Zajęcia: Opracowanie strategii rozwoju produktu. Strategia rozwoju produktu Strategia wzmacniania pozycji rynkowej

Slajd 1

Slajd 2

Strategia to z góry zaplanowana reakcja organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.

Jeśli misja wyznacza ogólne wytyczne istnienia organizacji, a cele określają, do czego konkretnie organizacja dąży na tym etapie swojego rozwoju, to strategia odpowiada na pytanie: „W jaki sposób cele można osiągnąć?”

2. Podstawowe strategie rozwoju firmy

Konkretne strategie, do wyboru różne organizacje ze względu na specyfikę warunków zewnętrznych i wewnętrznych, odmienne poglądy kierownictwa na ścieżkę rozwoju organizacji oraz z innych powodów, mogą się znacznie różnić. Jednak wszystkie strategie prywatne można uogólnić i możemy mówić o tzw. podstawowych, czyli odniesienie strategie rozwój i wzrost biznesu i przedsiębiorczości . Strategie te dotyczą całej organizacji i odzwierciedlają różne podejścia do rozwoju firmy związane ze zmianami jednego lub kilku z następujących elementów: produktu, rynku, branży, pozycji firmy w branży, technologii.

1Skoncentrowane strategie wzrostu Pierwszą grupę strategii podstawowych stanowią tzw. strategie skoncentrowanego wzrostu. Do tej grupy zaliczają się te strategie, które wiążą się ze zmianami w produkcie lub na rynku.

2 Strategie zintegrowanego wzrostu Do drugiej grupy strategii referencyjnych zalicza się najczęściej takie strategie przedsiębiorczości i strategii działalność gospodarcza, które wiążą się z rozbudową organizacji poprzez włączenie w jej strukturę nowych jednostek organizacyjnych, ekonomicznych i gospodarczych.

3Zróżnicowane strategie wzrostu Trzecia grupa strategii referencyjnych obejmuje strategie zdywersyfikowanego wzrostu. Tego typu plany strategiczne wdrażane są w przypadku, gdy firma nie może już efektywnie rozwijać się na danym rynku z danym produktem w ramach danej branży.

4Ukierunkowana strategia redukcji Jest to strategia wymuszona. Dokonuje się go w czasie recesji i dramatycznych wstrząsów w gospodarce, prowadzących do poważnych zmian warunków rynkowych, a także gdy organizacja musi przegrupować siły po długotrwałym wzroście lub ze względu na potrzebę zwiększenia efektywności.

Slajd 3

Pierwsza grupa podstawowe strategie stanowią tak zwane strategie skoncentrowanego wzrostu. Do tej grupy zaliczają się te strategie, które wiążą się ze zmianami w produkcie lub na rynku. Wdrażając te strategie, organizacja stara się ulepszyć swój produkt lub rozpocząć produkcję nowego, nie zmieniając branży. Skoncentrowane strategie wzrostu ściśle pokrywają się z głównymi strategiami wzrostu macierzy Igora Ansoffa.

Igor Ansoff w swoim modelu „rynku produktowego” zidentyfikował 4 możliwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa:

strategia penetracji rynku (strategia wzmacniania pozycji rynkowej)

strategię rozwoju rynku

· strategia rozwoju produktu

· strategia dywersyfikacji

W przypadku strategii skoncentrowanego wzrostu na podstawie tej macierzy możemy zidentyfikować 3 odpowiednie strategie skoncentrowanego wzrostu:

1) Strategia penetracji rynku (strategia wzmacniania pozycji rynkowej) – „istniejący rynek – istniejący produkt”

2) Strategia rozwoju rynku – „ nowy rynek- istniejący produkt"

3) Strategia rozwoju produktu – „nowy rynek – nowy produkt”

Przyjrzyjmy się bliżej decyzjom taktycznym przy wdrażaniu każdej z tych strategii.

Slajd 4

strategię wzmacniania pozycji rynkowej Polecany, gdy rynek szybko rośnie i nie jest jeszcze nasycony. Stosując strategię wzmacniania swojej pozycji rynkowej, firma kontynuuje współpracę z istniejącymi produktami na istniejących rynkach.

Istotą strategii wzmacniania pozycji na rynku jest szybkie poszerzanie obecności i sprzedaży istniejących produktów firmy na rynku.

Wdrażając strategię wzmacniania swojej pozycji rynkowej, firma musi stopniowo wzmacniać swoją pozycję na rynku poprzez pełniejsze pokrycie rynku.

Strategia umacniania pozycji na rynku jest strategią wysokich kosztów (ponieważ wiąże się z intensywnym wsparciem reklamowym i strategiami niskich cen).

Warto także zauważyć, że realizując strategię „wzmacniania pozycji rynkowej” przedsiębiorstwa uciekają się do integracji poziomej, czyli wzmacniają swoją kontrolę nad rynkiem poprzez przejmowanie konkurencyjnych firm.

Slajd 5

Strategia rozwoju rynku

Strategia rozwoju rynku zachęca firmę do rozwijania nowych rynków dla istniejących towarów lub usług, a poprzez przyciągnięcie nowych odbiorców do produktu, zwiększa swoje przychody i zyski w dłuższej perspektywie. Jest strategią wzrostu o największym potencjale

W takich warunkach firma musi skupić się na intensywnym rozwoju swojego produktu wśród nowego odbiorcy. Jeżeli strategia zostanie skutecznie zastosowana, ten segment matrycy przesunie się do segmentu „istniejący rynek i istniejący produkt”, a firma będzie mogła zastosować strategię dalszej penetracji rynku.

Slajd 6

Strategia rozwoju produktu

Strategia rozwoju produktu zakłada sprzedaż nowych produktów na istniejących rynkach dotychczasowym konsumentom. Dzięki tej strategii konsumenci znają już markę lub główny produkt firmy i istnieje już ukształtowany wizerunek marki lub firmy.

Głównym źródłem wzrostu przychodów i zysków w tej strategii jest ekspansja linii produktowych marki i wejście w nowe segmenty produktowe.

W tej strategii ważne jest, aby w jak największym stopniu wyeliminować przechodzenie konsumentów z obecnych produktów na nowe rozszerzenia

Jeśli jednak w strategii uwzględnione jest przechodzenie konsumentów z obecnych produktów na nowe rozszerzenia i firma to rozumie nowy produkt całkowicie zastąpi istniejący produkt, wówczas przejście konsumentów z obecnych produktów na nowe rozszerzenia musi być opłacalne i zapewniać wzrost sprzedaży, czyli produkt musi albo być droższy, sprzedawać się w większych ilościach, albo być bardziej opłacalny.

Wstęp

Zarządzanie strategiczne, postrzegane jako działalność wyższej kadry kierowniczej mająca na celu zarządzanie organizacją w konkurencyjnym środowisku rynkowym, jest kluczowym elementem życia nowoczesnej organizacji biznesowej. Żadna firma nie może odnieść długotrwałego sukcesu na rynku bez podjęcia działań mających na celu rozwój i udoskonalanie swoich produktów. Po pierwsze, każdy produkt ma swój własny koło życia. Po drugie, potrzeby konsumentów stale się zmieniają. Po trzecie, czynniki zewnętrzne niezależne od organizacji, takie jak kryzys gospodarczy, popychają firmę do zmiany swojej działalności na rynku.
Skuteczne zarządzanie strategiczne rozwojem produktu musi integrować wszystkie elementy pozycji konkurencyjnej: cenę produktu, jego jakość i właściwości konsumenckie, poziom wsparcia produktu na rynku.
Ustalenie strategii rozwoju produktu oznacza odpowiedź na pytanie: w jaki sposób należy prowadzić rozwój rynkowy produktu, aby jak najdokładniej odpowiadał sformułowanemu obrazowi sukcesu biznesowego (celom strategicznym) przedsiębiorstwa.
Odpowiedź ta opiera się na intuicji przedsiębiorczej, potwierdzonej racjonalną analizą, w wyniku której formułowane są konkretne cele rozwoju produktu (indywidualnego biznesu). Ponieważ większość firm dywersyfikuje swoją działalność w kierunku kilku produktów (i/lub rynków), możliwość wdrożenia określonej strategii produktowej zależy od ogólnie ograniczonych zasobów firmy, a zatem jest zdeterminowana nie tylko możliwościami rynkowymi, ale także ogólnymi priorytetami strategicznymi firmy . Tym samym pomysł na biznes wygenerowany przez przedsiębiorcę, będący wyrazem zintegrowanej wizji wszystkich istotnych zewnętrznych i wewnętrznych aspektów działalności, powinien odzwierciedlać kierunek wykorzystania ogólnie ograniczonych zasobów przedsiębiorstwa na danym rynku. Innymi słowy, rozwój której z podstawowych przewag konkurencyjnych – przywództwa cenowego, jakościowego, wsparcia marketingowego – lub ich kombinacji jest najwłaściwszy.
Celem tej pracy jest rozważenie następujących zagadnień:
- jak rozwój produktu jest rozumiany w zarządzaniu strategicznym i jakie cechy są uwzględniane w zarządzaniu strategicznym przy opracowywaniu strategii rozwoju produktu;
- w jaki sposób koncepcja produktu opracowana w zarządzaniu strategicznym wpływa na zachowania konkurencyjne przedsiębiorstwa na rynku, a także na główne funkcje zarządzania.

