Korporacyjny model kompetencji menedżerów sprzedaży bezpośredniej

Streszczenie artykułu:
Tak jak pewnie wielu z nas w dzieciństwie mierzyło swój wzrost robiąc nacięcia w ościeżnicach swoich domów, tak specjaliści odpowiedzialni za rozwój kadr sprzedażowych nie raz stawali przed koniecznością wprowadzenia pewnego standardu, według którego można zmierzyć profesjonalizm menadżerów dział sprzedaży. Materiał zawarty w tym artykule będzie przydatny przede wszystkim dla szefów działów sprzedaży bezpośredniej, menadżerów HR i szkoleń odpowiedzialnych za szkolenie kadr sprzedażowych w sektorze B2B.

Model kompetencji korporacyjnych, którego jeden przykład zaprezentowaliśmy poniżej, został przez nas opracowany dla rosyjskich firm, które aktywnie promują swoje produkty poprzez sprzedaż bezpośrednią. klientom korporacyjnym. Praktyczne korzyści wynikające z wdrożenia korporacyjnego modelu kompetencji są następujące:

1. Model pozwala ocenić kompetencje przy zatrudnianiu sprzedawców za pomocą ankiet, organizowaniu gier RPG i rozwiązywaniu spraw.

2. Model pozwala zmierzyć poziom kompetencji sprzedawców po miesięcznym i kwartalnym szkoleniu posprzedażowym.

3. Samoocena poziomu kompetencji w ramach modelu pozwala menedżerom sprzedaży „otrząsnąć się” i dostosować postawy wewnętrzne w warunkach przestarzałej rutyny, powtarzalnych czynności zawodowych i zamazanego spojrzenia na jakość swojej pracy.

4. Powiązanie poziomów kompetencji z premiami, karierą i profesjonaly rozwój wypełnia model treścią semantyczną zarówno dla samych menedżerów, jak i dla kierownictwa.

MODEL KOMPETENCJI KORPORACYJNYCH DLA MENEDŻERÓW SPRZEDAŻY BEZPOŚREDNIEJ

POZIOM NIEKOMPETENCJI

    • W wyniku kontaktu nie ma jasnego celu
    • Brak wstępnych informacji o firmie klienta. Nie jest jasne, czy rozmówca jest decydentem
    • Spóźniony na spotkanie
    • Negocjacje nie wymagają psychologicznego samodostrojenia
    • Brak potrzebne dokumenty, materiały promocyjne, próbki produktów
    • Wygląd jest albo niechlujny, albo dysharmonijny z wyglądem rozmówcy.
    • Nieobecny lub słabo wyrażony.
    • Szybkie przejście do prezentacji. Nie ma etapu identyfikacji potrzeby
    • Sposób zadawania pytań jest natrętny, sprawiając wrażenie przesłuchania stronniczego, co negatywnie wpływa na przyjazny styl negocjacji
    • Słaby arsenał typów zadawanych pytań
    • Technika aktywnego słuchania – brak
    • Sprzedawca nie stosuje przedmiotów informacja zwrotna
    • Nie słucha odpowiedzi do końca
    • Nie stara się zrozumieć istoty odpowiedzi klienta
    • Nie rejestruje kluczowych reakcji klienta, w szczególności kryteriów wyboru współpracy z dostawcami, problemów, które klient podziela, orientacji na wartości, aktualnej sytuacji klienta itp.
    • Stosuje się albo powolny, pełen wahania sposób prezentacji, albo wręcz nacisk, w którym nie zwraca się uwagi na reakcję rozmówcy; sprzedawca jest eksponowany jako handlarz produktem
    • Dokonując prezentacji nie opieraj się na informacjach z poprzedniego etapu, ale na potrzebach zgłaszanych przez klienta
    • Menedżer posługuje się językiem cech produktu. Nie stosuje metody przekładania cech na zalety i korzyści
    • Pośpieszna, zdezorientowana mowa. Siła głosu jest nieadekwatna do siły głosu rozmówcy; albo głos jest za cichy, albo za głośny.
    • Cena nie jest wliczona w korzyści dla klienta
    • Niepewność, napięty sposób prezentacji.
    • Nieobecny lub słabo wyrażony
    • Nerwowa atmosfera dyskusji po jednej lub obu stronach. Sprzedawca w odpowiedzi na sprzeciw lub wątpliwości Klienta przystępuje do otwartego sporu
    • Dłuższe pauzy, zmieszany wyraz twarzy, niepewność w głosie, zdradzające zmieszanie sprzedawcy
    • W sytuacji, gdy klient rozważa swoją reakcję, sprzedawca przedstawia kolejny argument.
    • Nie wie, jak doprowadzić klienta do podjęcia decyzji i jak doprowadzić do zakończenia negocjacji
    • Brak skróconych umów bez jasnych terminów i planu działania
    • Brak zapisów kluczowych informacji o wynikach negocjacji.
    • Nieobecny lub słabo wyrażony. Brak dbałości o prywatne informacje o kliencie lub firmie.
  • Mówię o konkurentach
    • Sprzedawca lekkomyślnie wystawia konkurentom negatywne oceny, delektując się ich słabościami. Podaje informacje niezweryfikowane lub fałszywe
    • Nie ma przejścia do opowieści o przewagach Twojej firmy
    • Beztrosko wypowiada się na temat firm lub produktów, z którymi współpracuje rozmówca.
  • Równowaga monolog/dialog
    • Wkracza w sferę monologu. Zafascynowany jego przemówieniem. Chęć powiedzenia wszystkiego, co wiesz, bez zwracania uwagi na to, co klient chce usłyszeć
    • Inną skrajnością jest sytuacja, gdy sprzedawca pełni rolę naśladowcy, od którego klient musi dosłownie wydobyć informacje szczypcami lub zachęcić sprzedawcę do kontynuowania negocjacji, wyprowadzając go ze stanu hibernacji.

STAN TECHNIKI

  • Przygotowanie do kontaktu z klientem
    • Cel wynikający z kontaktu jest niejasny dla samego sprzedawcy
    • Wstępne informacje o firmie Klienta nie zawsze są zbierane lub są zbierane w minimalnym stopniu. Często status rozmówcy i stopień jego wpływu na wynik wyjaśniane są już podczas samego spotkania
    • Żadnych spóźnień na spotkania
    • Psychologiczne samodostrojenie do negocjacji „płynie” od przypadku do przypadku
    • Niezbędne dokumenty, materiały promocyjne, próbki produktów są obecne, ale „amunicja” nie zawsze jest kompletna
    • Wygląd jest schludny, rzadko niezgodny z wyglądem rozmówcy.
  • Umiejętności nawiązywania kontaktu i budowania relacji opartych na zaufaniu
    • Częściowo obecny.
  • Wymaga umiejętności identyfikacji
    • Podejmowana jest próba identyfikacji potrzeb, jednak gdy klient przejmuje inicjatywę w formie pytań, ześlizguje się ona w obszar szczegółowej prezentacji
    • Niewystarczający arsenał zadawanych typów pytań
  • Technika aktywnego słuchania.
    • Sprzedawca stara się zastosować elementy opinii
    • Stara się zrozumieć istotę odpowiedzi klienta, ale czasem pomija istotne szczegóły
    • Zapisuje na zmianę kluczowe odpowiedzi klienta, czasami pomijając istotne szczegóły.
  • Umiejętność prezentacji i wystąpień publicznych
    • Dokonując prezentacji częściowo opiera się na informacjach z poprzedniego etapu, czyli na potrzebach zgłaszanych przez klienta
    • Stara się mówić nie tylko o cechach produktu, ale także o korzyściach dla klienta. Nie zawsze wykorzystuje umiejętność przełożenia cech produktu na korzyści dla klienta
    • Czasami występują wahania w tempie mówienia i sile głosu, które kontrastują z odpowiednimi cechami klienta.
  • Umiejętności prezentacji cen, roku i przewag konkurencyjnych
    • Dobre w teorii, ale nie zawsze stosowane w praktyce
    • Cena nie zawsze wiąże się z korzyściami dla klienta
    • Istnieje świadomość stopnia zaufania wymaganego podczas negocjowania warunków handlowych. W praktyce czasami objawia się nieskrywana ekscytacja.
  • Umiejętność radzenia sobie z obiekcjami, wymówkami, wątpliwościami i odmową
    • Częściowo zaprezentowane
    • Nerwową atmosferę dyskusji ze strony klienta sprzedawca stara się zagłuszyć umiejętnymi uwagami. Sprzedawca stara się nie wdawać w otwarty spór w reakcji na sprzeciw lub wątpliwości Klienta
    • Czasami zdarzają się długie przerwy, zdezorientowany wyraz twarzy i niepewność w głosie, co wskazuje na dezorientację sprzedawcy. Przejawia się to jednak tylko w odcinkach, po których sprzedawca bierze się w garść
    • W sytuacji, gdy klient rozważa swoją reakcję, sprzedawca wstrzymuje się z kolejnym argumentem.
  • Umiejętności zawierania transakcji lub osiągania porozumień pośrednich
    • Wie w teorii jak doprowadzić klienta do podjęcia decyzji i jak doprowadzić do zakończenia negocjacji. Jednak nie zawsze jest to stosowane w praktyce
    • Podsumowuje umowy, zapominając o jasnych terminach i planie dalszych działań
    • Częściowo obecne są zapisy zawierające najważniejsze informacje podsumowujące z negocjacji.
  • Umiejętności budowania lojalności klientów
    • Częściowo zaprezentowane. Dbałość o prywatność informacji o kliencie i jego firmie nie jest przestrzegana przez sprzedawcę we wszystkich kontaktach z klientami.
  • Mówię o konkurentach
    • Stara się nie wystawiać pochopnie negatywnych ocen konkurentom. Nie ma jednak przejścia na mówienie o zaletach Twojej firmy.
  • Równowaga monolog/dialog
    • Próbuje pogodzić monolog z dialogiem. To prawda, czasami wpada w obszar przedłużającego się monologu. Próbuje dozować informacje w odpowiedniej ilości
    • Stara się nie działać jedynie w roli naśladowcy, choć nie zawsze to się udaje.

