zadania według stopnia decyzyjności na ich temat i kolejności ich wykorzystania:
  • a) najpilniejsze i najważniejsze, wymagające natychmiastowego rozpatrzenia;
  • b) ważne zadania o średniej pilności, które można rozwiązać w kolejnym okresie planistycznym,
  • c) zadania ważne, ale nie pilne, wymagające stałego monitorowania;
  • d) zadania, które nie zasługują na uwagę i nie wymagają podejmowania w ich sprawie decyzji.

Zarządzanie strategiczne opiera się na celach strategicznych organizacji, a mianowicie na przyszłej strukturze działalności, na stworzonym potencjale naukowym, produkcyjnym i kadrowym, na który zasoby alokowane są w zamierzonym kierunku.

Strategia rozwoju placówki edukacyjnej przedstawiana jest zazwyczaj w formie planu strategicznego mającego na celu podniesienie konkurencyjności placówki edukacyjnej.

Plan strategiczny zawiera pomysły, które zapewniają wytyczne dla administracji i personelu, potencjalnych inwestorów, władz i społeczeństwa przy podejmowaniu decyzji operacyjnych, biorąc pod uwagę wizję do 10 lat.

• - główny cel rozwój instytucji edukacyjnej na tym etapie;
• - główne kierunki strategiczne osiągnięcia celu głównego;
• - cele w ramach kierunków strategicznych;
• - szczegółowe działania dla realizacji wybranych strategii z zapisem wskaźników realizacji zaplanowanych działań, kosztorysami, uczestnikami realizacji działań.

Po sporządzeniu planu należy ocenić jego elastyczność i zdolność adekwatnego reagowania na trendy czasów. Do oceny opracowanej strategii wykorzystuje się zestaw wskaźników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. O sukcesie strategii świadczy równowaga budżetu instytucji edukacyjnej, skupienie nauczycieli na wprowadzaniu innowacji, kształtowanie systemu wartości organizacji, brak konfliktów i inne cechy środowiska społecznego i organizacyjnego instytucji (Załącznik 1).

Wzmocnienie potencjału integracyjnego instytucji edukacyjnych pozwala skutecznie przezwyciężyć wpływ negatywnych faktów w otoczeniu zewnętrznym, zastosować innowacyjne schematy zarządzania, przetestować i ocenić skuteczność nowych modeli zarządzania i finansowania. Analiza porównawcza różne strategie integracji pozwolą na spójne uwzględnienie uzasadnionych interesów różnych interesariuszy, które są chronione zarówno przez obowiązujące przepisy, jak i wewnętrzne procedury zarządzania. Wprowadzenie nowych technologii informacyjnych i zarządczych umożliwi objęcie usługami edukacyjnymi tych segmentów społeczeństwa, które wcześniej nie miały pełnego dostępu do usługi edukacyjne, rozwiązując w ten sposób cały szereg problemów o charakterze społecznym, kulturalnym i gospodarczym.

Jednym z głównych warunków optymalizacji systemu planowania strategicznego zintegrowanych instytucji edukacyjnych jest orientacja na cel w kierunku osiągnięcia maksimum wydajność ekonomiczna i skuteczność, a także uwzględnienie wad i zalet strategii integracji edukacyjnej w granicach kompleksu edukacyjnego przy wdrażaniu wspólne działania biorąc pod uwagę interesy wszystkich uczestników.

1

W artykule przedstawiono specyficzne cechy zarządzania strategicznego systemami edukacyjnymi we współczesnych warunkach, których zrozumienie pozwoli na opracowanie realnych rozwiązań. Autor artykułu na podstawie przeprowadzonej analizy określił kolejność szeregów ewolucyjnych w rozwoju układu sterowania. I na tej podstawie uzasadnione jest nowe podejście do zarządzania oświatą – „zarządzanie zadaniowe” jako szczególna forma podejście strategiczne do zarządzania oświatą i jak najbardziej adekwatny do genezy regionalnego systemu zarządzania oświatą. Podano argumentację tej tezy, która jest adekwatna do współczesnych warunków rozwoju systemu zarządzania oświatą. Autor uzasadnia to szeregiem okoliczności, które dziś są obiektywne. Tym samym poziom stawiania i rozwiązywania problemów można uznać za parametryczną charakterystykę badania ewolucji zarządzania oświatą, odsłaniającą istotę strategii zarządzania w danym okresie tej ewolucji.

strategiczne procesy zarządzania edukacją

cybernetyczny

semiotyczne i psychologiczno-pedagogiczne aspekty zarządzania rozwojem

zarządzanie zadaniami.

