Obsługa finansowa przedsiębiorstwa: zadania, funkcje, wskaźniki efektywności (na przykładzie Centrum Badań i Rozwoju Ariant)

MIĘDZYNARODOWY INSTYTUT GOSPODARKI I PRAWA

PRACA DYPLOMOWA

na temat: Obsługa finansowa przedsiębiorstwa: zadania, funkcje, wskaźniki efektywności (na przykładzie Centrum Badań i Rozwoju Ariant)

Moskwa, 2010

Przydział do końcowej pracy kwalifikacyjnej (dyplomowej).

Temat pracy: Obsługa finansowa przedsiębiorstwa: zadania, funkcje,

wskaźniki efektywnej pracy (na przykładzie Centrum Badań i Rozwoju Ariant)

_________________________________________________________

zatwierdzony zarządzeniem rektora instytutu nr _________ z dnia ___________

Wyznaczanie celów: Uogólnienie i analiza działalności usług finansowych przedsiębiorstwa

Zagadnienia do opracowania (badania):

Rola finansów i usług finansowych w działalności przedsiębiorstwa

2. Metodologia oceny efektywności obsługi finansowej przedsiębiorstwa

Wskaźniki efektywnej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa

Organizacyjnie cechy prawne przedsiębiorstwa

Ocena efektywności zarządzania przepływami finansowymi Centrum Przemysłu Spożywczego Ariant

Wstęp

Rozdział 1. Rola finansów i usług finansowych w działalności przedsiębiorstwa

1.1 Aspekty działalności finansowej przedsiębiorstwa

1.2 Funkcje usług finansowych dla przedsiębiorstw

1.2.1 Prognozowanie finansowe

1.2.2 Planowanie finansowe

1.2.3 Budżetowanie

1.2.4 Planowanie zapotrzebowania na kapitał trwały i obrotowy, źródła kapitału

1.3 Zarządzanie finansami

1.4 Organizacja obsługi finansowej przedsiębiorstwa

Rozdział 2. Metodologia oceny efektywności obsługi finansowej przedsiębiorstwa

2.1 Wskaźniki efektywnych wyników finansowych przedsiębiorstwa

2.2 Przepływy finansowe i sposoby wypełniania zobowiązań

2.4 Główna część operacyjnej pracy finansowej dotyczyła banków

Rozdział 4. Charakterystyka organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa

4.1 Forma prawna

4.2 Ocena efektywności zarządzania przepływami finansowymi Centrum Przemysłu Spożywczego Ariant

4.3 Dobór wskaźników ilościowych do oceny efektywności zarządzania przepływami finansowymi

4.4 Wybór kryteriów oceny optymalnej opcji rozwoju systemu zarządzania przepływami finansowymi w warunkach niepewności

4.5 Zestaw działań mających na celu ulepszenie systemu zarządzania finansami Ariant LLC

4.6 Analiza dźwigni produkcyjnej i finansowej

Wniosek

Wstęp

W systemie zarządzania różnymi aspektami działalności każdego przedsiębiorstwa we współczesnych warunkach najbardziej złożonym i odpowiedzialnym ogniwem jest zarządzanie finansami.

Finanse przedsiębiorstw to stosunki gospodarcze i monetarne. Powstające w wyniku przepływu środków pieniężnych i generowanych na ich podstawie przepływów pieniężnych i związane z funkcjonowaniem funduszy tworzonych w przedsiębiorstwach.

Identyfikację transakcji finansowych, rozwój i kontrolę standardów finansowych można z powodzeniem powiązać ze szkołą naukowego zarządzania. Z tych stanowisk zarządzanie finansami definiuje się jako obszar zarządzania finansami przedsiębiorstwa w celu kontroli (obniżania) kosztów, terminowości i prawidłowej realizacji transakcji finansowych. Było to typowe dla rosyjskiego biznesu do 1994 r., kiedy to była główną postacią w organizacji finansów większości przedsiębiorstw Główny księgowy. Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych specjalistów o tym profilu, potrafiących zorganizować zbieranie i przetwarzanie informacji pierwotnych, rozliczać koszty, kalkulować planowane ceny produktów, podejmować decyzje dotyczące kredytów, budować relacje z wierzycielami i dłużnikami, a co najważniejsze, stawić czoła inspekcji podatkowej , był świetny.

Za kolejny etap rozwoju zarządzania finansami można uznać identyfikację funkcji planowania finansowego, organizacji, motywacji i kontroli, które pozwalają spojrzeć na zarządzanie finansami jako ciągły proces rozwiązywania w naturalny sposób coraz bardziej złożonych problemów. Etap ten charakteryzuje się zdefiniowaniem zarządzania finansami, przede wszystkim z punktu widzenia planowania, organizowania kontroli nad wydatkowaniem zasobów finansowych organizacji.

Opracowanie uniwersalnych zasad i procedur podejmowania decyzji w zakresie zarządzania finansami przedsiębiorstwa umożliwiło interpretację zarządzania finansami jako zbioru ogólnych, ujednoliconych zasad, procedur i technologii finansowych. Podobne podejście koncepcyjne zastosował E.S. Stoyanova. . Podobny system poglądów wyznaje E.N. Lobanova, która uważa, że ​​najważniejszym obszarem zarządzania finansami przedsiębiorstwa powinny być decyzje finansowe. Esencja

ta ostatnia sprowadza się do tworzenia zasobów finansowych wystarczających dla rozwoju przedsiębiorstwa, poszukiwania nowych źródeł finansowania na rynku pieniężnym i finansowym, stosowania nowych instrumentów finansowych pozwalających na rozwiązywanie kluczowych problemów finansowych: wypłacalności, płynności, rentowności oraz optymalne proporcje źródeł finansowania własnych i pożyczonych.

Nie każdy, nawet wysoko wykwalifikowany główny księgowy, jest w stanie podołać wymienionym funkcjom. Tutaj mówimy już o rozwiniętej usłudze składającej się z menedżerów finansowych średniego szczebla, z których każdy będzie odpowiedzialny za podejmowane decyzje.

Potrzebny jest menadżer finansowy, który wspólnie z prezesem ustala strategię firmy.

Celem pracy jest analiza teoretycznych i praktycznych aspektów działalności obsługi finansowej przedsiębiorstwa.

Celem pracy jest ocena pracy obsługi finansowej przedsiębiorstwa w oparciu o aspekty teoretyczne, przeprowadzić analizę aspektów praktycznych, opracować rekomendacje dotyczące usprawnienia pracy obsługi finansowej Centrum Przemysłu Spożywczego Ariant.

Rozdział 1. Rola finansów i usług finansowych w działalności przedsiębiorstwa

1.1 Aspekty działalności finansowej przedsiębiorstwa

Działalność służby finansowej można podzielić na dwa obszary – strategiczny i taktyczny (operacyjny).

Strategiczne zarządzanie finansami ma na celu osiągnięcie trzech celów:

Zapewnienie przedsiębiorstwu niezbędnych środków finansowych i na tej podstawie jego stabilności i płynności.

2. Zapewnienie rentowności i maksymalizacja zysków.

Zaspokajanie potrzeb materialnych i socjalnych swoich pracowników i właścicieli.

Taktyczne (operacyjne) zarządzanie finansami ma na celu rozwiązanie następujących głównych zadań:

1. Mobilizacja środków finansowych na produkcję i rozwój społeczny, zapewnienie wzrostu zysków, zwiększenie rentowności;

2. Wypełnianie zobowiązań finansowych wobec budżetu i banków. Dostawcy, po dokonaniu płatności wynagrodzenie oraz inne obowiązki wynikające z planu finansowego, a także organizacja rozliczeń;

3. Promowanie jak najbardziej efektywnego wykorzystania majątku produkcyjnego i inwestycji;

4. Opracowywanie i wdrażanie planów finansowych, kredytowych i gotówkowych;

5. Wdrożenie działań na rzecz efektywnego wykorzystania majątku produkcyjnego, zwiększenie wielkości własnego kapitał obrotowy do ustalonych ekonomicznie uzasadnionych standardów, zapewniających bezpieczeństwo i przyspieszających obrót kapitału obrotowego;

6. Kontrola prawidłowego wykorzystania zasobów finansowych, zapewniająca bezpieczeństwo i przyspieszająca obrót kapitału obrotowego

Zarządzanie finansami, czyli zarządzanie zasobami i powiązaniami finansowymi, obejmuje system zasad, metod, form i technik regulacji mechanizmu rynkowego w dziedzinie finansów w celu zwiększenia konkurencyjności podmiotu gospodarczego. W małych przedsiębiorstwach do zarządzania finansami wystarczą kwalifikacje księgowego lub ekonomisty, ponieważ transakcje finansowe nie wykraczają poza zwykłe płatności bezgotówkowe, których podstawą jest obrót gotówkowy. Zupełnie inaczej wygląda sytuacja z finansami średnich i dużych przedsiębiorstw. W dużych przedsiębiorstwach obowiązuje prawo przejścia od ilości do jakości. W średnich i dużych przedsiębiorstwach, których wielkość i zakres działalności mierzy się w znaczących kwotach, dominują transakcje finansowe związane z inwestycjami, przepływem i podwyższeniem kapitału. Do zarządzania finansami duży biznes Istnieje już zapotrzebowanie na specjalistów ze specjalnym przeszkoleniem w zakresie działalności finansowej - menedżerów finansowych (dyrektorów finansowych).

W systemie zarządzania różnymi aspektami działalności przedsiębiorstwa we współczesnych warunkach gospodarczych najbardziej złożonym i odpowiedzialnym ogniwem jest zarządzanie finansami, ponieważ powierzono mu rozwiązywanie podstawowych zadań: unikanie bankructwa i poważnych niepowodzeń finansowych; przetrwanie firmy w konkurencyjnym otoczeniu; maksymalizacja wartości rynkowej przedsiębiorstwa; zapewnienie akceptowalnego tempa wzrostu potencjału gospodarczego spółki; wzrost wolumenów produkcji i sprzedaży; maksymalizacja zysków; minimalizacja kosztów; zapewnienie wymaganego poziomu rentowności działalności podstawowej itp.

przepływ dźwigni w zakresie usług finansowych

1.2 Funkcje usług finansowych dla przedsiębiorstw

Lista problemów rozwiązywanych przez strukturę finansową w trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa jest dość szeroka, można je warunkowo podzielić na następujące grupy.

Źródła finansowania: kredyty krótko- i długoterminowe; emisja i nabywanie papierów wartościowych; finansowanie leasingiem; dystrybucja zysków; możliwość pozyskania pożyczonych środków i wykorzystania środków własnych itp.;

Inwestycje kapitałowe i ocena ich efektywności: zwrot z kapitału, aktualna i przyszła cena przedsiębiorstwa; ocena ryzyka finansowego; wsparcie finansowe kosztów kapitałowych itp.;

Zarządzanie kapitałem obrotowym: optymalna wielkość kapitału obrotowego, zarządzanie krótkoterminowymi należnościami i zobowiązaniami, struktura kapitał obrotowy;

Planowanie finansowe: treść, tryb opracowywania i znaczenie planów finansowych;

Analiza działalności finansowej i kontrola finansowa: analiza wypłacalności, płynności, rentowności, analiza czynnikowa zysku, analiza wykorzystania zasobów finansowych itp.

Na podstawie listy problemów, które muszą zostać rozwiązane przez obsługę finansową przedsiębiorstwa, powstają jego główne funkcje.

Do głównych funkcji obsługi finansowej przedsiębiorstwa należy: zarządzanie płynnością majątku przedsiębiorstwa; organizowanie efektywnych relacji z bankami i innymi inwestorami; zarządzanie długiem; zarządzanie ryzykiem finansowym; utworzenie optymalnej struktury kapitałowej przedsiębiorstwa; poszukiwanie nowych źródeł finansowania; ocena i wdrożenie projekty inwestycyjne; kontrola transakcji walutowych; przeprowadzanie transakcji papierami wartościowymi i tworzenie portfela papierów wartościowych zapewniających stabilność finansową i stabilność przedsiębiorstwa; prowadzenie rozsądnej polityki dywidendowej; dywersyfikacja działalności inwestycyjnej; prognozowanie stanów (sytuacji finansowych); Planowanie finansowe; regulacja obiegu pieniędzy; księgowanie kosztów i wyników działalności produkcyjnej, inwestycyjnej i finansowej; analiza i ocena efektywności wykorzystania i inwestowania kapitału; kontrola nad wydatkami i otrzymaniem środków na wszystkich etapach cyklu produkcyjnego i handlowego; zapewnienie legalności prawnej i bezpieczeństwa obrotu gospodarczego zasobami kapitałowymi i finansowymi przedsiębiorstwa; ustanowienie normalnych relacji finansowych ze wszystkimi uczestnikami transakcji handlowej; identyfikacja ratingu przedsiębiorstwa i jego głównych konkurentów; analiza wyników finansowych i kondycji finansowej przedsiębiorstwa oraz jego klientów.

Przyjrzyjmy się bliżej niektórym głównym funkcjom usługi finansowej.

1.2.1 Prognozowanie finansowe

Prognozowanie w zarządzaniu finansami to opracowanie w długim okresie zmian sytuacji finansowej obiektu jako całości i jego poszczególnych części. Prognozowanie w odróżnieniu od planowania nie stawia zadania bezpośredniego wdrożenia opracowanych prognoz w praktyce. Prognozy te reprezentują naukowe przewidywania odpowiednich zmian. Cechą prognozowania jest także alternatywność w konstrukcji wskaźników i parametrów finansowych, która określa zmienność rozwoju sytuacji finansowej obiektu zarządzania w oparciu o pojawiające się trendy.

Prognozowanie można przeprowadzić na zasadzie przeniesienia przeszłości na przyszłość (ekstrapolacja), z uwzględnieniem eksperckiej oceny kierunku zmian, a także bezpośredniego przewidywania zmian. Zarządzanie oparte na przewidywaniu wymaga od menedżera finansowego wyrobienia w sobie pewnego wyczucia mechanizmu rynkowego i intuicji, a także stosowania elastycznych rozwiązań awaryjnych. Prognozowanie jest podstawą wszelkich późniejszych działań służby finansowej.

1.2.2 Planowanie finansowe

Plan to eliminacja niepewności, dlatego planowanie finansowe to planowanie wszelkich dochodów i obszarów wydatkowania pieniędzy, aby zapewnić rozwój przedsiębiorstwa. Planowanie finansowe odbywa się poprzez sporządzanie planów finansowych o różnej treści i przeznaczeniu, w zależności od celów i przedmiotów planowania.

Na tej podstawie plany finansowe można podzielić na długoterminowe, bieżące i operacyjne.

Przykładem połączenia planowania długoterminowego i bieżącego jest część biznesplanu „Planowanie finansowe”, która jest zwykle opracowywana przy opracowywaniu projektów inwestycyjnych w celu utworzenia nowego przedsiębiorstwa lub uzasadnienia produkcji nowego rodzaju produktów. Biznesplan sporządza się na okres od trzech do pięciu lat, ponieważ plany rozwoju na dłuższe okresy mogą nie być całkowicie wiarygodne.

Sporządzenie biznesplanu niewątpliwie przyczynia się do wewnętrznego zarządzania przedsiębiorstwem, gdyż opracowywany jest w oparciu o wyznaczanie celów, sposobów ich praktycznej realizacji oraz powiązanie zasobów finansowych, rzeczowych i pracy. Profesjonalne przygotowanie biznesplanu pozwala zaoszczędzić środki inwestora i zmniejsza prawdopodobieństwo bankructwa.

Kierownictwo przedsiębiorstwa stale staje przed koniecznością dokonania wyboru. Musi wybrać optymalną cenę sprzedaży, podejmować decyzje w zakresie polityki kredytowej i inwestycyjnej i wiele więcej.

Biznes plan pozwala osiągnąć taką sytuację, że cała działalność przedsiębiorstwa jako całości będzie opłacalna i zapewni wpływy pieniężne w wysokości zadowalającej grupy osób zainteresowanych wynikami przedsiębiorstwa (właściciele, wierzyciele itp.) .). Opis oczekiwanych rezultatów działalność gospodarcza w przyszłym okresie ma miejsce przy sporządzaniu budżetów (planów) przedsiębiorstwa.

Z reguły rozróżnia się planowanie krótko- i długoterminowe. Konsekwencje niektórych decyzji, które podejmujemy, mają charakter długoterminowy. Dotyczy to decyzji w takich obszarach jak pozyskiwanie elementów środków trwałych, polityka personalna, czy ustalanie asortymentu produktów. Takie decyzje determinują działalność przedsiębiorstwa na wiele lat i muszą znaleźć odzwierciedlenie w planach długoterminowych (budżetach).

Plany długoterminowe powinny stanowić swego rodzaju ramy, których elementami są plany krótkoterminowe.

Zasadniczo przedsiębiorstwa stosują planowanie krótkoterminowe i operują okresem planowania wynoszącym jeden rok. Tłumaczy się to tym, że w tak długim okresie, jak można by przypuszczać, zachodzą wszystkie zdarzenia charakterystyczne dla życia przedsiębiorstwa, gdyż w tym okresie wyrównują się sezonowe wahania warunków rynkowych. Z czasem budżet roczny (plan) można podzielić na budżety miesięczne lub kwartalne (plany).

1.2.3 Budżetowanie

Niemożliwe do ćwiczeń Główne zasady, ustalając poziom szczegółowości budżetu. Przede wszystkim zależy to od tego, jak wysoki jest poziom wiarygodności obliczeń. Dodatkowo dla każdego konkretnego przedsięwzięcia należy ocenić stopień szczegółowości budżetu niezbędny do zapewnienia koordynacji poszczególnych planowanych działań.

Budżet jako prognoza ekonomiczna działalności kierownictwa każdego przedsiębiorstwa, niezależnie od jego rodzaju i wielkości, musi wiedzieć, jakie zadania z zakresu działalności gospodarczej może zaplanować na najbliższy okres. Budżet stanowi także podstawę kontroli. W trakcie realizacji planów budżetowych konieczne jest rejestrowanie rzeczywistych wyników działalności przedsiębiorstwa. Porównując wskaźniki rzeczywiste z planowanymi, możliwe jest przeprowadzenie tzw. kontroli budżetowej. W tym sensie główną uwagę zwraca się na wskaźniki odbiegające od planowanych i analizuje się przyczyny tych odchyleń. W ten sposób uzupełniane są informacje o wszystkich aspektach działalności przedsiębiorstwa. Kontrola budżetowa pozwala dowiedzieć się, dlaczego i kiedy w dowolnych obszarach działalności przedsiębiorstwa plany są realizowane w sposób niezadowalający. Ale można oczywiście wyobrazić sobie sytuację, w której okaże się, że sam budżet został sporządzony w oparciu o nierealne punkty wyjścia. W obu przypadkach kierownictwo jest zainteresowane otrzymaniem informacji na ten temat i może w porę podjąć niezbędne działania, tj. zmienić sposób realizacji planów lub zrewidować zapisy, na których opiera się budżet.

Budżet jako środek koordynacji. Budżet to program działania (plan) wyrażony w kategoriach pieniężnych w zakresie produkcji, zaopatrzenia w surowce lub towary, sprzedaży wytworzonych produktów itp. Program działań musi zapewniać koordynację czasową i funkcjonalną (koordynację) poszczególnych działań. Rentowność sprzedaży zależy od oczekiwanej ceny dostawcy i warunków produkcji; liczba wyprodukowanych produktów - od przewidywanej wielkości sprzedaży; wartość ceny sprzedaży uzależniona jest od wielkości zakupów surowców i materiałów niezbędnych do realizacji programu produkcji i sprzedaży itp.

Budżet jako podstawa ustalenia zadania. Opracowując budżet na kolejny okres, należy podjąć decyzje z wyprzedzeniem, przed rozpoczęciem działań w tym okresie. W takim przypadku istnieje większe prawdopodobieństwo, że planiści będą mieli wystarczająco dużo czasu na przedstawienie i analizę alternatywnych propozycji, niż w sytuacji, gdy decyzja zapada w ostatniej chwili.

Budżet jako sposób delegowania uprawnień. Zatwierdzenie przez kierownictwo przedsiębiorstwa budżetu (planu) oddziału jest sygnałem, że w przyszłości decyzje operacyjne będą podejmowane na poziomie tego działu (zdecentralizowanym), jeśli nie wyjdą poza ramy ustalone przez budżet . Jeśli budżety nie są opracowywane na poziomie wydziałów, kierownictwo przedsiębiorstw nie będzie tak skłonne do decentralizacji procesu podejmowania decyzji operacyjnych.

Budżety wydziałowe nie są opracowywane w oderwaniu od siebie. Przy obliczaniu planowanych wskaźników sprzedaży, a co za tym idzie wielkości pokrycia, konieczna jest znajomość warunków produkcji i planowanych cen sprzedaży. Aby zapewnić skuteczny system koordynacji, wiele przedsiębiorstw opracowuje instrukcje dotyczące sporządzania budżetów, które zawierają harmonogram, a także podział obowiązków i odpowiedzialności przy obliczaniu wskaźników budżetowych.

Przedsiębiorstwo musi planować i kontrolować w dwóch głównych obszarach gospodarczych. To jest o o rentowności (rentowności) swojej pracy i sytuacji finansowej. Dlatego budżet zysku (plan) i plan finansowy (budżet) są centralnymi elementami planowania wewnątrz przedsiębiorstwa.

1.2.4 Planowanie zapotrzebowania na kapitał trwały i obrotowy, źródła kapitału

W miarę rozwoju przedsiębiorstwa sprzęt się zużywa, zmieniają się technologie, potrzebne są nowe budynki, sprzęt i komputery. Często ramy czasowe na pozyskanie kapitału trwałego są dość długie. Oznacza to, że ważne jest uwzględnienie planowania finansowego w procesie planowania strategicznego przedsiębiorstwa. Jeśli przedsiębiorstwo chce zdobywać nowe rynki i rozszerzać produkcję produktu, musi zadbać o wymagania kapitałowe w procesie tworzenia długoterminowych planów marketingowych i badań podstawowych nad metodami produkcji.

Zdaniem E.S. Stałe zarządzanie finansami polega głównie na zarządzaniu kapitałem obrotowym. Dlatego obsługa finansowa przedsiębiorstwa wymaga szczególnie dokładnego i precyzyjnego planowania, wykorzystania i kapitału obrotowego. Ważnym czynnikiem w planowaniu wykorzystania kapitału obrotowego jest planowanie harmonogramu przychodów i wydatków. Obecność kapitału obrotowego przedsiębiorstwa musi pokrywać wydatki od momentu rozpoczęcia produkcji do momentu zapłaty przez konsumenta za produkt.

Kondycja finansowa i wiarygodność finansowa w dużej mierze zależą od prawidłowego wyboru źródeł dochodów. Znanych jest wiele źródeł podwyższenia kapitału przedsiębiorstwa, do których zaliczają się dochody ze sprzedaży produktów, inwestycje jego właścicieli, a także pożyczki. Wyzwanie polega przede wszystkim na znalezieniu najlepszego źródła dla każdej potrzeby i dokładnie w momencie jej wystąpienia.

Wybór źródła finansowania polega na pozyskaniu niezbędnych środków nie tylko na czas, ale także po najniższej cenie. Aby to zrobić, należy znaleźć źródło inwestycji (wewnętrzne lub zewnętrzne), które może je w danym momencie zapewnić, skorelować źródło środków z celem, na jaki zostaną one wykorzystane, zbilansować różne źródła, gdyż nie można na nich polegać tylko na kredytach bankowych, tylko na emisji akcji lub wpływach dochodowych.

1.3 Zarządzanie finansami

Finanse przedsiębiorstwa to powiązania gospodarcze, pieniężne powstające w wyniku przepływu pieniędzy i generowanych na tej podstawie przepływów pieniężnych, związane z funkcjonowaniem środków pieniężnych tworzonych w przedsiębiorstwie.

Finanse spełniają trzy funkcje: dostarczanie, dystrybucję i kontrolę.

Zarządzanie aktywami. Istnieją następujące główne obszary wydawania środków większości przedsiębiorstw: zakup surowców, części, dostaw, płace dla pracowników i pracowników, odsetki, opłacanie rachunków za media, podatki.

Gotówka, przychody ze sprzedaży, zapasy, sprzęt, budynki, grunty stanowią aktywa. Każde zwiększenie aktywów oznacza wykorzystanie środków.

Odpowiedzialność przedsiębiorstwa obejmuje wszystko, co jest winna innym: pożyczki bankowe, płatności na rzecz dostawców i podatki. Otrzymane przez przedsiębiorstwo środki mogą zostać przeznaczone na zmniejszenie zobowiązań, np. na spłatę kredytów bankowych.

W prywatnych przedsiębiorstwach i spółkach osobowych wszystko, co zostaje po zwiększeniu majątku i zmniejszeniu zobowiązań, należy do właścicieli. W korporacjach kapitał, którego przedsiębiorstwo nie wykorzystuje dla siebie, opłacany jest przez właściciela w formie dywidend.

Zarządzanie majątkiem obrotowym. Aktywa obrotowe to aktywa, które przedsiębiorstwo może posiadać w ciągu roku. Aktywa obrotowe wykorzystywane są jako kapitał obrotowy. Fundusze wykorzystywane jako kapitał obrotowy przechodzą określony cykl. Aktywa płynne służą do zakupu surowców, które przekształcane są w gotowe produkty; produkty sprzedawane są na kredyt, tworząc należności; rachunki dłużników są spłacane i ściągane, zamieniając się w aktywa płynne.

Wszelkie środki niewykorzystane na potrzeby kapitału obrotowego mogą zostać przeznaczone na spłatę zobowiązań. Ponadto można je przeznaczyć na zakup kapitału trwałego lub wypłacić właścicielom jako dochód. Jednym ze sposobów oszczędzania kapitału obrotowego jest usprawnienie zarządzania zasobami rzeczowymi i technicznymi (zapasami) poprzez:

planowanie zakupów;

wprowadzenie sztywnych systemów produkcyjnych;

wykorzystanie nowoczesnych magazynów;

poprawa prognozowania popytu;

szybka dostawa.

Drugim sposobem ograniczenia zapotrzebowania na kapitał obrotowy jest ograniczenie należności poprzez zaostrzenie polityki kredytowej, ocenę zbędnych środków, które można wykorzystać na inne cele oraz ocenę zobowiązań.

Trzecim sposobem na zmniejszenie kosztów kapitału obrotowego jest lepsze wykorzystanie środków pieniężnych. Rachunki bankowe, na których przedsiębiorcy przechowują swoje płynne aktywa, nie są oprocentowane. Jednakże inne aktywa płynne (krótkoterminowe rządowe papiery wartościowe, certyfikaty depozytowe, rodzaj pożyczki ryczałtowej zwanej umową odkupu) generują przychody odsetkowe.

Aktywa trwałe to te, z których firma korzysta dłużej niż rok. Należą do nich kapitał trwały i zasoby naturalne. Jednym z obowiązków finansistów jest wybór możliwości wykorzystania dostępnych środków: na zakup kapitału trwałego lub na zwiększenie majątku obrotowego, na zmniejszenie zobowiązań lub na opłacenie właścicieli. Podejmując decyzję, należy porównać koszt nowego kapitału z dodatkowymi kosztami lub oszczędnościami, do jakich doprowadzi jego wykorzystanie.

Decyzja o zakupie środków trwałych zapada w procesie sporządzania kosztorysu inwestycji kapitałowych i ich zwrotu. Jest to złożony proces, ponieważ korzyści z dodania środków trwałych zwykle ujawniają się po kilku latach.

Fakt, że dla finansistów najważniejszy jest kapitał trwały, nie powinien odwracać ich od potrzeby efektywnego zarządzania nieruchomościami.

Kontrola w zarządzaniu finansami sprowadza się do sprawdzania organizacji pracy finansowej, realizacji planów finansowych itp. Poprzez kontrolę zbierane są informacje o wykorzystaniu środków finansowych i kondycji finansowej obiektu, ujawniane są dodatkowe rezerwy i możliwości, wprowadzane są zmiany w programach finansowych i organizacji zarządzania finansami. Kontrola polega na analizie wyników finansowych. Analiza jest częścią procesu planowania finansowego. W związku z tym kontrola finansowa jest odwrotną stroną planowania finansowego i należy ją traktować jako jego integralną część - kontrolę nad realizacją planu finansowego, nad realizacją podjętych decyzji.

Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa i dane wykorzystane w analizie.

Kondycję finansową przedsiębiorstwa należy analizować zarówno z perspektywy krótko-, jak i długoterminowej, gdyż kryteria jej oceny mogą być różne, stan finansów przedsiębiorstwa charakteryzuje się lokowaniem jego środków i źródeł momentu ich powstania przeprowadza się analizę kondycji finansowej w celu ustalenia, jak efektywnie znajdują się w dyspozycji przedsiębiorstwa środki finansowe. Efektywność finansowa przedsiębiorstwa wyraża się poprzez: wyposażenie własnego kapitału obrotowego i jego bezpieczeństwo, stan i dynamikę należności i zobowiązań, obrót kapitałem obrotowym, wsparcie rzeczowe kredytów bankowych, wypłacalność.

Stabilna sytuacja finansowa przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od poprawy takich wskaźników jakości, jak wydajność pracy, rentowność produkcji, produktywność kapitału, a także realizacja planu zysku. Racjonalną alokację środków przedsiębiorstwa ułatwia właściwa organizacja wsparcia rzeczowego i technicznego działalności produkcyjnej i operacyjnej w celu przyspieszenia przepływu środków pieniężnych. Dlatego analiza kondycji finansowej przeprowadzana jest na ostatnim etapie analizy działalności finansowo-gospodarczej. Jednocześnie trudności finansowe przedsiębiorstwa i brak środków na terminowe płatności mogą wpłynąć na stabilność dostaw i zaburzyć rytm dostaw materiałowo-technicznych. W tym zakresie analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa oraz analiza pozostałych aspektów jego działalności powinny się uzupełniać.

Celem analizy jest ogólna ocena analizy finansowej, sprawdzenie wydatkowania środków zgodnie z ich przeznaczeniem, identyfikacja przyczyn trudności finansowych, możliwości poprawy wykorzystania zasobów finansowych, przyspieszenie obrotu środków i wzmocnienie pozycji finansowej .

Ze względu na różne cele funkcjonalne i cechy wykorzystania w planowaniu i rachunkowości fundusze przedsiębiorstwa dzieli się na kapitał trwały i obrotowy.

Do środków trwałych zalicza się aktywa o wartości co najmniej 100-krotności minimalnego wynagrodzenia i okresie użytkowania wynoszącym co najmniej rok, niezależnie od ich kosztu. Środki trwałe funkcjonują przez szereg lat, nie zmieniając swojej formy. Ich koszt wliczany jest do kosztów produkcji przez cały okres użytkowania. Kapitał obrotowy obejmuje fundusze przedsiębiorstwa, które zapewniają tworzenie zapasów i kosztów zaliczkowych w procesie produkcji i sprzedaży produktów. Oprócz zapasów surowców i materiałów obejmują one produkcję w toku, wyroby gotowe przed sprzedażą, środki pieniężne oraz należności.