POZIOM DOŚWIADCZENIA

  • Przygotowanie do kontaktu z klientem
    • Ma jasny cel jako wynik kontaktu. Planuje strategię osiągnięcia celu
    • Zawsze stara się zebrać dostępne informacje o firmie Klienta. Z wyprzedzeniem dowiaduje się o statusie rozmówcy i poziomie jego uprawnień do podejmowania decyzji
    • Na spotkanie przychodzi z rezerwą tymczasową. Jeśli przed spotkaniem jest czas wolny, zawsze ma listę zadań do wykonania
    • Zawsze zwraca uwagę na psychologiczne dostrojenie do negocjacji
    • Zawsze tak było pełna lista niezbędne dokumenty, materiały reklamowe, próbki produktów, łącznie z zapasem ilościowym na wypadek nieprzewidzianych przypadków
    • Wygląd jest schludny, zastosowano neutralne tony, aby uniknąć dysonansu z wyglądem rozmówcy.
  • Umiejętności nawiązywania kontaktu i budowania relacji opartych na zaufaniu
    • Używany kompetentnie i świadomie.
  • Wymaga umiejętności identyfikacji
    • Diagnozę uważa za ważny etap negocjacji. Gdy klient przejmuje inicjatywę, udziela krótkich, rzeczowych odpowiedzi w formie pytań. Następnie kontynuuje diagnozowanie potrzeb Klienta poprzez zadawanie odpowiedniego rodzaju pytań
    • Posiada szeroki arsenał zadawanych typów pytań. Kompetentnie przechodzi z jednego rodzaju pytań na inny
  • Technika aktywnego słuchania.
    • Kompetentnie stosuje elementy informacji zwrotnej
    • Dociera do sedna odpowiedzi klienta i wyjaśnia niejasne odpowiedzi.
    • Zawsze rejestruje kluczowe odpowiedzi klientów.
  • Umiejętność prezentacji i wystąpień publicznych
    • Dokonując prezentacji zawsze opiera się na informacjach z poprzedniego etapu, czyli na potrzebach zgłaszanych przez Klienta
    • Stara się mówić nie tylko o cechach produktu, ale także o korzyściach dla klienta. Dobrze wykorzystuje umiejętność przełożenia cech produktu na korzyści dla klienta
    • Dostosowuje tempo mowy i siłę głosu do charakterystyki klienta.
  • Umiejętności prezentacji cen, korzyści i przewag konkurencyjnych
    • Zna teorię i aktywnie stosuje ją w praktyce
    • Pewnie prezentuje cenę produktu, zawsze pakując ją w korzyści dla klienta.
  • Umiejętność radzenia sobie z obiekcjami, wymówkami, wątpliwościami i odmową
    • Aktywnie wykorzystuje techniki sprzedaży, aby poradzić sobie z zastrzeżeniami, wymówkami, wątpliwościami i odmową
    • Kompetentnie negocjuje kluczowe warunki handlowe, zachowując przyjazny ton negocjacji, nie wdając się w spór
    • W sytuacji, gdy klient rozważa swoją reakcję, sprzedawca nie spieszy się z podaniem dalszych argumentów.
  • Umiejętności zawierania transakcji lub osiągania porozumień pośrednich
    • Zna krytyczne czynniki wpływające na wyniki i konsekwentnie je kontroluje. Podejmuje niezbędne wysiłki i przyciąga wszystkie dostępne zasoby, aby osiągnąć rezultaty.

Imię i nazwisko uczestnika
szkolenie

Poziom oceny na koniec pierwszego miesiąca obserwacji

Poziom oceny na koniec 3 miesiąca obserwacji
Uczestnik 1 2 — Poziom doświadczenia 2 — Poziom doświadczenia
Uczestnik 2 1 — Poziom rozwoju 2 — Poziom doświadczenia
Uczestnik 3 1 — Poziom rozwoju 1 — Poziom doświadczenia
Uczestnik 4 1 — Poziom rozwoju 1 — Poziom rozwoju
Uczestnik 5 0 — Poziom niekompetencji 1 — Poziom rozwoju
Uczestnik 6 0 — Poziom niekompetencji 1 — Poziom rozwoju
  • Wie w teorii i stosuje w praktyce, jak doprowadzić klienta do podjęcia decyzji i jak przystąpić do zakończenia negocjacji
  • Podsumowuje umowy, zawsze określając jasne terminy i plan dalszych działań
  • Na tym etapie kluczowe ustalenia są zawsze spisywane w formie pisemnej.
  • Umiejętności budowania lojalności klientów
  • Właściwie zastosowane w praktyce. Zawsze zwracamy uwagę na prywatne informacje o kliencie i jego firmie. Gotowy do zaoferowania pomocy.
  • Mówię o konkurentach
    • Nie daje pochopnych negatywnych ocen konkurentom. Zawsze zamienia rozmowę na rozmowę o zaletach swojej firmy.
  • Równowaga monolog/dialog
    • Umiejętnie równoważy monolog z dialogiem. Dozuje informacje w wymaganej objętości. Dostosowuje czas trwania monologu w zależności od reakcji klienta
    • W negocjacjach nie można z całą pewnością stwierdzić, kto jest tylko liderem, a kto naśladowcą. Parytet zostaje zachowany.

POZIOM UMIEJĘTNOŚCI

Oprócz drugiego poziomu

  • Wiedza i umiejętności są stosowane na poziomie solidnej umiejętności, czyli w odpowiednim momencie automatycznie wyzwalana jest prawidłowa reakcja emocjonalna lub technika sprzedaży. Sprzedawca będąc na poziomie maestrii nie zawsze potrafi racjonalnie wytłumaczyć przyczyny swojego sukcesu.
  • Szybko znajduje sposoby na rozwiązanie niestandardowych lub nieoczekiwanych problemów. Przewiduje ich wystąpienie i podejmuje działania mające na celu ich neutralizację.
  • Zna najważniejsze czynniki wpływające na wyniki i konsekwentnie je kontroluje. Podejmuje niezbędne wysiłki i przyciąga wszystkie dostępne zasoby, aby osiągnąć rezultaty.

NARZĘDZIA OCENY I OSOBY ODPOWIEDZIALNE (TABELA 1)

Jako przykład podamy tabelę, w której na koniec pierwszego i trzeciego miesiąca po szkoleniu sprzedażowym metodą obserwacji uczestniczącej w systemie modelu kompetencji korporacyjnych wyświetlono następujące wyniki pośrednie (tabela 2).

Widzimy, że wszyscy uczestnicy szkolenia zrobili postęp, z wyjątkiem uczestnika 4, który nie miał wystarczającej stabilności w niektórych wskaźnikach, aby przejść na poziom 2. Uczestnik 1, który pod koniec pierwszego szkolenia ledwo zakwalifikował się do poziomu 2 miesiącu, wykazał bardziej stabilne wyniki, osiągając poziom 2 pod koniec trzeciego miesiąca obserwacji.

Podsumowując, pragnę zauważyć, że wypełnienie korporacyjnego modelu kompetencji jest prerogatywą każdej konkretnej firmy, która dostosowuje jego treść do specyfiki swojego rynku, celów strategicznych i operacyjnych, technologii sprzedaży i obowiązków funkcjonalnych menedżerów sprzedaży.

