Rodzaje i typy innowacyjnych przedsiębiorstw sektora kultury. Kultura Innowacji

Kursy a la „narysuj obrazek w 3 godziny”. Zanim człowiek uwolni się od kontroli, sam musi uwierzyć w to, co ma Umiejętności twórcze. Małe kursy, szkolenia, zajęcia, które pozwalają szybko uzyskać twórczy wynik, pozwalają szybko uruchomić procesy innowacyjne. Ważne jest, aby pracownicy rzeczywiście widzieli swoją pracę (pisanie, fotografowanie, LEGO SERIOUS PLAY, modeling, technologie kreatywne) i miały wartość.
Czasami wystarczy, że ludzie spróbują coś zrobić, aby sami byli przekonani, że potrafią tworzyć, a co za tym idzie, wymyślać nowe. modele biznesowe i produkty.

Otwartość i dostępność wszelkich informacji pozwala usunąć bariery i sprawić, że interakcja będzie jak najbardziej zaufana i szybka.

Możliwość wyboru pracy, projektów i zespołów daje Ci szansę robienia tylko tego, co lubisz, a zatem ludzie nie muszą być dodatkowo motywowani.
Mentoring, coaching i mentoring pozwalają zespołom szybko i sprawnie przechodzić przez procesy, przekazywać doświadczenia i wartości pomiędzy pracownikami oraz rozwijać się non-stop.
Dyscyplina chroni innowacyjne firmy przed popadnięciem w chaos.
Akceptacja ograniczeń służy wzrostowi i rozwojowi, a innowacyjne firmy wykorzystują ciągłe odkrywanie granic jako motor do produkcji pomysłów.
Świadome błędy pozwalają zdobywać doświadczenie tam, gdzie najprawdopodobniej nikt nawet nie próbował się dostać.

Struktura

Jak firma organizuje działalność innowacyjną i czy powinna zmienić się jej struktura zarządzania?
Zidentyfikowaliśmy cztery kluczowe cechy zwiększające potencjał innowacyjny struktury firmy:
1) Zmienność
2) Modułowość
3) Sieć
4) Redundancja
Cechy te często stoją w sprzeczności ze sposobem, w jaki pracujemy, ale stwarzają możliwości kreatywności i innowacji.

Wszystko dla komunikacji
Przełomowe rozwiązania to przede wszystkim kwestia komunikacji pomiędzy pracownikami. A stworzenie odpowiedniego środowiska jest jednym z najbardziej dostępnych i wygodnych narzędzi.
Losowe przechwyty
Przestrzenie przedkonkurencyjne.
Tu i teraz.
.

Przywództwo

Przywództwo to nie status, ale proces
2) Lider nie jest strategiem, ale alchemikiem
3) Przywództwo moralne – jako codzienna praktyka
W innowacyjnych firmach przywództwo, podobnie jak role, staje się płynne. Praktycznie traci swoje atrybuty statusowe: dyrektorzy ich nie mają
biura specjalne, zespoły są mieszane i wszyscy pracują równolegle. Innowacyjny biznes nie opiera się na prawach hierarchii, ale na prawach synergii. Zatem przywództwo staje się rozproszone, przynależne wszystkim uczestnikom projektu i tymczasowe: cały zespół musi czuć, kto dokładnie ma teraz przejąć kontrolę.

Korzystanie z wyników

Artykuł „Jak innowacyjna jest kultura Twojej firmy?” przetłumaczone z angielskiego. Jej autorami są Jay Rao i Joseph Weintraub. Artykuł mówi o czym jest kultura innowacyjna organizacji, jakie są jej główne i składowe elementy, jak oceniać innowacyjność kultury danego przedsiębiorstwa i jak ją rozwijać.

Współcześni przywódcy chcą, aby ich firmy były bardziej innowacyjne. Przeglądają stosy książek i artykułów, uczestniczą w konferencjach i seminariach poświęconych innowacjom, mając nadzieję, że znajdą przepis na sukces. Są pod wrażeniem zdolności stosunkowo młodych firm, takich jak Google i Facebook, do tworzenia i sprzedaży przełomowych produktów i usług. Podziwiają, jak niektóre z bardziej uznanych firm – na przykład Apple, IBM, Procter & Gamble, ZM i General Electric – nieustannie odkrywają się na nowo. I zastanawiają się: „Jak robią to te wielkie firmy?”

Po przestudiowaniu podejść do innowacji 759 firm działających w 17 największe rynki badacze Gerard Tellis, Jaideep Prabu i Rajesh Chandy odkryli, że kultura korporacyjna jest znacznie ważniejszym czynnikiem stymulującym radykalne innowacje niż pracownicy, rząd czy kultura narodowa. Jednak to odkrycie rodzi dwa kolejne pytania do menedżerów. Po pierwsze, czym jest innowacyjna kultura korporacyjna? I drugie pytanie: jeśli firma nie ma kultury innowacji, to czy można ją w jakiś sposób stworzyć? Artykuł odpowiada na oba te pytania, oferując prosty model kluczowych elementów kultury innowacji, a także praktyczne narzędzie oceny 360 stopni, którego liderzy mogą użyć, aby zrozumieć, w jaki sposób kultura ich organizacji sprzyja innowacjom i zidentyfikować konkretne obszary gdzie ich kultura mogłaby pobudzić tę innowację.

„Nasz model kultury innowacji opiera się na dziesiątkach badań różnych autorów. Przeanalizowaliśmy literaturę dotyczącą dynamiki organizacyjnej, przywództwa, nauk behawioralnych, przedsiębiorczości korporacyjnej i innowacji w poszukiwaniu modeli teoretycznych i koncepcji opisujących Kultura organizacyjna i kulturę innowacji. Mówiąc dokładniej, szukaliśmy narzędzi do oceny – pierwszej rzeczy potrzebnej liderom, którzy mają nadzieję zapoczątkować zmiany. Odnaleźliśmy dużą liczbę badań przeprowadzonych przez instytucje akademickie, firmy konsultingowe i same korporacje na przestrzeni 30 lat.

W szczególności praca Claytona Christensena w Harvard Business School pokazała nam znaczenie zasobów, procesów i wartości dla innowacji. Edgar Schein, profesor MIT, pokazał znaczenie przeszłych sukcesów i ich wpływ na wartości (normy) i zachowanie. Geert Hofstede wyjaśnił różnice i powiązania między klimatem a kulturą. Znana jest również działalność kulturalna Katzenbach Center firmy Booz & Company. Na nasz model wpłynęły także idee Charlesa Oreilly'ego i Daniela Denisona. W końcu Tellis, Prabhu i Chandi wytrzymali szczegółowa recenzja literaturę na temat roli kultury korporacyjnej i jej elementów w radykalnych innowacjach.

Naszym zdaniem na podstawową koncepcję badania duży wpływ miały prace Christensena i Scheina. Aby zapewnić wiarygodność statystyczną modelu i jego wykorzystanie jako narzędzia diagnostycznego i operacyjnego, przetestowaliśmy w terenie 54 komponenty i 18 czynników przez okres ponad dwóch lat. Dane zebrano od 1026 dyrektorów z 15 firm w USA, Europie, Ameryce Łacińskiej i Azji”.

Innowacyjny rozwój i innowacyjna kultura: sześć elementów

Opiera się na sześciu elementach: zasobach, procesach, wartościach, zachowaniu, klimacie i sukcesie. Elementy te są ze sobą powiązane. Na przykład wartości firmy wpływają na zachowanie ludzi, klimat w miejscu pracy oraz sposób definiowania i pomiaru sukcesu. Proponowany przez nas model kultury innowacji uwzględnia wyniki badań wielu autorów.

Jeśli chodzi o wspieranie innowacji, firmy zazwyczaj kładą duży nacisk na zasoby, procesy i pomiary sukcesu – łatwo mierzalne elementy innowacji. Znacznie mniej uwagi poświęca się trudnym do zmierzenia czynnikom ludzkim kultury innowacyjnej – wartościom, zachowaniom i klimatowi. Nie jest zaskoczeniem, że większość firm lepiej radzi sobie z zarządzaniem zasobami i mierzalnymi wskaźnikami sukcesu innowacji niż z elementami związanymi z ludźmi. Niematerialne elementy kultury innowacyjnej (wartości, zachowania ludzi, klimat w miejscu pracy), jak zauważa wielu badaczy, są w rzeczywistości trudniejsze w obsłudze. Jak trafnie ujął to jeden z dyrektorów generalnych: „Aspekty niezrównoważone są najtrudniejsze”. Jednak to właśnie te złożone aspekty „ludzie” mają największy wpływ na tworzenie kultury innowacji i tworzenie trwałej przewagi konkurencyjnej.

WARTOŚCI. Wartości leżą u podstaw priorytetów, decyzji i pozycjonowanie firmy co znajduje odzwierciedlenie w sposobie, w jaki firma spędza swój czas i pieniądze. Prawdziwie innowacyjne firmy hojnie wydają pieniądze na wspieranie ducha przedsiębiorczości i kreatywności oraz zachęcanie do ciągłego uczenia się. Wartościami firmy nie jest to, o czym mówią jej liderzy lub piszą w raportach, ale raczej to, co robią i w co inwestują. Wartości ujawniają się w tym, jak ludzie zachowują się i wydają swoje zasoby, a nie w tym, jak mówią.

ZACHOWANIE. Ten element kultury innowacji organizacji odzwierciedla działania ludzi w procesie tworzenia innowacji. W stosunku do liderów mówimy o o działaniach takich jak chęć poświęcenia istniejących produktów na rzecz nowych, lepszych, inspirowanie pracowników żywą wizją przyszłości i pokonywanie przeszkód biurokratycznych. Działania pracowników na rzecz innowacji implikują wytrwałość w pokonywaniu trudności technicznych, „wydobywanie” zasobów w ramach ograniczonego budżetu i uwzględnianie opinii konsumentów.