1. Abdeev R.F. Mechanizm kontrolny, jego geneza i rola systemotwórcza // Nauki filozoficzne. – 1990. – nr 4. – s. 105-113.

2. Afanasjew V.G. Zarządzanie celem programu; Naukowe zarządzanie społeczeństwo; wydanie 2 / wyd. OK. Naumenko, G.P. Zhuravleva, V.V. Grigoriewa. – M., 1978. – s. 45-87.

3. Davydov V.V. Teoria uczenia się rozwojowego; RAO, psychol. int., int. doc. "Rozwój." przeszkolony." – M.: Intor, 1996. – 544 s.

4. Leontyev A.N. Działalność. Świadomość. Osobowość. – M: Politizdat, 1977. – 304 s.

5. Mintzberg G., Quinn J.B., Goshals. Proces strategiczny / trans. z angielskiego / wyd. Yu.N. Kapturewski. – Petersburg, 2001. – 681 s.

6. Pietrowski A.V. Rozwój osobisty z perspektywy Psychologia społeczna// Zagadnienia psychologii. – 1984. – nr 4. – s. 22-23.

7. Region: zarządzanie oświatą w oparciu o wyniki. Teoria i praktyka / wyd. LICZBA PI. Tretiakow. - M.: Nowa szkoła, 2001. – 880 s.

8. Rozin V.M. Badania semiotyczne. – M.: OSOBIŚCIE. – St. Petersburg: Księga Uniwersytecka, 2001. – 252 s.

9. Rubinshtein S.L. Problemy psychologii ogólnej. – M., 1976. – 141 s.

10. Thompson A.A. Strickland A.J. Zarządzanie strategiczne. Sztuka opracowywania i wdrażania strategii: podręcznik dla uczelni wyższych. / uliczka z angielskiego / wyd. LG Zaitseva, M.I. Sokołowa. – M., 1998. – 576 s.

11. Friedman L.M. Doświadczenie pedagogiczne oczami psychologa. – M.: Edukacja, 1987. – 224 s.

W teorii zarządzania oświatą jego specyfika znajduje odzwierciedlenie w różnych podejściach do zarządzania, które są klasyfikowane według określonych kryteriów. Podejścia te wyznaczają istotę procesu zarządzania i mogą służyć jako przedmiot analiz w procesie badań historyczno-pedagogicznych nad jego ewolucją, pełniąc funkcję określenia wiodącego paradygmatu tego zarządzania. Nie ulega wątpliwości, że każdy z nich w procesie rozwoju zarządzania przyniósł określone korzyści na tym czy innym etapie historycznym. Każde podejście ma jednak pewne ograniczenia, zgodnie z przedstawionym w poprzednim akapicie modelem koncepcyjnym badań historyczno-pedagogicznych nad rozwojem systemu zarządzania badaniami. Badając ewolucję zarządzania oświatą w regionie, postawiliśmy hipotezę, że zarządzanie przez cele można uznać za szczególną formę strategicznego podejścia do zarządzania, stanowiącą kryterium integracyjne tej analizy.

Analiza prac z zakresu zarządzania strategicznego pozwoliła odkryć istotę i specyfikę takiego zarządzania, wyjaśnić główne cechy samego pojęcia „strategia” i jego związek z pojęciami „rozwoju” i „prognozowania” . Pojęcia „strategia” i „zarządzanie strategiczne (zarządzanie)” wprowadzono do edukacji, aby wskazać różnice pomiędzy zarządzaniem operacyjnym a zarządzaniem, w którym główny nacisk kładzie się na uwzględnianie czynników zewnętrznych. Definiując jednak tę istotę, autorzy kładą inny nacisk. I tak G. Mintzberg, J. Quinn, S. Goshals uważają zarządzanie strategiczne za „proces definiowania i ustanawiania powiązania pomiędzy systemem a jego otoczeniem, polegający na realizacji wybranych celów i dążeniu do osiągnięcia pożądanego stanu relacji z otoczeniem poprzez alokację zasobów, pozwalającą na sprawne i skuteczne działanie.” Różnica pomiędzy zarządzaniem strategicznym a operacyjnym przejawia się w: wyznaczaniu celów; w określaniu głównych czynników konstruowania systemu zarządzania; biorąc pod uwagę czynniki przejściowe; w ocenie efektywności zarządzania itp. Jeśli więc np. zarządzanie operacyjne łączy poszukiwanie rezerw z wewnętrznym potencjałem systemu edukacyjnego, to zarządzanie strategiczne koncentruje się na otoczeniu zewnętrznym i poszukiwaniu nowych środków w konkurencji.