Marat Tuszanow

Jeżeli chcesz dowiedzieć się więcej o negocjacjach zapraszamy na te szkolenia:

Artykuły

Każda działalność zarządcza składa się z pewnego zestawu stosunkowo stałych zadań. Skala stojących przed nami wyzwań nowoczesne społeczeństwo, gwałtownie zwiększa wagę problemu kompetencji menedżerskich. Dlatego liczba kompetencji musi odpowiadać liczbie zadań wchodzących w skład obowiązki zawodowe menedżer

Menedżer, który odniesie sukces, musi posiadać wysokie kompetencje menedżerskie, to znaczy musi posiadać nie tylko dobrą wiedzę branżową (produkcja, technologia, sprzedaż itp.), ale także posiadać wiedzę i umiejętności z zakresu zarządzania (ryc. 1). ). Tylko w tym przypadku może mu się to udać.

Ryc.1.

Kompetencja to wiedza z zakresu zagadnień, w których dana osoba posiada wiedzę i doświadczenie, które pozwalają jej coś ocenić, określić możliwości i umiejętności danej osoby w dowolnej dziedzinie działalności. Pojęcie „kompetencji” służy do oceny poziomu kwalifikacji danej osoby w określonych kwestiach, problemach, ale nie w działalność zawodowa ogólnie.

A. Nowikow nadaje następujące znaczenie pojęciom „profesjonalizm” i „kompetencja”: „Kiedy mówią o profesjonalizmie, mają na myśli przede wszystkim opanowanie technologii przez daną osobę - czy to technologię przetwarzania materiałów, księgowość, projektowanie maszyn, uprawa roślin lub Roboty budowlane. Kompetencja oznacza, oprócz szkolenia technologicznego, szereg innych elementów, które mają głównie charakter nieprofesjonalny lub ponadprofesjonalny, ale jednocześnie są w takim czy innym stopniu niezbędne dla każdego specjalisty. Są to przede wszystkim takie cechy osobowości, jak niezależność, umiejętność podejmowania odpowiedzialnych decyzji, kreatywne podejście do każdego zadania, umiejętność doprowadzenia go do końca oraz umiejętność ciągłego uczenia się. To elastyczność myślenia, obecność myślenia abstrakcyjnego, systematycznego i eksperymentalnego. Jest to umiejętność prowadzenia dialogu i umiejętności komunikacji, umiejętność współpracy itp. Ponad faktycznym kształceniem zawodowo – technologicznym wyrasta ogromna niezawodowa nadbudowa wymagań wobec specjalisty.”

Kompetencje zawodowe można podzielić na następujące kategorie:

Kompetencje związane z pracą i poziomem inteligencji;

Kompetencje na poziomie wiedzy: czego należy się nauczyć i wiedzieć;

Kompetencje na poziomie umiejętności: co dana osoba powinna umieć;

Kompetencje na poziomie behawioralnym: postawy, zasady, normy i wartości, postawa i inne cechy niezbędne do zajmowania określonego stanowiska.

Analiza ekspercka pozwoliła na określenie następujących cech charakterystycznych kompetencji zawodowych:

1. wielofunkcyjność (opanowanie ich pozwala na rozwiązywanie różnorodnych problemów w życiu codziennym, zawodowym czy społecznym);

2. należące do pola metaedukacyjnego (są interdyscyplinarne, interdyscyplinarne i mają zastosowanie w różnych sytuacjach);

3. intensywność intelektualna (wymagają myślenia abstrakcyjnego, autorefleksji, samoidentyfikacji, poczucia własnej wartości itp.);

4. wielowymiarowość (obejmują różne procesy mentalne: analityczne, komunikacyjne, know-how, zdrowy rozsądek itp.).

Termin „kompetencję” można także zdefiniować jako zespół wiedzy (przedmiot „co”, proceduralny „jak”, wartościowo-semantyczny „dlaczego i dlaczego”), odpowiedzialność równa autorytetowi oraz cechy osobowe osoby, które zapewniają skuteczność jego aktywności zawodowej.

Naszym zdaniem kompetencje zasadniczo różnią się od triady „wiedza, umiejętności, umiejętności”.

Po pierwsze, definiują większe jednostki analizy działalności zawodowej (są to istotne części określonej działalności).

Po drugie, obejmują ważne zawodowo cechy osobowości menedżera.

Ta sama wiedza może mieścić się w różnych kompetencjach, ale jednocześnie ulegają one istotnym zmianom. Można zatem powiedzieć, że kompetencja przekształca istniejącą wiedzę, dostosowując ją do konkretnego przedmiotu i warunków, czyniąc ją nierozerwalnie związaną z działaniami zawodowymi. Rdzeniem kompetencji są „umiejętności”. Ich połączenie i wzajemne powiązanie tworzy wewnętrzną strukturę kompetencji.

M.A. Chołodnaja definiuje kompetencje jako szczególny rodzaj organizacji wiedzy przedmiotowej, który pozwala na podejmowanie skutecznych decyzji w odpowiednim obszarze działalności.

V.S. Gorchakova podkreśla, że ​​kompetencja jako dogłębna wiedza (która oczywiście kształtuje się w wyniku intensywnej praktyki) dowolnej czynności przedmiotowej składa się z dwóch równie ważnych elementów: najlepszego dostosowania do odpowiedniej czynności i dalszej jakościowej transformacji tej czynności. Jednocześnie autor wyróżnia:

1) podstawowe kompetencje rozrodcze na podstawie odtworzonego;

2) kompetencja twórcza, która opiera się na tym, co osobiście przekształca (zwiększa lub dodaje).

W praktyce stosowane są trzy różne znaczenia pojęcia „kompetencji”:

Po pierwsze, unikalne cechy organizacji, na które składają się wiedza, technologia i procesy, które można tworzyć i rozwijać. Takie kompetencje, które dotyczą całej organizacji, nazywane są kompetencjami kluczowymi. Kompetencje te są ze sobą ściśle powiązane system organizacyjny zrównoważone wskaźniki.

Po drugie, ogół wiedzy, doświadczenia, umiejętności, wartości, norm i wzorców zachowań pojedynczego pracownika, który stanowi podstawę jego osobistego sukcesu i pozycji w społeczeństwie. Ta indywidualna kompetencja jest ściśle z nią powiązana systemu osobistego zrównoważone wskaźniki.

Po trzecie, zasób wiedzy, umiejętności, wartości, norm i wzorców zachowań niezbędnych do wykonywania danej pracy. Ta kompetencja zawodowa jest związana z indywidualny plan pracy i jest uwzględniony w profilu kompetencyjnym.

Niektóre podręczniki zarządzania podkreślają kompetencje społeczno-psychologiczne, co znaczy:

1) umiejętność zrozumienia siebie (co obejmuje świadomość własnych motywów, możliwości komunikacyjnych i wzorców zachowań);

2) zdolność rozumienia innych ludzi (co obejmuje zrozumienie potrzeb, motywów innych ludzi, ich cech zachowania i stosowanych mechanizmów obronnych);

3) umiejętność rozumienia relacji między ludźmi (co oznacza umiejętność adekwatnego postrzegania sytuacji komunikacyjnej, relacji, które rozwijają się w procesie komunikacji, uświadomienia sobie własnego wpływu na proces komunikacji, rozumienia przyczyn pojawiających się trudności) ;

4) umiejętność przewidywania sytuacji interpersonalnych (co jest niemożliwe bez rozwinięcia wszystkich opisanych powyżej umiejętności, a także wymaga wiedzy o przeszkodach we wzajemnym zrozumieniu i stosowania konstruktywnych technik komunikacji).

L. Iacocca pisał kiedyś o znaczeniu kompetencji społeczno-psychologicznych, czyli komunikacyjnych, menedżerów. Fakt, że wybitni uczniowie wyrastali na bardzo przeciętnych menedżerów, przypisywał temu, że nie byli towarzyscy.

Później pojawiła się koncepcja inteligencji społecznej jako czegoś, czego menedżerowie potrzebują bardziej niż ogólnej inteligencji mierzonej IQ. Aby menedżerowie byli wysoce skuteczni, wystarczy posiadać przeciętny poziom inteligencji ogólnej. Test opracowany przez J. Guilforda pozwala mierzyć inteligencję społeczną i może być stosowany w selekcji menedżerów, ale nie w ich rozwoju.

Przykładowe kompetencje zawodowe: delegowanie, coaching, zarządzanie, niezależna praca, orientacja na klienta, współpraca, umiejętności komunikacja interpersonalna, organizacja, orientacja na proces, proaktywność, inspiracja, determinacja, zdolność przekonywania itp.

W miarę rozwoju i wzrostu kapitalizacji przedsiębiorstw krajowych Coraz bardziej oczywiste staje się, że głównym aktorem w organizacji jest menedżer. To on każdego dnia podejmuje wiele decyzji i jest odpowiedzialny za jakość swojej pracy. podziały strukturalne. Rola lidera nowoczesności Organizacja rosyjska nie można przesadzić. Socjolodzy zauważają wewnętrzną heterogeniczność i niespójność tego zjawiska Grupa społeczna, w skład którego wchodzą zarówno liderzy starej formacji, jak i nowa generacja menedżerów, którzy wspierają wartości rynkowe i zawarte w nich wytyczne dla rozwoju przedsiębiorstw i całej gospodarki.

