1. TECHNOLOGIA I PROCEDURY ROZWOJU I PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

1.6. Podejmowanie decyzji w oparciu o systemy informatyczne i kontroling

1.6.1. Rola informacji w podejmowaniu decyzji

w zarządzaniu strategicznym

We współczesnych warunkach biznesowych rola Efektywne zarządzanie oparte na wiarygodnych informacjach wzrasta wielokrotnie. Błędy w zarządzaniu oparte na niewystarczających lub błędnie zinterpretowanych danych mogą doprowadzić do upadku nawet duże firmy. Najciekawsze technologie oraz zasady zarządzania i planowania dostarczają m.in zarządzanie strategiczne, który zajmuje się opracowywaniem i wdrażaniem strategii firmy. Istnieje wiele definicji tego pojęcia, jednak w ogólnym ujęciu strategia to długoterminowy plan zarządzania firmą, mający na celu wzmocnienie jej pozycji, zadowolenie klientów i osiągnięcie wyznaczonych celów. Menedżerowie (menedżerowie) opracowują strategię, aby określić, w jakim kierunku podąży firma, i podejmują świadome decyzje przy wyborze kierunku działania. Wybór menedżerów konkretną strategię oznacza, że spośród wszystkich możliwych ścieżek rozwoju i sposobów działania, jakie stoją przed firmą, zdecydowano się wybrać jeden strategiczny kierunek, w którym firma będzie się rozwijać. Bez strategii menedżer nie ma przemyślanego planu działania, przewodnika po świecie biznesu i jednolitego programu osiągnięcia pożądanych rezultatów.

Plan zarządzania firmą obejmuje wszystkie główne funkcje i działy: zaopatrzenie, produkcję, finanse, marketing, personel, badania i rozwój. Każdy ma określoną rolę do odegrania w tej strategii. Dokonywanie strategicznych wyborów oznacza łączenie decyzji biznesowych i działań konkurencyjnych w całej firmie w jeden węzeł. Ta jedność działań i podejść odzwierciedla obecną strategię firmy. Nowe działania i podejścia omawiane przy wykorzystaniu wszystkich dostępnych informacji wskażą możliwe sposoby zmiany i przekształcenia obecnej strategii.

Dobra wizja strategiczna przygotowuje firmę na przyszłość, wyznacza długoterminowe kierunki rozwoju i określa zamiar firmy do zajmowania określonych stanowisk biznesowych. Innymi słowy, zarządzanie strategiczne postrzega przedsiębiorstwo jako złożony system, który z kolei działa w jeszcze większych systemach: rynku docelowego, branży, rynku krajowym itp.

Zarządzanie strategiczne jest dziś bardzo szybko i dynamicznie rozwijającą się działalnością naukową i praktyczną, co nie jest zaskakujące, ponieważ jego rozwój jest zdeterminowany potrzebami nowoczesny rynek. Firmy na całym świecie wykorzystują nowe metody i narzędzia zarządzania strategicznego, aby na nowo przemyśleć sposób prowadzenia biznesu, skupić się na biznesie, zapewnić konkurencyjność i osiągać lepsze wyniki w swojej branży.

Jednym z najpotężniejszych narzędzi w rękach menedżera jest Informacja. Efektywne zarządzanie nie jest możliwe bez gromadzenia informacji i przetwarzania ich różnymi metodami. Metody pozyskiwania informacji są różnorodne i nie są przedmiotem rozważań w tej pracy. Dużo większym zainteresowaniem cieszą się sposoby jego przetwarzania i ukierunkowanej dystrybucji do odbiorców. Istotą ekonometrii są metody przetwarzania i analizy informacji gospodarczej. Druga sprawa to kwestia zbudowania integry System informacyjny, mające na celu rozwiązywanie problemów stojących przed przedsiębiorstwem i będące odzwierciedleniem zachodzących procesów biznesowych.

Rola zarządzania strategicznego i planowania jest ogromna. Dobre zarządzanie dzisiaj z pewnością wymaga od menedżerów myślenia strategicznego oraz umiejętności formułowania, rozwijania strategii i, co najważniejsze, skutecznego jej wdrażania. Menedżerowie muszą myśleć globalnie (to znaczy bez abstrahowania od czynników zewnętrznych i wewnętrznych) o sytuacji, w której znajduje się firma i wpływie, jaki wywierają na nią zmieniające się warunki.

Współczesny menedżer musi posiadać niezwykłe zdolności analityczne, które pozwolą mu odpowiednio ocenić bieżące i specjalnie zebrane informacje dotyczące całego spektrum czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Jest to konieczne, aby wyznaczyć realistyczne cele, dostosować je (cele) w czasie i w efekcie dostosować środki do ich osiągnięcia.

Inaczej mówiąc, zarządzanie strategiczne jest podstawą całościowego podejścia do zarządzania całą firmą. Dobrze to ujął jeden z dyrektorów generalnych: „Zasadniczo nasi konkurenci znają te same podstawowe koncepcje, metody i podejścia co my i są tak samo dobrze przygotowani, aby ich przestrzegać, jak my. Często różnica między ich sukcesem a naszym polega na względnej trosce i dyscyplinie, z jaką oni i my opracowujemy i realizujemy nasze strategie na przyszłość.

Korzyści podejście strategiczne do kontrolowania (w przeciwieństwie do swobodnej improwizacji, intuicji czy bezczynności) w oparciu o intensywne korzystanie z systemów informatycznych to:

zapewnienie, że pomysły organizacji skupiają się na kluczowym pytaniu strategicznym „co będziemy robić i co osiągamy?”

potrzeba wyraźniejszego reagowania menedżerów na pojawiające się zmiany, nowe możliwości i zagrażające trendy;

możliwość dla menedżerów oceny alternatywnych możliwości inwestycji kapitałowych i rozwoju kadr, tj. mądrze przekazywać zasoby na strategicznie uzasadnione i wysoce skuteczne projekty;

możliwość zjednoczenia decyzji menedżerów wszystkich poziomy zarządzania związane ze strategią.

Podsumowując wszystko powyższe, możemy wyciągnąć następujący wniosek: zarządzanie strategiczne to systematyczne podejście do zarządzanie przedsiębiorstwem co jest najskuteczniejsze.

1.6.2. Istota kontrolowania

Dziś nie ma jednoznacznej definicji pojęcia „controlling”, jednak prawie nikt nie zaprzecza, że jest to nowa koncepcja zarządzania wygenerowana przez praktykę współczesnego zarządzania. Controlling (z angielskiego control - zarządzanie, regulacja, zarządzanie, kontrola) nie ogranicza się do kontroli. Ta nowa koncepcja zarządzania systemowego organizacją opiera się na chęci zapewnienia pomyślnego funkcjonowania systemu organizacyjnego (przedsiębiorstw, spółek handlowych, banków itp.) w dłuższej perspektywie poprzez:

dostosowywanie celów strategicznych do zmieniających się warunków środowiskowych;

koordynacja planów operacyjnych z planem strategicznym rozwoju systemu organizacyjnego;

koordynacja i integracja planów operacyjnych dla różnych procesów biznesowych;

stworzenie systemu dostarczania menedżerom informacji dla różnych poziomów zarządzania w optymalnych odstępach czasu;

stworzenie systemu monitorowania realizacji planów, dostosowywania ich treści i terminów realizacji;

dostosowanie struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem w celu zwiększenia jego elastyczności i możliwości szybkiego reagowania na zmieniające się wymagania środowiskowe.

Jedną z głównych przyczyn powstania i wdrożenia koncepcji controlingu była potrzeba systemowej integracji różnych aspektów zarządzania procesami biznesowymi w systemie organizacyjnym. Controlling zapewnia metodologiczną i instrumentalną podstawę wspierania podstawowych funkcji zarządzania: planowania, kontroli, rachunkowości i analizy, a także ocenę sytuacji w celu podjęcia decyzji zarządczych.

Należy podkreślić, że controling nie jest systemem, który automatycznie zapewnia sukces przedsiębiorstwa, uwalniając menedżerów od funkcji zarządczych. To tylko narzędzie zarządzania, ale bardzo skuteczne.

Kluczowymi elementami koncepcji controlingu są:

orientacja na efektywne działanie organizacji w perspektywie stosunkowo długoterminowej – filozofia rentowności, kształtowanie struktury organizacyjnej nastawionej na osiąganie celów strategicznych i taktycznych;

stworzenie systemu informacyjnego adekwatnego do zadań kierownictwa docelowego;

podział zadań kontrolnych na cykle, co zapewnia iteracyjne planowanie, monitorowanie realizacji i podejmowanie decyzji korygujących.

Sterowanie funkcjami i zadaniami. Controlling jako koncepcja systemu zarządzania stanowił odpowiedź na zmiany zewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji (przedsiębiorstw). Nastąpiła ewolucja funkcji zarządczych organizacji. Planowanie poszczególnych aspektów zostało przekształcone w kompleksowe planowanie programowo-celowe, zarządzanie sprzedażą i marketingiem - w marketing, księgowość i księgowość produkcji - w system kontroli i regulacji. Ogólnie rzecz biorąc, obserwowana ewolucja funkcji zarządzania organizacją wraz z ich integracją z systemem kontrolingu odzwierciedla główny nurt zintegrowanego podejścia do zarządzania.

Controlling koncentruje się przede wszystkim na wspieraniu procesów podejmowanie decyzji. Musi zapewniać dostosowanie tradycyjnego systemu rachunkowości w przedsiębiorstwie do potrzeb informacyjnych decydentów, tj. Funkcje kontrolne obejmują tworzenie, przetwarzanie, weryfikację i prezentację informacji zarządczej systemu. Controlling wspiera także i koordynuje procesy planowania, dostarczania informacji, kontroli i adaptacji.

Cele controlingu, jako obszaru działania, wynikają bezpośrednio z celów organizacji i można je wyrazić w kategoriach ekonomicznych, np. w osiągnięciu określonego poziomu zysku, rentowności czy produktywności organizacji na danym poziomie płynności.

Funkcje kontrolne wyznaczane są przez cele stawiane przed organizacją i obejmują te typy działalności zarządczej które zapewniają osiągnięcie tych celów. Należą do nich: księgowość, wsparcie procesu planowania, monitorowanie realizacji planów, ocena realizowanych procesów, identyfikacja odchyleń, ich przyczyn oraz opracowywanie zaleceń dla kierownictwa w celu wyeliminowania przyczyn, które te odstępstwa spowodowały.

W obszarze rachunkowości do zadań kontrolnych należy stworzenie systemu gromadzenia i przetwarzania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych różne poziomy Instrukcje. Jest to niezbędne do rozwoju i dalszego utrzymania systemu prowadzenia wewnętrznej ewidencji informacji o postępie procesów technologicznych. Ważny jest wybór lub opracowanie metod rachunkowości, a także kryteriów oceny działalności przedsiębiorstwa jako całości i jego poszczególnych działów.

Wsparcie procesu planowania polega na realizacji następujących zadań kontrolnych:

tworzenie i rozwój kompleksowego systemu planowania;

rozwój metod planowania;

określenie informacji niezbędnych do planowania, źródła informacji i sposoby jego uzyskania.

System kontrolingu wspiera informacyjnie opracowywanie podstawowych planów przedsiębiorstwa (sprzedaży, płynności, inwestycji itp.), koordynuje poszczególne plany pod względem czasowym i merytorycznym, sprawdza plany pod kątem kompletności i wykonalności oraz pozwala na utworzenie jednolitego planu operacyjnego (roczny) plan przedsiębiorstwa. System kontrolingu określa, jak i kiedy planować, a także ocenia możliwość realizacji zaplanowanych działań.

Usługa kontrolingu nie określa, co zaplanować, ale doradza, jak i kiedy planować oraz ocenia możliwość realizacji zaplanowanych działań. Odpowiedzialność za realizację planów pozostaje w kompetencjach menedżerów liniowych.

Do zadań kontrolingu przy przekazywaniu informacji analitycznej kierownictwu organizacji należy:

standaryzacja kanałów informacyjnych i mediów;

wybór metod przetwarzania informacji.

System kontroli musi zapewniać gromadzenie, przetwarzanie i przekazywanie kierownictwu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych.

W każdym indywidualnym przypadku funkcje usługi kontrolingu zależą od wielu okoliczności, jednak jeśli uogólnimy istniejącą praktykę przedsiębiorstw, możemy otrzymać idealną listę głównych funkcji i zadań kontrolingu, przedstawioną poniżej.

Główne funkcje i zadania kontrolingu dzielimy na następujące grupy: księgowość, planowanie, kontrola i regulacja, wsparcie informacyjno-analityczne, funkcje specjalne. Opiszmy skład każdej z tych grup.

gromadzenie i przetwarzanie informacji;

rozwój i utrzymanie wewnętrznego systemu księgowego;

ujednolicenie metod i kryteriów oceny działalności organizacji i jej działów.

Planowanie:

wsparcie informacyjne przy opracowywaniu planów podstawowych (sprzedaży, produkcji, inwestycji, zakupów);

tworzenie i doskonalenie całej „architektury” systemu planowania;

ustalenie wymagań informacyjnych i czasowych dla poszczególnych etapów procesu planowania;

koordynacja procesu wymiany informacji;

koordynacja i agregacja poszczególnych planów czasowo i treściowo;

sprawdzenie proponowanych planów pod kątem kompletności i wykonalności;

sporządzenie planu generalnego dla przedsiębiorstwa.

Sterowanie i regulacja:

określenie ilości kontrolowanych czasowo i treściowo;

porównanie wartości planowanych i rzeczywistych w celu pomiaru i oceny stopnia osiągnięcia celu;

określenie dopuszczalnych granic odchyłek wartości;

analiza odchyleń, interpretacja przyczyn odstępstw planu od stanu faktycznego i opracowanie propozycji ograniczenia odstępstw.

Wsparcie informacyjne i analityczne:

rozwój architektury systemów informatycznych;

standaryzacja mediów i kanałów informacyjnych;

udostępnianie materiałów cyfrowych pozwalających na kontrolę i zarządzanie organizacją;

gromadzenie i systematyzacja najważniejszych danych dla podejmowania decyzji;

rozwój narzędzi planowania, kontroli i podejmowania decyzji;

konsultacje w zakresie doboru działań i rozwiązań naprawczych;

zapewnienie ekonomicznego funkcjonowania systemu informatycznego.

Cechy szczególne:

gromadzenie i analiza danych o otoczeniu zewnętrznym: stanie rynków finansowych, sytuacji w branży, rządowych programach gospodarczych itp.;

porównanie z konkurencją;

uzasadnienie możliwości połączenia z innymi spółkami lub otwarcia (zamknięcia) oddziałów;

Wykonywanie kosztorysów pod zamówienia specjalne;

kalkulacje efektywności projektów inwestycyjnych itp.

Na podstawie powyższego zestawienia funkcji i zadań controlingu można dość jasno wyobrazić sobie zakres jego zastosowania. Zakres funkcji kontrolnych realizowanych w organizacjach zależy głównie od następujących czynników:

kondycja ekonomiczna organizacji;

zrozumienie przez kierownictwo i/lub właścicieli organizacji wagi i użyteczności wdrażania funkcji kontrolnych;

wielkość organizacji (liczba pracowników, wielkość produkcji);

poziom dywersyfikacji produkcji, asortyment produktów;

obecny poziom konkurencji;

kwalifikacje kadry kierowniczej;

kwalifikacje pracowników obsługi kontrolingu.

W duże organizacje Wskazane jest utworzenie wyspecjalizowanej usługi kontrolingowej. Małe organizacje z reguły nie mają takiej usługi w swojej strukturze. W małych przedsiębiorstwach główne funkcje kontrolne pełni albo szef firmy, albo jego zastępca. Jednocześnie wiele zadań jest zintegrowanych i uproszczonych. Na przykład zadania polegające na opracowywaniu planów, koordynowaniu ich i sprawdzaniu wykonalności można uznać za pojedyncze zadanie, jeśli wykonuje je sam kierownik przedsiębiorstwa. Małe przedsiębiorstwa bardzo rzadko rozwiązują problem zakupu innych firm lub sprzedaży oddziałów. W średnim przedsiębiorstwie o produkcji jednobranżowej zakres funkcji i zadań z zakresu księgowości, planowania i raportowania będzie w naturalny sposób mniejszy w porównaniu z przedsiębiorstwem wielobranżowym.