KLIMAT. Klimat to nastrój utrzymywany w środowisku pracy. Innowacyjny klimat sprzyja zaangażowaniu i entuzjazmowi pracowników oraz dodaje im otuchy ludzie wykazali inicjatywę, podejmował ryzyko w bezpiecznym środowisku, uczył się i myślał niezależnie.

ZASOBY. Zasoby to ludzie, systemy i projekty. Najważniejsi są ludzie, zwłaszcza entuzjaści innowacji, ponieważ to oni mają silny wpływ na wartości i klimat organizacji.

PROCESY. Procesy to ścieżki, którymi podąża innowacja w miarę swojego rozwoju. Jeden z słynne przykłady podobne procesy - „lejek innowacji”, który służy do „łapania” i odrzucania pomysłów.

POWODZENIE. W innowacjach sukces można osiągnąć na trzech poziomach – zewnętrznym, korporacyjnym i osobistym. W szczególności uznanie zewnętrzne pokazuje, jak innowacyjna jest firma wśród klientów i konkurencji oraz czy innowacje przynoszą wymierne efekty finansowe. Ogólnie rzecz biorąc, sukces wzmacnia wartości, zachowania i procesy firmy, co z kolei wpływa na pewne działania i decyzje: kto zostanie nagrodzony, jakich ludzi zatrudni się, jakie projekty dostaną zielone światło.

Te sześć elementów może wydawać się abstrakcyjne, ale odkryliśmy, że prawdziwie innowacyjne firmy zawsze mają przynajmniej jeden z nich.

IDEO: Wartości i zachowania. Być może jeden z najlepsze przykłady kultywowanie innowacyjnych wartości i zachowań demonstruje międzynarodowa firma konsultingowa IDEO z siedzibą w Palo Alto w Kalifornii. IDEO wierzy ważna wartość twórczość produkcyjna, z którą się kojarzy rozgrywka. I wspiera ten element kultury korporacyjnej w bardzo namacalny sposób. Proces pracy firmy obejmuje elementy zabaw dziecięcych: badania, które generuje nowe pomysły, nauka poprzez praktykę, gry fabularne rozwijające empatię wobec użytkowników. We wszystkich miejscach pracy znajdują się plakaty z zasadami IDEO, które pozwalają „zanurzyć się” w problemach:

Zachęcaj do dzikich pomysłów.
Zarezerwuj swoje osądy.
Opieraj się na pomysłach innych.
Skup się.

Ta gra to dopiero pierwszy etap procesu innowacyjny rozwój w IDEO. W kolejnym etapie pracownicy podejmują już decyzje dotyczące produktu.

Ta szeroka gama stylów zachowań (od gier po biznes) przyczyniła się do powstania setek produktów IDEO, które łączą w sobie doskonały design i funkcjonalność, od myszy komputerowych po sprzęt medyczny.

W.L. Gore: Klimat. Bezpieczeństwo jest ważnym elementem klimatu innowacji. Środowisko pracy wolne od strachu umożliwia ludziom podejmowanie ryzyka, co jest niezbędne dla innowacji. Standardy bezpieczeństwa przyjęte w W.L. Gore (ta firma z Delaware produkuje produkty chemiczne, membrany Gore-Tex i inne produkty high-tech) może być przykładem dla wszystkich. Firma uważa błędy popełniane w trakcie poszukiwania nowych rozwiązań za integralną część procesu twórczego. Kiedy projekt dobiega końca, pracownicy… „myją” imprezę piwem i szampanem. Jeśli projekt się nie powiedzie, firma przeprowadza burzę mózgów, aby zidentyfikować przyczyny niepowodzenia. Wadliwa koncepcja? Zła implementacja? Błędne decyzje? Celem tej analizy nie jest ukaranie odpowiedzialnych, ale zdobycie nowych umiejętności i poprawa jakości produktu.

Rite-Solutions: procesy i sukces. Założyciele firmy programistycznej Rite-Solutions z siedzibą w Rhode Island przyznają, że nie mają monopolu na mózgi lub dobre pomysły, wdrożony proces produkcji, umożliwiając pracownikom uczestnictwo we zbiorowej kreatywności.

Dziesiątki szczegółowych pomysłów są notowane na wewnętrznej „giełdzie” firmy. Wszystkie nowe pomysły są notowane po cenie 10 dolarów za akcję. Każdy pracownik otrzymuje 10 tysięcy dolarów na inwestycję i samodzielnie decyduje, w jaki pomysł je zainwestować. Ponadto pracownicy mogą poświęcić swój czas na wspieranie projektów, które sprawiają im przyjemność. Kierownictwo bierze pod uwagę tę „zbiorową mądrość” przy wyborze projektów do finansowania. Jeśli pomysł przekształci się w produkt komercyjny, pieniądze z gry zostaną wymienione na prawdziwe pieniądze.

Whirlpool: Zasoby. Tego uczą i wdrażają innowacje w praktyce – eksperci posiadający wiedzę z zakresu innowacyjnych strategii rozwoju przedsiębiorstw – jednego z najważniejszych zasobów innowacyjnych firmy. Od wielu dziesięcioleci Whirlpool jest największym producentem sprzęt AGD, skupiała się na rozwiązaniach inżynierskich z naciskiem na jakość i redukcję kosztów. Wyroby spółki klasyfikowane były głównie jako towary konsumpcyjne i sprzedawane były w dużych ilościach sieci detaliczne. I tak w 1999 roku firma obrała kurs, aby stać się uznanym liderem innowacji. Pierwszym krokiem w tym kierunku była burza mózgów, w której wzięło udział 75 pracowników z różnych działów firmy.

Burzy mózgów udało się wymyślić jeden gorący produkt, ale większość pomysłów uznano za zbyt nierealistyczne lub niewarte realizacji. Podobnie jak wielu aspirujących innowatorów, uczestnicy burzy mózgów mieli trudności ze zrozumieniem, w jaki sposób wielkie pomysły można przekształcić w realne możliwości. A potem Whirlpool zdecydował się pójść inną drogą.

Po pierwsze, każdy stały pracownik firmy został zapisany na kurs innowacji w biznesie. Po drugie, firma przeszkoliła część pracowników, których nazywano „ja-mentorami” (w pewnym sensie przypominali „czarne pasy” w systemie Six Sigma). Ja-mentorzy spełnili swoje regularna praca, ale także wcieliła się w rolę nauczycieli, pomagając kolegom w realizacji ich pomysłów i promując rozwój innowacyjnych projektów. Wewnętrzny portal korporacyjny zapewnił wszystkim pracownikom wspólną platformę do studiowania zasad innowacji i śledzenia etapów wdrażania pomysłów. Wyboru tych pomysłów dokonały zespoły innowacyjne złożone z pracowników wszystkich szczebli.

Dwa lata po uruchomieniu programu Whirlpool miał 100 pomysłów biznesowych, 40 koncepcji w fazie eksperymentalnej, 25 pomysłów na produkty i pomysły biznesowe w fazie prototypu. Na początku 2006 roku Whirlpool pracował nad setkami pomysłów. W fazie prototypu znajdowało się 60 koncepcji, a do wprowadzenia na rynek przygotowywano kolejnych 190 produktów. Do 2007 roku udział nowych innowacyjne produkty W sumie jacuzzi roczny obrót 19 miliardów dolarów to około 2,5 miliarda dolarów, a w 2008 roku - około 4 miliardów dolarów.W tym czasie Whirlpool zatrudniał 61 tysięcy pracowników i około 1100-wolontariuszy-mentorów na całym świecie, którzy pomagali rozwijać innowacyjną kulturę. Dyrektorzy Whirlpool uznają nową kulturę korporacyjną, zmienioną dzięki inwestycjom w innowacje i szkolenia, za część sukcesu firmy.

Koncentracja firmy Whirlpool na zasobach pokazuje, że kluczowym fundamentem przemyślanych, systematycznych i kompleksowych inicjatyw innowacyjnych jest rozwój społeczności innowacyjnych ekspertów.

Większość innowacji rodzi się w tej społeczności, a podstawą każdej społeczności jest język. Wszystkie dyscypliny – zarządzanie, medycyna, prawo – mają swój własny język komunikacji. Innowacja w tym sensie nie jest wyjątkiem. Aby tworzyć społeczności innowacji, trzeba dobrze rozumieć język innowacji, jego koncepcje i narzędzia.

Ocena kultury innowacyjnej organizacji

Każdy z sześciu elementów modelu rozwój potencjału innowacyjnego przedsiębiorstwa składa się z trzech czynników (w sumie 18). Z kolei na każdy z tych czynników składają się trzy składowe (łącznie 54). W miarę jak przechodzimy od elementów bardziej abstrakcyjnych do bardziej konkretnych, kultura innowacji staje się bardziej mierzalna i łatwiejsza w zarządzaniu. Na przykład abstrakcyjny element „klimat” zawiera czynnik bezpieczeństwa, który sam w sobie składa się z otwartości, uczciwości i zaufania.

Stworzywszy w ten sposób model elementów składowych, wykorzystaliśmy te 54 komponenty do stworzenia testu, który pozwala menedżerom zrozumieć, jak innowacyjna jest kultura ich organizacji.

Osoby biorące udział w badaniu muszą ocenić swoją organizację w każdym z 54 elementów w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza w ogóle, 2 – w niewielkim stopniu, 3 – w średnim stopniu, 4 – w dużym stopniu, 5 – w stopniu najwyższy stopień. Ogólny średni wynik dla komponentów jest następnie uśredniany w celu uzyskania wyniku czynnikowego, a średnia czynnikowa stanowi wynik elementu. Średni wynik sześciu elementów nazywamy „współczynnikiem innowacyjności” grupy. Należy pamiętać, że wartość ankiety rośnie wraz z wielkością próby – zwłaszcza gdy respondenci znajdują się na różnych poziomach hierarchii korporacyjnej i w różnych częściach firmy.