Zmiany, jakie zaszły w naszym kraju, stawiają wysokie wymagania kompetencjom menedżerów nowoczesnej organizacji.

Kompetencje menedżera można sobie wyobrazić jako połączenie trzech sfer jego istnienia w organizacji: jego spraw (potrafię – kształtuje się szkolenie zawodowe), jego uczucia (chcę - kształtuje się poprzez wychowanie i Kultura organizacyjna) i jego myśli (wiem - ukształtowane przez edukację). Po stopniu ich ekspresji i dominacji jednego lub drugiego można ocenić poziom kompetencji menedżera.

Szef organizacji decyduje w 80% o tym, jak będzie wyglądać organizacja, którą kieruje, jakie technologie zarządzania wybierze, jacy ludzie będą w niej pracować i jakie normy zachowań będą panować. Czas mija, społeczeństwo się zmienia. Dziś kraj odczuwa potrzebę poszukiwania nowych metod zarządzania i zarządzania profesjonalni menedżerowie, menedżerowie. Rosyjskie firmy Potrzebujemy liderów, którzy swoje relacje z organizacją i pracownikami budują w oparciu o zasady profesjonalizmu, współpracy, wzajemnego szacunku i zainteresowania oraz jasnego zrozumienia wzajemnych obowiązków.

Współczesny rosyjski menedżer żyje w warunkach ciągłych zmian i niepewności. Niektóre zadania w jego działalności tracą na znaczeniu i całkowicie zanikają, inne ulegają w jakiś sposób przekształceniu lub zmianie. Jednocześnie pojawiają się nowe zadania, które wymagają jeszcze większej restrukturyzacji działalności zawodowej. Potrzebne są nowe kompetencje. Dokonując szczegółowej analizy nowych zadań stojących przed menedżerem, można zamodelować kompetencje, których menedżerowi brakuje i zaproponować specjalny program szkoleniowy.

Na różnych etapach rozwoju społeczno-gospodarczego kompetencje ulegają zmianie. Jednak współczesny rosyjski menedżer musi zarządzać zadaniami, zasobami, ludźmi, informacją, jakością, projektami i zmianami organizacyjnymi. Jest to uniwersalny model kompetencji, który może zmieniać się w zależności od potrzeb organizacji (tabela 1).

Tabela 1

Model kompetencji najwyższego menedżera

Zorientowane na wynik

Poziom rozwoju przywództwa

Komunikuje swoim pracownikom wysokie oczekiwania. Pomaga pracownikom wierzyć w sukces i dokładać wszelkich starań, aby zrealizować swoje plany. Tworzy system oceny osiągnięć. Wspiera pracowników w okresach awarii

Mocny poziom rozwoju

Wyznacza cele na poziomie wymagającym, ale realistycznym. Podkreśla sposoby oceny swoich osiągnięć. Potrafi być wytrwały, aktywny i selektywny przez długi okres niepowodzeń

Podstawowy poziom rozwoju

Wytrwały, dążący do sukcesu. Nie poddaje się w obliczu chwilowych niepowodzeń. Koncentruje się na konkretnym wyniku, a nie na procesie. Inicjatywa

Chce odnieść sukces. Nie zawsze wykazuje wystarczającą trwałość. W obliczu niepowodzeń może stracić wiarę w siebie. W niektórych przypadkach wykazuje inicjatywę

Kompetencje nie są rozwijane

Nie stara się odnieść sukcesu. Zadowolony z uzyskanych wyników

Zarządzanie konfliktem

Poziom rozwoju przywództwa

Wyznacza normę konstruktywnego podejścia do nieporozumień w zespole. Wymaga od pracowników osiągnięcia porozumienia między sobą bez doprowadzania sytuacji do konfliktu. W przypadku konfliktu pełni rolę kompetentnego mediatora, pomagając stronom dojść do porozumienia

Mocny poziom rozwoju

Wie, jak rozpoznać głębokie zainteresowania swojego rozmówcy. Unika omawiania ustalonych stanowisk, przechodząc do dyskusji na temat głęboko zakorzenionych interesów. Zaradny w znajdowaniu nowych rozwiązań, które odpowiadają obu stronom. Potrafi unikać konfliktów nawet podczas komunikacji z niekonstruktywnym pracownikiem

Podstawowy poziom rozwoju

W obliczu nieporozumień szuka rozwiązania kompromisowego. Poznaje pozycję drugiej osoby. Okazuje zrozumienie i szacunek dla stanowiska drugiego człowieka, nawet jeśli jest ono sprzeczne z jego własnym. Potrafi zmieniać stanowisko i być elastycznym w znajdowaniu kompromisów. Przy obopólnej woli stron nieporozumienia nie prowadzą do konfliktu

Kompetencje nie są wystarczająco rozwinięte

W obliczu nieporozumień próbuje dojść do porozumienia. Jednocześnie podtrzymuje swoje stanowisko. Nieelastyczny. Nie chce zrozumieć pozycji rozmówcy

Kompetencje nie są rozwijane

Prowokuje współpracowników do konfliktu. W przypadku braku porozumienia zajmuje niekonstruktywne stanowisko

Najważniejszą rzeczą dla menedżera najwyższego szczebla jest umiejętność bycia liderem. Ponadto menedżer musi być strategiem, oceniać potencjalne możliwości ludzi i zarządzać wiedzą organizacyjną.

Zatem rozwój kompetencji zawodowych i kompetencji współczesnego rosyjskiego menedżera obejmuje opracowanie i wdrożenie kompleksu nowoczesnej wiedzy zawodowej i umiejętności praktycznych, ich zastosowanie, opanowanie skutecznych umiejętności zarządzania społecznego i technologii ludzkich

Kompetencje zasadniczo różnią się od triady „wiedza, zdolności, umiejętności”. Po pierwsze, definiują większe jednostki analizy działalności zawodowej (są to istotne części określonej działalności). Po drugie, obejmują ważne zawodowo cechy osobowości menedżera. Rdzeniem kompetencji są „umiejętności”. Ich połączenie i wzajemne powiązanie tworzy wewnętrzną strukturę kompetencji.

Kompetencje menedżera można sobie wyobrazić jako połączenie trzech sfer jego istnienia w organizacji: jego spraw, uczuć i myśli. Po stopniu ich ekspresji i dominacji jednego lub drugiego można ocenić poziom kompetencji menedżera.

Współcześni badacze podejścia opartego na kompetencjach (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto) identyfikują następujące podstawowe kompetencje menedżerów 11 M. Łukaszenka Kompetencje zawodowe menedżera www.bglitvak.ru:

· Zorientowany na wynik, zorientowany na osiągnięcia. Umiejętność bycia odpowiedzialnym za realizację decyzji, umiejętność wyznaczania nowych ambitnych celów po osiągnięciu poprzednich. Zachowanie zorientowane na zadania i relacje.

· Elastyczność. Umiejętność szybkiego i adekwatnego reagowania na sytuacje awaryjne, dostrzeżenia i zidentyfikowania problemu, znalezienia sposobów jego rozwiązania, skompletowania zespołu do wdrożenia i oceny wyników.

· Możliwość uczenia się i samokształcenia. Umiejętność uczenia się, wrażliwość na nowe metody i technologie, umiejętność zastosowania nowych rzeczy w praktyce. Umiejętność autoanalizy. Chęć analizowania swoich osiągnięć i braków, patrzenia na znane rzeczy innymi oczami i mądrego korzystania z doświadczeń innych ludzi.

· Wpływ, umiejętność przekonywania. Umiejętność obrony własnego zdania. Prowadząc konstruktywne rozmowy, kieruj się logiką. Opanowanie technik wywierania wpływu. Umiejętność rozpoznawania i wykorzystywania motywów ludzi. Możliwość zadawania pytań właściwe pytania oraz określić stopień świadomości i stanu emocjonalnego partnera.

· Umiejętność słuchania innych i przyjmowania opinii. Umiejętność tworzenia kanałów dwustronnej komunikacji – abstrahując od swoich opinii i przemyśleń, skoncentruj się na słowach rozmówcy. Dobra pamięć słuchowa i wzrokowa. Opanowanie różnych metod informacji zwrotnej. Umiejętność skutecznego zachęcania i krytykowania innych.