W kontekście pogarszającej się sytuacji ekonomicznej w przedsiębiorstwie, która objawia się spadkiem poziomu płynności i rentowności, oczekuje się, że służby kontrolne będą świadczyć więcej usług w zakresie koordynowania planów, analizowania przyczyn odchyleń planów od rzeczywistości, a także jako zalecenia zapewniające przetrwanie w najbliższej przyszłości.

1.6.3. Reinżynieria biznesu

Aby skutecznie wdrożyć zaplanowane zmiany w firmie, należy jasno zrozumieć, że każda jednostka biznesowa wymaga ciągłego projektowania. Inżynieria ciągła wymaga podejścia do biznesu jako procesu. Proces to ciąg czynności ekonomicznych (zadań, pracy, relacji) zdeterminowany z góry przez cele biznesowe. Czasami mówi się, że proces biznesowy to zestaw kroków, które firma przechodzi z jednego stanu do drugiego lub od „wejścia” do „wyjścia”. Dane wejściowe i wyjściowe nie są tutaj częściami firmy lub jej oddziałów, ale zdarzeniami. Ogólne zarządzanie biznesem i procesami biznesowymi nazywa się „inżynierią biznesową” i obejmuje ciągłe projektowanie procesów – określanie wejść, wyników i sekwencji kroków – w obrębie jednostki biznesowej.

Obecnie koncepcja reengineeringu biznesu staje się popularna w projektowaniu procesów biznesowych. Twórca teorii reengineeringu, M. Hammer, zdefiniował tę koncepcję w następujący sposób: „fundamentalne przemyślenie na nowo i radykalna zmiana decyzji dotyczących procesów biznesowych w celu osiągnięcia radykalnej poprawy kluczowych wskaźników wydajności, takich jak koszty, jakość, obsługa i szybkość”.

Reengineering ma następujące właściwości:

porzuca przestarzałe zasady i regulacje i rozpoczyna proces biznesowy jak od „czystej karty”, co pozwala mu przezwyciężyć negatywny wpływ dogmatów;

zaniedbuje istniejące systemy, struktury i procedury firmy i radykalnie zmienia, wymyśla na nowo metody działalności gospodarczej - jeśli nie da się przerobić otoczenia biznesowego, możesz przerobić swój biznes;

prowadzi to do znaczących zmian we wskaźnikach efektywności.

Reengineering stosuje się w trzech głównych sytuacjach:

w warunkach, gdy firma znajduje się w stanie głębokiego kryzysu;

w warunkach, w których obecna sytuacja firmy jest zadowalająca, ale prognozy dla jej działalności są dość niekorzystne;

w sytuacjach, gdy agresywne, prosperujące organizacje dążą do zwiększenia swojej przewagi nad konkurencją i stworzenia unikalnych przewag konkurencyjnych.

Główne etapy reengineeringu:

kształtowanie pożądanego wizerunku firmy ( podstawowe elementy konstrukcje to strategia firmy, główne wytyczne, sposoby ich osiągnięcia);

tworzenie modelu istniejący biznes firmy (do stworzenia modelu wykorzystuje się wyniki analizy otoczenia organizacyjnego i dane kontrolne, identyfikuje się procesy wymagające restrukturyzacji);

opracowanie nowego modelu biznesowego – reengineering bezpośredni (przeprojektowanie wybranych procesów, utworzenie nowych funkcji personalnych, utworzenie nowych systemów informatycznych, testowanie nowego modelu);

wprowadzenie nowego modelu biznesowego.

1.6.4. Systemy informacyjne zarządzania przedsiębiorstwem (EMIS)

Zacznijmy od definicji niezbędnych do zrozumienia dalszych dyskusji.

Informacja to informacja o otaczającym świecie (obiektach, zjawiskach, zdarzeniach, procesach itp.), która zmniejsza istniejący stopień niepewności, wiedzy niepełnej, wyobcowanej od swego twórcy i staje się komunikatem (wyrażonym w określonym języku w formie znaków, w tym zapisane na nośniku materialnym), które mogą być powielane poprzez przekaz ustny, pisemny lub w inny sposób.

Informacje te umożliwiają organizacjom:

sprawować kontrolę nad bieżącym stanem organizacji, jej podziałami i procesami w nich zachodzącymi;

określić strategiczne, taktyczne i operacyjne cele i zadania organizacji;

podejmować świadome i terminowe decyzje;

koordynować działania działów w osiąganiu celów.

Potrzeba informacyjna to świadome zrozumienie różnicy pomiędzy indywidualną wiedzą na dany temat a wiedzą zgromadzoną przez społeczeństwo.

Dane to informacja sprowadzona do poziomu obiektu pewnych przekształceń.

Dokument – wiadomość informacyjna w formie papierowej, dźwiękowej, elektronicznej lub innej, sporządzona według określonych zasad, poświadczona w określony sposób.

Obieg dokumentów to system służący do tworzenia, interpretacji, przesyłania, odbierania, archiwizowania dokumentów, a także monitorowania ich wykonywania i zabezpieczania przed nieuprawnionym dostępem.

Informacja gospodarcza to zbiór informacji o procesach społeczno-gospodarczych, służący do zarządzania tymi procesami i grupami ludzi w sferze produkcyjnej i pozaprodukcyjnej.

Zasoby informacyjne – cała dostępna ilość informacji w systemie informatycznym.

Technologia informacyjna to system metod i metod gromadzenia, przesyłania, gromadzenia, przetwarzania, przechowywania, prezentowania i wykorzystywania informacji.

Automatyzacja to zastąpienie działalności człowieka pracą maszyn i mechanizmów.

System informacyjny (IS) to obieg informacyjny wraz ze środkami gromadzenia, przesyłania, przetwarzania i przechowywania informacji oraz personelem wykonującym te czynności z informacją.

Misją systemów informatycznych jest wytwarzanie informacji niezbędnych organizacji do zapewnienia efektywnego zarządzania wszystkimi jej zasobami, tworzenie środowiska informacyjno-technologicznego do zarządzania organizacją.

Zazwyczaj systemy zarządzania mają trzy poziomy: strategiczny, taktyczny i operacyjny. Każdy z tych poziomów zarządzania ma swoje własne zadania, przy rozwiązywaniu których potrzebne są odpowiednie dane, które można uzyskać poprzez zapytanie do systemu informatycznego. Żądania te kierowane są do odpowiednich informacji w systemie informatycznym. Technologie informatyczne umożliwiają przetwarzanie żądań i, wykorzystując dostępne informacje, generowanie odpowiedzi na te żądania. Tym samym na każdym szczeblu zarządzania pojawiają się informacje stanowiące podstawę do podejmowania właściwych decyzji.

W wyniku zastosowania technologii informatycznych do zasobów informacyjnych powstają nowe informacje lub informacje w nowej formie. Te produkty systemu informacyjnego nazywane są produktami i usługami informacyjnymi.

Produkt lub usługa informacyjna to specyficzna usługa, w której pewna treść informacyjna w postaci zbioru danych, wygenerowana przez producenta w celu rozpowszechniania w postaci materialnej i niematerialnej, jest udostępniana konsumentowi.

Obecnie istnieje opinia o systemie informatycznym jako o systemie wdrażanym przy użyciu wyposażenie komputera. To jest źle. Podobnie jak technologie informacyjne, systemy informacyjne mogą funkcjonować zarówno z wykorzystaniem środków technicznych, jak i bez nich. Jest to kwestia wykonalności ekonomicznej.

Zalety systemów ręcznych (papierowych):

łatwość wdrożenia istniejących rozwiązań;

są łatwe do zrozumienia i wymagają minimalnego szkolenia, aby je opanować;

nie są wymagane żadne umiejętności techniczne;

są zazwyczaj elastyczne i można je dostosować do procesów biznesowych.

Zalety systemów automatycznych:

w zautomatyzowanym IS możliwe staje się całościowe i kompleksowe przedstawienie wszystkiego, co dzieje się w organizacji, ponieważ wszystkie czynniki ekonomiczne i zasoby są wyświetlane w jednej formie informacyjnej w postaci danych.

Korporacyjne IP jest zwykle rozpatrywane jako pewien zbiór prywatnych rozwiązań i elementów ich wdrożenia, obejmujący:

ujednolicona baza danych do przechowywania informacji;

zbiór systemów aplikacyjnych stworzonych przez różne firmy i wykorzystujących różne technologie.

System informacyjny przedsiębiorstwa (w szczególności SZBI) musi:

pozwolić na akumulację pewnych doświadczeń i wiedzy, uogólnić je w postaci sformalizowanych procedur i algorytmów rozwiązań;

stale doskonalić i rozwijać;

szybko dostosowywać się do zmian w otoczeniu zewnętrznym i nowych potrzeb organizacji;

zaspokoić pilne wymagania osoby, jej doświadczenia, wiedzy, psychologii.

Tworzenie systemu informacji zarządczej przedsiębiorstwem jest procesem dość czasochłonnym i wymagającym dużych zasobów, w którym można wyróżnić cztery główne etapy.

1. Szkic projektu. Szczegółowy opis cele i zadania projektu, dostępne zasoby, ewentualne ograniczenia itp.

2. Ocena projektu. Określa, co system będzie robił, jak będzie działał, jaki sprzęt i oprogramowanie będzie używane oraz w jaki sposób będzie konserwowany. W przygotowaniu jest lista wymagań dla systemu i badane są potrzeby stałych użytkowników.

3. Konstrukcja i testowanie. Personel musi zadbać o to, aby system był łatwy w użyciu, zanim stanie się podstawą operacji.

Zarządzanie projektami i ocena ryzyka. Projekt nie jest ukończony, dopóki kierownik projektu nie będzie w stanie wykazać, że system działa niezawodnie.

Koło życia IS – okres powstania i użytkowania SI, obejmujący różne jego stany, rozpoczynający się od momentu powstania potrzeby istnienia tego SI, a kończący się momentem jego całkowitej likwidacji.

Cykl życia SI dzieli się na następujące etapy:

ankieta przedprojektowa;

projekt;

rozwój własności intelektualnej;

uruchomienie IS;

wykorzystanie własności intelektualnej;

zakończenie funkcjonowania IS.

System informacji zarządczej przedsiębiorstwa (EMIS) to zatem środowisko operacyjne, które jest w stanie zapewnić menedżerom i specjalistom aktualną i wiarygodną informację o wszystkich procesy biznesowe przedsiębiorstwa niezbędne do planowania operacji, ich realizacji, rejestrowania i analizy. Innymi słowy, nowoczesny PMIS to system, który zawiera opis pełnego cyklu rynkowego – od planowania biznesowego po analizę wyników przedsiębiorstwa. W rzeczywistości często zaczynają się od częściowej komputeryzacji procesy informacyjne na przykład w ramach księgowości czy gospodarki magazynowej.

1.6.5.Zadania PMIS

Zarządzanie przedsiębiorstwami w nowoczesnych warunkach wymaga zwiększania efektywności. Dlatego wykorzystanie systemów informacji zarządczej przedsiębiorstwa (EMIS) jest jedną z najważniejszych dźwigni rozwoju biznesu.

Poszczególne problemy rozwiązywane przez PMIS są w dużej mierze zdeterminowane obszar działalności, strukturę i inne cechy konkretnych przedsiębiorstw. Jako przykłady można przytoczyć doświadczenia w tworzeniu systemu zarządzania informacją dla przedsiębiorstwa – operatora telekomunikacyjnego oraz doświadczenia we wdrażaniu systemów SAP R/3 przez partnerów w szeregu przedsiębiorstw z krajów WNP i spoza WNP. Jednocześnie przybliżoną listę zadań zarządczych, które SZBI powinien rozwiązywać na różnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem i dla różnych usług, można obecnie uznać za ogólnie przyjętą wśród specjalistów. Pokazano to w tabeli 1. Przy rozwiązywaniu tych problemów powszechnie stosuje się różne metody teorii decyzji, w tym ekonometrię i optymalizację.

Tabela 1.

Główne zadania SZBI

	Poziomy zarządzania i usługi	Problemy do rozwiązania
1	Zarządzanie przedsiębiorstwem	dostarczanie rzetelnych informacji o aktualnej sytuacji finansowej spółki i przygotowanie prognozy na przyszłość; Zapewnienie kontroli nad pracą służb korporacyjnych; Zapewnienie jasnej koordynacji pracy i zasobów; Dostarczanie informacji operacyjnych o negatywnych tendencjach, ich przyczynach i możliwych środkach naprawy sytuacji; utworzenie pełnego obrazu kosztu produktu końcowego (usługi) według składników kosztu
	Usługi finansowe i księgowe	Pełna kontrola nad przepływem środków; Wdrażanie zasad rachunkowości wymaganych przez kierownictwo; Szybkie ustalanie należności i zobowiązań; Monitorowanie realizacji kontraktów, kosztorysów i planów; Kontrola nad dyscypliną finansową; Śledzenie ruchu przepływów magazynowych; Niezwłoczne otrzymanie pełnego zestawu dokumentów sprawozdawczych finansowych
3	Kontrola produkcji	kontrola nad realizacją zleceń produkcyjnych; Monitorowanie stanu obiektów produkcyjnych; Kontrola dyscypliny technologicznej; Prowadzenie dokumentów wspierających zlecenia produkcyjne (mapy ogrodzeń, mapy tras); szybkie określenie rzeczywistego kosztu zleceń produkcyjnych
	Usługi marketingowe	Kontrola nad promocją nowych produktów na rynek; Analiza rynku sprzedaży pod kątem jego poszerzenia; Prowadzenie statystyk sprzedaży; Wsparcie informacyjne dotyczące polityki cenowej i rabatowej; Korzystanie z bazy listów standardowych do wysyłki; kontrolę nad terminową realizacją dostaw do klienta przy jednoczesnej optymalizacji kosztów transportu
5	Usługi sprzedaży i zaopatrzenia	Prowadzenie baz danych towarów, produktów, usług; Planowanie terminów dostaw i kosztów transportu; Optymalizacja tras i sposobów transportu; Skomputeryzowane zarządzanie umowami
6	Usługi księgowość magazynu	Zarządzanie wielopoziomową strukturą magazynową; Operacyjne wyszukiwanie towarów (produktów) w magazynach; Optymalne rozmieszczenie w magazynach z uwzględnieniem warunków przechowywania; zarządzanie przychodami z uwzględnieniem kontroli jakości; spis

1.6.6. Miejsce PMIS w systemie kontroli

Systemy informacji zarządczej stanowią komputerowe wsparcie kontrolingu, który z kolei jest głównym dostawcą informacji dla zarządzania przedsiębiorstwem. Celem informacyjnego wsparcia kontrolingu jest dostarczenie kierownictwu informacji o bieżącym stanie rzeczy przedsiębiorstwa oraz przewidywanie konsekwencji zmian w otoczeniu wewnętrznym lub zewnętrznym. Główne zadania kontrolingu przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2.

Główne zadania controlingu

		Główne zadania do rozwiązania
	Controlling w systemie zarządzania	Celem kontroli strategicznej jest zapewnienie dalszego pomyślnego funkcjonowania organizacji. Głównym zadaniem kontrolingu operacyjnego jest zapewnienie wsparcia metodologicznego, informacyjnego i instrumentalnego menadżerom przedsiębiorstw
	Kontroling finansowy	Utrzymanie rentowności i zapewnienie płynności przedsiębiorstwa
	Kontroling w produkcji	Wsparcie informacyjne procesów produkcyjnych i zarządczych
	Controlling marketingowy	Wsparcie informacyjne dla skutecznego zarządzania w celu zaspokojenia potrzeb klientów
	Kontrolowanie udostępniania zasobów	Wsparcie informacyjne procesu pozyskiwania zasobów produkcyjnych, analiza zakupionych zasobów, kalkulacja efektywności działu zaopatrzenia
	Controlling w obszarze logistyki	Bieżąca kontrola nad efektywnością magazynowania i transportu zasobów materialnych

Porównajmy (zgodnie z tabelą 3) główne zadania, które rozwiązuje PMIS i kontrolowanie (patrz tabela 1 i tabela 2).