1. Teoretyczne podstawy strategii rozwoju produktu

Skuteczna strategia daje co najmniej trzy krytyczne wyniki.
Po pierwsze, wzmacnia koordynację działań jednostek funkcjonalnych organizacji między sobą, a także z działem marketingu. Różne części organizacji mają różne pomysły na to, jak można osiągnąć sukces w rozwoju danego produktu. Na przykład menedżerom produktu zazwyczaj podoba się możliwość zwiększenia wydatków na reklamę produktu. Menedżerowie sprzedaży preferują elastyczne (lub bardziej elastyczne) podejście do ustalania cen. Producenci preferują większe partie i węższy asortyment produktów. Analitycy usługi finansowe i księgowe wymagają ilościowego uzasadnienia wszystkich wydatków i szybkiego otrzymania zadeklarowanych wyników.
Wyobraźmy sobie na przykład, że producent komputerów chce dotrzeć do konkretnej branży, oferując jej produkt o unikalnych właściwościach. Buduje wizerunek, czyli „pozycjonowanie”. Taka strategia nie jest jednak zgodna z dążeniem menedżera sprzedaży do prowadzenia elastycznej polityki cenowej. Niezadowoleni z tego mogą być także producenci, gdyż taka polityka wymaga mniejszych partii i większej indywidualizacji wytwarzanych produktów. Agencja reklamowa Budując markę, księgowym czasami trudno jest uzasadnić dodatkowe nakłady finansowe. Oczywiste jest, że jednym z celów strategii jest zapewnienie, że wszyscy pracownicy organizacji będą działać jak jeden zespół, zdolny, jak mówią, napisać kolejną kartę w historii firmy. Oczywiście strategia, która nie jest akceptowana przez personel, jest źle sformułowana lub po prostu nie jest w pełni rozumiana przez zaangażowane osoby, nie zapewni wymaganego poziomu koordynacji.
Po drugie, strategia określa kolejność alokacji zasobów. Zasoby są zawsze ograniczone. Zazwyczaj niektóre zasoby, takie jak zdolność produkcyjna lub usługowa, czas sprzedawców i pieniądze, są bardziej ograniczone niż inne. Ponadto takie zasoby są często wykorzystywane do rozwiązania kilku problemów. Jeden dział sprzedaży często sprzedaje dużą liczbę produktów. Zwykle im niższy poziom organizacji, tym więcej zasobów jest współdzielonych.
Po trzecie, strategia powinna prowadzić do silniejszej pozycji na rynku. Skuteczna strategia uwzględnia istniejących i potencjalnych konkurentów oraz ich mocne i słabe strony.
Każda organizacja stawia sobie kilka różnych celów, zaczynając od sformułowania misji lub wizji, a kończąc na problemach korporacyjnych i produktowych, które należy rozwiązać. Na przykład na poziomie korporacyjnym cele zazwyczaj obejmują zwrot z inwestycji, ceny akcji i ogólne obszary zainteresowania firmy. Jednak takie cele nie mają charakteru informacyjnego dla menedżera, ponieważ nie mówią, jak postępować na poziomie produktu.
Cele dla różne poziomy organizacje muszą być ze sobą powiązane w taki sposób, aby zapewnić osiągnięcie wspólnych celów korporacyjnych. Zapewnienie zgodności celów jest zazwyczaj obowiązkiem personelu odpowiedzialnego za dostosowanie celów produktu do ogólnych celów firmy.
W przypadku konkretnych produktów lub usług wyznaczane są najczęściej dwa cele: wzrost i rentowność. Zwykle w trakcie realizacji planu rocznego optymalizacja obu tych celów jednocześnie nie jest możliwa, gdyż techniki stosowane do osiągnięcia ambitnego celu, jakim jest zdobycie dużego udziału w rynku, działają przeciwko równie ambitnemu celowi, jakim jest zwiększenie zysków.
Na przykład, aby osiągnąć docelowy udział w rynku, zwykle uciekają się do takich technik, jak obniżanie cen, zwiększanie kosztów reklamy, zwiększanie siły sprzedaży itp. Jednakże po przekroczeniu pewnego punktu dalszy znaczny wzrost udziału w rynku można osiągnąć jedynie poprzez zwiększenie kosztów lub zmniejszenie jednostkowych marż zysku.
Niewielu menedżerów stawia sobie za cel wzrost, nie biorąc pod uwagę jego wpływu na zyski z produktów. Podobnie głównym celem może być rentowność, pod warunkiem utrzymania udziału w rynku lub jego zmniejszania w kontrolowany sposób. Cel związany z osiągnięciem maksymalnej wydajności można nazwać głównym, a cel pełniący funkcję odstraszającą można nazwać drugorzędnym. Dla każdego produktu można wyznaczyć trzeci cel - przepływ środków pieniężnych Pieniądze.
W odniesieniu do celów menedżer produktu musi odpowiedzieć na dwa podstawowe pytania: 1) „Który cel należy osiągnąć w pierwszej kolejności?”; 2) „Jak wysoko powinieneś wyznaczyć konkretny cel?”
Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie, menedżer produktu powinien zapoznać się z informacjami o branży, konkurentami, aktualnymi i przewidywanymi zasobami finansowymi firmy oraz analizą klientów. Aby móc obrać za cel rozwój, konieczne jest, aby konkurencja miała słabe strony, które można wykorzystać (informacji na ten temat dostarcza analiza konkurencji); tak, aby segment konsumencki miał niezrealizowany potencjał (analiza cech konsumenckich); tak, aby można było spodziewać się wzrostu w danej kategorii produktowej (analiza branży).
W niektórych branżach cele pozostają tradycyjne przez długi czas. Na przykład na rynku produktów konsumenckich przez wiele lat skupiano się na udziale w rynku i wielkości sprzedaży. W takich warunkach menedżerowie produktu pracują pod ciągłą presją, aby sprzedać jak najwięcej swoich produktów. Jednak ostatnio poprzedni trend zaczął się zmieniać i teraz na pierwszy plan wysuwają się zyski, spychając na dalszy plan tradycyjny wolumen sprzedaży. Rozwiązanie tego problemu jest trudne, co można wytłumaczyć dwoma przyczynami. Po pierwsze, systemy informatyczne stosowane w większości firm rzetelnie i regularnie zmieniają udziały w rynku i wolumeny sprzedaży, czego nie można powiedzieć o zyskach. Po drugie, i być może ważniejsze, firma nie zawsze nagradza menedżerów produktu na podstawie wyników w zakresie zysków. Ponadto szybkość awansu tych menedżerów drabina kariery zazwyczaj zależy przede wszystkim od zwiększenia wolumenu sprzedaży i udziału w rynku.
Drugi aspekt wiąże się z ambicjami: jeśli menedżer produktu pragnie zwiększyć udział w rynku, jaki rodzaj wzrostu należy uznać za akceptowalny? W niektórych przypadkach nawet brak takiego wzrostu staje się zadaniem bardzo trudnym: jeśli udział danego produktu w rynku od jakiegoś czasu stale spada, to samo zatrzymanie tego spadku można uznać za dość ambitne osiągnięcie. Można się spodziewać, że wielkość podwyżek uzależniona jest od prognozowanych parametrów rynku i oczekiwanych działań konkurentów. Jeśli konkurenci stawiają na zyski, może to być odpowiedni moment na zdobycie dużego udziału w rynku. Jeśli jednak wszystkie firmy planują zwiększanie swojego udziału, część uczestników niewątpliwie zakończy się rozczarowaniem.
Również niektóre wskaźniki pozaekonomiczne lub zadania wyrażone w formie nieilościowej można wyznaczyć jako cele, choć niekoniecznie będą one nadrzędne dla produktu. Przykładowo, dziś trudno znaleźć amerykańską firmę, która nie miała w swojej historii okresu ukierunkowanej poprawy jakości, a wiele firm postawiło sobie za cel zwiększenie poziomu zadowolenia klientów. To samo można powiedzieć o wyzwaniu stojącym przed rosnącą liczbą firm, jakim jest ochrona wartości marki. Oczywiście istnieje bezpośredni związek między takimi celami „wspierającymi” i czysto ekonomicznymi: osiągnięcie pierwszego przyczynia się ostatecznie do realizacji drugiego.
Wybór alternatyw strategicznych
Po ustaleniu celu głównego wybierane są alternatywy strategiczne. Tak naprawdę jest to pierwszy krok, jaki podejmuje się przy opracowywaniu strategii produktu lub usługi, który wyznacza główne wytyczne dotyczące jej realizacji. Długoterminowym celem każdego menedżera produktu jest osiągnięcie maksymalnego długoterminowego zysku z danego produktu. Opis alternatyw kojarzymy z wyborami, których nadrzędnym celem jest zwiększenie sprzedaży lub udziału w rynku, a co za tym idzie – długoterminowych zysków lub krótkoterminowej rentowności. Decydując się na wzrost sprzedaży, menedżer może osiągnąć ten cel na dwa sposoby: poprzez poszerzanie lub pogłębianie rynku, często poprzez oferowanie nowych produktów lub modyfikacje istniejących. Strategie ekspansji rynkowej polegają na sprzedaży istniejącego produktu osobom, które nie są obecnie konsumentami; i pogłębianie rynku adresowane są zarówno do obecnych, jak i byłych konsumentów danej kategorii produktów. Jeśli menedżer wybiera strategię poprawy rentowności, nacisk kładzie się albo na zmniejszenie nakładów (głównie kosztów produkcji – zwane „zarządzaniem mianownikami”), albo na zwiększenie produkcji (przychody ze sprzedaży).
Zwiększanie sprzedaży lub udziału w rynku
Strategie ekspansji rynkowej
Strategie te są skierowane do osób, które jeszcze nie korzystają z produktu (tj. w celu przyciągnięcia nowych konsumentów). Jednym z podejść jest interakcja z takimi osobami w ramach już obsługiwanych segmentów.
Na przykład, jeśli przeznaczona jest jakaś usługa internetowa kancelarie prawne Strategia ekspansji będzie polegać na przyciągnięciu innych firm o tym profilu, które nie zakupiły jeszcze tego produktu (przy jednoczesnej obsłudze istniejących konsumentów, dostarczając im wartości dodanej). W istocie takie podejście jest próbą pełnego wykorzystania pozostałego, ukrytego potencjału rynku w jego najbardziej perspektywicznych segmentach.
Drugie podejście to wejście na nowe rynki, związane z rozwojem segmentów, w których ta kategoria produktów nie była wcześniej oferowana.
Strategie pogłębiania rynku
Często pomijaną alternatywą dla zwiększenia udziału w rynku lub sprzedaży jest zwiększenie częstotliwości, z jaką obecni konsumenci kupują markę. Najważniejszym aktywem firmy jest baza klientów i to właśnie z niej należy korzystać tak aktywnie, jak to tylko możliwe. Menedżerowie produktu mogą próbować zwiększyć sprzedaż obecnym klientom na różne sposoby, w tym wprowadzając większe opakowania, zachęcając do częstszych zakupów produktu lub rozszerzając działalność, tak aby konsument mógł kupić produkt od większej liczby sprzedawców detalicznych (i, w miarę w rezultacie wydać na niego więcej pieniędzy).
Drugim sposobem na zwiększenie wolumenu sprzedaży lub udziału w rynku jest przyciągnięcie konsumentów konkurencyjnych produktów (czyli pozyskanie nowych konsumentów), tj. stymulowanie zmiany marki. Jeżeli koszty zmiany dostawcy są wysokie (jak ma to miejsce w przypadku produktów takich jak komputery typu mainframe czy reaktory jądrowe), realizacja takiej strategii może być trudna, jeśli nie niemożliwa. Co więcej, taka strategia może być niezwykle ryzykowna. Po pierwsze, może to wywołać silny sprzeciw ze strony większego i silniejszego konkurenta. Po drugie, jej realizacja czasami wymaga aktywnej akcji promocji sprzedaży, w efekcie czego sama strategia może stracić rentowność. Po trzecie, strategia polegająca na zmianie marki wymaga reklamy porównawczej, która jest nie tylko kosztowna, ale także niesie ze sobą zwiększone ryzyko, ponieważ w przypadku niepowodzenia przyciągniesz uwagę konsumentów na markę konkurencji, zwłaszcza jeśli marka ta jest liderem na rynku.
Zwiększona rentowność
Zmniejszenie wolumenu zasobów początkowych
Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest redukcja kosztów. Niestety ograniczenie tego typu nakładów może mieć negatywne, długoterminowe konsekwencje. Polegając na ograniczaniu zmiennego składnika kosztów, może pojawić się jedno niebezpieczeństwo – proporcjonalne zmniejszenie wielkości produkcji, a co za tym idzie sprzedaży.
Drugim sposobem ograniczenia zasobów wejściowych jest pełniejsze wykorzystanie istniejących zasobów. Rozwiązanie to może polegać na obniżeniu należności, a jeśli mówimy o produkcji, kosztem zapasów. Obejmuje to także optymalizację działań wspierających, np. efektywniejsze wykorzystanie urządzeń produkcyjnych czy szerzej inwestowanie chwilowo wolnych środków pieniężnych w oprocentowane papiery wartościowe po bardzo wysokich cenach. krótkoterminowe– często na jeden dzień.
Wzrost przychodów
Najłatwiejszym sposobem na zwiększenie przychodów przy istniejącym wolumenie sprzedaży jest zmiana cen. Zmiany tej dokonuje się na różne sposoby, włączając w to podniesienie cen katalogowych, zmniejszenie rabatów konsumenckich lub zmniejszenie sprzedaży detalicznej, co skutkuje utratą zysków. Istnieje również niesamowita reakcja konkurencyjna, która ostatecznie uniemożliwiła wielu liniom lotniczym podniesienie cen.
Innym sposobem na zwiększenie dochodów jest udoskonalanie asortymentu. Często odbywa się to w oparciu o znaną zasadę „80/20”, zgodnie z którą 20% wariantów produktu (rozmiar, kolor itp.) odpowiada za 80% sprzedaży lub zysków. W tym przypadku chyba uzasadnione jest skupienie sprzedaży na gatunkach przynoszących większy zysk. Alternatywnym zastosowaniem tej zasady jest zastosowanie jej do konsumentów. W tym przypadku menadżer produktu celowo poświęca mniejszą uwagę klientom, którzy przynoszą firmie niewielki zysk, a wszystkie zasoby koncentruje na tych, którzy przynoszą 80% zysku (tj. schemat eliminowania nierentownych klientów).
Powyżej znajdują się dwie główne opcje strategiczne, które menedżer produktu może uznać za alternatywy strategiczne. Nie oznacza to, że ogranicza się wyłącznie do strategii wzrostu lub maksymalizacji zysków. Na przykład menedżer często stawia na cięcie koszty zmienne jednocześnie zwiększając udział w rynku. Ponadto menedżer produktu może wybrać strategię mającą na celu zwiększenie poziomu konsumpcji istniejących klientów, oferując jednocześnie szerszą linię produktów.
Aby jednocześnie przyciągnąć nowych klientów i zachęcić istniejących klientów do zakupu większej ilości produktu, jest inaczej kampanie reklamowe, w którym nacisk położony jest na odmienne cechy wizerunkowe produktu, co może wprowadzić w błąd część konsumentów. Kompleksowe strategie nie zapewniają korzyści skali materiały promocyjne, zmuszeni są korzystać z droższych mediów (np. lokalnych kanałów telewizyjnych zamiast ogólnokrajowych) itp., co zwiększa koszty. Powodują także zamieszanie w organizacji co do faktycznych celów. W tych warunkach menedżer produktu znajduje się pod zwiększoną presją, aby wybrać zestaw opcji i przydzielić zasoby.
Podsumowując ten rozdział, możemy zauważyć, co następuje i na tej podstawie wyciągnąć wnioski, że na poziomie produktu ważne jest, aby strategia jasno nakreślała kolejność podziału zasobów pomiędzy wszystkie obszary działalności, gdyż wszystkie one mają jedno połączenie i wspólne cele. Zadanie wyznaczania celów polega na wybraniu odpowiedniego celu szczegółowego, ustaleniu go ilościowo i określeniu czasu przeznaczonego na jego osiągnięcie.