ZOBACZ I POBIERZ ANKIETĘ -> TEST: SPRAWDZENIE INNOWACYJNOŚCI ORGANIZACJI

Wskaźnik innowacyjności może być przydatny do porównywania ogólnego poziomu innowacyjności wśród firm, oddziałów i zespołów w różnych regionach. Jednakże menedżerowie, z którymi współpracowaliśmy, uważali, że główną wartością ilorazu innowacyjności jest to, że mierzy on czynniki i elementy kultury, które promują innowacje. Daje menedżerom łatwą do zrozumienia mapę, która pozwala im skupić się na mocnych stronach i Słabości ich kulturę organizacyjną.

W ciągu ostatnich kilku lat zaoferowaliśmy ten test 1026 menedżerom z 15 firm działających w różne branże i regiony. Aby przeanalizować wyniki, obliczyliśmy średni wynik dla każdego pytania (składnik), rozkład odpowiedzi na każde pytanie, średni wynik dla każdego czynnika (średni wynik z trzech pytań odnoszących się do każdego czynnika), a na koniec średni wynik dla każdego elementu „konstrukcyjnego” (średnia z trzech czynników związanych z elementem „budowlanym”). Końcową średnią z sześciu elementów budynku nazywamy „współczynnikiem innowacyjności”.

Wykorzystanie narzędzia innowacyjnego rozwoju

Duże rodzinne przedsiębiorstwo rolne z Ameryki Łacińskiej musiało otworzyć nową filię za granicą. Firma posiadała dość silny zespół kierowniczy, składający się głównie z członków rodziny, którzy wspólnie podejmowali wszystkie decyzje i zarządzali ich realizacją. Firma odniosła duży sukces jako eksporter, ale menedżerowie zrozumieli, że ich menedżerowie nie będą w stanie poradzić sobie z nowym projektem. Postanowili skorzystać z naszego narzędzia oceny, aby zrozumieć, w jaki sposób mogą rozwinąć kreatywne przywództwo potrzebne do rozwoju swojej firmy.

Pracownicy biorący udział w badaniu wysoko ocenili firmę w zakresie sukcesu zewnętrznego (który zajęli pierwsze miejsce na 18 czynników) i sukcesu przedsiębiorstwa (6 miejsce na 18 czynników), natomiast wyjątkowo nisko ocenili indywidualny składnik sukcesu (16 miejsce na 18 czynników). . Pracownicy nisko ocenili kierownictwu także stopień zaangażowania pozostałej części załogi – czynnik ten znalazł się na ostatnim, 18. miejscu. Pracownicy nie podejmowali inicjatyw związanych z innowacjami (53. miejsce na 54 elementy), być może po części dlatego, że menedżerowie nie szkolili pracowników ani nie przekazywali pracownikom informacji zwrotnej (50. miejsce na 54 elementy). Wielu pracowników miało poczucie, że menedżerowie nie zapewniali im odpowiedniego wsparcia w trakcie powodzenia lub niepowodzenia projektów (46. miejsce na 54 pozycje) i wątpiło, czy firma wynagrodzi ich za udział w potencjalnie ryzykownych projektach (51. miejsce na 54 pozycje).

Po wnikliwej dyskusji na temat wyników badania kadra zarządzająca zdecydowała się zainwestować w rozwój menedżerów średniego szczebla, oferując im programy szkoleniowe, a także wprowadzając systemy delegowania uprawnień mentoring, wsparcie i informacje zwrotne. A co najważniejsze, przywódcy zmienili swoje zachowanie.

Opinia każdego jest ważna. Odkryliśmy, że ludzie na szczycie organizacji – ci, którzy podejmują decyzje i kontrolują działania – często widzą innowacyjna kultura organizacje w jaśniejszych kolorach niż menedżerowie średniego szczebla i zwykli pracownicy. Menedżerowie, jak wszyscy inni, naturalnie wierzą, że wykonują dobrą robotę. Ponadto menedżerowie często nie mają pełnego obrazu rzeczywistości korporacyjnej – po prostu nie widzą zbyt wielu elementów tego, co się dzieje.

Odkryliśmy również, że jeśli chodzi o mocne strony firmy, opinie menedżerów często różnią się od opinii pracowników. Większość menedżerów przyznaje swoim firmom wyższe oceny za elementy niematerialne, zorientowane na ludzi (wartości, zachowanie i klimat), a nie elementy materialne (zasoby, procesy, sukces). A pracownicy niższego szczebla często wystawiają dokładnie odwrotne oceny.

Jeśli ankieta zostanie skierowana do wystarczająco szerokiej grupy respondentów, może pomóc skorygować tę nierównowagę, zapewniając menedżerom kompleksowy obraz sytuacji informacja zwrotna i pokazywanie rzeczy, których nie mogą zobaczyć.

Usuwanie barier dla zmian

Jak większa organizacja, tym bardziej opiera się zmianom. Ten schemat jest najwyraźniej widoczny w korporacjach transnarodowych. Menedżerowie często narzekają, że pracownicy negatywnie reagują na nowe strategie, że projekty obejmujące całą firmę są realizowane niezdarnie, że działam brakuje ustandaryzowanych procesów i że subkultury korporacyjne są rozłączne.

Ustrukturyzowana ocena kultury korporacyjnej za pomocą Kwestionariusza Ilorazu Innowacji pomoże ustalić, czy takie skargi są uzasadnione. Na przykład jeden międzynarodowy producent wyrobów medycznych chciał oprzeć swoje działania na spójnej międzynarodowej strategii operacyjnej. Jednak w ciągu dwóch lat od uruchomienia programu kierownictwo firmy zaczęło mówić o poważnych trudnościach spowodowanych różnicami kulturowymi pomiędzy oddziałami europejskimi i amerykańskimi, a także pomiędzy działem rozwoju a grupami produkcyjnymi. Ku zaskoczeniu wszystkich ankiety nie wykazały różnic między odpowiedziami działów w zakresie żadnego z sześciu elementów, co sugeruje, że problemy wynikały z innych czynników.

Wiadomość, że ludzie w różnych działach myślą i działają bardziej podobnie, niż wcześniej sądzono, wywarła ogromny wpływ na zarząd firmy. Zdając sobie sprawę, że problemy nie wynikają z różnic kulturowych, potrafili skutecznie wykorzystać wspólnotę kulturową grup, aby nawiązać między nimi bliższą współpracę.

Identyfikacja luk pomiędzy myśleniem a działaniem

Inny przydatna właściwość Zaletą tego narzędzia jest jego zdolność do identyfikowania nieciągłości. Odkryliśmy na przykład, że większość kadry kierowniczej wyższego szczebla przyznaje sobie wysokie oceny za chęć odkrywania nowych możliwości, ale nie zawsze daje swoim pracownikom czas, przestrzeń lub pieniądze, aby próbowali wykorzystać te możliwości. Podobnie menedżerowie wysoko oceniają siebie za dawanie pracownikom swobody potrzebnej do rozwijania potencjału innowacyjnego przedsiębiorstwa, podczas gdy ich podwładni określają atmosferę w miejscu pracy jako sztywną i biurokratyczną. Okazało się, że problem rozwoju innowacyjnego przedsiębiorstwa, przed którym stanęła jedna duża amerykańska firma działająca w branży rozrywkowej, polegał właśnie na tym. Pracownicy wysoko ocenili czynnik kreatywności w elemencie wartości, ale klimat w organizacji wcale nie był zdrowy. Komponent „prostota” (brak biurokracji i skostnienia) znalazł się na samym dole rankingu 54 elementów.

Ponadto ludzie nie otrzymali wystarczających środków na realizację innowacyjnych projektów. Alokacja środków na projekty spadła na sam dół listy – 53. z 54 elementów. Nic dziwnego, że firma miała problemy z innowacjami. Jak wspomniano wcześniej, wartości nie są tym, co myślą, mówią lub piszą przywódcy, ale raczej ich rzeczywistymi działaniami mierzonymi w czasie, pieniądzach lub zasobach.

Dąż do zmian tam, gdzie to możliwe

Jedna z praktycznych wartości narzędzia oceny innowacyjna kultura organizacji jest to, że można go używać na każdym poziomie. Nawet w firmie o toksycznej kulturze szefowie działów mogą wykorzystać to narzędzie do budowania wysp innowacyjnego myślenia. Zwracając się do bezpośrednich podwładnych o udzielenie odpowiedzi na 54 pytania, szef dowolnej jednostki biznesowej pomocniczy, oddział, dział lub zespół - mogą określić iloraz innowacyjności swojego obszaru odpowiedzialności i rozpocząć kampanię na rzecz zmian na lepsze.

Spójrzmy na przykład Amerykanina Spółka zależna duży europejski bank. Bank miał opinię sztywnej, biurokratycznej organizacji o nakazowych metodach zarządzania. Ani konkurencja, ani klienci nie uznali ich za innowacyjne. Jednakże kultura spółki zależnej miała mocne strony. Pracownicy spółki zależnej czuli, że mają „bezpieczny” klimat, w którym mogą kwestionować decyzje i działania korporacji. A ich przywódcy zainspirowali ich śmiałą wizją przyszłości. Dzięki tym czynnikom menedżerowie jednostki zależnej stali się widocznymi entuzjastami innowacji, a jednostka odniosła sukces na swoim rynku.

Korzystanie z wyników

Kwestionariusz nie zakłada, że uda Ci się osiągnąć równowagę elementów lub czynników je tworzących. Firmy, które uzyskują bardzo niskie wyniki w niektórych czynnikach i bardzo wysokie w innych, mogą równie dobrze odnieść sukces jako innowatorzy. Na przykład jedna odnosząca ogromne sukcesy amerykańska firma technologiczna uzyskała bardzo niski wynik klimatyczny, ale wszystkie pozostałe pięć elementów uzyskało bardzo wysoką ocenę. Nie powinieneś także szukać równowagi w całej firmie. Jeżeli np. specjaliści ds. compliance w banku są mniej innowacyjni niż marketerzy, to dobrze.