Tabela 3.

Porównanie PMIS i zadań kontrolnych

Zadania MIS rozwiązane dla	Zadania kontrolne rozwiązane
Podręczniki dla przedsiębiorstw	Controlling w systemie zarządzania
Usługi finansowe i księgowe	Kontroling finansowy
Zarządzanie produkcją	Kontroling w produkcji
Usługi marketingowe	Controlling marketingowy
Usługi sprzedaży i zaopatrzenia	Kontrolowanie udostępniania zasobów
Obsługa księgowa magazynu	Controlling w obszarze logistyki

Z tabeli 3 widać, że zadania SZBI rozwiązywane dla każdego poziomu zarządzania i usług przedsiębiorstwa odpowiadają zadaniom rozwiązanym poprzez kontrolowanie w tym czy innym obszarze działalności przedsiębiorstwa (mianowicie kontrolowanie w systemie zarządzania, finanse kontrolowanie itp.).

Jeśli weźmiemy pod uwagę strukturę SZBI, możemy wyróżnić 5 głównych modułów, które występują w każdym systemie informacyjnym. Są to zarządzanie finansowo-ekonomiczne, księgowość i kadry, magazyn, produkcja, handel (sprzedaż).

Analiza 27 najsłynniejszych PMIS prezentowanych na stronie Rynek rosyjski(wg Internetu), przeprowadzona w 2002 roku przez E.A. Guskova. Wyniki przedstawiono w tabeli 4. Można stwierdzić, że tylko nieliczne posiadają wbudowany moduł sterujący (patrz tabela 4).

Tabela 4.

Dostępność modułu sterującego w rosyjskim PMIS

Nazwa produktu	Firma	Moduł sterujący (+ - tak, 0 - nie)

	Informkontakt

	Nikos-Soft
RS Balance wer. 2.7

	Altant-inform
	Aleph Consulting&Soft


Firma BOSS
	Służba intelektu
Galaktyka	Galaktyka

Intalew: finanse przedsiębiorstw
Laguna 2000	Accord miękki
LoKOFFICE
	Technologie klient-serwer
Moduł Menedżera Kontaktów	IBS TopS Lanit
Monopol	Formoza-miękka

Korporacja TB
	TECTON, Grupa Intel
TIS (system informacji handlowej)
	Informacje
Figaro-ERP	Konsola biznesowa

1.6.7. Perspektywy wspólnego rozwoju PMIS

i kontrolowanie

Aby spojrzeć w przyszłość, spróbujmy najpierw cofnąć się do przeszłości.

Rozwój metod zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi na początku XX wieku kojarzony jest przede wszystkim z nazwiskami G. Forda, F. Taylora, G. Gantta, A. Fayola i innych.To właśnie A. Fayol podzielił działania administrację na szereg funkcji, które obejmowały prognozowanie i planowanie, tworzenie struktur organizacyjnych, zarządzanie zespołem, koordynację (działań menedżerów) i kontrolę. .

model zarządzania zapasami, co prowadzi do „wzoru na pierwiastek kwadratowy” dla optymalny rozmiar porządek zaproponowany przez F. Harrisa w 1915 r., zyskał jednak sławę po opublikowaniu w 1934 r. znanego dzieła R. Wilsona i dlatego często nazywany jest modelem Wilsona. Teoria zarządzania zapasami zyskała potężny impuls w 1951 r. dzięki pracom K. Arrowa (przyszłego laureata Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii), T. Harrisa i J. Marshaka. W 1952 r. ukazały się prace A. Dvoreckiego, J. Kiefera i J. Wolfowitza. W języku rosyjskim teorię zarządzania zapasami jako całość omówiono w pracach E. Bulinskiej 1964, J. Bukana, E. Keningsberga 1967, Y. Ryzhikova 1969, A. Orłowa 1975 i 1979 itd.

Należy zwrócić uwagę na prace nad utworzeniem ISUP w Kijowskim Instytucie Cybernetyki Ukraińskiej Akademii Nauk SRR, utworzonego przez B. Gnedenkę w latach pięćdziesiątych XX wieku (w 1961 r. instytutem tym kierował W.M. Głuszkow). Na początku lat 60. rozpoczęto dalsze prace automatyzacja zarządzania zapasami. Koniec lat 60-tych wiąże się z twórczością O. White'a, który wraz z rozwojem systemów automatyki przedsiębiorstw przemysłowych zaproponowano rozważenie działów produkcji, zaopatrzenia i sprzedaży jako całości. W publikacjach O. White'a sformułowano algorytmy planowania, znane dziś jako MRP – planowanie zapotrzebowania materiałowego- pod koniec lat 60. i MRP II - Planowanie zasobów produkcyjnych- pod koniec lat 70. - na początku lat 80. . Nie wszystkie współczesne koncepcje zarządzania wywodzą się ze Stanów Zjednoczonych. A więc sposób planowania i zarządzania W samą porę(„just in time”) pojawiły się w przedsiębiorstwach japońskiego koncernu samochodowego w latach 50. i metody OPT - zoptymalizowana technologia zakłady produkcyjne powstały w Izraelu w latach 70-tych. Pojęcie Skomputeryzowany zintegrowany proces produkcyjny CIM powstał na początku lat 80-tych i wiąże się z integracją elastycznych systemów produkcji i zarządzania. Metody CALS - komputerowe wsparcie procesu zaopatrzenia i logistyki powstała w latach 80-tych w amerykańskim departamencie wojskowym w celu poprawy efektywności zarządzania i planowania w procesie zamawiania, opracowywania, organizacji produkcji, dostaw i eksploatacji sprzętu wojskowego. . System ERP – planowanie zasobów przedsiębiorstwa zaproponowany przez firmę analityczną Gartner Group nie tak dawno temu, na początku lat 90-tych, a już potwierdził jego wykonalność. . Systemy CRM- Menedżer ds. relacji z klientami stało się konieczne na wysoce konkurencyjnym rynku, gdzie uwaga nie była skupiona na produkcie, ale na kliencie. Wiele zrobiono w ZSRR i Rosji, przede wszystkim w Instytucie Problemów Sterowania, Centralnym Instytucie Ekonomii i Matematyki, Ogólnorosyjskim Instytucie Badań Naukowych Badań Systemowych i Centrum Obliczeniowym Rosyjskiej Akademii Nauk.

Obecnie nacisk w planowaniu zasobów przedsiębiorstwa (w oparciu o Systemy ERP) zmierza w stronę wspierania i wdrażania procesów zarządzania łańcuchem dostaw ( Systemy SKM), Menedżer ds. relacji z klientami (Systemy CRM) i e-biznes (systemy e-commerce).

Przeanalizujmy trendy rozwojowe rosyjskiego rynku oprogramowania do automatyzacji procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Można stwierdzić, że rozwija się dynamicznie, a zakres zadań wymagających automatyzacji staje się coraz bardziej złożony. Początkowo menedżerowie rosyjskich przedsiębiorstw najczęściej stawiali proste zadania, w szczególności zadanie automatyzacji procesu księgowego. Wraz z rozwojem firm i rosnącą złożonością procesów biznesowych pojawiła się potrzeba nie tylko „księgowości pośmiertnej”, ale także zarządzania zaopatrzeniem materiałowym i technicznym (procesy logistyczne), pracy z dłużnikami i wierzycielami oraz wielu innych zadań jakie środowisko wewnętrzne i zewnętrzne stwarza dla przedsiębiorstwa. Aby rozwiązać te problemy, zaczęto stosować systemy zarządzania informacją korporacyjną – rozwiązania obejmujące działalność całego przedsiębiorstwa.

Zatem w wyniku „ewolucji” SZBI przekształcił się z księgowości komputerowej i zautomatyzowanego systemu zarządzania zapasami w kompleksowy system zarządzania całym przedsiębiorstwem.

Obecnie na rynku dostępnych jest wiele standardowych PMIS – od lokalnych (kosztujących do 50 tys. dolarów) po duże zintegrowane (kosztujące 500 tys. dolarów i więcej). Standardowe rozwiązania tych PMIS są „przywiązywane” przez firmy dostawców do warunków konkretnych przedsiębiorstw.

Należy pamiętać, że obecnie główna część systemu zarządzania nie jest tworzona w oparciu o standardowe rozwiązania, ale w jednym egzemplarzu dla każdego indywidualnego przedsiębiorstwa. Dokonują tego odpowiednie działy przedsiębiorstw, aby jak najpełniej uwzględnić cechy konkretnych przedsiębiorstw.

Klasyfikację typowych systemów dostępnych na rynku rosyjskim przedstawiono w tabeli 5. Został opracowany w .

Oto opis głównych typów PMIS.

· Systemy lokalne. Z reguły mają na celu automatyzację działań w jednym lub dwóch obszarach. Często mogą to być produkty tzw. „pudełkowe”. Koszt takich rozwiązań waha się od kilku do kilkudziesięciu tysięcy dolarów amerykańskich.

· Systemy finansowe i zarządzania. Rozwiązania takie charakteryzują się znacznie większą funkcjonalnością w porównaniu do rozwiązań lokalnych. Ich cechą wyróżniającą jest jednak brak modułów dedykowanych procesom produkcyjnym. A jeśli w pierwszej kategorii prezentowane są tylko systemy rosyjskie, to tutaj stosunek produktów rosyjskich i zachodnich jest w przybliżeniu równy. Czas wdrożenia takich systemów może wahać się w okolicach roku, a koszt może wahać się od 50 tys. do 200 tys. dolarów. Systemy określone w tabeli 5 jako „przejściowe” znajdują się w fazie przechodzenia do klasy średnio zintegrowanych systemów.

Tabela 5.

Klasyfikacja ISUP

Lokalny	Finansowe i zarządcze		Średnio zintegrowany	Duża zintegrowana
	"Czysty"	"Przejściowy"
	Zachodni

„Inotek”
"Monopol"

I ponad 100 systemów


	Rosyjski

		Galaktyka


Projektanci: „Alef”, „Softprom”, „Tekton”, „Etalon”, ABACUS, M2 itp.			Rozwiązania specjalistyczne: Hyperion, Business, Objects, PowerPlay
Nowi gracze: Axapta, Brain, Mincom, Platinum ERA, Wonderware itp.

Uwaga: systemy są wymienione w kolejności alfabetycznej.

· Średnie systemy zintegrowane. Systemy te przeznaczone są do zarządzania zakładami produkcyjnymi i zintegrowanego planowania procesów produkcyjnych. Charakteryzują się obecnością wyspecjalizowanych funkcji. Systemy takie są najbardziej konkurencyjne na rynku krajowym w swojej specjalizacji z dużymi systemami zachodnimi, a ich koszt jest znacznie (o rząd wielkości lub więcej) niższy niż dużych.

· Duże zintegrowane systemy. Dziś są one najbardziej funkcjonalnie rozwinięte i odpowiednio najbardziej złożone i drogie systemy, które wdrażają standardy zarządzania MRPII i ERP. Czas wdrożenia takich systemów, biorąc pod uwagę automatyzację zarządzania produkcją, może wynosić kilka lat, a koszt waha się od kilkuset tysięcy do kilkudziesięciu milionów dolarów. Należy zaznaczyć, że systemy te mają na celu przede wszystkim poprawę efektywności zarządzania dużymi przedsiębiorstwami i korporacjami. W takim przypadku wymagania księgowe czy kadrowe schodzą na dalszy plan.

· Konstruktorzy to komercyjne narzędzie programistyczne, zestaw narzędzi programistycznych lub specjalistyczne środowisko programistyczne służące do stosunkowo szybkiego (w porównaniu z uniwersalnymi narzędziami programistycznymi) tworzenia aplikacji biznesowych w oparciu o metodologię projektowania niezmienniczego i technologię działania.

· Rozwiązania specjalistyczne – przeznaczone są głównie do pozyskiwania skonsolidowanego raportowania korporacyjnego, planowania, budżetowania, analizy danych z wykorzystaniem technologii OLAP (przetwarzanie analityczne on-line - analiza danych operacyjnych - wielowymiarowa analiza danych operacyjnych na potrzeby wspomagania decyzji).

Metody ekonometryczne w PMIS. Analiza rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstw wykazała, że aby stworzyć pełnoprawny system, który zapewniałby nie tylko funkcje księgowe, ale także możliwości prognozowania, analizy scenariuszy i wspomagania podejmowania decyzji zarządczych, standardowy zestaw funkcji systemów ERP jest niewystarczająco. Rozwiązanie tej klasy problemów wymaga zastosowania systemów i metod analitycznych, przede wszystkim ekonometrycznych, oraz uwzględnienia tych systemów i metod w PMIS.

Metody ekonometryczne stanowią ważną część narzędzi naukowych kontrolera, a ich komputerowe wdrożenie stanowi ważną część informacyjnego wsparcia kontrolingu. W praktycznym zastosowaniu metod ekonometrycznych w obsłudze sterownika konieczne jest zastosowanie odpowiednich systemów oprogramowania. Ogólne systemy statystyczne, takie jak SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA i bardziej wyspecjalizowane Statcon, SPC, NADIS, REST (do statystyk danych interwałowych), Matrixer i wiele innych mogą być również przydatne.

PMIS w rozwiązywaniu problemów kontrolingu. Podsumowując, przede wszystkim zauważamy, że PMIS odgrywa niezaprzeczalnie ważną rolę w rozwiązywaniu problemów kontrolnych. Jednak znając znaczenie i potrzebę wsparcia informacyjnego dla kontrolingu, nie jest jasne, dlaczego rosyjscy programiści nie spieszą się z włączeniem modułu kontrolnego do PMIS. Przecież jest to konieczne, aby system zapewniał nie tylko komputerowe wsparcie kontrolingu, ale także zapewniał menedżerom i specjalistom aktualne i rzetelne informacje o wszystkich procesach biznesowych przedsiębiorstwa, niezbędne do planowania operacji, ich wykonywania, rejestracji i analiza. Ale stałby się też systemem, który przenosi informację o pełnym cyklu rynkowym – od planowania biznesowego po analizę wyników przedsiębiorstwa.

Po przeanalizowaniu prawie 30 rosyjskich PMIS (por. tabela 4) nie udało się odpowiedzieć na to pytanie.

Choć odpowiedzią może być koszt takiego rozwiązania, a także brak świadomości kierownictwa wielu przedsiębiorstw co do zasadności opracowania i wdrożenia kontrolingu. Dlatego zapotrzebowanie na tego typu PMIS jest wciąż niewielkie. Jednak pozytywne tendencje wciąż się pojawiają. Tak więc następna generacja systemu „M-2”, kompleks oprogramowania „M-3”, opracowany przez firmę „Klient - Serwer - Technologies”, nie jest już pozycjonowany po prostu jako system zarządzania przedsiębiorstwem, ale produkt, który tworzy środowisko decyzyjne. W kompleksie M-3 następuje przesunięcie akcentów: z systemu rejestracji na strukturę umożliwiającą realizację prognozowania w oparciu o profesjonalną analizę. Podstawą tego jest wdrożenie mechanizmu kontrolnego, który polega na stworzeniu narzędzia do podejmowania decyzji operacyjnych w obszarach finansowych, produkcyjnych i innych obszarach działalności przedsiębiorstwa.

Ponadto doświadczenia zachodnich firm pokazują, że stopniowo rośnie zapotrzebowanie na duże systemy zintegrowane, które wyróżniają się głębokością wsparcia zarządzania dużymi wielofunkcyjnymi grupami przedsiębiorstw (holdingami lub grupami finansowo-przemysłowymi).

A jeśli mówimy o rozwoju krajowego przemysłu PMIS i powszechnym wprowadzeniu kontroli do praktyki zawodowej Organizacje rosyjskie i przedsiębiorstw, trzeba przyznać, że dla większości rosyjskich przedsiębiorstw etap pełnej informatyzacji biznesu dopiero się rozpoczyna.