2. Podstawy metodologiczne opracowania strategii rozwoju produktu

Wizja przedsiębiorcza jest podstawą pozycjonowania strategicznego.
Strategiczna wizja przedsiębiorcy kształtuje możliwy charakter zachowań na danym rynku i poprzedza utworzenie celów strategicznych dla produktu/rynku, które są rozumiane jako konkretne rezultaty rozwojowe zapewniające realizację pomysłu biznesowego.
Oczywiście pomysł na biznes nie rodzi się znikąd, a tym bardziej jego wdrożenie w zbiór strategicznych decyzji. System poszukiwania decyzji strategicznych na poziomie produktów i rynków przedsiębiorstwa powinien w jak największym stopniu uwzględniać informacje zewnętrzne i wewnętrzne o udostępnianych możliwościach i zasobach. Strategia produktu odzwierciedla całość warunki ekonomiczne, sytuację na rozpatrywanym rynku, w segmencie produktowym, określone wytyczne strategiczne firmy, wewnątrzfirmowe ograniczenia finansowe, technologiczne i organizacyjne.
Definiująca zasada wyznaczania celów jest następująca: celem przedsiębiorstwa na rynku jest stworzenie takiej pozycji konkurencyjnej produktu (zespołu przewag konkurencyjnych), która pozwala na maksymalną kapitalizację udziału przedsiębiorstwa w tym biznesie.
Prowadząc swoją działalność, firma nie tylko narażona jest na wpływy zewnętrzne, ale także sama oddziałuje na otoczenie zewnętrzne. W odniesieniu do strategii marketingowych produktów, których miejscem realizacji jest konkretny rynek produktowy, przedmiotem oddziaływania będą konkurenci i konsumenci produktu. Identyfikacja mikrootoczenia rynkowego – obszaru zewnętrznego wpływu przedsiębiorstwa – pozwala podzielić proces analizy strategicznej na dwie części: analizę niezależnych i zależnych czynników popytu (analiza warunków popytowych oraz analiza narzędzi oddziaływania na popyt ).
Z reguły podczas wykonywania analiza zewnętrzna rozróżnić bliskie (konkurenci, partnerzy, konsumenci) i odległe otoczenie zewnętrzne (makroekonomia, technologia, uwarunkowania społeczne i polityczne) oraz podzielić zewnętrzną analizę strategiczną na analizę otoczenia zewnętrznego odległego i konkurencyjnego. W pierwszym przypadku zwyczajowo stosuje się różne metody analizy sytuacyjnej. Jednak ich wykorzystanie w analizie PMS jest bardzo pracochłonne. W odróżnieniu od poziomu zarządzania przedsiębiorstwem, gdzie warunki makroekonomiczne, technologiczne, polityczne i inne czynniki zewnętrzne bezpośrednio wpływają na pozycję rynkową przedsiębiorstwa, na poziomie pojedynczego produktu i rynku taki wpływ odbywa się za pośrednictwem zachowań konkurentów (np. i technologia leżą w przewagach konkurencyjnych produktów) i konsumentach (na przykład warunki społeczne). Ponadto czynniki te są już brane pod uwagę przy budowaniu priorytetów strategicznych firmy, na podstawie których tworzone są strategie produktowe/rynkowe.
Dlatego z praktycznego punktu widzenia ważniejsze jest prowadzenie następujących typów badań na poziomie PMS. Na podstawie analizy zewnętrznej ustalane są mechanizmy oddziaływania istotnych warunków popytowych (dochody ludności, poziom oszczędności, struktura wydatków gospodarstw domowych, poziom pomoc socjalna populacji i inne), ich dynamikę na dynamikę i strukturę rynku, na którym prezentowany jest produkt firmy. Następnie badany jest mechanizm wpływu czynników sterowalnych: ceny, jakości i wsparcia marketingowego na pozycję produktu w segmentach (cena, technologia) i na rynku jako całości. Poprzez te narzędzia firma realizuje przewagi konkurencyjne produktu, do których zalicza się przywództwo cenowe (koszty), przywództwo jakościowe (konsumenckie cechy produktu), przywództwo w zakresie wsparcia (wiedza i zaufanie do produktu ze strony konsumenta). ).
Oczywiście przywództwo we wszystkich tych elementach daje absolutną kontrolę nad rynkiem, jednak w realnej sytuacji, ze względu na ograniczone zasoby jakiegokolwiek podmiotu gospodarczego, jest ono albo nieosiągalne, albo nieuzasadnione finansowo. Trudno jest osiągnąć pozycję lidera kosztowego będąc jednocześnie liderem wsparcia produktowego na rynku. Jednak nie będąc absolutnym liderem w każdym z wymienionych aspektów, firma może zaoferować taki zestaw przewagi konkurencyjne, co zapewni lokalne przywództwo w wydzielonym segmencie rynku produktowego.
Przejdźmy do rys. 1, który przedstawia sytuację konkurencyjną na określonym rynku. Konkurencyjne oferty produktów są klasyfikowane według dwóch parametrów (przewaga cenowa, przewaga pod względem cech konsumenckich), a odpowiednie punkty są nanoszone na wykres.
Jest oczywiste, że zaznaczone na wykresie punkty 1 – 5 odzwierciedlają sytuację, w której żaden z pozostałych produktów nie przewyższa ich pod względem dwóch ocenianych parametrów (cena/jakość). Tym samym produkty te są lokalnymi liderami jakości w swoim przedziale cenowym, liderami cenowymi w swoim segmencie jakościowym (optymalizacja Pareto w definicjach optymalizacji wielokryterialnej). Jeśli firma jest w stanie zaoferować kombinację ceny i jakości, która umiejscowiona na rys. 1 będzie powyżej/na prawo od istniejącej granicy lokalnych liderów rynku, zapewni swojemu produktowi wiodącą pozycję na rynku lokalnym.


Ryż. 1. Graficzne przedstawienie stosunku przewag konkurencyjnych produktów Maksymalna ranga 10 oznacza przywództwo w tej przewadze konkurencyjnej.

Znaczenie zapewnienia lokalnego przywództwa jest oczywiste. Oferując na rynku produkt o lepszych wskaźnikach cenowych i jakościowych niż otaczający ją konkurenci, firma akumuluje znaczną część popytu konsumenckiego segmentu, co prowadzi do wzrostu sprzedaży, a co za tym idzie, wielkości zysku z udziału w tym biznesie w dłuższej perspektywie. Ponadto popyt na taki produkt charakteryzuje się stałym wzrostem i opiera się na świadomych preferencjach klienta. Pozycja lokalnego lidera zapewnia przepływ losowego popytu z innych produktów do wiodącego (po co kupować droższy produkt o niższej jakości). Tym samym produkt będący lokalnym liderem staje się centrum konsolidacji popytu, a co za tym idzie – zasobów finansowych konsumentów.
Dodanie trzeciego wymiaru – wsparcia marketingowego – pozwala najdokładniej pozycjonować produkt i określić racjonalne połączenie przewag konkurencyjnych, tj. formularz cele strategiczne rozwój produktu.

Aby zapewnić rozsądny kompromis między zasobami przydzielonymi różnym narzędziom tworzenia popytu, należy przeprowadzić analizę wewnętrzną. Celem analizy wewnętrznej jest ustalenie związku pomiędzy intensywnością wykorzystania narzędzi kreowania popytu a zasobami przedsiębiorstwa. Rysunek 2 pokazuje, jak wyniki analizy wewnętrznej – badania możliwości technologicznych firmy – mogą wpłynąć na wybór pozycji konkurencyjnej produktu.

Ryż. 2. Pozycjonowanie produktu w oparciu o znany potencjał technologiczny firmy

Pozycjonując produkt firmy na określonej pozycji konkurencyjnej (X), produkt staje się liderem lokalnego rynku, produkt 3 traci pozycję lidera (jego cena i jakość są gorsze od X).
Zatem w wyniku analizy strategicznej wcześniej zdefiniowana strategia sukcesu biznesowego na rynku przekłada się na pewne cechy przewag konkurencyjnych produktu.
Podsumujmy powyższe etapy długoterminowego pozycjonowania produktu oraz analizę czynników zewnętrznych i czynniki wewnętrzne rozwój w kierunku jednolitej technologii. W takim przypadku należy przestrzegać zasad spójności i ważności ekonomicznej wyników:
Formułowane główny pomysł nad kierunkiem rozwoju parametrów konkurencyjnych produktu (proponowany jest pomysł biznesowy na rozwój produktu na rynku).
Badane jest otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa, identyfikowane są główne czynniki, które mogą wpływać na popyt konsumencki (warunki popytu) oraz ustalany jest charakter ich wpływu na wielkość i strukturę ogólnego popytu na rozpatrywanym rynku firmy.
Określane są główne parametry rynku produktowego przedsiębiorstwa (mikrootoczenie). Można je podzielić na wolumetryczne i strukturalne. Z punktu widzenia analizy strategicznej wystarczająca może być bardzo ograniczona liczba parametrów: całkowity wolumen rynku, struktura cen rynku, struktura rynku według jakości (innowacja, technologia, producent). Ujawniono charakter dynamiki tych wskaźników. Parametry te związane są z ocenami rozwoju środowiska zewnętrznego.
Określany jest zbiór najważniejszych cech produktu, które wpływają na popyt końcowy. Przy całej ich różnorodności można je ująć w następującą trójcę: „cena – jakość – wsparcie marketingowe”. Zestaw określonych parametrów jakościowych zależy od badanego rynku i ogólnie charakteryzuje jakość zaspokojenia potrzeb konsumentów (efektywność zaspokajania potrzeb, intensywność, wielkość itp.). Marketing w sposób organiczny uzupełnia relację cena/jakość, wszelkie formy wsparcia produktu na rynku (lub jego brak) wpływają na kształtowanie się preferencji konsumentów w danym segmencie rynku. Wszystkie te parametry ocenia się pod kątem ich wpływu na popyt (badana jest elastyczność popytu ze względu na cenę, jakość i reklamę). Oceniane są możliwe działania konkurentów i ich wpływ na skuteczność tych narzędzi kreowania popytu.
itp.................