Podsumowując powyższe, zarządzanie strategiczne można zdefiniować jako proces ciągły, mający na celu przetrwanie w długim okresie poprzez wprowadzanie zmian w odpowiednim czasie, elastyczne reagowanie na impulsy i zakłócenia otoczenia zewnętrznego oraz oparcie się na potencjale ludzkim.

Zarządzanie strategiczne systemami edukacyjnymi ma swoje specyficzne cechy, które wyznaczają:

• Sektor edukacji był i jest jednym z najbardziej rozwiniętych innowacyjne branże, co w dużej mierze decyduje o efektywności innowacji w innych branżach;
• System edukacyjny to globalny system otwartej, elastycznej, zindywidualizowanej, tworzącej wiedzę, ciągłej edukacji człowieka przez całe jego życie i reprezentuje jedność innowacji produkcyjnych w dziedzinie edukacji (technologie, metody i techniki nauczania i uczenia się) oraz innowacje w zarządzaniu (nowe mechanizmy ekonomiczne w edukacji, nowe struktury organizacyjne, formy instytucjonalne);
• zarządzanie rozwojem systemu edukacyjnego polega na organizowaniu systemu wpływów na wprowadzanie innowacji technologicznych, pedagogicznych i organizacyjnych tak, aby zapewnić pożądane trendy, przewidywać i przezwyciężać ewentualne kryzysy i sprzeczności, zapewniając integralność systemu;
• zarządzanie strategiczne systemem edukacji ma charakter innowacyjny, polega na zarządzaniu ryzykami strategicznymi, w tym ryzykami związanymi z różnymi wydarzeniami politycznymi, nieoczekiwanymi przepisami i regulacjami rządowymi, rozbieżnościami pomiędzy wymagania społeczne do systemu edukacji i jego realnych zasobów.

Zastosowanie paradygmatu strategicznego w badaniu rozwoju zarządzania systemami oświatowymi pozwala, naszym zdaniem, na wyodrębnienie nie tylko wiodących nurtów tego rozwoju, ale także działalności zarządczej pewne tematy.

Systemy zarządzania oświatą rozpatrywane w różnych badaniach (głównie regionalnych) można nazwać systemami zarządzania „opartymi na celach” i „opartymi na wynikach”. Analiza zarządzania przez cele wskazuje, że zarządzanie takie często zamienia się w proces wyznaczania celów bez uwzględnienia rzeczywistych zasobów i osiąganych wyników, a zarządzanie przez wyniki uwzględnia głównie wyniki pragmatyczne, czyli tzw. „cele resultacyjne”, co również nie w pełni przynajmniej odzwierciedla rozumienie zarządzania oświatą jako interakcji podmiotów lub jako zarządzania działaniami.