Głównym czynnikiem determinującym sytuację finansową przedsiębiorstwa jest stan jego kapitału obrotowego. Kapitał obrotowy odnosi się do zasobów pieniężnych niezbędnych do tworzenia zapasów, kosztów zaliczek zapewniających ciągłość procesu produkcyjnego i sprzedaży produktów. Według metod planowania dzieli się je na standardowe i niestandaryzowane.

Standaryzowane są kapitały obrotowe, według których ustalany jest standard rezerw obowiązkowych niezbędnych do produkcji i sprzedaży produktów. Niestandaryzowany jest kapitał obrotowy, dla którego nie ustalono standardów (gotówka, rozliczenia z klientami za wysłane produkty, różne rozliczenia z organizacjami i osobami fizycznymi, niedobory itp.).

Kapitał obrotowy służący produkcji, obejmujący materiały, paliwo, przedmioty o niskiej wartości, kontenery i części zamienne, nazywany jest aktywami produkcyjnymi. Zawierają one większość kapitału obrotowego spółki. Kapitał obrotowy w sferze obrotu przeznaczony jest na niezakłócony proces sprzedaży produktów, terminowe dokonywanie płatności i składa się z produktów gotowych, wysłanych towarów, środków pieniężnych i środków w rozliczeniach. Źródła akumulacji kapitału obrotowego dzielą się na własne i pożyczone. Fundusze własne i ekwiwalentne przeznaczone są na pokrycie rezerw i wydatków przyszłych okresów w minimalnych kwotach i pozostają w stałej dyspozycji przedsiębiorstwa. Pożyczony kapitał obrotowy wykorzystywany jest na pokrycie sezonowych kosztów i zapasów oraz przejściowych potrzeb finansowych związanych np. z przekroczeniem celów produkcyjnych.

Głównym źródłem danych do analizy działalności finansowej przedsiębiorstwa jest raportowany bilans i załączniki do bilansu. Przesunięcie kapitału docelowego i inne formularze sprawozdawcze, które szczegółowo opisują treść poszczególnych artykułów i pozwalają na poznanie czynników, które wpłynęły na wyniki finansowe. Ponadto dane dotyczące planu finansowego pokazują moment powstania należności i zobowiązań itp.

Bilans charakteryzuje skład, rozmieszczenie i cel funduszy przedsiębiorstwa na określony dzień. Bilans ma formę tabeli i składa się z dwóch części – aktywów i pasywów. Aktywa przedstawiają skład, rozmieszczenie i wykorzystanie funduszy, pogrupowane w zależności od ich funkcjonalnej roli w gospodarce.

Grupowanie jednorodnych ekonomicznie pozycji bilansowych wiąże się ze źródłami ich powstawania. Analiza bilansu polega na ujawnieniu wewnętrznych powiązań i współzależności poszczególnych części bilansu aktywów i pasywów.

1.4 Organizacja obsługi finansowej przedsiębiorstwa

Każdy system społeczno-gospodarczy w momencie jego powstania stanowi pewien system zarządzania, który organizuje procesy technologiczne, finansowe i ekonomiczne oraz przyczynia się do ich normalnego przebiegu. System zarządzania opiera się na tzw. strukturze organizacyjnej, tj. zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie jednostek strukturalnych i funkcjonalnych. Najważniejszym elementem ogólnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem jest system zarządzania finansami. W zależności od wielkości przedsiębiorstwa i skali jego działalności struktura organizacyjna zarządzania finansami może się znacznie różnić.

Zarządzanie finansami jako system zarządzania charakteryzuje się obecnością podmiotu zarządzania. Najogólniej jest to obsługa finansowa przedsiębiorstwa. Wewnętrzna organizacja służby finansowej jest w dużej mierze zdeterminowana wielkością przedsiębiorstwa. W małych przedsiębiorstwach o niewielkim wolumenie działalności finansowej funkcje zarządzanie finansami z reguły przeprowadza właściciel przedsiębiorstwa lub dyrektor generalny, ponieważ w tym przypadku nie ma potrzeby przyciągania specjalisty.

W części małych i średnich przedsiębiorstw obsługę finansową reprezentuje w strukturze organizacyjnej dział księgowości. Do zadań tego działu należy zbieranie informacji księgowych i przekazywanie ich dyrektorowi przedsiębiorstwa odpowiedzialnemu za zarządzanie finansami. W miarę rozwoju przedsiębiorstwa i wzrostu wolumenu działalności finansowej dyrekcja generalna tworzy usługę finansową i przenosi na nią część swoich uprawnień i obowiązków związanych z zarządzaniem działalność finansowa przedsiębiorstwa. Z reguły w tym przypadku służbę finansową reprezentuje dział finansowy lub dział finansowo-ekonomiczny. Załącznik 1 przedstawia obsługę finansową w strukturze organizacyjnej małych i średnich przedsiębiorstw. Do pracy w dziale finansowym małych i średnich przedsiębiorstw z reguły zaangażowani są dyrektorzy generalni - pracownicy, którzy wykonują prawie wszystkie funkcje zarządzania finansami firmy.

W dużych przedsiębiorstwach struktura usług finansowych jest bardziej złożona, ponieważ przepływy finansowe takich przedsiębiorstw są związane nie tylko z działalnością produkcyjną i finansową, ale także z udziałem w kapitale innych organizacji biznesowych. Funkcje usługi finansowej rozszerzają się w zależności od tego, jak bardzo zwiększają się możliwości ekonomiczno-finansowe przedsiębiorstwa. Do pracy w obsłudze finansowej dużych struktur biznesowych zainteresowani są zarówno menedżerowie finansowi o charakterze ogólnym, jak i funkcjonalni menedżerowie finansowi. Generalni menedżerowie finansowi biorą udział w ogólnym zarządzaniu działalnością finansową, a funkcjonalni menedżerowie finansowi są zaangażowani jako wykonawcy określonych zadań w zarządzaniu finansami. Funkcjonalny menedżer finansowy to wąski specjalista, który pełni wyspecjalizowane funkcje zarządcze w jednym z obszarów działalności finansowej przedsiębiorstwa. W dużych przedsiębiorstwach obsługę finansową reprezentuje zwykle dział finansowy, w skład którego wchodzi kilka wyspecjalizowanych działów. Przybliżony schemat takiej konstrukcji pokazano na rysunkach 1 i 2.

Przy takiej organizacji usług finansowych każdy dział pełni określone funkcje, a ogólne zarządzanie zarządzaniem finansami odbywa się przez dyrektor finansowy, Który:

określa politykę i ogólny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa w obszarze finansów;

pracuje w ramach kadry kierowniczej wyższego szczebla w zakresie ogólnego zarządzania przedsiębiorstwem;

zapewnia zgodność z przepisami regulującymi działalność finansową przedsiębiorstwa;

zapewnia ogólne wytyczne dotyczące planowania finansowego;

przygotowywać ogólne raporty analityczne dla kierownictwa przedsiębiorstwa w celu podejmowania strategicznych decyzji w dziedzinie finansów;

ściśle współpracuje z kierownikami działów finansowych, które są mu bezpośrednio podległe i wchodzą w skład struktury obsługi finansowej przedsiębiorstwa.

Rys. 1 Struktura organizacyjna obsługi finansowej małych i średnich przedsiębiorstw.

Rys. 2 Struktura organizacyjna obsługi finansowej w dużych przedsiębiorstwach

Dział operacyjny obejmuje współpracę z dostawcami, wykonawcami, odbiorcami i innymi kontrahentami w zakresie bieżącej działalności produkcyjnej, płatności robocizny, a także przyjmowania i dystrybucji wpływów ze sprzedaży, innych wpływów pieniężnych i zysków. W tej części ta sekcja łączy się z podatkami i innymi sekcjami, ponieważ zysk syntetyzuje wszystkie wyniki działalności gospodarczej i finansowej.

Dział planowania finansowego i kredytowego pod bezpośrednim kierownictwem dyrektora finansowego lub jego zastępcy realizuje długoterminowe (minimum 2 lata), bieżące (1 rok), operacyjne planowanie finansowe, a także sporządza wnioski kredytowe i gotówkowe, przekazywanie planowanych i prognozowanych wskaźników bezpośrednim wykonawcom, wprowadzanie zmian w saldach finansowych zgodnie z korektami w innych sekcjach biznesplanów, wahania w przepisach finansowych oraz zmiany na rynku wewnętrznym w sytuacji finansowo-gospodarczej, w tym korekty podstawy raportowania planowanych kalkulacji. Dział ten poszukuje nowych źródeł finansowania podstawowej działalności finansowej przedsiębiorstwa oraz planuje płatności podatkowe.

Dział inwestycji odpowiada za opracowanie ogólnej polityki inwestycyjnej przedsiębiorstwa; prowadzi analizę projektów inwestycyjnych i zarządza portfelem papierów wartościowych przedsiębiorstwa; określa niezbędną wielkość zasobów finansowych do prowadzenia działalności inwestycyjnej itp. Dział analiz finansowych przeprowadza szczegółową analizę finansową działalności przedsiębiorstwa; przeprowadza analizę wyników finansowych przedsiębiorstwa; przygotowuje raporty analityczne dla kierownictwa przedsiębiorstwa niezbędne do podejmowania strategicznych decyzji; identyfikuje możliwości stosowania preferencyjnego opodatkowania itp. Departament kontrola finansowa promuje organizację jednolitego systemu planowania opartego na koordynacji wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa; sprawuje kontrolę nad podstawową i finansową działalnością przedsiębiorstwa oraz nad spełnianiem przez przedsiębiorstwo wszelkich wymagań prawnych w zakresie prowadzonej działalności gospodarczej; określa zgodność planów operacyjnych ze strategicznymi; zapewnia szybkie porównanie planowanych i rzeczywistych wskaźników; monitoruje prawidłowość i kompletność wpłat podatków do budżetu i funduszy pozabudżetowych itp. Tym samym struktura usług finansowych staje się coraz bardziej złożona w miarę rozwoju przedsiębiorstwa i poszerzania zakresu jego działalności. Organizacja usług finansowych w przedsiębiorstwach ulega ciągłemu rozwojowi, jest to spowodowane rosnącym wpływem czynniki zewnętrzne, rosnące znaczenie przepływów finansowych i stosowanie coraz bardziej złożonych instrumentów finansowych.

1.5 Treść działalności finansowej

Głównym kierunkiem działalności finansowej jest:

Obsługa finansowa przedsiębiorstw działających w warunkach rynkowych ma na celu:

generować dokumenty finansowe o wysokiej jakości merytorycznej i w zakresie niezbędnym do podejmowania przez kierownictwo przedsiębiorstwa skutecznych decyzji zarządczych;

Najważniejszym obszarem prac finansowych jest realizacja powiązań finansowych z infrastrukturą zewnętrzną oraz wewnątrzgospodarczych powiązań finansowych.

Relacje finansowe przedsiębiorstwa obejmują:

relacje z innymi przedsiębiorstwami i organizacjami w zakresie dostaw surowców, materiałów, komponentów, sprzedaży produktów, świadczenia usług;

relacje z systemem bankowym w zakresie rozliczeń usług bankowych, spłaty kredytów, zakupu i sprzedaży walut oraz innych transakcji;

relacje z zakładami ubezpieczeń oraz organizacjami ubezpieczającymi ryzyko handlowe i finansowe;

relacje z giełdami towarowymi, surowcowymi i giełdowymi w zakresie transakcji aktywami przemysłowymi i finansowymi;

relacje z instytucjami inwestycyjnymi w zakresie lokowania inwestycji;

relacje z oddziałami i spółkami zależnymi;

relacje z personelem przedsiębiorstwa;

relacje z akcjonariuszami przedsiębiorstwa;

relacje ze służbą podatkową;

relacje z firmami audytorskimi i innymi podmiotami gospodarczymi.

Wspólną cechą wszystkich stosunków finansowych jest to, że są one wyrażone w kategoriach pieniężnych i reprezentują zbiór płatności i wpływów środków.

Zewnętrzne powiązania finansowe obejmują powiązania z innymi przedsiębiorstwami i organizacjami oraz powiązania z systemem finansowym i kredytowym.

Wewnętrzne powiązania finansowe obejmują powiązania wewnątrz spółki oraz powiązania w ramach stowarzyszeń spółek.

Największą grupę pod względem płatności pieniężnych stanowią relacje z innymi przedsiębiorstwami i organizacjami. Wzajemne relacje przedsiębiorstw wiążą się ze sprzedażą gotowych produktów i pozyskiwaniem aktywów materialnych na potrzeby działalności gospodarczej. Rola tej grupy stosunków finansowych jest pierwotna, ponieważ w sferze produkcji materialnej tworzony jest dochód narodowy, przedsiębiorstwa uzyskują przychody ze sprzedaży, a co za tym idzie zysk. Prawidłowa organizacja tych relacji ma bezpośredni wpływ na końcowe rezultaty działalności produkcyjnej.

Powiązania z systemem finansowym i kredytowym są zróżnicowane. Przede wszystkim są to relacje z budżetami różnych szczebli i funduszami pozabudżetowymi związanymi z transferem podatków i odliczeń, a także relacje z instytucjami infrastrukturalnymi rynek finansowy instytucje kredytowe, towarzystwa ubezpieczeniowe, giełdy papierów wartościowych i walut, fundusze inwestycyjne i firmy itp.

Relacje finansowe w spółce to powiązania pomiędzy różnymi pionami strukturalnymi przedsiębiorstwa: oddziałami, warsztatami, działami, zespołami, a także relacje z właścicielami (akcjonariuszami, akcjonariuszami).

Stosunki finansowe w ramach stowarzyszeń firm, związków stowarzyszeń konsumenckich dzielą się na relacje z organizacjami wyższymi, relacje między firmami w holdingu.

Realizacja relacji finansowych jest główną częścią pracy operacyjnej służby finansowej. Ważne jest zapewnienie terminowych wpłat do budżetu, płatności odsetek od krótko- i długoterminowych kredytów bankowych, wypłat wynagrodzeń pracownikom, opłacania rachunków dostawców za wysłane zapasy, usługi i pracę.

Usługa finansowa ma na celu zapewnienie finansowania kosztów planu, udzielanie pożyczek zgodnie z umowami oraz prowadzenie dziennej ewidencji operacyjnej: sprzedaży produktów, zysku ze sprzedaży i innych wskaźników planu finansowego; sporządzać informacje o otrzymaniu środków oraz zaświadczenia o stanie realizacji wskaźników planu finansowego i kondycji finansowej.

W procesie prowadzenia operacyjnych prac finansowych wykorzystywane są instrumenty finansowe, które dzielimy na pierwotne i wtórne (instrumenty pochodne). Do podstawowych zaliczają się: środki pieniężne, papiery wartościowe, zobowiązania i należności z tytułu bieżącej działalności itp.

Wtórne instrumenty pochodne od pierwotnych instrumentów bazowych obejmują kontrakty futures, opcje finansowe, kontrakty forward, swapy stóp procentowych, swapy walutowe, które stosowane są w przypadku aktywacji rynków finansowych, w tym rynku kapitału pożyczkowego, papierów wartościowych, rynku walutowego, rynku metali szlachetnych, jak również a także instytucje finansowe (banki, firmy finansowo-inwestycyjne, ubezpieczenia itp.).

Rozdział 2. Metodologia oceny efektywności obsługi finansowej przedsiębiorstwa

Zarządzanie pracą finansową odbywa się przez administrację finansową przedsiębiorstwa. W zależności od liczby i struktury personelu administracyjnego i kierowniczego przedsiębiorstwa administracja finansowa może mieć różny skład (dyrektor i główny księgowy; dyrektor generalny, dyrektor finansowy, główny księgowy i kierownik działu finansowego). Działy przedsiębiorstwa wykonującego pracę finansową obejmują: księgowość, Dział finansowy, dział planowania i inne. Ponieważ stosunki finansowe są zawsze integralną częścią stosunków produkcyjnych, usługi finansowe wykonują swoją pracę w ścisłym kontakcie ze wszystkimi działami przedsiębiorstwa.

Funkcje administracji finansowej w zakresie pracy finansowej to:

gromadzenie i systematyzacja informacji finansowych;

analiza zebranych informacji w celu oceny stanu przepływów finansowych w danym momencie i w określonym przedziale czasu, a także przygotowania prognozy zmian wielkości i kierunku przepływów finansowych;

podejmowanie decyzji zarządczych (zatwierdzony plan finansowy, zatwierdzona polityka rachunkowości przedsiębiorstwa, decyzje o pozyskiwaniu środków finansowych, zatwierdzone regulacje dotyczące stymulowania rozwoju gospodarczego itp.);

przekazywanie decyzji zarządczych wykonawcom (działy finansowo-ekonomiczne przedsiębiorstwa - księgowość, dział finansowy, dział planowania itp.) i wdrażanie decyzji zarządczych;

kontrola realizacji decyzji zarządczych, weryfikacja organizacji pracy finansowej, realizacja planów finansowych.

Administracja finansowa realizuje regulację operacyjną, dzięki której osiągany jest stan stabilności systemu finansowego w przypadku odstępstw od harmonogramów, zaplanowanych celów, ustalonych norm i standardów, koordynuje pracę wszystkich części systemu zarządzania, kadry zarządzającej i specjalistów, organizuje zachęty - zachęty dla pracowników usług finansowych i całego zespołu w wyniku ich pracy. Zachęty są najsilniejszą metodą finansową pomagającą poprawić efektywność przedsiębiorstwa. Poprzez zachęty rozdzielane są wartości materialne i duchowe w zależności od ilości i jakości wydanej pracy.

Służba finansowa przoduje w zarządzaniu finansami i wykonywaniu operacyjnych prac finansowych. Jego pierwszym i głównym zadaniem jest osiągnięcie zwiększonej efektywności wykorzystania zasobów finansowych przedsiębiorstwa, przede wszystkim zwiększenie rentowności działalności gospodarczej i rentowności transakcji finansowych, co stanowi podstawę stabilności finansowej opartej na wypłacalności i płynności bilansu. Przedsiębiorstwo uważa się za płynne, jeśli aktywa obrotowe są 1,5-2 razy wyższe od zobowiązań bieżących, podejmowane są działania mające na celu poszerzenie nisz rynkowych, zwiększenie przychodów, przyspieszenie rotacji aktywów, zwiększenie rentowności i osiągnięcie optymalnej struktury bilansu. Powinieneś osiągnąć pięciokrotny obrót majątku w ciągu roku i dwukrotny obrót kapitału obrotowego w miesiącu. Ponadto udział kapitału obrotowego powinien sięgać co najmniej 30% aktywów.

Do ogólnych zadań operacyjnych nowoczesnego aparatu dyrekcji finansowej powinno należeć także:

aktywny udział w tworzeniu i wdrażaniu zasad rachunkowości, ogólne zarządzanie rachunkowością;

znalezienie sposobów na zmniejszenie kosztów gotówkowych, podatków, zwiększenie zysków i poprawę rentowności;

poszukiwanie tańszych towarów, materiałów i podejmowanie działań mających na celu poszerzenie rynku zbytu;

zapewnienie przedsiębiorstwu środków finansowych w ilościach niezbędnych do utrzymania i rozwoju aktywność biznesowa;

organizowanie rozliczeń i wywiązywanie się ze wszystkich bieżących zobowiązań finansowych;

audyt wewnętrzny i bieżąca kontrola nad tworzeniem i wykorzystaniem zasobów finansowych, zapewniająca bezpieczeństwo i wzrost kapitału własnego i obrotowego.

Ważnym narzędziem do realizacji wielu z tych ogólnych zadań jest analiza działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Aparat finansowy wykonuje wszelkie operacyjne operacje finansowe związane z finansowaniem, udzielaniem pożyczek i realizacją podstawowej działalności, budową kapitału i remontami kapitalnymi, operacyjnym prognozowaniem i planowaniem finansowym oraz uczestniczy w operacjach na rynku finansowym. Prowadzi także wszelkie prace operacyjne związane z rozliczeniami z dostawcami, odbiorcami, organami finansowymi, podatkowymi i innymi, monitoruje realizację planu finansowego i operacyjną analizę postępu jego realizacji.

W warunkach gospodarki kryzysowej pojawiły się nowe zadania operacyjne usług finansowych, z których za najważniejsze należy uznać:

normalizacja bieżącej sytuacji finansowej dnia lub tygodnia;

eliminacja lub neutralizacja przyczyn spowolnienia przepływów pieniężnych;

osiągnięcie efektywności w kilku najważniejszych bieżących transakcjach finansowych;

zapewnienie rytmu produkcji oraz transakcji kupna i sprzedaży;

podejmowanie szybkich działań w celu rozszerzenia produkcji produktów o wysokiej rentowności, na które istnieje duże zapotrzebowanie klientów, oraz ograniczenia produkcji produktów o niskiej i nierentowności;

ciągłe poszukiwanie nowych, tanich rodzajów surowców i surowców energetycznych;

podejmowanie szybkich działań w celu poszerzenia rynku zbytu swoich produktów;

stworzenie niezbędnej i uzupełnienie istniejącej infrastruktury do prowadzenia efektywnych operacji finansowo-gospodarczych.

Normalizacja bieżącej sytuacji finansowej wiąże się z przezwyciężeniem powstałych trudności, wyeliminowaniem przejściowych przełomów finansowych i zapewnieniem niezbędnych rozliczeń, tj. z faktyczną neutralizacją czynników, które spowodowały pogorszenie sytuacji finansowej.

Głównym sposobem na zwiększenie zysków, wzrostu kapitału, rentowności i płynności jest przyspieszenie rotacji aktywów.

Dlatego najważniejszym zadaniem operacyjnym jest wyeliminowanie lub zneutralizowanie przyczyn spowolnienia przepływów pieniężnych.

Osiągnięcie wysokiej efektywności decydujących dla przedsiębiorstwa transakcji finansowych oznacza zapewnienie ich zwiększonej rentowności. Aby to zrobić, należy stale przestrzegać podstawowej zasady organizacji i prowadzenia operacyjnej pracy finansowej - „stale być na rynku”, to znaczy stale działać zgodnie z wymogami praw rynkowych.

Zapewnienie rytmu produkcji oraz transakcji kupna i sprzedaży jest jednym z najważniejszych zadań operacyjnej służby finansowej, która ma obowiązek zapewnić pewnego rodzaju tempo transakcji, koncentrując operacyjną pracę finansową na realizacji zespołu działań biznesowych, przestrzegając zasady: „są operacje i transakcje z wymaganą płatnością - to wszystko”. Wszystko idzie dobrze.

Realizacja powierzonych zadań w zakresie operacyjnych usług finansowych jest niemożliwa bez stworzenia niezbędnej infrastruktury, tj. środowisko, warunki działalności operacyjnej, doskonalenie jej zgodnie z wymogami praktycznego wdrażania nowych kierunków i mechanizmów zarabiania pieniędzy, które przedsiębiorstwo odkryło.

2.1 Wskaźniki efektywnych wyników finansowych przedsiębiorstwa

Dobra organizacja operacyjnej pracy finansowej oznacza jasno zorganizowany system obserwacja, kontrola i wdrażanie działań pozwalających eliminować lub neutralizować niekorzystne procesy finansowe oraz stale promować poprawę efektywności finansowej działalności wszelkiego rodzaju działalności gospodarczej, finansowej i inwestycyjnej.

Zarówno dotychczasowe sukcesy, jak i prawdopodobieństwo terminowego wykrycia, zapobiegania i przezwyciężania przełomów finansowych w dużej mierze zależą od poziomu organizacji pracy finansowej.

Aby szybko wykryć i przezwyciężyć wewnętrzne i zewnętrzne trudności finansowo-gospodarcze, jasno zorganizować pracę finansową i zapewnić wysoką efektywność pracy służby finansowej, konieczne jest stworzenie określonych przesłanek i przestrzeganie określonych warunków. Można wyróżnić następujące przesłanki racjonalnej organizacji operacyjnej pracy finansowej w przedsiębiorstwie:

określenie potrzeby odrębnej realizacji operacyjnych prac finansowych;

kształtowanie celów, funkcji i zadań operacyjnej służby finansowej;

wsparcie prawne, regulacyjne, metodologiczne, informacyjne i kadrowe;

wyposażenie służby finansowej w funkcje organizacyjne, kierownicze, kontrolne i analityczne oraz uwolnienie jej od rutynowej, bieżącej pracy operacyjnej;

stworzenie warunków organizacyjnych, technicznych i ekonomicznych dla wysoce efektywnej pracy służby finansowej;

tworzenie optymalnego kapitału początkowego w przedsiębiorstwie;

pełne powiązanie przedsiębiorstwa z warunkami funkcjonowania na rynku;

dość wysoki poziom wizerunku przedsiębiorstwa wśród wykonawców, władz terytorialnych i społeczeństwa;

nadanie służbie finansowej większych uprawnień w podejmowaniu decyzji zarządczych jako jednostce priorytetowej.

Obecność odrębnej usługi finansowej i jej liczba zależą od wielkości kapitału początkowego i sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Wielu średnim, a nawet dużym rosyjskim przedsiębiorstwom bezzasadnie brakuje odrębnych usług finansowych. Tradycyjnie uważa się, że funkcje obsługi finansowej pełni dział księgowości. Dział księgowości prowadzi jednak jedynie księgowość, przeprowadzając jednocześnie operacje pieniężne i rozliczeniowe i nie poszukuje kierunków i mechanizmów zarabiania pieniędzy oraz nie monitoruje opłacalności transakcji finansowych.

stałe utrzymanie kondycji finansowej przedsiębiorstwa na wysokim poziomie;

systematyczne podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników i pracowników usług pokrewnych;

okresowa wymiana doświadczeń z obsługą finansową podobnych przedsiębiorstw;

dogłębne badanie cech działalności finansowej i gospodarczej jako sfery działalności gospodarczej struktury komercyjnej;

ciągły rozwój i doskonalenie wsparcia regulacyjnego, metodycznego, informacyjnego, technicznego, technologicznego i kadrowego pracy służby finansowej.

Jeżeli kondycja finansowa przedsiębiorstwa nie zostanie utrzymana na wysokim poziomie, wówczas nie ma sensu posiadanie odrębnej struktury finansowej w przedsiębiorstwie

Istnieje znacząca zależność organizacji operacyjnej pracy finansowej od charakterystyki działalności przedsiębiorstwa. Jeśli jest to produkcja, to operacyjna praca finansowa w różnych jej przejawach sprowadza się do zapewnienia ciągłości procesu produkcyjnego wysoce rentownych produktów. Jeśli Organizacja Handlowa lub firmę pośredniczącą, wówczas organizację operacyjnej pracy finansowej można sprowadzić do zapewnienia ciągłości transakcji zakupu i sprzedaży towarów generujących znaczne dochody. W spółce finansowej organizacja operacyjnej pracy finansowej ma na celu wysoką efektywność inwestycji krótkoterminowych i innych, wyrażającą się oczekiwanymi wysokimi dochodami i wysoką rentownością działalności. Wreszcie w banku komercyjnym zdecydowano się na maksymalizację rentowności działalności banku we wszystkich obszarach transakcji kredytowych, giełdowych czy walutowych oraz realizacji polityki depozytowej na depozytach gospodarstw domowych.

Najważniejszym czynnikiem i warunkiem zwiększenia efektywności finansowej jest wprowadzenie systemu stymulowania rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa. Ważne jest przestrzeganie zasady – „należy zachęcać pracownika do zwiększania nakładu pracy i jego realnego wkładu w wynik finansowy”.

Głównym celem pracy finansowej przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych jest zapewnienie dywidendy dla akcjonariuszy, podwyższenie kapitału własnego i maksymalizacja zysków. Aby to zrobić, w dowolnej strukturze konieczne jest szybkie kontrolowanie:

przychody i wydatki pieniężne;

obowiązkowe płatności i rozliczenia;

możliwości przyciągania i inwestowania środków finansowych;

salda bezgotówkowe i gotówkowe.

Aby scharakteryzować główne kierunki operacyjnej działalności finansowej, można wyróżnić następujące główne bloki organizacji operacyjnej pracy finansowej:

bezpieczeństwo podstawowe warunki operacyjna praca finansowa;

realizacja operacyjnych stosunków finansowych;

operacyjne planowanie finansowe;

prace analityczne dotyczące operacyjnego zarządzania finansami;

kontrola finansowa.

W zakresie zapewnienia podstawowych warunków operacyjnej pracy finansowej wyróżnia się następujące obszary:

stworzenie przejrzystej struktury zarządzania finansami, pełnego wyposażenia technicznego i technologicznego służby finansowej;

wsparcie regulacyjne, metodologiczne, informacyjne i finansowe bieżącej działalności finansowo-gospodarczej;

nadanie służbie finansowej funkcji administracyjnych i prawa kontroli w stosunku do finansów przedsiębiorstwa;

zapewnienie efektywności i rytmu obsługi finansowej.

W zakresie realizacji operacyjnych relacji finansowych:

relacje z bankami komercyjnymi: kształtowanie trybu działania, otwieranie rachunków rozliczeniowych, walutowych, depozytowych i innych, wykonywanie i kontrola operacji, ustalanie częstotliwości otrzymywania, obsługa kredytów i ich spłata, przyjmowanie i kontrola wykorzystania kredyty długoterminowe, wykorzystanie możliwości windykacyjnych banku itp.;

stosunki płatnicze i rozliczeniowe przedsiębiorstwa z odbiorcami i dostawcami;

rozliczenia podatkowe i inne z budżetami i funduszami pozabudżetowymi;

rozliczenia stosunków przedsiębiorstwa z odbiorcami i dostawcami;

rozliczenia stosunków z organizacjami ubezpieczeniowymi;

relacje rozliczeniowe z właścicielami (akcjonariuszami, akcjonariuszami, inwestorami);

rozliczenia stosunków z pracownikami;

rozliczenia finansowe i relacje kredytowe z władzami lokalnymi;

stosunki osadnicze i kredytowe z ludnością.

W zakresie operacyjnego planowania finansowego:

kalendarz płatności jako operacyjny plan finansowy w systemie zarządzania finansami przedsiębiorstwa;

plan kasowy jako ważny element zarządzania środkami pieniężnymi w systemie zarządzania finansami.

W zakresie prac analitycznych dotyczących operacyjnego zarządzania finansami:

prace analityczne mające na celu identyfikację rezerw gospodarstw rolnych na poprawę kondycji finansowej poprzez zwiększenie wolumenów produkcji i sprzedaży, przyspieszenie rotacji majątku krótkoterminowego, zmniejszenie kosztów produkcji (kosztów dystrybucji), zwiększenie oszczędności gotówkowych, rentowności itp.;

dostępność w przedsiębiorstwie Ramy prawne zarządzanie finansami, kompletność i efektywność jego wykorzystania.

