Dywersyfikacja - poszerzenie asortymentu produktów i reorientacja rynków zbytu. Dywersyfikacja wiąże się z rozwojem nowych rodzajów towarów/usług przy jednoczesnym rozwoju nowych segmentów rynku towarów/usług. To jest rozprzestrzenianie się działalność gospodarcza do nowych obszarów. Prostym wyjaśnieniem tego terminu może być dobrze znane przysłowie „Nie wkładaj wszystkich jajek do jednego koszyka”. W przypadku dywersyfikacji większość zysków firmy jest zwykle zapewniana przez jedną lub dwie podstawowe działalności. Strategia dywersyfikacji realizowana jest poprzez przejęcie istniejącej spółki lub utworzenie nowej spółki, wspólnego przedsięwzięcia lub partnerstwa strategicznego.

Dywersyfikacja nie powinna stać się strategicznym priorytetem, dopóki podstawowe możliwości wzrostu nie zostaną wyczerpane. obszar działalności przedsiębiorstwa, gdyż koncentracja na jednym rodzaju działalności niesie ze sobą korzyści organizacyjne, zarządcze i strategiczne. Jednakże w miarę zwalniania rozwoju firmy dywersyfikacja staje się atrakcyjnym sposobem na poprawę perspektyw firmy. Dywersyfikacja jest możliwa także wtedy, gdy firma posiada osiągnięcia technologiczne, kluczowe kompetencje czy bazę zasobową pozwalającą na skuteczne konkurowanie w innych obszarach.

Cel dywersyfikacji – zwiększenie wartości akcji spółki ze względu na fakt, że grupa różnorodnych spółek w ramach korporacji działa efektywniej, niż każda z nich działałaby niezależnie; W ten sposób osiąga się efekt 1+1=3.
Kiedy firma decyduje się na dywersyfikację: 1) rynek jest bliski nasycenia; 2) istnieje szansa na osiągnięcie efektu synergii; 3) istnieje szansa na zapewnienie trwałości przedsiębiorstwa; 4) przy zwiększonej konkurencji; 5) istnieją możliwości rozwoju dotychczasowej działalności zawężenie; 6) dywersyfikacja otwiera nowe możliwości zwiększenia wartości konsumenckiej produktów firmy lub wzmocnienia jej pozycji konkurencyjnej; 7) istnieje możliwość przeniesienia istniejących kompetencji i możliwości do innych branż; 8) dywersyfikacja w kierunku nowych branż zmniejsza koszty produkcji; 9 ) firma posiada zasoby finansowe i organizacyjne, które obecnie bardziej opłacają się inwestować w wysoce atrakcyjne branże, niż w obecną działalność. Kryteria wykonalności dywersyfikacji: 1) Kryterium atrakcyjności branży (zapewnia akceptowalny zwrot z zainwestowanego kapitału, obecność korzystnych konkurentów oraz otoczenie rynkowe tworzące podstawę długoterminowej rentowności) 2) Kryterium kosztów wejścia do branży (tzw. koszty wejścia do branży nie powinny przekraczać potencjalnego zysku z pracy w niej) .3) Kryterium dodatkowych korzyści (pozwala na redukcję kosztów, wymianę technologii i doświadczeń, tworzenie cennych kompetencji i możliwości, efektywne wykorzystanie dostępnych zasobów, np. marki reputacja). Zdywersyfikowane strategie wzrostu: (wdrażane w przypadku, gdy firma nie może dłużej rozwijać się na danym rynku z danym produktem w danej branży): 1) Skoncentrowana strategia dywersyfikacji . Na podstawie poszukiwań i wykorzystania więźniów w istniejący biznes dodatkowe możliwości wytwarzania nowych produktów. Jednocześnie istniejąca produkcja pozostaje w centrum działalności. Firma wypuści nowy produkt tylko wtedy, gdy technologia produkcji nowego produktu będzie ściśle powiązana z technologią produkcji starego produktu i kompetencjami firmy. 2) Strategia dywersyfikacji horyzontalnej . Polega na poszukiwaniu możliwości rozwoju na istniejącym rynku poprzez Nowe Produkty, wymagające nowej technologii, innej niż stosowana. Przy tej strategii firma powinna skupić się na wytwarzaniu takich niepowiązanych technologicznie produktów, które wykorzystywałyby istniejące możliwości firmy. Ponieważ nowy produkt musi być skierowany do konsumenta produktu głównego, jego cechy muszą być komplementarne w stosunku do produktu już wytworzonego. Istotnym warunkiem realizacji tej strategii jest dokonana przez firmę ocena własnych kompetencji w zakresie wytwarzania nowego produktu. W skrócie: produkt pokrewny, non-core, który wzmocni pozycję istniejącego produktu + przewagi konkurencyjne.3) Strategia dywersyfikacji konglomeratu(całkowicie nowy produkt i nowy biznes). Firma rozwija się poprzez produkcję produktów niepowiązanych technologicznie, które trafiają na nowe rynki. Jest to jedna z najtrudniejszych do wdrożenia strategii rozwoju, gdyż jej pomyślna realizacja zależy od wielu czynników, w szczególności od kompetencji istniejącej kadry, a zwłaszcza menedżerów, sezonowości w życiu rynku oraz dostępności niezbędnych Pieniądze. Istnieją 2 podejścia do dywersyfikacji - w powiązany I niepowiązane przemysł. Powiązany istnieje dywersyfikacja podejście strategiczne : Umożliwia wykorzystanie strategicznych powiązań łańcucha wartości w celu stworzenia przewagi konkurencyjnej i osiągnięcia efektu 1+1=3. O strategicznym dopasowaniu przedsiębiorstw lub branż mówimy, jeśli: - ich łańcuchy wartości, po połączeniu, zapewniają korzyści skali lub redukcję kosztów poprzez wymianę technologii, współdzielenie obiektów produkcyjnych, systemów dystrybucji lub nazw, marek, - istnieje możliwość wzajemnego -firmowy transfer technologii, umiejętności, know-how i innych zasobów, - można dzielić się nazwami firm lub ich markami, - istnieją możliwości konkurencyjnej współpracy międzybranżowej. Strategia niepowiązane Dywersyfikacja jest zwykle wybierana, jeśli wybrana firma lub branża ma dobre wyniki perspektywy finansowe lub jeśli pojawi się możliwość zyskownego nabycia nowego, stabilnego przedsiębiorstwa. Niepowiązana dywersyfikacja jest podejście finansowe . Zalety:

Rozkład ryzyk finansowych pomiędzy różne branże, - możliwość szybkiego zwiększania zysków, - niedopasowanie cyklicznych wahań w różnych branżach. Wady strategii dywersyfikacji - strategia jest kosztowna, ryzykowna i trudna w zarządzaniu.

20) Warunki wyboru zintegrowanej strategii rozwoju. Treść strategicznych alternatyw dla zintegrowanego wzrostu. Zintegrowane strategie rozwoju zakładają rozbudowę firmy o nowe struktury. Zazwyczaj firma może sięgnąć po takie strategie, jeśli prowadzi silną działalność, nie może realizować strategii skoncentrowanego wzrostu, a jednocześnie zintegrowany rozwój nie stoi w sprzeczności z jej długoterminowymi celami. Firma może realizować zintegrowany rozwój zarówno poprzez przejęcia, jak i ekspansję od wewnątrz. W obu przypadkach zmienia się pozycja firmy w branży.

Pionowy integracja to proces poszerzania zakresu działania przedsiębiorstwa w ramach już rozwiniętej branży. Firmy mogą rozszerzyć swoją działalność "z powrotem" - wobec dostawców (gdy ważna jest jakość dostarczanych surowców, gdy rynek jest stabilny, gdy można obniżyć koszty transportu) i/lub "do przodu"- do końcowego użytkownika produktu (gdy ważne jest szybkie dostarczenie do konsumenta, ważna jest kontrola rynku). Można przyjąć strategię integracji pionowej pełny (uczestnictwo we wszystkich ogniwach łańcucha wartości branży) lub częściowa integracja(zajmowanie stanowisk w kluczowych ogniwach branżowego łańcucha wartości).

2 sposoby: firma tworzy własne oddziały, które obejmują inne ogniwa łańcucha wartości branży lub absorbuje firmy działające w tych ogniwach. Strategia integracji pionowej ma sens tylko wtedy, gdy wzmacnia pozycję konkurencyjną firmy.