Innowacyjny rozwój przedsiębiorstwa: przejście od oceny do działania

Po przeanalizowaniu wyników ankiety liderzy mogą uzyskać jasne, poparte danymi zrozumienie, gdzie leżą mocne i słabe strony ich kultury, a następnie skupić się na konkretnych obszarach, w których usprawnienia są najbardziej potrzebne i najprawdopodobniej się opłacią. Na przykład, jeśli pozycja ankiety „nasi liderzy są wzorami dobrych innowacyjnych zachowań, które inni mogą naśladować” ma niski wynik w grupie IT, można zachęcić dyrektora IT do zmiany. Wyniki ankiety pomagają również w określeniu możliwości uczenia się. Wysokie oceny przyznane jednemu lub większej liczbie wydziałów mogą wskazywać, że tak najlepsze praktyki, co powinno być wzorem dla kierowników działów z niskimi wynikami.

Skoncentruj się na mocnych stronach

Większość liderów szybko poprawia się w obszarach, w których osiągali słabe wyniki, ale odkryliśmy, że znacznie skuteczniejsze jest skupienie się na wykorzystaniu mocnych stron organizacji. Na przykład duży Europejczyk Firma ubezpieczeniowa utworzył specjalny dział, aby uczynić organizację bardziej innowacyjną, ale szybko odkrył, że oddział nie osiąga wyników, na jakie liczyło kierownictwo.

Po dokonaniu oceny problemów innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa menedżerowie firmy odkryli, że w podziale nie uczestniczyli ludzie różne poziomy organizacje w swoich inicjatywach innowacyjnych. Stworzyło to klimat, w którym brakowało współpracy. Jednak ta sama ocena wykazała, że pracownicy starają się być innowacyjni i kreatywni. Wierzyli nawet, że mają w firmie odpowiednie pasje i talent, aby ich inicjatywy innowacyjne odniosły sukces. Uświadomiwszy to sobie, liderzy doszli do wniosku, że wystarczy zjednoczyć ludzi w organizacji, aby pomysły wcielić w życie.

Zacznij od małego i stopniowo zwiększaj skalę

Liderzy, którzy chcą zmienić kulturę swojej firmy na bardziej innowacyjną, często starają się robić wiele rzeczy na raz. Lepiej skupić się na kilku obszarach, a następnie wykorzystać ten sukces do wprowadzenia szerszych zmian. Kultura korporacyjna zmienia się bardzo powoli. Kiedy ludzie są zapraszani do udziału w zmianach, często stawiają opór – niektórzy okazują pogardę, a inni aktywnie sabotują innowacje. W takich sytuacjach lepiej wszystko pokazać niż opowiadać, poważnie zachęcając pasjonatów.

Bardzo trudno jest zmienić głęboko zakorzenione przekonania i zachowania i od razu znaleźć nową definicję sukcesu (można to zrobić szybko tylko w przypadku kryzysu zewnętrznego lub wewnętrznego). Aby uzyskać najlepsze wyniki, liderzy muszą skupiać się na małych zwycięstwach – przynajmniej na początku. Na przykład poproś jedną lub dwie jednostki o pracę nad trzema z 54 elementów. Ich sukces inicjuje nowe ulepszenia. Mierzalne rezultaty mają większą siłę oddziaływania niż wezwania do poprawy: ludzie zmieniają się, gdy widzą, że ich współpracownicy stają się bardziej produktywni, zaangażowani i odnoszą sukcesy.

Korzystanie z narzędzi oceny innowacyjności – takich jak Badanie Ilorazu Innowacji – może być pierwszym krokiem do sukcesu firm, które zamierzają doskonalić swoją kulturę innowacyjności. Opracowując plan wykorzystujący wyniki ankiety w celu poprawy kultury innowacji organizacji, firmy powinny zacząć od skupienia się na silne strony, małe zmiany i powolne zwiększanie skali.

I bądź bardziej ostrożny w stosunku do poprzednich zwycięstw. Z biegiem czasu silna kultura odnoszącej sukcesy organizacji może stać się obciążeniem, pozostawiając firmę ślepą na nowe technologie i modele biznesowe, ślepą na potencjalnych konkurentów już pojawiających się na horyzoncie. Historia biznesu jest pełna przykładów firm, które były innowacyjnymi liderami rynku, a w następnym pokoleniu przekształciły się w pozbawionych wyobraźni biurokratów.

Kultura innowacji jako

podstawowy element infrastruktury

proces innowacji

RGUPS

Dla wzmocnienia innowacyjnego rozwoju gospodarki konieczne jest doskonalenie wzajemnie powiązanych segmentów rynku finansowego przy zastosowaniu podejścia systemowego. Innowacyjny rozwój należy rozumieć w dynamicznej jedności jego zagregowanych uczestników: społeczeństwa, sektora przedsiębiorstw i państwa. Aby ukształtować zdolność do samoreprodukcji i samoregulacji, środowisko innowacyjne musi być nasycone nie tylko innowacyjnymi technologiami, ale także innowacyjną kulturą.

Stworzenie systemu innowacji wytwarzającego i technologizującego innowacje, przekształcając je w innowacje (czyli innowacje regularnie wykorzystywane), należy rozpatrywać z punktu widzenia podejścia społeczno-ekonomicznego. Dla nowej gospodarki z dominującą czynnik ludzki Technokratyczne podejście do procesu innowacji jest początkowo nieskuteczne: jeśli technologia jest obojętna na innowacje, a człowiek jest otwarty, można rozpocząć proces innowacyjny, ale jeśli człowiek nie jest otwarty na innowacje, nawet wysokie innowacje technologiczne nie przyniosą oczekiwanego pozytywnego efektu efekt. Wynika z tego, że proces innowacji ma charakter nie tyle technologiczny, ile społeczny. Dlatego też, aby kultywować innowacyjny system gospodarczy, konieczne jest rozwijanie kultury innowacyjnej.

Kulturę innowacji należy rozumieć jako zespół wiedzy, umiejętności i kompetencji wykorzystywanych i nabywanych w procesie wszechstronnego rozwoju i wytwarzania innowacji w różne obszary działalność człowieka przy zachowaniu dynamicznej jedności tradycji, innowacji i innowacji w systemie. To kultura innowacyjności, która łączy w sobie wartości niematerialne i prawne niezbędne do efektywnego funkcjonowania sektora finansowego w nowej gospodarce.

Model niekontrolowanego kapitalizmu oligarchicznego, charakteryzujący się wysokim stopniem cynizmu społecznego, kryzysem nieufności do biznesu i rządu, dezintegracją rosyjskiego społeczeństwa i entropią społeczną: podmioty gospodarcze nie wykazują chęci konstruktywnej interakcji, ponieważ są pewni, że są otoczeni przez wrogie, samolubne i potężne jednostki, grupy i instytucje, które je uciskają i tłumią. [i] W warunkach takiej destabilizacji realizacja programy innowacyjne stosowanie podejścia technokratycznego wydaje się nierealne. Konieczne jest systematyczne rozwijanie kultury innowacyjnej przy wykorzystaniu innowacyjnych narzędzi zarządzania – zarządzania innowacyjnego i zarządzania innowacjami.

Konkurencyjność i rentowność nowoczesnych sieci korporacyjnych i struktury finansowe opiera się na rozwiniętej kulturze korporacyjnej. Obecnie potrzebna jest zmiana otoczenia korporacyjnego w kierunku kultury innowacyjnej. Przekształcenie kultury korporacyjnej w kulturę innowacyjną następuje poprzez kształtowanie i osiąganie celów w zakresie tworzenia, rozwoju i promocji innowacji. Innowacyjna kultura korporacyjna pozwala nie tylko szybko dostosowywać się do zmian wewnętrznych i wewnętrznych otoczenie zewnętrzne, ale także uzyskanie pozytywnych skutków tych zmian. Zatem wśród pozytywnych cech kryzysu przedsiębiorcy komunalni wymienili przejęcie przewagi konkurencyjne na zakrętach kryzysowych poprzez przejmowanie udziałów w rynku upadłych konkurentów, co jest efektem umiejętnego zarządzania antykryzysowego.

Bez kultury innowacyjnej realizacja zakrojonej na szeroką skalę strategii innowacyjnej państwa jest skazana na stagnację, co oznacza przyjęcie przez aktorów krajowych pozycji outsidera. Kształtowanie kultury innowacyjnej powinno stać się zarówno jednym z najważniejszych priorytetów państwa i biznesu, jak i głównym narzędziem modelowania nowej infrastruktury relacji biznes-rząd.

Dla instytucji finansowych kwestia rozwoju kultury innowacyjnej staje się decydująca w kontekście kryzysu finansowego. Innowacje w sektorze finansowym, wykorzystywane na rzecz zachowań oportunistycznych (pogoni za rentą), doprowadziły do załamania się światowego systemu finansowego. A ponieważ zależność od przepływów finansowych sektora przedsiębiorstw nie uległa osłabieniu, konieczne jest opracowanie narzędzi tworzenia kultury innowacyjnej w zakresie kształtowania i dystrybucji przepływów finansowych. W tym przypadku system finansowy będzie służyć jako przekaźnik kultury innowacyjnej dla wszystkich aktorów w środowisku finansowym.

O modelowaniu samej kultury innowacyjnej w dużej mierze decyduje jej skład czynnikowo-składnikowy:

1. infrastruktura systemów korporacyjnych, w tym:

1.1. poziom technologii;

1.2. źródła i jakość zasobów materialnych;

1.3. struktura i jakość zasobów finansowych;

2. jakość wartości niematerialnych i prawnych korporacji, a mianowicie:

2.1. jakość zarządzania;

2.2. kompetencje personelu;

2.3. jakość kapitału ludzkiego;

2.4. jakość kapitału procesowego;

2.5. lojalność personelu firmy.