W zakresie kontroli finansowej:

przestrzeganie reżimu oszczędzania wydatków zasobów rzeczowych i finansowych w działalności podstawowej i budowie kapitału;

zapewnienie terminowości i kompletności płatności na rzecz dostawców i klientów, budżetów i funduszy;

wywiązywanie się przez przedsiębiorstwo i jego kontrahentów z bieżących zobowiązań pieniężnych;

podział zysków, wypłata dywidend właścicielom;

ukierunkowane wykorzystanie funduszy i rezerw;

osiągnięcie maksymalnej rentowności krótkoterminowych inwestycji finansowych itp.

2.2 Przepływy finansowe i sposoby wypełniania zobowiązań

W procesie pracy finansowej pojawiają się przepływy finansowe. Przepływy finansowe przedsiębiorstwa to udokumentowane przepływy środków płatniczych.

Środek płatniczy to środek realizacji zobowiązań podmiotu gospodarczego w wymiarze pieniężnym, powstały w procesie zawierania transakcji, a także przy opłacaniu podatków do budżetu i składek na fundusze pozabudżetowe zgodnie z obowiązującymi przepisami.

Sposobem wykonania obowiązku może być:

gotówka;

wartości akcji (akcje, obligacje, weksle, bony skarbowe itp.);

inne aktywa płynne (produkty gotowe, surowce, dostawy, środki trwałe itp.).

Każda transakcja gospodarcza i finansowa musi być udokumentowana pierwotnymi dokumentami księgowymi, które odnotowują fakt jej przeprowadzenia. Przedmiotem operacyjnej pracy finansowej w przedsiębiorstwach są udokumentowane odpowiednimi dokumentami transakcje ekonomiczno-finansowe oraz przepływy finansowe.

O stanie przepływów finansowych decyduje:

kwota sald na rachunkach księgowych w określonym momencie;

obrót na rachunkach księgowych przez określony czas.

Jednocześnie salda rachunków rejestrują stan przepływów finansowych, obrotów - przepływ środków.

Każde przedsiębiorstwo ma swoją charakterystykę i możliwości pracy finansowej oraz wpływu na przepływy finansowe, określone przez:

forma własności (prywatna, zbiorowa – współdzielona, ​​państwowa);

organizacyjnie - forma prawna(spółka akcyjna, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, spółka konsumencka itp.);

branża i rodzaj działalności (przemysł, budownictwo, handel itp.);

wielkość (skala działalności, wielkość sprzedaży, liczba pracowników itp.);

sytuacja gospodarcza i prawna (rozwój infrastruktury rynkowej, stan legislacji, wsparcie regulacyjne itp.);

stan działalności produkcyjnej (struktura technologiczna, zużywane zasoby);

stan działalności komercyjne(organizacja zaopatrzenia i sprzedaży, systemy i formy płatności, relacje z klientami);

stan działalności finansowej (powiązania z bankami i innymi instytucjami finansowymi, system podatkowy);

poziom kwalifikacji personelu (doświadczenie, umiejętności, stopień zrozumienia stojących przed nim zadań i problemów, umiejętność ich rozwiązywania);

cele bieżące i strategiczne przedsiębiorczości (pozyskanie dodatkowych środków finansowych, wzmocnienie pozycji konkurencyjnej na rynku, realizacja projektów inwestycyjnych, wzrost cen akcji itp.).

Procedury pracy finansowej. Pracę finansową charakteryzują takie pojęcia, jak „procedura”, „funkcja główna”, „działanie”.

Procedura to pewien zestaw podstawowych funkcji wykorzystywanych w procesie pracy finansowej.

Główną funkcją jest zestaw działań. Każda podstawowa funkcja ma określone działanie, stałe wydarzenie odpowiadające początkowi. A ustalone wydarzenie, odpowiadające końcowi głównej funkcji, kończy się określonym rezultatem i wymaga zaangażowania szeregu jednostek strukturalnych lub wykonawców.

Akcja to operacja wykonywana z reguły przez jednego wykonawcę, ma określony czas trwania, przy jej wykonywaniu wykorzystuje się dokumenty lub inne przedmioty i kończy się określonym rezultatem.

W pracy finansowej w przedsiębiorstwie obowiązują cztery główne procedury:

procedura księgowa;

Procedura analityczna;

zdecydowana procedura;

procedura wykonywania.

Procedura księgowa to zestaw podstawowych funkcji przetwarzania informacji, które zapewniają odzwierciedlenie informacji o obrocie kapitału i zasobów finansowych w procesie reprodukcji.

Zsumowane dane księgowe stanowią podstawę do sporządzenia sprawozdania finansowego. Dlatego bezpośrednie wykorzystanie wyników księgowych w pracy finansowej jest często trudne. Okoliczność ta spowodowała konieczność opracowania procedury analitycznej.

Procedura analityczna to zestaw podstawowych funkcji zapewniających przekształcenie danych księgowych, sprawozdawczych i innych danych o przedsiębiorstwie (jeśli są dostępne) w zbiór wskaźników kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

Wymagana zmiana obiektu odbywa się za pomocą procedury decyzyjnej. Procedura decyzyjna to zestaw funkcji zapewniających opracowanie decyzji finansowej. Procedura decyzyjna obejmuje zarówno główne funkcje związane ze sferą stosunków finansowych przedsiębiorstwa, jak i główne funkcje związane z działalnością wewnątrzgospodarczą przedsiębiorstwa. Decyzje podejmowane są zgodnie z wymogami polityki finansowej przedsiębiorstwa, odzwierciedlającymi główne pozycje przedsiębiorstwa na rynku.

W sferze wewnątrzgospodarczej główne funkcje procedury decyzyjnej określają tryb podejmowania decyzji regulujących przepływy pieniężne w przedsiębiorstwie.

W sferze zewnętrznych stosunków finansowych przedsiębiorstwa główne funkcje procedury decyzyjnej określają procedurę podejmowania decyzji w sprawie wyboru sektorów rynku, wyboru instrumentów finansowych do pozyskiwania środków, wyboru wartości parametrów ( dźwignie finansowe: stopy procentowe, rabaty, warunki, procedury płatności itp.).

Podjęte decyzje są realizowane w ramach procedury wykonawczej. Procedura wykonawcza to zbiór podstawowych funkcji zapewniających realizację podjętych decyzji finansowych. Do głównych funkcji procedury wykonawczej należy planowanie wykonania decyzji i jej wykonanie.

Zazwyczaj procedura wdrażania decyzji w przedsiębiorstwie jest zapisana w instrukcjach i obowiązkach zawodowych personelu. Fakty operacji są rejestrowane zgodnie z ustalone harmonogramy w odpowiednich dokumentach księgowych. Realizowane jest zatem staranne planowanie wdrożenia rozwiązania, zarządzanie jego wdrożeniem, z uwzględnieniem zachęt ekonomicznych i kontrola wykonania.

Rola menedżera finansowego w prowadzeniu operacyjnych prac finansowych. Kierownik finansowy – dyrektor finansowy (kierownik finansowy) odpowiada za organizację pracy finansowej. Za organizację procedur księgowych w przedsiębiorstwie odpowiada główny księgowy. Szef służby finansowej koordynuje politykę rachunkowości przedsiębiorstwa, aby zapewnić procedurze analitycznej niezbędne informacje. Za organizację procedury analitycznej w przedsiębiorstwie odpowiada kierownik finansowy. Główny księgowy koordynuje główne decyzje dotyczące procedury analitycznej (w sprawie składu wskaźników i algorytmu ich obliczania).

Organizując rozstrzygającą procedurę, kierownik finansowy przedstawia propozycje kierownictwu przedsiębiorstwa lub formułuje je zgodnie z instrukcjami.

Za organizację procedury wykonawczej odpowiedzialny jest kierownik finansowy, który planuje wykonanie operacji biznesowych, organizuje stymulację i kontrolę ich realizacji przez inne służby przedsiębiorstwa.

2.3 Obszary pracy finansowej

w organizowaniu relacji z systemem finansowo-kredytowym, innymi podmiotami gospodarczymi oraz zapewnianiu terminowości regulowania zobowiązań przedsiębiorstwa wobec budżetu, banków, dostawców i pracowników;

w zapewnianiu środków finansowych na działalność gospodarczą;

w ochronie i racjonalne wykorzystanie kapitał stały i obrotowy.

Inaczej mówiąc, istotą pracy finansowej jest zapewnienie optymalnego obiegu kapitału trwałego i obrotowego przy utrzymaniu efektywnych relacji finansowych towarzyszących działalności handlowej.

Obsługa finansowa przedsiębiorstw działających w warunkach rynkowych ma na celu:

szybko przygotowywać dokumenty finansowe o wysokiej jakości merytorycznej i objętości niezbędnej kierownictwu przedsiębiorstwa do podejmowania skutecznych decyzji zarządczych:

koordynować i kierować działaniami wszystkich działów do osiągnięcia główny cel przedsiębiorstwa;

zapewnić wysoce efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w warunkach gospodarki rynkowej;

odpowiadać za wysokiej jakości przygotowanie planów finansowych i analiz finansowych przedsiębiorstwa.

wewnętrzne stosunki finansowe obejmują relacje wewnątrz spółki i relacje wewnątrz stowarzyszeń firm.

Relacje finansowe w firmie to relacje pomiędzy różnymi pionami strukturalnymi firmy: oddziałami, warsztatami, działami, zespołami, a także relacje z kadrą firmy - pracownikami i pracownikami, relacje z właścicielami (akcjonariuszami, akcjonariuszami).

Stosunki finansowe w ramach stowarzyszeń firm, związków stowarzyszeń konsumenckich dzielą się na relacje z organizacjami wyższymi, relacje w ramach finansowej grupy przemysłowej związku, relacje między firmami w spółce holdingowej.

Cechą wspólną stosunków finansowych jest to, że powstają one w wyniku pewnych transakcji biznesowych inicjowanych przez samo przedsiębiorstwo. Dlatego o stanie finansów przedsiębiorstwa decyduje przede wszystkim stan jego produkcji i cechy ekonomiczne. I odwrotnie, prawidłowa, racjonalna organizacja finansów przedsiębiorstwa jest decydującym, głównym czynnikiem powodzenia jego działalności produkcyjnej i gospodarczej.

Realizacja relacji finansowych jest główną częścią pracy operacyjnej służby finansowej. Ważne jest zapewnienie terminowych wpłat do budżetu, płatności odsetek od krótko- i długoterminowych kredytów bankowych, wypłat wynagrodzeń pracownikom, opłacania rachunków dostawców za wysłane zapasy, usługi i pracę.

Usługa finansowa ma na celu zapewnienie finansowania kosztów planu, udzielanie pożyczek zgodnie z umowami oraz prowadzenie codziennej dokumentacji operacyjnej: sprzedaży produktów, zysków ze sprzedaży i innych wskaźników planu finansowego; sporządzać informacje o otrzymaniu środków oraz zaświadczenia o stanie realizacji wskaźników planu finansowego i kondycji finansowej.

Oprócz pracy operacyjnej ważnymi obszarami pracy finansowej są planowanie i kontrola finansowa oraz prace analityczne.

Planowanie finansowe obejmuje:

opracowywanie projektów planów finansowych i kredytowych wraz ze wszystkimi niezbędnymi kalkulacjami;

określenie zapotrzebowania na własny kapitał obrotowy;

identyfikacja źródeł finansowania działalności gospodarczej;

opracowanie planu inwestycji kapitałowych wraz z niezbędnymi obliczeniami;

sporządzanie planów gotówkowych do przedłożenia instytucjom bankowym;

udział w sporządzaniu planów sprzedaży produktów w ujęciu pieniężnym i ustalaniu planowanej kwoty zysk bilansowy za rok i kwartał oraz wskaźniki rentowności.

Stałą uwagę w przedsiębiorstwie należy zwracać na prace kontrolne i analityczne, gdyż od ich efektywności w dużej mierze zależy wynik działalności finansowej. Służby finansowe sprawują systematyczną kontrolę realizacji planów finansowych, gotówkowych i kredytowych, zysków i rentowności, monitorują przeznaczenie kapitału obrotowego własnego i pożyczonego oraz celowość wykorzystania kredytów bankowych. Rachunkowość stanowi dużą pomoc w prowadzeniu prac kontrolnych i analitycznych, podczas których sprawdzana jest poprawność szacunków, przeprowadzana jest kalkulacja zwrotu z inwestycji kapitałowych, analizowana jest wszelkiego rodzaju sprawozdawczość, monitorowana jest przestrzeganie dyscypliny finansowej i planistycznej.

2.4 Główna część operacyjnej pracy finansowej dotyczyła banków

Wszelkie transakcje rozliczeniowe, pieniężne i kredytowe przeprowadzane są głównie za pośrednictwem banków. Dlatego wybór banku komercyjnego dla przedsiębiorstwa nie może być przypadkowy. Bank ma przede wszystkim rzetelną, bieżącą obsługę rozliczeniową i kasową przedsiębiorstwa oraz zaspokajanie życzeń klientów dotyczących perspektyw rozwoju. Po drugie, bank, korzystając z chwilowo wolnych środków finansowych, udostępnia przedsiębiorstwom środki kredytowe.

Wybierając bank komercyjny do obsługi, należy ocenić związek pomiędzy jego wielkością, pozycją na rynku i realnymi możliwościami zapewnienia działalności gospodarczej a wielkością przedsiębiorstwa, głównymi celami i zadaniami działalności finansowo-gospodarczej banku. przedsiębiorstwo. W przeważającej części banki komercyjne świadczą klientom usługi gotówkowe i rozliczeniowe oraz udzielają im kredytów. Istnieją jednak banki, które łączą aspekty kredytowe i walutowe w celu generowania dochodu operacyjnego. Istnieje kilka dużych instytucji kredytowych z dobrze rozwiniętym rynkiem akcji i operacji walutowych, które udzielają pożyczek ograniczonej liczbie klientów.

Sprawdzając powiązania finansowe badanego przedsiębiorstwa z bankiem, oceń prawidłowość dokonanego przez swoje przedsiębiorstwo wyboru banku komercyjnego, czy odpowiada on pod względem wolumenu i parametrów działalności potrzebom badanego przedsiębiorstwa. Powinieneś sprawdzić oceny swojego banku, czy ma ogólną licencję, jego członkostwo w rosyjskich i innych związkach bankowych, wymianę walut, status dealera i agencji dla różnych operacji, obecność rachunków korespondencyjnych banku w innych rosyjskich i banki zagraniczne, udział w systemie rozliczeń międzyregionalnych, obecność depozytu, rachunki papierów wartościowych dla transakcji z papierami wartościowymi w innych depozytach, depozyty publiczne, możliwości windykacji itp.

Współpraca z bankiem rozpoczyna się od założenia rachunku bieżącego, który nazywany jest rachunkiem bankowym. Rachunek bankowy jest niezbędnym środkiem do organizowania i przeprowadzania płatności, w tym transakcji kredytowych. Umowa rachunku bankowego, czyli, jak to się powszechnie nazywa, umowa o rozliczenia i obsługę gotówkową rachunku, pociąga za sobą obowiązki wobec klienta do uznania i wypłaty z rachunku kwot pieniężnych odpowiadających dyspozycjom klienta oraz do dokonania innych operacji na koncie. Jednocześnie bank uzyskuje prawo do dysponowania środkami znajdującymi się na rachunku klienta na własne cele, gwarantując temu ostatniemu możliwość swobodnego dysponowania tymi środkami.

Ważne jest, aby przedsiębiorstwo przewidziało w umowie możliwość zapłaty przez bank odsetek za wykorzystanie środków. Jednak nawet w braku takiego postanowienia umowy bank komercyjny ma obowiązek zapłacić przedsiębiorstwu za korzystanie ze środków zgromadzonych na rachunku w wysokości zwykle płaconej przez bank za depozyty płatne na żądanie. Przedsiębiorstwo nie powinno bezpośrednio przewidywać w umowie nieodpłatnego charakteru wykorzystania przez bank środków klienta.

Jednocześnie przedsiębiorstwo jest również zobowiązane do zapłaty za usługi banku komercyjnego w celu przeprowadzenia odpowiednich operacji, jeżeli jest to przewidziane w tej umowie. W takim przypadku mogą powstać wzajemne, jednorodne roszczenia banku wobec klienta i klienta wobec banku, które są spłacane poprzez dokonaną przez bank kompensatę.

Bank jest zobowiązany do wykonywania na rzecz Klienta wszelkich czynności bankowych przewidzianych dla rachunków odpowiedniego rodzaju przez prawo, zasady bankowości i zwyczaje prowadzenia działalności gospodarczej. Umowa rachunku bankowego nie powinna zatem wykluczać niektórych rodzajów operacji bankowych na propozycję banku.

Banki spisując środki z rachunków klientów popełniają błędy, gdy w imieniu przedsiębiorstwa odpisują pieniądze z rachunku, ale nie wysyłają ich do miejsca przeznaczenia. Dla pracowników finansowych przedsiębiorstwa ważne jest, aby sprawdzali nie tylko aktualność i kompletność opisu, ale także poprawność przesłania środków pobranych z rachunku do miejsca przeznaczenia. Można to szybko ustalić, zaznaczając odpowiednie rachunki na wyciągu bankowym z rachunku bieżącego. Następnie stosując metodę uzgadniania rozliczeń z odbiorcami pieniędzy. Z tego powodu należy codziennie uzyskiwać i przeglądać wyciągi bankowe dotyczące transakcji na koncie.

Bank może po prostu omyłkowo odpisać pieniądze z rachunku bieżącego firmy lub odpisać je niezgodnie z prawem, z naruszeniem obowiązujących przepisów, na polecenie dowolnego organu. Kolejność dokonywania odpisów może zostać zakłócona ze szkodą dla korzyści ekonomicznej przedsiębiorstwa. Dlatego konieczne jest systematyczne, codzienne monitorowanie poprawności transakcji na rachunku bieżącym.

Naruszenie przez bank procedury przeprowadzania transakcji na rachunku bieżącym może doprowadzić do ruiny przedsiębiorstwa, ponieważ na rachunku bieżącym muszą znajdować się: wszystkie wpływy ze sprzedaży towarów, produktów, robót, usług, jego dochody z nie -operacje sprzedażowe, kwotę otrzymanych pożyczek i pozostałe przychody. Z rachunku bankowego dokonywane są rozliczenia z dostawcami, budżet z tytułu podatków, z pracownikami i pracownikami z tytułu wynagrodzeń, z bankami z tytułu otrzymanych pożyczek i odsetek od nich, a także płatności zgodnie z orzeczeniami sądów, arbitrażu i innych organów mających władzę prawo do podejmowania decyzji o poborze środków z rachunków osoby prawne w sposób bezsporny. Zatem zasadniczo wszystkie przepływy pieniężne przechodzą przez rachunki bieżące. Umowa rachunku bankowego musi zatem przewidywać całkowitą odpowiedzialność stron.

Banki na ogół nie płacą firmom za trzymanie pieniędzy na rachunku bieżącym. Przy odpowiedniej akumulacji środków środki przedsiębiorstwa nie przynoszą zysku, „martwą”. Aby zapewnić zwrot kapitału, przedsiębiorstwo zawiera z bankiem umowę lokaty bankowej i przelewa na rachunek depozytowy dostępne środki pieniężne po ustalonym oprocentowaniu na określony czas. Obniżenie przez bank uzgodnionej kwoty odsetek możliwe jest wyłącznie w przypadku depozytów płatnych na żądanie i tylko wtedy, gdy umowa nie przewiduje zakazu takich działań. Jednak nawet w tym przypadku nowe oprocentowanie co do zasady będzie można zastosować do depozytów dopiero po miesiącu od dnia powiadomienia deponentów. Aby rozproszyć ryzyko, lokaty terminowe lokuje się nie w jednym banku, ale w kilku.

Ze względu na wysoki poziom i niskie opłaty, jakie banki płacą za przechowywanie środków pieniężnych, nieopłacalne stało się zawieranie nawet lokat terminowych w walucie krajowej. Stopa inflacji często przewyższała wysokość odsetek naliczanych przez bank od lokaty. Dlatego też powszechną praktyką stało się przechowywanie na rachunkach depozytowych w bankach w walutach swobodnie wymienialnych, na które nie wpływa inflacja. W takich warunkach roczny dochód wynosi co najmniej 4%.

Aby zwiększyć poziom zwrotu z kapitału, menedżerowie finansowi poszukują bardziej dochodowych obszarów inwestowania pieniędzy, rozwijając przede wszystkim swój biznes, nabywając akcje wysoce rentownych spółek i przeprowadzając transakcje finansowe na giełdzie.

Obowiązujący tryb rozliczeń przedsiębiorstw z odbiorcami i klientami, producentami i kontrahentami regulują:

dokumenty regulacyjne Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej, a także instrukcje i wyjaśnienia jego organów - główne wydziały i wydziały administracyjnych jednostek terytorialnych, a także centra rozliczeń gotówkowych;

umowy o rozliczenia i obsługę kasową przedsiębiorstw zawierane z bankami komercyjnymi.

Służby finansowe przeprowadzają systematyczną kontrolę relacji finansowych z dostawcami i klientami poprzez księgowanie transakcji rozliczeniowych. Procedurę rejestrowania transakcji rozliczeniowych działalności finansowej i gospodarczej określa Departament Metodologii Rachunkowości i Sprawozdawczości Ministerstwa Finansów Rosji.

Obecna procedura rachunkowości, organizacji i regulowania stosunków płatniczych i rozliczeniowych w gospodarce daje przedsiębiorstwom możliwość samodzielnego wyboru i odzwierciedlenia w umowach handlowych specyfiki przeprowadzania określonych obliczeń. Ważne jest przestrzeganie podstawowej zasady relacji finansowych z dostawcami i klientami: „płatności transakcyjne poprzez liniowo-pozycyjną metodę rachunkowości i kontroli”. Przestrzeganie tej zasady umożliwia terminowe płacenie dostawcom i terminowe otrzymywanie płatności od odbiorców.

Służbom finansowym przedsiębiorstw powierzono prowadzenie działań mających na celu wprowadzenie bardziej odpowiednich form rozliczeń z klientami i dostawcami, zapewniających terminowość płatności i przyspieszających obrót środków.

Jest to szczególnie ważne w przypadku operacyjnej działalności finansowej przedsiębiorstwa, ponieważ środki w obliczeniach odnoszą się do niestandaryzowanych funduszy obiegowych jako części kapitału obrotowego, które są tymczasowo odwracane z obrotu gospodarczego. Dlatego obrotu środków w obliczeniach nie można kontrolować metodą normatywną.

Operacyjne prace finansowe powinny mieć na celu ograniczenie przekierowania kapitału obrotowego na należności. Jednocześnie ważne jest przestrzeganie szeregu zasad pracy z długiem: „dług warto spłacić”, „powinieneś spłacać w terminie”, „nie zadłużaj się jak jedwab, bo inaczej stracisz swoje wizerunek”, „restrukturyzuj swoje zadłużenie z góry”, „nie ryzykuj więcej, niż masz” środków” itp.

Należy pamiętać, że należności obejmują nie tylko wartość zaliczoną w gotówce na bieżące aktywa produkcyjne i fundusze obrotowe, ale często także zysk przedsiębiorstwa.

Jednym ze źródeł akumulacji kapitału obrotowego są zobowiązania przedsiębiorstwa. Dla każdej firmy korzystne jest zwiększenie wielkości i czasu trwania kredytu komercyjnego udzielanego przez dostawcę. Jednakże zobowiązania za towary i materiały nie powinny przekraczać połowy wartości aktywów krótkoterminowych, w przeciwnym razie następuje utrata wypłacalności przedsiębiorstwa. Ponadto ważne jest, aby udział pożyczonych środków w aktywach krótkoterminowych nie przekraczał udziału kapitałów własnych. W przeciwnym razie następuje utrata stabilności finansowej przedsiębiorstwa.

Monetarne i niepieniężne formy płatności oraz ocena ich efektywności. W procesie rozliczeniowym nie należy mylić dwóch pojęć – formy płatności i formy płatności. Tłumaczy się to istnieniem płatności bezgotówkowych i gotówkowych. Formularz rozliczeniowy to procedura dokumentowania i przetwarzania płatności. Zwykle wiąże się to z bezgotówkowym obiegiem dokumentów. Forma płatności uzależniona jest od wyboru transakcji bezgotówkowej lub gotówkowej do rozliczeń.

Procedura płatnicza określa płatność według czasu jej realizacji, tj. wstępne w momencie wysyłki lub odbioru towaru. Organizację płatności bezgotówkowych regulują Regulamin Banku Rosji „W sprawie płatności bezgotówkowych w Federacja Rosyjska" z dnia 8 września 2000 r. nr 120-P. Wskazany przepis przewiduje następujące formy rozliczeń: rozliczenia w drodze polecenia wypłaty, rozliczenia w ramach akredytywy, rozliczenia czekiem. Płatności inkasem. Ponadto weksel stosowana jest forma płatności, która jest regulowana specjalnymi ramami legislacyjnymi i regulacyjnymi.Formy płatności bezgotówkowych są wybierane przez klientów banku samodzielnie i są przewidziane w umowach zawieranych przez nich z kontrahentami.

W ramach płatności bezgotówkowych za uczestników rozliczeń uważa się płatników i odbiorców środków, a także obsługujące je banki i banki korespondenty. Banki nie ingerują w stosunki umowne klientów. Wzajemne roszczenia z tytułu rozliczeń pomiędzy płatnikiem a odbiorcą środków, z wyjątkiem powstałych z winy banków, rozstrzygane są w sposób przewidziany ustawą bez udziału banków. W przypadku płatności bezgotówkowych dopuszczalne jest stosowanie poleceń płatniczych, akredytyw, czeków, wezwań do zapłaty i poleceń zapłaty.

Płatności bezgotówkowe muszą spełniać następujące podstawowe wymagania:

promować obieg środków, zapewniać nieprzerwany proces sprzedaży towarów;

zapewnić terminowy transfer środków na wszystkie zobowiązania;

płatnik musi ponieść odpowiedzialność za opóźnienia w płatnościach (grzywny, kary);

tworzyć warunki monitorowania przestrzegania umów lub porozumień na dostawę produktów, towarów, robót budowlanych, usług oraz przestrzegania dyscypliny płatniczej;

zapewnić możliwość kontroli banku nad przestrzeganiem obowiązujących zasad płatności bezgotówkowych;

promować zbieżność momentów, w których kupujący otrzymuje pozycje zapasów i dokonuje płatności, aby zapobiec tworzeniu się wzajemnego długu pieniężnego.

W miarę rozwoju i udoskonalania mechanizmu ekonomicznego zmieniają się także wymagania, jakie muszą spełniać obliczenia. W zależności od sposobu organizacji płatności, który nawiązuje do przyjętej procedury rozliczeń, wyróżnia się następujące płatności bezgotówkowe:

rozliczenie poprzez potrącenie wzajemnych roszczeń;

planowane obliczenia, tj. przelew pieniędzy z rachunku kupującego na rachunek sprzedającego, na podstawie planowanej wartości kosztu otrzymanego towaru lub świadczonych usług;

operacje faktoringowe, tj. przeniesienie zobowiązań dłużnych przedsiębiorstw na instytucje faktoringowe;

działalność leasingową, tj. usługi wynajmu z prawem zakupu;

rozliczenia w pełnej wysokości określonej w dokumencie rozliczeniowym (płatność globalna) oraz rozliczenia w wysokości salda wzajemnych roszczeń płatników i odbiorców;

rozliczenia z gwarantowaną płatnością, tj. z wstępną deponacją środków na odrębnych rachunkach bankowych w siedzibie płatnika i ich późniejszym obciążeniem rachunku po zaksięgowaniu pieniędzy na rachunku odbiorcy oraz rozliczeniami bez tworzenia specjalnego depozytu w banku w lokalizacji płatnika.

W zakresie relacji kredytowych służby finansowe wykonują operacyjną pracę finansową z bankiem komercyjnym w następujących obszarach:

organizować przyciąganie środków do obiegu poprzez udzielanie pożyczek krótkoterminowych i długoterminowych, korzystanie z pożyczki wekslowej od banku obsługującego, przyciąganie weksli innych banków i przedsiębiorstw i nie tylko;

przeprowadzają transakcje finansowe związane z wydatkowaniem środków na obsługę kredytów kredytowych i spłatę kwot głównych zadłużenia, a także lokowanie czasowo dostępnych środków na lokatach bankowych.

Bez zabezpieczeń banki z reguły nie udzielają kredytów krótko- i długoterminowych. Menedżer finansowy powinien zapoznać się z treścią memorandum dotyczącego polityki kredytowej swojego banku:

) Cele i zadania polityki kredytowej.

sfera stosunków kredytowych (kredyty w rublach i walucie obcej osobom prawnym będącym rezydentami i nierezydentami);

zasady (płatność, pilność, przeznaczenie, bezpieczeństwo, spłata, zróżnicowane podejście) i formy kredytowania (umowa kredytowa, linia kredytowa, debet w rachunku, syndykacja);

planowanie kredytu (wielkość, przeznaczenie środków redystrybuowanych na warunkach spłaty i odpowiadające im źródła);

zarządzanie procesem kredytowym (monitoring istniejącego portfela kredytowego, limitowanie kredytów, polityka stóp procentowych, kontrola dyscypliny płatności odsetek i kapitału).

) Kryteria tworzenia portfela kredytowego.

) Organizacja procesu kredytowego i uprawnienia urzędników do podejmowania decyzji o udzieleniu kredytu.

Aby uzyskać pożyczki i wyjaśnić obecną procedurę kredytową, menedżer finansowy analizuje treść dokumentów kredytowych banku:

standardowe wzory umów towarzyszących procesowi kredytowania;

Regulamin udzielania pożyczek i gwarancji;

regulacje dotyczące trybu ustalania, rejestrowania i monitorowania zabezpieczeń i innych form zabezpieczeń (z uwzględnieniem specyfiki oddziałów;

metody stosowane przy analizie i sporządzaniu opinii o możliwości udzielenia kredytu (ocena działalności finansowo-gospodarczej kredytobiorcy, ryzyk, prowadzonej działalności, określenie limitów kredytowych, ocena zabezpieczeń i innych zabezpieczeń).