Zintegrowany algorytm działań, wyznaczony przez wyznaczone cele firmy, nazywany jest zwykle strategią biznesową. Ten model działania zawiera listę zasad, których przestrzeganie jest niezbędne do osiągnięcia celów. Strategia biznesowa reguluje zbiór decyzji i wyznacza kierunek działania, aby pomyślnie zrealizować ambicje firmy.

Przy wyborze strategii biznesowej brane są pod uwagę następujące elementy:

• polityka rynkowa;
• branża, w której działa firma;
• rodzaj wytwarzanego produktu;
• zdolność produkcyjna;
• autorytet firmy w wyspecjalizowanym segmencie rynku.

Opracowanie strategii biznesowej

Światowej klasy eksperci są zgodni co do tego, że przy wyborze strategii należy wziąć pod uwagę szereg niuansów:

• jaka jest oferowana usługa lub produkt;
• trafność promowanego produktu lub usługi;
• szczegółowe badanie konkurencyjnego udziału w rynku;
• tworzenie bazy danych potencjalnych klientów;
• analiza zalet i wad konkurentów;
• poszukiwanie alternatywnych komponentów technicznych przedsiębiorstwa;
• utworzenie bazy dowodowej zalet istniejącego biznesu;
• analiza braków Twojego przedsiębiorstwa;
• systematyczne poszukiwanie rozwiązań w zakresie poziomowania Słabości biznes;
• analiza etyki korporacyjnej jako ważnego elementu sukcesu przedsiębiorstwa;
• przegląd perspektyw rozwoju projektu biznesowego;
• sporządzenie listy potencjalnych ryzyk;
• przegląd potencjału i zasobów firmy w celu wyeliminowania ewentualnych problemów.

Kompetentna strategia biznesowa koniecznie uwzględnia szczegółowe odpowiedzi na każdy z powyższych punktów. Prace analityczne w zakresie możliwości i zasobów przedsiębiorstwa, planu krok po kroku działania pozwalają nam w pełni skomponować całościowy obraz osiągnięcia maksymalnych wyników, do jakich dąży firma.

Strategia biznesowa zakłada obecność ogólnych kierunków, których realizacja staje się kluczem do pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa i wzmocnienia jego pozycji w realiach ostrej konkurencji rynkowej.

Strategia, biorąc pod uwagę szeroki zakres możliwych działań, pomaga określić konkretny wektor ruchu firmy, który zapewnia maksymalną wydajność. W takim przypadku alternatywa jest zawsze brana pod uwagę i pozostaje widoczna jako opcja zapasowa. W wiodących firmach na świecie strategia opracowywana jest przez konglomerat specjalistów i działa na wszystkich poziomach zarządzania.

Poziomy zarządzania strategicznego

• Poziom korporacyjny. Z reguły poziom ten wykazują przedsiębiorstwa działające jednocześnie w kilku obszarach. Specjalizuje się w podejmowaniu decyzji w sprawach dywersyfikacji, zakupów i likwidacji, zmianie profilu jednego lub większej liczby elementów istniejącej działalności oraz pełni funkcje zarządcze w zakresie finansowania.
• Poziom zarządzania niezależnymi przedsiębiorstwami i organizacjami. Opracowanie planu strategicznego opiera się na potrzebie poprawy zdolności konkurencyjnych przedsiębiorstwa.
• Poziom zarządzania obszarami funkcjonalnymi firmy, szefami finansów, marketingu, produkcji, zarządzania personelem i tak dalej.
• Liniowy poziom zarządzania strategicznego obejmuje kierowników oddziałów przedsiębiorstwa.

Tworząc strategię biznesową, należy pamiętać, że realia rynkowe stale się zmieniają. Strategia biznesowa pomaga działać w warunkach częściowej niepewności i zdecydowanie powinna być opracowywana na wszystkich etapach zarządzania przedsiębiorstwem.

Wstęp

Zarządzanie strategiczne, postrzegana jako działalność najwyższego kierownictwa mająca na celu zarządzanie organizacją w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym, jest krytycznym elementem życia nowoczesnej organizacji biznesowej. Żadna firma nie może odnieść długotrwałego sukcesu na rynku bez podjęcia działań mających na celu rozwój i udoskonalanie swoich produktów. Po pierwsze, każdy produkt ma swój cykl życia. Po drugie, potrzeby konsumentów stale się zmieniają. Po trzecie, czynniki zewnętrzne niezależne od organizacji, takie jak kryzys gospodarczy, popychają firmę do zmiany swojej działalności na rynku.

Skuteczne zarządzanie strategiczne rozwojem produktu musi integrować wszystkie elementy pozycji konkurencyjnej: cenę produktu, jego jakość i właściwości konsumenckie, poziom wsparcia produktu na rynku.

Ustalenie strategii rozwoju produktu oznacza odpowiedź na pytanie: w jaki sposób należy prowadzić rozwój rynkowy produktu, aby jak najdokładniej odpowiadał sformułowanemu obrazowi sukcesu biznesowego (celom strategicznym) przedsiębiorstwa.

Odpowiedź ta opiera się na intuicji przedsiębiorczej, potwierdzonej racjonalną analizą, w wyniku której formułowane są konkretne cele rozwoju produktu (indywidualnego biznesu). Ponieważ większość firm dywersyfikuje swoją działalność w kierunku kilku produktów (i/lub rynków), możliwość wdrożenia określonej strategii produktowej zależy od ogólnie ograniczonych zasobów firmy, a zatem jest zdeterminowana nie tylko możliwościami rynkowymi, ale także ogólnymi priorytetami strategicznymi firmy . Zatem pomysł biznesowy wygenerowany przez przedsiębiorcę jako wyraz zintegrowanej wizji wszystkich istotnych czynników zewnętrznych i aspekty wewnętrzne działania powinny odzwierciedlać kierunek wykorzystania ogólnie ograniczonych zasobów firmy na danym rynku. Innymi słowy, rozwój której z podstawowych przewag konkurencyjnych – przywództwa cenowego, jakościowego, wsparcia marketingowego – lub ich kombinacji jest najwłaściwszy.

Celem tej pracy jest rozważenie następujących zagadnień:

Jak w zarządzaniu strategicznym rozumiany jest rozwój produktu i jakie cechy są uwzględniane w zarządzaniu strategicznym przy opracowywaniu strategii rozwoju produktu;

Jak koncepcja produktu opracowana w zarządzaniu strategicznym wpływa na zachowanie konkurencyjne przedsiębiorstwa na rynku, a także na główne funkcje zarządzania.

1. Podstawy teoretyczne strategie rozwoju produktów

Skuteczna strategia daje co najmniej trzy krytyczne wyniki.

Po pierwsze, wzmacnia koordynację działań jednostek funkcjonalnych organizacji między sobą, a także z działem marketingu. Różne części organizacji mają różne pomysły na to, jak można osiągnąć sukces w rozwoju danego produktu. Na przykład menedżerom produktu zazwyczaj podoba się możliwość zwiększenia wydatków na reklamę produktu. Menedżerowie sprzedaży preferują elastyczne (lub bardziej elastyczne) podejście do ustalania cen. Producenci preferują większe partie i węższy asortyment produktów. Analitycy usług finansowych i księgowych wymagają ilościowego uzasadnienia wszystkich wydatków i szybkiego otrzymania zadeklarowanych wyników.

Wyobraźmy sobie na przykład, że producent komputerów chce dotrzeć do konkretnej branży, oferując jej produkt o unikalnych właściwościach. Buduje wizerunek, czyli „pozycjonowanie”. Taka strategia nie jest jednak zgodna z dążeniem menedżera sprzedaży do prowadzenia elastycznej polityki cenowej. Niezadowoleni z tego mogą być także producenci, gdyż taka polityka wymaga mniejszych partii i większej indywidualizacji wytwarzanych produktów. Agencji reklamowej zajmującej się budowaniem marki czasami trudno jest uzasadnić dodatkowe koszty finansowe dla księgowych. Oczywiste jest, że jednym z celów strategii jest zapewnienie, że wszyscy pracownicy organizacji będą działać jak jeden zespół, zdolny, jak mówią, napisać kolejną kartę w historii firmy. Oczywiście strategia, która nie jest akceptowana przez personel, jest źle sformułowana lub po prostu nie jest w pełni rozumiana przez zaangażowane osoby, nie zapewni wymaganego poziomu koordynacji.

Po drugie, strategia określa kolejność alokacji zasobów. Zasoby są zawsze ograniczone. Zazwyczaj niektóre zasoby, takie jak zdolność produkcyjna lub usługowa, czas sprzedawców i pieniądze, są bardziej ograniczone niż inne. Ponadto takie zasoby są często wykorzystywane do rozwiązania kilku problemów. Jeden dział sprzedaży często sprzedaje dużą liczbę produktów. Zwykle im niższy poziom organizacji, tym więcej zasobów jest współdzielonych.

Po trzecie, strategia powinna prowadzić do silniejszej pozycji na rynku. Skuteczna strategia uwzględnia istniejących i potencjalnych konkurentów oraz ich mocne i słabe strony.

Każda organizacja stawia sobie kilka różnych celów, zaczynając od sformułowania misji lub wizji, a kończąc na problemach korporacyjnych i produktowych, które należy rozwiązać. Na przykład na poziomie korporacyjnym cele zazwyczaj obejmują zwrot z inwestycji, ceny akcji i ogólne obszary zainteresowania firmy. Jednak takie cele nie mają charakteru informacyjnego dla menedżera, ponieważ nie mówią, jak postępować na poziomie produktu.

Cele na różnych poziomach organizacji muszą być ze sobą powiązane w taki sposób, aby zapewnić osiągnięcie ogólnych celów korporacyjnych. Zapewnienie zgodności celów jest zazwyczaj obowiązkiem personelu odpowiedzialnego za dostosowanie celów produktu do ogólnych celów firmy.

W przypadku konkretnych produktów lub usług wyznaczane są najczęściej dwa cele: wzrost i rentowność. Zwykle w trakcie realizacji planu rocznego optymalizacja obu tych celów jednocześnie nie jest możliwa, gdyż techniki stosowane do osiągnięcia ambitnego celu, jakim jest zdobycie dużego udziału w rynku, działają przeciwko równie ambitnemu celowi, jakim jest zwiększenie zysków.

Na przykład, aby osiągnąć docelowy udział w rynku, zwykle uciekają się do takich technik, jak obniżanie cen, zwiększanie kosztów reklamy, zwiększanie siły sprzedaży itp. Jednakże po przekroczeniu pewnego punktu dalszy znaczny wzrost udziału w rynku można osiągnąć jedynie poprzez zwiększenie kosztów lub zmniejszenie jednostkowych marż zysku.

Niewielu menedżerów stawia sobie za cel wzrost, nie biorąc pod uwagę jego wpływu na zyski z produktów. Podobnie głównym celem może być rentowność, pod warunkiem utrzymania udziału w rynku lub jego zmniejszania w kontrolowany sposób. Cel związany z osiągnięciem maksymalnej wydajności można nazwać głównym, a cel pełniący funkcję odstraszającą można nazwać drugorzędnym. Dla każdego produktu można wyznaczyć trzeci cel - przepływ środków pieniężnych.

W odniesieniu do celów menedżer produktu musi odpowiedzieć na dwa podstawowe pytania: 1) „Który cel należy osiągnąć w pierwszej kolejności?”; 2) „Jak wysoko powinieneś wyznaczyć konkretny cel?”

Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie, menedżer produktu powinien zapoznać się z informacjami o branży, konkurentami, aktualnymi i przewidywanymi zasobami finansowymi firmy oraz analizą klientów. Aby móc obrać za cel rozwój, konieczne jest, aby konkurencja miała słabe strony, które można wykorzystać (informacji na ten temat dostarcza analiza konkurencji); tak, aby segment konsumencki miał niezrealizowany potencjał (analiza cech konsumenckich); tak, aby można było spodziewać się wzrostu w danej kategorii produktowej (analiza branży).