Literatura

1. Orłow A.I., Volkov D.L. Metody ekonometryczne w zarządzaniu zasobami i wsparciu informacji biznesowej dla przedsiębiorstwa operatora telekomunikacyjnego. - Czasopismo „Pridniprovsky czasopismo naukowe. Wyjście Donbasskiego”. Materiały z międzynarodowej konferencji naukowo-technicznej „Problemy i praktyki zarządzania w systemach gospodarczych”. Ekonomia. Nr 109 (176). Pierś 1998

2. Winogradow S.L. Controlling jako technologia zarządzania. Notatki ćwiczeniowe // Kontrolowanie. – 2002 r. – nr 2.

3. Karminsky A.M., Dementyev A.V., Zhevaga A.A. Informatyzacja kontrolingu w grupie finansowo-przemysłowej // Controlling. – 2002 r. – nr 2.

4. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Controlling w biznesie. Metodologiczne i praktyczne podstawy budowania kontrolingu w organizacjach. – M.: Finanse i Statystyka, 1998. – 256 s.

5. Zarządzanie. Podręcznik / wyd. Zh.V. Prokofiewa. – M.: Wiedza, 2000. – 288 s.

6. Orłow A.I. Zrównoważony rozwój w modelach społeczno-gospodarczych. – M.: Nauka, 1979. – 296 s.

7. White O. W. Zarządzanie produkcją i zapasami w dobie komputerów. - M.: Postęp. 1978. – 302 s.

8. Komputerowo zintegrowane wytwarzanie i technologie CALS w budowie maszyn. - M.: Federalne Centrum Informacyjno-Analityczne Przemysłu Obronnego. 1999. – 510 s.

9. Keller, Erik L. Planowanie zasobów przedsiębiorstwa. Zmieniający się model aplikacji. 1996. (http://www.gartnergroup.com).

10. Lyubavin A.A. Cechy nowoczesnej metodologii wdrażania controlingu w Rosji // Controlling. – 2002 r. – nr 1.

11. Karpaczow I. Idziesz w lewo // Partner przedsiębiorstwa: systemy korporacyjne. - 2000. - nr 10.

12. Orłow A.I. Ekonometria. – M.: Egzamin, 2002. – 576 s.

13. Orłow A.I. Ekonometryczne wsparcie kontrolingu // Controlling. 2002. - nr 1.

14. Internetowa reprezentacja firmy „Klient - Serwer - Technologie” (http://www.m2system.ru).

15. Guskova E.A., Orlov A.I. Informatyczne systemy zarządzania przedsiębiorstwem w rozwiązywaniu problemów kontrolingu // Controlling. – 2003. – nr 1.

Pytania kontrolne

1. Jaka jest rola informacji w podejmowaniu decyzji?

2. Jaka jest istota kontrolowania?

3. Jakie są główne idee reengineeringu biznesu?

4. Omówić podstawowe definicje z zakresu informatycznych systemów zarządzania przedsiębiorstwem.

5. Jakie są główne cele PMIS?

6. Jakie jest miejsce PMIS w systemie kontrolingu?

7. Podaj klasyfikację typowych systemów informatycznych zarządzania przedsiębiorstwem.

Tematyka raportów, abstraktów, Praca badawcza

1. Skład i ruch tablic informacyjnych w znanym Ci przedsiębiorstwie.

2. Historia rozwoju systemów informatycznych zarządzania przedsiębiorstwem.

3. Obieg dokumentów papierowych i elektronicznych.

4. Metody ekonometryczne w systemach informatycznych.

5. Rola Internetu i korporacyjnych sieci komputerowych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Poprzedni

Wstęp
Podejmowanie decyzji i informacja
Treść i etapy procesu decyzyjnego
Wsparcie informacyjne dla kadry zarządzającej
Treść i wymagania dotyczące informacji

Informatyzacja w biznesie
Informacja w biznesie
Zasoby informacji biznesowych
Ilość i jakość informacji
Baza danych
Systemy eksperckie

Rola decyzji zarządczych
Wsparcie informacyjne działań zarządczych
Wniosek
Lista wykorzystanej literatury:

Wstęp

Obecnie pracę przemysłową coraz częściej zastępuje się pracą biurową i biurową. W Stanach Zjednoczonych w 1920 r. w biurach pracowało 15% zatrudnionych, w 1980 r. – 50%, a w 1990 r. ponad 60%. I wszyscy pracownicy biurowi zależą produkt informacyjny zarówno materiał źródłowy, jak i wynik ich działalności. Z badań społecznych wynika, że pracownicy i menedżerowie wyrażają niezadowolenie z powodu niskiej produktywności, spowodowanej dużym udziałem rutyny w czasie pracy. Rzeczywiście, około połowę z tego przeznacza się na czynności pomocnicze – oczekiwanie na spotkania biznesowe, rozmowy telefoniczne itp., około jedną czwartą – na pracę z dokumentami, a tylko znikomą część – niecałe 10% – na analizę i planowanie dalsze działania. Wielu pracowników, wypróbowując wszystkie znane im techniki zarządzania w celu optymalnego podziału czasu pracy, nie odniosło sukcesu. Przyczyną tego nie jest sposób wykorzystania czasu pracy, ale niedoskonałość i niedokładność tradycyjnych sposobów przetwarzania i przekazywania informacji. I tylko nowocześni ludzie mogą tu pomóc technologia informacyjna.

Do podjęcia jakiejkolwiek decyzji potrzebne są informacje, a im bardziej złożona jest decyzja, tym większa jest ilość wymaganych informacji. Ponadto informacje muszą spełniać określone wymagania. Bądź kompletny, niezawodny i terminowy.

Sformułowanie problemu. Na podstawie powyższego problem można sformułować następująco: potrzeba zapewnienia (wsparcia) podejmowania decyzji informacjami odpowiednio dobranymi, podsumowanymi, usystematyzowanymi i przeanalizowanymi, czyli odpowiednimi do podjęcia właściwej i świadomej decyzji w każdym konkretnym przypadku. sytuacja. Kolejnym wyzwaniem jest aktualność informacji.

W związku z tym możemy wyznaczyć następujący cel praca na kursie: określić najskuteczniejsze sposoby gromadzenia, systematyzowania i analizowania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych. A także znalezienie sposobów na szybkie uzyskanie niezbędnych informacji od decydentów.

Jednym z celów tej pracy jest szczegółowe opracowanie konkretnych metod osiągnięcia tego celu. Poznanie zalet i wad istniejących metod rozwiązywania takich problemów i znalezienie możliwych sposobów ich ulepszenia.

Podejmowanie decyzji i informacja

Treść i etapy procesu decyzyjnego

Decyzje zarządcze- Jest to wynik specyficznych działań zarządczych menedżera. Podejmowanie decyzji jest podstawą zarządzania. Rozwój i podejmowanie decyzji to proces twórczy w działalności menedżera na każdym szczeblu, obejmujący:

rozwój i wyznaczanie celów;
badanie problemu na podstawie otrzymanych informacji;
wybór i uzasadnienie kryteriów efektywności (skuteczności) oraz możliwych konsekwencji decyzji;
dyskusja ze specjalistami na temat różnych opcji rozwiązania problemu (zadania);
wybór i sformułowanie optymalnego rozwiązania;
podejmować decyzje;
Konkretyzacja rozwiązania dla jego realizatorów.

Technologia zarządzania traktuje podejmowanie decyzji zarządczych jako proces składający się z trzech etapów: przygotowanie decyzji, podejmowanie decyzji, wdrażanie decyzji.

Na etapie przygotowania decyzji zarządczych przeprowadzana jest analiza ekonomiczna sytuacji na poziomie mikro i makro, obejmująca poszukiwania, gromadzenie i przetwarzanie informacji oraz identyfikowane i formułowane są problemy wymagające rozwiązania.

Na etapie podejmowania decyzji opracowywane i oceniane są alternatywne rozwiązania i kierunki działania na podstawie obliczeń wieloczynnikowych; dobór kryteriów wyboru optymalnego rozwiązania; wyboru i podjęcia najlepszej decyzji.

Na etapie wykonania decyzji podejmowane są działania mające na celu konkretyzację decyzji i zwrócenie na nią uwagi wykonawców, a także prowadzony jest monitoring postępu jej realizacji; dokonuje się niezbędnych dostosowań i ocenia wynik uzyskany w wyniku wykonania decyzji. Każda decyzja zarządcza ma swój specyficzny rezultat, dlatego celem działalności zarządczej jest znalezienie takich form, metod, środków i narzędzi, które mogłyby pomóc w osiągnięciu optymalnego wyniku w określonych warunkach i okolicznościach.

Decyzje zarządcze mogą być uzasadnione, podejmowane w oparciu o analizę ekonomiczną i kalkulację wieloczynnikową oraz intuicyjne, co choć oszczędza czas, niesie ze sobą możliwość błędów i niepewności.

Podejmowane decyzje muszą opierać się na rzetelnych, aktualnych i przewidywalnych informacjach, analizie wszystkich czynników mających wpływ na decyzję, z uwzględnieniem przewidywania jej możliwych konsekwencji.

Menedżerowie mają obowiązek ciągłego i wszechstronnego badania napływających informacji, aby na ich podstawie przygotowywać i podejmować decyzje zarządcze, które muszą być koordynowane na wszystkich poziomach hierarchicznej piramidy zarządzania wewnątrz firmy.

Ilość informacji, które należy przetworzyć, aby opracować skuteczne decyzje zarządcze, jest tak wielka, że już dawno przekroczyła możliwości człowieka. To właśnie trudności w zarządzaniu nowoczesną produkcją na dużą skalę doprowadziły do powszechnego stosowania elektronicznej technologii komputerowej i rozwoju zautomatyzowanych systemów sterowania, co wymagało stworzenia nowego aparatu matematycznego oraz metod ekonomicznych i matematycznych.

Wsparcie informacyjne dla kadry zarządzającej

Treść i wymagania dotyczące informacji

Informacja(z łac. Informatio - wyjaśnienie, prezentacja) - wiedza wyalienowana wyrażona w określonym języku w postaci znaków alfabetycznych, utrwalona na nośniku materialnym, dostępna do reprodukcji bez udziału autora i przekazywana kanałami komunikacji publicznej (publikowana) .

We współczesnych warunkach ważnym obszarem stało się wsparcie informacyjne, które polega na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji niezbędnych do podejmowania świadomych decyzji zarządczych. Przekazywanie informacji o pozycji i działalności firmy do najwyższego szczebla kierownictwa oraz wzajemna wymiana informacji pomiędzy wszystkimi połączonymi ze sobą oddziałami firmy odbywa się w oparciu o nowoczesne komputery elektroniczne i inne techniczne środki komunikacji.

W działalności dużych firm, szczególnie tych posiadających wiele oddziałów w odległych miejscach, przekazywanie informacji jest niezbędnym i podstawowym czynnikiem normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jednocześnie szczególne znaczenie ma zapewnienie efektywności i wiarygodności informacji. Dla wielu firm wewnętrzny system informacyjny rozwiązuje problemy organizacji procesu technologicznego i ma charakter produkcyjny. Informacja odgrywa tu ważną rolę w dostarczaniu informacji do podejmowania decyzji zarządczych i jest jednym z czynników zapewniających obniżenie kosztów produkcji i wzrost jej efektywności. Szczególną rolę odgrywa prognozowanie procesów rynkowych. Istotna jest informacja o wystąpieniu odstępstw od produkcji w trakcie produkcji. planowane wskaźniki wymagane decyzjami operacyjnymi.

Informacje stanowią podstawę do przygotowania odpowiednich raportów, raportów, propozycji opracowania i przyjęcia decyzji zarządczych.

zwięzłość, jasność sformułowań, terminowość odbioru;
zaspokajanie potrzeb konkretnych menedżerów;
dokładność i rzetelność, właściwy dobór informacji pierwotnych, optymalna systematyzacja i ciągłość gromadzenia i przetwarzania informacji.

Aby odpowiednio przedstawić sytuację, z reguły wykorzystuje się nie tylko dane ilościowe, ale także dane jakościowe. Zapewniają to technologie eksperckie szeroko stosowane w procesach decyzyjnych.

Uzyskane informacje o sytuacji decyzyjnej muszą być rzetelne i wystarczająco kompletne. Nierzetelne lub niewystarczająco kompletne informacje mogą prowadzić do błędnych i nieskutecznych decyzji. Jednak nie mniejsze trudności pojawiają się w obecności zbędnych informacji, ponieważ pojawia się problem wyboru informacji, które są naprawdę interesujące i ważne dla terminowego podejmowania skutecznych decyzji zarządczych.

Pozyskując i przetwarzając informacje o sytuacji decyzyjnej, wskazane jest przygotowanie materiału analitycznego, który odzwierciedla główne cechy i tendencje w rozwoju sytuacji. Naturalnie taki materiał analityczny powinien być przygotowany przez specjalistów posiadających odpowiednią wiedzę i doświadczenie w dziedzinie, do której należy dana sytuacja decyzyjna.

Rodzaje technologii informatycznych

Organizując gromadzenie i rejestrację danych w oparciu o zasadę decyzji sekwencyjnych, Różne rodzaje technologia informacyjna:

gromadzenie i rejestracja danych bezpośrednio w procesie produkcyjnym (w momencie powstania kosztu) w formie pojedynczego dokumentu oraz wykorzystanie centralnego komputera do agregacji danych; przetwarzanie danych w trybie dialogowym w celu obliczenia wskaźników na terminalu;
uzyskanie bezpłatnego dokumentu, wykorzystanie nośnika danych odczytywalnego maszynowo (np. dyskietka), przetwarzanie danych dla działu produkcyjnego na komputerach osobistych.

Rozwiązywanie problemów związanych z wprowadzaniem nowych technologii wymaga zintegrowanego, wieloaspektowego podejścia. Ważne jest nie tylko zbadanie technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych aspektów problemu, ale także uwzględnienie wpływu wprowadzenia nowych technologii na pozycję pracownika w procesie produkcyjnym. W szczególności wymagana jest analiza funkcji pracy pracownika, jego sposobu działania, umiejętności, zdolności i warunków pracy. Bardzo trudno jest ocenić czynniki pracownicze i społeczno-ekonomiczne.

Technologia działalność informacyjna polega na: stworzeniu systemu ewidencji (informacji cyfrowej i tekstowej) z wykorzystaniem technologii komputerowej; wykorzystanie formularzy jako nośników informacji; tworzenie bazy danych; tworzenie pakietów aplikacji.

Informatyzacja w biznesie

Informatyzacja– nasycenie produkcji oraz wszystkich sfer życia i działalności coraz większym przepływem informacji. Termin informatyzacja powstał z połączenia pojęć „informacja” i „automatyzacja”.

Informacja w biznesie
Zasoby informacji biznesowych

Przejście społeczeństwa w epokę postindustrialną i zaawansowanych technologii wprowadza zasoby informacyjne do aktywnego obiegu i dodatkowo zwiększa wymagania dotyczące kwalifikacji specjalistów. Ale to informacja pozwala racjonalnie zarządzać wszystkimi pozostałymi rodzajami zasobów. Intensywne wykorzystanie informacji może znacząco zmniejszyć zużycie materiałów i energii produktów. Głównym problemem każdej gospodarki jest przezwyciężenie ograniczonych zasobów. Można jednak wykorzystać istniejące zasoby różne sposoby. Kluczem jest tutaj decyzja, gdzie i jak skoncentrować zasoby gospodarcze. Koncentracja zasobów we właściwym czasie, we właściwym miejscu, aby rozwiązać główny, priorytetowy obszar – to właśnie tam informacja pomaga przy podejmowaniu decyzji gospodarczej.

Informacja jest podstawą manewru przedsiębiorcy z materią i energią. Pozwala uzyskać rozwiązanie, jak efektywniej i ekonomiczniej zorganizować produkcję towarów lub usług. Wiedza i informacja stają się zasobami strategicznymi, gdyż wraz z wiedzą empiryczną i codziennym doświadczeniem usystematyzowana wiedza teoretyczna jest bezpośrednio zaangażowana w działalność gospodarczą. Staje się bezpośrednią siłą produkcyjną, taką samą jak na przykład wiedza zawarta w programach sterujących robotów i elastycznych systemach produkcyjnych.