Rozdział 4. Charakterystyka organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa

4.1 Forma prawna

Centrum Przemysłu Spożywczego Ariant” (TsPI „Ariant”) jest dalej spółką z ograniczoną odpowiedzialnością – LLC. Nazwa przedsiębiorstwa wywodzi się od nazwisk założycieli A.M. Aristova i Yu.V. Antipov, który stworzył je w 1995 roku. W ciągu ostatniego czasu Centrum Ariant okazało się jednym z najskuteczniejszych małych i średnich przedsiębiorstw w Czelabińsku. CPI „Ariant” wyposażony jest w nowoczesny sprzęt do produkcji amerykański, niemiecki i włoski produkty żywieniowe. W wielu regionach Rosji, blisko i daleko za granicą, produkty Ariant Center są powszechnie znane. Są to: świeża wołowina i cielęcina; świeże mięso baranie, jagnięce i kozie; świeża wieprzowina; świeży drób (kurczaki, gęsi, kaczki, indyki i perliczki); kiełbasy, frankfurterki, kiełbaski wołowe; kiełbasy, kiełbaski; kiełbaski wieprzowe; kiełbaski szynkowe; kiełbaski wątrobowe; kiełbaski wędzone kiełbaski gotowane.

Nie mniejszą popularnością cieszą się wyroby bezalkoholowe i winiarsko-wódkowe, głównie napoje produkowane z surowców i materiałów winiarskich pochodzących z Argentyny, Bułgarii, Gruzji, Mołdawii, Krasnodaru i Stawropola na terenach Rosji. CPI „Ariant” produkuje:

· gazowane koktajle winne o 14 nazwach („Dla kochanych pań!”, „Wszystkiego najlepszego!”, „Casanova”, „Pierwszy Bal”, „8 marca” itp.);

· naturalne wino gazowane półwytrawne i półsłodkie („Arystokrata”, „Musujące”); naturalne wina winogronowe półsłodkie białe i czerwone („Życzę Ci”, „Samotnie”, „Nektar miłości”, „Winorośl pragnień”);

· kolekcja win bułgarskich („Samodivsko”, „Mekhendzhiysko”, „Tamyanka” itp.);

· wzmocnione wina gronowe Kubania („Anapa”, „Uśmiech”, „Kaukaz”, „Anastazja” itp.);

· mocne napoje winne („Słodka Jarzębina”, „Mocna Jarzębina”, „Rum”);

· Mineralna woda stołowa „Radonezskaja”;

· napoje gazowane na bazie wody artezyjskiej, naturalne. syropy owocowe 25 różnych przepisów.

Sukces działalności przedsiębiorczej Ariant Center w dużej mierze zależy od sukcesu technologii zarządzania przedsiębiorstwem, a zwłaszcza zarządzania finansami, ponieważ zapewnia to życie Ariant Center.

TsPI-Ariant LLC jest wyposażona w wysokiej klasy importowany sprzęt - amerykański system oczyszczania i filtracji wody Gulligan, niemiecki rotametr Krohne, włoski sprzęt do produkcji BI-CI, chromatograf gazowy Hewlett Packard. Produkuje ponad 36 milionów butelek różnorodnych produktów rocznie, co potwierdza rosyjski certyfikat ekologiczny i nagrodzona ponad 30 medalami na międzynarodowych wystawach. Własną studnię artezyjską o głębokości 64 metrów, będącą źródłem unikalnej radoneskiej wody mineralnej, poświęcił arcybiskup czelabiński i Zlatoust Hiob.

Za główne kryterium oceny efektów swojej działalności Ariant uważa jakość produktów i ich zgodność z oczekiwaniami końcowego konsumenta. To determinuje strategię firmy: poszukiwanie nowych, oryginalnych technologii receptur win i napojów. Skuteczność tej strategii można ocenić po wynikach.

Wina, koktajle, winne napoje gazowane i bezalkoholowe marki Ariant są zwycięzcami konkursu Najlepszy Produkt Krajowy i zostały nagrodzone Nagrodą Główną Złoty Rtęć oraz 7 dyplomami targów żywności; 10 złotych i 4 srebrne medale na Międzynarodowej Wystawie Interdrink-99; 5 srebrnych medali na wystawie Marka Rosyjskiego; 7 złotych, 1 srebrny i 4 brązowe medale Regionalnych Targów Wystawowo-Uralskich Południowego Uralu Brama Wschodnia; 1 złoty, 2 srebrne, 2 brązowe medale na Międzynarodowej Wystawie Prodexpo-2000 (Moskwa).

Dostawy surowców winiarskich pochodzą bezpośrednio z Taman na terytorium Krasnodaru, ponieważ właściciele kupili tam kilka PGR-ów i zakład winiarski. Spółka z oo „Centrum Przemysłu Spożywczego – Ariant” posiada skład akcyzowy.

Najważniejszym elementem działalności przedsiębiorczej przedsiębiorstwa jest planowanie, w tym planowanie finansowe. Efektywne zarządzanie finansami jest możliwe jedynie poprzez zaplanowanie wszystkich przepływów finansowych, procesów i relacji przedsiębiorstwa.

Głównym celem planowania finansowego przedsiębiorstwa jest zapewnienie optymalnych możliwości udanego prowadzenia działalności gospodarczej, pozyskanie niezbędnych do tego środków i ostatecznie osiągnięcie rentowności przedsiębiorstwa.

Do głównych celów planowania finansowego przedsiębiorstwa zalicza się:

zapewnienie niezbędnych środków finansowych na działalność produkcyjną, inwestycyjną i finansową;

określenie sposobów efektywnego lokowania kapitału, ocena stopnia jego racjonalnego wykorzystania;

identyfikacja rezerw wewnątrzekonomicznych w celu zwiększenia zysków poprzez ekonomiczne wykorzystanie środków;

budowanie racjonalnych relacji finansowych z budżetem, bankami i kontrahentami;

poszanowanie interesów akcjonariuszy i innych inwestorów;

kontrola kondycji finansowej, wypłacalności i zdolności kredytowej przedsiębiorstwa.

Każdy system społeczno-gospodarczy w momencie jego powstania stanowi pewien system zarządzania, który organizuje procesy technologiczne, finansowe i ekonomiczne oraz przyczynia się do ich normalnego przebiegu. System zarządzania opiera się na tzw. strukturze organizacyjnej, tj. zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie jednostek strukturalnych i funkcjonalnych. Bez wątpienia najważniejszym elementem całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem jest system zarządzania finansami.

W tym przedsiębiorstwie strukturę obsługi finansowo-gospodarczej przedstawiono na rysunku 3.

Ryc. 3 Struktura obsługi finansowej przedsiębiorstwa TsPI Ariant LLC

4.2 Ocena efektywności zarządzania przepływami finansowymi Centrum Przemysłu Spożywczego Ariant

Obsługa finansowo-gospodarcza przedsiębiorstwa składa się z następujących działów strukturalnych:

Dział finansowo-ekonomiczny;

2. Rachunkowość.

Wszystkie działy obsługi finansowo-ekonomicznej podlegają dyrektorowi finansowemu.

Dział finansowo-ekonomiczny przeprowadza szczegółową analizę finansową działalności przedsiębiorstwa; przygotowuje raporty analityczne dla kierownictwa przedsiębiorstwa niezbędne do podejmowania strategicznych decyzji; identyfikuje możliwości stosowania preferencyjnego opodatkowania, prowadzi planowanie długoterminowe, bieżące, operacyjne, a także sporządza wnioski kredytowe i gotówkowe, przekazuje wykonawcom planowanym i prognozowanym wskaźniki, dokonuje zmian w saldach finansowych zgodnie z korektami w innych działach biznesplanu, wahań przepisów finansowych i warunków rynku wewnętrznego, zmian sytuacji finansowo-gospodarczej, w tym korekt podstawy sprawozdawczej planowanych obliczeń. Dział ten poszukuje nowych źródeł finansowania podstawowej działalności finansowej przedsiębiorstwa oraz planuje płatności podatkowe przedsiębiorstwa.

Rachunkowość jest głównym źródłem wewnętrznych informacji finansowych potrzebnych do zarządzania finansami. Księgowość prowadzi rejestr wszystkich transakcji biznesowych przedsiębiorstwa, sporządza dokumenty podsumowujące i uogólniające.

4.3 Dobór wskaźników ilościowych do oceny efektywności zarządzania przepływami finansowymi

W zarządzaniu finansami można wykorzystać dwie klasy zmiennych – zasoby i przepływy. Zmienną zasobu można określić tylko w konkretnym momencie, gdyż jej wartość nie ma zasięgu czasowego. Zmienną przepływu można mierzyć jako obrót na kojec, co oznacza, że ​​tworzenie i wykorzystanie zasobów finansowych ma wymiar czasowy. Zatem przepływy finansowe stanowią ciągły w czasie proces tworzenia i wykorzystania zasobów finansowych.

Model zarządzania finansami przedsiębiorstwa zakłada optymalizację wychodzących i przychodzących przepływów finansowych oraz wielkości zasobów przedsiębiorstwa. Można wyróżnić następujące wskaźniki:

Przepływ finansowy brutto to całkowity obrót związany z tworzeniem i wykorzystaniem zasobów finansowych w pewnym okresie:

FPb=FR+VFP+IFP, pocierać (1)

gdzie FR oznacza średnie saldo środków finansowych za analizowany okres; VFP – przychodzące przepływy finansowe; FPI – wychodzące przepływy finansowe.

Przepływy finansowe netto - wpływy „netto” za analizowany okres:

FPn=DFR+VFP+IFP, pocierać (2)

gdzie DFR jest zmianą średniego salda środków finansowych w analizowanym okresie.

) Różnica pomiędzy wpływami środków do przedsiębiorstwa a ich odpływem

NFP=DN+PKZ-PDZ-PTMZ, rub (3)

gdzie NFP to przepływy finansowe netto;

DN - oszczędności gotówkowe (zysk, amortyzacja);

PKZ - wzrost zobowiązań;

PDZ - zwiększenie stanu należności;

PTMZ - zwiększenie stanu zapasów.

Wskaźniki te odzwierciedlają obrót wszystkimi zasobami finansowymi przedsiębiorstwa w określonym czasie, czyli zbiór wpłat i wpływów rozłożonych w czasie, z uwzględnieniem wielkości zasobów finansowych przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia tego podejścia przepływy płatnicze są wynikiem transakcji finansowej, przepływy finansowe są cechą ogólną, wynikiem wszelkich działań przedsiębiorstwa.

Przepływy finansowe można podzielić ze względu na środowisko ich przepływu na przychodzące, wewnętrzne i wychodzące. Przepływ finansowy jako proces ciągły występuje w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym. W środowisku zewnętrznym przepływ finansowy charakteryzuje się rozliczeniami z dłużnikami i wierzycielami, transakcjami na papierach wartościowych - transakcjami emisji, kupnem i sprzedażą własnych papierów wartościowych oraz papierów wartościowych przekazanych zarządowi, transakcjami zabezpieczającymi itp. Wewnętrzny przepływ finansowy to obrót międzybranżowy, wypłata wynagrodzeń itp.

Przepływy finansowe o charakterze ekonomicznym i organizacyjnym dzielą się na

równoważenie przepływów materiałów, to znaczy przeciwprzepływów agregatu funduszy, papierów wartościowych i innych aktywów zapewniających ich przepływ;

Przepływy stanowiące alternatywę dla przepływu materialnego przepływu instrumentów rozliczeniowych.

W pierwszym przypadku ruch przepływów finansowych jest nierozerwalnie związany z ruchem przepływu materiałów i ma przeciwny kierunek. Na przykład zapłata za przychodzące surowce (przychodzący przepływ materiałów) gotówką (wychodzący przepływ finansowy). Przychodzące przepływy finansowe są związane np. z wysyłką produktów. Zatem celem przepływu przepływów finansowych w pierwszym wariancie jest przepływ materialny.

Struktura przepływów finansowych zapewniających przepływ materiałów może mieć następujące opcje:

przepływ środków pieniężnych z zasobów własnych

Zasoby kredytowe

papiery wartościowe

połączenie powyższych narzędzi

Każda opcja organizacji przepływów finansowych wiąże się z ryzykiem, kosztami i płynnością. kombinacja powyższych opcji pozwala rozwiązać problem optymalizacji przepływów finansowych w integralności systemu za pomocą optymalizacji przepływy materiałów. Najbardziej efektywna organizacja procesów przepływowych to taka, w której przepływ przepływów rzeczowych i finansowych jest zharmonizowany, czyli realizowany jednocześnie, przy minimalnych kosztach i ryzyku systemowym.

Na drugą opcję przepływów finansowych zapewniających powiązanie z rynkiem instrumentów rozliczeniowych składają się dwa rodzaje przepływów finansowych:

Wydatki - na opłacenie zakupionych instrumentów giełdowych oraz na spłaty zobowiązań własnych;

2. przychody - wpływy ze sprzedanych papierów wartościowych oraz w formie wypłat odsetek i dywidend.

Z reguły dwa przepływy finansowe o przeciwnych kierunkach zapewniają realizację jednej transakcji papierami wartościowymi. Na przykład operacje emisyjne są związane ze sprzedażą papierów wartościowych (wychodzący przepływ finansowy) i wpływami gotówkowymi (przychodzący przepływ finansowy)

Jednym z najważniejszych problemów optymalizacji procesów przepływowych jest problem optymalizacji procesów przepływowych, czyli problem strukturyzacji przepływów finansowych, czyli określenia ich składu jakościowego. Przepływy finansowe występują w różnych formach, zgodnie z określonymi kryteriami optymalizacji.

Podstawą optymalizacji przepływów finansowych w celu minimalizacji kosztów obsługi przepływów materialnych jest niedopasowanie podsystemu przepływów finansowych do podsystemu materialnego, czyli ruch przepływów nie jest zsynchronizowany. Dlatego problemów optymalizacji procesów przepływowych nie da się rozwiązać bez zarządzania płynnością i rezerwami.

Zasoby rozumiane są jako możliwości produkcyjne i finansowe zapewniające elastyczność systemu i jego aktywne dostosowanie do dynamicznego otoczenia zewnętrznego. Na podstawie charakterystyki produkcyjnej wyróżnimy trzy główne, powiązane ze sobą rodzaje zasobów: wolumetryczne, strukturalne i technologiczne.

Rezerwy objętościowe to rezerwy zasobów. najbardziej mobilny rodzaj rezerw. Komplementarność rodzajów surowców wykorzystywanych w produkcji wymaga dla danej technologii zachowania pewnych proporcji pomiędzy ich intensywnościami. Produkcja produktu jest ograniczona przez rzadki rodzaj zasobu. Niedobór jakiegokolwiek rodzaju zasobów powoduje wahania popytu i podaży produktów, czyli będzie miał efekt niepokojący. Dlatego konieczna jest polityka kompromisu pomiędzy poziomem zapasów wystarczającym do zapewnienia sprawnego i wydajnego procesu produkcyjnego a wielkością kosztów bezpośrednich i alternatywnych z tym związanych. Ogólnie rzecz biorąc, operacyjnie zarządzając zasobami, należy minimalizować odchylenie bieżącego zapotrzebowania na zasoby od ich rzeczywistej dostępności, wyznaczanej zarówno produkcją bieżącą, jak i zapasami. Kryterium efektywności zarządzania może być wielkość tego odchylenia.

Rezerwy strukturalne kojarzą się z możliwościami, jakie daje dywersyfikacja instrumentów płatniczych i rozliczeniowych przedsiębiorstwa. Tworzenie dużej rezerwy gotówkowej wiąże się z korzyściami, ponieważ... utrzymuje płynność przedsiębiorstwa. Z drugiej strony koszty przechowywania czasowo wolnych środków są wyższe od kosztów związanych z krótkoterminowym inwestowaniem pieniędzy w papiery wartościowe. Można je z grubsza oszacować na podstawie wysokości utraconego zysku z ewentualnej inwestycji krótkoterminowej. Jako cenę za utrzymanie wymaganego poziomu płynności przyjmuje się zwyczajowo możliwy dochód z lokowania średniego stanu środków w aktywa o akceptowalnym poziomie ryzyka ze stopą zwrotu na poziomie stopy refinansowania.

Analiza przepływów pieniężnych dokonywana jest według okresu sprawozdawczego. W procesie analizy konieczne jest zbadanie dynamiki sald środków pieniężnych na rachunkach bankowych oraz okresu utrzymywania kapitału w tego typu aktywach. Okres utrzymywania kapitału w formie pieniężnej ustala się w następujący sposób:

Analiza przepływów pieniężnych prowadzona jest w trzech głównych obszarach: działalności bieżącej, inwestycyjnej, finansowej i pozostałej

działalność bieżąca (główna) - otrzymywanie wpływów ze sprzedaży, zaliczek, opłacanie rachunków od dostawców, otrzymywanie krótkoterminowych kredytów i pożyczek, wypłata wynagrodzeń, rozliczenia z budżetem, zapłacone (otrzymane) odsetki od kredytów i pożyczek;

Działalność inwestycyjna - przepływ środków finansowych związany z nabyciem lub sprzedażą środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych

działalność finansowa - pozyskiwanie długoterminowych kredytów i pożyczek, długoterminowe i krótkoterminowe inwestycje finansowe, spłata zadłużenia z tytułu wcześniej otrzymanych pożyczek, wypłata dywidend

inne transakcje środkami pieniężnymi – korzystanie z funduszu konsumenckiego, celowe finansowanie i wpływy, środki otrzymane nieodpłatnie itp.

Metoda bezpośrednia polega na obliczeniu napływu (przychodów ze sprzedaży produktów, robót i usług, otrzymanych zaliczek itp.) i wypływu (opłata rachunków od dostawców, spłata otrzymanych pożyczek krótkoterminowych itp.) środków, tj. początkowym elementem jest dochód.

Zarządzanie przepływami finansowymi wiąże się z analizą różnego rodzaju ryzyk. Ryzyka spowodowane zmianami obowiązków przedsiębiorstwa nazwiemy prawostronnymi, ryzyka wywołane zmianami aktywów – lewostronnymi. Zidentyfikujmy główne zjawiska, które potencjalnie niosą ze sobą ryzyko lewostronne.

Ryzyko operacyjne. Ponieważ obliczenia wymagają dokładnej analizy zarówno form instrumentu rozliczeniowego, jak i sytuacji finansowej emitenta, nie można wykluczyć błędów związanych z przyjęciem nieważnych zobowiązań

Ryzyko techniczne. Jest to wszelkiego rodzaju ryzyko związane z okolicznościami siły wyższej: ryzyko opóźnienia w dostawie towaru, ryzyko kradzieży, utraty, uszkodzenia itp.

Ryzyko biznesowe związane ze stosowaniem określonego instrumentu rozliczeniowego

Ryzyko płynności. Płynny instrument rozliczeniowy przyczyni się do adekwatności przepływów finansowych z istotnymi przy minimalnych kosztach i ryzyku systemowym.

Ryzyko zarządzania płynnością ma komponenty cenowe i ilościowe. Ryzyko cenowe lub stopy dyskontowej wyznaczane jest poprzez cenę, po której instrument rozliczeniowy może zostać sprzedany lub spłacony. Ryzyko ilościowe określa się, ile instrumentów rozliczeniowych danego rodzaju o danych parametrach można sprzedać na rynku.

Ryzyko niewypłacalności emitentów instrumentów rozliczeniowych. Należy dokładnie przeanalizować wypłacalność nabywców według następujących kryteriów: pozytywna historia relacji przedsiębiorstwa z kupującym; dobra historia kredytowa; krótkoterminowy obrót handlowy ustalony przez kupującego; płynność zapasów.

Wyróżnijmy zjawiska niosące ryzyko prawostronne:

W spółce nie ma ustalonego mechanizmu wzajemnych rozliczeń

2. Ryzyko stopy procentowej - ryzyko, że intensywność wychodzących przepływów finansowych przewyższy intensywność przychodzących.

Optymalizacja przepływów finansowych, a co za tym idzie zwiększanie efektywności wykorzystania kapitału obrotowego, opiera się na głównym mechanizmie stworzonym przez obsługę ekonomiczną przedsiębiorstwa w celu strukturyzacji przepływów finansowych, obejmującym:

algorytm samoregulacji i adaptacji mający na celu wykorzystanie tej lub innej opcji wzajemnych rozliczeń w zależności od charakteru i parametrów zaburzeń w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym w celu osiągnięcia optymalnych wartości wskaźników efektywności przepływów finansowych

Algorytm zgodności kryterium jakości zarządzania podsystemem przepływów finansowych z ogólnosystemowym kryterium efektywności logistycznych procesów przepływów finansowych

możliwość spłaty zobowiązań przedsiębiorstwa wobec wierzycieli uzyskanymi środkami rozliczeniowymi przy minimalnych stratach kursowych i ryzyku systemowym w celu przyspieszenia rotacji kapitałowej oraz obniżenia kosztów obsługi przychodzących i wychodzących przepływów finansowych. W takim przypadku przedsiębiorstwo nie ma potrzeby tworzenia rezerw, zatem nie ma potrzeby tworzenia rezerw przez przedsiębiorstwo, zatem nie ma kosztów osiągnięcia adekwatności przepływów finansowych z rzeczowymi;

skuteczna polityka dywersyfikacji i zarządzania rezerwami, mająca na celu osiągnięcie dynamicznej równowagi systemu finansowego przedsiębiorstwa;

algorytm bieżącego monitorowania wypłacalności dłużników, śledzenia, proaktywności i podejmowania odpowiednich działań w przypadku jej spadku

Zatem metodologiczne zasady zarządzania przepływami finansowymi mogą być następujące:

Aktywna adaptacja i samokształcenie w dynamicznym środowisku

2. Płynność. Zarządzanie przepływami musi zapewniać wypłacalność przez cały okres.

Dywersyfikacja przepływów finansowych. Odbywa się to poprzez połączenie kształtów i struktury przepływu, co pozwala uzyskać optymalizację zmiennych sterujących.

Balansować. Średni czas trwania aktywów nie powinien być większy niż średni czas trwania zobowiązań i zapewniać dynamiczną zgodność pomiędzy przychodzącymi i wychodzącymi przepływami finansowymi, adekwatność podsystemu przepływów finansowych i rzeczowych.

Ograniczanie ryzyka. Zarządzanie wzajemnie połączonymi przepływami opiera się na analizie ryzyka, ustaleniu ich akceptowalnej wartości i wdrożeniu działań ograniczających ryzyka.

4.4 Wybór kryteriów oceny optymalnej opcji rozwoju systemu zarządzania przepływami finansowymi w warunkach niepewności

W działalności handlowej wielu firm często pojawia się pytanie o celowość wykorzystania pożyczek w celu uzupełnienia zapasów. Czy warto korzystać z pożyczek? Jaka może być wielkość kredytu, jaką część zapasów warto spłacić kredytem bankowym? Doświadczenie nowych stosunków gospodarczych pokazuje, że kwestie te należy rozwiązywać w oparciu o sytuację finansową przedsiębiorstwa i sytuację rynkową.

Kalkulacji ekonomicznie uzasadnionej taktyki kredytowej na zapewnienie zapasów produkcyjnych i związanego z tym ryzyka można dokonać na podstawie obrotu towarowego. Aby to zrobić, oblicz współczynnik obrotu:

gdzie h to prędkość obrotu lub obrót

N p - wolumen sprzedaży produktów (obrót)

Średni stan magazynowy w okresie:

(5)

gdzie: n - numer okresu.

Ustalając możliwość wprowadzenia pożyczonych środków do obrotu ze względu na oprocentowanie opłat za ich wykorzystanie, należy porównać terminy ewentualnej spłaty zadłużenia z szybkością obrotu towarowego. Ponieważ każda grupa zapasów ma inne tempo zużycia w produkcji, wielkość pożyczki będzie w dużej mierze zależała od struktury produkcji na zakup zapasów, z których zostanie wykorzystana. Jednocześnie nie jest wykluczona możliwość zastosowania tej kalkulacji dla całego zbioru rezerw, odpowiednio, z mniejszym skutkiem jej zastosowania. Metoda ta analizuje również ryzyko ewentualnych odchyleń od obliczonej wartości.

Na tym etapie prac wskazane jest zastosowanie systemu powiązania perspektyw sprzedaży produktów z możliwościami zaopatrzenia w zasoby i rentownością, opartego na metodzie oceny ekspertów wykorzystanie metodologii analizy strategii produkcyjnej i handlowej, która może być szerzej stosowana w analizie ryzyka handlowego, jeśli przy ocenie (uszeregowaniu) towarów pod względem rentowności zostanie wykorzystana analiza rentowności w podziale na grupy produktów w celu sporządzenia „bilansu przetrwania” . A oceniając (uszeregowując) produkty według obiecującego trendu wolumenów sprzedaży dla „bilansu przeżycia”, należy wziąć pod uwagę wpływ czynników równowagi rynkowej.

Liczbę punktów przyznawanych przy rankingu badanych grup towarów według wskaźników podaży zasobów, sprzedaży i rentowności ustalają eksperci na podstawie uwzględnienia różnych czynników charakteryzujących interakcję obiektu z otoczeniem.

Przy ustalaniu perspektyw sprzedaży produktów (sprzedaży towarów) ranking należy przeprowadzić według stopnia popytu lub przewidywanej dynamiki wzrostu sprzedaży produktów. Oceny mogą opierać się na cyklu życia produktu od jego wprowadzenia na rynek, poprzez wzrost, dojrzałość i starzenie się. Najbardziej wiarygodnym przewodnikiem po najbardziej prawdopodobnym zapewnieniu obiecującej sprzedaży (sprzedaży) mogą być przyjęte wnioski, umowy, inne informacje o popycie, a zwłaszcza wyniki badań marketingowych.

Ranking według stopnia zapotrzebowania można zestawić w następujący sposób:

Produkty, na które popyt będzie wzrastał (dobre perspektywy sprzedaży) – 4 punkty;

Produkty, na które popyt utrzymuje się na tym samym poziomie - 3 punkty;

produkty, na które popyt maleje – 2 punkty;

produkty, które nie mają prawie żadnej sprzedaży - 1 punkt.

Analiza możliwości zaopatrzenia w zasoby polega na badaniu dostępności wniosków, zamówień na dostawy, monitorowaniu zużycia surowców i materiałów w produkcji, tworzeniu rejestru dostawców, ich możliwości i warunków dostaw, dostępności faktur do zapłaty, co pozwala również na zmniejszenie koszty obsługi logistycznej i zwiększenie zysków z zainwestowanego kapitału.

Ranking zasobów będzie wyglądał następująco:

produkty, na które istnieją stałe dostawy od kilku lat – 4 pkt;

Produkty, których dostawy są stabilne, ale nie na długi czas - 3 punkty;

produkty dostarczane wyłącznie w ramach dostaw jednorazowych - 2 punkty;

produkty, dla których nie zidentyfikowano dostawców, 1 pkt.

Następnie szeregujemy produkty (produkty) według rentowności:

4 punkty - produkty, które mają potencjał do zwiększenia rentowności:

3 punkty - produkty, których rentowność można utrzymać na dotychczasowym poziomie

2 punkty - produkty, które mają tendencję do zmniejszania rentowności;

1 punkt - produkty, które w danej chwili są nierentowne.

Na podstawie analizy sprzedaży produktów, podaży surowców (podaży produktów) i rentowności sporządzamy „bilans przetrwania” dla najważniejszych (kontrowersyjnych) towarów pod kątem rozpatrywanych zestawów kryteriów selekcji.

4.5 Zestaw działań mających na celu ulepszenie systemu zarządzania finansami Ariant LLC

Rozszerzanie produkcji przedsiębiorstwa i eliminowanie braków zidentyfikowanych na podstawie analizy działalności finansowo-gospodarczej wymaga wdrożenia następującego zestawu działań mających na celu usprawnienie systemu zarządzania finansami przedsiębiorstwa.

Oszacowanie wymaganej wielkości zapasów na podstawie prognozy wielkości portfela zamówień; Prognozę można przeprowadzić zarówno za pomocą aparatu statystyki matematycznej, identyfikując główne trendy potrzeb przedsiębiorstwa według rodzaju zapasów, jak i na podstawie istniejących wstępnych umów z klientami

W przypadku planowanych wielkości produkcji wymaganej wielkości kapitału obrotowego należy ocenić dostępność własnych zasobów finansowych, które przedsiębiorstwo może zainwestować, oraz zapotrzebowanie na pożyczone środki

Wymaganą ilość środków finansowych można pozyskać:

optymalizacja wielkości zapasów przemysłowych poprzez wprowadzenie systemu logistycznego: opracowanie asortymentu zapasów dla najczęściej wykorzystywanych zgodnie z zaleceniami rozdziału 2

Na podstawie opracowania programu do zarządzania należnościami i kredytami;

opracowanie planu kredytowego zapewniającego wzrost sprzedaży produktów przy zastosowaniu zaproponowanej metodologii kalkulacji

optymalizacja zaopatrzenia w zapasy, w celu zmniejszenia wielkości środków niezbędnych do utrzymania produkcji, zawieranie umów na dłuższy okres, otrzymywanie rabatów, koordynacja planów odbioru środków od dłużników i spłat wierzycieli, optymalizacja płatności podatków, terminów wynagrodzeń : odroczenie, jeśli to możliwe, itp.

Ten kompleks zarządzania finansami powinien zapewnić minimalny koszt inwestycji w kapitał obrotowy i wzrost wielkości produkcji przedsiębiorstwa, a tym samym zmniejszyć ryzyko handlowe.

Przede wszystkim praca z dłużnikami jest aktywnym i znaczącym narzędziem zwiększania rotacji majątku obrotowego. Polega na opracowaniu i zastosowaniu systemu umów z elastycznymi warunkami i formami płatności, a mianowicie:

przedpłata ze zniżką

częściowa przedpłata, łącząca przedpłatę i sprzedaż kredytową

Dla firmy zawsze jest lepiej, jeśli klient płaci za sprzedane produkty od razu. Jednak ze względu na konkurencję między przedsiębiorstwami i chęć zwiększenia sprzedaży przedsiębiorstwa uciekają się do odroczenia płatności i kredytów dla kupujących, przyciągając ich w ten sposób. W efekcie powstają należności.

Kwota należności jest tym większa, im większy jest wolumen sprzedaży na kredyt i im dłuższy jest okres kredytowania:

W przypadku sprzedaży produktów na kredyt w sprawozdaniu finansowym następują następujące zmiany:

zapasy pomniejsza się o kwotę kosztów sprzedanych towarów

zwiększenie należności o kwotę przychodów, jakie zostaną uzyskane ze sprzedaży

Różnicę pomiędzy przychodami a kosztami księguje się na rachunku „zyski zatrzymane”. Zysk ten jest praktycznie nieobecny do momentu dokonania płatności

Należności stanowią średnio jedną trzecią wszystkich aktywów obrotowych. Udzielając klientom kredytów komercyjnych, firma posiada wierzytelności, dlatego musi znaleźć źródła finansowania (rys. 4).

Przedsiębiorstwo może finansować stały poziom swoich należności ze źródeł wewnętrznych (zysk) i zewnętrznych (zadłużenie wobec dostawców).