3. poziom potencjału innowacyjnego:

3.1. poziom otwartości na innowacje

3.2. narzędzia motywacji i rozwoju potencjału ludzkiego;

3.3. inicjatywa na rzecz rozwoju.

Korporacje pełnią rolę koncentratorów nośników potencjału innowacyjnego – pewnego rodzaju ludzi zwanych pasjonatami, którzy są źródłem formowania się nowej elity biznesowej. [v] W tym zakresie wsparcie państwa na rzecz rozwoju kultury innowacyjnej korporacji jest potężnym źródłem aktualizacji potencjału kadrowego kraju.

Kształtowanie się kultury innowacyjnej korporacji w dużej mierze zależy od najwyższego kierownictwa i jego potencjału przywódczego. Twórcze cechy najwyższej kadry kierowniczej realizują się w pewnym typie myślenia charakterystycznym dla menedżerów nowej gospodarki (gospodarki wiedzy) - wysokim potencjale intelektualnym, który idzie w parze z lojalnością innowacyjną. Model zarządzania kierowany przez takiego menedżera uzyskuje efekt synergii proces innowacji, ponieważ innowacyjne technologie są nie tylko replikowane, ale także rozwijane dzięki mechanizmowi kreatywnego coachingu i partnerstwa.

Najważniejszym składnikiem zasobów korporacji jest kapitał ludzki – jest to zasób wiedzy, umiejętności, zdolności i aspiracji pracownika, który decyduje o efektywności jego pracy, a tym samym może wpływać na wzrost jego dochodów. Technokratyczne podejście do zarządzania stopniowo ustępuje humanitarnemu. Kierownictwo musi opierać się na systemie wartości personelu i kształtować wspólne wartości kultury innowacyjnej, która będzie wewnętrznym zasobem dla rozwoju korporacji. W tym przypadku konieczne jest połączenie dwóch systemów motywacyjnych: ekonomicznego i moralnego. W innowacyjnej gospodarce zachęty niematerialne wyjdą na pierwszy plan, jednak niewystarczające zainteresowanie ekonomiczne załogi doprowadzi do ekspansji oportunizmu i rozwoju pogoni za rentą w stosunkach.

Czynniki stymulujące lojalne wobec kultury innowacyjnej powinny mieć na celu rozwój potencjału osobistego pracowników. Jednocześnie muszą odpowiadać jakości kapitału ludzkiego i poziomowi jego potencjału ludzkiego, w przeciwnym razie tradycyjny system premii wyrównawczych, który stał się już tradycyjny, neutralizuje inicjatywę na rzecz rozwoju. Należy zachęcać tych pracowników, którzy tworzą wokół siebie pole innowacyjne, wzorując się na nowych standardach działania wyznaczanych celami korporacji. Ładunek innowacyjny takich „rdzeń” podsystemów korporacyjnych przesyłany jest za pośrednictwem sieć społeczna i zostaje podniesiony do rangi standardu.

Oceniając doświadczenia innowacji „toksycznych” lub „wirusowych”, należy zauważyć, że duże zainteresowanie budzi samoupowszechnianie się elementów kultury innowacyjnej. Większość innowacji w procesie innowacyjnym traci swoją skuteczność właśnie z powodu odrzucenia przez kierownictwo. Podstawą kultywowania kultury innowacyjnej mogą stać się jedynie duże zainteresowania osobiste.

Proces innowacyjny w skali makro realizowany jest w dynamicznej jedności trzech sektorów: publicznego, korporacyjnego i prywatnego. Przepływ innowacji nie może być dyskretny, gdyż na ogólny poziom rozwoju innowacji składają się poziomy podsektorów. (obrazek 1). Dla skutecznej realizacji polityki kształtowania kultury innowacyjnej konieczne jest trójstronne oddziaływanie na innowacyjność, aby znaleźć źródła wewnętrznego rozwoju.

https://pandia.ru/text/78/071/images/image002_77.gif" szerokość="444" wysokość="444 src=">

Rysunek 1. Model translacyjny kultury innowacyjnej

Innowacyjny i zarządzanie innowacjami jest obecnie wdrażana jako interakcja w sieci społecznościowej, a kultura innowacyjna działa jako jednoczący supersystem w dowolnej formie organizacji. Kultura innowacyjna powinna stać się immanentną właściwością struktury korporacyjnej, gdyż stanowi treść ideologiczną proces zarządzania jest potężnym czynnikiem napędzającym proces innowacji. Kultura innowacyjna korporacji to przede wszystkim wspólny system wartości, który pozwala połączyć cele pracowników korporacji w realizacji procesu innowacyjnego. A ponieważ korporacja jest aktorem w sieciach społecznych i biznesowych, zatem kultura innowacyjna zostanie przekazana, przekształcając się w instytucję.

Skuteczna realizacja strategii innowacyjnej gospodarki narodowej zakłada, jako podstawę społeczną, tworzenie i zrównoważone odtwarzanie innowacyjnej kultury społecznej. Człowiek jako aktor rzeczywistości społeczno-gospodarczej w procesie działania przekształca (aktualizuje) swoje otoczenie, przenosząc część swojego kapitału ludzkiego na proces produkcyjny i sam produkt. Zatem w nowej gospodarce (gospodarce opartej na wiedzy) innowacji nie należy interpretować wąsko jako nauki o procesie tworzenia nowych technologii, ale uwzględniać także czynniki społeczne, ekonomiczne, psychologiczne i inne, które decydują o efektywności i jakości innowacji proces.

Aby zachować gospodarkę narodową, należy skupić się na zasadniczo nowych technologiach, nie tylko w produkcji, ale także w całym systemie zarządzania procesami społeczno-gospodarczymi. Wykorzystanie starych technologii w nowych warunkach, a także wykorzystanie nowych technologii bez zmodernizowanego elementu infrastruktury nie przyniesie zamierzonego celu, a jedynie stworzy niepotrzebne obciążenie administracyjne, organizacyjne i finansowe dla gospodarki. Nowe technologie powinny stać się innowacjami „przełomowymi”, które wyniosą systemy i podsystemy gospodarcze na zasadniczo nowy poziom odporności na destrukcyjne procesy wirtualne. Innowacje przełomowe mogą zapewnić samowystarczalność gospodarki narodowej, nie wykluczając jej integracji z gospodarką światową system ekonomiczny. Co więcej, tego rodzaju innowacje powinny oddziaływać przede wszystkim na otoczenie, które było źródłem kryzysu, czyli na system finansowy.

Docelowe środowisko wprowadzania innowacji może znacząco, a czasem diametralnie zmienić pozytywny efekt innowacji. Kiedy w grę wchodzi innowacja, pojawia się konflikt pomiędzy tradycyjnymi wzorcami a nowymi, wciąż obcymi procesami.

Funkcja translacyjna kultury innowacyjnej wiąże się z czasową i przestrzenną transmisją ustalonych typów innowacyjnych zachowań, które zostały przetestowane w sektorze przedsiębiorstw i zyskały konotację wartości w społeczeństwie (rysunek 2).

Funkcja selekcyjna kultury innowacyjnej ujawnia się w procesie selekcji nowo stworzonych lub zapożyczonych innowacyjnych modeli zachowań, które najlepiej odpowiadają potrzebom społeczeństwa na określonym etapie jego rozwoju.

W procesie realizacji przez kulturę innowacyjną swojej „rdzeniowej” – innowacyjnej – funkcji, ujawniają się twórcze możliwości mechanizmu społeczno-kulturowego.

Rysunek 2. - Przełożenie kultury innowacyjnej na system gospodarczy

Przejawiają się one w rozwoju nowych typów zachowań innowacyjnych, opartych na wzorcach działalności innowacyjnej, które powstały w samej kulturze lub zostały wpojone z zewnątrz. O jakości realizacji funkcji innowacyjnej decyduje stopień organiczności modeli zachowań zinstytucjonalizowanych przez kulturę innowacji w odniesieniu do struktury relacji ekonomicznych, politycznych, kulturowych i innych, która rozwinęła się w danym społeczeństwie.

Kultura innowacyjna, jako szczególna forma kultury ludzkiej, zakłada ścisły związek z innymi jej formami, przede wszystkim prawnymi, menedżerskimi, przedsiębiorczymi i korporacyjnymi. Poprzez kulturę innowacyjną można osiągnąć znaczący wpływ na całą kulturę działalności zawodowej i stosunków przemysłowych. Biorąc pod uwagę międzynarodowy charakter kultury innowacyjnej, wysiłki na rzecz jej rozwoju powinny opierać się na tradycjach kulturowych kraju i pola działania. Może wyposażyć praktykę w metody oceny i powstrzymywania stosowania innowacji, które mogą wyrządzić szkody ludziom, społeczeństwu i przyrodzie.

Biorąc pod uwagę powyższe wydaje się, że kultura innowacyjna ma potężny ładunek antybiurokratyczny i twórczy, a przy tym jest zgodna z aktualnymi potrzebami rozwoju państwa. Strategicznym zasobem nowej gospodarki jest kultura innowacyjna.

Lista wykorzystanych źródeł

[i] Wartości kulturowe i rozwój społeczny. M.: Wydawnictwo GU-HSE, 2007. s. 2-3. 51,54.

Relacje Astalcewa i tworzenie kultury innowacyjnej // Biuletyn Ekonomiczny Uniwersytetu Państwowego w Rostowie nr 2.

Wyniki badania ratingowego IC FINAM // Magazyn Biznes nr 3.

Rosyjska mentalność i zarządzanie // Zagadnienia ekonomii. 2000. nr 4. Z. 41-42.

Naukowe podstawy identyfikacji i wykorzystania innowacji społeczno-funkcjonalnych /itp.; wyd. . - Mińsk: Prawo i Ekonomia, 2004.

