30. Metody odzyskiwania finansów organizacji.

Ożywienie finansowe (FR) wymaga zastosowania zestawu środków zwiększających wypłacalność, stabilność finansową i efektywność przedsiębiorstw.D gatunek va taktyki naprawy finansowej:

Ochronny- dyrygowanie środki oszczędnościowe, którego podstawą jest redukcja wszelkich kosztów związanych z produkcją i marketingiem produktów, utrzymaniem środków trwałych i personelem.

Ofensywa- organizacja wydarzenia reformistyczny charakter mające na celu napływ inwestycji z zewnątrz lub zapewnienie warunków ich otrzymania w jakiejkolwiek formie: ze sprzedaży produkcji, venture capital, pożyczek, kapitału poprzez zwiększenie efektywności wykorzystania majątku, w tym portfela akcji, ubiegania się o wsparcie rządowe, ulgi podatkowe , udział w konkursach na projekty inwestycyjne.

Początkowy etap FO - formacja koncepcje zapobiegania kryzysom(lub wyprowadzenie organizacji z kryzysu) i opracowanie polityki naprawy finansowej. Strategia i taktyka F.O. konkretna organizacja Jest wynika z jego sytuacji finansowej i ekonomicznej jednak we wszystkich przypadkach kolejność wydobywania organizacji z sytuacji kryzysowej jest następująca (etapy) pracy.

Gromadzenie informacji o ośrodkach wysokiego ryzyka. Zazwyczaj obejmują one: wsparcie materialne, produkcja, sprzedaż, finanse.

Ocena finansowego-ec-who regulamin firmy, identyfikowanie problematycznych działań i obszarów pracy oraz, jeśli to możliwe, blokowanie i eliminowanie obiektywnych warunków, w których możliwy jest kryzys.

Analiza przyczyn odstępstw od norm. rozwój, w tym naukowy i wewnętrzny. czynniki i makrootoczenie.

Wybór strategii i taktyki naprawy finansowej w oparciu o specyfikę kondycji firmy, jej potencjał i zasoby zidentyfikowane w trzech pierwszych etapach przygotowawczych. Wdrożenie priorytetowych działań na rzecz ożywienia finansowego, neutralizujących zmiany jakościowe wynikające z kryzysu lub co do zasady im zapobiegających. Ocena wyników przeprowadzonych działań.

Identyfikacja przyczyn niepowodzeń (zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych) oraz obszarów najbardziej perspektywicznych. Dostosowanie polityki.

Prognozowanie przyszłych wydarzeń kryzysowych. Prognozowanie możliwe jest zarówno na podstawie szacunków eksperckich, jak i sprawozdań finansowych. Zwykle stosuje się kombinację tych metod.

Metody odzyskiwania finansów:

1.Analiza aktywów materialnych w celu identyfikacji możliwości ich dalszego wykorzystania. Dla każdego elementu środków trwałych, środków trwałych w toku, materiałów i innych dostaw należy podjąć jedną z następujących decyzji: pozostawić go w produkcji bez zmian; naprawiać, modernizować użytek własny; do wynajęcia; sprzedać; giełda; recykling.

2. Analiza wartości niematerialnych i prawnych może stać się podstawą do stworzenia nowej nomenklatury i/lub źródłem środków do ich wdrożenia.

3. Analiza rodzajów produktów w celu podjęcia decyzji o zwiększeniu produkcji, utrzymaniu wolumenów, modernizacji, ograniczeniu produkcji.

4. Analiza aktywów finansowych (długoterminowych i krótkoterminowych) powinna odpowiedzieć na pytanie: co jest bardziej opłacalne z punktu widzenia dochodów przedsiębiorstwa – zachowanie czy sprzedaż? Spółki zależne upadłego przedsiębiorstwa mogą stać się podstawą do ożywienia spółki-matki kosztem jej zasobów.

5. Analiza sieci dystrybucyjnej. Źródłem mogą być struktury pośrednie przydatna informacja oraz dodatkowe finansowanie dla upadłego przedsiębiorstwa.

6. Reorganizacja przedsiębiorstwa - zmiana struktury produkcji i struktury zarządzania przedsiębiorstwa - może stać się głównym warunkiem stabilności finansowej. Analiza dłużników i wierzycieli, źródła ukierunkowanego finansowania. Stali dostawcy i nabywcy, banki i różne departamenty federalne są częścią łańcucha technologicznego i dążą do stabilności systemu produkcyjnego jako całości, a także mogą zapewnić doradztwo i pomoc finansową.

7. Podniesienia wymagają kwalifikacje kadr, przede wszystkim kadry menedżerskiej wyższego i średniego szczebla. Wynika to przede wszystkim z braku przekwalifikowania ekonomistów i finansistów, wraz z odejściem wielu wykwalifikowanych specjalistów do handlu, banków, zarządzania i innych struktur. W wypracowywanie sposobów wyjścia z kryzysu powinno być zaangażowanych jak najwięcej specjalistów.

8. Kształtowanie rozsądnej polityki marketingowej, która powinna obejmować politykę asortymentową, aktualizację asortymentu, asortymentu, optymalną politykę cenową, politykę promocji produktów i promocji sprzedaży.

9. System zarządzania przedsiębiorstwem, system rachunkowości i kontroli, wewnętrzne powiązania gospodarcze, metody i formy przyjęcia decyzje zarządcze. Wśród środków priorytetowych zwyczajowo centralizuje się funkcje zarządzania w przedsiębiorstwie i ustanawia ścisły system kontroli kosztów.

Jednym z najważniejszych problemów, z jakim borykają się zarówno pracownicy, jak i pracodawcy w czasie kryzysu, są zwolnienia. Czy są nieuniknione? Jak zachować trzon zespołu, tzw. „kręgosłup”, w sytuacji kryzysowej organizacji? Oferujemy proste i skuteczne rozwiązania.

Przyczyna masowych zwolnień i zmian wynagrodzenie pracowników w kierunku jej redukcji, a także wzrostu zaległych wynagrodzeń oznacza recesję w gospodarce.

Liczba ludności aktywnej zawodowo w Rosji we wrześniu 2014 roku liczyła 75,7 mln osób, co stanowiło 53% ogółu ludności kraju. W tym 71,9 mln osób, czyli 95,1% ludności aktywnej zawodowo, było zatrudnionych w gospodarce, 3,7 mln osób. (4,9%) nie posiadało pracy, ale aktywnie jej poszukiwało (zgodnie z metodologią Międzynarodowej Organizacji Pracy zaliczane są do kategorii bezrobotnych). W instytucje rządowe Służba zatrudnienia zarejestrowała 0,8 mln osób jako bezrobotnych.

Według Federalnej Służby Migracyjnej jesienią ponad 1100 rosyjskich przedsiębiorstw ogłosiło możliwe redukcje personelu. Zwolnienia dotkną około 1% ogółu pracowników przedsiębiorstw. I tak, według Ogólnorosyjskiego Centrum Badania Opinii Publicznej (VTsIOM), 28% pracujących Rosjan (75,9 mln osób) spodziewa się zwolnień w swoich przedsiębiorstwach w ciągu najbliższych 2-3 miesięcy.

Marszałek Rady Federacji Siergiej Mironow powiedział, że w październiku 2014 roku w Rosji wzrosło zadłużenie płacowe. A jeśli na początku miesiąca nie spłaciło go 200 000 pracowników (według szefa Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Rosji całkowite zadłużenie wynosi 3,017 miliarda rubli), to na koniec – około 380 000 osób (według S. Mironowa).

Nie da się ukryć, że kryzys zmusił pracodawców do ponownego rozważenia wydatkowej strony budżetu firmy, przede wszystkim kosztów wynagrodzeń i kosztów materiałowych.

Wielu pracodawców średnich i małych przedsiębiorstw uważało, że w obecnych warunkach należy w pierwszej kolejności obniżyć koszty wynagrodzeń do minimum, czyli zmniejszyć liczbę pracowników, a pozostałym pracownikom obniżyć wynagrodzenia.

Jednak przede wszystkim w sytuacji kryzysowej konieczna jest prawidłowa, obiektywna ocena kondycja finansowa firmy, a istniejący „kręgosłup” pracowników pomoże kierownictwu znaleźć sposoby na wyjście z niej.

Proces naprawy finansowej organizacji składa się z następujących etapów:

• diagnoza sytuacji;
• prognozowanie;
• planowanie wyjścia z kryzysu;
• realizacja powierzonych zadań;
• monitorowanie realizacji powierzonych zadań.

W procesie rozwoju kryzysu finansowego można wyróżnić cztery główne etapy:

1. Zmniejszona efektywność wykorzystania kapitału, zmniejszenie rentowności i wartości bezwzględnych wolumenów zysków.

2. Występowanie nieopłacalnej produkcji.

3. Brak funduszy własnych i rezerwowych, gwałtowny spadek wypłacalności spółki. Często towarzyszy temu znaczne ograniczenie produkcji ze względu na fakt, że część kapitału obrotowego kierowana jest na obsługę zwiększonych zobowiązań.

4. Stan ostrej niewypłacalności. Przedsiębiorstwo nie ma możliwości finansowania produkcji i spłaty wcześniejszych zobowiązań, istnieje realna groźba zawieszenia lub nawet całkowitego zaprzestania produkcji, a w konsekwencji upadłości.