W niektórych branżach cele pozostają tradycyjne przez długi czas. Na przykład na rynku produktów konsumenckich przez wiele lat skupiano się na udziale w rynku i wielkości sprzedaży. W takich warunkach menedżerowie produktu pracują pod ciągłą presją, aby sprzedać jak najwięcej swoich produktów. Jednak ostatnio poprzedni trend zaczął się zmieniać i teraz na pierwszy plan wysuwają się zyski, spychając na dalszy plan tradycyjny wolumen sprzedaży. Rozwiązanie tego problemu jest trudne, co można wytłumaczyć dwoma przyczynami. Po pierwsze, stosowane w większości firm Systemy Informacyjne rzetelnie i regularnie zmieniają wskaźniki udziału w rynku i wielkości sprzedaży, czego nie można powiedzieć o zyskach. Po drugie, i być może ważniejsze, firma nie zawsze nagradza menedżerów produktu na podstawie wyników w zakresie zysków. Ponadto szybkość, z jaką menedżerowie wspinają się po szczeblach kariery, zależy zwykle przede wszystkim od zwiększenia wolumenu sprzedaży i udziału w rynku.

Drugi aspekt wiąże się z ambicjami: jeśli menedżer produktu pragnie zwiększyć udział w rynku, jaki rodzaj wzrostu należy uznać za akceptowalny? W niektórych przypadkach nawet brak takiego wzrostu staje się zadaniem bardzo trudnym: jeśli udział danego produktu w rynku od jakiegoś czasu stale spada, to samo zatrzymanie tego spadku można uznać za dość ambitne osiągnięcie. Można się spodziewać, że wielkość podwyżek uzależniona jest od prognozowanych parametrów rynku i oczekiwanych działań konkurentów. Jeśli konkurenci stawiają na zyski, może to być odpowiedni moment na zdobycie dużego udziału w rynku. Jeśli jednak wszystkie firmy planują zwiększanie swojego udziału, część uczestników niewątpliwie zakończy się rozczarowaniem.

Również niektóre wskaźniki pozaekonomiczne lub zadania wyrażone w formie nieilościowej można wyznaczyć jako cele, choć niekoniecznie będą one nadrzędne dla produktu. Przykładowo, dziś trudno znaleźć amerykańską firmę, która nie miała w swojej historii okresu ukierunkowanej poprawy jakości, a wiele firm postawiło sobie za cel zwiększenie poziomu zadowolenia klientów. To samo można powiedzieć o wyzwaniu stojącym przed rosnącą liczbą firm, jakim jest ochrona wartości marki. Oczywiście istnieje bezpośredni związek między takimi celami „wspierającymi” i czysto ekonomicznymi: osiągnięcie pierwszego przyczynia się ostatecznie do realizacji drugiego.

Wybór alternatyw strategicznych

Po ustaleniu celu głównego wybierane są alternatywy strategiczne. Tak naprawdę jest to pierwszy krok, jaki podejmuje się przy opracowywaniu strategii produktu lub usługi, który wyznacza główne wytyczne dotyczące jej realizacji. Długoterminowym celem każdego menedżera produktu jest osiągnięcie maksymalnego długoterminowego zysku z danego produktu. Opis alternatyw kojarzymy z wyborami, których nadrzędnym celem jest zwiększenie sprzedaży lub udziału w rynku, a co za tym idzie – długoterminowych zysków lub krótkoterminowej rentowności. Decydując się na wzrost sprzedaży, menedżer może osiągnąć ten cel na dwa sposoby: poprzez poszerzanie lub pogłębianie rynku, często poprzez oferowanie nowych produktów lub modyfikacje istniejących. Strategie ekspansji rynkowej polegają na sprzedaży istniejącego produktu osobom, które nie są obecnie konsumentami; i pogłębianie rynku adresowane są zarówno do obecnych, jak i byłych konsumentów danej kategorii produktów. Jeśli menedżer wybiera strategię poprawy rentowności, nacisk kładzie się albo na zmniejszenie nakładów (głównie kosztów produkcji – zwane „zarządzaniem mianownikami”), albo na zwiększenie produkcji (przychody ze sprzedaży).

Zwiększanie sprzedaży lub udziału w rynku

Strategie ekspansji rynkowej

Strategie te są skierowane do osób, które jeszcze nie korzystają z produktu (tj. w celu przyciągnięcia nowych konsumentów). Jednym z podejść jest interakcja z takimi osobami w ramach już obsługiwanych segmentów.

Na przykład, jeśli usługa internetowa jest skierowana do kancelarii prawnych, strategie ekspansji polegają na przyciągnięciu innych kancelarii prawnych, które jeszcze nie zakupiły produktu (przy jednoczesnym zapewnieniu wartości dodanej obecnym klientom). W istocie takie podejście jest próbą pełnego wykorzystania pozostałego, ukrytego potencjału rynku w jego najbardziej perspektywicznych segmentach.

Drugie podejście to wejście na nowe rynki, związane z rozwojem segmentów, w których ta kategoria produktów nie była wcześniej oferowana.

Strategie pogłębiania rynku

Często pomijaną alternatywą dla zwiększenia udziału w rynku lub sprzedaży jest zwiększenie częstotliwości, z jaką obecni konsumenci kupują markę. Najważniejszym aktywem firmy jest baza klientów i to właśnie z niej należy korzystać tak aktywnie, jak to tylko możliwe. Menedżerowie produktu mogą próbować zwiększyć sprzedaż obecnym klientom na różne sposoby, w tym wprowadzając większe opakowania, zachęcając do częstszych zakupów produktu lub rozszerzając działalność, tak aby konsument mógł kupić produkt od większej liczby sprzedawców detalicznych (i, w miarę w rezultacie wydać na niego więcej pieniędzy).

Drugim sposobem na zwiększenie wolumenu sprzedaży lub udziału w rynku jest przyciągnięcie konsumentów konkurencyjnych produktów (czyli pozyskanie nowych konsumentów), tj. stymulowanie zmiany marki. Jeżeli koszty zmiany dostawcy są wysokie (jak ma to miejsce w przypadku produktów takich jak komputery typu mainframe czy reaktory jądrowe), realizacja takiej strategii może być trudna, jeśli nie niemożliwa. Co więcej, taka strategia może być niezwykle ryzykowna. Po pierwsze, może to wywołać silny sprzeciw ze strony większego i silniejszego konkurenta. Po drugie, jej realizacja czasami wymaga aktywnej akcji promocji sprzedaży, w efekcie czego sama strategia może stracić rentowność. Po trzecie, strategia polegająca na zmianie marki wymaga reklamy porównawczej, która jest nie tylko kosztowna, ale także niesie ze sobą zwiększone ryzyko, ponieważ w przypadku niepowodzenia przyciągniesz uwagę konsumentów na markę konkurencji, zwłaszcza jeśli marka ta jest liderem na rynku.

Zwiększona rentowność

Zmniejszenie wolumenu zasobów początkowych

Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest redukcja kosztów. Niestety ograniczenie tego typu nakładów może mieć negatywne, długoterminowe konsekwencje. Polegając na ograniczaniu zmiennego składnika kosztów, może pojawić się jedno niebezpieczeństwo – proporcjonalne zmniejszenie wielkości produkcji, a co za tym idzie sprzedaży.

Drugim sposobem ograniczenia zasobów wejściowych jest pełniejsze wykorzystanie istniejących zasobów. Rozwiązanie to może polegać na obniżeniu należności, a jeśli mówimy o produkcji, kosztem zapasów. Obejmuje to również optymalizację działań wspierających, takich jak efektywniejsze wykorzystanie urządzeń produkcyjnych czy szerzej, inwestowanie tymczasowo wolnych środków pieniężnych w oprocentowane papiery wartościowe na bardzo krótkie okresy, często tylko jeden dzień.

Wzrost przychodów

Najłatwiejszym sposobem na zwiększenie przychodów przy istniejącym wolumenie sprzedaży jest zmiana cen. Zmiany tej dokonuje się na różne sposoby, włączając w to podniesienie cen katalogowych, zmniejszenie rabatów konsumenckich lub zmniejszenie sprzedaży detalicznej, co skutkuje utratą zysków. Istnieje również niesamowita reakcja konkurencyjna, która ostatecznie uniemożliwiła wielu liniom lotniczym podniesienie cen.

Innym sposobem na zwiększenie dochodów jest udoskonalanie asortymentu. Często odbywa się to w oparciu o znaną zasadę „80/20”, zgodnie z którą 20% wariantów produktu (rozmiar, kolor itp.) odpowiada za 80% sprzedaży lub zysków. W tym przypadku chyba uzasadnione jest skupienie sprzedaży na gatunkach przynoszących większy zysk. Alternatywnym zastosowaniem tej zasady jest zastosowanie jej do konsumentów. W tym przypadku menadżer produktu celowo poświęca mniejszą uwagę klientom, którzy przynoszą firmie niewielki zysk, a wszystkie zasoby koncentruje na tych, którzy przynoszą 80% zysku (tj. schemat eliminowania nierentownych klientów).

Powyżej znajdują się dwie główne opcje strategiczne, które menedżer produktu może uznać za alternatywy strategiczne. Nie oznacza to, że ogranicza się wyłącznie do strategii wzrostu lub maksymalizacji zysków. Na przykład menedżer często stawia na redukcję kosztów zmiennych przy jednoczesnym zwiększeniu udziału w rynku. Ponadto menedżer produktu może wybrać strategię mającą na celu zwiększenie poziomu konsumpcji istniejących klientów, oferując jednocześnie szerszą linię produktów.

Aby jednocześnie przyciągnąć nowych klientów i zachęcić obecnych do zakupu większej ilości produktu, potrzebne będą różne kampanie reklamowe, skupiające się na różnych cechach wizerunkowych produktu, co może dezorientować niektórych konsumentów. Strategie kompleksowe nie pozwalają na oszczędności poprzez powielanie materiałów reklamowych, wymagają korzystania z droższych mediów (np. telewizji lokalnej zamiast ogólnokrajowej) itp., co zwiększa koszty. Powodują także zamieszanie w organizacji co do faktycznych celów. W tych warunkach menedżer produktu znajduje się pod zwiększoną presją, aby wybrać zestaw opcji i przydzielić zasoby.

Podsumowując ten rozdział, możemy zauważyć, co następuje i na tej podstawie wyciągnąć wnioski, że na poziomie produktu ważne jest, aby strategia jasno nakreślała kolejność podziału zasobów pomiędzy wszystkie obszary działalności, gdyż wszystkie one mają jedno połączenie i wspólne cele. Zadanie wyznaczania celów polega na wybraniu odpowiedniego celu szczegółowego, ustaleniu go ilościowo i określeniu czasu przeznaczonego na jego osiągnięcie.

2. Podstawy metodologiczne opracowania strategii rozwoju produktu

Wizja przedsiębiorcza jest podstawą pozycjonowania strategicznego.

Strategiczna wizja przedsiębiorcy kształtuje możliwy charakter zachowań na danym rynku i poprzedza utworzenie celów strategicznych dla produktu/rynku, które są rozumiane jako konkretne rezultaty rozwojowe zapewniające realizację pomysłu biznesowego.

Oczywiście pomysł na biznes nie rodzi się znikąd, a tym bardziej jego wdrożenie w zbiór strategicznych decyzji. System poszukiwania decyzji strategicznych na poziomie produktów i rynków przedsiębiorstwa powinien w jak największym stopniu uwzględniać informacje zewnętrzne i wewnętrzne o udostępnianych możliwościach i zasobach. Strategia produktowa odzwierciedla ogólne warunki gospodarcze, sytuację na rozpatrywanym rynku, w segmencie produktów, określone wytyczne strategiczne firmy, wewnątrzfirmowe ograniczenia finansowe, technologiczne i organizacyjne.