· Umiejętności prezentacji i negocjacji. Umiejętność określenia celów i zadań prezentacji, zainteresowań odbiorców. Zbudowanie skutecznego wstępu, łączenie zdań, część główna i zakończenie prezentacji. Opanowanie strategii perswazji i umiejętności wystąpień publicznych. Znajomość etapów skutecznego procesu negocjacyjnego. Umiejętność określenia zainteresowań uczestników i wyboru najlepszej alternatywy. Umiejętność dyskusji, proponowania i prowadzenia negocjacji pozycyjnych. Opanowanie technik manipulacji i umiejętność przeciwstawiania się im.

· Orientacja na klienta. Znajomość zasad i standardów obsługi klienta. Skoncentruj się na obecnych i przyszłych potrzebach klientów. Umiejętność prawidłowego postępowania z różnymi typami „trudnych” klientów. Umiejętność budowania partnerskich relacji z klientami, umiejętność dostrzegania dodatkowych szans i zagrożeń w relacjach z klientami.

· Do kompetencji menedżera zaliczają się także: zdolności analityczne, kreatywność, zdolności organizacyjne, umiejętność pracy w zespole itp.

Zatem dla każdego typu działalności zarządczej Istnieją specjalne kompetencje. Różnica w kompetencjach pracowników wynika z różnicy w ich obowiązki funkcjonalne oraz zapotrzebowanie na ich umiejętności, wiedzę i cechy osobowe niezbędne do wykonywania tych obowiązków.

Rozważając kompetencje zawodowe, większość badaczy rozróżnia kompetencje proste (podstawowe) i kompetencje kluczowe.

Istnieje kilka sposobów, aby zrozumieć, jak dobry jest menedżer sprzedaży. Jednym z nich jest ustalenie, czy kompetencje istotne dla menedżera sprzedaży znajdują się w jego roboczym arsenale.

Mogą w tym pomóc specjalne pytania lub przypadki mające na celu identyfikację mocnych i słabych stron specjalisty. Można je zastosować zarówno na etapie doboru pracowników do działu sprzedaży, jak i do już pracujących specjalistów, w celu oceny poziomu kompetencji istotnych zawodowo menedżera.

Zapoznajmy się więc z listą kluczowych kompetencji:

1. Rozszerzenie bazy klientów

Naturalnie każda firma dąży do celu, jakim jest pozyskanie nowych klientów. Jeśli menedżer uważa się za aktywnego sprzedawcę, ważne będzie, aby dowiedzieć się, co następuje: W jaki sposób poszerza bazę klientów? Gdzie szuka nowych klientów, jakie ma metody pracy z informacją? W jaki sposób zidentyfikuje decydenta i jak będzie z nim współdziałać?

Dobry sprzedawca przedstawi Ci plan działania, dzięki któremu przyciągniesz do firmy nowego klienta. Idealnie zidentyfikuje potencjalną bazę klientów na podstawie specyfiki firmy, jej produktu czy świadczonych usług; pokaże gdzie szuka klientów; jak to działa z otrzymanymi informacjami; jak skontaktować się z decydentem.

2. Umiejętność sprzedaży z wykorzystaniem technologii

Każdy człowiek ma zdolność do wykonywania tej czy innej czynności. Możliwe, że Twój kandydat jest urodzonym sprzedawcą i będzie w stanie sprzedać śnieg Eskimosowi lub parasol rybie, ale mimo to ważne jest, aby dowiedzieć się, na jakim poziomie posiada technologię sprzedaży. Innymi słowy, jak dokładnie sprzedaje produkt: intuicyjnie czy według określonego systemu?

Zapytaj kandydata o etapy sprzedaży. Jeśli mówi pewnie, krok po kroku, na własnych przykładach osobiste doświadczenie w obszarze sprzedaży, to śmiało możemy powiedzieć: dana osoba posiada niezbędne umiejętności, pewien zestaw kompetencji menedżerskich. W związku z tym opanowuje także technologię sprzedaży.

Możesz także poprosić kandydata o ocenę swojej wiedzy np. w skali od 1 do 5.

3. Stopień efektywności menedżera

O tym, jak przydatny będzie dany menadżer sprzedaży w Twojej firmie, możesz dowiedzieć się na podstawie jego wcześniejszego doświadczenia zawodowego. Zadaj kandydatowi następujące pytania:

    • Czy pod Twoim kierownictwem często realizowano plany sprzedaży? Jak często przekraczano plan?
    • Jak Twoje wyniki wypadają w porównaniu z innymi sprzedawcami w dziale?
    • Którzy klienci przyszli do firmy dzięki Twoim osiągnięciom?
    • Co jest dla Ciebie najbardziej Wielka rzecz? Czy możesz szczegółowo opisać proces transakcji?
    • Jakich wyzwań doświadczyłeś i pokonałeś podczas zawierania transakcji?

Pytania takie mają na celu poznanie rzeczywistego stopnia efektywności menedżera. Jeśli odpowiada na pytania jasno i szczegółowo, najprawdopodobniej wyniki pracownika w poprzedniej pracy były naprawdę wysokie.

4. Chęć rozwoju i rozwoju sprzedażowego

To też zazwyczaj charakteryzuje dobrego menadżera, dlatego warto dowiedzieć się, czy Twój kandydat chce kontynuować swoją karierę, zdobywając kolejne szczyty w sprzedaży. Pomogą Ci w tym następujące pytania:

    • Co najbardziej Cię pociąga w Twoim zawodzie i dlaczego?
    • Z jakimi wyzwaniami spotykasz się na swoim stanowisku? Jak sobie z nimi radzisz?
    • Co sprawia Ci najwięcej trudności w Twojej pracy?
    • Jakie wynagrodzenie chciałbyś otrzymywać za rok?
    • Kogo, gdzie i jak widzisz siebie za trzy lata? Za pięć lat?
    • Wyjaśnij, co dla Ciebie oznacza bycie odnoszącym sukcesy menedżerem sprzedaży. Czy jesteś takim specjalistą? Jeśli nie, jakich kompetencji menedżerskich Ci jeszcze brakuje?
5. Praca z klientami

Daj to kandydatowi krótki opis produkt lub usługę Twojej firmy oraz przybliżony obraz klienta (potrzeby, poziom dochodów, status itp.), z którym specjalista będzie współpracował w przyszłości. Następnie zapytaj menedżera, jakie przejawy cechy osobiste czy jego zdaniem klient będzie oczekiwał od sprzedawcy?

Wtedy mogą być dwie opcje rozwoju wydarzeń. W pierwszym przypadku wnioskodawca wymieni cechy odpowiadające firmie - niezawodność, dostępność, rozsądną cenę produktu itp. Skupi się zatem na zewnętrznych cechach firmy, nie wpływając przy tym na kompetencje menedżera, które mogą być mu nieodłączne jako sprzedawcy. Cóż, taki kandydat musi się jeszcze wiele nauczyć ☺

W drugim przypadku kandydat wystawi listę kompetencja, pracowitość, dokładność, szybkość reakcji na zapytania i inne cechy charakterystyczne dla Sprzedającego. Jeśli usłyszałeś tę odpowiedź, możemy Ci pogratulować – kandydat ma naprawdę doświadczenie w sprzedaży.

Zapytaj, którą z tych cech posiada. Poproś go, aby wymienił swoje mocne strony i słabe strony jako sprzedawca. Co może przyciągnąć do niego klienta? Te pytania pomogą Ci zrozumieć poziom kompetencji w pracy z klientami.

6. Praca ze zniżkami

Poproś menedżera o rozwiązanie następującego problemu: klient żąda rabatu, którego firma nie może zapewnić. Poproś o wiele rozwiązań.

Menedżer posiadający tę kompetencję zaoferuje od 3 do 5 opcji o następującej treści:

    • Co możemy Ci zaoferować w zamian za rabat?
    • Taki rabat będzie dla Ciebie możliwy przy zakupie XXX ilości towaru;
    • Możemy zapewnić Ci dodatkową usługę;
    • Oferujemy Ci nieco mniejszy rabat, ale w najwygodniejszej dla Ciebie opcji;
    • Chętnie udzieliłbym Państwu takiego rabatu, ale niestety w naszej firmie obowiązują pewne zasady i muszę ich przestrzegać.
    • Obawiam się, że byłoby to nie fair w stosunku do naszych pozostałych klientów. Wszyscy pracujemy według pewnego schematu. Myślę, że nie chciałbyś, żebyśmy zepsuli naszą reputację na rynku.

Przypadek ten pozwala zidentyfikować zmienność i elastyczność myślenia sprzedawcy, znajomość specyfiki obszaru sprzedaży, umiejętność nawiązywania kontaktu i poszukiwania nietrywialnych rozwiązań przez menedżera.

7. Rozwiązywanie konfliktów

Poproś menedżera o rozwiązanie problemu: termin dostawy towaru został przekroczony, ale nie zależało to konkretnie od kierownika sprzedaży. Jednak to on uwzględnił wniosek. Korzystając z tego przypadku, możesz ocenić umiejętności menedżera jako negocjatora, jego umiejętność radzenia sobie z reklamacjami i ogólnie rozwiązywania konfliktów.