W kontekście paradygmatu strategicznego zarządzania oświatą, opartego na ogólnej teorii działania przedstawionej w pracach L.S. Wygotski, V.V. Davydova, E.V. Ilyenkova, A.N. Leontyeva, S.L. Rubinszteina, G.P. Shchedrovitsky’ego i innych zidentyfikowaliśmy specjalną formę – „zarządzanie zadaniowe” jako najbardziej adekwatną do genezy systemu zarządzania oświatą w regionie. Przez „zadania” rozumiemy elementy modelu przyszłego rezultatu (celu), środki do osiągnięcia rezultatu, sposoby wykorzystania środków, warunki, w jakich działanie będzie przebiegało oraz kryteria oceny przyszłego wyniku. W tym sensie „cel” można postrzegać jako synonim „strategii”. Pozostaje niezmieniona do czasu zaspokojenia takiej potrzeby lub pojawienia się konieczności przejścia na inną opcję alternatywną (zmiana strategii). Zakończenie sformułowania zadania prowadzi przedmiot działania do wdrożenia strategii, tj. w „wykonawczy” etap działalności. To właśnie od tego momentu ma możliwość przejścia do faktycznego wykorzystania wybranych środków i metod, czyli przejścia od procesu przygotowania „wewnętrznego” do faktycznego działania „zewnętrznego”, do faktycznej praktyki zaspokajania potrzeb. początkową potrzebę. W podejściu działańowym wyróżnia się zadania związane z analizą, badaniem, ustalaniem, opracowywaniem i testowaniem decyzji zarządczych. Rozwiązując te problemy, można znaleźć drogę do celu. S.L. Rubinstein i A.N. Leontiew jednoznacznie zinterpretował znaczenie zadania jako jedność celu i warunków jego osiągnięcia. Kiedy zmieniają się warunki osiągnięcia celu, ale sam cel pozostaje ten sam, zmienia się także zadanie. W kontekście realizacji zasady działania w zarządzaniu oświatą ważny jest nie wynik systemu oświaty, ale wynik podejścia do systemu, tj. jakość zadań, jakie stawia system. W tym przypadku można mówić o ewolucji zarządzania oświatą w oparciu o jakość wyznaczania celów edukacyjnych. Powstaje pytanie, jaki może być poziom tej produkcji. Postaramy się podać teoretyczne uzasadnienie rozpatrywanego problemu, podkreślając jego aspekty cybernetyczne, semiotyczne, psychologiczne i pedagogiczne.

Aspekt cybernetyczny

Mimo że część autorów nie podziela przeniesienia interpretacji zarządczych w cybernetyce do zarządzania edukacją, uważamy, że w aspekcie badanego problemu nadal konieczne jest odwoływanie się do tej teorii. Z punktu widzenia R.F. Abdeeva mechanizm kontrolny powstał i rozwinął się w trakcie ewolucji i przechodzi z niższego na wyższy. Niezbędnym warunkiem wstępnym była tu fizyczna interakcja obiektów i elementarne formy refleksji (etap 0) (ryc. 1).

Ryc.1. Mechanizm kontrolny

Zatem R. F. Abdeev wyróżnia trzy etapy:

Ja - najprostsza pętla zamknięta z informacja zwrotna na poziomie zwykłego regulatora (homeostaza), z reakcją tylko na bieżące wpływy (pojawia się cel - samozachowawczość);

II - pośredni, z programową zmianą charakteru oddziaływania elementu sterującego na obiekt przy zachowaniu jego stabilności;

III - mechanizm kontrolowania systemów samoorganizujących się, który wyróżnia się obecnością II obwodu systemu operacyjnego i pamięci. W drugim obwodzie jest wybrany pomocna informacja z pierwszego obwodu: informacje te gromadzą się, tworząc doświadczenie, wiedzę i są syntetyzowane w określone struktury, zwiększając poziom organizacji, aktywności i przeżywalności systemu.

Codzienna praktyka pokazuje, że procesy rozwojowe w społeczeństwie ludzkim składają się z dużej różnorodności konturów kontroli i (lub) samorządności. Każdy taki obieg jest celowym procesem informacyjno-zarządczym, składającym się z zarządzanego obiektu i podmiotu zarządzającego (ogniwo menedżerskie), zamkniętym bezpośrednimi i zwrotnymi powiązaniami informacyjnymi. Niezależnie od różnic w szczegółach (wielopoziomowość, specyfika poszczególnych obszarów działania itp.) struktura tego mechanizmu jest taka sama. Dotyczy to także zarządzania systemy społeczne, w tym edukacja.

Aspekt semiotyczny

Sposób uzyskiwania wiedzy atrybutywnej jako kształtowanie się społecznie istotnego standardu, sposób porównywania z nim dowolnego konkretnego obiektu danej klasy, ustalanie wyniku porównania za pomocą formy znakowej wiąże się z funkcjonowaniem systemów według tzw. - zwany schematem zbiorowym. Można to porównać z najprostszą pętlą zamkniętą zaprezentowaną przez R.F. Abdeev.

Kolejny etap rozwoju zarządzania oświatą wiąże się z pojawieniem się systemów prywatnych, które są spójne ze schematem zbiorowym za pomocą schematów dopasowujących (schematy prywatne uzasadnione są społeczną potrzebą skorygowania schematu zbiorowego). Analogią dla tego etapu może być obwód pośredni z programową zmianą charakteru oddziaływania elementu sterującego na obiekt przy zachowaniu jego stabilności.