Integracja pionowa ma sens , Jeśli: 1 . dostawcy i sprzedawcy mają wysoką stopę rentowności; 2 . dostarczone komponenty stanowią większość kosztu produktu końcowego; 3 . niezbędne umiejętności technologiczne najłatwiej zdobyć lub uzyskać poprzez przejęcie dostawcy, który je posiada; 4. samodzielne wykonywanie działań przez organizację przyczynia się do radykalnej poprawy jakości towarów, poziomu usług itp. 5 . pozwala firmie na wykreowanie nowych kluczowych kompetencji, usprawnienie podstawowej działalności oraz nadanie produktowi cech zwiększających jego wartość w postrzeganiu nabywcy; 6. zmniejsza zależność firmy od główni dostawcy i sprzedawcy; 7 . Zarząd firmy potrafi skutecznie zarządzać wraz ze wzrostem liczby ogniw w łańcuchu wartości.
Strategiczne wady integracji pionowej: Główną wadą strategii integracji pionowej jest to, że wciąga ona firmę głębiej w system powiązań przemysłowych w branży; 1) zwiększa inwestycje kapitałowe w branży, w której działa firma, zwiększając tym samym ryzyko. 2) zmusza firmę do skupienia się wyłącznie na własnych możliwościach i źródłach zaopatrzenia. 3) utrudnia zrównoważenie potencjału w każdym ogniwie łańcucha wartości. 4) wymagane są różne umiejętności i możliwości. 5) Integracja pionowa z producentami komponentów może zmniejszyć elastyczność produkcyjną firmy i wydłużyć czas potrzebny na opracowanie i wprowadzenie nowych modeli na rynek. 6) W przejętych działach nie ma motywacji do rozwoju 7) Zahamowane jest podejmowanie decyzji strategicznych.

Integracja pozioma polega na przejęciu lub fuzji z konkurentem lub spółką działającą na podobnym etapie łańcucha wartości. Warunki celowości: uzyskanie większego udziału w rynku; korzyści skali; pozyskiwanie przewag konkurencyjnych i tajemnic przejmowanych spółek; organizacja może posiadać nadmierne zasoby finansowe i pracownicze, które pozwolą jej zarządzać rozbudowaną firmą; łączenie może być sposobem na wyeliminowanie produktu będącego bliskim substytutem; konkurent, którego chcą kupić, może mieć znaczny niedobór środków finansowych.

21. Definicja pojęcia „przewaga konkurencyjna”. Kluczowe korzyści i ryzyko strategii różnicowania. Przewaga konkurencyjna (CP) to pozycja przedsiębiorstwa na rynku, która pozwala mu pokonać siły konkurencji i przyciągnąć klientów. Podstawą przewag konkurencyjnych są unikalne atuty firmy, czyli szczególne kompetencje w obszarach działalności istotnych dla danego biznesu. CP z reguły wdrażane są na poziomie strategicznych jednostek biznesowych i stanowią podstawę strategii biznesowej (konkurencyjnej) firmy. Istnieje wiele sposobów osiągnięcia CP, ale najczęstsze to: - przywództwo kosztowe; - zróżnicowanie produktów; - koncentracja, - wczesne wejście na rynek (strategia pierwszego ruchu); - synergia. Strategie różnicowanie stosowane są w sytuacjach, gdy potrzeby i preferencje konsumentów, ze względu na ich różnorodność, nie mogą zostać zaspokojone standardowymi produktami lub dotychczasowym składem sprzedawców. Aby skutecznie się wyróżnić, firma musi zbadać potrzeby, zachowania, preferencje klientów i ich postrzeganie konsumenckiej wartości produktu. Następnie firma dodaje do swojego produktu lub usługi te właściwości konsumenckie, które są najcenniejsze z punktu widzenia nabywców i ich kosztem tworzy wyraźną różnicę w stosunku do produktu lub usługi konkurencji. CP pojawi się, gdy nowe właściwości produktu przyciągną wystarczającą liczbę nabywców. Im bardziej klienci cenią te wyróżniające właściwości, tym większe jest ich zaangażowanie w produkty firmy i tym samym większy jest jej CP. Skuteczne różnicowanie pozwala firmie: - zażądać wyższej ceny za swój produkt lub usługę i/lub - zwiększyć sprzedaż (wyróżniające właściwości konsumenckie produktu przyciągają dodatkowych nabywców) i/lub - zwiększyć poziom przywiązania klienta do swojej marki (niektórzy nabywcy dodatkowe produkty o właściwościach konsumenckich o dużej wartości). Strategia różnicowania jest optymalna, gdy:- istnieje wiele możliwości wyróżnienia się, a większość konsumentów uważa dodatkowe funkcje za naprawdę cenne; - potrzeby klientów i sposoby wykorzystania produktu są zróżnicowane; - konkurenci wybrali różne kierunki różnicowania, - branżę charakteryzuje szybkość rozwoju technologicznego i procesy innowacyjne, a konkurencja opiera się na szybko zmieniających się właściwościach produktów. Wady strategii różnicowania:1) Stworzenie wyróżnika, który z punktu widzenia kupującego nie obniży jego kosztów i nie zapewni mu nowych korzyści. 2) Zróżnicowanie nie przyniesie oczekiwanego rezultatu, jeśli konkurenci będą w stanie szybko odtworzyć wyróżniające cechy konsumenckie produktu firmy 3) Zróżnicowanie nadmierne, gdy cena jest znacznie wyższa od ceny konkurentów, a właściwości produktu (usługi) przewyższają potrzeby konsumenta. 4) Też wysoka cena o dodatkowe właściwości konsumenckie 5) Odmowa powiadomienia konsumenta o nowych właściwościach produktu w oczekiwaniu, że kupujący sam je zauważy. 6) Niezrozumienie lub nieznajomość tego, jakie właściwości produktu kupujący uważa za cenne.