Aby osiągnąć cele gospodarcze, przedsiębiorca potrzebuje wsparcia w postaci informacji o wiedzy zawodowej i specyfice wybranej dziedziny działalności. Wymagane informacje są rozproszone w wielu źródłach i lokalizacjach przechowywania. Celem informatyki stosowanej jest gromadzenie, łączenie tematyczne i przetwarzanie informacji w taki sposób, aby przyspieszyć dostęp do informacji i przedstawić je w formie dogodnej do interpretacji przez człowieka. Co więcej, dziś w informatyce nie ma ograniczeń co do rodzaju zbieranych informacji i rodzaju wykorzystywanych nośników informacji. Narzędzia informatyczne pozwalają zintegrować różnorodne informacje w „jednym miejscu” i stworzyć kompleksowe pole zasobów informacyjnych. A to z kolei usuwa niepewność i zwiększa prawdopodobieństwo zdobycia niezbędnej wiedzy. Przedsiębiorstwo (przynajmniej jego siedziba) można uznać za efektywne centrum informacyjne. Takie przepływy informacji zbiegają się w nim.

Zewnętrzne otoczenie biznesu (lub makrosfera) to zespół podmiotów gospodarczych i politycznych działających na zewnątrz przedsiębiorstwa oraz relacji, jakie rozwijają się pomiędzy nimi a przedsiębiorstwem, jego rzeczywistym i potencjalni klienci, jak i konkurentów. Zdaniem ekspertów największe szanse dla przedsiębiorstwa dają kwalifikacje kadr i baza technologiczna, a największym zagrożeniem są nieoczekiwane działania konkurentów firm zagranicznych.

Wewnętrzne środowisko biznesowe to relacje w zespole, które determinują nasycenie przepływów informacji i intensywność przepływów komunikacyjnych, a także wiedzę osadzoną i wygenerowaną w produkcji

Biznesmen zgadza się współczesne szacunki pełni w swojej działalności trzy role informacyjne:

odbiorca informacji;
dystrybutor informacji;
profesjonalny przedstawiciel na zewnątrz.

Produktywność przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od tego, w jaki sposób przedsiębiorca pełni swoje role informacyjne, organizując profesjonalny przepływ informacji. Ale o produktywności przedsiębiorstwa decyduje nie tylko ilość informacji, ale także ich jakość, którą przedsiębiorca musi właściwie zrozumieć i ocenić.

Informacja jest jednym z głównych zasobów wzrostu produktywność przedsiębiorstwa, ponieważ właśnie to pozwala:

zainstalować cele strategiczne i celów przedsiębiorstwa oraz wykorzystywać pojawiające się możliwości;
podejmować świadome i terminowe decyzje zarządcze;
koordynować działania odrębnych działów, kierując ich wysiłki na osiągnięcie wspólnych celów.
Dlatego w każdym przedsiębiorstwie praca jest zorganizowana i systematycznie prowadzona w następujących głównych kierunkach:
identyfikowanie problemów i identyfikowanie potrzeb informacyjnych;
wybór źródeł informacji;
kolekcja informacji;
przetwarzanie informacji oraz ocena ich kompletności i znaczenia;
analiza informacji i identyfikacja trendów w wybranych obszarach;
opracowywanie prognoz i alternatyw zachowań przedsiębiorstw;
ocena alternatyw dla różnych działań, wybór strategii i podejmowanie decyzji zarządczych w celu wdrożenia planów strategicznych.

Jego najbardziej charakterystyczną cechą jest wzbogacanie informacyjne współczesnego biznesu. Zwycięzcą jest ten, kto skuteczniej gromadzi, przetwarza i wykorzystuje informacje o pojawiających się możliwościach.

Ilość i jakość informacji

W gospodarce powstają, rozprzestrzeniają się i rozwijają trzy główne przepływy informacji:

informacja istniejąca w formie wiedzy zawartej w produktach zaawansowanych technologii;
informacje odzwierciedlające wiedzę zawodową człowieka, częściowo utrwaloną w postaci wynalazków, patentów, licencji, ale głównie w postaci umiejętności i technik produkcyjnych.;
informacje o sztuce, metodach i technologii praktycznych rozwiązań problemów zarządzania nowoczesną produkcją, o problematyce zdobywania rynków zbytu w produkcji wyrobów nawet wysokiej jakości.

Wszystkie te przepływy informacji są wynikiem intelektualnego komponentu pracy najbardziej wykwalifikowanej i twórczej części pracowników. Osobliwością i najważniejszą cechą nowoczesności jest to, że wszystkie grupy zawodowe pracowników wnoszą swój wkład w komponent informacyjny - od pracowników po menedżerów wyższego szczebla. Zerwanie jakiegokolwiek ogniwa w łańcuchu relacji produkcyjnych pomiędzy producentami prowadzi do utraty informacji, a w konsekwencji do pogorszenia jakości produktu.

Filozofowie definiują wiedzę jako sprawdzone w praktyce doświadczenie poznania otaczającego nas świata, odzwierciedlenie rzeczywistości w ludzkim myśleniu. Wiedza jest czymś, co należy do człowieka.

„Informacja według definicji N. Wienera to określenie treści otrzymywanych ze świata zewnętrznego w procesie naszego przystosowywania się do niego i dostosowywania się do niego naszych uczuć. Proces pozyskiwania i wykorzystywania informacji to proces naszej adaptacji na nieprzewidziane okoliczności środowiska zewnętrznego i naszą aktywność życiową w tym środowisku”.

Informacja jest wiedzą dla innych, wyobcowaną ze swojego pierwotnego, żywego nośnika (generatora) i stającą się komunikatem (w takim czy innym stopniu przetworzonym). Obejmuje to wiedzę skupioną w artykułach, książkach, opisach patentów, komunikatach ustnych, dokumentach zarządczych, dokumentacji projektowej, modelach, algorytmach, programach itp. Prawie każdy przedsiębiorca ma swój własny styl zarządzania, więc wiedza, która sprawdza się w jednym miejscu, może nie być przydatna w innym. To samo dotyczy zjawiska internacjonalizacji wiedzy: międzynarodowa jest tylko ogólna wiedza naukowa.

Na podstawie syntezy wielu podejść można podać następującą definicję terminu „informacja”, uwzględniając między innymi jego współczesne znaczenie prawnicze: informacja to wiedza wyalienowana zapisana w określonym języku w postaci znaków na nośnik materialny, dostępny do reprodukcji bez udziału autora i przekazywany kanałami publicznego przekazu.

Ilość informacji. Z zwykłego punktu widzenia ilość informacji ma niewiele wspólnego z długością przemówienia i objętością tekstu. Komunikat informacyjny jest odbierany i interpretowany w zależności od kontekstu. Standardem jest jednak liczba znaków alfabetu lub liczba stron tekstu ilość informacji na przykład w druku.

W systemach informacji technicznej każdy nowy sygnał wymaga zasobów do jego wyświetlenia. Dlatego też długość komunikatów jest miarą ilości informacji, aby zmierzyć sygnał informacyjny, należy wybrać ten standard. Uzasadnione jest to chęcią zredukowania całego alfabetu języka technicznego do dwóch znaków: kropki, myślnika; zamknięte, otwarte; Czerwony zielony; Nie bardzo; „1” i „0”. Aby zakodować litery, cyfry i inne symbole, potrzebujesz sekwencji „1” i „0”, zwanych liczbami binarnymi. Ośmiobitowe liczby binarne zwane bajtami są używane jako standardowa informacja w systemach technicznych. Wprowadzono także prostą zasadę pomiaru ilości informacji – liczba bajtów reprezentujących tekst jest równa liczbie znaków w języku naturalnym tego tekstu.

Jedna jednostka informacji – bajt – składa się z ośmiu jednostek binarnych, zwanych inaczej bitami. Dlatego praktycznie w technicznych systemach informatycznych stosuje się dwa jednakowe standardy ilości informacji - bity i bajty.

Jakość informacji. Wskaźnik ten jest ważny, choć kontrowersyjny. Ta sama informacja ma różne znaczenie (wartości) dla tej samej osoby, ale w różnym czasie lub dla kilku osób. Ogólnie rzecz biorąc, informacje z reguły nie zachowują swojej wartości w czasie, chociaż istnieje wiedza o pozornie stałym znaczeniu (na przykład podstawowe prawa natury, urodziny…).

Przyjęto trzy podejścia (kryteria) do oceny jakości informacji: zmniejszenie stanu niepewności, osiągnięcie celu oraz zwiększenie tezaurusa.

Statystyczna teoria informacji zakłada, że informacja jest traktowana jako miara zmniejszająca niepewność po otrzymaniu komunikatu. Otrzymanie wiadomości jest zatem równoznaczne z otrzymaniem dodatkowej wiedzy, która zmienia wcześniej stworzony obraz. Oczywiście, im mniej prawdopodobna jest informacja aprioryczna o istocie odebranego komunikatu, tym większe zmiany spowoduje. Należy tutaj zauważyć, że przesyłana informacja – wiadomość – musi być przekazana w kodzie zrozumiałym dla strony odbierającej. Znajomość kodu pozwoli Ci poprawnie odebrać i zinterpretować informacje nawet przy pewnym zniekształceniu informacji w kanale komunikacyjnym.

W przypadku systemów z jasno określonym celem wartość informacji można wyrazić w kategoriach przyrostu prawdopodobieństwa osiągnięcia celu. Pragmatyczna wartość informacji w systemach gospodarczych jest niezwykle duża: aby k razy zwiększyć produktywność systemu gospodarczego, należy zwiększyć przepustowość kanałów i wolumen tworzonych, przesyłanych i przetwarzanych komunikatów około k+k razy.

Komunikat jest formą przekazu wiedzy – uporządkowanym odbiciem obiektów i procesów w pojęciach, sądach i obrazach pojęć. Aby komunikat został dostrzeżony i przyswojony, niezbędny jest pewien zasób wiedzy, który jest prezentowany systemowi w postaci tezaurusu – usystematyzowanego słownika pojęć wskazującego na semantyczne powiązania między nimi. Otrzymaną wiadomość porównuje się z tezaurusem, po czym:

a) Jeżeli występuje całkowita rozbieżność, nie jest ona rozumiana;

b) Jeśli występuje pełne dopasowanie, nic nie jest do niego dodawane i nie jest uważane za informacyjne;

c) Jeśli występuje częściowe dopasowanie, wzbogaca tezaurus o nowe koncepcje i powiązania.

W konsekwencji wartość informacji rozumiana jest jako miara poszerzenia i rozwoju tezaurusa przez stronę postrzeganą podczas odbioru i interpretacji przekazu.

Istotne jest wyróżnianie się z ogólnego nurtu przydatna informacja ułatwiając podejmowanie decyzji i osiąganie wyznaczonych celów, poprzez filtr poznawczy (semantyczny) specjalisty oceniającego informacje, przedsiębiorca wyznacza granice możliwości realizacji swojego pomysłu przedsiębiorczego.

Dziś oprócz wysokiej produktywności maszyn, elektroniczne rozpowszechnianie wiedzy zapewnia najwyższą elastyczność, programowalność produkcji, możliwość wydajnej produkcji małych serii i szybkiej realizacji skomplikowanych, indywidualnych zamówień.

Baza danych

W przedsiębiorstwach informacje o projektach realizowanych przez przedsiębiorstwo są gromadzone i przechowywane w formie komputerowej; o częściach, blokach, złożeniach, komponentach wykorzystywanych w projektach; o dostawcach i magazynach, w których przechowywane są części; o pracownikach i działach będących wykonawcami projektów. W takich bazach danych można zapisać dowolne tablice informacyjne i analogicznie bazy danych można uznać za biblioteki elektroniczne. Taki biblioteki cyfrowe zapewniają zupełnie nowe możliwości informacyjne: możliwość selekcji faktów i fragmentów tekstu, a nie całych książek (czasopism). W maszynie nie ma „półek”, dzięki czemu można bezpośrednio zajrzeć do wnętrza książki i wyświetlić na wyświetlaczu (monitorze) tylko tę część książki, która jest dla użytkownika interesująca.

Systemy eksperckie

Ważnym krokiem w rozwoju systemów informatycznych jest budowa systemów ekspertowych. System ekspercki musi zadawać użytkownikowi pytania, oceniać sytuację i uzyskiwać rozwiązania prezentowane użytkownikowi w jakiejś formie. Ponadto system ekspertowy może wymagać wykazania sposobu uzyskania decyzji i jej uzasadnienia.

System ekspertowy modeluje proces myślowy ludzkiego eksperta, który jest specjalistą w rozwiązywaniu określonego rodzaju problemu. Za pomocą systemów ekspertowych rozwiązuje się problemy należące do klasy problemów sformalizowanych, częściowo ustrukturyzowanych. Algorytmiczne rozwiązanie takich problemów albo nie istnieje ze względu na niekompletność, niepewność, niedokładność, niejasność rozpatrywanych sytuacji i wiedzę o nich, albo rozwiązania takie są w praktyce nie do przyjęcia ze względu na złożoność algorytmów rozwiązywania. Zasadnicza różnica między wyszukiwaniem informacji a systemami ekspertowymi polega na tym, że pierwszy wyszukuje dostępne w nim informacje na zadany temat, a drugi logicznie przetwarza informacje w celu uzyskania nowych informacji, które nie zostały do niego jawnie wprowadzone. Jednocześnie w oparciu o bazę wiedzy maszyny nie tylko automatycznie ustalane są fakty, jak w bazie danych, ale na drodze logicznego wnioskowania generowana jest nowa wiedza. Systemy eksperckie są w stanie udzielić fachowej porady (porady, podpowiedzi, orientacji) w trudnych sytuacjach. Pomoc przedsiębiorcy lub specjaliście w podjęciu świadomej decyzji.

System ekspertowy można stworzyć pod konkretnego użytkownika, a następnie przy jego tworzeniu uwzględniane są specyficzne wymagania klienta, jego gust i upodobania. Do takich systemów zaliczają się różne zautomatyzowane stacje robocze.

Strukturalne systemy eksperckie zawierają podsystemy wnioskowania logicznego, bazy wiedzy i inteligentne interfejsy – programy służące do „komunikacji” z maszyną. Bazy wiedzy to zbiór empirycznych reguł prawdziwości wniosków (stwierdzeń) na zadany temat (problem); bazy danych empirycznych oraz opisy problemów i możliwości ich rozwiązania.

Przygotowanie podejmowania decyzji w zarządzaniu AIS

Nowoczesne przedsiębiorstwa wymagają coraz większej efektywności. W okresie szybkich zmian na rynku, krótszego cyklu obrotu produktów i usług oraz zmienności popytu konsumenckiego, fundamentalność bazy informacyjnej jest istotna dla podejmowania decyzji i monitorowania ich realizacji. Tradycyjne nośniki papierowe stanowią wyraźną barierę we wdrażaniu zaawansowanych technologii zarządzania. W związku z tym użycie nowoczesne metody zbieranie, przetwarzanie. Przechowywanie i prezentowanie informacji na potrzeby decyzji zarządczych jest jedną z najważniejszych dźwigni rozwoju biznesu.

Rola decyzji zarządczych

Decyzje zarządcze w przedsiębiorstwie obejmują wszystkie aspekty jego działalności: przygotowanie produkcji, samą produkcję, sprzedaż, pracę z personelem, finanse itp. Głównym zadaniem kierownictwa jest koordynacja działań działów w celu ich jak najefektywniejszego wykorzystania w rozwiązywaniu problemów strategicznych , taktyczne i bieżące problemy przedsiębiorstwa.

Z informacyjnego punktu widzenia rdzeniem jest system przygotowania decyzji (DSS), choć architektonicznie jest to nadbudowa nad systemami informacji operacyjnej wykorzystywanymi w przedsiębiorstwie. Celem rozwoju i wdrożenia DSS jest informacyjne wsparcie możliwości operacyjnych oraz komfortowe warunki dla wyższej kadry kierowniczej i wiodących specjalistów do podejmowania świadomych decyzji, zgodnych z misją przedsiębiorstwa, a także jego celami strategicznymi i taktycznymi. Podstawą takiego systemu są:

dostarczanie danych statystycznych oraz informacji analitycznych i podsumowujących ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych do ocen ekonomiczno-finansowych, porównywania planów, opracowywania modeli i tworzenia prognoz w biznesie;
tworzenie i działanie, we współpracy z zarządzaniem odpowiednim systemem informacyjnym, finansowymi, matematycznymi i heurystycznymi modelami procesów gospodarczych i finansowych.