Rysunek 4. Źródła finansowania należności

Natychmiastowa płatność i przedpłata są pożądane, ale nie zawsze możliwe i opłacalne. Aby zwiększyć sprzedaż produktów i zyski, konieczne jest wykorzystanie takich narzędzi oddziaływania na nabywcę, jak cena produktu, jego jakość, reklama produktu i polityka kredytowa przedsiębiorstwa. To ostatnie jest bezpośrednio związane z zarządzaniem należnościami.

Należy pamiętać, że im dłuższy okres odroczenia płatności, tym większe zainteresowanie kupujących i większa sprzedaż, ale tym trudniejsze dla przedsiębiorstwa, gdyż jego własny kapitał jest zajęty i konieczne jest sięganie po pożyczki.

Ponieważ dostępne środki finansowe nie wystarczą, aby rozszerzyć świadczenia dostarczane stałym klientom, tym szerszy jest ich krąg. Udzielane kupującym rabaty mogą zachęcić kupujących do wcześniejszej zapłaty, zmniejsza to ryzyko strat z tytułu braku płatności, ale zmniejsza opłacalność sprzedaży.

Aby zachęcić klientów do szybszego płacenia rachunków, często oferują rabaty za terminową płatność.

Przykładem takiej płatności jest sprzedaż na warunkach np. w formie „5/15, pełne 45”. Oznacza to, że płatność jest dokonywana z 5% rabatem, jeśli zostanie dokonana w ciągu pierwszych 15 dni i będzie pełna, jeśli zostanie dokonana w ciągu 45 dni. Za opóźnienie w płatności przekraczające pełny termin nakładane są grzywny (kary). Oznacza to, że kupujący, który nie skorzystał z rabatu (pozbawił się rabatu) otrzymuje pożyczkę na 30 dni (45-15) po cenie pożyczki:

A jeśli np. cena kredytu bankowego wynosi 17% rocznie, to z rabatu nie może skorzystać jedynie kupujący, który nie jest świadomy swojej korzyści (86,5%>17%) lub znajduje się w trudnej sytuacji.

Obliczanie należności przy sprzedaży na kredyt można przeprowadzić według następującego schematu. Firma sprzedaje na kredyt na warunkach „2/20, brutto 60”. Co więcej, jak wynika z doświadczenia, 30% wolumenu sprzedaży dokonywane jest z dyskontem, czyli płacone są w 20. dniu, a pozostałe 70% - w 60. dniu. W tym przypadku średni okres kredytowania (okres obrotu należności – RAP)

PODZ=0, 30x20 dni. + 0,70 x 60 dni. = 48 dni

Jeżeli średni dzienny obrót (dzienny przychód) przedsiębiorstwa wynosi 220 tysięcy rubli, wówczas należności - DZ będą wynosić:

DZ=48 dni. *215 tys. Pocierać. /dzień = 10 300 tysięcy rubli.

Wartość okresu rotacji należności można również obliczyć korzystając z danych bilansowych. Jeżeli bilans wskazuje, że taki dług wynosi 10 300 tysięcy rubli. i znany jest dzienny obrót (215 tysięcy rubli / dzień), wówczas:

SUBSTANCJA = 10 300 tysięcy rubli. /215 tys pocierać. /dzień = 48 dni

W ten sposób przedsiębiorstwo może samodzielnie zarządzać należnościami, ustalając, poprzez udzielone rabaty, wymaganą wielkość, którą może zapewnić na własny koszt. Należy pamiętać, że w przypadku wzrostu wolumenu należności przedsiębiorstwo będzie zmuszone do korzystania z kredytów.

Drugim elementem tego kompleksu mającym na celu poprawę zarządzania finansami przedsiębiorstwa jest wykorzystanie pożyczek w celu zwiększenia zapasów.

Oceńmy ryzyko wykorzystania pożyczek w celu zwiększenia rezerw produkcyjnych przedsiębiorstwa TsPI „ARIANT”. Na podstawie danych za 2009 rok możesz stworzyć tabelę:

Tabela 1

Zapasy i przychody ośrodka ARIANT w 2009 roku. (milion, rub.)

Indeks	1 kwartał	2. kwartał	Trzeci kwartał	4. kwartał
Przychód za dany okres
Przychody na zasadzie memoriałowej
Zysk, kumulatywny

Rysunek 6. Koszty przedsiębiorstwa za 2009 rok Według okresu (tysiące rubli)

I tak za rok 2009: wielkość sprzedaży przedsiębiorstwa wyniosła 64,74 mln rubli. Średnie miesięczne rezerwy produkcyjne na rok 2003 wyniosły 16,74 mln rubli.

Całkowite koszty wynoszą 63,47 miliona rubli. za ten sam okres, w tym:

warunkowo zmienna 52,16 mln rubli (82,18%)

warunkowo stały - 11,31 mln rubli. (17, 82%)

Ustalmy, czy przedsiębiorstwo jest w stanie wyeliminować zadłużenie i odzyskać odsetki od kredytu bankowego zaciągniętego na rok, jeśli zostanie on wykorzystany na zwiększenie wolumenu produkcji. Oprocentowanie bankowe wynosi 17% w skali roku.

Za rok łączna kwota zysku księgowego otrzymanego przed wykorzystaniem pożyczki wynosi 1,27 mln. pocierać.

Wysokość odsetek za korzystanie z kredytu bankowego definiujemy jako iloczyn wielkości kredytu i stopy procentowej podzielonej przez 100. W naszym przypadku kwota kredytu jest równa średniemu zapasowi produkcyjnemu.

Spółka planuje zatem zwiększyć wykorzystanie mocy produkcyjnych z obecnych 40% do 80%. dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa konieczne jest około 2-krotne zwiększenie wielkości rezerw, czyli o 16,74 mln rubli.

Oprocentowanie pożyczki na rok wyniesie 17%, więc kwota odsetek wynosi:

milion rubli

W rezultacie całkowite koszty przedsiębiorstwa korzystającego z kredytu bankowego wzrosną o 2,85 tys. Rubli.

Ogólnie koszty dla przedsiębiorstwa wyniosą 118,48 mln rubli. . Tym samym pozyskanie pożyczonych środków pozwala firmie uzyskać zysk ze sprzedaży w wysokości 11,0 mln rubli.

Dlatego wskazane jest zaciągnięcie kredytu bankowego, a zysk wyniesie 11,0 mln rubli.

Możliwe jest, że zmiany cen w przypadku inflacji nie będą miały istotnego wpływu na prognozę przy zastosowaniu powyższej metodologii, ponieważ oprocentowanie zaciągniętego kredytu nie ulegnie zmianie. Dodatkowo cena sprzedawanych towarów może wzrosnąć na skutek nadchodzącej inflacji i tym samym zrównoważyć wpływ rosnących cen w relacji dochodów i wydatków.

Dokonując analizy z wykorzystaniem powyższej metodologii, należy wziąć pod uwagę, że towarów nie można nabyć z pożyczonych źródeł, jeżeli wysokość odsetek od pożyczki w wysokości pozostałych wydatków jest niższa niż wysokość zysku przedsiębiorstwa związanego ze sprzedażą produktów na okres kredytu.

Zgodnie z naszymi warunkami ten rozmiar krytyczny to dolna granica ryzyka, która wynosi 2,8 miliona rubli. Jeżeli kwota wymienionych wydatków, choć niższa, ale nieznacznie różni się od wartości krytycznej, wydatki, chociaż niższa, ale nieznacznie różni się od wartości krytycznej, konieczna jest analiza ryzyka dla przewidywanego wyniku spadku szybkości rotacji zapasów .

Ryzyko oznacza tutaj możliwość niepomyślnego wyniku przy danym sposobie zachowania w działalności komercyjnej. Ryzyko spłaty kredytowej zapasów wyraża się w prawdopodobnym odchyleniu od obliczonego wyniku. Takie odchylenie może wystąpić w przypadku zmiany prędkości obrotu towarowego.

W takim przypadku obrót gotowymi produktami (obrót zapasami) z obliczeniem będzie równy 3,9 obrotu (64,74/16,74), tj. Po zaciągnięciu pożyczki na 12 miesięcy w wysokości 100% średniego zapasu (16,74 mln rubli) przedsiębiorstwo wykorzystuje ją w obiegu 4 razy. Oprócz zwróconych kosztów (kosztu produktu) z każdego obrotu firma otrzyma dodatkowy zysk w wysokości średnio 2,43 mln rubli. z każdego zakrętu. Każde spowolnienie lub przyspieszenie sprzedaży (obrotu) wyrobów gotowych spowoduje zmianę wartości wyniku na sprzedaży, czyli zmianę poziomu ryzyka odzyskania pożyczonych środków.

Przeanalizujmy jak zmieni się zysk firmy, gdy zmieni się szereg parametrów.

Niech obrót spadnie do 3 obrotów (o 1) w ciągu roku, wówczas ryzyko spłaty kredytu wzrośnie o kwotę zysku z obrotu, ale w tym przypadku koszty zmienne (zależne od wielkości produkcji produktu) również mogą się zmniejszyć. Mając dane o kosztach przedsiębiorstwa za dany okres, można obliczyć ich średnią wartość na jeden obrót przeciętnych zapasów. Aby to zrobić, należy podzielić kwotę kosztów przez liczbę rotacji zapasów w danym okresie:

32/4 = 26,08 miliona rubli.

Następnie, biorąc pod uwagę, że dochód za ten okres będzie wynosił:

48*3/4 =97,11 miliona. pocierać.

Całkowite koszty będą równe sumie kosztów stałych plus koszty zmienne za 4 tury i odsetki od pożyczki:

31 +104,32* 3 /4+2,85=92,4 mln. pocierać.

Zatem zysk będzie równy:

11 - 92,4 = 4,71 miliona rubli.

Stąd znajdujemy zmianę zysku:

0-4,71 =6,29 miliona rubli.

Tutaj zakłada się, że okres spłaty kredytu nie ulegnie zmianie wraz ze zmianą tempa obrotu towarów, a co za tym idzie, nie zmienią się również koszty odsetek za skorzystanie z kredytu bankowego.

W konsekwencji spowolnienie obrotu o jeden obrót zmniejszy marżę zysku jednego obrotu o 6,29 tys. Rubli.

Poziom ryzyka w tym przypadku jest równy stosunkowi zmiany zysku (4,71 mln rubli) do jego oczekiwanej (planowanej) wartości (11,0 mln rubli) i wyniesie 57,2%. W takim przypadku spółka będzie miała wynik finansowy z wykorzystania pożyczki w wysokości 4,71 mln rubli. co jest całkiem akceptowalne dla przedsiębiorcy.

Jednak w przypadku dalszego spadku obrotów sytuacja może stać się krytyczna. Przeprowadźmy kalkulację i określmy liczbę obrotów produktów, przy których korzystanie z kredytu staje się ekonomicznie opłacalne dla przedsiębiorstwa:

Tabela 3

Kalkulacja wielkości ryzyka w zależności od obrotu

Indeks	Liczba obrotów gotowych produktów
Przychody za ten okres, miliony rubli
Całkowite koszty przedsiębiorstwa (w tym odsetki od wykorzystania kredytu bankowego i zmiany kosztów), mln rubli.
Zysk przedsiębiorstwa, milion rubli.
Zmiana zysku, milion rubli.

Ryc.7. Zależność ryzyka strat od liczby rotacji zapasów

Zatem nawet przy spadku obrotów towarowych o więcej niż 2 tury ryzyko biznesowe przekracza 100% (ryc. 3.2)

Z obliczeń wynika, że ​​jeśli liczba obrotów produktami spadnie do 2,2, zysk przedsiębiorstwa wyniesie zero i nie będzie w stanie spłacić kredytu.

W przypadku prawdopodobieństwa zmiany tempa obrotu towarów o 2 tury, kalkulację ryzyka przeprowadza się analogicznie dla podwójnej ilości zapasów.

4.6 Analiza dźwigni produkcyjnej i finansowej

Proces optymalizacji struktury aktywów i pasywów przedsiębiorstwa w celu zwiększenia zysków w analizie finansowej nazywany jest dźwignią. Wyróżnia się trzy rodzaje dźwigni: produkcyjną, finansową i produkcyjno-finansową. W dosłownym znaczeniu „dźwignia” to dźwignia, która przy niewielkim wysiłku może znacząco zmienić wyniki działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa.

PE=V-IP-IF (6)

Koszty produkcji to koszty wytworzenia i sprzedaży produktów (koszt pełny). W zależności od wielkości produkcji dzieli się je na stałe i zmienne. Stosunek tych części kosztów zależy od strategii techniczno-technologicznej przedsiębiorstwa i jego polityki inwestycyjnej. Inwestowanie kapitału w środki trwałe skutkuje redukcją kosztów stałych i względną redukcją kosztów zmiennych.

Zależność wielkości produkcji od kosztów stałych i zmiennych wyraża wskaźnik dźwigni produkcyjnej (dźwigni operacyjnej)

Z definicji dźwignia przemysłowa to potencjalna możliwość wpływania na zysk przedsiębiorstwa poprzez zmianę struktury kosztów produktu i wielkości jego produkcji.

Poziom dźwigni produkcyjnej oblicza się poprzez stosunek tempa wzrostu zysku brutto (D P%) (przed odsetkami i podatkami) do tempa wzrostu wolumenu sprzedaży w jednostkach naturalnych, warunkowo naturalnych lub w ujęciu wartościowym (VRP%):

(7)

Pokazuje stopień wrażliwości zysku brutto na zmiany wielkości produkcji.

Relacją zysku do kapitału własnego i obcego jest dźwignia finansowa.

Dźwignia finansowa to potencjalna możliwość oddziaływania na zysk przedsiębiorstwa poprzez zmianę wielkości i struktury kapitałów własnych i dłużnych. Jego poziom mierzy się stosunkiem tempa wzrostu zysku netto (DP%) ​​do tempa wzrostu zysku brutto (GP%):

K fl = (8)

Ogólnym wskaźnikiem jest dźwignia produkcyjna i finansowa - iloczyn dźwigni produkcyjnej i finansowej. Porównując odpowiednio I i II kwartał oraz III i IV kwartał 2009 roku oraz realizując prognozę, znajdujemy (Tabela 4) wartości dźwigni finansowej.

Dźwignia finansowa jest wskaźnikiem stabilności finansowej przedsiębiorstwa, która znajduje odzwierciedlenie w stopie zwrotu z inwestycji. Wysoki poziom dźwigni jest zjawiskiem niebezpiecznym, gdyż prowadzi do niestabilności finansowej.

Poziom dźwigni produkcyjnej pokazuje, ile razy wzrosną zyski z działalności podstawowej, jeśli liczba sprzedanych produktów wzrośnie o jeden procent. W tym przypadku wzrost zysku powinien zmierzać do zwiększenia wolumenu produkcji, gdyż wraz ze wzrostem wolumenu produkcji o 1% zysk przedsiębiorstwa, zgodnie z prognozą, wzrasta o 4,84%. Następuje więc wzrost poziomu dźwigni produkcyjnej oraz spadek dźwigni finansowej i spadek dźwigni finansowej, łącznie wskaźnik wykazuje tendencję wzrostową.

Tabela 4

Obliczanie dźwigni produkcyjnej i finansowej

Indeks	Okres 1 (1-2 kwartały)	Okres 2 (3-4 kwartały)	Prognoza (IV kwartał - prognoza na I kwartał następnego roku)
Zmiana zysku brutto, %
Zmiana zysku netto, %
Zmiana wolumenu sprzedaży pod względem wartościowym, %
Poziom dźwigni produkcyjnej
Dźwignia finansowa
Dźwignia produkcyjna i finansowa

Rysunek 8. Obliczanie dźwigni produkcyjnej i finansowej

Wniosek

Cechą systemu zarządzania przedsiębiorstwem centrum ARIANT jest powszechne wykorzystanie krótkoterminowych pożyczonych środków do inwestowania kapitału obrotowego przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo działa na pełnych obrotach, przez co kosztowny sprzęt powoduje niską rentowność.

Analiza aktualnej wypłacalności przedsiębiorstwa wskazuje na zdolność przedsiębiorstwa w danym momencie do wywiązywania się ze swoich zobowiązań. Dodatniej dynamiki oczekuje się w odniesieniu do wszystkich wskaźników płynności.

Kompleks zarządzania finansami powinien zapewnić minimalny koszt inwestycji w kapitał obrotowy i wzrost wielkości produkcji przedsiębiorstwa, a tym samym pomóc zmniejszyć ryzyko handlowe.

Metodologia i zasady zarządzania przepływami finansowymi mogą być następujące:

Aktywna adaptacja i samokształcenie w dynamicznym środowisku.

Płynność. Zarządzanie przepływami musi zapewniać wypłacalność przez cały okres.

Dywersyfikacja przepływów finansowych. Odbywa się to poprzez połączenie kształtów i struktury przepływu, co pozwala uzyskać optymalizację zmiennych sterujących.

Balansować. Średni czas trwania aktywów nie powinien być większy niż średni czas trwania zobowiązań i zapewniać dynamiczną zgodność pomiędzy przychodzącymi i wychodzącymi przepływami finansowymi, adekwatność podsystemów przepływów finansowych i rzeczowych.

Ograniczanie ryzyka. zarządzanie wzajemnie powiązanym ruchem przepływów opiera się na analizie ryzyka, wybrana metodologia kalkulacji ryzyka pozyskania kredytu może być wykorzystana zarówno do oceny ryzyka wzrostu rezerw przedsiębiorstwa, jak i przy ocenie zmian w strukturze środków trwałych i koszty zmienne, wzrost oprocentowania za korzystanie z kredytu, wzrost cen produktów lub ich spadek w związku z większą konkurencją.

Głównym elementem tego kompleksu jest zarządzanie należnościami i zobowiązaniami przedsiębiorstwa.

Przede wszystkim praca z dłużnikami jest aktywnym i znaczącym narzędziem zwiększania rotacji majątku obrotowego. Polega na opracowaniu i zastosowaniu systemu umów o elastycznych warunkach płatności, czyli: przedpłata z rabatem; częściowa przedpłata, łącząca przedpłatę i sprzedaż kredytową; przeniesienie na sprzedaż, co oznacza zachowanie praw do towaru do czasu otrzymania za nie zapłaty;

Z kalkulacji wynika, że ​​podwajając wielkość produkcji danego przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym zaciągnięciu kredytu, przedsiębiorstwo będzie mogło osiągnąć zysk w wysokości 11,0 ml. rub., ponieważ zysk wzrośnie o 9,73 miliona rubli. następnie przyciągnięcie kredytu bankowego. Spółka będzie w stanie spłacić pożyczkę i będzie miała możliwość dalszego rozwijania swojej działalności.

Ponieważ sytuacja rynkowa jest niestabilna, konieczne jest sprawdzenie wielkości ryzyka w przypadku spadku wolumenu sprzedaży (zmniejszenia liczby obrotów ze sprzedaży wyrobów gotowych przedsiębiorstwa). Z przeprowadzonej kalkulacji wynika, że ​​w tych warunkach, jeśli liczbę obrotów ze sprzedaży produktów zmniejszymy do trzech obrotów, ryzyko wyniesie 57,2%. Ale nawet w tym przypadku firma będzie miała wynik finansowy z wykorzystania pożyczki w wysokości 4,71 mln rubli. co jest całkiem akceptowalne dla przedsiębiorcy. Wraz z dalszym spadkiem poziomu sprzedaży przedsiębiorstwo wpada w strefę 100% ryzyka, czyli nie ma możliwości spłaty kredytu przy zachowaniu dotychczasowej polityki cenowej i poziomu stałych wydatków przedsiębiorstwa.

W przypadku tak krytycznego spadku należy zapewnić zestaw środków umożliwiających przedsiębiorstwu wywiązanie się ze swoich zobowiązań wobec banku.

Przez obsługę finansową przedsiębiorstwa rozumie się samodzielną jednostkę strukturalną, która pełni określone funkcje w systemie organizacji działalności przedsiębiorstwa. Głównym celem polityki finansowej przedsiębiorstwa jest organizacja przepływu zasobów, umożliwienie efektywnego zarządzania, maksymalizacja dochodów, terminowe i pełne wsparcie finansowe jego potrzeb reprodukcyjnych oraz rozliczenia z systemem finansowym państwa i kontrahentami.

Obsługa finansowa przedsiębiorstwa stanowi część jednolitego mechanizmu zarządzania gospodarką przedsiębiorstwa, dlatego też jest ściśle powiązana z innymi usługami przedsiębiorstwa. Na przykład księgowość zapewnia służbie finansowej informacje o wielkości zobowiązań i należności firmy, kwocie środków na rachunkach oraz kwocie nadchodzących wydatków. Z kolei służba finansowa przetwarzając te informacje i analizując je, dokonuje kwalifikowanej oceny wypłacalności przedsiębiorstwa, płynności jego majątku, zdolności kredytowej, sporządza kalendarz płatności i inne plany finansowe, przygotowuje raporty analityczne dotyczące parametrów sytuację finansową przedsiębiorstwa i przedstawia wyniki swojej pracy kierownictwu przedsiębiorstwa, innym jednostkom gospodarczym, które wykorzystują te informacje w swojej pracy.

Od działu marketingu obsługa finansowa otrzymuje informacje o sprzedaży produktów i wykorzystuje je przy planowaniu przychodów oraz sporządzaniu operacyjnych planów finansowych. Aby przeprowadzić pomyślnie firma marketingowa Obsługa finansowa uzasadnia ceny sprzedaży, analizuje koszty sprzedaży, dokonuje oceny porównawczej konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa, optymalizuje jego rentowność i tym samym stwarza warunki do zawierania transakcji.

Służba finansowa ma prawo żądać od wszystkich usług przedsiębiorstwa działań niezbędnych do zapewnienia wysokiej jakości organizacji stosunków finansowych i przepływów finansowych. Do jego kompetencji zaliczają się także tak ważne cechy działalności przedsiębiorstwa, jak jego wizerunek i reputacja biznesowa.

W zależności od wielkości przedsiębiorstwa, jego formy organizacyjno-prawnej, zakresu powiązań finansowych, wielkości przepływów finansowych, rodzaju działalności i zadań stojących przed nim, usługa finansowa może być reprezentowana przez różne formacje.

W małych przedsiębiorstwach, o niewielkim obrocie gotówkowym i małej liczbie pracowników, przy braku rozdzielenia funkcji zarządczych, obowiązki związane z obsługą finansową wykonuje z reguły księgowy.

W średnich przedsiębiorstwach obsługa finansowa jest reprezentowana przez specjalną grupę finansową wchodzącą w skład działu księgowości lub planowania gospodarczego. Każdemu pracownikowi wchodzącemu w skład grupy finansowej przypisany jest odrębny obszar pracy finansowej, na przykład planowanie finansowe. Obliczenia podatków można powierzyć innemu pracownikowi itp.

W dużych przedsiębiorstwach, z dużą skalą produkcji i dużym wolumenem pracy finansowej, tworzone są specjalne działy finansowe. Na czele działu finansowego stoi szef, który podlega bezpośrednio wyłącznie kierownikowi przedsiębiorstwa lub jego zastępcy ds. ekonomicznych i wraz z nimi odpowiada za kondycję finansową przedsiębiorstwa, bezpieczeństwo własnego kapitału obrotowego, realizację planu wdrożenia oraz zapewnienie środków finansowych na sfinansowanie kosztów przewidzianych w planach.

Dział finansowy przedsiębiorstwa składa się zwykle z kilku biur odpowiedzialnych za poszczególne obszary prac finansowych: biuro planowania, biuro operacji bankowych, biuro transakcje gotówkowe, biuro rozliczeniowe itp. W każdym biurze tworzone są specjalne grupy. Funkcje każdej grupy są określone poprzez wyszczególnienie funkcji biura. Na przykład w biurze planowania można tworzyć grupy do planowania długoterminowego, bieżącego i operacyjnego. W biurze rozliczeniowym z reguły działają grupy odpowiedzialne za określone rodzaje rozliczeń przedsiębiorstwa: rozliczenia z dostawcami, konsumentami, rozliczenia podatkowe itp.

Przybliżoną strukturę działu finansowego przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 1.1.1.

Duże przedsiębiorstwa niepaństwowe mogą posiadać dyrekcje finansowe. Na czele dyrekcji finansowej stoi dyrektor finansowy, który z reguły jest wiceprezesem spółki lub przedsiębiorstwa.

Rysunek. 1.1.1. Przybliżona struktura działu finansowego przedsiębiorstwa

Uwaga: Źródło:,

Dyrekcja finansowa przedsiębiorstwa łączy dział finansowy, dział planowania gospodarczego, księgowość, dział marketingu i inne usługi przedsiębiorstwa.

Koncentracja w rękach jednej dyrekcji głównych usług zarządzania przedsiębiorstwem znacznie zwiększa możliwości wpływu regulacyjnego na stosunki finansowe i przepływy finansowe. W tego typu egzystencji służba finansowa nie tylko skutecznie rejestruje ilościowe parametry działalności przedsiębiorstwa, ale także dzięki bezpośredniemu uczestnictwu w opracowywaniu strategii finansowej i taktyki finansowej przedsiębiorstwa w dużej mierze decyduje o ich jakości.

Obecnie w Republice Białorusi nie ma jednolitej struktury zarządzania finansami. Każde przedsiębiorstwo korzysta ze swojego własnego systemu. Przykładowe schematy strukturalne białoruskich przedsiębiorstw pokazano na rysunkach 1.1.2., 1.1.3. i 1.1.4.

Niezależnie od statusu obsługi finansowej przedsiębiorstwa, jest ona aktywnym elementem systemu organizacji jego finansów.

W systemie organizacji finansowej usługa finansowa pełni rolę podsystemu organizacyjnego, a praca finansowa działa jako zorganizowany podsystem.

Jedność wymienionych podsystemów organizacji finansowej w przedsiębiorstwie ilustruje rysunek 1.1.5.

Powyższy diagram ilustruje związek i współzależność pracy finansowej i usługi finansowej. Usługa finansowa, rozwijając swoje funkcje, przyjmuje zaawansowane technologie zarządzania i opanowuje nowe rodzaje pracy finansowej. jednocześnie zmiana i dywersyfikacja rodzajów pracy finansowej w przedsiębiorstwie determinuje zmianę i wyjaśnienie funkcji usług finansowych.

Rysunek 1.1.2.

Do głównych zadań służby finansowej należy: zapewnienie środków na bieżące wydatki i inwestycje; realizacja zobowiązań wobec budżetu, banków, innych podmiotów gospodarczych i zatrudnionych pracowników.

Rysunek 1.1.3.

Notatka. Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 1.1.4. Struktura organizacyjna działu finansowego RUPP „Zakład Naprawy Lotnictwa 558”

Notatka. Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 1.1.5. System organizacji finansów przedsiębiorstwa

Notatka. Źródło:

Obsługa finansowa przedsiębiorstwa determinuje sposoby i metody finansowania kosztów. Mogą to być samofinansowanie, pozyskiwanie kredytów bankowych i komercyjnych (towarowych), pozyskiwanie kapitału własnego, otrzymywanie środków budżetowych, leasing.

Aby zapewnić terminową realizację zobowiązań pieniężnych, usługi finansowe tworzą operacyjne fundusze gotówkowe, tworzą rezerwy i wykorzystują instrumenty finansowe w celu przyciągnięcia środków pieniężnych do obrotu przedsiębiorstwa.

Celem usługi finansowej jest także: promowanie jak najefektywniejszego wykorzystania środków trwałych, inwestycji i zapasów; wdrożenie działań mających na celu przyspieszenie obrotu kapitałem obrotowym, zapewnienie jego bezpieczeństwa i doprowadzenie wielkości własnego kapitału obrotowego do ekonomicznie uzasadnionych standardów; kontrolę nad prawidłową organizacją stosunków finansowych.

Funkcje obsługi finansowej wyznacza sama treść pracy finansowej w przedsiębiorstwach. Są to: planowanie; finansowanie; inwestycja; organizowanie rozliczeń z dostawcami i kontrahentami, odbiorcami i odbiorcami; organizacja zachęt rzeczowych, rozwój systemów premiowych; realizacja zobowiązań budżetowych, optymalizacja opodatkowania; ubezpieczenie.

Funkcje działu finansowego (obsługi) i księgowości są ze sobą ściśle powiązane i mogą się pokrywać. Istnieją jednak między nimi znaczne różnice. Księgowość rejestruje i odzwierciedla fakty, które już miały miejsce, a służba finansowa analizuje informacje, planuje i prognozuje działania finansowe, przedstawia kierownictwu przedsiębiorstwa wnioski, uzasadnienia i obliczenia w celu podejmowania decyzji zarządczych, opracowuje i wdraża zasady finansowe.

Obecnie finanse szeregu białoruskich przedsiębiorstw znajdują się w stanie kryzysu, o czym świadczą:

§ znaczny brak środków na inwestycje, a w niektórych przypadkach na działalność produkcyjną, niskie płace, a także znaczne ograniczenie finansowania wydziałowych obiektów nieprodukcyjnych;

§ brak płatności przedsiębiorstw względem siebie, duże wolumeny należności i zobowiązań, co komplikuje problemy finansowe przedsiębiorstw;

§ dotkliwość całości zobowiązań podatkowych, wysoki udział podatków i innych obowiązkowych płatności w przychodach ze sprzedaży;

§ wysoka cena pożyczonych środków, co przy obecnym poziomie opłacalności produkcji powoduje, że wykorzystanie kredytu bankowego na potrzeby przedsiębiorstw jest ekonomicznie nieopłacalne.

Ze względu na otwartość białoruskiej gospodarki zadanie wzmocnienia finansów przedsiębiorstw i na tej podstawie stabilizacji finansów państwa jest priorytetem zarówno dla państwa, jak i przedsiębiorstw.

Należy zwiększyć rolę usług finansowych krajowych przedsiębiorstw. Udoskonalenia wymaga struktura organizacyjna służb finansowych i pełnione przez nie funkcje.

Zgodnie ze standardami międzynarodowymi służbę finansową należy oddzielić od działu księgowości, ponieważ mają one różne zadania i stosują różne metody ustalania dostępnych zasobów finansowych i środków funduszy. Na przykład w rachunkowości często stosuje się metodę memoriałową. W takim wypadku za moment powstania przychodu uważa się moment sprzedaży produktów, robót budowlanych, usług, a za moment jego poniesienia wydatki.

Obsługa finansowa dba o stałą dostępność środków niezbędnych do bieżącej działalności przedsiębiorstwa, monitoruje ich wpływy i wydatki. Zatem usługa finansowa opiera się na metodzie kasowej (gotówkowej) przy ustalaniu środków funduszy.

Za moment otrzymania i wydatkowania środków pieniężnych uznaje się w tym wypadku moment powstania przychodów i wydatków.