Obecnie powszechnie przyjmuje się, że w swojej historii ludzkość wypracowała tylko trzy zasadniczo różne narzędzia zarządzania, tj. wpływania na ludzi:

hierarchia- organizacja, dla której głównym środkiem oddziaływania są stosunki władzy - podporządkowanie, nacisk na osobę poprzez przymus, kontrola nad dystrybucją dóbr materialnych itp.;
kultura– wartości grupowe, normy społeczne, postawy, wzorce zachowań, rytuały opracowane i uznawane przez społeczeństwo, organizację, które zachęcają go do zachowywania się w taki, a nie inny sposób;
rynek– sieć równych relacji poziomych opierających się na kupnie i sprzedaży produktów, na stosunkach majątkowych, na równości interesów sprzedającego i kupującego.

Dziś pod względem siły oddziaływania na ludzi kultura stawiana jest na równi z organizacją jako narzędziem zarządzania. Wyjaśnia to fakt, że główny potencjał, a jednocześnie główne zagrożenie dla postępujących zmian tkwi w człowieku, a ściślej w jego kulturze, w tym kulturowych stereotypach zachowań w organizacjach.

Kultura organizacyjna reguluje relacje interpersonalne w zespole, relacje pomiędzy menadżerem a podwładnymi, a także sposób działania środowisko techniczne. Znajduje to odzwierciedlenie w strategii i strukturze przedsiębiorstwa, zasadach zarządzania, które z kolei uważane są za narzędzia kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna przenika wszystkie sfery życia człowieka, w tym działalność gospodarczą i przedsiębiorczą.

Podstawą kultury organizacyjnej przedsiębiorstw są wartości, które mają znaczenie długoterminowe. Wartości organizacyjne to zasady, zjawiska i procesy mające na celu zaspokojenie potrzeb członków organizacji i uznawane za takie przez większość członków zespołu. Wartości to wspólne przekonania, wiara w to, co dobre i świadomość tego, co złe. Nie sprowadzają się one do wskaźników ilościowych, mają charakter w dużej mierze jakościowy i nadają sens działaniom personelu organizacji. Ich znaczenie objawia się najwyraźniej w momentach krytycznych, gdy czynnik moralny odgrywa szczególną rolę.

Wartości w przedsiębiorstwach jest całkiem sporo. Przede wszystkim każda organizacja jest tworzona w celu osiągnięcia dowolnych celów - produkcji produktów, świadczenia usług dla ludności itp. Dlatego cele same w sobie stanowią krąg szczególnych wartości. Cele działalności organizacji są kształtowane przez określonych klientów – inne organizacje, które potrzebują produktów tej organizacji. Nie będzie klientów - warunki funkcjonowania tego organizacja produkcji. Nie da się pracować długo „w magazynie”. Stąd, długoterminowa stabilna relacja ze stabilnym klientem są również ważną wartość organizacyjną.

Dla organizacji ważne jest także to, jakie koszty ponoszone są, aby osiągnąć rezultat działania, jakie są koszty wydajność ekonomiczna zarządzania, czy produkcja danego produktu jest nieopłacalna, czy też przynosi zysk. Maksymalna efektywność ekonomiczna i generowanie zysku to ważne wartości organizacyjne w warunkach produkcji towarowej.

Funkcjonowanie organizacji wiąże się z interakcją dwóch elementów - środków produkcji i pracy. Jakość siły roboczej i jej reprodukcja wiążą się z zaspokajaniem różnorodnych potrzeb pracowników przedsiębiorstw. Odbywa się to w ramach polityki społecznej organizacji. Ilościowy i jakościowy poziom polityki społecznej przedsiębiorstwa niewątpliwie należą do znaczących wartości organizacyjnych.

Oprócz ogólnych wartości, które determinują funkcjonowanie organizacji, istnieje także cały zespół wartości wewnątrzorganizacyjnych. Organizacja wyraźnie realizuje swoje wyznaczone cele tylko wtedy, gdy utrzymuje określony porządek funkcjonalno-strukturalny, który jest czynnikiem jej stabilności. Porządek w organizacji utrzymuje się poprzez zachowanie pracowników, czyli przestrzeganie przez nich dyscypliny pracy i technologii. Dyscyplina reprezentuje jedną z ważnych wartości wewnątrzorganizacyjnych. Obejmuje to również takie cechy zachowań pracowniczych, jak pracowitość, wysokie poczucie odpowiedzialności za wypełnianie swoich obowiązków zawodowych i statusowych, stabilność zachowań zarówno pojedynczego pracownika, jak i całych zespołów.

Dyscyplina, odpowiedzialność, stabilność – wszystkie te wartości są niejako „konserwatywnymi” cechami organizacji. Ale organizacja ma potrzebę wprowadzenia innowacji, zmiany swojej struktury, technologii, relacji i funkcji. Różnorodność innowacji jest również powszechnie uznawana za istotną wartość organizacyjną. A to oznacza, że innowacyjność, inicjatywa, skłonności twórcze w pewnym sensie mogą pełnić rolę wartości wewnątrzorganizacyjnych, które stanowią podstawę kultury innowacyjnej organizacji.

Kultura innowacyjna organizacji jako potężnego narzędzia zarządzania znajduje odzwierciedlenie w tym, że w ostatniej dekadzie wyraźnie nastąpiło przejście do nowego typu Rozwój gospodarczy, zwany naukowe i techniczne Lub innowacyjne. Charakteryzuje się:

masowa działalność twórcza zmieniająca podejście do form osobistej ekspresji, ryzyka, inicjatywy, poszukiwań;
zachowania przedsiębiorcze mające na celu opanowanie wysokich technologii;
modyfikacja stosunków własności w dużych korporacjach (przedsięwzięcia wewnętrzne);
transformacyjny charakter zarządzania.

Zasadniczo wprowadza to istotne zmiany i uzupełnienia do samej kultury organizacyjnej. Innowacyjny typ kultury cechuje:

wyższy poziom wykształcenia personelu;
kreatywna atmosfera, innowacyjność;
ciągła potrzeba doskonalenia, eksperymentowania;
chęć podejmowania ryzyka;
dynamizm.

Kultura innowacyjności jest nie do pomyślenia bez twórczej atmosfery w organizacji, która zachęca pracowników do tworzenia nowych rzeczy; Główną wartością jest tutaj możliwość kreatywnej pracy. Najbardziej liczy się umiejętność twórczego rozwiązywania problemów ważna jakość nowoczesne zarządzanie.

W firmach, w których stworzono atmosferę sprzyjającą masowej kreatywności pracowników, w centrum uwagi kierownictwo znajduje się organizacja zgłaszanie, ocenianie i nagradzanie nowych pomysłów i propozycji. Odbywa się to w ramach działań potężnych działy techniczne korporacje odpowiedzialne za patentowanie i gromadzenie zaawansowanych rozwiązań naukowych, technicznych i informacje handlowe, rady wynalazcze i komisje eksperckie, podczas różnorodnych konkursów, przeglądów osiągnięć innowatorów, w „kręgach jakości” i ich odpowiednikach.

Aby stworzyć innowacyjną kulturę, wyjątkową struktura organizacyjna zarządzanie, które opiera się na zasadzie elastycznego reagowania i postrzegania nowego. W tym celu stosuje się struktury projektowe lub programowo-docelowe i ich łączenie z tradycyjnymi strukturami funkcjonalnymi.

Ważny warunek organizacji działalność innowacyjna na poziomie wewnątrzfirmowym – autonomia przedsiębiorcza, tj. nadanie niezależności poszczególnym jednostkom strukturalnym przedsiębiorstwa w celu pobudzenia ich ryzykownej działalności we wprowadzaniu innowacji – „intraprzedsiębiorczość” (od słów „przedsiębiorczość” – przedsiębiorczość i „intraprzedsiębiorczość” " - wewnętrzny).

Tsvetkova Irina Viktorovna, doktor filozofii, profesor Wydziału Historii i Filozofii Federalnej Państwowej Budżetowej Instytucji Edukacyjnej Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Tolyatti Uniwersytet stanowy„, Togliatti [e-mail chroniony]

Kultura innowacji jako system

Streszczenie: Jednym z najistotniejszych jest kształtowanie innowacyjnej kultury jednostki i społeczeństwa problemy społeczne. Celem badania jest zbadanie funkcji kultury innowacyjnej, które można zidentyfikować, analizując mechanizmy adaptacji jednostki do zmian społecznych w społeczeństwie. różne polażycie społeczeństwa. Innowacyjna kultura społeczeństwa zapewnia nie tylko ciągłe tworzenie i wdrażanie nowych rzeczy, ale zawiera mechanizmy, które pozwalają jednostce przystosować się do zmian w różnych sferach życia. Pracę wykonano w ramach projektu badawczego Templan, projekt nr 383: „Pracownicy sfery przemysłowej i naukowo-technicznej w mieście jednoprzemysłowym (na przykładzie analizy socjologicznej Togliattiego)”. Słowa kluczowe: funkcje , struktura, kultura innowacyjna, czynniki społeczno-kulturowe, integracja społeczna, adaptacja społeczna, społeczeństwo informacyjne, edukacja, wiedza, wartości, motywacja Sekcja: (03) filozofia; socjologia; politologia; jurysprudencja; studia naukowe.