Koncepcyjne rozwiązanie postawionego problemu powinno opierać się na zapewnieniu dostępu do danych i informacji oraz stworzeniu adaptacyjnego systemu modeli biznesowych. W takim przypadku konieczne jest zapewnienie:

dostęp do danych z wewnętrznych i zewnętrznych źródeł informacji z wykorzystaniem dostępnych na rynku baz danych;
zarządzanie danymi i informacjami w heterogenicznych (wieloplatformowych) kompleksach, co zapewnia ich otwartość (lokalizację, mobilność i interoperacyjność);
przechowywanie danych i informacji w ujednoliconych formatach odpowiednich do dalszej analizy, syntezy i prezentacji, w tym modeli „co jeśli?”;
analiza i synteza informacji finansowo-ekonomicznej, modelowanie stanów, procesów i warunków;
prezentacja informacji w postaci diagramów, wykresów, map geograficznych w formie intuicyjnej i wygodnej dla kadry zarządzającej przy podejmowaniu decyzji.

Tym samym celem stworzenia systemu jest zapewnienie wsparcia metodologicznego i informacyjnego w przygotowaniu decyzji w kluczowych kwestiach finansowo-ekonomicznych przez kadrę kierowniczą wyższego i średniego szczebla przedsiębiorstwa w oparciu o wiedzę operacyjną analiza strategiczna i prognoza wskaźników finansowych i ekonomicznych. Oznacza to ciągłe prognozowanie, monitorowanie, analizę i dostosowywanie działalności przedsiębiorstwa i jego oddziałów, dostarczanych produktów i usług, obsługiwanych klientów, stanu rynków i warunków konkurencji na nich.

Wsparcie informacyjne działań zarządczych

Jedną z głównych różnic pomiędzy analitycznym i operacyjnym przetwarzaniem danych jest nie tyle duża ilość przetwarzanych danych, ile konieczność obsługi arbitralnych, nieuregulowanych żądań z różnych źródeł informacji.

Wstępna klasyfikacja źródeł informacji. Informacje, oprogramowanie i pomoc techniczna ma na celu usystematyzowanie zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych źródeł informacji. Jako wewnętrzne źródła informacji mogą służyć:

systemy transakcyjne przeznaczone dla praca operacyjna, w tym z klientami, w tym klientami oddziałów i przedstawicielstw;
wewnątrzzakładowy elektroniczny system zarządzania dokumentacją;
dokumenty z magazynów elektronicznych;
dokumenty papierowe.

Zewnętrzne źródła informacji obejmują:

agencje informacyjne dostarczające dane, jak np w formacie elektronicznym i na papierze;
organy legislacyjne i regulacyjne;
klienci i partnerzy przedsiębiorstwa udostępniający dane w formie elektronicznej i papierowej.

Tworząc repozytoria informacji, należy najpierw przeprowadzić badanie potencjalnie interesujących wewnętrznych i zewnętrznych źródeł informacji, ocenić potencjalną objętość i treść informacji przekazywanych do repozytorium informacji, wymagania dotyczące strukturyzacji informacji i możliwości jej utrzymania.

Dostarczanie informacji. Dostarczanie informacji ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych może odbywać się za pośrednictwem dedykowanych kanałów, globalnych sieci elektronicznych do celów komercyjnych lub ogólnych, korporacyjnych i lokalnych sieci komputerowych. Aby pracować z dokumentami papierowymi, w ramach opracowywane są technologie generowania kopii elektronicznych archiwum elektroniczne. Udostępniono metody analizy informacji nieustrukturyzowanych i słabo ustrukturyzowanych, w tym ich wyszukiwania i dostarczania na podstawie żądań użytkowników.

Przy rozproszonej architekturze przedsiębiorstwa i jego zasobach informacyjnych należy zapewnić możliwość pozyskiwania informacji z różnych, rozproszonych geograficznie źródeł.

Zarządzanie informacją. Początkowe dane wprowadzane do systemu z różnych źródeł są zazwyczaj filtrowane. W szczególności można przeprowadzić następujące etapy transformacji:

sprawdzenie poprawności (wewnętrzna spójność danych, bezpieczeństwo dokonania tego zapisu dla całego systemu);
przeformatowanie (doprowadzenie do wspólnego formatu zgodnie z zasadą integracji danych i informacji);
filtrowanie i agregacja danych;
wykluczenie duplikatów danych;
datowanie danych (obowiązkowe umieszczenie etykiety danych zgodnie z zasadą historyczności).

Wskazane jest zapewnienie możliwości opisywania różnych struktur danych (tworzenie i utrzymywanie metabazy) zarówno przez administratora systemu, jak i użytkownika końcowego, a struktura danych widoczna od strony użytkownika końcowego powinna być konfigurowalna zarówno dla określonego typu użytkownika, jak i do rozwiązania konkretnego zadania.

Przechowywanie danych. Repozytorium informacji musi uwzględniać orientację tematyczną danych, historyczność, integrację i niezmienność w czasie. Struktura danych w hurtowni informacji odbywa się poprzez wykorzystanie metadanych w zależności od poziomu agregacji.

Aby zaoszczędzić czas użytkownika, zapewniono wielopoziomowe przechowywanie informacji. Jednocześnie zapisywane są zarówno niektóre dane szczegółowe, jak i zagregowane. Ze względu na złożoność wielopoziomowej struktury repozytorium informacji konieczne jest zachowanie jego integralności, tj. zgodność danych z poziomów wyższych z niższymi, a także dane szczegółowe - dane z systemów operacyjnych i innych systemów zewnętrznych.

Analiza informacji. Jak wiadomo, nie wystarczy zbierać informacje i organizować ich przechowywanie, ważna jest umiejętność ich wykorzystania. Historia uczy, że na podstawie tych samych informacji można wyciągnąć różne, a być może przeciwne wnioski.

Głównymi potencjalnymi użytkownikami hurtowni informacji są menedżerowie średniego i wyższego szczebla oraz analitycy systemowi. Często są to wybitnie myślący ludzie, z których wielu jest dość erudytami w dziedzinie technologii komputerowej i nowoczesnych metod analitycznych. Tylko niewielka część ich potrzeb analitycznych może zostać wstępnie sformułowana, uregulowana i udokumentowana. Dlatego też szczególne miejsce w ich pracy zajmują zagadnienia analizy, w tym matematycznego wsparcia przygotowywania decyzji.

Nowoczesne systemy informacyjne umożliwiają interpretację informacji jako zbioru obiektów biznesowych. Jest to niezwykle wygodne dla nieprofesjonalnych użytkowników komputerów, ponieważ takie narzędzia pozwalają analitykowi, a zwłaszcza menedżerowi, postrzegać model danych w postaci listy znanych mu i naturalnych obiektów, takich jak „klienci”, „umowy” , „wynagrodzenia” itp.

Jednocześnie bardziej wprawny użytkownik ma możliwość opisania nowych funkcji i widoków za pomocą wbudowanego mechanizmu generowania zapytań i zapisania ich do wykorzystania przez współpracowników.

Należy szczególnie zauważyć, że analitycy są zainteresowani nie tylko i być może nie tak bardzo zapytaniami jednowymiarowymi (jednoaspektowymi), ale raczej złożonymi zapytaniami z kilkoma aspektami analizy i wieloma powiązaniami. Na przykład żądanie może nałożyć ograniczenia dotyczące okresu, listy analizowanych produktów i usług, ograniczeń regionalnych itp. Pomimo tego, że takie żądania można opisać z wyprzedzeniem, nie zawsze jest to wygodne ze względu na nieprzewidywalność i mnogość żądań. Ponadto analiza dopiero zaczyna, a nie kończy się na stwierdzeniu i zapisaniu faktów, które miały miejsce w przeszłości. Najciekawszym efektem narzędzi analitycznych jest prognozowanie przyszłości i obecność mechanizmów modelowania według schematu „co się stanie, jeśli”.

To właśnie na tych możliwościach koncentruje się wiele produktów oprogramowania, które pojawiły się ostatnio na rynku.

Prezentacja informacji. Prezentacja informacji to jeden z najważniejszych elementów całej koncepcji: jak wiadomo „ludzi poznaje się po ubraniu”. Najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa często widzi tylko ten element systemów informatycznych. Dlatego sukces DSS w dużej mierze zależy nie tylko od treści, ale także od możliwości serii graficznej w zakresie prezentacji wyników analiz i modelowania.

Interfejs użytkownika DSS podlega podwyższonym wymaganiom, m.in.:

organizacja interfejsu użytkownika według dwupoziomowego schematu: praca w automatycznym i interaktywnym trybie badawczym;
całkowicie rosyjskojęzyczne środowisko pracy użytkownika końcowego;
przyjazny graficzny (okienkowy) interfejs użytkownika;
dostępność łatwo dostępnego wielopoziomowego systemu pomocy i szkoleń dla każdego okna użytkownika i dla każdego element konstrukcyjny, w tym na zasadzie funkcjonalnej;
powszechne stosowanie graficznej interpretacji danych źródłowych i wyników przetwarzania;
wykorzystanie dużej liczby różnego rodzaju dwuwymiarowych i trójwymiarowych obiektów graficzno-analitycznych oraz specjalistycznej grafiki analitycznej i systemów informacji geograficznej;
zapewnienie użytkownikowi możliwości dostosowania formularzy ekranowych i elementów interfejsu graficznego;
integracja z aplikacjami systemu operacyjnego na poziomie interfejsu użytkownika;
zastosowanie systemu zabezpieczającego w programach przed nieautoryzowanymi i nieprawidłowymi działaniami użytkownika;
zwiększone środki bezpieczeństwa, obowiązkowe stosowanie regulowanego dostępu i systemu haseł;
przenośność obiektów interfejsu użytkownika.

Szczególne znaczenie ma łatwa dostępność pomocy i szkoleń w zakresie możliwości i kolejności pracy z DSS, w tym potencjalnego wykorzystania hipertekstu dla tych możliwości. Kolejnym czynnikiem wpływającym na zrozumienie sytuacji przez decydenta jest elastyczne i konfigurowalne wykorzystanie interfejsu.

Wniosek

Na podstawie wszystkiego, co powiedziano powyżej, możemy wyciągnąć następujący wniosek: postawiony problem, czyli dostarczenie procesowi decyzyjnemu informacji spełniającej wszystkie wymagania, jest w pełni rozwiązywalny. Obecnie problem ten jest rozwiązywany poprzez wykorzystanie nowoczesnych technologii obliczeń elektronicznych, tworzenie różnorodnych baz danych, systemów ekspertowych i systemów przygotowania podejmowania decyzji. W pracy opisano zasady tworzenia, funkcje i zasady działania tych systemów. Metody takie pozwalają w dość prosty i co najważniejsze szybki sposób zbierać, przetwarzać i analizować istniejące informacje. Ułatwiają także proces decyzyjny menedżerom wszystkich szczebli. Wdrożenie opisanych powyżej systemów wymaga wystarczających duże inwestycje, ale niewątpliwie bardzo się to opłaciło. W końcu, jak mówią, kto jest właścicielem informacji, jest właścicielem sytuacji, kto jest właścicielem sytuacji, jest właścicielem wszystkiego.

Oprócz wszystkich zalet, to rozwiązanie problemu ma również swoje wady. Jedną z tych wad jest konieczność zdobywania przez menedżerów nowej wiedzy, aby jak najefektywniej wykorzystać proponowane narzędzia, co wymaga dość dużo czasu. Z drugiej strony pełna automatyzacja procesu decyzyjnego rodzi wiele problemów społecznych, w szczególności prowadzi do skrócenia czasu spędzanego na komunikowaniu się z innymi ludźmi. A to z psychologicznego punktu widzenia źle wpływa na stan psychiczny człowieka i zmniejsza jego chęć do pracy w takim trybie, a co za tym idzie, zmniejsza efektywność pracy. Ale to już inny problem, którego rozwiązanie nie jest zadaniem tej pracy.

Lista wykorzystanej literatury:

1. Gerchikova I.N. Kierownictwo. Podręcznik - M.: Kontakt, - 1994
2. Informatyzacja systemów zarządzania i podejmowania decyzji w biznesie: aspekty społeczne i metodologiczne. M.: 1994
3. Litvak B.G. Decyzje zarządcze
4. Karminsky A.M., Nesterov P.V. Informatyzacja biznesu. – M.: Finanse i Statystyka, 1997
5. Oykhman E.G., Popov E.V. Reengineering biznesu: reengineering organizacji i technologie informacyjne. – M.: Finanse i Statystyka, 1997

Informacja- są to informacje o osobach, przedmiotach, faktach, zdarzeniach, zjawiskach i procesach, czyli wszystko, co może dać szersze pojęcie o przedmiocie badań.

Celem rachunkowości zarządczej jest dostarczenie menedżerom informacji niezbędnych do podejmowania optymalnych decyzji zarządczych. Dlatego też informacja zarządcza przygotowana na użytek kierownictwa podlega innym wymogom niż informacja przeznaczona dla użytkowników zewnętrznych. Na potrzeby rachunkowości zarządczej wykorzystywane są zarówno informacje księgowe, które podlegają przejrzystej dokumentacji i rejestracji, jak i wszelkie inne informacje niezbędne menadżerom do podejmowania decyzji. Te ostatnie można pozyskać zarówno ze źródeł wewnętrznych organizacji, jak i zewnętrznych (takich jak prasa, badania socjologiczne itp.). Ponadto każda informacja, niezależnie od źródła jej otrzymania, może mieć zarówno charakter ilościowy (tj. mieć wyraz liczbowy), jak i jakościowy (tj. prezentowany w formie opinii, osądów, ocen ekspertów).

Informacje ilościowe dzielą się na księgowe i nieksięgowe. DO źródła informacji księgowych odnieść się:

księgowość i raportowanie;
rachunkowość i sprawozdawczość statystyczna;
rachunkowość operacyjna i raportowanie;
selektywne referencje.

DO źródła niezarejestrowane informacje obejmują:

wyniki audytów wewnętrznych i pozaresortowych, audytów zewnętrznych i wewnętrznych;
wyniki kontroli podatkowych;
materiały z bieżących spotkań produkcyjnych;
protokoły posiedzeń kolektywów pracy;
prasa i inne materiały medialne;
wyjaśnienia i notatki, korespondencja z przełożonymi, organizacjami finansowymi i kredytowymi;
materiały uzyskane w wyniku osobistych kontaktów z wykonawcami.

Wymagane również w przypadku rachunkowości zarządczej materiał normatywny(zawarte w paszportach produkcyjnych, metkach cenowych, cennikach, katalogach itp.) i Specyfikacja(paszporty maszyn i urządzeń, rysunki, specyfikacje itp.).

Do podejmowania decyzji w zakresie zarządzania operacyjnego można wykorzystać pełne lub niekompletne informacje o przedmiocie badań. Niekompletne informacje, które są szybko przetwarzane, w niektórych przypadkach okazują się wystarczające do podejmowania operacyjnych decyzji zarządczych, ale może to mieć wpływ na jakość tych decyzji.

Źródła informacji z zakresu rachunkowości zarządczej ustalane są w oparciu o cel wykorzystania tych informacji. Do różnych celów potrzebne są różne dane, ale podstawowe dane to:

koszty produkcji;
koszt produktów (robot, usług);
produkcja i wynik sprzedaży produktów (robót, usług);
dane dotyczące rentowności.

Konieczne jest określenie źródeł pozyskiwania tych danych, mając na uwadze spełnienie wszelkich wymagań dotyczących informacji zarządczej.