Zasadnicze różnice pomiędzy usługą finansową a rachunkowością polegają nie tylko na podejściu do ustalania funduszy, ale także na obszarze podejmowania decyzji. Rachunkowość ma na celu gromadzenie i prezentację danych. Dział finansowy (zarządzający), zapoznając się z danymi księgowymi i analizując je, przygotowuje Dodatkowe informacje. Na podstawie analizy wszystkich tych materiałów podejmowane są konkretne decyzje dotyczące działalności przedsiębiorstwa.

Dla krajowych przedsiębiorstw przydatne jest zapoznanie się z zagranicznymi doświadczeniami w zarządzaniu finansami korporacji i firm oraz technikami zarządzania finansami. Niezależne usługi finansowe istnieją we wszystkich standardowych zachodnich firmach i zwykle mają oddziały (grupy specjalistów lub działy). W krajach europejskich uwaga skupia się zazwyczaj na jednostkach usług finansowych metody finansowe kierownictwo.

Na czele służby finansowej stoi dyrektor finansowy (wiceprezes ds. finansowych). Podlegają mu takie działy jak analiza finansowa, kontrola finansowa, planowanie finansowe, gotówka i inwestycje krótkoterminowe.

Rosną wymagania dotyczące poziomu zawodowego pracowników finansowych przedsiębiorstw. Szef służby finansowej musi uważnie monitorować zmiany efektywności produkcji i polityki gospodarczej państwa oraz posiadać wiedzę z zakresu makro- i mikroekonomii.

Praca finansowa w przedsiębiorstwie jest nierozerwalnie związana z zarządzaniem finansami. Pojęcie „zarządzania” jawi się jako zbiór zasad, form, metod, technik i środków zarządzania przedsiębiorstwem. Z kolei zarządzanie finansami to system zarządzania zasobami finansowymi, który łączy w sobie politykę finansową, metody, narzędzia, a także ludzi, którzy ją akceptują decyzje zarządcze i wdrażanie tych decyzji. Celem takiego działania jest osiągnięcie stabilność finansowa i rozwój firmy.

Zarządzanie finansami przenika wszystkie ogniwa systemu finansowego i stanowi istotny element struktury zarządzania w warunkach rynkowych. Podstawą zarządzania finansami jest polityka finansowa, która opiera się na analizie czynników efektywnego wykorzystania zasobów finansowych w krótkim i długim okresie oraz wyznacza kierunki działania usług finansowych.

Źródłami analizy finansowej do opracowania odpowiednich polityk firmy są sprawozdania finansowo-księgowe spółek przygotowane dla użytkowników zewnętrznych, a także wewnętrzne informacje zarządcze, które bardziej szczegółowo ujawniają procesy wewnątrzbiznesowe. Zarządzanie finansami szeroko wykorzystuje oficjalne raporty rządowych organów finansowych, informacje pochodzące z rynkowych struktur instytucjonalnych (banki, firmy inwestycyjne, giełdy towarowe, giełdowe i walutowe), dane statystyczne, porównania międzybranżowe i międzykrajowe. Jest to konieczne, aby przewidzieć przyszłość firmy i ocenić wpływ czynników zewnętrznych.

Cele efektywnego zarządzania finansami to: maksymalizacja użyteczności wynik ekonomiczny działalności przedsiębiorstwa, zwiększanie jego potencjału ekonomicznego, maksymalizację zysków przy minimalizacji kosztów, zapewnienie konkurencyjności na rynku, jak najlepsze wykorzystanie istniejących źródeł finansowania i pozyskiwanie nowych dla osiągnięcia wyznaczonych celów, optymalizację struktury majątku przedsiębiorstwa, zapewnienie płynności finansowej stabilność firmy w dającej się przewidzieć przyszłości.

Osiągnięcie tych celów staje się możliwe przy zastosowaniu odpowiednich metod zarządzania. Metody zarządzania finansami mają specyficzny charakter historyczny i rozwijają się w miarę rozwoju stosunków gospodarczych na poziomie makro i mikro. Wskazano następujące główne metody zarządzania finansami w warunkach rozwiniętych stosunków rynkowych: prognozowanie i planowanie, finansowanie i kredytowanie, samofinansowanie, opodatkowanie, ubezpieczenia. Ponadto leasing, powiernictwo, faktoring, zabezpieczenie, finansowe zachęty stosowane są sankcje gospodarcze.

Wdrożenie zarządzania finansami odbywa się za pomocą zestawu instrumenty finansowe:

• pierwotne – środki pieniężne, należności i zobowiązania, krótkoterminowe inwestycje finansowe – akcje i obligacje,
• wtórne - opcje, kontrakty futures, kontrakty forward.

Pracownicy usług finansowych są często nazywani menedżerami finansowymi. Bardziej słuszne byłoby uznanie szefa służby finansowej za menedżera finansowego.

Zarządzaniem finansami w spółce zajmują się specjalnie utworzone służby, na których czele stoi z reguły wiceprezes ds. finansowych lub dyrektor finansowy.

W Struktura Usługi finansowe obejmują działy zajmujące się analizą finansową, prognozowaniem i planowaniem, polityką kredytową, zarządzaniem środkami pieniężnymi i krótkoterminowymi inwestycjami finansowymi, podatkami i relacjami z rządowymi organami regulacyjnymi oraz działalnością inwestycyjną. Ponadto do kompetencji obsługi finansowej może należeć także sporządzanie sprawozdań finansowych spółki, ich prowadzenie rachunkowość zarządcza. Zatem:
Działalność usług finansowych jest podporządkowana działalności głównej cele- zapewnienie stabilności finansowej, tworzenie trwałych warunków wstępnych wzrostu gospodarczego i zysków.

Zadania usługi finansowe:

• organizacja powiązań przedsiębiorstwa z innymi podmiotami gospodarczymi;
• poszukiwanie wewnętrznych i zewnętrznych krótko- i długoterminowych źródeł finansowania, wybór ich najbardziej optymalnej kombinacji;
• terminowe zapewnienie środków finansowych na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa;
• efektywne wykorzystanie zasobów finansowych dla osiągnięcia celów strategicznych i taktycznych przedsiębiorstwa. Specyficzną formą realizacji zadań służby finansowej jest opracowanie polityki finansowej, której elementami są:
• polityka rachunkowości;
• Polityka kredytowa;
• polityka zarządzania przepływami pieniężnymi;
• polityka amortyzacyjna;
• zarządzanie kosztami;
• politykę dywidendową.

Struktura usługi finansowej musi odpowiadać skali działalności przedsiębiorstwa, jego celom strategicznym i kierunkowi działania. Przybliżoną strukturę obsługi finansowej dużego przedsiębiorstwa przedstawiono na ryc. 7.1.

1. Rachunkowość finansowa odpowiada za prowadzenie ksiąg rachunkowych, sporządzanie sprawozdań finansowych w ramach bilansu, rachunku zysków i strat, załączników do tych formularzy oraz generowanie sprawozdawczości publicznej zgodnie z zatwierdzonymi zasadami i krajowymi standardami rachunkowości. Rachunkowość finansowa opracowuje zasady rachunkowości.
2. Dział analityczny analizuje i ocenia sytuację finansową przedsiębiorstwa, przygotowuje notatka wyjaśniająca do raportu rocznego i kieruje przygotowaniem raportu sprawozdawczego nt walne zgromadzenie akcjonariuszy, opracowuje i analizuje projekty inwestycyjne (część finansowa), dokonuje prognoz wskaźników finansowych.
3. Dział planowania finansowego opracowuje długoterminowe i krótkoterminowe plany finansowe oraz zarządza przygotowaniem budżetu głównego przedsiębiorstwa.
4. Dział planowania podatkowego opracowuje zasady rachunkowości podatkowej, sporządza kalkulacje podatkowe i zeznania podatkowe, przekazuje je organom podatkowym, monitoruje terminowość i kompletność wpłat podatków oraz uzgadnia rozliczenia ze środkami budżetowymi i pozabudżetowymi.
5. Dział zarządzania operacyjnego prowadzi rozliczenia z dłużnikami i wierzycielami, kontroluje relacje z bankami i ubezpieczycielami oraz czuwa nad przestrzeganiem dyscypliny płatniczej i rozliczeniowej.
6. Departament Papierów Wartościowych i Kontroli Walutowej tworzy portfel papierów wartościowych, zarządza przepływem papierów wartościowych i walut oraz sprawuje kontrolę nad transakcjami walutowymi w celu zapewnienia zgodności z prawem i interesami finansowymi przedsiębiorstwa.

Racjonalnie zbudowany system zarządzania finansami pełni funkcje kontrolera i skarbnika przedsiębiorstwa.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

WSTĘP

W stanie nowoczesna gospodarka W Rosji wraz z pojawieniem się ogromnej liczby przedsiębiorstw o ​​różnych formach własności i charakterze działalności zachodzą głębokie zmiany w sferze stosunków finansowych, co objawia się wzrostem i złożonością stosunków gospodarczych. W rezultacie doprowadzi to zarówno do wzrostu wolumenu pracy finansowej w przedsiębiorstwie, jak i do zmiany jego roli i znaczenia.

Trafność pracy polega na tym, że wraz ze zmianami zachodzącymi w wyniku przekształceń praca finansowa w przedsiębiorstwach osiąga zupełnie nowy poziom, a efektywność całego przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od organizacji pracy finansowej.

Praca finansowa w przedsiębiorstwie to określona działalność mająca na celu terminowe i pełne zaopatrzenie przedsiębiorstwa w środki finansowe na zaspokojenie jego potrzeb reprodukcyjnych, organizowanie powiązań z systemem finansowo-kredytowym oraz innymi podmiotami gospodarczymi, zachowanie i racjonalne wykorzystanie trwałego kapitału obrotowego, zapewnienie terminowe płatności za zobowiązania przedsiębiorstw wobec budżetu, banków, dostawców i pracowników.

Obsługa finansowa w przedsiębiorstwach jest organizowana i prowadzona przez służby finansowe. Na dużym przedsiębiorstw krajowych W tym celu tworzone są specjalne działy lub działy finansowe lub grupy finansowe w ramach innych pionów (księgowość, działy, usługi analityczne i prognostyczne, praca i płace, ceny). W małych przedsiębiorstwach prace finansowe przypisuje się głównemu księgowemu.

Służby finansowe mają prawo do otrzymywania niezbędnych informacji od wszystkich innych usług przedsiębiorstw (są to bilanse, raporty, plany produkcji i wysyłki produktów, kalkulacje kosztów, skonsolidowane kalkulacje kosztów itp.)

Do głównych zadań służby finansowej należy zapewnienie środków na bieżące wydatki i inwestycje; realizacja zobowiązań wobec budżetu, banków, innych podmiotów gospodarczych i zatrudnionych pracowników. O sukcesie finansowym przedsiębiorstwa decydują sposoby i metody finansowania kosztów. Mogą to być samofinansowanie, pozyskiwanie kredytów bankowych i komercyjnych (towarowych), pozyskiwanie kapitału własnego, otrzymywanie środków budżetowych, leasing. Aby terminowo wywiązywać się ze zobowiązań finansowych, służby finansowe tworzą operacyjne fundusze gotówkowe, tworzą rezerwy i wykorzystują instrumenty finansowe do przyciągania gotówki do obrotu przedsiębiorstwa.

Skuteczna praca służby finansowej to dobrze funkcjonujący system planowania i budżetowania, terminowość płatności i uzyskiwanie zaplanowanych dochodów.

Dobra organizacja operacyjnej pracy finansowej to system obserwacji. Kontrola i wdrażanie działań eliminujących lub neutralizujących niekorzystne procesy finansowe. Zarówno bieżące sukcesy, jak i prawdopodobieństwo terminowego wykrycia, zapobiegania i przezwyciężania przełomów finansowych w dużej mierze zależą od poziomu organizacji pracy finansowej.

Wykrywanie i pokonywanie zewnętrznych i wewnętrznych trudności finansowych i gospodarczych, jak pokazuje praktyka, jest bezpośrednio związane z poziomem organizacji operacyjnej działalności finansowej oraz obecnością specjalnych służb analitycznych wolnych od bieżącej pracy operacyjnej.

Obiekt to badanie— obsługa finansowa jako środek zabezpieczenia działalności finansowej przedsiębiorstwa.

Przedmiotem opracowania jest organizacja działalności służby finansowej w przedsiębiorstwie.

Celem tego badania jest zbadanie cech organizacji działalności usług finansowych w przedsiębiorstwie.

W części teoretycznej praca na kursie aspekty muszą zostać odzwierciedlone:

Istota i znaczenie obsługi finansowej w przedsiębiorstwie;

Funkcje służby finansowej;

Główne obszary pracy służby finansowej;

Struktura usługi finansowej.

W części praktycznej zajęć konieczne jest opracowanie budżetu głównego organizacji na planowany rok, który obejmuje:

Budżet dochodów i wydatków;

budżet przepływów pieniężnych;

Prognoza salda.

budżet finansowy pieniężny

1. CZĘŚĆ TEORETYCZNA

1.1 Istota i znaczenie obsługi finansowej w przedsiębiorstwie

Współczesną gospodarkę rosyjską wyróżnia pojawienie się ogromnej liczby przedsiębiorstw o ​​różnych formach własności i charakterze działalności, wzrost i złożoność stosunków gospodarczych, co z kolei prowadzi do znacznego wzrostu wolumenu pracy finansowej. Jednocześnie pociąga to za sobą istotną zmianę roli i znaczenia pracy finansowej w działalności przedsiębiorstwa, której niedocenianie może prowadzić do utraty stabilności finansowej i rozpoczęcia upadłości przedsiębiorstwa.

Aby zorganizować pracę finansową, podmiot gospodarczy tworzy specjalną usługę finansową.

Działalność służby finansowej podporządkowana jest głównemu celowi – zapewnieniu stabilności finansowej przedsiębiorstwa, stworzeniu stabilnych warunków wzrostu gospodarczego i zysku.

Realizacja i nadmierna realizacja planów produkcyjnych i sprzedażowych, redukcja kosztów i zwiększenie zysków w dużej mierze zależą od prawidłowej organizacji pracy finansowej. Pracownicy usług finansowych muszą analizować działalność finansową i gospodarczą przedsiębiorstw i stowarzyszeń, monitorować postęp produkcji i planów finansowych. Zidentyfikuj źródła mobilizacji dodatkowych zasobów, podejmij inicjatywę w opracowywaniu sposobów poprawy rentowności i zwiększenia dochodów przedsiębiorstwa.

Przez obsługę finansową przedsiębiorstwa rozumie się samodzielną jednostkę strukturalną, która pełni określone funkcje w systemie organizacji działalności przedsiębiorstwa. Głównym celem polityki finansowej przedsiębiorstwa jest organizacja przepływu zasobów, promowanie efektywnego zarządzania, maksymalizacja dochodów, terminowe i pełne wsparcie finansowe jego potrzeb reprodukcyjnych oraz rozliczenia z systemem finansowym państwa i kontrahentami.

Obsługa finansowa przedsiębiorstwa stanowi część jednolitego mechanizmu zarządzania gospodarką przedsiębiorstwa, dlatego też jest ściśle powiązana z innymi usługami przedsiębiorstwa. Na przykład dział księgowości zapewnia służbie finansowej informacje o wielkości zobowiązań i należności przedsiębiorstwa, kwocie środków na rachunkach rządowych oraz kwocie nadchodzących wydatków. Z kolei służba finansowa przetwarzając te informacje i analizując je, dokonuje kwalifikowanej oceny wypłacalności przedsiębiorstwa, płynności jego majątku, zdolności kredytowej, sporządza kalendarz płatności i inne plany finansowe, przygotowuje raporty analityczne dotyczące parametrów sytuację finansową przedsiębiorstwa i przedstawia wyniki swojej pracy kierownictwu przedsiębiorstwa, innym jednostkom gospodarczym, które wykorzystują te informacje w swojej pracy.

Od działu marketingu obsługa finansowa otrzymuje informacje o sprzedaży produktów i wykorzystuje je przy planowaniu przychodów oraz sporządzaniu operacyjnych planów finansowych. Aby przeprowadzić skuteczną kampanię marketingową, obsługa finansowa uzasadnia ceny sprzedaży, analizuje koszty sprzedaży, przeprowadza ocenę porównawczą konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa, optymalizuje jego rentowność i tym samym stwarza warunki do zawierania transakcji. Służba finansowa ma prawo żądać od wszystkich usług przedsiębiorstwa działań niezbędnych do zapewnienia wysokiej jakości organizacji stosunków finansowych i przepływów finansowych. Do jego kompetencji zaliczają się także tak ważne cechy działalności przedsiębiorstwa, jak jego wizerunek i reputacja biznesowa.

W zależności od wielkości przedsiębiorstwa, jego formy organizacyjno-prawnej, zakresu powiązań finansowych, wielkości przepływów finansowych, rodzaju działalności i zadań stojących przed nim, usługa finansowa może być reprezentowana przez różne formacje.

W małych przedsiębiorstwach, o niewielkim obrocie gotówkowym i małej liczbie pracowników, przy braku rozdzielenia funkcji zarządczych, obowiązki obsługi finansowej wykonuje z reguły księgowy.

W średnich przedsiębiorstwach obsługa finansowa jest reprezentowana przez specjalną grupę finansową wchodzącą w skład działu księgowości lub planowania gospodarczego. Każdemu pracownikowi wchodzącemu w skład grupy finansowej przypisany jest odrębny obszar pracy finansowej, na przykład planowanie finansowe. Innemu pracownikowi można powierzyć sprawy podatkowe itp.

W dużych przedsiębiorstwach, z dużą skalą produkcji i dużym wolumenem pracy finansowej, tworzone są specjalne działy finansowe. Na czele działu finansowego stoi szef, który podlega bezpośrednio wyłącznie kierownikowi przedsiębiorstwa lub jego zastępcy ds. ekonomicznych i wraz z nimi odpowiada za kondycję finansową przedsiębiorstwa, bezpieczeństwo własnego kapitału obrotowego, realizację planu wdrożenia oraz zapewnienie środków finansowych na sfinansowanie kosztów przewidzianych w planach.

Ogólna koncepcja usługi finansowej jako mechanizmu zarządzania przepływem środków finansowych. Ostateczny cel takiego zarządzania odpowiada docelowej funkcji podmiotu gospodarczego – osiąganiu zysku. Przecież wszelkie relacje gospodarcze (w tym globalne) opierają się na chęci osiągnięcia zysku. Zysk (korzyść) konsumenta pojawia się wtedy, gdy kupuje on po najniższej cenie, przy najlepszym stosunku jakości do ceny. Sytuacja ta sprzyja rozwojowi najbardziej zaawansowanych gałęzi przemysłu i podmiotów gospodarczych. Podmioty gospodarcze-producenci lub sprzedawcy mogą utrzymać się na rynku tylko wtedy, gdy w konkurencyjnych warunkach uda im się zrealizować przynajmniej minimalny zysk zapewniający im przetrwanie, czyli spłacić swoje zobowiązania i długi oraz zakupić środki na dalszą produkcję towarów lub handel.

1.2 Funkcje usługi finansowej

Aby dogłębnie zrozumieć organizację finansów, konieczne jest zrozumienie celu każdego rodzaju działalności finansowej i tego, czym dana osoba zajmuje się w tej organizacji. Ponieważ obowiązki te różnią się w zależności od firmy, każdy opis musi być nieco ogólny. Poniższy opis funkcji dotyczy osób pracujących pod nadzorem Wiceprezesa ds. Finansów w centralnym dziale finansowym dość dużej firmy przemysłowej. Menedżer finansowy jest oczywiście odpowiedzialny za działania wszystkich osób pracujących w tej organizacji finansowej.

Kontroler. Osoba ta odpowiada za kontrolę finansową w firmie. Tworzy i stosuje różne systemy rachunku kosztów do szacowania kosztów i przychodów produkcji. Gromadzi, rejestruje i prezentuje dane finansowe Wiceprezesowi ds. Finansów, Dyrektorowi Generalnemu i Zarządowi. Zwykle ponosi główną odpowiedzialność za przygotowanie operacyjnych szacunków finansowych. Analizuje i wyjaśnia rozwój działalności finansowej spółki, w tym rozwój wszystkich jej części operacyjnych, a także przedstawia rekomendacje dotyczące wszelkich zmian niezbędnych jego zdaniem do wprowadzenia skutecznej kontroli finansowej.

Jeżeli przedsiębiorstwo ma charakter korporacyjny, uprawnienia administratora można określić w statucie, a jego powołanie dokonuje zarząd. Stanowisko kontrolera jest często tworzone i obsadzone przez komitet wykonawczy lub finansowy albo prezesa firmy.

Skarbnik. Główną funkcją skarbnika jest zarządzanie środkami pieniężnymi i papierami wartościowymi spółki. Gromadzi, przekazuje, inwestuje, pożycza i wypłaca środki. Podobnie jak kontroler, raportuje zazwyczaj do wiceprezesa ds. finansów (choć może raportować bezpośrednio do prezesa firmy). Skarbnik komunikuje się z bankami, monitoruje transakcje kredytowe i kontroluje transakcje gotówkowe. Współpracuje z dyrektorem budżetowym lub kontrolerem przy opracowywaniu bieżących i długoterminowych prognoz przepływów pieniężnych oraz zapewnia zgodność rzeczywistych przepływów pieniężnych z planowanym spłatą pożyczek krótkoterminowych, przyspieszeniem przepływu środków pieniężnych lub redukcją depozytów pieniężnych i likwidacją krótkoterminowych inwestycji kapitałowych. Skarbnik jest zazwyczaj jedynym urzędnikiem finansowym upoważnionym do podpisywania wszystkich czeków spółki, a nie tylko czeków na stosunkowo niewielkie kwoty. Niewielkie kwoty środków pieniężnych lub gotówki znajdują się często pod jego bezpośrednim nadzorem lub pod kontrolą jednego z jego podwładnych. W wielu firmach skarbnik pełni także funkcję sekretarza i podpisuje umowy, hipoteki, świadectwa udziałowe i inne dokumenty firmowe. Skarbnikiem jest zawsze jedna z osób zarządzających spółką, zwykle jej wiceprezes.

Główny księgowy. Osoba zajmująca to stanowisko jest prawie zawsze podporządkowana kontrolerowi. Jego funkcje są ściśle powiązane z funkcjami administratora, jednak na niższym poziomie organizacyjnym i na nieco mniejszą skalę. Do obowiązków głównego księgowego należą kwestie planowania i często współpracuje on bezpośrednio z kontrolerem przy opracowywaniu i stosowaniu systemów rachunku kosztów oraz metod audytu. Ale on głównym zadaniem polega na prowadzeniu właściwej księgowości, opracowywaniu i wdrażaniu systemów sprawozdawczości finansowej i statystycznej. Nadzoruje sporządzanie raportów statystycznych i finansowych na potrzeby kontrolera, skarbnika lub dyrektora finansowego. Wykonuje większość prac związanych z przygotowaniem sprawozdań finansowych dla akcjonariuszy oraz agencji federalnych i stanowych. W niektórych firmach główny księgowy jest jednocześnie kontrolerem.

Główny księgowy często zarządza systemem przetwarzania danych w firmie. Logicznie rzecz biorąc, to on nadzoruje działalność centrum danych, jeśli to ostatnie istnieje przede wszystkim w celu obsługi potrzeb księgowych (należności, kontrola zapasów, płace itp.). Wiele firm wyposaża instalacje na potrzeby obsługi księgowej, jednak z biegiem czasu odnajdują nowe możliwości wykorzystania tych systemów. W rezultacie często zdarza się, że główny księgowy nadal monitoruje i zarządza działalnością centrum przetwarzania danych przez długi czas po tym, jak to ostatnie zacznie obsługiwać, oprócz działalności finansowej, inne działy i operacje.

Dyrektor ds. szacunków finansowych. O ile kierownik ds. księgowości lub kontroler nie jest odpowiedzialny za szacunki finansowe i powiązane kwestie, w centralnym dziale finansowym większości dużych firm znajduje się dyrektor lub kierownik ds. księgowości finansowej. Pracując w większości przypadków pod kierunkiem kontrolera, dyrektor ds. szacunków finansowych przegląda istniejące prognozy sprzedaży, analizuje istniejące warunki ekonomiczne i dokonuje szacunków prawdopodobnej dostępności siły roboczej i surowców. Na podstawie tych prognoz i szacunków podsumowuje projekty szacunków finansowych zarówno działu produkcyjnego, jak i administracyjnego i przedstawia skorygowane projekty kierownictwu wyższego szczebla do przeglądu i zatwierdzenia. Przygotowuje i przesyła kopie ostatecznej wersji kosztorysów kierownikom wszystkich działów i wydziałów. Współpracuje ze skarbnikiem firmy, aby zapewnić dostępność środków budżetowych, gdy są potrzebne. Monitoruje realizację kosztorysów i jeżeli wymagają tego zmieniające się warunki, może proponować zmiany zarówno w kosztorysach, jak i planach produkcyjnych.

Inspektor. Audytor może, ale nie musi, być członkiem zarządu spółki. Sprawdza raporty i księgowość firmy, aby upewnić się, że są prawidłowo prowadzone. W jego dziale pracują zazwyczaj asystenci audytorów, audytorzy zakładów lub wydziałów oraz pracownicy biurowi. Audytor planuje i rozwija metody audytu wewnętrznego oraz zarządza wszystkimi operacjami audytowymi. Zwykle raportuje bezpośrednio do kontrolera, chociaż czasami może raportować do głównego księgowego lub bezpośrednio do prezesa firmy, komisji finansowej, a nawet zarządu. Jeżeli audytor podlega administratorowi, administrator zazwyczaj zatwierdza jego plany audytu; Kontroler zawsze dokonuje przeglądu wyników audytów. Biegły rewident może zalecić zmiany w praktykach księgowych w celu zapewnienia lepszej kontroli wewnętrznej lub uproszczenia funkcji księgowych lub audytowych. Zwykle współpracuje z tzw. „publicznymi” biegłymi rewidentami, którzy przeprowadzają niezależne audyty ksiąg spółki. W niektórych firmach funkcje audytu i budżetowania są łączone w rękach kierownika ds. audytu i budżetu, który zazwyczaj podlega kontrolerowi.

Menedżer podatkowy lub administrator. Chociaż kierownik podatkowy może podlegać skarbnikowi firmy, często otrzymuje wskazówki od kontrolera, ponieważ musi ściśle współpracować z głównymi działami księgowości i audytu przy ustalaniu zobowiązań podatkowych firmy. Menedżer podatkowy może również zajmować się większością prac związanych ze sprawami ubezpieczeniowymi firmy. W niektórych dużych korporacjach dział podatkowy jest podzielony na sekcje specjalizujące się w podatkach federalnych, akcyzie oraz podatkach stanowych i lokalnych. Kierownik takiego działu podlega zwykle bezpośrednio prezesowi firmy lub komisji finansowej, a nie kontrolerowi. Ponieważ złożoność różnych przepisów i przepisów, z którymi się spotyka, wymaga specjalistycznego przeszkolenia i wiedzy, doradcą podatkowym jest często prawnik lub biegły księgowy.

Dyrektor Planowania. Niezależnie od tego, czy w personelu zatrudniony jest „dyrektor ds. planowania”, czy nie, w każdej instytucji finansowej powinna znajdować się osoba odpowiedzialna za analizę podatkową i planowanie przyszłości. W wielu firmach dyrektor planowania jest główną osobą w centralnym dziale finansowym. Pełni funkcję wyższego szczebla zarządzania finansami, często jako bezpośredni asystent dyrektora finansowego. Na stanowisko dyrektora planowania awansuje zazwyczaj ze stanowiska głównego księgowego lub dyrektora kosztorysów finansowych.

Dyrektor planowania pełni najczęściej funkcję analityka finansowego. Analizuje dane księgowe, finansowe i audytowe, interpretuje dane i przygotowuje raport z analizy dla wyższej kadry kierowniczej. Przygotowuje długoterminowe i krótkoterminowe plany finansowe oraz wyznacza cele finansowe w zakresie sprzedaży, przychodów i nakładów inwestycyjnych. Ocenia propozycje przejęć innych przedsiębiorstw, likwidacji i fuzji. Dzięki swoim funkcjom planowania i analizy może sporządzać niewielkie prognozy warunków rynkowych i szacunki ogólnych warunków gospodarczych.

Oczywiście część funkcji dyrektora ds. planowania jest powiązana z funkcjami dyrektora finansowego wyższego szczebla i pod pewnymi względami jest zbliżona do funkcji kontrolera czy dyrektora ds. kosztorysów finansowych. Jeśli firma nie ma dyrektora ds. planowania jako takiego, dowolna z tych trzech osób może być odpowiedzialna za analizę finansową i planowanie długoterminowe lub mogą rozdzielić te funkcje między sobą. W takich przypadkach kierownik finansowy zazwyczaj ponosi ostateczną odpowiedzialność za analizę finansową i kwestie planowania.

Konieczność posiadania stanowiska dyrektora, ale planowanie często pojawia się w tych firmach, w których kwestie planowania długoterminowego i analizy finansowej są jednym z decydujących aspektów wszelkich działań. Podstawowym zadaniem dyrektora ds. planowania jest odciążenie dyrektora finansowego od większości obowiązków związanych z analizą finansową oraz koordynowanie przepływu informacji od kontrolera, skarbnika i działów szacunków finansowych do kadry kierowniczej wyższego szczebla.

Komisja Finansów. Komitet Finansowy stopniowo przejmuje funkcje organu zarządzającego. W rzeczywistości każda poważna decyzja finansowa wymagająca dyskusji i analizy przez dwóch lub więcej urzędników firmy jest wynikiem działalności „komitetu”. Typowa komisja finansowa to stały organ, zwykle tworzony przez zarząd. Większość komisji finansowych nie ogranicza się do działalności doradczej lub opracowywania polityki, ale jest także organami funkcjonalnymi. Niektóre komisje finansowe działają codziennie, ale wiele z nich spotyka się tylko co miesiąc lub co kwartał. Spotkania te, odbywające się w długich odstępach czasu, zwykle mają program przygotowany wcześniej przez prezesa firmy lub dyrektora finansowego. Funkcje przewodniczącego komisji finansowej pełni prezes zarządu, prezes spółki lub dyrektor finansowy. Sama komisja składa się zwykle z jednego lub dwóch dyrektorów, prezesa spółki i wszystkich starszych pracowników grupy finansowej. W mniejszych firmach może to obejmować wszystkich odpowiedzialnych urzędników firmy.

Jeżeli rada dyrektorów powoła komisję ds. finansów, zazwyczaj ma ona uprawnienia do występowania w imieniu rady w sprawach finansowych pomiędzy posiedzeniami rady, ponieważ większość komisji finansowych spotyka się w długich odstępach czasu. Wyjaśniając politykę finansową, komisja zazwyczaj określa jedynie ogólne ramy, w jakich jej zdaniem powinna działać kadra kierownicza spółki. Po dyskusji kwestie są zwykle poddawane pod głosowanie, choć nie zawsze tak się dzieje.