Przy właściwym zarządzaniu główną przyczyną rozwoju kryzysu w firmie jest ogólny spadek rynku, który znajduje odzwierciedlenie w prawie wszystkich rodzajach działalności. Zatem głównym kryterium zbliżającego się kryzysu finansowego w handlu jest wzrost przeterminowanych zobowiązań wobec odbiorców, a także częste przekraczanie limitów w zakresie dostaw towarów do odbiorców i niedotrzymywanie przez nich ustalonych terminów płatności. Dla przedsiębiorstw produkcyjnych przesłanką kryzysu, oprócz wzrostu zobowiązań, jest wzrost sald produkt końcowy w magazynie. W czasie kryzysu sprzedaż zapasów magazynowych praktycznie się zatrzymuje. Spółka od kilku kwartałów z rzędu nie wypracowała zysku. Firmy budowlane wstrzymują inwestycje budowlane, bo inwestorzy i klienci nie mają z czego płacić wykonawcom. Jednak wspólnym dla wszystkich branż kryterium kryzysu jest wzrost zaległości płacowych.

W sytuacji kryzysowej najrozsądniej jest utworzyć zespół antykryzysowy lub wydział antykryzysowy (z reguły duże korporacje mają specjalne działy). Zaleca się włączenie do zespołu antykryzysowego pracowników swojej organizacji, ponieważ są oni lepiej zorientowani w sytuacji, mają „wyczucie” w stosunku do działań firmy. W prace zespołu antykryzysowego można włączyć specjalistów zewnętrznych, posiadających podobne doświadczenie w innych organizacjach.

Wyznaczona zostaje grupa kryzysowa (zespół). specjalne moce. Jego celem jest zebranie niezbędnych informacji i opracowanie planu antykryzysowego (planu naprawy finansów). Należy zacząć od diagnostyki.

Diagnostyka

Aby zdiagnozować sytuację, należy przeprowadzić dokładną i wszechstronną analizę sytuacji zewnętrznej i środowisko wewnętrzne, wyróżnić te komponenty, które rzeczywiście mają priorytet dla przedsiębiorstwa (zapasy, sprzęt, kluczowy personel), zebrać informacje o każdym elemencie, ocenić rzeczywistą pozycję przedsiębiorstwa zgodnie z dokumentacją księgową i operacyjną. Kompleksowa diagnoza przyczyn kryzysu w przedsiębiorstwie obejmuje analizę:

• skuteczność dotychczasowej strategii i jej obszarów funkcjonalnych (strategia w zakresie zarządzania finansami, sprzedażą i produkcją);
• przewagi konkurencyjne firma, jej mocne strony i Słabości oraz szanse i zagrożenia;
• konkurencyjność cen w czasach kryzysu i kosztów przedsiębiorstwa;
• rachunki do zapłaty.

Prognozowanie

Prognozowanie ma dwa ważne aspekty – koncentrację i planowanie.

W kryzysie możliwość wykorzystania prognozy zależy od:

• na trafność prognozowania (niewystarczająca dokładność prognozy powoduje, że jej zastosowanie jest niepraktyczne);
• czas prognozowania (w kryzysie należy go skrócić do minimum, aby mieć czas na wdrożenie niezbędnych zmian, które pomogą pokonać kryzys finansowy przy minimalnych stratach);
• okres prognozy (w tym przypadku prognoza realizowana jest na kolejne 1-2 lata).

Aby zatem sporządzić prognozę, należy najpierw:

• dokładnie przeanalizuj zadania, które firma chce rozwiązać korzystając z prognozy,
• zidentyfikować niezbędne i już dostępne zasoby do sporządzenia prognozy (baza informacji),
• utworzyć zespół antykryzysowy i ustalić jego skład.

Na podstawie prognozy opracowywana jest planowana strategia wyjścia z kryzysu.

Planowanie

Pomimo tego, że wyjście z kryzysu finansowego jest indywidualne dla każdego przedsiębiorstwa, można wyróżnić kilka uniwersalnych narzędzi zarządzania, które pozwalają skutecznie go pokonać:

• planowanie personelu;
• optymalizacja przepływów pieniężnych;
• redukcja kosztów;
• współpraca z dostawcami i wykonawcami;
• restrukturyzacja zobowiązań.

W sytuacji kryzysowej główny nacisk należy położyć na zaplanowanie potrzeb personalnych organizacji i ich wykorzystanie w dalszej pracy.

Planowanie personelu- jest to ukierunkowana działalność organizacji na szkolenie personelu, zapewnienie proporcjonalnego i dynamicznego rozwoju personelu, obliczenie jego struktury zawodowej i kwalifikacji, określenie ogólnych i dodatkowych potrzeb personelu oraz kontrolę jego wykorzystania.

Prowadząc planowanie personelu, organizacja realizuje następujące cele:

• pozyskiwanie i zatrzymywanie specjalistów o wymaganych kwalifikacjach i w wymaganej ilości;
• optymalne wykorzystanie potencjału kadrowego;
• umiejętność uniknięcia problemów wynikających z nadmiaru lub niedoboru personelu.

Zatem głównym zadaniem planowania personelu jest „przełożenie” istniejących celów i planów organizacji na zapotrzebowanie na wykwalifikowanych pracowników, to znaczy określenie wymaganej liczby pracowników zdolnych wyprowadzić firmę z kryzysu finansowego i dalej prowadzenie działalności gospodarczej.

Planowanie personelu pozwala określić:

• wymagania kadrowe (tj. ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie będą potrzebne);
• metody przyciągania personelu;
• wykorzystywanie pracowników zgodnie z ich poziomem umiejętności;
• rozwój personelu, czyli jak można celowo wspierać rozwój kompetencji personelu i wykorzystywać jego wiedzę do pracy w warunkach kryzysowych;
• koszty personelu.

Należy pamiętać, że aby zapewnić pewną stabilność kadr, przynajmniej na niższym i średnim szczeblu, należy tak planować przepływy pieniężne przedsiębiorstwa, aby nie występowały opóźnienia w wypłacie wynagrodzeń. Przecież to właśnie wypłata wynagrodzeń, zdaniem autora, jest głównym wskaźnikiem wypłacalności przedsiębiorstwa dla jego zwykłych pracowników.

Aby zoptymalizować przepływy pieniężne Trwają prace nad listą płatności o najwyższym priorytecie, uporządkowaną według malejącego znaczenia. Pozycje kosztowe mogą wyglądać następująco:

• płaca;
• wpłaty do funduszy budżetowych i pozabudżetowych;
• Elektryczność;
• materiały;
• inne koszta.

Zamiar planowanie kosztów jest ich szczegółowa analiza, identyfikacja przeszacowań lub niedoszacowań rzeczywistych kosztów w stosunku do planowanych wskaźników, wybór metody redukcji kosztów.

Cel ten można osiągnąć za pomocą zapasów. Aby to zrobić, na początku i na końcu okresu sprawozdawczego (na przykład kwartału) przeprowadzana jest inwentaryzacja aktywów (środków trwałych, materiałów, środków pieniężnych) Pieniądze w kasie firmy). Pozwoli to w przybliżeniu oszacować rzeczywiste zużycie surowców i materiałów za wybrany okres sprawozdawczy.

Na podstawie wyników inwentaryzacji wyciąga się wniosek o zasadności korzystania z majątku organizacji. Przykładowo przedsiębiorstwo zajmujące się obróbką drewna w wyniku inwentaryzacji środków trwałych i przeprowadzenia obliczeń ekonomicznych dotyczących ich użytkowania znalazło możliwość zawieszenia jednej ze stacji cieplnych, redystrybuując obciążenie pomiędzy pozostałe. Zaowocowało to oszczędnościami w podatku od nieruchomości i niższymi kosztami utrzymania. Dodatkowo zlecono procesy w warsztacie mechanicznym, a zwolnioną powierzchnię przeznaczono na magazyny.

Podczas współpracy z dostawcami i wykonawcami Wskazane jest unikanie monopolu na kupowane materiały i niewspółpracowanie tylko z jednym dostawcą. Należy dokładnie zbadać istniejący rynek sprzedawców niezbędnych surowców i materiałów oraz określić optymalne ceny zakupu akceptowalne dla przedsiębiorstwa. Następnie sprawdzana jest rzetelność dostawcy (czy nie przechodzi postępowania upadłościowego, czy jest to firma przelotowa itp.). Współpracując z nowym dostawcą, lepiej nie dopuścić do pracy w ramach „zaliczki”, ale zapłacić za dostarczony towar. W sytuacji kryzysowej bardzo przydatna jest współpraca z takimi dostawcami, których umowy na dostawy przewidują udzielenie kredytu towarowego.

Dodatkowo w trudnych sytuacjach warto podjąć próbę restrukturyzacji istniejącego zadłużenia. Przede wszystkim należy dokonać analizy zobowiązań z tytułu wpłat do budżetu podatków podstawowych (VAT, podatek dochodowy) i w drodze negocjacji z fiskusem podjąć próbę uzyskania odroczenia płatności. Można to osiągnąć poprzez złożenie do urzędu skarbowego najbliższych planów finansowych (na rok, trzy lata lub pięć lat), biorąc pod uwagę, że urząd skarbowy może zezwolić organizacji na spłatę zadłużenia organizacji z tytułu podatków i opłat nie od razu, ale przez pewien okres, na przykład trzy lub pięć lat.

Inne zobowiązania wobec dostawców i wykonawców można wyeliminować poprzez zapewnienie odroczonych płatności lub świadczenie równoważnych usług.