Główne cechy informacji zarządczej:

zwięzłość: informacja musi być jasna, nie zawierać niczego zbędnego i nie skupiać uwagi konsumenta na informacjach nieistotnych lub nieistotnych;
dokładność: użytkownik musi mieć pewność, że informacje nie zawierają błędów i przeoczeń, a także celowego zniekształcenia;
efektywność: informacje należy przekazywać w ramach czasowych umożliwiających szybką orientację i terminowe przyjęcie skutecznych decyzji zarządczych. W przeciwnym razie jest mało przydatny do celów zarządzania;
porównywalność: informacje otrzymane w różnym czasie i dla różnych działów/działów muszą być porównywalne;
wykonalność: informacje muszą być istotne dla celu, dla którego są przygotowywane. Informacje powinny pomóc w rozwiązywaniu konkretnych problemów zarządczych;
rentowność: przygotowanie informacji nie powinno kosztować więcej niż korzyści wynikające z jej wykorzystania. Koszty przygotowania informacji wewnętrznej nie powinny przekraczać efekt ekonomiczny z jego użycia;
obiektywność: informacje muszą być bezstronne i bezstronne, dając obiektywną ocenę sytuacji;
kierowanie: informacja musi odpowiadać wymaganiom konkretnego użytkownika i odpowiadać jego poziomowi przygotowania oraz pozycji w hierarchii firmy;
analityczność: informacje wykorzystywane na potrzeby zarządzania wewnętrznego muszą zawierać dane z bieżących, ekspresowych analiz lub sugerować możliwość przeprowadzenia kolejnych analiz najniższym kosztem;
pożytek: informacje powinny zwracać uwagę menedżerów na obszary potencjalnego ryzyka i obiektywnie oceniać pracę menedżerów przedsiębiorstw;
poufność: Co do zasady informacje zarządcze są poufne i wymagają ochrony.

Zasoby finansowe i źródła ich powstawania.

Zasoby finansowe przedsiębiorczej firmy- jest to całość własnych dochodów pieniężnych oraz wpływów z zewnątrz, będących w dyspozycji spółki i przeznaczonych na realizację jej zobowiązań finansowych, finansowanie kosztów bieżących oraz kosztów związanych z rozwojem produkcji.

Pożyczone środki:

pożyczki bankowe;
pożyczone środki od innych przedsiębiorstw i organizacji;
środki pochodzące z emisji i sprzedaży obligacji spółki;
środki z funduszy pozabudżetowych;
alokacje budżetowe na zasadzie zwrotu itp.

Funkcje kapitał obrotowy firmy.

Kapitał obrotowy to kapitał inwestowany przez spółkę w bieżącą działalność w każdym cyklu operacyjnym. W odróżnieniu od kapitału trwałego, który jest wielokrotnie zaangażowany w proces produkcyjny, kapitał obrotowy działa tylko w jednym cyklu produkcyjnym i całkowicie przenosi swoją wartość na cały wytwarzany produkt.

Kapitał obrotowy może być umiejscowiony w sferze produkcji (zapasy, produkcja w toku, rozliczenia międzyokresowe kosztów) oraz w sferze obiegu ( produkt końcowy w magazynach i wysłanych do klientów, środki w rozliczeniach, krótkoterminowe inwestycje finansowe, gotówka w kasie i na rachunkach bankowych, towary itp.). Kapitał obrotowy może funkcjonować w formie pieniężnej i materialnej.

Według źródeł powstawania kapitał obrotowy dzieli się na własny i pożyczony (przyciągnięty).

Własny kapitał obrotowy przedsiębiorstwa zapewniają ich stabilność finansową i niezależność operacyjną.

Pożyczony kapitał, pozyskane w postaci kredytów bankowych i innych form, pokrywa dodatkowe zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na środki finansowe.

Zarządzanie kapitałem obrotowym jest zadaniem dość złożonym, jednak w tym miejscu pokładane są rezerwy na znaczny wzrost dobrobytu finansowego przedsiębiorstwa. Aby zapewnić zrównoważony rozwój potrzebne zwiększenie kapitał obrotowy szybszy niż wzrost majątku trwałego.

Własny kapitał obrotowy- jest to ta część środków, która stanowi źródło pokrycia kapitału obrotowego (aktywa obrotowego) przedsiębiorstwa. Tradycyjnie za wartość normatywną uważa się udział własnego kapitału obrotowego w aktywach przedsiębiorstwa co najmniej 30%, w zapasach - co najmniej 50%.

Kapitał obrotowy netto definiuje się jako różnicę pomiędzy wysokością kapitału obrotowego (aktywa obrotowe) a zobowiązaniami bieżącymi (zobowiązania krótkoterminowe). Przy pozostałych czynnikach wzrost tego wskaźnika można uznać za trend pozytywny i odwrotnie.

Ważne jest osiągnięcie optymalnej wielkości kapitału obrotowego. Niska wartość kapitału obrotowego wiąże się z niestabilną sytuacją finansową, przerwami w procesie produkcyjnym i w efekcie spadkiem zysków. Przeszacowanie wielkości kapitału obrotowego powoduje nieuzasadnione zamrożenie aktywów.

Optymalną wielkość kapitału obrotowego można określić liczbowo poprzez stosunek aktywów obrotowych do zobowiązań bieżących. Wskaźnik ten nazywany jest „współczynnikiem pokrycia”. Pokazuje, w jakim stopniu aktywa obrotowe pokrywają zobowiązania bieżące lub ile rubli aktywów obrotowych przypada na 1 rubel zobowiązań bieżących. Gdy współczynnik pokrycia jest mniejszy niż 1, aktywa obrotowe nie pokrywają zobowiązań krótkoterminowych.

Według statystyk około jednej trzeciej majątku obrotowego w przemyśle stanowią zapasy. Dwie trzecie środków ulokowane jest przede wszystkim w rozrachunkach, czyli należnościach. Udział krótkoterminowy inwestycje finansowe a gotówka stanowi jedynie 4-5%. Wyjaśnia to fakt, że gotówka ma absolutną płynność i szybki obrót, w przeciwieństwie do tego rodzaju aktywów obrotowych, takich jak należności.

Przygotowanie i podejmowanie decyzji w procesie zarządzania to zespół procedur połączonych w odrębne etapy. Przy całej różnorodności takich procedur etapy rozwoju i podejmowania decyzji są dość typowe. Dzięki temu możliwe jest zbudowanie ogólnego schematu opracowywania decyzji zarządczych o podłożu naukowym, w oparciu o zasady podejścia systemowego i metody analizy systemowej. Aby osiągnąć sukces, niezwykle ważne jest nie tylko podjęcie rozsądnej, celowej, uzasadnionej, skutecznej decyzji, ale także podjęcie działań zapewniających jej praktyczną realizację.

Ogólny schemat proceduralny i technologiczny podejmowania decyzji zarządczych:

Identyfikacja, analiza, diagnoza problemu.
Formułowanie celów i zadań rozwiązania problemu, biorąc pod uwagę ograniczenia.
Analiza sposobów rozwiązywania problemów i adekwatnych do nich decyzji zarządczych.
Modelowanie wariantów scenariuszy, ocena wyników i konsekwencji wdrożenia poszczególnych wariantów.
Wybór preferowanej opcji, uzasadnienie wyboru.
Podejmowanie decyzji zarządczej.
Doprowadzenie decyzji do wykonania.
Zarządzanie wdrażaniem rozwiązań.

Opracowanie i przyjęcie decyzji zarządczej inicjowane jest zwykle wraz z pojawieniem się problemu związanego bezpośrednio lub pośrednio z przedmiotem zarządzania. Poczucie problemu, które pojawia się w wyniku obserwacji procesu zarządzania, jest sygnałem dla menedżera i kierownictwa o konieczności rozpoczęcia poszukiwania sposobów i metod działania, które całkowicie lub częściowo rozwiążą ten problem. W najogólniejszym przypadku problem rozumiany jest jako rozbieżność pomiędzy rzeczywistym, obserwowanym stanem sterowanego systemu, a pożądanym stanem normatywnym.

Najbardziej typowe problemy, których wystąpienie powoduje konieczność podejmowania decyzji zarządczych:

stan zarządzanego obiektu i procesy w nim zachodzące stoją w sprzeczności z celami jego działalności zapisanymi w przepisach prawa, planach, programach, regulaminach, statutach;
funkcjonowanie obiektu i jego wskaźniki wydajności są sprzeczne z normami, standardami i wymaganiami, co grozi utratą stabilności;
zmieniły się potrzeby na produkt działalności obiektu, zmieniła się sytuacja rynkowa i w związku z tym konieczne jest dokonanie zmian w funkcjonowaniu obiektu;
zaistniała nieprzewidziana sytuacja awaryjna, warunki w środowisku zewnętrznym zmieniły się dramatycznie;
pojawiły się nowe potencjalne możliwości znaczącej poprawy stanu i funkcjonowania obiektu;
wydano decyzje władz wyższych zobowiązujące je do dokonania zasadniczych zmian w działalności podmiotu zarządzającego oraz do podjęcia działań zalecanych przez te władze.

Eksperci od zarządzania słusznie zauważają, że terminowe i prawidłowe zidentyfikowanie problemu oznacza połowę jego rozwiązania. Dlatego identyfikacja problemów, zrozumienie ich istoty i właściwa interpretacja jest integralną częścią procesu decyzyjnego.

Biorąc pod uwagę fakt, że decyzje zarządcze są ściśle związane z wnikaniem w istotę problemów, których obecność inicjuje sam proces rozwiązywania, oczywista jest potrzeba nie tylko identyfikacji obecności problemu, ale także jego diagnozy. Diagnostyka ma na celu ustalenie charakteru problemu, jego treści, stopnia pilności, powiązania z innymi problemami, rodzajów i skali zagrożeń wynikających z problemu. Diagnostyka polega na badaniu, analizie i badaniu symptomów problemu, czyli obserwowalnych oznak wskazujących na jego obecność.

Należy unikać niebezpieczeństwa pomylenia problemu i jego objawów. Problem charakteryzuje się najczęściej szeregiem oznak i symptomów dających podstawy do przypuszczeń o jego istnieniu, natomiast dopiero pojedyncze objawy pozwalają nabrać pewności co do istnienia problemu i jego prawdziwej istoty. Musimy dążyć nie do wyeliminowania objawów problematycznej choroby, ale do wyleczenia samej choroby, która jest rozwiązaniem problemu.

Istotną rolę w identyfikacji i analizie problemów wymagających rozwiązania odgrywają wykorzystywane informacje, uzyskane wewnątrz lub na zewnątrz analizowanego systemu. Oprócz wymogów dotyczących ilości i jakości otrzymywanych informacji, nie mniej istotna jest ich kompozycja i reprezentatywność. Powszechnie wiadomo, że nadmiar informacji jest tak samo szkodliwy, jak jej niedobór. Jeszcze ważniejsze jest mieć niezbędne informacje, bezpośrednio związane ze sprawą, z badanym problemem, informacja taka w teorii sterowania nazywana jest istotną. Aby uzyskać istotne informacje, należy zastosować procesy filtrowania wszystkich otrzymanych danych, tak aby wybrać tylko te, które są bezpośrednio związane z występowaniem i istotą analizowanego problemu.

Głównymi źródłami informacji wykorzystywanymi w procesie identyfikacji problemów, przygotowania i podejmowania decyzji są wewnętrzne i zewnętrzne dane sprawozdawcze i statystyczne, literatura naukowa, recenzje, akty legislacyjne i regulacyjne, rozporządzenia, instrukcje, zagraniczne odpowiedniki, oceny ekspertów, postawy decydentów.

Na drugim etapie procesu decyzyjnego konieczne jest sformułowanie i sformułowanie celów i zadań przygotowywanego rozwiązania. Z jasno określonego celu zadania są rysowane jaśniej. Jednocześnie na formułowanie celów i zadań nieuchronnie wpływa psychologia i interesy osób zaangażowanych w analizę, przygotowanie, opracowywanie decyzji, a zwłaszcza jej przyjęcie.

Zbiór ograniczeń, których należy przestrzegać przy ustalaniu celów i zadań, dokonywaniu wyborów i podejmowaniu decyzji, tworzy obszar akceptowalnych decyzji. W tym obszarze należy poszukiwać opcji i alternatyw uwzględnianych na kolejnych etapach procesu decyzyjnego.

Zauważmy, że nieprzestrzeganie ograniczeń jest jedną z głównych przyczyn podejmowania oczywiście nieskutecznych, nierealistycznych, a nawet błędnych decyzji zarządczych. Źródłem tej niedoskonałości jest to, że na etapach przygotowania i poszukiwania racjonalnych rozwiązań nie analizuje się, nie bierze w pełni pod uwagę restrykcyjnych warunków lub po prostu nie bierze ich pod uwagę. Prawidłowo zorganizowany, racjonalnie zorganizowany proces opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych powinien obejmować formułowanie i analizę ograniczeń, kształtowanie strefy istnienia akceptowalnych decyzji.

Do najbardziej kreatywnych operacji i procedur w procesie opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych należy poszukiwanie i tworzenie zestawu alternatyw (metod, opcji) rozwiązania rozważanego problemu oraz odpowiednich działań kontrolnych. Im szerszy zakres alternatyw rozwiązania problemu, tym większe szanse na znalezienie najbardziej racjonalnego, a ostatecznie optymalnego rozwiązania. Jednocześnie znalezienie i porównanie wszystkich możliwych alternatyw jest praktycznie niemożliwe i niepraktyczne. Poszukiwanie i analiza wielu opcji wymaga znacznych nakładów finansowych, pracy i czasu, co samo w sobie może obniżyć skuteczność najlepszych znalezionych rozwiązań. Jak zawsze w takich sytuacjach jest jakiś „złoty środek”. W procesie poszukiwania alternatyw rozwiązania makroekonomiczne ograniczają się do 3-4 opcji, a mikroekonomicznych do 4-5.

W warunkach ograniczonego czasu istnieje tendencja do ograniczania wyszukiwania i porównywania opcji do znajdowania nie najlepszego, ale akceptowalnego rozwiązania. W takim przypadku akceptowalne jest rozważenie opcji rozwiązania, która pozwala znacznie osłabić lub zasadniczo wyeliminować problem w dostępnym czasie przy akceptowalnym koszcie zasobów. Analitycy w ramach tego podejścia kierują się zasadą „lepsze jest wrogiem dobrego” i przestają zwiększać liczbę badanych opcji, gdy wśród wybranych znajdują się już opcje akceptowalne dla decydenta.

Pożądane jest także, aby wybrane do porównania alternatywy znacząco różniły się od siebie sposobami rozwiązania problemu, a co za tym idzie głębokością i czasem rozwiązania oraz wydanymi zasobami. Spełnienie tego warunku zwiększa prawdopodobieństwo późniejszego wyboru najkorzystniejszego wariantu rozwiązania. Porównywalnymi parametrami różnych alternatyw są czas i rezultaty wdrożenia danej opcji rozwiązania, wydane zasoby oraz oczekiwane konsekwencje analizowanych metod działania.

Kluczowym etapem podejmowania decyzji zarządczej jest operacja wyboru preferowanej alternatywy z listy rozważanych i analizowanych. Wybór taki poprzedzony jest porównaniem i porównaniem opcji w oparciu o szereg parametrów ustalonych podczas modelowania i prognozowania, w tym przede wszystkim wskaźniki stopnia rozwiązania problemu, czasu rozwiązania, kosztów zasobów, oczekiwanych konsekwencji decyzji oraz stopień ryzyka niewykonania decyzji.

Wybierając preferowaną opcję, uzasadniając swój wybór i podejmując ostateczną decyzję, wszyscy uczestnicy tego procesu zmuszeni są rozważyć i wziąć pod uwagę szereg wskaźników wyniku: koszt zasobów i czasu, ryzyko oraz konsekwencje decyzji . Według niektórych wskaźników preferowane są niektóre porównywane opcje, a według innych parametrów preferowane są inne opcje. Najczęściej głębsze rozwiązanie problemu wymaga większych zasobów i dłuższego czasu. Dlatego też o wyborze optymalnego rozwiązania można dyskutować ze znaczną dozą konwencji, gdyż nie ma jednego kryterium optymalności rozwiązań, z nielicznymi wyjątkami.

W warunkach typowego wyboru wielokryterialnego preferowana jest opcja akceptowalna, która z pewnych stanowisk wydaje się decydentom najlepsza. Dość często bierze się pod uwagę wkład wybranej opcji rozwiązania problemu w rozwiązanie innych problemów, oczekiwaną reakcję zainteresowanych stron na wybór opcji oraz interesy decydenta.