Do trzeciej grupy strategii podstawowych, czyli referencyjnych, zaliczają się strategie dywersyfikacji wzrostu. Tego typu plany strategiczne wdrażane są w przypadku, gdy firma nie może już efektywnie rozwijać się na danym rynku z danym produktem w ramach danej branży. Termin ten często kojarzony jest z ekspansją na obszar niezwiązany z bieżącą działalnością organizacji. Taka strategia, która wymaga dużych inwestycji w celu jej wdrożenia, zwykle może być tylko zrealizowana duże organizacje. Główne strategie dywersyfikacji wzrostu są następujące:

  • 1. Strategia scentralizowanej dywersyfikacji opiera się na poszukiwaniu i wykorzystaniu dodatkowych możliwości wytwarzania nowych produktów, które mieszczą się w ramach istniejącej działalności produkcyjnej i gospodarczej. Oznacza to, że istniejąca produkcja pozostaje w centrum działalność gospodarcza, a nowe powstaje w oparciu o możliwości, jakie kryje się w rozwiniętym rynku, stosowanej technologii, czy w innych najmocniejszych aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa, np. można połączyć możliwości wykorzystywanego specjalistycznego systemu dystrybucji i sprzedaży.
  • 2. Strategia dywersyfikacji poziomej polega na poszukiwaniu możliwości wzrostu na istniejącym rynku poprzez nowe produkty wymagające nowej technologii, innej niż stosowana. Realizując tego typu strategię, firma powinna skupić się na wytwarzaniu takich produktów niepowiązanych technologicznie, np. w obszarze zaopatrzenia. Ponieważ nowy produkt musi być produktem towarzyszącym produktowi już wytworzonemu, to pod względem jakościowym musi być produktem towarzyszącym produktowi już wytworzonemu. Istotnym warunkiem realizacji tej strategii jest wstępna ocena przez firmę własnych kompetencji w zakresie wytwarzania nowych produktów.
  • 3. Strategia dywersyfikacji konglomeratowej polega na tym, że organizacja rozwija się poprzez produkcję nowych, niepowiązanych technologicznie produktów, które już zostały wyprodukowane i które są sprzedawane na nowych rynkach. Jest to jedna z najtrudniejszych do wdrożenia strategii rozwoju przedsiębiorstwa, gdyż jej pomyślna realizacja zależy od wielu różnych czynników, w szczególności od kompetencji personelu, a zwłaszcza specjalistów od zarządzania, sezonowości w życiu rynku oraz dostępności niezbędne ilości środków finansowych.

W praktyce firma może realizować kilka strategii jednocześnie. Jest to szczególnie powszechne wśród zdywersyfikowanych firm. Firma może również wypracować określoną kolejność wdrażania strategii. Wybierając konkretną strategię, należy wziąć pod uwagę następujące kluczowe czynniki.