Oprócz ustalania polityki finansowej firmy większość komisji finansowych ocenia budżety operacyjne, przegląda ustalenia audytów, ocenia proponowane plany wydatków kapitałowych i pomaga w opracowywaniu polityki cenowej. W małych firmach komisja finansowa często zatwierdza wszystkie główne wnioski pożyczkowe, ustala wynagrodzenia odpowiedzialnych urzędników korporacyjnych, ocenia pracę personelu kierowniczego oraz przegląda i zatwierdza środki powyżej określonej kwoty. Niektóre duże firmy mają osobne komisje, które podejmują decyzje w takich kwestiach, jak budżetowanie finansowe, ocena propozycji inwestycji kapitałowych i planowanie dalekosiężne. Jednak w zdecydowanej większości spółek wszystkimi sprawami finansowymi zajmuje się jedna komisja ds. finansów.

Decentralizacja działalności finansowej

Nasza analiza ograniczała się dotychczas do zagadnień organizacji centralnego zarządzania finansami. Oczywiście działalność finansowa w większości dużych firm – tych, w których działają trzy, cztery przedsiębiorstwa i kilka biur sprzedaży – nie może pozostać całkowicie scentralizowana przez czas nieokreślony. W każdym miejscu, w którym prowadzona jest działalność produkcyjna lub handlowa, pojawiają się ważne kwestie finansowe. Dział finansowy musi gromadzić, analizować i przekazywać te informacje niezależnie od tego, gdzie znajduje się ich źródło.

Zawsze dobrze jest, jeśli pracownicy produkcji i sprzedaży mogą udostępniać niezbędne dane przy wykonywaniu innych swoich funkcji. W przypadku wielu operacji to pracownicy bezpośrednio zaangażowani w produkcję, sprzedaż lub pracę finansową mogą dostarczyć informacji potrzebnych do zarządzania finansami. Przesyłanie danych za pomocą komputerów elektronicznych za pomocą telegrafu i telefonu często umożliwia pracownikom terenowym dostarczanie informacji do działu centralnego bez niepotrzebnego wysiłku i bez przerywania bezpośrednio od produkcji i sprzedaży. Jednak sama ilość złożonych informacji finansowych może sprawić, że przetwarzanie, analizowanie, rejestrowanie i przekazywanie ich będzie przytłaczające dla tego typu pracowników. W takich przypadkach działalność finansowa musi być zdecentralizowana, a pracownicy finansowi muszą być umieszczeni u źródła, z którego pochodzą ważne informacje.

Samo przypisanie księgowego lub księgowego do każdego zakładu lub biura sprzedaży w celu gromadzenia i dostarczania informacji do centralnego działu finansowego nie oznacza decentralizacji. Dopóki poszczególne działy finansowe przedsiębiorstwa nie będą miały uprawnień do podejmowania wszystkich decyzji finansowych na swoim poziomie bez pomocy działu centralnego, zarządzania finansami nie można uznać za prawdziwie zdecentralizowane. Ściśle mówiąc, stosunkowo niewiele firm ma całkowicie zdecentralizowaną organizację finansową. W wielu przypadkach decentralizacja odpowiedzialności za całą działalność finansową jest niepraktyczna. I o ile jest to oddział lub samodzielny dział. Jeżeli danej działalności nie da się prowadzić lepiej i ekonomiczniej, nie ma powodu, aby organ centralny odmawiał sprawowania kontroli nad tą działalnością.

W zdecydowanej większości przedsiębiorstw, które są jedynie częściowo zdecentralizowane, istnieje problem powielania działań. Funkcje i obowiązki centralnej jednostki finansowej i niezależnych departamentów w pewnym stopniu pokrywają się. Aby uniknąć kosztownego powielania działań, konieczna jest ścisła komunikacja i koordynacja pracy pomiędzy działem centralnym a działami niezależnymi. Działy terenowe muszą informować wydział centralny o wszelkich transakcjach, które mogą tam mieć miejsce.

W prawdziwie zdecentralizowanej organizacji finansowej centralny departament finansów jest przede wszystkim grupą tworzącą politykę. Opracowuje politykę finansową firmy, monitoruje jej precyzyjną realizację, zapewnia pomoc techniczną wydziałom i miejscowościom, analizuje i konsoliduje ich raporty. Odpowiedzialność za ogólną kontrolę finansową spoczywa oczywiście na departamencie centralnym. Ustala wymagania dotyczące raportowania i metody audytu oraz opracowuje systemy księgowe do użytku przez działy terenowe. Odpowiedzialność za ubezpieczenia, zarządzanie nieruchomościami i kwestie prawne zasadniczo pozostaje w gestii kadry kierowniczej wyższego szczebla. Funkcje skarbowe, które mają wpływ na ogólną działalność firmy (takie jak finansowanie, obsługa gotówki, szacunki wydatków kapitałowych) są zwykle również realizowane przez centralny dział finansów.

Kiedy centrum produkcyjne lub dystrybucyjne rozwinie się dostatecznie, może potrzebować stanowisk odpowiadających stanowiskom każdego odpowiedzialnego dyrektora finansowego w biurze centralnym. Innymi słowy, dział produkcyjny może mieć własny dział finansowy, na którego czele stoi kierownik finansowy, posiadający oficjalne tytuły kontrolera, głównego księgowego, audytora, dyrektora ds. szacunków finansowych itp. Jednak zamiast tytułu dyrektora finansowego, główny dyrektor finansowy oddziału nazywany jest najczęściej kontrolerem lub zastępcą kontrolera. Może być wiceprezesem lub zastępcą wiceprezesa i w takim przypadku czasami nazywa się go wiceprezesem (lub zastępcą wiceprezesa) ds. finansów.

Niezależnie od nazwiska, dyrektor finansowy oddziału podlega bezpośrednio głównemu lokalnemu szefowi (kierownikowi zakładu lub sprzedaży). Pomaga mu opracowywać i wdrażać plany operacyjne. Z racji pełnienia oficjalnego stanowiska kierownik wydziału finansowego jednostki terenowej podlega funkcjonalnie lub administracyjnie centralnemu wydziałowi finansowemu i tym samym jest łącznikiem pomiędzy wyższą kadrą kierowniczą a kierownictwem jednostki w zakresie finansów i rachunkowości. Choć szef działu finansowego podlega dyrektorowi generalnemu lokalnego oddziału, zazwyczaj jest on rekomendowany przez centralny dział finansowy za zgodą kierownika oddziału.

Ponieważ jest mało prawdopodobne, aby wielkość i charakter każdej lokalnej jednostki operacyjnej były choć w przybliżeniu takie same, organizacja działalności finansowej w każdej z nich rzadko jest taka sama. Na przykład firma może mieć pięć oddzielnych zakładów, z których każdy wytwarza określony rodzaj produktu lub prowadzi zupełnie inną działalność produkcyjną. Największy oddział będzie oczywiście wymagał stworzenia kompletnej organizacji finansowej na wzór centralnego działu finansowego firmy. Z drugiej strony mniejszy oddział może potrzebować jedynie pełnoetatowego asystenta kontrolera lub po prostu zespołu księgowego. Każdy oddział będzie miał inną strukturę finansową w zależności od takich czynników, jak wielkość operacji, rodzaj wykonywanej pracy i bliskość działu centralnego.

1.3 Główne obszary pracy służby finansowej

Dyrektor finansowy stosuje następujące metody zarządzania przedsiębiorstwem: planowanie, samofinansowanie, udzielanie pożyczek, ubezpieczenia, samoubezpieczenie (tworzenie rezerw), opodatkowanie, system płatności bezgotówkowych i powiernictwo, zabezpieczenia, leasing, faktoring i inne operacje . Wymienione metody polegają na stosowaniu specjalnych technik zarządzania finansami przedsiębiorstw: kredytów, pożyczek, stóp procentowych, dywidend, kursów akcji i walut, dyskont itp.

Praca finansowa w przedsiębiorstwie prowadzona jest w trzech głównych obszarach. Ten:

1. Planowanie finansowe (budżetowanie dochodów, wydatków i kapitału);

2. Działalność operacyjna (bieżąca) w zakresie zarządzania przepływami pieniężnymi;

3. Kontrola – prace analityczne.

Planowanie finansowe (budżetowanie dochodów, wydatków i kapitału)

Planowanie finansowe polega na opracowywaniu i analizowaniu realizacji różnego rodzaju planów finansowych (budżetów), które opracowywane są dla jednostek strukturalnych (centrów odpowiedzialności) i dla przedsiębiorstwa jako całości.

Jasne określenie składu ośrodków odpowiedzialności umożliwia intensywne wdrażanie systemu planowania i prognozowania finansowego.

Wiele przedsiębiorstw sporządza budżety w oparciu o centra księgowości finansowej, centra zysków, centra kosztów i centra zysków.

Centrum księgowości finansowej to obiekt struktury finansowej przedsiębiorstwa, który obejmuje jeden lub więcej działów, których działalność można wyrazić za pomocą rachunkowości zarządczej (niezależnie od innych działów).

Finansowe centra księgowe mogą obejmować obiekty trzech typów:

wpływające na rentowność przedsiębiorstwa (pozycja dochodów i wydatków budżetowych);

wpływające na jego wypłacalność (pozycje budżetowe dotyczące przepływów pieniężnych);

wpływające na rozwój przedsiębiorstwa (pozycje budżetu kapitałowego).

Do opracowywania budżetów wykorzystywane są następujące informacje:

Dane prognozowe dotyczące przychodów ze sprzedaży produktów (robót, usług);

Dane o kosztach zmiennych produkcji dla poszczególnych grup produktów;

Uogólnione dane dot koszty stałe z ich dystrybucją przez pewne gatunki, co pozwala na rozsądną ocenę rentowności poszczególnych produktów;

Prognoza danych dot środek ciężkości wymiana barterowa, wzajemne kompensowanie całkowitego wolumenu przychodów ze sprzedaży produktów;

Prognozy dotyczące płatności podatków, składek na państwowe fundusze społeczne pozabudżetowe, kredytów bankowych i możliwości ich spłaty;

Dane o potencjale produkcyjnym przedsiębiorstwa (skład i struktura środków trwałych, stopień ich fizycznego zużycia, wskaźniki przechodzenia na emeryturę i odnawiania, produktywność i rentowność kapitału);

Prognoza składu i struktury majątku obrotowego, wielkości jego wzrostu i źródeł finansowania, wskaźników obrotu i rentowności majątku obrotowego itp.

Działania priorytetowe w zakresie przejścia do zarządzania budżetem:

Analiza potencjału gospodarczego (zasobowego i finansowego)

Wprowadzenie rachunkowości zarządczej i raportowania;

Rachunkowość personelu;

Budowa systemu zarządzania finansami;

Przygotowywanie budżetów operacyjnych i finansowych oraz związana z nimi sprawozdawczość w celu monitorowania ich realizacji.

Zarządzanie budżetem rozpoczyna się od powołania dyrektora budżetu. Dyrektor finansowy jest zwykle mianowany dyrektorem budżetowym. Pełni funkcję pełnoetatowego eksperta i koordynuje działalność działów i usług przedsiębiorstwa. Dyrektor budżetowy kieruje pracami komisji budżetowej, składającej się ze specjalistów z najwyższego szczebla zarządzania przedsiębiorstwem. Komisja Budżetowa jest stałym organem, który opiniuje plany strategiczne i finansowe, wydaje rekomendacje i rozstrzyga kwestie kontrowersyjne pojawiające się w procesie opracowywania i zatwierdzania budżetów. W zachodnich przedsiębiorstwach taka jednostka strukturalna nazywana jest „grupą planowania strategicznego” lub „grupą analizy i planowania finansowego”.

2. Działalność operacyjna (bieżąca) w zakresie zarządzania przepływami pieniężnymi

Operacyjna praca finansowa polega na zapewnieniu regularnych relacji finansowych z partnerami (kontrahentami) przedsiębiorstwa:

1) dostawcy aktywów materialnych i usług (półuczenie się wypłacalności);

2) nabywcy gotowych produktów i usług;

3) system budżetu państwa;

4) sąd arbitrażowy w przypadku reklamacji itp.

Za część operacyjnej pracy finansowej uważa się także wybór najbardziej skuteczne sposoby finansowanie przedsiębiorstw. Metody te obejmują:

Samofinansowanie (głównie ze środków własnych);

Umiarkowana polityka finansowa;

Finansowanie poprzez krótkoterminowe kredyty bankowe (agresywna polityka finansowa);

Finansowanie poprzez odroczone płatności, ale do zobowiązań (na przykład dostawców).

Należy jednak mieć na uwadze, że przepisy określają granice, do jakich przedsiębiorca może odroczyć wykonanie swoich zobowiązań finansowych.

Korzystając z finansowania kredytowego, przedsiębiorstwo jest w stanie zachować bezpieczeństwo otrzymanych kredytów, stosując następujące metody:

Wzrost udziału aktywów najbardziej płynnych (gotówka i krótkoterminowe papiery wartościowe);

Zaostrzenie warunków udzielania kredytów bankowych;

Należy wziąć pod uwagę, że metody te prowadzą do zmniejszenia rentowności pożyczkobiorcy: w pierwszym przypadku na skutek inwestowania w aktywa o niskiej stopie zwrotu; w drugim - ze względu na konieczność spłaty odsetek od kredytów i pożyczek w obecności środków własnych.

W procesie operacyjnej pracy finansowej prowadzona jest systematyczna analiza wskaźników należności i zobowiązań (wg sprawozdawczości kwartalnej lub Księgi Głównej, a także zamówić czasopisma dla rozliczeń z dłużnikami i wierzycielami) z uwzględnieniem zalecanych wartości tych wskaźników.

Służba finansowa musi wziąć pod uwagę zadłużenie wyrażone w wekslach, obliczając kwoty dyskonta na nich zarówno przy odbiorze, jak i płatności. Praca ta wykonywana jest wspólnie z działem księgowości.

Decydując się na pozyskanie pożyczonych środków, finansiści firmy muszą opracować plan ich spłaty, ustalić akceptowalne oprocentowanie ich oraz alternatywnych inwestycji kapitałowych. Inwestorzy mogą wysoko docenić wartość akcji spółki nawet bez wypłaty dywidendy, jeśli istnieją wiarygodne informacje o perspektywach rozwoju spółki, przyczynach zmniejszenia wypłaty dywidendy lub jej niewypłacenia oraz kierunkach reinwestycji zysku netto. Zachodni finansiści uważają, że udział wypłat dywidend w stale rozwijającym się przedsiębiorstwie nie powinien przekraczać 30-40%. Pozostałą część zysku netto (70-60%) należy przeznaczyć na rozwój przedsiębiorstwa.

Praca kontrolno-analityczna polega na sprawowaniu systematycznej kontroli wykonania budżetów skonsolidowanych i samorządowych, struktury kapitałowej, wykorzystania kapitału trwałego i obrotowego, wypłacalności i płynności bilansu przedsiębiorstwa.Dyrektor finansowy lub dyrektor naczelny organizuje pracę finansową w przedsiębiorstwa o różnych formach własności.

3. Kontrola finansowa jako metoda zarządzania finansami przedsiębiorstwa

Kontrola jest jednym z końcowych etapów zarządzania finansami, będąc jednocześnie warunkiem koniecznym zarządzania nimi. Kontrola towarzyszy wszystkim fazom indywidualnego obiegu środków, począwszy od zaliczek środków po rezerwy produkcyjne a kończąc na procesie sprzedaży gotowych produktów i wpływie środków na rachunki bankowe firmy.

Kontrola finansowa to metoda zarządzania zasobami finansowymi podmiotów gospodarczych.

Kontrola nad stroną dochodową skonsolidowanego budżetu ma na celu zapewnienie nieprzerwanego finansowania działalności bieżącej i bieżącej działalność operacyjna przedsiębiorstwa. Realizuje to służba finansowa. Monitorowanie zgodności strony wydatkowej skonsolidowanego budżetu jest istotnym problemem, od którego rozwiązania zależy skuteczność finansowe i ekonomiczne działalności firmy.

Główne obszary pracy służby finansowej w przedsiębiorstwie to: planowanie finansowe, prace operacyjne i kontrolno-analityczne, kontrola finansowa. Bez analizy i planowania finansowego nie da się prawidłowo wybrać strategii i taktyki przedsiębiorstwa w obszarze finansów, inwestycji i innowacji. Trwałość dochodów przedsiębiorstwa zależy bezpośrednio od jakości długo- i średnioterminowych decyzji zarządczych.

1.4 Struktura usług finansowych

Chociaż pewne ogólne zasady zarządzania finansami mają zastosowanie do niemal wszystkich rodzajów działalności gospodarczej, nie ma dwóch firm mających dokładnie takie same problemy lub dokładnie takie same potrzeby finansowe. Towarzystwa ubezpieczeniowe, firmy narzędzia, rafinerie ropy naftowej, producenci metali – wszyscy mają różne potrzeby finansowe. Nawet w tej samej branży organizacja finansów różni się w zależności od firmy. A firma o zróżnicowanej działalności, prowadząca działalność w dwóch lub większej liczbie niepowiązanych ze sobą branż, może mieć zupełnie odmienne zdanie w kwestii organizacji obsługi finansowej dla każdego ze swoich oddziałów. Wielkość działalności finansowej wzrasta wraz z rozwojem firmy; jego formy organizacyjne są zdeterminowane potrzebami firmy, jej celami, a nawet jednostkami.

Dlatego też na pierwszy rzut oka wydaje się niemożliwe określenie jakiejkolwiek ogólnej struktury organizacyjnej działalności finansowej. Istnieje oszałamiająca różnorodność form organizacyjnych w dziedzinie finansów, ale uważna analiza ujawnia w dużej mierze jednolite podejście do ogólnych zasad organizacji finansowej, a w szczególności do organizacji centralnego działu finansowego. Na organizację finansów decydujący wpływ ma uniwersalny czynnik determinujący – wielkość przedsiębiorstwa. Struktura działu zależy od wielu czynników - charakteru działalności, finansowych zasad zarządzania, celów firmy, charakteru ludzi itp.

Różne typy organizacji finansowych. Schemat prezydent-kontroler. W bardzo małej firmie wszystkimi sprawami finansowymi zajmuje się zwykle właściciel i jeden księgowy. Nieco większa, ale wielkość firmy wymaga bardziej złożonej organizacji finansów. W tym przypadku struktura organizacyjna może przybierać dowolną z wielu form. Bardzo często nowa konstrukcja jest jedynie udoskonaleniem lub rozwinięciem już używanej.

Typowym przypadkiem jest sytuacja, gdy prezes spółki jest jednocześnie jej skarbnikiem; jest dyrektorem finansowym firmy i drzwi do jego biura są otwarte dla prawie wszystkich pracowników jego firmy zajmujących się obsługą gotówki lub księgowością finansową. Wraz z rozwojem firmy nie jest już w stanie samodzielnie zarządzać jej operacjami finansowymi. Zaczyna tworzyć dział finansowy taki, jakiego potrzebuje jego firma, uwalniając się tym samym od bezpośredniej odpowiedzialności za bieżące sprawy finansowe. Zwykle pierwszym nowym pracownikiem finansowym dołączającym do personelu firmy jest kontroler. Może być albo głównym akcjonariuszem albo specjalista finansowy sprowadzony do firmy z zewnątrz, albo może to być pracownik, który piął się po szczeblach kariery samej firmy. Jeśli prezydent pozostaje skarbnikiem, kontroler zwykle działa bezpośrednio pod jego władzą, jak pokazano na rysunku 1.1.

Jeżeli pozycja kontrolera w firmie jest silna, to w miarę rozszerzania swojej działalności przez firmę organizacja finansowa najprawdopodobniej będzie w dalszym ciągu koncentrować się na administratorze. Załóżmy, że prezydent przeciążony funkcjami finansowymi odmawia pełnienia funkcji skarbnika. O ile Kontroler nie przyjmie dodatkowych obowiązków, nowy Skarbnik będzie zazwyczaj ściśle współpracował z Kontrolerem, który podlega bezpośrednio Prezesowi. Często jednak zdarza się, że kontroler staje się jednocześnie skarbnikiem. Albo że nowy skarbnik otrzyma władzę, która czyni go lepszym od kontrolera. W praktyce we wszystkich ważnych sprawach finansowych ostatnie słowo należy do prezydenta, niezależnie od tego, czy jego bezpośrednim podwładnym finansowym jest kontroler, czy skarbnik.

Potrzeba takiej organizacji pojawia się, gdy działalność finansowa obejmuje funkcje inne niż księgowość, kredytowanie, windykacja i płace. Na system organizacyjny Przy podwójnej kontroli i podziale na działy kontrolera i skarbnika struktura organizacji mogłaby obejmować te działania, które pokazano na rysunku 1.2.

Centralna kontrola nad działalnością finansową. W przypadku, gdy funkcje finansowe może sprawować jeden lub dwóch specjalistów, wiele firm znajduje miejsce dla trzeciego menedżera, często na szczeblu wyższej kadry kierowniczej. Praktyka kierowania całą działalnością finansową pod jednym kierownictwem jest stosunkowo nowym zjawiskiem, a wiele firm nadal dzieli funkcje finansowe pomiędzy dwie lub więcej osób. Działalność finansowa obejmuje jednak zarówno funkcje skarbowe, jak i kontrolne. Tendencja do centralizacji wszystkich transakcji finansowych pod kierownictwem jednej osoby jest naturalnym skutkiem rosnącej specjalizacji w działalności biznesowej.

Kierownik działu finansowego jest specjalistą; jest odpowiedzialny za całe planowanie finansowe i wszystkie operacje. Prawie zawsze jest wiceprezesem, a jego stanowisko ma wiele tytułów, m.in. wiceprezes ds. finansów, kontroler, skarbnik itp. W niektórych firmach dyrektor finansowy w ogóle nie jest uważany za stanowisko administracyjne, ale otrzymuje tytuł menedżera finansowego. Ale niezależnie od tytułu jest główną osobą finansową firmy; podlega bezpośrednio prezesowi, komitetowi finansowemu lub wykonawczemu, a czasem także zarządowi.

Kiedy firma rozrasta się do tego stopnia, że ​​zadanie zarządzania jej finansami przekracza możliwości skarbnika i kontrolera, jej działalność finansowa musi nieuchronnie być wysoce wyspecjalizowana. Oprócz kontrolera i skarbnika inni pracownicy mogą podlegać bezpośrednio kierownikowi finansowemu. Struktura działu finansowego firmy nieuchronnie staje się bardziej złożona. Konkretne transakcje finansowe przeprowadzane przez dział zależą nie tyle od wielkości firmy, co od charakteru jej działalności. Rysunek 1.3 przedstawia pięciu pracowników finansowych podlegających bezpośrednio dyrektorowi finansowemu. Wewnętrzny podział funkcji ma jeszcze bardziej złożoną strukturę niż w poprzednim przykładzie. Chociaż niektórymi funkcjami kierują różne osoby i ich liczba wzrosła, ogólna koncepcja organizacji funkcji finansowej jest podobna do tej pokazanej na rysunku 1.3.

Przyczyny różnorodności w organizacji finansowej. Podane przykłady organizacji finansowej wyjaśniają niektóre podstawowe idee; organizacja usług finansowych na najwyższym poziomie. Oczywiście niewiele wyjaśniają zasady grupowania funkcji. Przykładowo w schemacie pokazanym na rysunku 1.2 za kwestie kredytowe odpowiada kontroler, w dwóch kolejnych schematach leży to już w gestii skarbnika, zaś w schemacie organizacji finansowej oficjalna pozycja Stanowisko kierownika ds. kredytów i windykacji jest takie samo jak kontrolera i skarbnika. W rzeczywistości udzielanie pożyczek jest najczęściej zadaniem skarbnika, ale dość często kończy się to obowiązkiem administratora. Menedżer ds. kredytów tylko czasami ma status równy kontrolerowi lub skarbnikowi i podlega bezpośrednio wiceprezesowi ds. finansów, jak pokazano na rysunku 1.4.

Diagram przedstawia szereg funkcji pełnionych w organizacji finansowej, które zazwyczaj nie są uważane za prawdziwe funkcje „finansowe”. Przykładowo, jak pokazano na rysunkach 1.2 i 1.3, za sprawy ubezpieczeniowe odpowiedzialny jest Skarbnik, natomiast na rys. 1.4 funkcję tę pełni Główny Audytor. Na rysunku 1.3 doradca ogólne problemy podlega skarbnikowi. Takie powiązania administracyjne są dość powszechne. Uwzględnienie typowych schematów struktura organizacyjna Usługa finansowa wykazuje obecność w jej ramach tak różnych funkcji, jak wykonywanie operacji związanych z płaceniem podatków, kontrolą zapasów, ewidencją czasu pracy i wynagrodzeń, sporządzaniem wykresów i tabel oraz kontrolą formularzy.

Możliwe, że główną przyczyną tej pozornie dziwnej rozbieżności jest wyraźna rozbieżność opinii wśród osób zarządzających w zakresie rozróżnienia funkcji finansowych i niefinansowych. Drugim powodem jest to, że większość działów finansowych „po prostu się rozrosła”. W większości przypadków nie są one wynikiem żadnego całościowego planu. A obecne schematy organizacyjne nie pozwalają zrozumieć, w jaki sposób ta czy inna funkcja znalazła się pod jurysdykcją działu finansowego. Wiele struktur organizacyjnych jest tym, czym jest ze względu na szczególne zdolności niektórych osób kierownictwo. Dzieje się też odwrotnie. Załóżmy, że dana osoba jest bardzo ważna dla organizacji finansowej, praktycznie niezastąpiona w opinii wyższej kadry kierowniczej. Możliwości tej osoby są jednak ograniczone - może być jej trudno skutecznie kierować dużą liczbą ludzi. Jest zatem prawdopodobne, że organizacja zostanie zaprojektowana w dużej mierze wokół tej osoby, tak aby w pełni wykorzystać jej talenty, jednocześnie neutralizując w miarę możliwości jej wady.

Być może w pewnym momencie rozwoju firmy, której schemat pokazano na rysunku 1.3, wydawało się konieczne, a nawet pilne, włączenie menedżera ds. Ubezpieczeń lub głównego doradcy w strukturę organizacji finansowej. Być może decyzja ta została podjęta ze względów osobistych. Należy założyć, że taki podział funkcji dał od tego czasu dobre rezultaty i że obecna struktura organizacji w dalszym ciągu odpowiada potrzebom firmy.

Chociaż w organizacji finansowej nie ma „standardowego” podziału obowiązków, można uznać, że w większości firm funkcje rozkładają się następująco. Funkcje skarbnika: zarządzanie i realizacja transakcji gotówkowych; relacje z bankami; transakcje kredytowe; ocena i kontrola propozycji i projektów inwestycji kapitałowych; zarządzanie operacjami ubezpieczeniowymi; wypłata dywidendy.

Funkcje kontrolera: sporządzanie kosztorysów finansowych; księgowość i rachunkowość; analiza cen; przygotowywanie dokumentów finansowych i raportów spółek do prezentacji akcjonariuszom; zarządzanie operacjami podatkowymi; rewizja; śledzenie czasu i płace; sporządzanie tabel i monitorowanie formularzy sprawozdawczych.

General Electric Company to jeden z dużych koncernów, którego organizacja finansowa podzielona jest głównie na funkcje skarbnika i kontrolera. Organizacja finansowa General Electric składa się z dwóch głównych części: działu księgowości i działu skarbnika, przy czym pierwszą kieruje Kontroler, drugą skarbnik.

Dział księgowości, na którego czele stoi kontroler, składa się z pięciu działów serwisowych i dwóch działów operacyjnych.

Generalna Służba Księgowa analizuje i wydaje rekomendacje z zakresu rachunkowości, opracowuje standardową metodologię i procedurę rozliczania zapasów, nakładów inwestycyjnych itp., przygotowuje ogólnofirmową analizę finansową dla organu wykonawczego i zarządu spółki .

Internal Revenue Service bada i interpretuje podatki federalne, stanowe i lokalne; otrzymuje decyzje rządu w sprawach podatkowych, opracowuje metody obliczania podatków.

Serwis analizy działalności handlowej i systemów informatycznych udziela rekomendacji w zakresie metod i metod kalkulacji kosztów, organizacji pracy biurowej i wyposażenia biur, zwłaszcza w zakresie przetwarzania danych za pomocą komputerów elektronicznych; podaje zalecenia dotyczące organizacji systemu planowania działalności komercyjnej.

Usługi personelu finansowego rekrutują, szkolą i umieszczają pracowników finansowych.

Usługi konsultingowe w zakresie badań operacyjnych i syntezy danych.

Dział księgowości przygotowuje i rozpowszechnia wszystkie skonsolidowane sprawozdania finansowe; przygotowuje i składa raporty wymagane w związku z podatkami federalnymi, stanowymi i lokalnymi; Prowadzi dokumentację dotyczącą programów świadczeń pracowniczych i powiązanych funduszy spółki.

Dział audytu przeprowadza audyty we wszystkich oddziałach firmy.

Departament Skarbu podlegający Skarbnikowi składa się z trzech służb i dwóch działów operacyjnych.

Dział Relacji Bankowych i Finansowania Kapitału bada i doradza w zakresie trendów w finansach przedsiębiorstw i obsłudze gotówki; wskazówki Praca badawcza oraz doradza w zakresie polityki gotówkowej i bankowej oraz zezwala na otwieranie i korzystanie z rachunków bankowych; opracowuje (wraz z działem księgowości) prognozy transakcji gotówkowych.

Dział Kredytów i Windykacji opracowuje zasady i procedury dotyczące kwestii kredytowych, warunków płatności i praktyk windykacyjnych; zarządza inwestycjami firmy w organizacje sprzedażowe i hurtowe.

Służba ubezpieczeniowa utrzymuje relacje z towarzystwami ubezpieczeniowymi i ubezpieczycielami; doradza w kwestiach związanych z różnymi rodzajami ubezpieczeń i ich zakresem.

Departament operacji skarbowych realizuje transakcje związane z rachunkami ogólnymi spółki oraz pracowniczymi planami oszczędnościowymi, prowadzi dokumentację biurową zbycia akcji oraz prowadzi akta akcjonariuszy, w tym dokumenty dotyczące wypłaty dywidend

Departament Operacji Inwestycyjnych zarządza środkami spółki ulokowanymi w papierach wartościowych oraz portfelem papierów wartościowych powierzonych spółce przez jej pracowników.