Wydajność

Na podstawie wybranych planowane wskaźniki Budżet firmy sporządzany jest na określony okres. Aby budżet został wykonany, możliwe jest ustalenie systemu wskaźników, za których osiągnięcie i realizację odpowiedzialność zostanie rozdzielona pomiędzy pracowników przedsiębiorstwa i centra odpowiedzialności. Wyeliminuje to podejście do budżetu jako do dokumentu formalnego, którego wykonanie jest opcjonalne.

Praca z personelem odgrywa ważną rolę w przezwyciężeniu sytuacji antykryzysowej. Należy wyjaśnić pracownikom organizacji, że trudności przedsiębiorstwa, w tym obniżka wynagrodzeń, a także przymusowe zwolnienia niektórych pracowników, mają charakter tymczasowy, wszystkie siły organizacji, w tym jej kierownictwo, są mające na celu przezwyciężenie tych trudności, przy pomocy kadry, trudności zostaną przezwyciężone, a firma będzie mogła działać tak samo jak przed kryzysem, a nawet lepiej.

Konieczne jest zwrócenie uwagi pracowników na już uzyskane pomyślne wyniki, wykorzystując przykłady pracy poszczególnych pracowników lub działów jako całości. Zwiększy to ducha zespołowego i zminimalizuje opór wobec wprowadzanych reform.

Monitorowanie

Szef grupy antykryzysowej uzyska pomoc w ustaleniu, czy zostały podjęte właściwe decyzje, w jaki sposób realizowany jest projekt mający na celu wyjście firmy z sytuacji kryzysowej (pod względem czasu, kosztów, zasobów), czy konieczne są dostosowania wymagany monitorowanie.

Zadanie monitorowania- na podstawie uzyskanych rzeczywistych danych o postępie projektu, porównaniu ich z planowanymi charakterystykami, identyfikujemy odstępstwa i podejmujemy odpowiednie decyzje zarządcze.

Przedmiotem monitorowania są fakty i zdarzenia, sprawdzanie realizacji planów i powierzonych zadań, identyfikacja przyczyn odstępstw, ocena sytuacji i przewidywanie konsekwencji.

Rozwiązanie umów o pracę

W niektórych przypadkach pracodawcy, chcąc uniknąć kosztów i kłopotów związanych ze zwolnieniem z powodu redukcji personelu, często proponują pracownikom rozwiązanie umowy za zgodą stron, co pozwala na art. 78 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej (zwanego dalej Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej) lub z inicjatywy pracownika („przez fakultatywnie„) na podstawie art. 80 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.

Zgodnie z art. 78 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej umowę o pracę można rozwiązać w dowolnym momencie za zgodą stron umowa o pracę. Przepis ten realizuje zasadę wolności pracy zawartą w art. 2 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. Termin i szczegółowe warunki (odszkodowania, godziny pracy itp.) po rozwiązaniu stosunku pracy za zgodą stron ustalane są w porozumieniu między pracownikiem a pracodawcą. Oznacza to, że zwolnienie na tej podstawie oznacza, że ​​obie strony umowy o pracę są zainteresowane (lub zamierzają) rozwiązać umowę stosunki pracy a podczas dyskusji, biorąc pod uwagę indywidualne interesy i cechy, uzgadniają wzajemnie korzystne warunki.

Rozwiązanie umowy o pracę z inicjatywy pracownika (art. 80 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej) jest możliwe za dobrowolną zgodą pracownika po upływie dwóch tygodni od upomnienia. Zatem zgodnie z ust. „a” klauzula 22 Uchwały Plenum Sąd Najwyższy RF z dnia 17 marca 2004 r. Nr 2 (ze zmianami z dnia 28 września 2010 r.) „Na wniosek sądów Federacja Rosyjska Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej”, rozwiązanie umowy o pracę z inicjatywy pracownika jest dopuszczalne w przypadku, gdy złożenie rezygnacji było jego dobrowolnym wyrażeniem woli. Jeżeli powód twierdzi, że pracodawca zmusił go do złożenia rezygnacji z pracy dobrowolnie, wówczas okoliczność ta podlega weryfikacji, a obowiązek jej udowodnienia spoczywa na pracowniku.

Niektórzy pracodawcy błędnie uważają, że pracownik musi przepracować dwa tygodnie przed zwolnieniem. Ten wyrok jest błędny. Pracownik może złożyć wniosek np. będąc na zwolnieniu lekarskim, a po dwóch tygodniach trzeba rozwiązać z nim umowę o pracę. Okres wypowiedzenia rozpoczyna się następnego dnia po złożeniu przez pracownika wniosku.

Zgodnie z art. 84 ust. 1 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, w dniu rozwiązania umowy o pracę pracodawca jest obowiązany dać pracownikowi zeszyt ćwiczeń i zawrzyj z nim pełne rozliczenie.

Redukcję liczby lub personelu pracowników przewiduje ust. 2 ust. 1 art. 81 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. W ramach redukcji personelu Przez pracowników rozumie się zazwyczaj zmianę w strukturze organizacji, która nastąpiła w wyniku określonych zdarzeń, na przykład likwidacji lub reorganizacji jednostek strukturalnych. Reorganizacja jednostek strukturalnych pociąga za sobą zmianę kadrową i organizacyjną.

Jednakże w wielu przypadkach przez redukcję liczby pracowników rozumie się faktyczne (rzeczywiste) zmniejszenie liczby pracowników zatrudnionych na podstawie umowy o pracę, niezależnie od zajmowanego stanowiska (praca wykonywana z zawodu), niezależnie od tego, czy są obecni w miejscu pracy. tabela personelu(kadry, płace itp.). Takie zmniejszenie liczb z reguły następuje bez zmian struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (liczba i rodzaje jednostek strukturalnych – działy, stanowiska, zawody, specjalizacje).

Redukcja personelu polega więc na redukcji stanowisk wskazanych w tabeli personelu, a co za tym idzie, redukcji osób zajmujących te stanowiska. W związku z tym pracodawcy powinni pamiętać, że jeśli redukcja nastąpi wyłącznie w celu pozbycia się określonego pracownika, wówczas zostanie uznana za nielegalną. Jeżeli zwalniany pracownik dowie się, że na jego miejsce (do wykonywania obowiązków służbowych, nawet jeśli stanowisko to nazywa się inaczej) została zatrudniona inna osoba, ma on prawo zwrócić się do sądu, a jeżeli w toku postępowania okaże się, że udowodni, że doszło do nadużycia uprawnień przez pracodawcę stosując redukcję personelu w celu zwolnienia konkretnej osoby, pracownik zostanie przywrócony na to samo miejsce i na takich samych warunkach.

Zgodnie z częścią 2 art. 180 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej o zbliżającym się zwolnieniu z powodu zmniejszenia liczebności lub personelu, pracodawca jest obowiązany uprzedzić pracowników osobiście i przed podpisaniem co najmniej 2 miesiące przed zwolnieniem, czyli każdego pracownika zwolnionego z powodu należy o tym uprzedzić osobiście i pisemnie. Normy Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej określają jedynie minimalny okres wypowiedzenia (2 miesiące), więc pracownik może zostać ukarany na dłuższy okres, na przykład 3 miesiące i dłużej.

Dla niektórych kategorii pracowników ustalono inne okresy wypowiedzenia w przypadku zbliżającego się zwolnienia. W szczególności pracownicy, którzy zawarli umowę o pracę na okres do 2 miesięcy, muszą zostać powiadomieni o zbliżającym się zwolnieniu z co najmniej 3-dniowym wyprzedzeniem (część 2 art. 292 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej), oraz pracownicy sezonowi - z co najmniej 7-dniowym wyprzedzeniem kalendarzowym dni (część 2 art. 296 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Pracodawca, za pisemną zgodą pracownika, może rozwiązać z nim umowę o pracę przed upływem dwumiesięcznego okresu, wypłacając pracownikowi dodatkowe odszkodowanie w wysokości przeciętnego wynagrodzenia za czas pozostały do ​​upływu okresu wypowiedzenia. zwolnienie. W takim przypadku pracownik zatrzymuje także świadczenia przewidziane w art. 178 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, tj. po rozwiązaniu umowy o pracę wypłacana jest mu odprawa w wysokości przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia i zatrzymuje przeciętne miesięczne wynagrodzenie przez okres zatrudnienia, nie więcej jednak niż 2 miesięcy od dnia zwolnienia (łącznie z odprawą). W wyjątkowych przypadkach zwolnionemu pracownikowi zatrzymuje się przeciętne miesięczne wynagrodzenie przez trzeci miesiąc od dnia zwolnienia. Płatność za trzeci miesiąc jest możliwa na podstawie decyzji organu służby zatrudnienia, pod warunkiem, że w ciągu dwóch tygodni od zwolnienia pracownik zgłosił się do tego organu i nie był przez niego zatrudniony.

Na mocy części 1 art. 180 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, w przypadku zwolnienia z powodu zmniejszenia liczby lub personelu pracowników, pracodawca jest zobowiązany zaoferować pracownikowi inną dostępną pracę (wolne stanowisko) zgodnie z częścią 3 art. 81 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.

Część 3 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej stanowi, że zwolnienie z powodu zmniejszenia liczby lub personelu pracowników organizacji jest dozwolone, jeżeli nie jest możliwe przeniesienie pracownika za jego pisemną zgodą na inną pracę dostępną dla pracodawcy (wolne stanowisko stanowisko pracy lub praca zgodna z kwalifikacjami pracownika, wolne stanowisko niższe lub praca gorzej płatna), które pracownik może wykonywać ze względu na swój stan zdrowia.