Dalszy etap rozwoju (mechanizm kontrolny systemów samoorganizujących się R.F. Abdeeva) charakteryzuje się wdrażaniem i regulowaniem działań zgodnie ze schematem organizacyjnym, tj. Nacisk nie jest kładziony na projektowanie działań samych w sobie, ale na koordynację i organizację interakcji wielu prywatnych programów w ramach określonego zbiorowego programu (jako zarządzanie indywidualnymi trajektoriami rozwoju).

Aspekt psychologiczny i pedagogiczny

Zarządzającą interakcję taksonów (podsystemów) działających w ramach określonego systemu wyższego poziomu można rozpatrywać od strony psychologiczno-pedagogicznej ze stanowiska A.V. Pietrowski i L.M. Friedmana (ryc. 2):

Ryż. 2. Fazy działania

Faza I – asymilacja norm obowiązujących w systemie i opanowanie odpowiednich form i środków działania. Podsystem będący częścią nowego systemu zmuszony jest do jak największej adaptacji. Ta faza A.V. Pietrowski nazwał fazę adaptacji (najprostsza pętla zamknięta ze sprzężeniem zwrotnym na poziomie konwencjonalnego regulatora i reakcją tylko na wpływy prądu);

Faza II – generowana jest przez narastającą sprzeczność pomiędzy osiągniętym rezultatem adaptacji a niezaspokojoną potrzebą maksymalnej personalizacji. Podsystem mobilizuje wszystkie swoje zasoby do aktywnej transmisji swojej indywidualności, intensyfikuje poszukiwania podsystemów, które mogą zapewnić jego optymalną personalizację. Jest to faza indywidualizacji;

Faza III – integracja polega na tym, że następuje wzajemna transformacja podsystemu i systemu. Jeśli sprzeczność pozostaje nierozwiązana, następuje dezintegracja, skutkująca albo przemieszczeniem podsystemu, albo jego izolacją, albo powrotem do wcześniejszej fazy rozwoju.

Fazę drugą i trzecią można także powiązać z filozoficznymi i semiotycznymi koncepcjami rozwoju systemu zarządzania.

Podsumowując wyróżnione aspekty, można określić kolejność ciągu ewolucyjnego w rozwoju systemu zarządzania (tabela).

Kolejność szeregów ewolucyjnych w rozwoju układu sterowania

		Charakterystyka poziomów
		Poziom 1	Poziom 2	Poziom 3
Cybernetyczny		Najprostsza pętla zamknięta ze sprzężeniem zwrotnym na poziomie konwencjonalnego regulatora, reagująca tylko na wpływy prądu	Średnio zaawansowany, z programową zmianą charakteru oddziaływania elementu sterującego na obiekt przy zachowaniu jego stabilności	Mechanizm kontrolny systemów samoorganizujących się
Semiotyczny	Schemat zbiorowy		Schematy prywatne i dopasowujące	Schemat organizacyjny
Synergiczny	Istnienie w środowisku		Funkcjonowanie w strukturze, rozwój systemów	Tworzenie sieci, rozwój systemów
Psychologiczno-pedagogiczne	Dostosowanie		Personalizacja	Integracja

Tym samym poziom stawiania i rozwiązywania problemów można uznać za parametryczną charakterystykę badania ewolucji zarządzania oświatą, odsłaniającą istotę strategii zarządzania w danym okresie tej ewolucji.

Recenzenci:

Golikov A.I., doktor nauk pedagogicznych, dyrektor Instytutu Pedagogicznego Północno-Wschodniego Uniwersytetu Federalnego. M.K. Ammosova, Jakuck;

Barakhsanova E.A., doktor nauk pedagogicznych, profesor, kierownik. Katedra Informatyki i Inżynierii Komputerowej Instytutu Pedagogicznego Północno-Wschodniego Uniwersytetu Federalnego. M.K. Ammosova, Jakuck.

Pracę wpłynęło do redakcji w dniu 29 lipca 2014 r.

Link bibliograficzny

Nikolaeva A.D. STRATEGICZNE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA EDUKACJĄ // Podstawowe badania. – 2014 r. – nr 8-7. – S. 1667-1671;
Adres URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35274 (data dostępu: 18.03.2020). Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Nauk Przyrodniczych”