Administracyjny charakter działalności finansowej

Specyficznym rodzajem działalności administracyjnej jest funkcjonowanie działu finansowego. Dział ten istnieje po to, aby doradzać i obsługiwać inne działy i oddziały firmy w kwestiach związanych z przygotowaniem raportów oraz przeprowadzaniem i oceną transakcji finansowych. W razie potrzeby może doradzać prezesowi spółki lub zarządowi spółki w każdej sprawie, zarówno związanej bezpośrednio z finansami, jak i nie. W rzeczywistości, chociaż w niektórych firmach dział finansów jest postrzegany jako funkcja ściśle administracyjna, często jest on zaangażowany w bezpośrednie zarządzanie operacjami i zarządzaniem. Na przykład w firmach transportowych (zwłaszcza w liniach lotniczych) centralny dział finansowy często określa trasy i rozkłady jazdy. W obszarach biznesowych za ustalanie cen i prowadzenie negocjacji w sprawie generalnych kontraktów może odpowiadać kontroler lub wiceprezes ds. finansów. Jego decyzje i działania w tych obszarach często mają bezpośredni wpływ na plany produkcyjne i sprzedażowe.

Podobne dokumenty

Podstawy teoretyczne obsługa finansowa przedsiębiorstwa handlowego, jej rola i zadania, struktura i funkcje służby finansowej. Analiza obsługi finansowej oddziału Kotlas Sbierbanku Rosji, systemu planowania i budżetowania oraz otrzymania planowanych dochodów.

praca na kursie, dodano 25.05.2010


Struktura organizacyjna, zadania, obowiązki i funkcje obsługi finansowej przedsiębiorstwa. Ocena stabilności finansowej, płynności, wypłacalności i rentowności stomatologii. Rekomendacje dotyczące usprawnienia systemu zarządzania finansami.

praca na kursie, dodano 12.01.2014


Ogólna charakterystyka ekonomiczna gospodarstwa szkoleniowego i doświadczalnego „Prigorodnoye” ASAU. Struktura obsługi finansowej przedsiębiorstwa, procedura planowania finansowego i środki mające na celu jej poprawę. Ocena wyników działalności finansowej i gospodarczej organizacji.

raport z praktyki, dodano 14.12.2009


krótki opis Gospodarstwo edukacyjno-doświadczalne „Prigorodnoje”. Struktura obsługi finansowej przedsiębiorstwa. Analiza przepływów pieniężnych. Planowanie i prognozowanie działań. Treści modelowania ekonomicznego i matematycznego w planowaniu finansowym.

test, dodano 25.03.2014


Określanie polityki finansowej państwa. Nowoczesne kierunki państwowa polityka finansowa Rosji w zakresie podatków, usług celnych, tworzenia budżetu, sfery monetarnej. Perspektywy rozwoju polityki finansowej w przyszłości.

praca na kursie, dodano 06.06.2010


Powiązania finansowe lub monetarne powstające w procesie tworzenia kapitału trwałego i obrotowego, funduszy funduszy. Istota kapitału. Pojęcie zysku bilansowego, jego skład. Charakterystyka głównych obszarów pracy służby finansowej.

ściągawka, dodana 07.06.2011


Studium zagadnień organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwie, struktury i funkcji służby finansowej. Badanie wskaźników płynności, wypłacalności i rentowności. Obliczanie współczynników manewrowości środków własnych i pokrycia inwestycji.

raport z praktyki, dodano 05.02.2012


Zapewnienie środków finansowych dla wszystkich obszarów i funkcji zarządczych firma budowlana. Obowiązki funkcjonalne pracownicy usług finansowych. Podstawowe procesy biznesowe obsługi finansowej przedsiębiorstwa. Opracowanie planu finansowego przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 16.04.2012


Organizacja pracy finansowej w organizacjach współpracy konsumenckiej. aparat finansowy, jego zadania i funkcje. Polityka finansowa organizacji. Analiza stabilności finansowej organizacji. Planowanie finansowe. Struktura usługi finansowej.

test, dodano 13.10.2008


Organizacja obsługi finansowej w przedsiębiorstwie Promenergozashchita LLC. Analiza kontroli administracyjno-ekonomicznej działalności finansowej i kondycji finansowej, cechy rachunkowości zarządczej. Technologia informacyjna w zarządzaniu finansami.

ROZDZIAŁ 4. Organizacja działalności finansowej

Przez działalność finansową organizacji należy rozumieć część jej działalności gospodarczej związaną z:

Wraz z zapewnieniem przepływu pieniężnej formy wartości;

Pokrycie gotówkowe potrzeb bieżących i inwestycyjnych;

Ustalanie i utrzymywanie proporcji w tworzeniu funduszy i zasobów finansowych;

Sprawowanie kontroli finansowej nad operacyjnym, bieżącym i strategicznym rozwojem przedsiębiorstwa.

Miarą efektywności organizacji finansowej jest kondycja finansowa podmiotu gospodarczego.

Przedmiotem działalności finansowej są stosunki finansowe organizacji, a także planowanie finansowe i kontrola finansowa, wskaźniki finansowe.

Specyfiką działalności finansowej jest duża pracochłonność i dokładność pracy finansowej, która polega na stałym wsparciu finansowym potrzeb prowadzenia działalności gospodarczej.

Organizacja pracy finansowej, rozumiana jako zarządzanie finansami organizacji, polega na stworzeniu systemu zarządzania będącego połączeniem jego wymienionych elementów, praktycznej realizacji zasad organizacji finansowej, przestrzeganiu zasady rozdziału funkcje i specjalizacja w zakresie usług finansowych.

Pod obsługę finansową organizacji rozumiana jest jako niezależna jednostka strukturalna pełniąca funkcje finansowe w systemie zarządzania. Jego struktura i liczba zależą od formy organizacyjno-prawnej struktury gospodarczej, charakteru jej działalności, wielkości produkcji i ogólnej liczby pracowników. Czynniki te determinują wielkość obrotu pieniężnego, liczbę dokumentów płatniczych związanych z rozliczeniami z innymi uczestnikami transakcji gospodarczych oraz budżet. Na przykład liczba pracowników wpływa na wielkość transakcji gotówkowych i rozliczeń z pracownikami i pracownikami. W mniejszych organizacjach prace finansowe mogą być wykonywane przez menedżera finansowego lub dział finansowy w dziale sprzedaży finansów lub dziale księgowości. W duże organizacje Służba finansowa jest niezależnym działem i składa się z kilku grup (biur), którym przypisano określone funkcje.

Zasady organizacji finansowej leżą u podstaw działania służb finansowych. Zasady organizacji pracy finansowej reprezentują najważniejsze elementy systemu zarządzania finansami przedsiębiorstwa: obecność wyspecjalizowanych jednostek finansowych; wystarczająca liczba personelu tych służb, w którym pracują wysoko wykwalifikowani pracownicy; określenie struktury organizacyjnej, powiązań i współdziałania działów; wyposażenie techniczne usług finansowych (transport, sprzęt biurowy, system bank-klient, kanały komunikacji elektronicznej i systemy handlowe, oprogramowanie do bieżącej i przyszłej działalności). Praca służb finansowych odbywa się w obszarach planowania operacyjnego, bieżącego, długoterminowego i prognozowania, optymalizacji podejmowania decyzji i formalizacji ich w plany i salda operacyjne i długoterminowe, a także przewiduje odpowiedzialność służb finansowych za mobilizacja i wydatkowanie środków, kontrola przepływów pieniężnych.

Wyznaczanie celów w zakresie zarządzania finansami wyznaczane jest przez cele organizacji, których osiągnięcie stanowi strategię rozwoju.

Zadania usług finansowych wynikają z treści, struktury stosunków finansowych i funkcji finansów.

Zadania służb finansowych opierają się na rozwiązaniu trzech głównych zagadnień:

Tworzenie i mobilizacja źródeł bieżącego wsparcia działalności organizacji;

Finansowanie bieżących wydatków gotówkowych i inwestycji;

Kontrola finansowa.

W warunkach gospodarki rynkowej najważniejsze zadania usługi finansowe to nie tylko wypełnianie zobowiązań finansowych wobec budżetu, banków, dostawców, pracowników organizacji, organizacja rozliczeń, kontrola wykorzystania środków własnych i pożyczonych, ale także organizacja zarządzania przepływami finansowymi w celu jak największej efektywnie wykorzystywać kapitał własny i pożyczony oraz uzyskiwać maksymalny zysk. Polega to na opracowaniu określonej strategii i taktyki finansowej w oparciu o analizę sprawozdań finansowych z wykorzystaniem systemu wskaźników i prognozowaniu dochodów w zależności od zmian w strukturze aktywów i pasywów struktury biznesowej.

Obsługa finansowa organizacji zajmuje niezależne miejsce w jej strukturze zarządzania.

Na ryc. 4.1 pokazuje przykład strukturę zarządzania z udziałem służby finansowej.

Zapewnia integralność wszystkiego blok gospodarczy zarządzanie w organizacji. W interakcji ze sobą i raportowaniu do jednego menedżera - zastępcy dyrektor generalny w ekonomii – wyróżnia się trzy najważniejsze działy, które zarządzają ekonomią organizacji – dział planistyczno-ekonomiczny, dział obsługi finansowej i dział księgowości

zarządzanie wycieczkami.

Tura

Ryż. 4.1 Obsługa finansowa w systemie zarządzania organizacją.

Podstawowe informacje do podejmowania wszelkich decyzji finansowych i opracowywania specjalnych programów finansowych należą do działu planowania gospodarczego, który jest ściśle powiązany z procesem produkcyjnym.

Poniżej planu zadania gospodarcze, określony na podstawie wskaźników produkcyjnych, służba finansowa sporządza budżet (plan) organizacji, którego realizacja podlega następnie kontroli. Księgowość prowadzi ewidencję faktycznie poniesionych kosztów i uzyskanych przychodów oraz odpowiada za prawidłowość i kompletność raportowanych danych rzeczywistych. Podporządkowanie relacji, obowiązek przekazywania informacji zgodnie z proponowanym schematem, a także schemat obiegu dokumentów z udziałem służby finansowej ustala (zatwierdza) zarządzeniem Dyrektora Generalnego.

W funkcje usług finansowych S organizacje obejmują:

– zapewnienie finansowania działalności gospodarczej organizacji:

– ocena programu inwestycyjnego;

– określenie polityki kredytowej;

– ustalanie kosztorysów dla wszystkich działów organizacji;

– rozwój polityki walutowej i wspieranie działalności dewizowej;

– planowanie finansowe, udział w sporządzaniu biznesplanu;

– rozliczenia z dostawcami, odbiorcami, kontrahentami,

– bank, budżet;

– zapewnienie ubezpieczenia od ryzyk finansowych;

– prowadzenie działalności powierniczej, leasingowej i innej;

– analiza działalności finansowo-ekonomicznej organizacji;

– prowadzenie ksiąg finansowych, sporządzanie bilansów i innych dokumentów finansowych.

Funkcje obsługi finansowej organizacji można przedstawić w innej formie (ryc. 4.2).

Ryż. 4.2. Funkcja organizacji finansowej według grupy.

W zależności od wielkości organizacji i postawionych celów wymienione funkcje można uszczegółowić lub rozszerzyć. Przykładowo program inwestycyjny może wiązać się nie tylko z inwestycjami kapitałowymi, ale także z inwestycjami w kapitał zakładowy innej organizacji lub poprzez emisję własnych akcji, z których dochód przeznaczony jest na rozwój organizacji. Jeśli organizacja ma złożoną strukturę, na przykład jest spółką holdingową lub strukturą zintegrowaną, wówczas system zarządzania finansami będzie odpowiednio również miał złożoną strukturę. Procesy funkcjonowania zespołu organizacji zrzeszonych w grupie lub holdingu mają swoje własne cechy i cechy wyróżniające, które wpływają na porządek organizacji jako całości, a w szczególności na kształtowanie się stosunków finansowych jako przedmiotu zarządzania. Relacje finansowe powstające pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesu gospodarczego stają się głównym przedmiotem zarządzania finansami stowarzyszenia biznesowego. Relacje te obejmują:

− organizacje grupy lub holdingu współdziałają z właścicielami (uczestnikami) stowarzyszenia;

− organizacje holdingowe poprzez swoich przedstawicieli (menedżerów) nawiązują stosunki finansowe z pracownikami (kolektywem pracy) tych organizacji;

− organizacje wchodzące w skład grupy uczestniczą między sobą w powiązaniach finansowych;

− spółki zależne i organizacje zależne współdziałają z organizacją główną (macierzystą, centralną).

Grupowanie całości powiązań finansowych wynika z głównej cechy zintegrowanych struktur holdingowych, polegającej na tym, że są one jednocześnie zbiorem pojedynczych organizacji - podmiotów gospodarczych; i pojedynczy kompleks gospodarczy, niezależna jednostka przedsiębiorczości, „ pojedynczy biznes" Występuje połączenie interesów grupy jako całości z interesami pojedynczego podmiotu wchodzącego w skład grupy lub holdingu. Czynnik ten determinuje utworzenie dwupoziomowego systemu interakcji finansowych pomiędzy grupą a uczestnikami rynku.

Pierwszy poziom. Grupa jako całość, jako pojedynczy podmiot gospodarczy, poprzez swojego upoważnionego przedstawiciela (organizację dominującą, centralną lub zarządzającą) wchodzi w relacje z państwem, dostawcami, klientami, instytucjami finansowymi i innymi kontrahentami. Zestaw powiązań finansowych na tym poziomie ma na celu osiągnięcie wspólnych celów rozwoju biznesowego grupy organizacji i holdingu jako całości.

Drugi poziom. Każda organizacja będąca częścią holdingu lub grupy współpracuje z tymi samymi osobami jako niezależny podmiot. Jednocześnie realizowane są cele i zadania rozwoju biznesu tego uczestnika (w ramach ogólnych celów grupy lub holdingu). w związku z agencje rządowe Kontakty prawne są prowadzone przez każdą organizację osobno, ale jednocześnie organizacja macierzysta ponosi część odpowiedzialności za działania spółek zależnych, opracowuje ogólną politykę podatkową i księgową oraz przeprowadza inne działania regulacyjne. Jeżeli grupa lub holding obejmuje banki, ubezpieczenia i inne instytucje finansowe, dostawcami i klientami w stosunku do innych członków grupy, a także innych zaangażowanych organizacji proces gospodarczy wówczas nawiązywane są wewnątrzgrupowe powiązania finansowe odpowiednio o charakterze finansowym, produkcyjnym, handlowym, usługowym lub sfery społeczne zintegrowana struktura biznesowa. Jednocześnie można wyróżnić dwa główne poziomy organizacji zarządzania i kontroli finansowej w strukturach zintegrowanych – strategiczny i operacyjny. Organizacja zarządzania i kontroli na poziomie strategicznym polega na opracowywaniu przez organizację dominującą decyzji strategicznych w zakresie polityki zarządzania finansami spółek zależnych oraz wyznaczaniu zadań taktycznych. Funkcje operacyjnego zarządzania finansami realizowane są samodzielnie przez spółki zależne. W modelu zarządzania operacyjnego funkcje kontroli operacyjnej i zarządzania przenoszone są na spółkę dominującą. Oprócz powyższych form zarządzanie może odbywać się w formie monitorowania końcowych wskaźników efektywności spółki zależne. Opracowywanie strategicznych planów rozwoju i zarządzanie bieżącą działalnością prowadzone jest samodzielnie przez zależne organizacje. W zależności od organizacji formy zarządzania i poziomu kontroli można wyróżnić trzy główne modele zarządzania finansami stosowane w gospodarstwach (tabela 4.1.).

Tabela 4.1. Podział funkcji zarządzania finansami w zależności od modelu zarządzania

Typ modelu	Funkcje zarządzanie strategiczne	Funkcje zarządzania operacyjnego	Funkcje sterujące
Podejmowanie decyzji w zakresie opracowania strategicznej polityki zarządzania finansami dla całości holdingu; wyznaczanie celów taktycznych w stosunku do spółek zależnych.	Wyznaczanie celów operacyjnych; kontrola bieżącej działalności spółek zależnych.	Monitorowanie realizacji zadań i osiągania celów; kontrolę nad wynikami finansowymi.
Organizacja główna	Spółki zależne	Organizacja główna	Spółki zależne	Organizacja główna	Spółki zależne
Model 1 (model zarządzania operacyjnego)	+	-	+	+	+	+
Model 2 (model zarządzania strategicznego)	+	-	-	+	+	+
Model 3 (model kontroli finansowej)	-	-	-	+	+	+

Główne charakterystyki porównawcze modeli zarządzania finansami w strukturach holdingowych przedstawiono w tabeli 4.2. Struktura służby finansowej zależy od poziomu zarządzania i kontroli finansów, a także stopnia centralizacji funkcji. Wdrażając minimalny zestaw funkcji zarządzania finansami, nieodłącznie związany z modelem kontroli finansowej (patrz tabela 4.1), strukturę organizacyjną można zbudować w oparciu o zasadę dywizji (zdecentralizowanej), zgodnie z którą w zarządzanych organizacjach tworzone są autonomiczne usługi finansowe, podporządkowane szef organizacji. Służby finansowe spółek zależnych (wydzielone usługi finansowe) uzyskują niezależność w realizacji funkcji strategicznego i operacyjnego zarządzania finansami.

Wyznaczanie zadań zarządzania finansami organizacji zależnej, opracowywanie i organizacja metod ich realizacji, a także kontrola operacyjna nad pracą służby dywizji przeprowadzana jest przez jej bezpośredniego przełożonego. Służba finansowa spółki zależnej samodzielnie prowadzi bieżące planowanie finansowe działalności, opracowuje system rachunkowości zewnętrznej i wewnętrznej oraz wdraża kontrolę bieżącej działalności finansowej. Kierownik wydziałowej służby finansowej określa strukturę i wielkość służby w zależności od charakteru działalności organizacji zależnej i wielkości wykonywanych operacji. Sprawozdawczość z zakresu zarządzania operacyjnego przekazywana jest kierownikowi organizacji zależnej.

Kontrola spółki dominującej organizacji w zakresie działalności spółek zależnych w ramach tego modelu zarządzania odbywa się poprzez ustanowienie powiązań funkcjonalnych pomiędzy usługami finansowymi organizacja zarządzająca(centralna służba finansowa) i wydzielone usługi finansowe.

W wyniku interakcji pomiędzy właścicielami a wyższą kadrą kierowniczą powstają cele, plany strategiczne i polityki rozwoju, a także ustalane są mechanizmy i narzędzia zarządzania. Ustawienia te są następnie wdrażane we wszystkich typach powiązań finansowych grupy.

Charakter interakcji pomiędzy podmiotami relacji wewnętrznych przedstawia diagram 4.1.

Rodzaje stosunków finansowych według podmiotów interakcji	Wewnętrzne typy powiązań finansowych	Widoki zewnętrzne stosunki finansowe	Podmioty – grupa organizacji jako jedna całość	Tematyka – indywidualny członek grupy
Relacje z właścicielami (akcjonariuszami, uczestnikami)	+		+	+
Relacje z władzami władza państwowa		+		+
Relacje z instytucjami rządowymi	+	+	+	+
Relacje z dostawcami, klientami i innymi organizacjami	+	+	+	+
Relacje z pracownikami organizacji	+		+	+
Relacje wewnątrz grupy, pomiędzy podziałami strukturalnymi	+			+

Schemat 4.1 Rodzaje powiązań finansowych według podmiotów interakcji

Ze względu na niespójność istniejących norm prawnych, określających zasady tworzenia i funkcjonowania zintegrowanych struktur, rozwój regulacji korporacyjnych nabiera ogromnego znaczenia w procesie regulowania szeroko pojętej działalności zarządczej, w tym zarządzania finansami grupy organizacji.

Budując wewnętrzne relacje finansowe, pomiędzy podmiotami powstają „konflikty interesów”, które wyrażają się w wyborze między interesami organizacji jako całości a interesami odrębnej grupy podmiotów uczestniczących w relacjach korporacyjnych.

Konflikt interesów może wystąpić na przykład:

Założyciele spółek między sobą co do udziałów w kapitale zakładowym i odpowiednio stopnia wpływu każdego z nich na rozwój przedsiębiorstwa;

Właściciele spółek i zarząd w sprawie wysokości kolejnych wpłat na kapitał zakładowy;

Kadra kierownicza wyższego szczebla i inni pracownicy w zakresie wynagrodzeń i innych warunków pracy;

Akcjonariusze, spółki, zarząd i kolektyw pracy w sprawie podziału zysków i kierunków ich wykorzystania - na wypłatę dywidend, na rozwój organizacji, na zachęty materialne dla pracowników;

Organizacje uczestniczące w holdingu między sobą w sprawie podziału wyników finansowych;

Właściciele mniejszościowi uczestniczący w kapitale zintegrowanej struktury ponoszą dodatkowe potencjalne ryzyka (przejawia to konflikt ich interesów z interesami akcjonariuszy większościowych), do których zaliczają się:

Stosowanie cen transferowych, pozwalających na redystrybucję zysków na korzyść określonych grup właścicieli;

Ryzyko wycofania aktywów w drodze dużych transakcji, których zgodę zapewnia większość uczestników – organizacja macierzysta.

Jedno z zadań ład korporacyjny obejmujący zarządzanie finansami w grupach organizacji i jest szeregiem środków organizacyjnych i zarządczych, które mają na celu wyeliminowanie możliwości wystąpienia konfliktu interesów lub zapobieżenie mu już na samym początku.

Aby wdrożyć wewnątrzgrupowe powiązania finansowe, niezbędny jest podział funkcji zarządzania finansami pomiędzy podmiotami gospodarczymi grupy oraz przydział funkcji scentralizowanych. Scentralizowane funkcje zarządzania finansami w zintegrowanej strukturze obejmują:

Ustalanie strategii finansowej rozwoju biznesu całej grupy;

Opracowanie polityki inwestycyjnej, kredytowej i podatkowej dla stowarzyszenia biznesowego;

Regulacja przepływów finansowych grupy;

Opracowywanie wieloletnich planów finansowych, zatwierdzanie planów bieżących i operacyjnych;

Opracowanie systemu budżetowania w grupie;

Ustalenie wewnętrznego systemu cen;

Zatwierdzanie projektów inwestycyjnych i kontrola efektywności wykorzystania inwestycji;

Opracowywanie zasad rachunkowości dla celów rachunkowych, podatkowych i zarządczych;

Wdrożenie rachunkowości skonsolidowanej w grupie;

Zatwierdzanie kierunków wydatkowania zysków;

Sprawowanie kontroli nad działalnością finansową organizacji uczestniczących w zintegrowanej strukturze;

Opracowanie wskaźników charakteryzujących efektywność zarządzanych struktur;

Opracowanie składu, treści i częstotliwości sprawozdań finansowych dostarczanych organizacji dominującej przez jej spółki zależne;

Monitorowanie wiarygodności sprawozdań finansowych poprzez przeprowadzanie audytów i inspekcji;

Analiza sytuacji finansowej spółek zależnych.

Na ryc. 4.4. Pokazano schemat dywizjonalnej (zdecentralizowanej) struktury organizacyjnej zarządzania finansami.

Tabela 4.2. Charakterystyka porównawcza modeli zarządzania finansami

Funkcje pełnione przez organizację macierzystą	Model zarządzania operacyjnego	Strategiczny model zarządzania	Model kontroli finansowej
Planowanie strategiczne	Planowanie strategiczne realizowane jest w stosunku do wszystkich spółek zależnych w formie opracowywania i zatwierdzania planów strategicznych	Nie są opracowywane plany strategiczne dla spółek zależnych spółek.
Asygnowanie	Budżetowanie przeprowadzane jest zarówno w odniesieniu do organizacji macierzystych, jak i zależnych. Sporządza się i zatwierdza skonsolidowany budżet jednostki dominującej, łączący wskaźniki wszystkich spółek zależnych.	Wskaźniki budżetów spółek zależnych nie są uwzględniane w skonsolidowanym budżecie organizacji macierzystej.
Operacyjne zarządzanie zasobami finansowymi	Zarządzanie operacyjne zasobami finansowymi odbywa się poprzez zarządzanie przepływami finansowymi spółek zależnych, monitorowanie należności i opracowywanie polityki cenowej.		Nie ma zarządzania operacyjnego.
Ocena wyników, system wskaźników	Ocena wyników dokonywana jest w oparciu o regularne raportowanie z wykorzystaniem różnych wskaźników odzwierciedlających rezultaty działań operacyjnych.	Ocena wyników dokonywana jest na podstawie regularnego raportowania z wykorzystaniem różnych wskaźników odzwierciedlających osiągnięcie celów strategicznych.	Ocena wyników dokonywana jest na koniec roku w oparciu o wskaźniki finansowe.

W zależności od skali działalności organizacji wchodzących w skład struktury holdingu, struktura organizacyjna zarządzania finansami może składać się zarówno z poszczególnych jednostek nomenklatury, jak i zespołu jednostek pełniących jednorodne funkcje, połączonych w działy, służby, działy. Na ryc. 4.3. przedstawiono uogólniony schemat struktury organizacyjnej zarządzania finansami.

Zasada dywizji budowy struktury organizacyjnej zarządzania finansami ma wiele zalet i wad. Do zalet tego typu konstrukcji zalicza się:

Przeniesienie odpowiedzialności za osiąganie wskaźników na poziom spółek zależnych, orientacja organizacji na osiąganie końcowych wyników działania;

Zwiększenie efektywności zarządzania poprzez decentralizację decyzji zarządzania operacyjnego.

Wadami tej konstrukcji są:

Prawdopodobieństwo odchylenia działalności organizacji zależnej od celów zintegrowanej struktury lub holdingu ze względu na brak kontroli operacyjnej bieżącej działalności i niemożność zarządzania operacyjnego;

Zmniejszenie efektywności wykorzystania zasobów dzięki zdecentralizowanej polityce zarządzania środkami pieniężnymi;

Ograniczona koordynacja działań działów;

Zwiększone koszty utrzymania aparatu administracyjnego na skutek dublowania funkcji;

Zmniejszenie efektywności wykorzystania zasobów pracy służb finansowych poprzez ograniczenie ich działalności w ramach jednej organizacji.

Aby osiągnąć cele operacyjnego zarządzania finansami, stosuje się liniowo-funkcjonalną zasadę budowy struktury organizacyjno-zarządczej, holding (ryc. 4.5.), w którym proces zarządzania jest zbudowany wzdłuż podsystemu funkcjonalnego (finanse).

Ryż. 4.3 Uogólniony schemat struktury organizacyjnej zarządzania finansami

Szef służby finansowej organizacji zarządzającej podlega bezpośrednio zarówno wydziałom służby finansowej samej organizacji zarządzającej, jak i szefom służb finansowych wszystkich spółek zależnych zintegrowanej struktury lub holdingu. Dział planowania gospodarczego służby finansowej organizacji zarządzającej nadzoruje kwestie planowania finansowego, rachunkowości i analiz w odniesieniu do wszystkich organizacji zintegrowanej struktury, holdingu. Skarb Państwa kontroluje przepływy finansowe zintegrowanej struktury holdingu, zatwierdza harmonogramy płatności, opracowuje politykę kredytową i politykę zarządzania wolnymi środkami pieniężnymi. Dział księgowości organizacji zarządzającej opracowuje jednolite standardy rachunkowości i sprawozdawczości finansowej oraz nadzoruje wszystkie aspekty pracy służb księgowych holdingu.

Ryż. 4.4. Schemat dywizjonalnej (zdecentralizowanej) struktury organizacyjnej zarządzania finansami

Dział audytu wewnętrznego prowadzi działania kontroli finansowej oraz ocenia sytuację finansową zintegrowanej struktury i holdingu. Do zalet struktury liniowo-funkcjonalnej zaliczają się następujące cechy: - zorientowanie procesów na jeden cel poprzez organizację zarządzania operacyjnego i podporządkowanie jednemu menedżerowi; - zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów poprzez ujednoliconą politykę zarządzania przepływami pieniężnymi; - przejrzysty system powiązań funkcjonalnych pomiędzy działami.

Ryż. 4,5. Schemat liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej zarządzania finansami

W celu poprawy efektywności zarządzania finansami w zintegrowanych strukturach holdingowych można zastosować model centralizacji głównych elementów mechanizmu zarządzania finansami. Model ten polega na przeniesieniu całości uprawnień w zakresie obsługi finansowej każdej struktury do jednej organizacji, która realizuje funkcje zarządzania finansami w stosunku do wszystkich organizacji zintegrowanej struktury, holdingu (ryc. 4.6.).

Ryż. 4.6. Schemat scentralizowanej struktury zarządzania finansami

W organizacjach macierzystych i zależnych usługi finansowe as jednostki strukturalne brakuje.

Zalety modelu scentralizowanego to:

Zwiększenie efektywności zarządzania poprzez zmniejszenie liczby i poziomów struktur funkcjonalnych;

Poprawa jakości kontroli finansowej poprzez ujednolicenie funkcji zarządczych i księgowych;

Obniżenie kosztów zintegrowanej struktury i holdingu poprzez centralizację funkcji i optymalizację wykorzystania zasobów pracy.

Do normalnego funkcjonowania rozważanego modelu konieczna jest organizacja procesów w oparciu o opracowany system przepływu dokumentów pomiędzy organizacjami o zintegrowanej strukturze, czyli holdingu, na który składają się:

Opracowywanie i zatwierdzanie procedur przygotowania, koordynacji i zatwierdzania dokumentacji organizacyjno-administracyjnej;

Zatwierdzanie składu dokumentów organizacyjnych i administracyjnych oraz trybu ich przekazywania w ramach zintegrowanej struktury, holdingu;

Opracowanie procedury rejestracji, kontroli i przechowywania dokumentów.

Relacje pomiędzy jednostką zależną pełniącą funkcje scentralizowanego zarządzania finansami a pozostałymi spółkami zależnymi wchodzącymi w skład struktury holdingu, a także z organizacją dominującą budowane są na zasadzie kontraktowej, jako relacje pomiędzy prawnie niezależnymi organizacjami.

Scentralizowany model zarządzania finansami w zintegrowanej strukturze holdingu może być skutecznym narzędziem, dzięki któremu organizacja dominująca holdingu w pełni kontroluje działalność organizacji wchodzących w skład grupy.

Jednym z celów zarządzania finansami w zintegrowanej strukturze lub holdingu jest stworzenie i wdrożenie stałego mechanizmu regulacji wewnątrzgrupowych relacji korporacyjnych i finansowych, z uwzględnieniem czynników otoczenie zewnętrzne. Ważnym narzędziem zarządzania finansami w tym zakresie jest stworzenie systemu wewnętrznych standardów korporacyjnych chroniących interesy właścicieli, kierownictwa i zatrudnionego personelu wszystkich uczestniczących przedsiębiorstw, a także ustanowienie skutecznych standardów organizacji wspólnych działań.

Standardy te określają rolę organizacji głównej jako regulatora sporów biznesowych pomiędzy spółkami zależnymi, regulującego procedury podejmowania decyzji biznesowych oraz ustalającego stopień odpowiedzialności za transakcje pomiędzy wszystkimi uczestnikami wewnątrzgrupowych relacji finansowych.