Definiująca zasada wyznaczania celów jest następująca: celem przedsiębiorstwa na rynku jest stworzenie takiej pozycji konkurencyjnej produktu (zespołu przewag konkurencyjnych), która pozwala na maksymalną kapitalizację udziału przedsiębiorstwa w tym biznesie.

Prowadząc swoją działalność, firma nie tylko narażona jest na wpływy zewnętrzne, ale także sama oddziałuje na otoczenie zewnętrzne. W odniesieniu do strategii marketingowych produktów, których miejscem realizacji jest konkretny rynek produktowy, przedmiotem oddziaływania będą konkurenci i konsumenci produktu. Identyfikacja mikrootoczenia rynkowego – obszaru zewnętrznego wpływu przedsiębiorstwa – pozwala podzielić proces analizy strategicznej na dwie części: analizę niezależnych i zależnych czynników popytu (analiza warunków popytowych oraz analiza narzędzi oddziaływania na popyt ).

Z reguły przy przeprowadzaniu analizy zewnętrznej rozróżnia się otoczenie zewnętrzne bliskie (konkurenci, partnerzy, konsumenci) i odległe (makroekonomia, technologia, uwarunkowania społeczne i polityczne), a zewnętrzną analizę strategiczną dzieli się na analizę otoczenia zewnętrznego odległego i konkurencyjnego. W pierwszym przypadku zwyczajowo stosuje się różne metody analizy sytuacyjnej. Jednak ich wykorzystanie w analizie PMS jest bardzo pracochłonne. W odróżnieniu od poziomu zarządzania przedsiębiorstwem, gdzie warunki makroekonomiczne, technologiczne, polityczne i inne czynniki zewnętrzne bezpośrednio wpływają na pozycję rynkową przedsiębiorstwa, na poziomie pojedynczego produktu i rynku taki wpływ odbywa się za pośrednictwem zachowań konkurentów (np. i technologia leżą w przewagach konkurencyjnych produktów) i konsumentach (na przykład warunki społeczne). Ponadto czynniki te są już brane pod uwagę przy budowaniu priorytetów strategicznych firmy, na podstawie których tworzone są strategie produktowe/rynkowe.

Dlatego z praktycznego punktu widzenia ważniejsze jest prowadzenie następujących typów badań na poziomie PMS. Na podstawie analizy zewnętrznej poznano mechanizmy wpływu istotnych warunków popytowych (dochody osobiste, poziom oszczędności, struktura wydatków ludności, poziom wsparcia społecznego ludności itp.), ich dynamikę na dynamikę i strukturę rynku, na którym produkt firmy jest prezentowany, są ustalone. Następnie badany jest mechanizm wpływu czynników sterowalnych: ceny, jakości i wsparcia marketingowego na pozycję produktu w segmentach (cena, technologia) i na rynku jako całości. Poprzez te narzędzia firma realizuje przewagi konkurencyjne produktu, do których zalicza się przywództwo cenowe (koszty), przywództwo jakościowe (konsumenckie cechy produktu), przywództwo w zakresie wsparcia (wiedza i zaufanie do produktu ze strony konsumenta). ).

Oczywiście przywództwo we wszystkich tych elementach daje absolutną kontrolę nad rynkiem, jednak w realnej sytuacji, ze względu na ograniczone zasoby jakiegokolwiek podmiotu gospodarczego, jest ono albo nieosiągalne, albo nieuzasadnione finansowo. Trudno jest osiągnąć pozycję lidera kosztowego będąc jednocześnie liderem wsparcia produktowego na rynku. Nie będąc jednak absolutnym liderem w każdym z wymienionych aspektów, firma może zaoferować zestaw przewag konkurencyjnych, które zapewnią lokalne przywództwo w wyodrębnionym segmencie rynku produktowego.

Przejdźmy do rys. 1, który przedstawia sytuację konkurencyjną na określonym rynku. Konkurencyjne oferty produktów są klasyfikowane według dwóch parametrów (przewaga cenowa, przewaga pod względem cech konsumenckich), a odpowiednie punkty są nanoszone na wykres.

Jest oczywiste, że zaznaczone na wykresie punkty 1 – 5 odzwierciedlają sytuację, w której żaden z pozostałych produktów nie przewyższa ich pod względem dwóch ocenianych parametrów (cena/jakość). Tym samym produkty te są lokalnymi liderami jakości w swoim przedziale cenowym, liderami cenowymi w swoim segmencie jakościowym (optymalizacja Pareto w definicjach optymalizacji wielokryterialnej). Jeśli firma jest w stanie zaoferować kombinację ceny i jakości, która umiejscowiona na rys. 1 będzie powyżej/na prawo od istniejącej granicy lokalnych liderów rynku, zapewni swojemu produktowi wiodącą pozycję na rynku lokalnym.

Ryż. 1. Graficzne przedstawienie stosunku przewag konkurencyjnych produktów Maksymalna ranga 10 oznacza przywództwo w tej przewadze konkurencyjnej.

Znaczenie zapewnienia lokalnego przywództwa jest oczywiste. Oferując na rynku produkt o lepszych wskaźnikach cenowych i jakościowych niż otaczający ją konkurenci, firma akumuluje znaczną część popytu konsumenckiego segmentu, co prowadzi do wzrostu sprzedaży, a co za tym idzie, wielkości zysku z udziału w tym biznesie w dłuższej perspektywie. Ponadto popyt na taki produkt charakteryzuje się stałym wzrostem i opiera się na świadomych preferencjach klienta. Pozycja lokalnego lidera zapewnia przepływ losowego popytu z innych produktów do wiodącego (po co kupować droższy produkt o niższej jakości). Tym samym produkt będący lokalnym liderem staje się centrum konsolidacji popytu, a co za tym idzie – zasobów finansowych konsumentów.

Dodanie trzeciego wymiaru – wsparcia marketingowego – pozwala najdokładniej pozycjonować produkt i określić racjonalne połączenie przewag konkurencyjnych, tj. formułować strategiczne cele rozwoju produktu.

Aby zapewnić rozsądny kompromis między zasobami przydzielonymi różnym narzędziom tworzenia popytu, należy przeprowadzić analizę wewnętrzną. Celem analizy wewnętrznej jest ustalenie związku pomiędzy intensywnością wykorzystania narzędzi kreowania popytu a zasobami przedsiębiorstwa. Rysunek 2 pokazuje, jak wyniki analizy wewnętrznej – badania możliwości technologicznych firmy – mogą wpłynąć na wybór pozycji konkurencyjnej produktu.

Ryż. 2. Pozycjonowanie produktu w oparciu o znany potencjał technologiczny firmy

Pozycjonując produkt firmy w określonym pozycję konkurencyjną(X) produkt zostaje liderem rynku lokalnego, produkt 3 traci pozycję lidera (jego cena i jakość są gorsze od X).

Zatem w wyniku analizy strategicznej wcześniej zdefiniowana strategia sukcesu biznesowego na rynku przekłada się na pewne cechy przewag konkurencyjnych produktu.

Podsumujmy powyższe etapy długoterminowego pozycjonowania produktu oraz analizy zewnętrznych i wewnętrznych czynników rozwoju w jedną technologię. W takim przypadku należy przestrzegać zasad spójności i ważności ekonomicznej wyników:

Formułuje się ogólną koncepcję kierunku rozwoju parametrów konkurencyjnych produktu (proponuje się pomysł biznesowy na rozwój produktu na rynku).

Badane jest otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa, identyfikowane są główne czynniki, które mogą wpływać na popyt konsumencki (warunki popytu) oraz ustalany jest charakter ich wpływu na wielkość i strukturę ogólnego popytu na rozpatrywanym rynku firmy.

Określane są główne parametry rynku produktowego przedsiębiorstwa (mikrootoczenie). Można je podzielić na wolumetryczne i strukturalne. Z punktu widzenia analizy strategicznej wystarczająca może być bardzo ograniczona liczba parametrów: całkowity wolumen rynku, struktura cen rynku, struktura rynku według jakości (innowacja, technologia, producent). Ujawniono charakter dynamiki tych wskaźników. Parametry te związane są z ocenami rozwoju środowiska zewnętrznego.

Określany jest zbiór najważniejszych cech produktu, które wpływają na popyt końcowy. Przy całej ich różnorodności można je podzielić na następującą trójcę: „cena – jakość – wsparcie marketingowe" Zestaw określonych parametrów jakościowych zależy od badanego rynku i ogólnie charakteryzuje jakość zaspokojenia potrzeb konsumentów (efektywność zaspokajania potrzeb, intensywność, wielkość itp.). Marketing w sposób organiczny uzupełnia relację cena/jakość, wszelkie formy wsparcia produktu na rynku (lub jego brak) wpływają na kształtowanie się preferencji konsumentów w danym segmencie rynku. Wszystkie te parametry ocenia się pod kątem ich wpływu na popyt (badana jest elastyczność popytu ze względu na cenę, jakość i reklamę). Oceniane są możliwe działania konkurentów i ich wpływ na skuteczność tych narzędzi kreowania popytu.

Oceniane są zasoby przedsiębiorstwa, które mogą zapewnić działanie narzędzi kreowania popytu na poziomie wystarczającym do realizacji wybranej strategii.

Określany jest segment rynku obiecujący dla realizacji pomysłu biznesowego i rejestrowane są parametry lokalnego przywództwa.

Wraz z całkowitym wyeliminowaniem sprzeczności między ambicjami i możliwościami firmy ostatecznie kształtują się cele strategiczne, które należy osiągnąć na rynku produktowym.

Następnie w oparciu o strategię i cele rozwojowe firmy na rynku produktowym, formułowane na etapach pozycjonowania strategicznego i analizy, przeprowadzane jest planowanie strategiczne: doprecyzowuje się i ustala ilościowe wytyczne dotyczące rozwoju produktu, budowane są uzasadnienia finansowe i czasowe. wyznaczane są horyzonty realizacji strategii. Znaleziono szacunki strategiczne - wielkość sprzedaży (produkcji), parametry cenowe, wielkość i termin niezbędnych zmian technologicznych, zasady politykę marketingową, planowany efekt finansowy – są ujęte w ogólnym planie strategicznym rozwoju firmy.

W podsumowaniu zaprezentowano wyniki analizy poszczególnych segmentów rynku, potwierdzające ścisły związek wielkości sprzedaży na rynku z osiągnięciem pozycji lokalnego lidera (w powyższej definicji).

3. Opracowanie strategii rozwoju produktów pitnych na przykładzie firmy Coca-Cola

„Zachwycający, stymulujący, orzeźwiający, wzmacniający napój, który może również leczyć zaburzenia nerwowe, bóle głowy, nerwobóle, histerię i melancholię”.

Na przełomie wieków losy Coca-Coli znacznie wzrosły. Do 1902 roku, z budżetem wynoszącym 120 tysięcy dolarów, Cola stała się najsłynniejszym napojem w Ameryce. NA Następny rok firma wykluczyła ze swojego składu kokainę, przechodząc na ekstrakt z „zużytych” liści koki. (Cola bezkofeinowa nie będzie dostępna przez kolejne 70 lat.) Dzięki reklamom i ruchowi abstynentów firma Coca-Cola Company szybko się rozwijała. Do 1907 roku prawie 825 z 994 hrabstw byłej Konfederacji było suchych. „Wielki narodowy napój wstrzemięźliwości” – głosiła reklama. „Święcona woda Południa” – powiedzieli eksperci z Północy.