Mocne strony branży i silne strony firmy często mogą odegrać decydującą rolę w wyborze strategii rozwoju firmy. Wiodące firmy, w zależności od stanu branży, muszą wybierać różne strategie rozwoju. Tak więc, na przykład, jeśli branża podupada, to należy oprzeć się na strategiach dywersyfikacji, ale jeśli branża szybko się rozwija, wówczas wybór strategii wzrostu powinien paść na strategię skoncentrowanego lub zintegrowanego wzrostu.

Słabe firmy z kolei powinny wybierać takie strategie, które mogą poprawić ich pozycję w istniejącej branży. Jeżeli takich strategii nie ma, to muszą opuścić branżę, czyli wybrać strategię redukcyjną.

Inne czynniki determinujące wybór konkretnej strategii to interesy i podejście wyższej kadry kierowniczej do ryzyka, do określonych rynków, produktów, konkurentów itp.; zasoby finansowe firmy; kwalifikacje pracowników; zobowiązania wobec poprzednich strategii; stopień zależności od otoczenie zewnętrzne; czynnik czasu. Rozwój aktywność biznesowa o firmie (przedsiębiorstwie) decydują następujące okoliczności: na jakim rynku ona działa, tj. czy jest to rynek rozwinięty, czy też jest dla niego nowy i z jakimi towarami lub rodzajami usług wchodzi na rynek (produkty, które są nowe na tym rynku, czy nie). Praktyka stosunków rynkowych wykształciła kilka podstawowych kierunków kształtujących działalność przedsiębiorstw.

  • 1. Rozszerzenie działalności firmy (przedsiębiorstwa) „w głąb”, tj. segmentacja istniejących rynków w celu pozyskania nowych grup konsumentów swoimi produktami.
  • 2. Rozszerzenie działalności firmy (przedsiębiorstwa) „wszerz”, tj. dywersyfikację produkcji poprzez wypuszczenie nowych rodzajów towarów (produktów) zarówno związanych z głównym profilem przedsiębiorstwa, jak i z nim niezwiązanych.
  • 3. Rozszerzenie działalności firmy „ilościowo” – zwiększenie wolumenu sprzedaży produktów poprzez zwiększenie wolumenu produkcji stałego asortymentu towarowego na aktualny rynek.
  • 4. Rozszerzenie działalności firmy „zagranicznie”, tj. zapewnienie wzrostu produkcji wyrobów poprzez wejście na nowe rynki.

Z reguły strategie te przedstawiane są w formie macierzy budowanej w zależności od produktu i rynku (tabela 1).

Tabela 1 Macierz podstawowych strategii

Pole A1 charakteryzuje się strategią głębokiej penetracji („stary” produkt – „stary” rynek). Strategia ta jest skuteczna, gdy rynek nie jest jeszcze nasycony. Przewaga konkurencyjna firma może osiągnąć poprzez obniżenie kosztów produkcji i cen sprzedaży usług.

Jeśli chodzi o pole A2, charakteryzuje się ono strategią ekspansji rynkowej („stary” produkt – „nowy” rynek). Stosując tę ​​strategię, firma stara się zwiększać wolumen sprzedaży swoich towarów (usług) na nowych rynkach lub w nowych segmentach istniejącego rynku.

Strategia rozwoju produktu („nowy” produkt – „stary” rynek) jest typowa dla pozycjonowania w polu B1. Strategia ta jest skuteczna w tworzeniu nowych modyfikacji produktów dla istniejących rynków. Pole B2 charakteryzuje się obecnością strategii dywersyfikacji („nowy” produkt – „nowy” rynek). Strategia ta stosowana jest w celu wyeliminowania uzależnienia firmy od wytwarzania określonego produktu (usługi) lub od określonego rynku.

Podstawowe strategie rozwoju przedsiębiorstwa wyznaczają także główne typy strategii strategicznych jednostek biznesowych, spośród których można wyróżnić trzy główne typy.

  • 1. Strategia ofensywna (atak) – strategia podboju i poszerzania udziału w rynku.
  • 2. Strategia obronna – strategia utrzymania dotychczasowego udziału w rynku.
  • 3. Strategia wycofywania się – strategia polegająca na zmniejszaniu udziału w rynku w celu zwiększenia zysków w wyniku stopniowego wycofywania się z rynku lub likwidacji danego biznesu.