Ważność decyzji w dużej mierze zależy od głębokości jej opracowania, spójności powyższych etapów i procedur opracowywania decyzji. W tym celu należy zapewnić iteracyjny charakter całego procesu z możliwością powrotu z kolejnych operacji do poprzednich.

Aby osiągnąć sukces, niezwykle ważne jest nie tylko podjęcie rozsądnej, celowej, uzasadnionej, skutecznej decyzji, ale także podjęcie działań zapewniających jej praktyczną realizację. Należy zanieść decyzję wykonawcom i poinformować o niej cały krąg uczestników egzekucji. Wymagana jest także organizacja zarządzania realizacją podjętej decyzji na wszystkich etapach jej realizacji, zgodnie ze specjalnie opracowanym harmonogramem.

Borysa Raizberga

Działalność każdego przedsiębiorstwa ma dwie strony: zewnętrzną i wewnętrzną.

Kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje decyzje, które dotyczą obu stron.

Strona zewnętrzna to interakcja z czynnikami zewnętrznymi w stosunku do przedsiębiorstwa, które wpływają na działalność przedsiębiorstwa. Należą do nich takie jak obowiązujące ustawodawstwo, specyficzne warunki lokalne, a co najważniejsze, cechy zachowań konsumentów w stosunku do produktu oferowanego przez przedsiębiorstwo. Kupujący dokładnie dostrzegają i oceniają zewnętrzną stronę działalności przedsiębiorstwa, której efektem końcowym jest wykreowanie określonego wizerunku zarówno produktu, jak i samego przedsiębiorstwa.

Strona wewnętrzna jest tym, co znajduje się wewnątrz przedsiębiorstwa i decyduje o tym, jak efektywnie zorganizowana jest w nim praca. W samym ogólna perspektywa Do czynników wewnętrznych zalicza się strukturę przedsiębiorstwa, istniejące procesy biznesowe i operacje biznesowe, zasoby wykorzystywane w procesie funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Zewnętrzne i wewnętrzne aspekty działalności przedsiębiorstwa są ze sobą nierozerwalnie powiązane, ponieważ służą osiągnięciu tego samego celu: zwiększeniu efektywności przedsiębiorstwa, a mianowicie zwiększeniu wolumenu sprzedaży produktów i zwiększeniu zysku, jaki przynoszą te produkty. Wielkość sprzedaży produktu oferowanego na rynek uzależniona jest od czynników zewnętrznych, których przedsiębiorstwo często nie jest w stanie zmienić. Inaczej wygląda sytuacja z rentownością produktu: zysk na jednostkę produkcji uzyskany przez przedsiębiorstwo nie tylko może, ale musi być kontrolowany przez kierownictwo przedsiębiorstwa, ponieważ wiele czynników wpływających na zysk zlokalizowanych jest wewnątrz przedsiębiorstwa i może być kontrolowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa.

Wielkość sprzedaży produktów uzależniona jest od reakcji rynku na oferowane produkty. Aby sprzedać maksymalną ilość oferowanego na rynku towaru, przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę wiele czynników wpływających na popyt, ale przede wszystkim są to oczekiwania potencjalnych nabywców dotyczące tego, jak chcieliby widzieć produkt. Głównym zadaniem działalności marketingowej przedsiębiorstwa jest określenie cech, jakie musi posiadać produkt, aby był atrakcyjny dla określonego kręgu konsumentów.

Zysk uzyskiwany przez przedsiębiorstwo zależy bezpośrednio od efektywności organizacji przedsiębiorstwa. Na przedsiębiorstwo można patrzeć zarówno z punktu widzenia jego procesów technologicznych czy produkcyjnych, jak i z punktu widzenia procesów biznesowych - logicznie powiązanych i współzależnych ciągów działań (operacji biznesowych), które wykorzystują zasoby przedsiębiorstwa do stworzenia użytecznego wynik wyjściowy w postaci produktu lub usługi dla konsumenta wewnętrznego lub zewnętrznego (kupującego).

Koszt produktów oferowanych na rynek zależy od tego, jak dobrze zorganizowane są procesy biznesowe. Można zaoferować na rynku dobry produkt, ale jeśli jego cena przekroczy poziom rynkowy, firma nie będzie w stanie wytrzymać konkurencji i poniesie straty. Taki produkt nie zostanie sprzedany, nawet jeśli przedsiębiorstwo ma bardzo dobry system obroty Dlatego jedyne możliwy sposób zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstwa polega na budowaniu racjonalnych i efektywnych procesów biznesowych.

Podstawa adopcji słuszna decyzja zarówno w sferze zewnętrznej jak i wewnętrznej jest dostępność rzetelnych informacji niezbędnych do prawidłowej analizy.

Gromadzenie i analiza informacji zewnętrznych jest jedną z głównych funkcji marketingu. Pozyskiwanie informacji wewnętrznych z reguły odbywa się w oparciu o rachunkowość zarządczą, która zapewnia kierownictwu przedsiębiorstwa dane niezbędne do analizy bieżącej sytuacji i podejmowania decyzji zarządczych. Kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymuje niezbędne dane, jeśli przedsiębiorstwo posiada racjonalnie skonstruowany system raportowania zarządczego. Dlatego zbudowanie takiego systemu jest pierwszym krokiem w kierunku zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa.

Zewnętrzna strona działalności przedsiębiorstwa w dużej mierze pokrywa się z działaniami marketingowymi. Marketing można podzielić na strategiczny i operacyjny.

Marketing strategiczny to przede wszystkim analiza potrzeb osoby i organizacje. Obejmuje analizę przewag konkurencyjnych, analizę atrakcyjności produktów i ogólnie określa strategiczną pozycję przedsiębiorstwa na rynku. Marketing operacyjny to aktywny proces komercyjny mający na celu osiągnięcie docelowej sprzedaży za pomocą środków taktycznych związanych z produktem, dystrybucją, ceną i komunikacją.

Marketing strategiczny ma ogromne znaczenie dla przedsiębiorstwa i wymaga szczególnej uwagi. Jest to złożony zespół zagadnień wymagających odrębnego rozważenia.

Celem operacyjnych działań marketingowych przedsiębiorstwa jest utworzenie w krótkim okresie optymalnego asortymentu produktów. informacje dotyczące opracowywania decyzji zarządczych

Oczywiście przy tworzeniu asortymentu brane są pod uwagę ograniczenia zewnętrzne i wewnętrzne nieodłącznie związane z przedsiębiorstwem.

Wybór optymalnego programu produkcyjnego musi koniecznie opierać się na wiedzy o popycie na określone rodzaje towarów i usług. Cena produktu jest taka, jaką dyktuje rynek. Zatem popyt na konkretny produkt (maksymalna wielkość sprzedaży tego produktu w danym miejscu w określonym czasie po określonej cenie) jest ograniczeniem w dużej mierze podyktowanym otoczeniem zewnętrznym i z którym należy się liczyć przy opracowywaniu biznes planów dla przedsiębiorstwa.

Ograniczenia wewnętrzne to możliwości techniczne przedsiębiorstwa, dostępność kapitału obrotowego i istniejące możliwości dodatkowego finansowania, aktualny poziom kosztów, w tym cechy struktury kosztów, kwalifikacje personelu itp.

Aby przy opracowywaniu planów uwzględnić ograniczenia podyktowane popytem, dane dotyczące relacji maksymalnych możliwych wolumenów sprzedaży do ceny produktu należy w miarę możliwości przedstawić w formie ilościowej, co jest bardzo trudne ze względu na niemal całkowity brak wiarygodnych danych na temat sytuacji rynkowej. To jeden z najtrudniejszych problemów współczesnego rynku rosyjskiego.

Przedsiębiorstwa posiadające dobry marketing regularny z reguły tworzą marketingowe bazy danych, w których gromadzone i systematyzowane są różne informacje marketingowe. Uzupełnianie tych baz odbywa się na różne sposoby – monitoring prasy, kontakty osobiste, prowadzenie celowe badania marketingowe. Zadanie usystematyzowania i przetwarzania informacji marketingowych jest znacznie ułatwione dzięki różnym narzędziom programowym do automatyzacji działań marketingowych.

Rozumiejąc, że dokładność prognozowania popytu zależy od informacji wykorzystywanych do analizy i sposobów ich przetwarzania, wiele rosyjskich przedsiębiorstw stara się pozyskać podstawowe informacje o konsumentach i rynku nie tylko poprzez dział marketingu, ale także poprzez struktury sprzedażowe. Czasami, w zależności od struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, usługi finansowe Kontaktują się także z klientami w sprawach związanych z płatnościami. Z reguły zadaniem działu marketingu jest analiza konsumentów i konkurencji oraz opracowanie strategii marketingowej dla przedsiębiorstwa, natomiast dział sprzedaży zajmuje się sprzedażą bezpośrednią i zbieraniem informacji z pierwszej ręki. Pracownicy sprzedaży zazwyczaj dokładnie rozumieją potencjał sprzedażowy, jaki zapewniają ich klienci. Podstawą subiektywnej oceny popytu może być fachowa ocena, intuicja i doświadczenie pracowników marketingu i sprzedaży, a także konsumentów.

Analizę finansową asortymentu należy przeprowadzić w usługach finansowych.

Ważne jest, aby wyniki analizy zostały przekazane do działu marketingu i sprzedaży. Informacje te stanowią podstawę do dalszej analizy asortymentu pod kątem rynkowym.

Aby uzyskać niezbędne informacje, dział marketingu wykorzystuje różne metody analizy rynku, konsumentów i konkurencji. Na podstawie uzyskanych danych tworzone są prognozy zmian popytu konsumpcyjnego.

Stopień trafności prognozy popytu świadczy o efektywności działu marketingu i sprzedaży. Całość działań przedsiębiorstwa planowana jest w zależności od prognozy sprzedaży. Po wybraniu najbardziej dochodowych towarów i usług dla przedsiębiorstwa należy wyjaśnić segment docelowy, tj. determinują konsumentów, dla których produkt jest przeznaczony, a także szereg innych cech marketingowych działalności przedsiębiorstwa.

Pozycjonowanie produktu. Charakter postrzegania produktu przez docelowych klientów determinuje pozycjonowanie produktu. Podczas procesu pozycjonowania ważna jest ocena potencjalnej rentowności wybranego stanowiska. Pozycjonowanie obejmuje kilka elementów:

· produkt;
· cena;
· obroty;
· promocja produktu (komunikacja).

Wycena jest jednym z najprostszych i najbardziej elastycznych sposobów określania pozycji rynkowej.

Promocja produktu to działanie przedsiębiorstwa mające na celu kreowanie popytu na oferowane towary.

Przedsiębiorstwo jest praktycznie bezsilne w obliczu niepewności środowiskowej. Jedyne, co może zrobić, to spróbować przewidywać przyszłość, tworząc niezawodny system śledzenia kluczowych czynników, na które popyt pierwotny jest szczególnie wrażliwy. Niestabilność rynku systematycznie zmusza przedsiębiorstwa do opracowywania alternatywnych scenariuszy, a nie ograniczania się jedynie do najbardziej prawdopodobnej opcji.

Wewnętrzna strona działalności przedsiębiorstwa jest znacznie bardziej przewidywalna i, co najważniejsze, podporządkowana woli kierownictwa przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo nie może w dużym stopniu kontrolować poziomu cen na rynku, dlatego też, aby zwiększyć osiągany przez przedsiębiorstwo zysk, głównym sposobem jest obniżenie kosztów produkcji przedsiębiorstwa – tj. efektywna kontrola kosztów.

Pierwszym krokiem w kierunku ustanowienia takiej kontroli jest stworzenie systemu uzyskiwania szybkiej, dokładnej i rzetelnej informacji o działalności przedsiębiorstwa – systemu raportowania zarządczego.

Raportowanie zarządcze stanowi problem niemal dla wszystkich liderów biznesu, z którymi współpracowaliśmy – głównie ze względu na brak odpowiedniego systemu rejestrowania, przetwarzania i prezentacji danych, na podstawie których podejmowane są decyzje. Czasami informacje otrzymywane przez kierownictwo w celach kontrolnych i decyzyjnych generowane są z systemu sprawozdawczości podatkowej, który jest wymagany przez wszystkie przedsiębiorstwa przez prawo. Problem w tym, że informacje te służą konkretnym celom i nie odpowiadają potrzebom zarządzania. Dlatego w wielu przedsiębiorstwach istnieją dwa równoległe systemy księgowe - księgowy i „praktyczny”, tj. służące zapewnieniu realizacji codziennych zadań służbowych pracowników i menadżerów przedsiębiorstwa. Z reguły taka księgowość prowadzona jest metodą oddolną. Aby wykonywać swoją pracę, pracownicy przedsiębiorstwa rejestrują potrzebne im dane (informacje podstawowe). Kiedy kierownictwo przedsiębiorstwa potrzebuje uzyskać informacje o stanie rzeczy w przedsiębiorstwie, zwraca się z prośbą do menedżerów niższego szczebla, a oni z kolei do wykonawców.

Konsekwencją tego spontanicznego podejścia do tworzenia systemu raportowania jest to, że z reguły powstaje konflikt między informacjami, które kierownictwo chce otrzymać, a danymi, które mogą dostarczyć wykonawcy. Przyczyna tego konfliktu jest oczywista – na różnych poziomach hierarchii przedsiębiorstwa wymagane są różne informacje, a budując system raportowania oddolnego, łamana jest podstawowa zasada budowania systemu informacyjnego – koncentracja na pierwszej osobie. Wykonawcy albo dysponują niewłaściwymi typami danych, których potrzebuje kierownictwo, albo potrzebne im dane nie są na tym samym poziomie szczegółowości.

Większość kierownictwo otrzymują raporty z pracy swoich działów, ale informacje te są albo zbyt obszerne – na przykład składanie umów sprzedaży zamiast raportu podsumowującego zawierającego dane dotyczące całkowitego wolumenu sprzedaży za określony okres, albo odwrotnie – nie są wystarczająco kompletne. Poza tym informacja dociera z opóźnieniem – np. informację o należnościach możesz otrzymać 20 dni po zakończeniu miesiąca, a tymczasem dział sprzedaży wysłał już do klienta towar z zaległą płatnością.

Niedokładne dane mogą być przyczyną błędnych decyzji.

Dokładne dane otrzymane z opóźnieniem również tracą na wartości.

Aby kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymywało dane potrzebne do podejmowania decyzji zarządczych, konieczne jest zbudowanie systemu raportowania „od góry do dołu”, formułującego potrzeby Najwyższy poziom kontrolę i rzutowanie ich na niższe poziomy wykonania. Tylko takie podejście zapewnia otrzymanie i zapisanie na najniższym szczeblu wykonawczym takich danych pierwotnych, które w uogólnionej formie mogą dostarczyć kierownictwu przedsiębiorstwa potrzebnych informacji.

Do najważniejszych wymagań stawianych systemowi rachunkowości zarządczej należy aktualność, jednolitość, dokładność i regularność informacji otrzymywanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Wymagania te można wdrożyć z zastrzeżeniem szeregu proste zasady budowa systemu raportowania zarządczego:

1. System musi być skupiony na pierwszej osobie.
2. System należy budować od góry do dołu. Menedżerowie na każdym szczeblu muszą przeanalizować skład i częstotliwość danych potrzebnych im do wykonywania swojej pracy.
3. Wykonawcy muszą mieć możliwość rejestrowania i przekazywania „w górę” danych ustalonych przez ich kierownictwo.
4. Dane muszą być rejestrowane tam, gdzie są generowane.
5. Informacje powinny być udostępniane wszystkim zainteresowanym

konsumentów natychmiast po jego utrwaleniu.

Oczywiście wymagania te można w pełni zrealizować za pomocą zautomatyzowanego systemu. Jednak doświadczenia w usprawnianiu systemów raportowania zarządczego w różnych przedsiębiorstwach pokazują, że instalację zautomatyzowanego systemu rachunkowości zarządczej musi poprzedzić sporo pracy „papierkowej”. Jego wdrożenie pozwala symulować różne funkcje raportowania zarządczego przedsiębiorstwa, a tym samym przyspieszyć proces wdrażania systemu i uniknąć wielu kosztownych błędów.