Jednocześnie rozwiązanie umowy o pracę w przypadku zmniejszenia personelu jest możliwe tylko pod warunkiem, że pracownik nie ma preferencyjnego prawa do pozostania w pracy (art. 179 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Przez główna zasada uprzywilejowana pozycja jest zarezerwowana dla pracowników o wyższej wydajności pracy i kwalifikacjach. Biorąc pod uwagę jednakową wydajność pracy i kwalifikacje pracowników, pierwszeństwo w pozostaniu w pracy powinny mieć osoby z rodziny utrzymujące na utrzymaniu dwie lub więcej osób pozostających na utrzymaniu, osoby, w których rodzinie nie ma innych pracowników posiadających niezależne zarobki, pracownicy, którzy doznali wypadku przy pracy podczas pracy na zlecenie danego pracodawcy lub choroby zawodowej, inwalidów II wojny światowej i inwalidów bojowych w obronie Ojczyzny, a także pracowników dokształcających się pod kierunkiem pracodawcy bez przerwy w pracy.

Należy wziąć pod uwagę, że zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej niektórych kategorii pracowników nie można zwolnić z powodu redukcji personelu. Należą do nich kobiety w ciąży, kobiety z dziećmi do trzeciego roku życia, samotne matki wychowujące dziecko do lat 14 (dziecko niepełnosprawne do lat 18) oraz inne osoby wychowujące te dzieci bez matki (art. 261 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Federacja).

Ponadto, w związku z redukcją zatrudnienia, nie jest możliwe zwalnianie pracowników przebywających na zwolnieniach lekarskich lub na urlopach płatnych.

Zwolnienie z powodu redukcji zatrudnienia pracownika poniżej 18 roku życia, oprócz przestrzegania przepisów porządek ogólny, jest dozwolone wyłącznie za zgodą właściwej państwowej inspekcji pracy oraz komisji do spraw nieletnich i ochrony ich praw (art. 269 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Zwolnieniom zawsze towarzyszą stresujące sytuacje zarówno dla pracowników, jak i pracodawców. Dlatego na zakończenie chciałbym poruszyć kwestię zachowań pracowników i pracodawców w trakcie procedury zwolnień, aby uniknąć sytuacji konfliktowych.

Pierwszą rzeczą, na którą powinien zwrócić uwagę zwolniony pracownik, jest podstawa zwolnienia: zostaje zwolniony z powodu redukcji personelu, czyli redukcja zajmowanego stanowiska lub pracownik zostaje „zmniejszony”, ale stanowisko pozostaje. Często w czasie kryzysu starają się usunąć z drogi „niewygodnych” pracowników, takich, których kierownictwo firmy nie lubi. Poza tym firma nie zawsze zwalnia wszystkie działy – czasami potrzebni są pracownicy w innych działach. jednostki strukturalne. Jeśli pracownik jest zadowolony z firmy, w której pracuje, warto negocjować z zarządem i przedstawiać argumenty na jego korzyść. Jeśli kompetentnie i spokojnie ustrukturyzujesz rozmowę, możesz pozostać w firmie i dalej rozwijać swoją karierę.

Zwalniając pracowników, pracodawcy powinni wykazać się maksymalnym opanowaniem, spokojem i życzliwością. Odchodzący pracownik jest źródłem informacji o firmie, dlatego warto załagodzić złożoność chwili. Jeżeli sprawa dotyczy kilku pracowników, konieczne jest indywidualne podejście do każdego: ktoś powinien otrzymać list polecający wskazujący indywidualne cechy biznesowe i osobiste, dla kogoś wynagrodzenie jest ważniejsze, a w niektórych przypadkach dzieci pozostają w oddziale przedszkole. W każdym razie należy przestrzegać obowiązujących przepisów.

E. V. Akimova, audytor

Istnieją dwa rodzaje taktyk odzyskiwania finansów:

· Ochronne – prowadzenie działań oszczędnościowych, których podstawą jest redukcja wszelkich kosztów związanych z produkcją i marketingiem produktów, utrzymaniem środków trwałych i personelu.

· Ofensywne – prowadzenie działań reformatorskich mających na celu przyciągnięcie inwestycji z zewnątrz lub zapewnienie warunków ich otrzymania w jakiejkolwiek formie: ze sprzedaży produkcji, venture capital, pożyczek, kapitału poprzez zwiększenie efektywności wykorzystania majątku, w tym portfela akcji, żądanie wsparcie rządowe, ulgi podatkowe, udział w konkursach na projekty inwestycyjne.

Początkowy etap naprawy finansowej każdej organizacji polega na stworzeniu koncepcji zapobiegania kryzysowi (lub wyprowadzeniu organizacji z kryzysu) i opracowaniu polityki naprawy finansowej. Jest oczywiste, że strategia i taktyka naprawy finansowej konkretnej organizacji wynika z jej kondycji finansowej i ekonomicznej, jednak we wszystkich przypadkach sekwencja wyprowadzania organizacji z sytuacji kryzysowej obejmuje następujące bloki (etapy) praca.

1. Gromadzenie informacji o ośrodkach wysokiego ryzyka. Zazwyczaj są to: wsparcie materiałowe, produkcja, sprzedaż, finanse.

2 . Ocena sytuacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa, identyfikacja problematycznych działań i obszarów pracy oraz, jeśli to możliwe, blokowanie i eliminowanie obiektywnych warunków, w których możliwy jest kryzys.

3 . Analiza przyczyn odchyleń od normalnego rozwoju, w tym badanie, w jaki sposób czynniki wewnętrzne i makrootoczenia.

4. Wybór strategii i taktyki naprawy finansowej w oparciu o specyfikę kondycji firmy, jej potencjał i zasoby zidentyfikowane w trzech pierwszych etapach przygotowawczych.

5. Wdrożenie priorytetowych działań na rzecz ożywienia finansowego, neutralizujących zmiany jakościowe wynikające z kryzysu lub co do zasady im zapobiegających. Ocena wyników przeprowadzonych działań. Identyfikacja przyczyn niepowodzeń (zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych) oraz obszarów najbardziej perspektywicznych. Dostosowanie polityki.

6 . Prognozowanie przyszłych wydarzeń kryzysowych. Prognozowanie możliwe jest zarówno na podstawie szacunków eksperckich, jak i sprawozdań finansowych. Zwykle stosuje się kombinację tych metod.

Strategia i taktyka naprawy finansowej zwykle obejmuje identyfikację dwóch etapów restrukturyzacji organizacji:

· operacyjne, w tym działania dające szybkie rezultaty, ukierunkowane na te obszary pracy, które najlepiej reagują na działania naprawcze;

· strategiczne, polegające na głębokich przekształceniach zapewniających długoterminowość zrównoważony rozwój, margines bezpieczeństwa podczas wahań warunków zewnętrznych i braku równowagi z przyczyn wewnętrznych przedsiębiorstwa.

480 rubli. | 150 UAH | $7,5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Rozprawa doktorska - 480 RUR, dostawa 10 minut, całodobowo, siedem dni w tygodniu oraz w święta

240 rubli. | 75 UAH | 3,75 $ ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Abstrakt - 240 rubli, dostawa 1-3 godziny, od 10-19 (czasu moskiewskiego), z wyjątkiem niedzieli

Gizatullin Marat Ingilewicz. Metody naprawy finansowej przedsiębiorstw: Dis. ...cad. ekonomia. Nauka: 08.00.10: Moskwa, 2003 178 s. RSL OD, 61:03-8/2279-9

Wstęp

Rozdział 1. Diagnoza i klasyfikacja niewypłacalności (upadłości) przedsiębiorstw.

1.1. Problemy ożywienia finansowego przedsiębiorstw we współczesnych warunkach rozwoju gospodarki rosyjskiej i identyfikacja zewnętrznych przyczyn niewypłacalności.

1.2. Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstw branży budowlanej i identyfikacja wewnętrznych przyczyn niewypłacalności.

Rozdział 2. Badania, systematyzacja i uzasadnienie nowoczesne metody wyeliminowanie upadłości stosowanej w przedsiębiorstwie.

2.1. Wdrożenie metod operacyjnych eliminujących niewypłacalność przedsiębiorstwa.

2.2. Przywrócenie stabilności finansowej poprzez znalezienie dodatkowych wewnętrznych źródeł finansowania.

2.3. Zapewnienie równowagi finansowej w dłuższej perspektywie. 85

Rozdział 3. Praktyczna realizacja programu naprawy finansowej przedsiębiorstwa.

3.1. Główne etapy sporządzania programu naprawy finansowej. 96

3.2. Typowy program naprawy finansowej, uwzględniający specyfikę branży budowlanej (na przykładzie przedsiębiorstwa branży budowlanej).

3.3. Przykład ożywienia finansowego przedsiębiorstwa branży budowlanej wykorzystującego podstawy teoretyczne I praktyczne zalecenia omówione w tej rozprawie.

Wniosek 135

Wykaz używanej literatury 139

Aplikacje

Wprowadzenie do pracy

Przemiana Rosyjska gospodarka o stosunkach rynkowych obiektywnie określa potrzebę zmiany form i metod zarządzania na poziomie głównej jednostki gospodarczej - przedsiębiorstwa, organizacji, firmy, korporacji (zwanej dalej przedsiębiorstwem lub organizacją). W obecnym stanie gospodarki rosyjskiej społeczeństwo stawia bardzo duże wymagania funkcjonowaniu głównych podmiotów działalności gospodarczej.