Dobry sprzedawca zapewni podobną procedurę:

    1. Wyraża ubolewanie z powodu tego, co się stało i przejmuje kontrolę nad sytuacją. Rozumie to i omawia możliwe rozwiązania problemu.
    2. Dowiaduje się o maksymalnej ilości informacji od pracownika odpowiedzialnego za dostawy. Stara się rozwiązać konflikt w oparciu o potrzeby klienta i interesy firmy.
    3. Kontaktuje się z klientem i raportuje, co zostało już zrobione, aby rozwiązać problem.
    4. Omawia z klientem, co firma może zrobić, aby uniknąć powtórzenia się sytuacji w przyszłości.
    5. Omawia ze współpracownikami, jak uniknąć takich problemów w przyszłości.
8. Praca z wątpliwymi klientami

Poproś swojego menedżera o rozwiązanie następującej sytuacji. Klient patrząc na ceny ma wątpliwości, mówiąc: „nie wiem, Twoje są za drogie”. W jaki sposób kandydat przekona go do zakupu?

Menedżer musi wysłuchać zastrzeżeń kupującego, uwzględnić je i zadać pytania wyjaśniające. Dopiero po tym menedżer powinien przedstawić argumenty na korzyść produktu firmy. Może powiedzieć: „Masz rację, kwestia ceny jest naprawdę bardzo ważna zarówno dla Ciebie, jak i dla naszej firmy. Czy mogę wyjaśnić? Porównujesz to do czegoś innego, czy są inne powody?” W zależności od odpowiedzi menadżer poda 2-3 argumenty przemawiające za produktem Twojej firmy.

9. Praca z wymagającymi klientami

Aby dowiedzieć się, czy kandydat posiada tę kompetencję, poproś menedżera, aby przypomniał sobie sytuację, w której jego klient chciał zbyt wiele. Po której stronie w tej sytuacji stanął kandydat? Jak rozwiązałeś problem? Czy jego metody mieszczą się w ramach etyki korporacyjnej Twojej firmy?

10. Analiza potencjału klienta

W jaki sposób Twój kandydat analizuje perspektywy klienta?

Na to pytanie odpowie dobry menedżer sprzedaży Nie da się od razu powiedzieć o potencjale klienta – możemy się tylko domyślać, bo sytuacji może być bardzo wiele. Możemy też snuć założenia na podstawie odpowiedzi kupującego na pytania menadżera, reakcji kupującego, uwag, wygląd itp.

Do rozwijania i ćwiczenia całego zestawu kompetencji menedżerskich dysponujemy doskonałym narzędziem – symulatorem mowy dla menedżerów sprzedaży.

Jeśli chcesz otrzymać szczegółowy model kompetencyjny dla menadżera sprzedaży, wypełnij formularz opinii. Wyślemy go do Ciebie e-mailem w ciągu 1–2 dni roboczych.

Klikając przycisk „Prześlij” wyrażasz zgodę na przetwarzanie danych osobowych.

Kompetencje Menedżera Sprzedaży- to cechy kandydata, które oceniasz przy wyborze personelu do działu sprzedaży.

Jakie kompetencje zawodowe powinien posiadać menadżer sprzedaży? A które z nich stają się kluczem do pomyślnej realizacji zadań w pracy managera sprzedaży?

Zdobądź informacje – destylacja eksperckiego doświadczenia Aktywna Grupa Sprzedaży w wyniku projektów dot. Na końcu artykułu pobierz bezpłatnie pełną listę 11 kompetencji Idealnego Menedżera Sprzedaży.

Jak zidentyfikować kompetencje kluczowe:

  • Kompetencje menedżera sprzedaży: główny błąd w rekrutacji personelu do działu sprzedaży
  • Kompetencje menedżera sprzedaży: pełna lista
  • Kompetencje menedżera sprzedaży: umiejętności kluczowe dla skutecznej sprzedaży
  • Kompetencje menedżera sprzedaży: jak zidentyfikować kompetencje kluczowe

KOMPETENCJE MENEDŻERA SPRZEDAŻY: GŁÓWNY BŁĄD W REKRUTACJI PRACOWNIKÓW

Głównym błędem, jaki popełniasz, jest przeniesienie głównego punktu ciężkości swojej oceny doświadczenie zawodowe kandydat.

Studiujesz CV kandydata, analizujesz jego doświadczenie i tworzysz hipotezę: w jaki sposób doświadczenie wnioskodawcy odpowiada Twojemu wyobrażeniu o doświadczeniu, które teoretycznie powinien był zdobyć w tych miejscach pracy. A także, w jaki sposób to hipotetyczne doświadczenie spełnia Twoje wymagania dotyczące „profesjonalnego wykonywania wymaganej przez nas funkcjonalności”.

Zadając pytania starasz się zidentyfikować nie tylko kompetencje i umiejętności zawodowe przyszłego managera sprzedaży, ale także jego osiągnięcia.

W przypadku 90% kandydatów w opisie doświadczenia zawodowego nie pojawia się wiersz „Moje osiągnięcia”. Dlatego pytania o sukces w poprzednie miejsca w pracy próbujesz ocenić, czy kompetencje osobiste menedżera obejmują koncentrację na wynikach.

Aby postawić hipotezę dotyczącą kompetencji zawodowych menedżera, zadaje się pytania typu: „Powiedz mi, co tu zrobiłeś? A tutaj?” Na te pytania spędzisz większość czasu przeznaczonego na rozmowę z kandydatem.

Z naszego doświadczenia w rekrutacjach do projektów tworzenia działu sprzedaży od podstaw wynika, że ​​aby zapytać kandydata o doświadczenie zawodowe, zajmie Ci to średnio do 40 minut. Biorąc pod uwagę, że aby zaprosić 4 kandydatów na końcową rozmowę kwalifikacyjną i przeprowadzić rekrutację, należy przetworzyć co najmniej 300 CV i przeprowadzić 30–40 rozmów kwalifikacyjnych, wówczas średni czas potrzebny na ocenę doświadczenia kandydatów wyniesie 26 godzin.

Jest prawie 3,5 dni robocze.

Mimo poświęconego czasu pytania o doświadczenie zawodowe nie pomogą w ocenie aktualnej dostępności kompetencji zawodowych menedżera. Umiejętności praktyczne pozostaną nieodkryte.

Oprócz doświadczenia zawodowego menedżera warto sięgnąć głębiej i ocenić inne cechy kandydata. Pełna lista jakie posiada kompetencje idealnego kandydata na stanowisko „Menedżera Sprzedaży”. co najmniej 11 kompetencji.

Aby ocenić jedynie (!) doświadczenie zawodowe 40 kandydatów i wybrać spośród nich 4 najlepszych, potrzeba będzie 26 godzin czasu pracy.

KOMPETENCJE MENEDŻERA SPRZEDAŻY: KANDYDAT IDEALNY

Teksty ogłoszeń o pracę często zawierają wygórowane wymagania co do kompetencji kandydatów na menedżerów sprzedaży.

I to jest zrozumiałe. My jako pracodawcy nie chcemy płacić 50-70 tys. miesięcznie (a wraz z podatkami nasze koszty jako pracodawcy rosną o 46%) pracownikowi, który nie spełnia naszych wymagań.

Staramy się być po bezpiecznej stronie i uwzględniać jak najwięcej kryteriów w wymaganiach stawianych wnioskodawcy.

Ale czy można znaleźć na rynku pracy kandydata, który spełnia Profil kompetencyjny idealnego menedżera przez sprzedaż?

Jakie kompetencje składają się na profil idealnego menedżera?

  1. Umiejętności komunikacyjne***
  2. Inicjatywa;***
  3. Skoncentruj się na wynikach;***
  4. Odpowiedzialność;***
  5. Zdolność do nauki;***
  6. Wydajność;***
  7. Elastyczność w komunikacji;***
  8. Odporność na stres;***
  9. Orientacja na klienta;***
  10. Dyscyplina;***
  11. Umiejętności negocjacyjne.

Kompetencje Menedżera Sprzedaży: Profil kompetencyjny Idealnego Menedżera Sprzedaży

Dla menadżera na dowolnym stanowisku w dziale sprzedaży lub obsługa klienta ten zestaw 11 kompetencji byłby magicznym narzędziem do osiągnięcia gwarantowanego wzrostu sprzedaży. A dla RPO ta lista jest przedmiotem codziennych lamentów i niespełnionych marzeń.

Aby określić stopień, w jakim kandydat posiada daną kompetencję, będziesz potrzebować więcej czasu! (Oprócz tego, który ty już wydane w celu zebrania informacji o doświadczeniu zawodowym danej osoby).

Z reguły tylko 4-5 kompetencji może być najbardziej wyraźnych u kandydata.