Kształtowanie innowacyjnej kultury jednostki i społeczeństwa, adekwatnej do warunków i wymagań społeczeństwa informacyjnego, jest jednym z najważniejszych obecne problemy nowoczesność. Kultura ta zakłada nie tylko wyższy stopień kompetencji człowieka w posługiwaniu się nowymi narzędziami informatycznymi, ale przede wszystkim rozwój jego cech osobistych, takich jak kultura mowy, przestrzenne myślenie wyobraźniowe, zdolność do samokształcenia i kreatywność. Wszystkie te cechy okazują się najbardziej pożądane w społeczeństwie wiedzy, pomagają człowiekowi efektywnie wykorzystywać możliwości tego społeczeństwa do osiągania celów osobistych i społecznych. Jednakże ukształtowanie innowacyjnej kultury jednostki i społeczeństwa możliwe jest jedynie dzięki połączonym wysiłkom kultury i edukacji.Według wielu badaczy rozwój jednostki w epoce informacyjnej zależy głównie od tego, jak społeczno-kulturowe środowisko edukacyjne instytucje mają strukturę. Nowoczesne społeczeństwo jest głęboko zaniepokojony edukacją młodszego pokolenia, ponieważ to właśnie ta kategoria społeczeństwa determinuje rozwój naszej przyszłości i jej innowacyjnego elementu. To poprzez uogólniającą i integrującą koncepcję „ środowisko edukacyjne„Najlepiej jest zaprojektować, ustalić wiodące wytyczne zarządzania środowiskiem społeczno-kulturowym i skonstruować jako taką definicję potencjału społeczno-kulturowego. Innowacyjny typ rozwoju zmienia formę transferu i upowszechniania wiedzy. Na poprzednich etapach rozwoju społecznego rozwój wiedzy i jej przekazywanie opierały się na paradygmacie podmiot-przedmiot. Wiedza przekazywana była z nauczyciela na ucznia w trakcie procesu uczenia się. Trzecim elementem tego schematu były teksty tworzone w celu obiektywizacji wiedzy. T. Kuhn podkreślał znaczenie „nauki normalnej” w kształtowaniu się paradygmatu naukowego, który obejmuje obowiązkowy zbiór wiedzy uznanej za prawdziwą. Ten zasób wiedzy jest wykorzystywany do pisania podręczników i wykorzystywany w przygotowaniu nowe pokolenia naukowcy i specjaliści. K. Popper w swojej doktrynie trzech światów determinujących rozwój nauki zawiera różne teksty tworzące idee dotyczące prawdy, autorytetu duchowego i tradycji. K. Popper uznał te teksty za przeszkodę w rozwoju krytycznego podejścia do wiedzy, stymulującą rozwój nowych idei.Problematyka kultury innowacyjnej została rozwinięta w szeregu prac współczesnych naukowców. A.L. Marshak uzasadnił istnienie socjologii innowacji jako nauki stosowanej. Yu.A. Karpova przeprowadziła analizę socjologiczną systemu innowacji, zbadała rolę jednostki w procesie innowacyjnym i skupiła się na takich zasobach procesu innowacyjnego, jak inteligencja i kreatywność. W pracach wielu naukowców krajowych i zagranicznych można spotkać się z definicjami działalności innowacyjnej jako procesu „nastawionego na ciągłe tworzenie czegoś nowego”. Socjologia kultury jest aktywnie rozwijana przez badaczy krajowych i zagranicznych. Wśród współczesnych socjologów krajowych zajmujących się problemami socjologii kultury na uwagę zasługują prace A.S. Kapto (problemy etyki zawodowej). Dla naszych badań bardzo istotna jest kwestia wartości w aspekcie działalności innowacyjnej. M.K. Gorszkow scharakteryzował specyfikę rosyjskiej mentalności i zidentyfikował kryteria tożsamości społecznej.W zbiorze artykułów pod redakcją V.A. Yadova „Rosja jest społeczeństwem przekształcającym się”, poddano analizie fundamenty wartości innowacji, które mogą służyć jako wytyczne zachowań pracowników najemnych. Celem badania jest zbadanie funkcji kultury innowacyjnej, które można zidentyfikować analizując mechanizmy indywidualne przystosowanie się do zmian społecznych w różnych sferach społeczeństwa Przedstawienie głównego materiału badania z pełnym uzasadnieniem uzyskanych wyników naukowych Kultura innowacyjna społeczeństwa zapewnia nie tylko ciągłe tworzenie i wdrażanie nowych rzeczy, ale zawiera mechanizmy, które pozwalają jednostce dostosować się do zmian w różnych sferach życia.Wyróżnia się następujące funkcje kultury innowacyjnej: Kreatywna: polega na tworzeniu nowej wiedzy, technologii, metod zarządzania, transferze wiedzy, transferze doświadczeń. Autorzy monografii „Filozofia kreatywności” przedstawiają kulturę innowacyjną jako „wiedzę, umiejętności i doświadczenie ukierunkowanego przygotowania, zintegrowanego wdrażania i wszechstronnego rozwoju innowacji w różnych obszarach działalności człowieka przy zachowaniu systemu innowacji dynamiczna jedność starego, nowoczesnego i nowego; innymi słowy, jest to swobodne tworzenie czegoś nowego, z zachowaniem zasady ciągłości”. Naukowcy zwracają na to szczególną uwagę zadanie społeczne kształtowanie innowacyjnej kultury społeczeństwa i jednostki, utożsamiającej ją z kulturą działalność twórcza. Ich zdaniem rozwinięta kultura innowacyjności jest podstawą nowoczesnej gospodarki innowacyjnej Adaptacja: sprzyja skutecznemu rozwiązywaniu sprzeczności pomiędzy nauką, technologią, zarządzaniem i edukacją, co zapewnia wysoką efektywność w tworzeniu i wdrażaniu innowacji. Opracowując analizę koncepcji w tym obszarze, profesor Yu.A. Karpova opowiada się za oddzieleniem pojęć „innowacyjnej kultury społeczeństwa” i „innowacyjnej kultury jednostki”. Definiując kulturę innowacyjną społeczeństwa jako „owoc powstania określonej infrastruktury innowacyjnej, instytucji działalności innowacyjnej”, uznaje kulturę innowacyjną jednostki poprzez jej „umiejętność przystosowania się do stale zmieniającego się świata, umiejętność tworzenia czegoś nowego, umiejętności prawidłowej oceny i akceptacji innowacji.” Analizując bloki edukacyjne kultury innowacyjnej, Karpova stawia propozycję dotyczącą konieczności opracowania odpowiedniego aparatu pojęciowego i rozszerzenia współpracy międzynarodowej w zakresie procesów innowacyjnych i programów szkoleniowych w zakresie działalności innowacyjnej Aksjologiczny: zapewnia stałą aktualizację wiedzy w połączeniu z formacją wartości humanistycznych. Zdaniem N.D. Wasilenko, kultura innowacyjności to zbiór wartości powstałych w procesie innowacyjnym i reprezentowanych przez innowacyjne produkty, technologie oraz rozwiązania organizacyjno-ekonomiczne, które mają wartość prawną, ekonomiczną lub społeczną. Integracyjny: tworzy powiązania społeczne pomiędzy jednostkami, instytucjami społecznymi, System społeczny. „Dwoistość” kultury innowacyjnej podkreślana jest w pracach V. I. Dołgowej, która wyróżnia ją z jednej strony jako szczególny typ kultury, z drugiej zaś jako element obecny w każdym typie kultury. Postrzega kulturę innowacji jako pewien obszar przecięcia różne rodzaje kultury (organizacyjne, prawne, polityczne, zawodowe, osobiste itp.), odzwierciedlające ich postępowy rozwój, postępowe trendy i innowacyjny charakter. Kultura innowacyjna, z punktu widzenia Dołgowej, determinuje całą aktywność życiową społeczeństwa i ludzi, opierając się na istniejących tradycjach i rozwijając je.Humanistyczna: stwarza warunki dla najskuteczniejszej samorealizacji jednostek w warunkach transformacji instytucji społecznych. Dyrektor Instytutu Innowacji Strategicznych A.I. Nikołajew, omawiając problemy innowacyjnego rozwoju i kształtowania kultury innowacyjnej, zauważył: „Kultura innowacyjna odzwierciedla holistyczną orientację człowieka, zapisaną w motywach, wiedzy, zdolnościach i umiejętnościach, a także we wzorach i normach zachowania. Pokazuje zarówno poziom aktywności odpowiednich instytucji społecznych, jak i stopień zadowolenia ludzi z uczestnictwa w nich oraz rezultaty.” Poziom kultury innowacyjnej jednostki zależy bezpośrednio od stosunku społeczeństwa do innowacji i pracy prowadzonej w społeczeństwie na rzecz tworzenia i rozwoju kultury innowacyjnej. Motywacyjny: tworzy system zachęt do tworzenia i wdrażania nowych rzeczy w środowisku konkurencyjne środowisko. A.Yu. Eliseev, opierając się na semantyce wyrażenia „kultura innowacyjna” jednostki, uważa, że jest to „kultura życia, w której podstawą motywacji działań człowieka jest pragnienie odnowy, narodziny pomysłów i ich realizacja. Popularyzacja „innowacyjnego” podejścia do życia powinna być nieunikniona u każdego członka społeczeństwa, powodując stopniowo poczucie odrzucenia zasady „życia tak, jak się żyje”. Krok po kroku będzie w stanie pomóc człowiekowi, dokonać wyboru na korzyść „innowacji”, czyli żyć przemyślanie, zorganizowanie” i wreszcie kreatywnie”. Autor wierzy, że innowacyjna kultura pomaga stworzyć w społeczeństwie atmosferę, w której nowy pomysł jest postrzegana jako wartość akceptowana przez to społeczeństwo i przez nie wspierana Stratyfikacja: tworzy nowe sposoby stratyfikacji i różnicowania podmiotów społecznych (jednostek, organizacji, regionów), np. ze względu na poziom rozwoju i fundamentów nowych technologii. V.V. Zubenko wskazuje na innowacyjną kulturę społeczeństwa jako utrwalony historycznie system idei, stereotypów, wartości, norm zachowań i wiedzy, którego celem jest doskonalenie wszystkich sfer życia. Charakteryzując kulturę innowacyjną jako innowacyjny składnik kultury społeczeństwa, nie wyodrębnia jej jako jednego z typów kultury, ale przypisuje miejsce wspólnej właściwości, która przenika każdą z kultur (ekonomicznej, prawnej itp.), „od jednego z charakterystyczne cechy każda kultura jest jej wzajemnym wpływem.” W warunkach rewolucji innowacyjnej podmiotowo-przedmiotowy schemat transferu wiedzy ulega przemianie, ponieważ wiedza jest zintegrowana ze środowiskiem edukacyjnym informacji i komunikacji (IEC). Zmieni to proces transferu i absorpcji wiedzy. Zmiany przyjmują następujący charakter: 1. Odbieranie lub przekazywanie wiedzy to proces przekazywania mistrzostwa lub rozwoju Informacja edukacyjna poprzez IKOS. Rolą nauczyciela jest kształtowanie IKOS-u o cechach odpowiadających określonemu obszarowi tematycznemu, normom i standardom kompetencyjnym 2. Nabywanie wiedzy wiąże się z kształtowaniem technologii nauczania, gdyż zapewniają one połączenie z IKOS. Technologie zapewniają standaryzację czasową i informacyjną obszaru tematycznego wiedzy edukacyjnej. Mają na celu zapoznanie uczniów z określoną ilością informacji i monitorowanie ich umiejętności poruszania się po niej 3. Tworzy się symbioza wiedzy i informacji, która jest zintegrowana z IKOS-em. Symbioza ta z jednej strony zwiększa szybkość procesów uczenia się, z drugiej pozwala na zwiększenie ilości przyswojonej informacji w jednostce czasu edukacyjnego.4.Zaletami IKOS-u są kształtowanie określonych modułów informacyjnych, które zajmują uwzględniać harmonogram zajęć, granice przestrzenne miejsca zamieszkania ucznia i nauczyciela oraz indywidualne cechy opanowania materiału przez uczniów. IKOS zwiększa widoczność nauki, ponieważ pozwala na wykorzystanie narzędzi grafiki komputerowej oraz tworzenie wirtualnych symulatorów szkoleniowych 5. Efektem szkolenia są kompetencje - zespół wiedzy, umiejętności i zdolności powstałych w wyniku technologii szkoleniowych. Kompetencje stanowią podstawę potencjału pracy w warunkach rewolucji innowacyjnej. Wiedza ulega technologizowaniu, więc jej jakość zależy od parametrów, cech i cech jakościowych IKOS.6 W odróżnieniu od dotychczasowych warunków, gdy wiedza przekazywana była bezpośrednio w procesie komunikacji nauczycieli i uczniów, czytania książek i wykonywania zadań w ramach bezpośredni nadzór nad nauczycielami, IKOS nie angażuje formacyjnych systemów wartości. Symbioza wiedzy i procesy informacyjne nie opiera się na podstawach wartości, pozwala na ciągłą aktualizację wiedzy 7. W paradygmacie klasycznym wiedzę uważano za środek kształtowania osobowości i jej doskonalenia. W warunkach rewolucji innowacyjnej rola wiedzy w kształtowaniu indywidualnych orientacji wartości ulega zmniejszeniu, gdyż integracja wiedzy z aktualnymi informacjami nadaje jej charakter względny 8. Wiedza zdobyta przy pomocy IKOS-u pozwala jednostkom przystosować się do zmiany w sferze społeczno-gospodarczej. Nie tworzą one jednak strategii postępowania w społeczeństwie, zatem jednostki stają przed problemami wymagającymi podejmowania decyzji przy wyborze systemu wartości w sytuacjach samostanowienia życiowego.Te cechy wiedzy w warunkach innowacyjnego typu rozwoju tworzą jedną sprzeczności, które decydują o istnieniu jednostki w odnawiającym się społeczeństwie. Jest to sprzeczność pomiędzy potrzebą opanowania wiedzy zintegrowaną w IKOS, a systemami wartości wyznaczającymi interakcję jednostek ze społeczeństwem, ze światem duchowym.Sprzeczność ta jest konsekwencją innego rodzaju sprzeczności, które spowodowane są nierównomiernym rozwojem w dziedzinach nauki, technologii, zarządzania i edukacji. Odnowa wiedzy następuje szybciej niż transformacja systemu wartości, zarówno w skali społeczeństwa, jak i na poziomie bytu jednostek. Wyraża się to w niejednoznacznych zjawiskach społecznych, w szczególności w dezintegracji społeczeństwa. Transformacja systemu wartości, w oparciu o który rozwinęło się społeczeństwo na poprzednim etapie, stawia jednostkę przed problemem wyboru strategii behawioralnej w szybko zmieniającym się społeczeństwie. Nie każda jednostka jest zdolna do racjonalnego, inteligentnego i zrównoważonego ukształtowania własnego modelu postępowania, uwzględniającego interesy społeczeństwa, jednostki, grupy społeczne. W społeczeństwie, które weszło w fazę innowacyjnego rozwoju, istnieje wiele czynników, które są źródłem spontanicznych, nieprzewidywalnych zjawisk społecznych. Znajduje to wyraz w kryzysach, konfliktach, procesach marginalizacji i spontanicznych protestach.Kultura innowacyjna kształtuje się w warunkach modernizacji społeczeństwa i transformacji instytucji społecznych. Jest charakterystyczna nie tylko dla społeczeństw tworzących nową wiedzę i technologie, ale także dla tych typów społeczeństw, które pełnią rolę konsumentów innowacyjnych produktów i dostawców surowców. Kultura innowacyjna jest konieczna, aby zapewnić efektywny rozwój innowacji i stworzyć infrastrukturę dla rozwoju innowacji w danym regionie.