Reforma rynku, stan aktulany Przyczyniły się do tego rosyjska gospodarka i wprowadzenie procedur upadłościowych do praktyki życia gospodarczego w Rosji faktyczny problem efektywna organizacja zarządzania działalnością przedsiębiorstw w warunkach kryzysu finansowego, w tym wybór metod naprawy finansowej przedsiębiorstwa i przekształcenia go w najważniejszą dźwignię działalności przedsiębiorczej.

W ciągu ostatniej dekady, w związku z utrzymującym się kryzysem braku płatności, zdecydowana większość rosyjskich przedsiębiorstw z łatwością spełnia kryteria ogłoszenia ich upadłości. Należy zaznaczyć, że upadłość pojedynczego przedsiębiorstwa nigdy nie następuje „lokalnie”, zjawiska kryzysowe nie ograniczają się do ram danego przedsiębiorstwa. Każdy wystarczająco duży podmiot gospodarczy jest powiązany różnymi relacjami duża ilość inne przedsiębiorstwa. Dlatego też największej uwagi wymaga przede wszystkim zdefiniowanie pojęcia upadłości, dogłębna i wszechstronna analiza mechanizmu jej realizacji, związek pomiędzy naprawą finansową a upadłością, przyczyny i formy upadłości jako skutku niemal nieuniknionego procesów kryzysowych w przedsiębiorstwach, formułowanie odpowiednich procedur i decyzji zarządczych.

Przejście do zrównoważonego wzrostu gospodarczego gospodarki i dobrobytu obywateli kraju jest możliwe jedynie w oparciu o obecność krajowych przedsiębiorstw spełniających współczesne wymagania, które są wydajne, konkurencyjne i atrakcyjne nie tylko dla krajowego, ale także dla inwestorzy zagraniczni. Tylko w tym przypadku kraj będzie miał własne, stałe źródło finansów dobrobytu i nie będzie on uzależniony od przejściowych korzystnych warunków handlu zagranicznego. Zrównoważona gospodarka jest z kolei gwarancją demokratycznego społeczeństwa i podstawą silnego i szanowanego państwa.

Na potrzeby niniejszego opracowania należy zauważyć, że rozpatrywany okres rozwoju gospodarczego Rosji obejmuje lata 2000, 2001 i 2002. Cechą charakterystyczną tego okresu jest to, że ogólnie rzecz biorąc, gospodarka rosyjska ma pozytywne tendencje i rozwija się. Jednak dziś gospodarka dopiero zaczyna wychodzić z najgorszego kryzysu ostatnich dziesięciu lat. Zatem te pozytywne tendencje, które pojawiły się w latach 2000-2002, nie mogą „z dnia na dzień” wpłynąć pozytywnie na kondycję finansową przedsiębiorstw działających od czasów „radzieckich”. Poza tym dzisiaj istnieje wiele ważnych problemów, które nie zostały jeszcze rozwiązane (inflacja, liczba bezrobotnych, przeterminowane zobowiązania, wysokie środek ciężkości rozliczenia barterowe i inne). Na tym tle w Rosji ustanawia się instytucja upadłości przedsiębiorstw, za pomocą której gospodarka pozbywa się nieefektywnych i nierentownych przedsiębiorstw handlowych, które swoimi wewnętrznymi problemami finansowymi bezpośrednio utrudniają ożywienie, rozwój i ożywienie gospodarki Rosyjska gospodarka jako całość. Wszystko to przesądza, że ​​obecny okres rozwoju gospodarki rosyjskiej charakteryzuje się stałym wzrostem liczby niewypłacalnych przedsiębiorstw i w konsekwencji upadłością tych przedsiębiorstw. I tak, jeśli na dzień 1 stycznia 2000 r. w postępowaniu upadłościowym znajdowało się 13 661 przedsiębiorstw, to na dzień 1 stycznia 2001 r. liczba ta wzrosła do 21 777 przedsiębiorstw. Dlatego obecnie problem ożywienia finansowego stał się praktycznie kluczowy, decydujący o realnym przetrwaniu naszej gospodarki. Jednocześnie badanie cech ożywienia finansowego przedsiębiorstw w Rosji w powyższym okresie jest nie tylko istotne, ale także niezwykle ważne dla przetrwania i funkcjonowania tych przedsiębiorstw. Jest to szczególnie widoczne w sektorze produkcyjnym.

W przyszłości autor będzie używał w pracy różnych nazw, takich jak: „nowoczesna gospodarka”, „obecne warunki rozwoju gospodarczego”, „obecny stan gospodarki”, „obecny etap rozwoju gospodarczego” itp., które charakteryzują ten sam okres gospodarki rosyjskiej - lata 2000, 2001 i 2002.

Znaczenie obecnego etapu rozwoju gospodarczego kraju jest przedsiębiorstw krajowych jako że główne ogniwo systemu gospodarczego nabrało prawdziwie rynkowego charakteru. W związku z tym chciałbym jeszcze raz podkreślić, że na pierwszy plan wysuwają się problemy naprawy finansowej niewypłacalnych i upadłych przedsiębiorstw.

Dla pełniejszego zrozumienia celu i założeń niniejszego badania uważam za konieczne szczegółowe zatrzymanie się nad definicjami kluczowych pojęć pracy doktorskiej.

Termin „ożywienie finansowe” jest zwykle używany w związku z kryzysem finansowym w przedsiębiorstwie.

W tej pracy kryzys finansowy rozumiany jest jako niezdolność organizacji do terminowego i pełnego wywiązania się ze swoich zobowiązań płatniczych wynikających z transakcji handlowych, kredytowych i innych transakcji o charakterze pieniężnym, ze względu na nadwyżkę zobowiązań organizacji płatnych nad jej środkami pieniężnymi i innymi aktywa płynne, które w krótkim terminie można zamienić na gotówkę.

Termin „ożywienie finansowe” na potrzeby moich badań oznacza osiągnięcie przez organizację w kryzysie finansowym następujących celów: wyeliminowanie niewypłacalności, przywrócenie stabilności finansowej oraz zapewnienie równowagi finansowej przez długi okres, co pozwoli organizacji prowadzić efektywną działalność gospodarczą we współczesnej gospodarce rosyjskiej.

Rozwiązanie problemu naprawy finansowej przedsiębiorstwa możliwe jest poprzez wdrożenie odpowiednich metod.Tytuł pracy doktorskiej „Metody odzyskiwania finansów” nie jest przypadkowy.

W Big Encyclopedic Dictionary termin „metoda” (od greckiego methodos) rozumiany jest jako sposób na osiągnięcie celu lub rozwiązanie Szczególnym zadaniem. Podobna definicja ogólna koncepcja„Metoda” podana jest także w słowniku objaśniającym S.I. Ożegowa, gdzie termin „metoda” oznacza metodę praktycznej realizacji czegoś lub sposób działania, robienia czegoś w jakikolwiek sposób. Niemal podobną definicję podaje słownik portalu referencyjnego i informacyjnego „Język rosyjski” (utworzony na polecenie Komisji „Język rosyjski w mediach” Rady Języka Rosyjskiego przy Rządzie Federacji Rosyjskiej, Ministerstwie Rosyjska Federacja Prasy, Telewizji i Radia oraz Mediów Masowych), gdzie słowo „metoda” (gr. Methodos) w najogólniejszym znaczeniu oznacza sposób osiągnięcia celu, określony sposób uporządkowania działania.

W mojej pracy, w oparciu o powyższe definicje, metoda odzyskiwania środków finansowych oznacza praktyczną metodę mającą na celu rozwiązanie problemu odzyskiwania środków finansowych. A termin „metody odzyskiwania finansów” oznacza system praktycznych metod mających na celu osiągnięcie celu - odzyskanie finansów przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę, że ożywienie finansowe w tym badaniu implikuje konsekwentne rozwiązanie następujących zadań: wyeliminowanie niewypłacalności, przywrócenie stabilności finansowej i zapewnienie równowagi finansowej przez długi okres, to badane w tej pracy metody ożywienia finansowego, oprócz wspólny cel(odnowa finansowa przedsiębiorstwa), mają także określone cele:

metody operacyjne - eliminowanie niewypłacalności;

metody lokalne - przywrócenie stabilności finansowej;

metody długoterminowe - zapewniające równowagę finansową przez długi okres.

Stopień rozwinięcia tematu. Problematyka przeprowadzenia rehabilitacji finansowej przedsiębiorstw jest podejmowana w publikacjach wielu autorów rosyjskich i zagranicznych. W publikacjach tych największym zainteresowaniem cieszą się prace poświęcone doświadczeniom w prowadzeniu windykacji finansowej już w kontekście postępowania upadłościowego.

W pracach ostatnich lat szczególną uwagę poświęcono także problematyce zarządzania przedsiębiorstwem w sytuacji kryzysu finansowego, problematyce prowadzenia postępowań upadłościowych, analizie okoliczności i warunków doprowadzających przedsiębiorstwo na skraj upadłości, badaniu roli i znaczenia kadry menedżerskiej w tworzeniu i przezwyciężaniu sytuacji kryzysowych. Interesujące są badania szeregu autorów rosyjskich, które zawierają analizę kryzysu rosyjskiej gospodarki lat 90. i wskazują konkretne sposoby wyjścia z kryzysu, do których zaliczają się, jako mierniki o pierwszorzędnym znaczeniu, działania usprawniające system zarządzania procesy gospodarcze. Doszli do wniosku, że zaniedbania w rozwoju systemu zarządzania gospodarczego miały niezwykle negatywny wpływ na rozwój stosunków rynkowych w Rosji.