Zastosowanie przez firmę tego lub innego rodzaju strategii zależy od pozycji firmy na rynku, którą charakteryzuje jej udział w rynku (w procentach). W zależności od udziału w rynku wyróżnia się następujące pozycje firmy i jej strategię:

  • 1. Lider (udział w rynku – 40%) czuje się pewnie i jako pierwszy przejmuje inicjatywę w zakresie cen nowych produktów. W obronie lider ucieka się do różnych działań:
    • * „obrona pozycji” – lider tworzy bariery (cena, licencje) na głównych kierunkach ataków konkurencji;
    • * „obrona flankowa” – lider wyznacza kluczowe strefy, wysunięte punkty umocnione zarówno do obrony aktywnej, jak i do kontrataku;
    • * „obrona wyprzedzająca” – lider organizuje się przed przeciwnikiem za pomocą specjalnych sygnałów, które neutralizują atak, np. rozpowszechnia informację o zbliżającej się obniżce ceny;
    • * „kontrofensywa” – po ofensywie lider zatrzymuje się, a następnie uderza w słaby punkt konkurenta, pokazując np. niezawodność swojego produktu i zawodne elementy produktu konkurenta;
    • * „mobilna obrona” – lider rozszerza swoje wpływy poprzez dywersyfikację produkcji, identyfikując głębokie potrzeby klientów;
    • * „obrona kompresyjna” – lider wycofuje się z osłabionych segmentów rynku, wzmacniając jednocześnie te najbardziej perspektywiczne.
  • 2. Kandydat do przywództwa (udział w rynku – 30%) czuje się pewnie tylko wtedy, gdy atakuje pierwszy. Możliwe są różne opcje ataku:
    • * „frontalny atak” realizowany jest w wielu kierunkach (nowe produkty i ceny, reklama i sprzedaż) i wymaga znacznych zasobów;
    • * „okrążenie” – próba ataku na całość lub znaczną część terytorium rynkowego lidera;
    • * „obejście” - przejście do produkcji zasadniczo nowych towarów, rozwój nowych rynków lub skok technologiczny;
    • * „atak partyzancki” - małe, porywcze ataki wykorzystujące nie do końca prawidłowe metody w celu zdemoralizowania przeciwnika.
  • 3. Naśladowca lub naśladowca (udział w rynku - 20%) - ta rola polega na podążaniu za liderem na znaczną odległość, oszczędzając wysiłek i pieniądze.
  • 4. Nowicjusz „zakorzeniony” w niszy rynkowej (udział w rynku - 10%) - od tej roli rozpoczynają nowicjusze. Jest to poszukiwanie „niszy” rynkowej o dostatecznie zadowalającej wielkości i rentowności. Strategie wzrostu można realizować poprzez:
    • * poszerzanie sprzedaży produktów w celu osiągnięcia pełniejszego potencjału rynkowego;
    • * wejście z nowymi produktami na już rozwinięte rynki;
    • * wejście na nowe, jeszcze nie rozwinięte rynki z już wyprodukowanymi produktami;
    • * dywersyfikacja;
    • * przejęcia nowych przedsiębiorstw;
    • * wejście na nowe rynki z nowymi produktami.

Należy zaznaczyć, że najmniej ryzykowne jest zwiększanie wolumenu sprzedaży już wyprodukowanych towarów. Potem następuje wejście z nowymi produktami na stare rynki i wejście ze starymi produktami na nowe rynki. Najbardziej ryzykowne jest wejście na rynek z nowymi produktami. nowy rynek.

zachowanie związane z dywersyfikacją strategii

Zintegrowane strategie wzrostu

Skoncentrowane strategie wzrostu

TEMAT 8. Podstawowe (referencyjne) strategie rozwoju biznesu

Przyjrzyjmy się najczęstszym strategiom rozwoju biznesu, zweryfikowanym przez praktykę i szeroko opisywanym w literaturze. Odzwierciedlają cztery różne podejścia do rozwoju firmy i są związane ze zmianami stanu jednego lub większej liczby następujących elementów: produkt; rynek; przemysł; pozycja firmy w branży; technologia. Każdy z tych pięciu elementów może znajdować się w jednym z dwóch stanów: istniejącym lub nowym. Na przykład w przypadku produktu może to być decyzja o wytwarzaniu tego samego produktu lub rozpoczęciu produkcji nowego produktu.