Musisz określić, które kompetencje są najważniejsze dla Twojej sprzedaży i ocenić kandydata konkretnie na podstawie tych kompetencji.

KOMPETENCJE MENEDŻERA SPRZEDAŻY: UMIEJĘTNOŚCI KLUCZOWE DLA EFEKTYWNEJ SPRZEDAŻY

Jakie kluczowe kompetencje należy zidentyfikować u menedżera sprzedaży, aby uzyskiwał rezultaty w swojej pracy?

Z naszego doświadczenia w doradztwie projektowym wynika, że ​​najważniejsza jest ocena całości wnioskodawcy 4. kompetencje:

  1. Umiejętności komunikacyjne***
  2. Zdolność do nauki;***
  3. Wydajność;***
  4. Inicjatywa (działanie).

KOMUNIKACJA wykaże gotowość kandydata do aktywnej komunikacji z klientami. Bez tego nie da się dziś zrealizować planu ani pozyskania nowych klientów, ani utrzymania i rozwoju starych.

ZDOLNOŚĆ DO NAUKI pozwoli Ci przeszkolić kandydata w zakresie dowolnej specyfiki Twojej sprzedaży oraz standardów procesów biznesowych i zarządzania klientami w systemie CRM.

WYDAJNOŚĆ zapewni wrażliwość na Twój styl zarządzania i szacunek dla stanowiska pracownika kierującego działem sprzedaży i odpowiedzialnego za wyniki.

INICJATYWA umożliwi Ci otrzymywanie informacji zwrotnej od pracowników na temat niedociągnięć i wąskich gardeł w Twoich procesach. Dostarczy także strategiczną wizję tego, jak rozwijać sprzedaż u klienta, aby stale rosła.

Rekrutując personel, naucz się identyfikować te kluczowe kompetencje. Pozostałe umiejętności swoich pracowników będziesz musiał rozwijać w trakcie pracy.

Obecnie liderzy znajdują się w środowisku ciągłych zmian i niepewności. Niektóre z jego zadań tracą na wartości i znikają, inne ulegają przekształceniu i zmianie w jakiś sposób. Jednocześnie pojawiają się nowe zadania, które wymagają jeszcze większej restrukturyzacji działalności zawodowej.

Jednocześnie organizacje odczuwają pilną potrzebę nowych metod zarządzania, profesjonalnych liderów i menedżerów.

Firmy potrzebują liderów, którzy budują swoje relacje z organizacją i pracownikami w oparciu o zasady profesjonalizmu, współpracy, wzajemnego szacunku i włączenia, a także jasnego zrozumienia wzajemnych obowiązków.

Istnieje zapotrzebowanie na nową wiedzę i umiejętności niezbędne współczesnemu menedżerowi.

W tym artykule przyjrzymy się:

  • Czym są kompetencje: istota i czynniki sukcesu;
  • Najlepsze praktyki w zakresie badania modeli kompetencji;
  • Trendy biznesowe, które zmieniają przyjęty pogląd na kompetencje;
  • Siedem kompetencji współczesnego menedżera;
  • Profesjonalna jakość;
  • Zalecenia dotyczące rozwoju kompetencji.

CZYM SĄ KOMPETENCJE: ISTOTA I CZYNNIKI SUKCESU

Pojęcie kompetencji kojarzone jest z imieniem Arystotelesa, który badał „możliwości kondycji ludzkiej, określane przez greckie «Atere» – „siłę, która rozwinęła się i udoskonaliła do tego stopnia, że ​​stała się cecha charakterystyczna osobowość."

Należy rozróżnić pojęcia kompetencji i kompetencji.

Kompetencja to zespół cech i umiejętności, które człowiek nabywa w procesie uczenia się i pracy nad sobą.

Kompetencja reprezentuje sam obszar tematyczny, w którym specjalista musi być dobrze zorientowany.

Innymi słowy, kompetencje to zdolności i cechy, które posiada dana osoba, a kompetencja to zbiór wiedzy i obszarów, które musi posiadać, aby w pełni wykonywać swoje obowiązki zawodowe.

Pojęcie „kompetencji” służy do oceny poziomu kwalifikacji danej osoby w poszczególnych kwestiach, problemach, ale nie w całej działalności zawodowej.

Są to przede wszystkim następujące cechy osobowości:

  • Niezależność;
  • Umiejętność podejmowania odpowiedzialnych decyzji;
  • Kreatywne podejście do każdego biznesu;
  • Umiejętność doprowadzenia go do końca;
  • Możliwość ciągłego uczenia się;
  • Elastyczność myślenia, obecność myślenia abstrakcyjnego, systematycznego i eksperymentalnego;
  • Umiejętność prowadzenia dialogu i umiejętności komunikacji;
  • Umiejętność współpracy itp.

Każdy rodzaj działalności zarządczej ma swoje szczególne kompetencje. Demonstrują silne strony pracownika i umiejętności, które musi doskonalić, determinują także kompetencje Najlepszym sposobem wykonując pracę. Liczba kompetencji musi odpowiadać liczbie zadań wchodzących w zakres obowiązków zawodowych menedżera.

Rdzeniem kompetencji są „umiejętności”. Ich połączenie i wzajemne powiązanie tworzy model kompetencji.

Przykładowe kompetencje zawodowe: delegowanie, coaching, zarządzanie, samodzielna praca, orientacja na klienta, współpraca, umiejętności interpersonalne, organizacja, orientacja procesowa, proaktywność, inspiracja, determinacja, perswazja itp.

DOBRE PRAKTYKI W MODELACH KOMPETENCJI

1. Model amerykański kompetencje.

Amerykańska tradycja badań kompetencji koncentruje się na zachowaniach. Badacze badają „ludzi w pracy”, a pojęcie „kompetencji” rozszyfrowuje się poprzez cechy indywidualne przejawiające się w zachowaniu: cechy osobowe, motywy, wartości, nawyki, obraz siebie, wiedzę, umiejętności.

Tak naprawdę kompetencje w tym podejściu to pewne „pojemniki” wypełnione różnorodną zawartością.

Niektórzy badacze, w szczególności T. Hoffmann, uważają, że amerykański model kompetencyjny jest zbyt uproszczonym spojrzeniem na sprawy. Należy badać ludzi, którzy skutecznie wykonują pracę, a nie wiedzę i umiejętności, które pozwalają na samodzielne wykonywanie pracy.

Kluczową cechą podejścia amerykańskiego jest wykorzystanie koncepcji przywództwa do rozwijania idei kompetencyjnych, zwłaszcza do integrowania zagadnień kompetencji indywidualnych i organizacyjnych.

Zatem amerykański model badań kompetencji traktuje kompetencje jako opis zachowań pracowników. Kompetencja w tym zakresie jest główną cechą pracownika, dzięki której jest on w stanie wykazać się prawidłowym zachowaniem, a co za tym idzie, osiągnąć wysokie wyniki w pracy.

2. Europejski model kompetencji.

Oprócz amerykańskiej tradycji badania kompetencji i stosowania modeli kompetencyjnych w praktyce, rozwijane są także inne podejścia, zasadniczo różniące się zarówno pod względem zadań, jak i treści. Najbardziej rozwiniętym z nieamerykańskich poglądów na problem kompetencji jest podejście brytyjskie, w dużej mierze kojarzone z rozwojem systemu edukacji.

Brytyjski Departament Edukacji przyjął specjalny model kompetencji opracowany przez J. Chethama i J. Chiversa.

Model ten, zdaniem postępowych badaczy, stanowi nowy etap w rozwoju idei kompetencji, gdyż (w odróżnieniu od podstawowych modeli amerykańskich) nie zakłada jedynie zbioru kompetencji, ale stara się określić ich relację.

W rezultacie pojawia się szczególny „czworościan kompetencji”, do którego zaliczają się:

  • Kompetencje poznawcze (wiedza i zrozumienie oparte na formalnym szkoleniu i doświadczeniu);
  • Kompetencje funkcjonalne (umiejętności, specjalne zdolności, które dana osoba może wykazać w swojej dziedzinie);
  • Kompetencje osobiste (rozumienie, jak zachować się w określonych sytuacjach, motywacja mająca na celu zwiększenie efektywności działań),
  • Kompetencje etyczne (wartości, stanowisko, w oparciu o które podejmowane są decyzje i działania), metakompetencje (umiejętność pozytywnego reagowania na krytykę, radzenia sobie w trudnych sytuacjach).

Cechą charakterystyczną podejścia brytyjskiego jest to, że kompetencje rozumiane są właśnie jako wymagania wobec pracownika wynikające z zadań (miejsca pracy).

W podejściu brytyjskim ważne jest to, że człowiek może wykazać się w praktyce określonymi umiejętnościami, będąc w stanie wykonać to, czego wymagają standardy pracy, i to właśnie na tym podejściu opierają się programy szkoleń i rozwoju.