Jednak w literaturze naukowej nie ma systematycznego podejścia do badania całego zespołu problemów teoretycznych, metodologicznych i praktycznych, których rozwiązanie pozwoli określić odpowiednie w konkretnym przypadku metody odzyskiwania środków finansowych.

W związku z tym określenie metod naprawy finansowej przedsiębiorstw komplikuje:

Problemy upadłości przedsiębiorstw nie mają wystarczającego rozwoju naukowego;

W literaturze ekonomicznej temat ten prawie nie jest reprezentowany w odniesieniu do warunków ekonomicznych współczesnej gospodarki rosyjskiej;

Doświadczenia praktyki gospodarczej upadłości przedsiębiorstw są niewystarczające;

Prawo upadłościowe jest niedoskonałe.

Celem opracowania jest podsumowanie wyników badania metod odzyskiwania środków finansowych, poprzez zintegrowane i systematyczne podejście do rozwiązania problemu odzyskiwania środków finansowych, obejmujące analizę przyczyn upadłości, ustawodawstwa upadłościowego i kondycji finansowej, a także opracowanie programu naprawy finansowej i jego późniejsze wdrożenie, które pozwoli osiągnąć taki wynik, jak całkowite odzyskanie finansów w przedsiębiorstwie w warunkach współczesnej gospodarki rosyjskiej.

Zgodnie z postawionym celem pracy sformułowano i rozwiązano następujące główne zadania:

Zbadać główne przyczyny występowania upadłości przedsiębiorstw we współczesnych warunkach rozwoju gospodarczego;

Identyfikacja konkretnych przyczyn upadłości przedsiębiorstw budowlanych;

Rozważ kryteria, etapy i mechanizmy postępowania upadłościowego dla przedsiębiorstw i zidentyfikuj główne niedociągnięcia współczesnego prawodawstwa upadłościowego;

Poznaj metody ożywienia finansowego przedsiębiorstw i trendy w ich rozwoju we współczesnym świecie warunki ekonomiczne;

Usystematyzować metody odzyskiwania finansów we współczesnej gospodarce;

Uzasadnij proponowane metody przeprowadzenia naprawy finansowej przedsiębiorstw znajdujących się w kryzysie;

Opracuj program naprawy finansowej.

Przedmiotem badania są przedsiębiorstwa rosyjskiego kompleksu budowlanego, który zrzesza około 129 tysięcy przedsiębiorstw i organizacji o populacji 5 milionów osób. Jako konkretne obiekty badaniem objęto następujące przedsiębiorstwa: Sever-Neftegazstroy LLC, Stroykomplekt CJSC, Severpromstroy-LK LLC, Stroineftegeofizika OJSC, SMU-4 OJSC, Spetsmontazhizolyatsiya OJSC, Spetsmontazhizolyatsiya JSC Firma budowlana"Żagiel". Jednocześnie głównym przedmiotem badania była spółka Sever-Neftegazstroy LLC w procesie odzyskiwania finansów, w co autor był bezpośrednio zaangażowany.

Przedmiotem badań są teoretyczne i metodologiczne problemy oraz praktyczne zagadnienia stosowania metod odzyskiwania finansów przez przedsiębiorstwa we współczesnym okresie rozwoju gospodarki rosyjskiej.

Podstawą teoretyczną i metodologiczną badań rozprawy były dialektyczne metody poznania, prawa i regulacje przyjęte w zagadnieniach reformy gospodarczej. Wykorzystuje się prace wiodących instytucji gospodarczych oraz prace teoretyczne i praktyczne ekonomistów akademickich, odzwierciedlające wyniki badań związanych z poprawą kondycji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstw w warunkach rynkowych.

Jako specyficzne metody badawcze, systemowe sytuacyjne i analiza ekonomiczna, oceny ekspertów, metody empiryczne, modelowanie ekonomiczne i matematyczne. Dodatkowo, dla osiągnięcia zamierzonych wyników badań, w rozprawie wykorzystano metody statystyczne do analizy materiałów sprawozdawczych przedsiębiorstw, rzeczywistych danych statystycznych na temat upadłości przedsiębiorstw i metod zapobiegania im.

Dokonano analizy aktualnego ustawodawstwa rosyjskiego dotyczącego upadłości przedsiębiorstw oraz praktyki jego stosowania we współczesnych warunkach gospodarczych.

O wiarygodności wyników decyduje zastosowanie formalnych logicznych metod badawczych, postęp testowania uzyskanych danych oraz praktyczna realizacja założeń pracy.

Nowością naukową badań rozprawy doktorskiej jest rozwiązanie problemu ożywienia finansowego w oparciu o analizę, usystematyzowanie i uogólnienie metod ożywienia finansowego przedsiębiorstw w warunkach współczesnej gospodarki rosyjskiej.

W trakcie procesu badawczego uzyskano następujące najważniejsze wyniki naukowe:

Ujawniono cechy upadłości przedsiębiorstw branży budowlanej. Specyfika upadłości przedsiębiorstw budowlanych polega na identyfikacji w niniejszym badaniu takich przyczyn upadłości przedsiębiorstw budowlanych, jak: brak zaliczki; obecność pracy w toku; obecność nadwyżki salda zapasów; niedofinansowanie z budżetu.

We współczesnych warunkach gospodarczych przeprowadzono systematyzację metod naprawy finansowej przedsiębiorstw.

Klasyfikacja obejmuje następujące grupy: operacyjne (mające na celu wyeliminowanie niewypłacalności), lokalne (mające na celu przywrócenie stabilności finansowej) i długoterminowe (mające na celu zapewnienie równowagi finansowej przez długi czas). Jak wynika z badania, systematyzacja metod odzyskiwania środków finansowych jest następująca.

1. Metody operacyjne:

1.1. ulepszanie (lub tworzenie) kalendarza płatności;

1.2. zamiana aktywów o niskiej płynności na gotówkę lub spłata za ich pomocą krótkoterminowych zobowiązań przedsiębiorstwa;

1.3. konwersja zadłużenia krótkoterminowego na dług długoterminowy;

1.4. odmowa otrzymania dywidendy od akcji;

1,5. emisja obligacji.

2. Metody lokalne:

2.1. redukcja kosztów i ograniczenie bieżących potrzeb finansowych;

2.2. optymalizacja liczby pracowników;

2.3. wykup zobowiązań dłużnych z dyskontem;

2.4. konwersja długów na kapitał docelowy;

2.5. zaliczka od klientów;

2.6. zmiana schematu dostaw materiałów dla projektów budowlanych;

2.7. przeniesienie ryzyka zapłaty kar na podwykonawców za niewykonanie zobowiązań finansowych generalnego wykonawcy wobec klienta.

3. Metody długoterminowe:

3.1. marketing;

3.2. inwestycja.

Wybór metod przeprowadzenia naprawy finansowej przez przedsiębiorstwa kompleksu budowlanego jest uzasadniony.

Wybór metod (lista metod wskazano powyżej) odzyskiwania środków finansowych przez przedsiębiorstwa kompleksu budowlanego uzasadniony jest ich wdrożeniem w praktyce odzyskiwania środków finansowych tych przedsiębiorstw, a także wynikami uzyskanymi podczas realizacji te metody. Wśród tych metod znajdują się takie, które odzwierciedlają specyfikę branży budowlanej (zaliczki od klientów; zmiany w schemacie dostaw materiałów na inwestycje budowlane; przeniesienie ryzyka zapłaty kar na podwykonawców za niewykonanie zobowiązań finansowych generalnego wykonawcy do klienta), a których wykorzystanie jest możliwe dla każdego przedsiębiorstwa, niezależnie od przynależności branżowej (prowadzenie kalendarza płatności; zamiana aktywów o niskiej płynności na gotówkę lub spłata za ich pomocą krótkoterminowych zobowiązań; redukcja kosztów i ograniczenie bieżącej sytuacji finansowej) potrzeb; optymalizacja liczby pracowników itp.);

Dla przedsiębiorstw branży budowlanej opracowano standardowy program naprawy finansowej.

Program składa się z następujących sekcji:

1. informacje o przedsiębiorstwie i jego charakterystyce;

2. badania i analizy rynku;

3. pojęcie działalności gospodarczej;

4. analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa i przesłanek konieczności jego naprawy;

5. środki naprawy finansowej;

6. plan produkcji;

7. plan finansowy i strategię finansową.

Na przykład część programu „Środki naprawy finansów” składa się z trzech etapów, konkretnych działań, osób odpowiedzialnych, terminów realizacji i formularza sprawozdania z wykonanej pracy. To właśnie ta forma pozwala przedsiębiorstwu nie tylko monitorować realizację zatwierdzonych działań, ale także wprowadzać niezbędne zmiany w trakcie jej realizacji.

Skuteczność poszczególnych metod odzyskiwania finansów oceniana jest z uwzględnieniem współczesnych realiów gospodarczych.