W 1915 roku projektant z Terry Haute w stanie Indiana wymyślił nową butelkę o pojemności 6,5 uncji, która tylko podkreślała wyjątkowość Coca-Coli. Przez wszystkie kolejne lata wyprodukowano ponad 6 miliardów tych butelek. Nowy projekt butelki pojawił się dokładnie wtedy, gdy był potrzebny. Tylko w 1916 roku złożono 153 pozwy przeciwko naśladowczym markom, takim jak Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola i Spit No.la. W latach dwudziestych firma nie miała realnych konkurentów. Jej jedynym problemem był wzrost spożycia napojów bezalkoholowych, które stopniowo wzrosło z 2,4 galona na mieszkańca w 1919 r. do 3,3 galona w 1929 r. (Dla porównania, dziś średnie spożycie wynosi ponad 40 galonów na osobę.) Reklama coli miała na celu stymulowanie konsumpcji. Najbardziej uderzającymi przykładami są: „Pragnienie nie zna pory roku” (1922) i „Przerwa, która orzeźwia” (1929).

„Generacja Pepsi” Większa butelka, jedna i „Generacja Pepsi, dwa” – to seria ciosów zadanych Pepsi-Coli i ta niepewna Cola. Znalezienie słabości w sile lidera jest podstawową zasadą prowadzenia ofensywnej wojny marketingowej. W czym tkwi siła Coca-Coli? Wypuściła na rynek pierwszy napój tego typu. Pojawiła się na rynku znacznie wcześniej niż Pepsi. To była oczywista siła „Coli”, ale doprowadziła do innego, mniej oczywistego rezultatu. Osoby starsze woleły „ Colę”. Młodzi ludzie częściej spożywali Pepsi. Co więcej, większe butelki również były skierowane przede wszystkim do młodych. Który dorosły byłby w stanie wypić 12-uncjową butelkę Pepsi jak nastolatek? W 1961 roku koncepcja ta została po raz pierwszy wyrażona jako motto: „Pepsi” jest dla tych, którzy czują się młodzi.” W 1964 roku idea stała się klasyczna: „Jesteście pokoleniem Pepsi”.

Strategia Pepsi miała na celu zmianę pozycji konkurentów, którzy „wyszli z mody i czasu”. Pepsi osiągnęła nie tylko to, ale także inną, równie cenną przewagę psychologiczną. Firma wykorzystała istniejącą między sobą rywalizację wiekową grupa docelowa. Ponieważ większość ludzi piła colę zamiast pepsi, logiczne byłoby założenie, że starsi ludzie preferowali colę. Młodzi ludzie mogli więc wyrazić swój zwykły protest pijąc Pepsi.

Strategia opiera się na różnicach pokoleniowych. Podczas gdy Coca-Cola grzebie swoich klientów, rodzą się nowi klienci Pepsi. Pepsi sprytnie wykorzystała także muzykę, tradycyjną formę protestu młodzieży, jako kluczowy element swojej strategii. W reklamy„Pepsi” brzmi jak Michael Jackson i Lionel Richie. Nastolatek widzi Lionela Richiego i mówi: „Wow!” Widzi go dorosły i pyta: „Kim jest Lionel Richie?” Motto „Nowe pokolenie wybiera Pepsi” jest kolejnym wyrazem młodzieżowej strategii firmy, na której opiera się atak na „stary” produkt Coca-Coli.

Jednak podobnie jak większość firm, Pepsi-Cola ma tendencję do utraty swojego strategicznego kierunku. Przez ostatnie 20 lat posługiwała się pojęciem „pokolenia” jedynie w 1/3 przypadków. Pozostałe dwie trzecie Pepsi prowadziło inne kampanie. „Smak, który bije inne napoje, smak Pepsi. 1969: „Będziesz długo żył, a Pepsi da Ci dużo.” I najspokojniejsze motto 1983 r.: „Pepsi” teraz!” Dla produktu konsumenckiego reklama jest najważniejszą bronią strategiczną. Zmiana kierunku strategicznego z roku na rok jest błędem. Nic nie może się zmienić, dopóki nie przejdziesz od jednego rodzaju wojny marketingowej do innego. Oczywiście z taktycznego punktu widzenia obrazy, słowa, obrazy i muzykę można zmieniać tak często, jak to konieczne. Ale strategia nie. Jednak ogólnym efektem wysiłków Pepsi jest usunięcie pozycji lidera Coca-Coli. W 1960 r. ludzie pili 2,5 razy więcej coli niż pepsi, w 1985 r. tylko 1,15 razy więcej.

Coca-Cola próbuje powrócić. Przez lata Coca-Cola traciła okazję do zablokowania Pepsi poprzez wprowadzenie drugiej marki w większej butelce. Motto „Dwa razy więcej za te same pieniądze” sprawdziłoby się w jej przypadku równie dobrze, jak w przypadku Pepsi. Ale Coca-Cola nadal sprzedawała napoje bezalkoholowe, podczas gdy Pepsi sprzedawała Pepsi. Typowym tego przykładem jest „pauza odświeżająca”. Innym przykładem jest motto „Z Colą wszystko idzie lepiej”. Jednak w 1970 roku Coca-Cola w końcu znalazła lepszą strategię obronną dla swojego lidera. To jest samo przywództwo. „To jest prawdziwa rzecz” (po angielsku: „To jest rzecz pierwszej klasy”). Sugeruje się, że wszystko inne to tylko imitacja Coca-Coli. Która oczywiście nie różni się od innych „coli” .

Strategia „Rzecz pierwszej klasy” również zyskała na szumie wokół „Przedmiotu 7X”, rzekomej tajnej receptury Coca-Coli. Na palcach jednej ręki można policzyć wszystkich, którzy znali tę formułę, zaczynając od samego doktora Pembertona. Ten rodzaj propagandy jest nieoceniony, ponieważ całkowicie przykuwa uwagę osób pijących colę. Ale Rzecz Pierwszej Klasy nie trwała długo. 1975: „Bądź lepsza, Ameryko”. 1976: „Cola” sprawi, że pożyjesz dłużej.” 1979: „Pij colę i uśmiechaj się”. W 1982 roku Coca-Cola osiągnęła szczyt złego smaku pod hasłem „Koks to najlepsza droga”. Mimo że Coca-Cola pogrzebała strategię Pierwszej Klasy wiele lat temu, idea pozostaje. Wspomnij w rozmowie o „Rzeczy pierwszej klasy”, a większość ludzi będzie wiedziała, że ​​mówisz o Coca-Coli. Zapytaj ich: „Co to jest?”, a odpowiedzą: „Czego potrzebujesz”.

Bitwa o zalety Kolejna salwa armatnia zagrzmiała w 1982 roku w Nowym Jorku, gdzie Coca-Cola wprowadziła na rynek nową dietetyczną colę – pierwszy napój pod nazwą Coke od czasu wypuszczenia oryginalnej Coca-Coli w 1886 roku. Żaden produkt nigdy tak szybko nie podbił rynku. „Jeśli kiedykolwiek odniósł sukces marketingowy” – napisano w „The New York Times”, „diet cola przebiła je wszystkie”. „Dietetyczna cola trafiła w sedno” – przewidywał The Wall Street Journal – „i stanie się drugim najpopularniejszym napojem bezalkoholowym w historii Coca-Cola Company”.

„Najlepiej sprzedający się napój bezalkoholowy w najkrótszym czasie wszech czasów” – stwierdził redaktor magazynu Beverage Digest Jesse’ego Myersa. A sami rodzice wylewnie chwalili swoje najnowsze potomstwo. „Diete Coke to najważniejsza nowość „całej 1996-letniej historii The Coca-Cola Company” – powiedział Brian Dyson, prezes Coca-Cola USA – „i najbardziej niezwykłego wydarzenia w branży napojów bezalkoholowych lat 80.”

Teraz, gdy już wyśpiewano wszystkie pochwały, zbierzemy się na odwagę i powiemy, że Coca-Cola mocno uderzyła w swój portfel. W dłuższej perspektywie. Tak, na krótką metę dietetyczną colę Wielki sukces. (Podobnie jak kiedyś Diet Rite Cola i RC 100.) Wydawało się, że zajmuje trzecie miejsce za Coca-Colą i Pepsi. Ale jakim kosztem? Po pierwsze, tab. W roku wprowadzenia Diet Coke napój miał 4,3% udziału w rynku.

Gdy dietetyczna cola podbiła rynek, Tab podbił Południe. W 1984 r. jego udział spadł do 1,8. Coca-Cola zrobiła więc to, co robią klienci, gdy sami popełniają błąd. Odmówiła usług agencji zajmującej się reklamą Tab i zmieniła samą reklamę. Czy Tab można ożywić? Nie, przynajmniej do czasu, gdy Coca-Cola zakończy swoją „dietę”. Po drugie, Coca-Cola. W roku narodzin Diet Coke miała 23,9% rynku, a udział spadł do 21,7%.

Trwa to do dziś. Wszystko, co zyskuje Diet Coke, odbiera Tabowi i oryginalnej Coca-Coli. Na uwagę zasługuje kolejny strategiczny ruch Pepsi wykonany w połowie lat 70. Nazywane „Pepsi Challenge” polegało na ślepych testach dwóch napojów. Jednocześnie uczestnicy woleli Pepsi od Coca-Coli przewagą 3:2, co zostało ogłoszone w reklamie telewizyjnej.

Jednak z punktu widzenia drugiego frontu strategia firmy nie była najlepsza. Produkt nr 2 nie może sobie pozwolić na zmarnowanie swoich wysiłków. Zasada ataku nr 3: Przeprowadź atak na jak najwęższym froncie. Ale wtedy Coca-Cola zrobiła coś, czego lider nigdy nie powinien robić. Po latach walki z Pepsi Challenge nagle przeformułowała swój napój tak, aby był tak słodki jak Pepsi Cola i ogłosiła to publicznie.

„Rzecz pierwszej klasy” nie jest już pierwszą klasą. Jednym ciosem Coca-Cola niemal upadła na swoją pozycję. Nie chodziło o to, czy zmienić formułę, czy nie. Problem był inny: czy tę zmianę nagłośnić.

Wiele firm od czasu do czasu wprowadza niewielkie zmiany w składzie swoich produktów. Najbardziej znanym z nich jest zastąpienie wysokofruktozowego syropu kukurydzianego sacharozą. Dla wielu firm „nowe i ulepszone” to sposób na życie w marketingu.

Sytuacja Coca-Coli jest odmienna pod tym względem, że zajmowała „główną” pozycję. W świecie, w którym wszystko zmienia się z niewiarygodną szybkością, Coca-Cola reprezentowała konsystencję, która nie mówiła konsumentom, że się starzeją. Utrata klasycznej butelki była wielką stratą. Teraz nie ma żadnej formuły. Niecałe trzy miesiące po wprowadzeniu nowej coli, poobijana i poobijana armia Atlanty rzuciła ręcznik. Ogłoszono, że First Class Thing powróci pod nową nazwą: Classic Coke. Oznacza to rychłą śmierć New Coke.

Mogę przewidzieć, że New Coke wkrótce zniknie z rynku. Percepcja jest silniejsza niż rzeczywistość. Pomimo tego, że według wyników testów New Coke okazała się lepsza od starej, kupujący byli innego zdania. W końcu oryginalna cola była najwyższej klasy. Jak cokolwiek może smakować lepiej niż produkt pierwszej klasy? Postrzeganie wpływa na gusta ludzi tak samo, jak wpływa na ich osąd. Walka toczy się w umysłach.

W ludzkim mózgu nie ma faktów, są tylko doznania. Uczucia są rzeczywistością. Za każdym razem, gdy sprzeciwiasz się temu, jak postrzega Cię konsument, skazujesz się na porażkę. Xerox kojarzy się nam z kopiarkami, a z komputerem marki Xerox nie da się osiągnąć sukcesu na rynku. Volkswagen to mały, niezawodny i trwały samochód. Dlatego Volkswagen nie mógł sprzedawać dużych i drogich samochodów, dopóki nie zmienił ich nazwy na Audi.

Zmiana formuły Coca-Coli miała na celu przeciwdziałanie jej postrzeganiu jako „rzeczy pierwszej klasy”. Powrót do starej formuły jest publicznym przyznaniem się, że firma popełniła błąd.