Linki do źródeł 1. Colin K.K. Kultura informacyjna w społeczeństwie informacyjnym // Otwarta edukacja. –2006. –nr 6 (59). -Z. 57–58.2 Środowisko społeczno-kulturowe i rozwojowe edukacyjne instytucja edukacyjna: konstrukcja i zasady formacji. –URL: http://www.portlus.ru/modules/pedagogics/rus_readme.php?subaction=showfull&id=1305634009&archive=&start_from=&ucat=&.3 Kuhn T. Struktura rewolucji naukowych / tłum. z angielskiego I.Z. Naletova; wyd. ogólne i posłowie SR Mikulinsky i LA Markova. –M.: Progress, 1977.–300 s. 4. Popper K.R. Logika i rozwój wiedzy naukowej: fav. praca / pas ruchu z angielskiego – M.: Postęp, 1983. – 605 s. 5. Marshak A.L. Socjologia innowacji jako nauka stosowana: postawienie pytania // Zasób intelektualny jako najważniejszy czynnik w zarządzaniu krajowym przemysłem: zbiór artykułów. Sztuka. – M., 1996. – 45 s. 6. Karpova Yu.A. Wprowadzenie do socjologii innowacji: podręcznik. – St.Petersburg: Peter, 2004. –192 s. 7. Kapto A.S. Społeczne podstawy kultury pokoju. –M., 2000; Etyka zawodowa. –M., Rostovn/D., 2006. 8. Gorszkow M.K. Nowe cechy rosyjskiej mentalności: powściągliwość i konsekwentność działań // Kontrola prezydencka. Biuletyn / Publikacja Administracji Prezydenta Federacja Rosyjska. –2010–№5.9 Rosja: społeczeństwo przekształcające się / pod red. V.A. Jadowa. –M.: Wydawnictwo „KANONpressTs”, 2001.–640 s. 10. Filozofia twórczości: monografia / pod red. wyd. A. N. Loschilina, N. P. Frantsuzova – M.: Towarzystwo Filozoficzne, 2002. –268 s. 11. Cyt. autor: Isaev V.V. Okrągły stół w Instytucie Innowacji Strategicznych // Innowacje. –2000. –nr 5–6.12 Wasilenko N.D. Cechy kultury innowacyjnej w społeczeństwie neoliberalnym // Ekonomia i prawo. XXI wiek. –2013. – nr 2 – s. 171–178 Dołgowa V.I. Akmologiczna istota innowacyjnej kultury personelu służba cywilna// Biuletyn Uniwersytetu w Czelabińsku. Ser. 5 14: Pedagogika. Psychologia. –1999. –№1.–S. 65–71. –URL: http://www.lib.csu.ru/vch/5/1999_01/008.pdf.14 Nikolaev A. Innowacyjny rozwój i kultura innowacyjna // Międzynarodowe czasopismo „Teoria i praktyka zarządzania”. –URL: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/9_5_01.htm.15.Zubenko V.V. Innowacyjna kultura społeczeństwa jest podstawą innowacyjnego rozwoju państwa // Biuletyn Uniwersytetu Donieckiego. Ser. W: Ekonomia i prawo. –2007. -VIP. 1. –S. 209–215.16 Alieva N.Z., Ivushkina E.B., Lantratov O.I. Kształtowanie się społeczeństwa informacyjnego i filozofia edukacji. –M.: Wydawnictwo „Akademia Nauk Przyrodniczych”, 2008. –160 s.

Irina Tsvetkova,

Doktor nauk filozoficznych, profesor ambony Historia i filozofia Uniwersytet Stanowy Togliyatti, Togliyatti [e-mail chroniony] kultura jako systemStreszczenie.Kształtowanie kultury tworzenia innowacji jest jednym z najbardziej aktualnych problemów społecznych. Celem badania jest badanie funkcji kultur, które można wybrać w ramach analizy mechanizmu przystosowania jednostki do zmian społecznych w innej sferze życia społeczeństwa. Kultura tworzenia innowacji zapewnia nie tylko ciągłe tworzenie i wprowadzanie nowego, ale zawiera mechanizmy pozwalające dostosować jednostkę do zmian w innej sferze życia. Słowa kluczowe: funkcje, struktura, kultura innowacji, czynniki społeczno-kulturowe, integracja społeczna, adaptacja społeczna, społeczeństwo informacyjne, formacja, wiedza, wartość, motywacja.

Ivanova T. N., doktor nauk socjologicznych