Prace naukowe dotyczące ożywienia finansowego przedsiębiorstwa lub osiągnięcia dobrobytu ekonomicznego przez przedsiębiorstwo z reguły opierają swoje zalecenia na idealnych warunkach ekonomicznych i nie uwzględniają wpływu rosyjskiej rzeczywistości. Jednocześnie wpływ takich czynników jak: niedoskonałość ramy prawne w Rosji; mentalność ludzi, która rozwijała się przez wiele lat; bycie w „początku” rynku papierów wartościowych; niewypełnienie przez państwo swoich obowiązków itp.

Oceny skuteczności metod odzyskiwania środków finansowych dokonano na podstawie ujawnień w studium praktycznych aspektów i technik wdrażania danej metody.

Na przykład w pracy stwierdzono, że taka metoda odzyskiwania finansów, jak „emisja obligacji”, może w rzeczywistości zostać wykorzystana do odzyskania finansów przez duże i bardzo duże firmy. W średnich i małych przedsiębiorstwach Ta metoda praktycznie nie używany.

Praktyczne znaczenie tego badania polega na tym, że uzyskane w nim wyniki mogą zostać wykorzystane w procesie wyprowadzania rosyjskich przedsiębiorstw z kryzysu finansowego. Mogą także znaleźć zastosowanie przy opracowywaniu programów reformy rosyjskiej gospodarki, głównych kierunków krajowej i zagranicznej polityki gospodarczej.

Problemy ożywienia finansowego przedsiębiorstw we współczesnych warunkach rozwoju gospodarki rosyjskiej i identyfikacja zewnętrznych przyczyn niewypłacalności.

Państwo od kilkudziesięciu lat prowadzi politykę gospodarczą zaprzeczającą możliwości upadłości przedsiębiorstw państwowych w socjalistycznym systemie gospodarczym. Jednak kryzys gospodarczy, polityczny i społeczny w Rosji zmienił to podejście. W rezultacie stan do przeprowadzenia Polityka publiczna w celu zapobiegania niewypłacalności przedsiębiorstw i negatywnym konsekwencjom społecznym związanym z reorganizacją lub likwidacją niewypłacalnych przedsiębiorstw utworzono Federalną Służbę ds. Naprawy Finansowej i Upadłości (zwaną dalej FSFO Rosji).

Według FSFO Rosji (tabela nr 1 w załączniku nr 1) na dzień 1 stycznia 2001 r. w kraju toczyło się postępowanie upadłościowe dla 21 777 przedsiębiorstw, natomiast na dzień 1 stycznia 2000 r. toczyło się postępowanie upadłościowe dla 13 661 przedsiębiorstwa. Jak wynika z Tabeli nr 1 Załącznika nr 1, w roku 2000 zakończono 8821 spraw upadłościowych, w tym:

Tym samym ponad 83% wszystkich zakończonych spraw kończy się likwidacją przedsiębiorstwa, co potwierdza trafność obranego tematu. Ponadto analiza przedsiębiorstw, wobec których prawdopodobne jest wszczęcie postępowania upadłościowego przez FSFO Rosji, wskazuje, że jedynie 26% ogólnej liczby przedsiębiorstw można uznać za wypłacalne na podstawie wartości wskaźnika wypłacalności (Tabela nr 2 Załącznik nr 1). Jednocześnie w niniejszej analizie wskaźnik wypłacalności został zdefiniowany jako stosunek zobowiązań krótkoterminowych organizacji za okres sprawozdawczy do średnich miesięcznych przychodów organizacji za ten sam okres.

Wyniki analizy przedstawione w tabeli nr 2 załącznika nr 1 pokazują, że w najbliższej przyszłości, jeśli nie zostaną podjęte działania zapobiegawcze, liczba upadłości w Rosji znacząco wzrośnie. Aby temu zapobiec, ważne jest poznanie przyczyn prowadzących do bankructwa.

Przyczyny upadłości przedsiębiorstw są różnorodne i liczne. Mają jednak coś wspólnego, co można pogrupować i sklasyfikować w określony sposób. Dlatego też najważniejsze dla późniejszego zbadania problemu niniejszej rozprawy powinno być przeprowadzenie kompetentnego badania przyczyn powodujących upadłość.

Za przesłanki upadłości należy uznać współdziałanie szeregu czynników, z których część ma charakter zewnętrzny w stosunku do przedsiębiorstwa, a przedsiębiorstwo nie ma praktycznej możliwości na nie wpływu lub wpływ ten może być słaby. Inne czynniki wewnętrzne. Z reguły grupa czynników wewnętrznych zależy bezpośrednio od organizacji pracy w samym przedsiębiorstwie.

Upadłość najczęściej jest wynikiem łącznego i jednoczesnego oddziaływania wszystkich czynników. Jednocześnie w krajach rozwiniętych o gospodarce rynkowej, o stabilnym systemie gospodarczym i politycznym, przyczyną upadłości jest z reguły 1/3 czynniki zewnętrzne i 2/3 - wewnętrzne1.

Wdrożenie metod operacyjnych eliminujących niewypłacalność przedsiębiorstwa.

Likwidacja niewypłacalności może i powinna odbywać się za pomocą środków nieakceptowalnych z punktu widzenia zwykłego zarządu. Zarządzając w warunkach niewypłacalności przedsiębiorstwa, dopuszczalne są wszelkie straty (także przyszłe), kosztem których możliwe jest już dziś przywrócenie wypłacalności przedsiębiorstwa.

Inne środki.

Na podstawie kalendarza płatności przedsiębiorstwo identyfikuje okres, w którym ryzyko niedoborów będzie szczególnie wysokie i musi z wyprzedzeniem podjąć odpowiednie działania, aby to ryzyko zmniejszyć. Likwidacja niewypłacalności może i powinna odbywać się za pomocą środków nieakceptowalnych z punktu widzenia zwykłego zarządu. Zarządzając w warunkach niewypłacalności przedsiębiorstwa, dopuszczalne są wszelkie straty (także przyszłe), kosztem których możliwe jest już dziś przywrócenie wypłacalności przedsiębiorstwa.

Początek niewypłacalności oznacza, że ​​wydatek środków przekracza ich wpływ w przypadku braku rezerw na pokrycie, to znaczy powstaje deficyt gotówkowy. W tym momencie najczęściej zaczynają się „problemy” z wierzycielami firmy.

Istotą metod odzyskiwania finansów na tym etapie jest takie manewrowanie przepływami pieniężnymi, aby wypełnić lukę pomiędzy ich wydatkami a wpływami. Manewr realizowany jest zarówno środkami już otrzymanymi i zmaterializowanymi w majątku przedsiębiorstwa, jak i tymi, które można otrzymać w przypadku, gdy przedsiębiorstwo przejdzie kryzys. Pokrycie deficytu gotówkowego na tym etapie powinno odbywać się poprzez zwiększanie przepływów pieniężnych (maksymalizację).

Rozważmy na tym etapie następujące metody, które zapewniają rozwiązanie tego problemu:

Ulepszanie (lub tworzenie) kalendarza płatności; zamiana aktywów o niskiej płynności na gotówkę lub spłata za ich pomocą krótkoterminowych zobowiązań przedsiębiorstwa;

Konwersja zadłużenia krótkoterminowego na dług długoterminowy;

Inne środki.

Ulepszenie (lub utworzenie) kalendarza płatności.

Zarządzanie wypłacalnością to najważniejsza część pracy finansowej w przedsiębiorstwach, mająca na celu regulację przepływu płatności, utrzymanie niezbędnej płynności aktywów i efektywne wykorzystanie czasowo wolnych środków. Profesjonalne zarządzanie Wypłacalność pomaga zapewnić krótko- i długoterminowe proporcje pomiędzy aktywami i pasywami, optymalizuje strukturę kapitałową i zapobiega realnemu zagrożeniu upadłością.

W tym kontekście pomyślne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, szczególnie w czasach kryzysu, w dużej mierze zależy od niezawodności i elastyczności zarządzania wypłacalnością.

Zarządzając wypłacalnością przedsiębiorstwa szczególną uwagę zwraca się na pozycje charakteryzujące środki pieniężne w kasie i na rachunku bankowym. Wyrażają całość majątku (gotówki), który ma absolutną płynność w porównaniu z innymi rodzajami nieruchomości. Im więcej środków na rachunku bieżącym, tym większa pewność, że firma posiada wystarczające środki na bieżące rozliczenia i płatności. Obecność niewielkich sald na rachunku bieżącym nie oznacza, że ​​firma jest chronicznie niewypłacalna, ponieważ środki można otrzymać w dowolnym momencie w najbliższej przyszłości, a część aktywów, w razie potrzeby, można łatwo zamienić na gotówkę. Sztuka zarządzania wypłacalnością polega na tym, aby na rachunkach trzymać tylko minimalną wymaganą ilość środków, a resztę w szybko zbywalnych aktywach, gdyż środki pozostające w ruchu podlegają inflacji. Jednak w warunkach kryzysu finansowego głównym zadaniem zarządzania wypłacalnością jest dokładnie odwrotne zadanie - natychmiastowe zgromadzenie środków niezbędnych do spłaty krótkoterminowych zobowiązań przedsiębiorstwa.

W związku z tym jednym z najlepszych sposobów zarządzania wypłacalnością przedsiębiorstw jest prowadzenie kalendarza płatności.

Kalendarz płatności tworzony jest zazwyczaj na nadchodzący okres czasu (w podziale na dni, tygodnie, dekady itp.) i składa się z następujących sekcji: harmonogram wydatkowania środków lub harmonogram nadchodzących płatności; harmonogram odbioru gotówki.