TRZY TRENDY BIZNESOWE ZMIENIAJĄCE NAWYKOWE POGLĄD NA KOMPETENCJE:

1. Stale rosnące tempo zmian w otoczeniu biznesowym.

Wcześniej istniał popularny model zarządzania zmianą, który obejmował trzy etapy: odmrożenie sytuacji, wdrożenie zmian i zamrożenie sytuacji. We współczesnym świecie etapy te łączą się. Nie mają już sensu, ponieważ istnieje ciągły proces, w którym po prostu nie da się rozróżnić etapów rozmrażania i zamrażania.

2. Zmiana roli ludzi w biznesie.

Jeśli wcześniej potrzebni byli ludzie do wykonywania prostych prac, to we współczesnym świecie istnieje ogromne zapotrzebowanie na ludzi zdolnych do wykonywania skomplikowanych rodzajów pracy, podejmowania ważnych decyzji i podejmowania większej odpowiedzialności. Z jednej strony istnieje komplikacja techniczna, która implikuje wyższy poziom inteligencji potencjalnych pracowników. Z drugiej strony od człowieka wymaga się nowego poziomu zrozumienia tego, co robi.

Jaki jest cel pracy sprzątacza w supermarkecie? Jeśli wierzy, że musi „sprzątać, żeby było czysto”, to staje się jasne, dlaczego klienci budzą w niej negatywne emocje – uniemożliwiają jej osiągnięcie celu. Jeżeli odpowiedzią jest „stworzenie komfortowych warunków dla klienta”, to świadczy to o innym poziomie zrozumienia wykonywanej czynności i komplikuje tę czynność.

Jakich ludzi potrzebuje biznes obecnie w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku? Oczywiście, zdolni do głębokiego zrozumienia swojej pracy.

3. Ludzie mają wybór.

Przede wszystkim wybór pojawia się dla tych, którzy są w stanie wykonywać złożone i wartościowe rodzaje pracy.

Kompetencje menedżera można sobie wyobrazić jako połączenie trzech sfer jego istnienia w organizacji (po stopniu ich ekspresji i dominacji można ocenić poziom kompetencji menedżera):

  • Działalność MOGĘ – ukształtowany poprzez szkolenie zawodowe);
  • Uczucia CHCĘ – kształtuje wychowanie i kultura organizacyjna);
  • Myśli WIEM – to kształtuje edukacja).

SIEDEM KOMPETENCJI NOWOCZESNEGO MENADŻERA

Współcześni badacze podejścia amerykańskiego i europejskiego wyróżniają 7 głównych kompetencji współczesnych menedżerów.

1. Orientacja na wyniki, osiągnięcia.

Umiejętność bycia odpowiedzialnym za realizację decyzji, umiejętność wyznaczania nowych ambitnych celów po osiągnięciu poprzednich. Zachowanie zorientowane na zadania i relacje.

2. Elastyczność.

Umiejętność szybkiego i adekwatnego reagowania na sytuacje awaryjne, dostrzeżenia i zidentyfikowania problemu, znalezienia sposobów jego rozwiązania, skompletowania zespołu do wdrożenia i oceny wyników.

3. Umiejętność uczenia się, samokształcenia.

Umiejętność uczenia się, wrażliwość na nowe metody i technologie, umiejętność zastosowania nowych rzeczy w praktyce. Umiejętność autoanalizy. Chęć analizowania swoich osiągnięć i braków, patrzenia na znane rzeczy innymi oczami i mądrego korzystania z doświadczeń innych ludzi.

4. Wpływ, umiejętność przekonywania.

Umiejętność obrony własnego zdania. Prowadząc konstruktywne rozmowy, kieruj się logiką. Opanowanie technik wywierania wpływu. Umiejętność rozpoznawania i wykorzystywania motywów ludzi. Umiejętność zadawania właściwych pytań oraz określania poziomu świadomości i stanu emocjonalnego partnera.

5. Umiejętność słuchania innych i przyjmowania informacji zwrotnej.

Umiejętność tworzenia kanałów dwustronnej komunikacji – abstrahując od swoich opinii i przemyśleń, skoncentruj się na słowach rozmówcy. Dobra pamięć słuchowa i wzrokowa. Opanowanie różnych metod informacji zwrotnej. Umiejętność skutecznego zachęcania i krytykowania innych.

6. Umiejętności prezentacji i negocjacji.

Umiejętność określenia celów i zadań prezentacji, zainteresowań odbiorców. Zbudowanie skutecznego wstępu, łączenie zdań, część główna i zakończenie prezentacji. Opanowanie strategii perswazji i umiejętności wystąpień publicznych. Znajomość etapów skutecznego procesu negocjacyjnego. Umiejętność określenia zainteresowań uczestników i wyboru najlepszej alternatywy. Umiejętność dyskusji, proponowania i prowadzenia negocjacji pozycyjnych. Opanowanie technik manipulacji i umiejętność przeciwstawiania się im.

7. Koncentracja na kliencie.

Znajomość zasad i standardów obsługi klienta. Skoncentruj się na obecnych i przyszłych potrzebach klientów. Umiejętność prawidłowego postępowania z różnymi typami „trudnych” klientów. Umiejętność budowania partnerskich relacji z klientami, umiejętność dostrzegania dodatkowych szans i zagrożeń w relacjach z klientami.

CECHY ZAWODOWE MENEDŻERA

Badania analityczne i detekcyjne cechy zawodowe wysokokwalifikowani menedżerowie, prowadzone od 18 lat przez Instytut Badań Stosowanych (USA) i obejmujące łącznie 1500 osób, wykazały, że najważniejszymi jest 10 cech współczesnego menedżera, z których główne wymagają przygotowania strategicznego:

  • Silna umiejętność planowania strategicznego i prognozowania;
  • Podejmowanie prawidłowych i terminowych decyzji dotyczących alokacji i dystrybucji zasobów;
  • Chęć zwiększenia zakresu swoich obowiązków poprzez zwiększenie skali działalności lub w wyniku przejścia na wyższy szczebel pracy;
  • Wyjątkowa umiejętność podejmowania kreatywnych i racjonalnych decyzji w środowiskach wysokiego ryzyka. Unikanie długotrwałego przebywania w „strefie komfortu”;
  • Wyjątkowa pewność siebie: niepowodzenia są postrzegane jedynie jako przejściowe kłopoty;
  • Chęć posiadania znaczących praw, a co za tym idzie, ponoszenia większej odpowiedzialności;
  • Wyraźne skłonności do intuicyjnego przewidywania i abstrakcyjnej analizy rozwoju złożonych procesów i sytuacji krytycznych;
  • Rozumienie pracy jako głównej wartości, w którą inwestowane są wszystkie zdolności i mocne strony. Posiadanie poczucia „wewnętrznej oceny” swoich działań, które nie zawsze są spójne z innymi;
  • Skupienie się na rozwiązaniu problemu, a nie szukaniu winnych. Chęć pracy z podwładnymi, którzy nie boją się ryzyka i potrafią podejmować samodzielne decyzje;
  • Poświęcenie własnego życia wdrażanym pomysłom i efektom ich realizacji.

Większość firm wyznaje zasadę: „Musimy rozwijać słabe strony”. Badacze postępowi odkryli, że jeśli lider ma przynajmniej jedną z siedmiu wymienionych kompetencji rozwiniętą do poziomu 90%, wówczas efektywność kierowanej przez niego organizacji lub działu znacząco wzrasta.

Dzięki temu ludzie mogą skupić się na tym, co już lubią robić i osiągać wysokie wyniki. I to właśnie ich mocne strony warto rozwijać. Jednocześnie nie można oczywiście pominąć tych kompetencji, które uzyskały oceny poniżej średniej.

Kiedy organizacja całą swoją energię poświęca na pracę ze „przeciętnymi” kompetencjami, próbując je udoskonalić, w rezultacie otrzymuje przeciętnych liderów. Wybitny menedżer wyrasta na tych kompetencjach, które są początkowo dobrze rozwinięte.

Pomyśl o Steve’ie Jobsie lub Jacku Welchu. Każdy z nich miał pewne braki. Ale mieli też 1-2 umiejętności, które rozwinęły się do niezwykłego poziomu. To właśnie uczyniło ich świetnymi przywódcami”.

Podsumowując, zauważamy, że rozwój kompetencji zawodowych i cech współczesnego menedżera wymaga rewizji dotychczasowych podejść do szkoleń, które powinny opierać się na efektywnym modelu kompetencyjnym, odpowiadającym wymaganiom biznesowym, trendom rynkowym i specyfice firmy.

Skontaktuj się z centrum Akademii Sprzedaży, nasi specjaliści pomogą Ci i skierują potencjał Twoich pracowników na nowe możliwości i rozwój Twojej firmy.