Coca-Cola może podważyć swoją pozycję w świadomości ludzi. Po raz pierwszy w historii przywództwo Coca-Coli było zagrożone. Pepsi miała wszelkie szanse, aby stać się numerem 1 wśród napojów bezalkoholowych. Ten obraz jest odzwierciedleniem obiektywnej rzeczywistości. Jaki jest sens tej konfrontacji? Po pierwsze, gdyby nie było Pepsi, to coca-cola powinna była ją wynaleźć.

Jeśli Coca to igrzyska olimpijskie, to Pepsi to drużyna mistrzów olimpijskich. Po drugie, zwróć uwagę na sformułowanie „bierzemy łyk…”. To jest metafora. Co właściwie robimy, gdy bierzemy łyk (wody lub powietrza – nie ma to znaczenia)? Bierzemy oddech lub zbieramy się na odwagę. Dla każdego człowieka ważny jest stan, w jakim znajduje się pomiędzy wdechem a zebraniem ducha. To jak bycie na huśtawce.

Być „pomiędzy” oznacza poczuć przez jedną chwilę pełnię prawdziwe życie i całą nieistotność złudzeń, które stały się częścią naszego życia. To właśnie przyciąga ludzi na arenę walki byków.

Kiedy zafascynowany tłum, niczym jedna osoba, obserwuje każdy ruch tego tańca w objęciu śmierci. Ale tylko ty, jeśli masz szczęście, możesz poczuć pełnię prawdziwego życia w tym momencie, gdy torreador przebija byka mieczem. To właśnie dla tego momentu wystawiane jest całe przedstawienie. Wydaje ci się, że piszę rzeczy wywrotowe dla reklamodawcy. I ogólnie staram się „wciskać” tak wielką rzecz, jak filozofia, w coś tak wąskiego, jak reklama.

Po pierwsze, istnieją pozytywne iluzje, takie jak filmy. Po drugie, nie „wpychaj” go, ale wyjmij. Należy dążyć do zrozumienia tej rzeczy, choćby dlatego, że niezrozumienie może doprowadzić do upadku. Na przykład prawie przydarzyło się to Coca-Coli w 1985 roku. Następnie pod naciskiem konkurencji Coca publicznie ogłosiła zmianę okrytej złą sławą receptury.

Pojawił się nowy „znak dobrego smaku” – New-Coke. To, co „wyszło z czasu i mody”, nagle stało się atrybutem codzienności. Właściwie ostatnią rzeczą, która łączyła ich z erą hippisów, było odebranie starzejącym się yuppiem.

Obrazy reklamowe coli wpasowują człowieka w rzeczywistość, w której chciał żyć. Dlatego utrata „prawdziwej rzeczy” zamieniła w śmierć całe pokolenie, które już pogrzebało rock and rolla. Była to porażka, z której Coca, zgodnie ze swoją filozofią, wyszła poobijana, ale nie pokonana.

To naturalne, że kolejnym krokiem Coli była próba połączenia odwiecznych amerykańskich wartości z nowoczesnym sposobem życia. „Złoty Most, neon Coca-Coli na Times Square, mistrzowie olimpijscy, sceny z musicalu Koty, lazurowe niebo San Francisco i poranni listonosze na jego tle” – cykl zdjęć nowej kampanii: „Czerwony, biały i Ty”. I to jest godna odpowiedź na „wyzwanie Pepsi”? Oczywiście nie. To nie mogło się zdarzyć, ponieważ wizerunki reklamowe Pepsi i Coca-Coli tradycyjnie poruszają tę samą kwestię.

Czy rzeczywiście czarno-biały Król Popu (wówczas) i czerwono-białe postacie Świętego Mikołaja nie są obecne w dziecięcym światopoglądzie? Nie ma znaczenia, ile masz lat: jeśli nie chcesz postrzegać świata, niezależnie od tego, czy jest on dla ciebie zły, czy dobry, jesteś dzieckiem. Kiedy świat jest skupiony na Tobie, wszystko, co się w nim dzieje, jest tylko znakiem w stosunku do Ciebie. Coś dla ciebie znaczy.

W tym przypadku jest to znak, że Coc-si nie ma innego celu niż sprawić nam przyjemność. To, zupełnie przypadkowo, zbiega się z naszą dziecięcą potrzebą kogoś, kto formułuje i ukierunkowuje nasze pragnienia.

Od czasu tego pamiętnego błędu nic się nie zmieniło w przypadku coli. Utrzymanie status quo zajęło dwadzieścia lat. Choć nie, spółka z sukcesem rozwija strategię ekspansji. W sporcie nazywa się to utratą koncentracji. Innymi słowy, nieważne, jak „legenda” nie trafi w szczękę w dwunastej rundzie. Co robić? Wspólnie z Coca-Colą uznaliśmy, że duch optymizmu jakoś nie pasuje do infantylizmu społeczeństwa konsumpcyjnego.

Staje się jasne, że Coca musi zrobić krok, który może zrobić tylko klasyczna marka MATURE. Musi wykazać się DOJRZAŁYM podejściem do rozwiązywania „dziecięcych” problemów. Minusem Egocentryczny światopogląd to dojrzały, męski pogląd na świat. Oznacza to uświadomienie sobie siebie, czyli zmierzenie się z rzeczywistością i zrozumienie tego, kim jesteś. W końcu największą tragedią człowieka, zwłaszcza młodego, jest niewiedza, kim naprawdę jest. Faktem jest, że nastolatka charakteryzuje nie tylko chęć łamania zakazów rodzicielskich, ale także potrzeba uświadomienia sobie takich cech, jak odwaga, honor i męstwo.

Proszę czytelników tego artykułu, aby nie myśleli, że jest to punkt widzenia szowinisty, ale zastanowili się, czy chcą żyć w świecie, w którym będą otoczeni „szmatami” i „olśniewającymi macho”.

Nowoczesne społeczeństwo zapewnia nastolatkom możliwość realizowania tych cech poprzez sport i sztukę. Ale jednocześnie próby urzeczywistnienia swoich zalet w tych obszarach przez nieprofesjonalistów są postrzegane przez to samo społeczeństwo jako „dziwactwa”.

Pomiędzy potrzebą czegoś a brakiem sposobów na jej zaspokojenie powstają sprzeczności. Sprzeczności te, bez możliwości rozwiązania, prowadzą do poczucia niższości i bezużyteczności. Te uczucia są podstawą konfliktu między ojcami a dziećmi. Co z kolei stało się podstawą strategii Pepsi Challenge. A ty mówisz, że filozofia nie ma z tym nic wspólnego. Tak jest tylko w „Matrixie” – „łyżka nie istnieje”, ale w życiu – zawsze jest taka, kiedy chce się zjeść. Oznacza to, że wracając do coli, strategia firmy Coca-Cola powinna mieć na celu zalegalizowanie tych właśnie „dziwactw” w świadomości społecznej. Zaznaczam, że nie stoi to w sprzeczności z tym, jak konsumenci postrzegają „prawdziwą rzecz”: jej nazwa jest bardzo ściśle związana ze sportem i cechami, o których pisałem.

Jak można powiązać nową strategię z poprzednią? Coca może zrobić ewolucyjny krok od „prawdziwości”, przepojonej duchem optymizmu, do „oddychania czystym powietrzem rzeczywistości”. Oznacza to, że mogę mieć realną szansę na wykorzystanie swoich umiejętności lub nie, ale mogę nimi „oddychać”. Dla jasności podam kilka przykładów.

Jedynie Macedonia przypomina nam o istnieniu imperium Aleksandra Wielkiego, a odwaga i waleczność Greków wciąż inspirują do kręcenia o nim filmów. Myślę, że kuszące byłoby, gdyby Coca-Cola dążyła do czegoś więcej niż „ponadczasowych amerykańskich wartości”. Przecież wartości, o których piszę, mają tysiące lat. I żyją, bez względu na wszystko.

Wniosek

Doskonałe połączenie właściwości konsumenckich i ceny produktu nie gwarantuje jeszcze przywództwa i, co za tym idzie, wysokich wolumenów sprzedaży, natomiast obecność wsparcia marketingowego może zapewnić produktowi wiodącą pozycję na rynku lokalnym i zauważalny udział w rynku przy gorszym stosunku jakości do ceny stosunek, tj. obecność wsparcia marketingowego jest pełnoprawną przewagą konkurencyjną produktu.

Wiodące produkty są równomiernie rozmieszczone we wszystkich przedziałach cenowych, segmentach jakościowych i poziomach wsparcia marketingowego. Zatem droga do lokalnego przywództwa produktowego polega na stworzeniu takiego wektora rozwoju przewag konkurencyjnych, który pozwoli na przesunięcie dotychczasowej pozycji produktu do najbliższego punktu na granicy lokalnych liderów, z uwzględnieniem istniejących wewnętrznych ograniczeń zasobowych .

Koncepcja przywództwa lokalnego, oparta na osiągnięciu optymalności produktu w sensie Pareto według trzech cech konkurencyjnych (cena, jakość, wsparcie marketingowe), ma duże możliwości aplikacyjne. Proste założenia teoretyczne leżące u podstaw metodologii są intuicyjnie zrozumiałe dla specjalistów z aktywnych oddziałów firm. Zaproponowane podejście można wdrożyć nie tylko w oparciu o charakterystyki rankingowe, ale także w oparciu o oceny punktowe (eksperckie), możliwe jest operowanie wartościami bezwzględnymi. Na tej podstawie można przeprowadzić systematyczną analizę procesów wewnętrznych i warunki zewnętrzne popytu, niezależnie od ilościowej lub jakościowej pewności ocenianych parametrów czy branży analizowanego rynku. Wiarygodność zaproponowanych uzasadnień teoretycznych potwierdzają wyniki badań praktycznych.

Proces poszukiwania rozwiązań strategicznych z wykorzystaniem opisanych zasad lokalizacji produktów pozwala na syntezę rozwiązań wewnętrznych i czynniki zewnętrzne rozwoju produktu, uzyskania uzasadnionych ekonomicznie decyzji, zamkniętych na poziomie bieżącego zarządzania.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Ansoff I. Nowa strategia korporacyjna. - Petersburg: Wydawnictwo Peter, 2006.

2. Ansoff I. – Zarządzanie strategiczne – M.: Ekonomia, 2005.

3. Bowman K. Podstawy zarządzania strategicznego. – M.: „Banki i Giełdy” „JEDNOŚĆ”, 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z.. Zarządzanie strategiczne: praktyka podejmowania decyzji systemowych: Podręcznik – Mińsk: Tekhnalogiya, 2006. - 199 s.

5. Vissema H. Zarządzanie strategiczne i przedsiębiorczość: szanse na przyszły dobrobyt / Tłum. z angielskiego - M.: Finpress, 2007. - 272 s.

6. Wikhansky O.S. - Zarządzanie strategiczne - M.: Gardariki, 2006.

7. Wikhansky O.S. Naumov A.I. - Zarządzanie - M.: Gardariki, 2006.

8. Wikhansky O.S. Zarządzanie strategiczne: Podręcznik Wydawca: Gardarika, 2006

9. Efremow V.S. Strategia biznesowa. Koncepcje i metody planowania: Podręcznik. - M.: Finpress, 2005. - 192 s.

10. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Szkoły strategii / Tłum. z angielskiego - Petersburg: Piotr, 2000. - 336 s.

11. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. s. 139

12. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. s. 141

13. Thompson A., Strickland A. Zarządzanie strategiczne. Sztuka opracowywania i wdrażania strategii z angielskiego - M.: Banki i giełdy, 2008. - 576 s.

14. Thomson A. A., Strand A. J. Zarządzanie strategiczne. Sztuka opracowywania i wdrażania strategii: Podręcznik dla uczelni wyższych / Przeł. z angielskiego - M.: Banki i giełdy, JEDNOŚĆ, 2005

15. www.smanagement.ru/ - strona internetowa poświęcona zarządzaniu strategicznemu.