W przedsiębiorstwie można je skompilować jako poszczególne gatunki kalendarze płatności: kalendarz płatności podatków, kalendarz płatności dla rozliczeń z dostawcami, kalendarz płatności za obsługę kredytów itp. oraz kalendarz płatności dla całego przedsiębiorstwa.

Kalendarz płatności jest codziennie przeliczany (równoważony) na podstawie rzeczywistych danych o przepływie instrumentów płatniczych. Bilansowanie polega na podejmowaniu decyzji zarządczych, które pozwalają koordynować przyjmowanie i wydatkowanie środków. Na przykład wymiana lub konwersja środka płatniczego, wykorzystanie pożyczonych środków, umowa z kontrahentem o odroczenie terminu płatności itp.

Na podstawie kalendarza płatności przedsiębiorstwo identyfikuje okres, w którym ryzyko niedoborów będzie szczególnie wysokie i musi z wyprzedzeniem podjąć odpowiednie działania, aby to ryzyko zmniejszyć.

Główne etapy sporządzania programu naprawy finansowej

Obecnie na poziomie regulacyjnym nie opracowano jasnego i zrozumiałego mechanizmu opracowania programu naprawy finansowej przedsiębiorstwa. Istnieją osobne próby wypełnienia tej luki. Na przykład Służba federalna Rosji w sprawie nadzoru nad działalnością ubezpieczeniową, zarządzeniem nr 02-02/21 z dnia 24 października 1996 r., zatwierdzonym Zgrubny plan poprawa sytuacji finansowej organizacji ubezpieczeniowej oraz Instrukcje jej przygotowania i wykonania. W zarządzeniu nr 02-02/21 plan poprawy sytuacji finansowej oznacza zestaw środków mających na celu poprawę kondycji finansowej organizacji ubezpieczeniowej, które nie są sprzeczne z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej, w tym zwiększenie wielkości kapitał zakładowy i innych środków własnych organizacji ubezpieczeniowej, zmiana polityki taryfowej, eliminacja strat z lat ubiegłych i okresu sprawozdawczego, efektywne działania inwestycyjne, ograniczenie kosztów prowadzenia działalności, dostosowanie wielkości kapitału docelowego, funduszy własnych i aktywów netto do wymogów prawa.

Kolejną próbę można przypisać postanowieniu FUDN w Komitecie Mienia Państwowego Federacji Rosyjskiej z dnia 5 grudnia 1994 r. Nr 98-r „Po zatwierdzeniu standardowego formularza planu naprawy finansowej (biznesplanu) procedura jego zatwierdzenie i zalecenia metodologiczne w sprawie opracowania planów naprawy finansowej”, w którym autorzy ww akt normatywny uznają niezagospodarowany charakter tej kwestii i w ust. 2 bezpośrednio wskazują, że zarządzenie nr 98-r powinno zostać sfinalizowane, biorąc pod uwagę praktykę stosowania zatwierdzonych dokumentów w okresie 1994 r. i pierwszej połowy 1995 r., a także propozycje władz wykonawczych Federacja Rosyjska i podmioty wchodzące w skład Federacji Rosyjskiej.

Kolejną próbę opracowania mechanizmu opracowania programu naprawy finansowej można przypisać zarządzeniu Ministerstwa Rozwoju Gospodarczego Federacji Rosyjskiej nr 211, FSFR Federacji Rosyjskiej N 295 z dnia 28 czerwca 2001 r., gdzie w Załączniku 2 wskazano standardowa struktura programu naprawy finansowej niewypłacalnej organizacji. I

Oprócz akceptowanych dokumentów, obecnie istnieje całkiem sporo literatury specjalistycznej, która wystarczająco szczegółowo omawia zagadnienia sporządzania biznesplanów. Jednak te biznesplany są głównie nakierowane na działalność przedsiębiorcza przedsiębiorstwa, które dopiero rozpoczynają swoją działalność lub rozwijają nowy kierunek w biznesie.

Oczywiście, opracowując program naprawy finansowej, autor wziął pod uwagę zgromadzone już pozytywne doświadczenia w tej kwestii, w tym materiały z przepisów i literatury ekonomicznej na ten temat. Na tej podstawie autor opracował standardowy program naprawy finansowej, uwzględniający specyfikę branży budowlanej.

Sposoby i metody rehabilitacji finansowej (rehabilitacji) przedsiębiorstw.

Przeczytaj także: Analiza socjologiczna procesu wyborczego: problemy i metody badawcze, obszary zastosowań wyników A16. DŹWIGNIA FINANSOWA. MOC DŹWIGNI FINANSOWEJ. STEROWANIE DŹWIGNIAMI ADMINISTRACYJNE FORMY PRAWNE I SPOSOBY ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ Administracyjne i ekonomiczne metody zarządzania środowiskiem. Metody zarządzania administracyjnego: możliwości i ograniczenia stosowania Metody zarządzania administracyjnego: możliwości i ograniczenia stosowania.

Pojęcie i istota postępowania naprawczego przedsiębiorstwa

Uznanie przedsiębiorstwa za niewypłacalne, po postawieniu diagnozy prawdopodobnej upadłości w pewnym okresie, jest podstawą do wdrożenia procedur naprawczych.

Metody naprawy finansowej są opracowywane dla konkretnego przedsiębiorstwa i zależą od aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwie, a przede wszystkim od głębokości i etapu kryzysu gospodarczego (finansowego).

Można określić, na jakim etapie kryzysu lub niewypłacalności znajduje się przedsiębiorstwo, oceniając jego sytuację finansowo-ekonomiczną (możliwości były omawiane we wcześniejszych wykładach). W zależności od wybranej opcji można przeprowadzić szybką diagnozę lub pełniejsze badania w celu zidentyfikowania przyczyn kryzysu. Niezależnie jednak od tego, który wariant został zastosowany, na podstawie wyników analizy można przedstawić sytuację kryzysową w przedsiębiorstwie:

– jako etap niestabilności finansowej, objawiający się niedopasowaniem przepływów finansowych i pogorszeniem struktury bilansu;

– ukryta faza upadłości (niewypłacalności), objawiająca się nie tylko niedopasowaniem przepływów finansowych i pogorszeniem struktury bilansu, ale także wzrostem zobowiązań, pojawieniem się chronicznej niewypłacalności, której towarzyszy spadek potencjał produkcyjny i rynkowy przedsiębiorstwa oraz występowanie oznak bankructwa społecznego.

W zależności od etapu niewypłacalności lub niestabilności finansowe środki naprawcze mogą być dobrowolne lub obowiązkowe. Działania te mają charakter dobrowolny, gdy decyzja o wprowadzeniu środków naprawczych jest rozważana, akceptowana i wdrażana na poziomie przedsiębiorstwa. Mają charakter obowiązkowy, w przypadku wprowadzenia w przedsiębiorstwie z założenia działań naprawczych sąd arbitrażowy wraz z powołaniem kierownika administracyjnego, tj. w ramach postępowania o ogłoszenie upadłości przedsiębiorstwa dłużnika. Celem wprowadzenia procedury naprawczej jest umożliwienie spółce przywrócenia zdolności do regulowania swoich zobowiązań.

Odzyskiwanie środków finansowych to dobrowolna lub obowiązkowa procedura przeprowadzana na poziomie mikro przedsiębiorstwa w celu zrekompensowania regularnych braków środków finansowych na jego bieżącą działalność, przywrócenia wypłacalności przedsiębiorstwa i spłaty zobowiązań.

W przypadku wystąpienia fazy niestabilności finansowej lub ukrytej fazy upadłości zarządzanie kryzysowe polega na wyborze i wdrożeniu następujących metod naprawy finansowej: ogólnej, operacyjnej, lokalnej, długoterminowej (do 1,5 roku) i długoterminowej inwestycyjnej ( na okres dłuższy niż 1,5 roku), które łącznie stanowią pełen zakres metod odzyskiwania finansów.

Kryteriami wyboru metod odzyskiwania finansów mogą być następujące grupy wskaźników:

1. grupa. Wskaźniki charakteryzujące zewnętrzne oznaki niewypłacalności:

– stosunek prądu;

– współczynnik samowystarczalności kapitał obrotowy; – współczynnik wagi zobowiązań przeterminowanych.

Jeżeli przedsiębiorstwo ma zewnętrzne oznaki niewypłacalności, należy zastosować ogólne i operacyjne metody naprawcze.

2. grupa. Wskaźniki charakteryzujące efektywność zarządzania przedsiębiorstwem:

– rentowność produktu:

– zwrot z aktywów;

- zwrotu z kapitału;

– obecność strat.

Przedsiębiorstwo zadłużone, które posiada niezadowalające wskaźniki drugiej grupy, podlega lokalnym działaniom mającym na celu poprawę swojej kondycji finansowej.

3. grupa. Wskaźniki charakteryzujące potencjał produkcyjny i rynkowy:

– stan produkcji i sprzedaży produktów (wielkość wyprodukowanych i sprzedanych produktów, ich konkurencyjność);

– stan i wykorzystanie zasobów produkcyjnych (liczba, wydajność pracy, produktywność kapitału, stawka amortyzacji środków trwałych, struktura majątku obrotowego, obrót majątkiem obrotowym).

Niezadowalające wartości wskaźników grupy III wskazują na głęboki kryzys finansowy i produkcyjny i wymagają likwidacji przedsiębiorstwa lub, w przypadku jego utrzymania, konsekwentnego stosowania całego zakresu metod naprawy finansowej przy wdrażaniu długoterminowych środki naprawy finansowej.