Do pierwszej grupy strategii referencyjnych zaliczają się tzw strategie skoncentrowanego wzrostu, te. te, które pociągają za sobą zmiany w produkcie i/lub rynku i nie wpływają na pozostałe trzy elementy. Konkretne typy strategii pierwszej grupy są następujące:

- strategia wzmacniania pozycji rynkowej, w którym firma robi wszystko, aby z danym produktem zdobyć najlepszą pozycję na danym rynku; możliwa jest nawet „integracja pozioma”, w której firma stara się przejąć kontrolę nad konkurentami;

- strategia rozwój rynku, która polega na poszukiwaniu nowych rynków zbytu dla już wyprodukowanego produktu;

- strategia rozwój produktu, polegającą na rozwiązaniu problemu wzrostu poprzez wytworzenie nowego produktu, który będzie sprzedawany na już rozwiniętym rynku.

Do drugiej grupy strategii odniesienia zaliczają się te strategie biznesowe, które polegają na rozbudowie przedsiębiorstwa poprzez dodawanie nowych struktur. Strategie te nazywane są zintegrowane strategie wzrostu, z których istnieją dwa główne typy:

- Strategia odwrotnej integracji pionowej, który ma na celu rozwój firmy poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad dostawcami, a co za tym idzie zmniejszenie uzależnienia od wahań cen komponentów i zapytań dostawców.

- Do przodu strategia integracji pionowej, co wyraża się w rozwoju firmy poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad strukturami zlokalizowanymi pomiędzy firmą a konsumentem końcowym, czyli systemami dystrybucji i sprzedaży. Ten rodzaj integracji jest bardzo korzystny, gdy usługi pośrednictwa bardzo się rozwijają lub gdy firma nie może znaleźć pośredników o wysokiej jakości pracy.

Trzecią grupę referencyjnych strategii rozwoju biznesu stanowią strategie zdywersyfikowanego wzrostu, które wdrażane są w przypadku, gdy firma nie może dalej rozwijać się na danym rynku z danym produktem w danej branży.


Sformułujmy główne czynniki decydujące o wyborze strategii zdywersyfikowanego wzrostu:

Rynki dla prowadzonej działalności znajdują się w stanie nasycenia lub spadku popytu na produkt;

Bieżąca działalność przynosi dochody przekraczające potrzeby, które można z zyskiem inwestować w inne obszary działalności;

Nowy biznes może wywołać efekt synergiczny, np. poprzez lepsze wykorzystanie sprzętu, komponentów, surowców itp.; (synergia – „całość mocnych części”)

Przepisy antymonopolowe nie pozwalają na dalszy rozwój działalności w tej branży;

Straty podatkowe można zmniejszyć;

Można ułatwić dostęp do rynków światowych;

Można pozyskać nowych wykwalifikowanych pracowników lub lepiej wykorzystać potencjał obecnych menedżerów.

Główne rodzaje strategii zdywersyfikowanego wzrostu są następujące:

strategie skoncentrowanej dywersyfikacji, które opierają się na poszukiwaniu i wykorzystaniu dodatkowych możliwości wytwarzania nowych produktów zawartych w istniejącej działalności, tj. istniejąca produkcja pozostaje w centrum działalności, a nowa produkcja powstaje w oparciu o możliwości, jakie stwarza rozwinięty rynek, zastosowana technologia itp.;

- horyzontalna strategia dywersyfikacji, co polega na poszukiwaniu możliwości rozwoju na istniejącym rynku poprzez nowe produkty, które wymagają nowej technologii, innej niż ta, która jest wykorzystywana. Ponieważ nowy produkt musi być ukierunkowany na konsumenta produktu głównego, następnie swoimi cechami musi towarzyszyć produktowi już wytworzonemu;

- strategia dywersyfikacji konglomeratu, co polega na tym, że firma rozwija się poprzez wytwarzanie nowych produktów, niepowiązanych technologicznie z już wyprodukowanymi, a sprzedawanych na nowych rynkach. To jedna z najtrudniejszych strategii rozwoju, bo... jego pomyślne wdrożenie zależy od wielu czynników, w szczególności od kompetencji istniejącej kadry, a w szczególności menedżerów; sezonowość w życiu rynku; dostępność niezbędnych środków itp.