Cykl życia organizacji i zarządzanie zasobami ludzkimi. Usługa zarządzania zasobami ludzkimi

Wszystko jest regulowane, płynie wyliczonymi kanałami,
kończy swój obwód w pełnej zgodności
z prawem i pod jego ochroną.

I. Ilf, E. Pietrow. złoty cielak

Zgodnie z organicznym podejściem do zarządzania funkcjonowanie organizacji w skali czasu można przedstawić w kategoriach koło życia, co oznacza zarówno procesualność rozwoju, jak i jego inscenizację.

Z reguły eksperci, pomimo toczących się dyskusji, są zgodni, że pełny cykl życia organizacji koniecznie obejmuje takie etapy, jak utworzenie organizacji, jej intensywny rozwój lub „reprodukcja”, stabilizacja i kryzys (recesja). Co więcej, ostatni etap niekoniecznie musi zakończyć się „śmiercią” lub likwidacją organizacji. Całkiem możliwa jest także opcja jego „odrodzenia” lub „przekształcenia” (ryc. 2.4).

Ryż. 2.4.
1 – powstanie organizacji, 2 – intensywny rozwój, 3 – stabilizacja, 4 – kryzys.

Zgodnie z koncepcją procesualności i etapów rozwoju organizacji, ani jedno przedsiębiorstwo (przedsiębiorstwo) nie może zbyt długo pozostawać w tym samym stanie, lecz zawsze przechodzi przez kilka etapów swojego rozwoju, z których każdy zostaje zastąpiony przez kolejny. , ale często nie łatwo, ale z doświadczeniem trudności, sprzeczności. Istnieje kilka poziomów rozważań nad takim etapowaniem. Okresy przeżywane przez firmę w ramach tego samego rodzaju systemów wartości i ustalania przede wszystkim specyfiki zadań zarządczych w określonym okresie funkcjonowania organizacji nazwiemy - gradacja; okresy, w których organizacja zasadniczo zmienia wewnętrzne wartości i orientacje - cykle rozwój.

Etapy rozwoju organizacji

Pierwszym etapem rozwoju organizacji jest jej tworzenie. Na tym etapie ważne jest, aby organizacja znalazła produkt, który będzie mógł zaoferować konsumentowi. Jeśli organizacji uda się odnaleźć swoje miejsce na rynku i „wypromować” swój produkt, to może przejść do kolejnego etapu – intensywny wzrost. Na drugim etapie rozwoju organizacja rośnie, zwiększa się wolumen sprzedawanych towarów, zwiększa się liczba personelu, liczba oddziałów, oddziałów i obszarów działalności. Jeśli organizacji uda się utrzymać na fali, ustabilizować źródła przychodów i zdobyć przyczółek na rynku jako pełnoprawny agent, to może przejść do trzeciego etapu – stabilizacja. Na tym etapie ważne jest, aby organizacja w jak największym stopniu ustabilizowała swoje działania. Aby to osiągnąć, stara się obniżyć koszty produkcji poprzez cięcie kosztów i maksymalizację standaryzacji własnych działań. Zwykle ze względu na zmienność rynku i konsumenta cykl życia produktu oferowanego przez organizację jest ograniczony, co wpływa również na etap rozwoju organizacji. Po etapie stabilizacji organizacja może w naturalny sposób przejść do kolejnego etapu – kryzys, który charakteryzuje się z reguły spadkiem efektywności działania poniżej marginesów rentowności, utratą miejsca na rynku i ewentualnie śmiercią organizacji.

Organizacja może przetrwać i przejść do kolejnego cyklu rozwojowego tylko wtedy, gdy uda jej się znaleźć nowy produkt, atrakcyjny dla konsumentów i zająć nowe miejsce na rynku. Jeśli to się powiedzie, to w przemienionej formie może ponownie przeżyć etapy formowania się, intensywnego wzrostu i stabilizacji, które nieuchronnie zastąpi nowy kryzys. W rozwoju organizacji kryzysy są nieuniknione. Według konsultantów zarządzania nawet najbardziej konserwatywne przedsiębiorstwa, charakteryzujące się stabilną pozycją na rynku, przynajmniej raz na 50-60 lat doświadczają kryzysów. W przypadku zmieniających się warunków rosyjskich etap rozwoju może trwać półtora roku, a często kilka miesięcy.

Analiza historii firm odnoszących sukcesy pozwala nam podkreślić następujące kwestie: główne cechy orientacji na cel organizacji na różnych etapach jej rozwoju.

Etap formacji- w warunkach relacji rynkowych ustalanie celu poprzez doprecyzowanie wyobrażeń o kliencie, jego specyficznych potrzebach i korelację z wyobrażeniami o celach działalności organizacji.
Etap konsolidacji na rynku z nastawieniem na poszukiwanie i produkcję innych (oprócz tych, które się sprawdziły). najlepsza strona) towarów i usług, poszerzając krąg konsumentów, dostawców i partnerów, a także ugruntowując własny, niepowtarzalny wizerunek. A ponieważ osiągnięcie wyznaczonego celu często wiąże się z ekspansją organizacji, należy być przygotowanym na sprzeciw ze strony konkurencji. W związku z tym ważną cechą organizacji na tym etapie jest jej gotowość do walki.
Etap stabilizacji wydaje się na pierwszy rzut oka taki sam cenione marzenie do czego organizacja dążyła od samego początku. Jednak głównym celem realizowanym na tym etapie jest utrwalenie tego, co już zostało osiągnięte- będzie wymagało od organizacji nie mniej, jeśli nie więcej wysiłku, niż cele poprzednich etapów. Wynika to z faktu, że problemy wymagające rozwiązania na tym etapie mają w przeważającej mierze charakter wewnętrzny, czyli związany z samą organizacją. Jeśli pierwszy etap charakteryzował się pewną „pasją ojców założycieli”, czyli pewną dozą inspiracji i ponadstandardowej kreatywności, która zadecydowała o powodzeniu przedsięwzięcia, a drugi – ekscytacją walki, to po raz trzeci na etapie decydujący staje się taki wymóg, jak przestrzeganie wewnętrznych norm (i bez kreatywności). Sukces organizacji na tym etapie zależy od jej „autentyczności” wobec wzorców istniejących w otoczeniu zewnętrznym. Czasami może to prowadzić do odrzucenia dotychczasowej historii życia organizacji, co najczęściej realizuje się w formie tworzenia mitu.
Etap kryzysowy Organizacja jest najtrudniejszym etapem jej istnienia, gdyż jest to przeciwstawienie się kryzysowi i poszukiwanie dróg wyjścia ze stanu krytycznego oraz znalezienie alternatyw.

Na każdym etapie organizacja realizuje określoną strategię rozwoju. Spojrzenie na organizację przez pryzmat etapów rozwoju pozwala na dokładniejsze określenie jej głównego celu oraz założeń i orientacji strategicznych. Ponadto możliwe staje się określenie, w jakim stopniu są one adekwatne do sytuacji wewnętrznej w organizacji (tabela 2.2).

Cykle rozwoju organizacji

Jeśli jednak porównamy cechy regulacji ustawień wewnątrz przedsiębiorstwa działalności zarządczej przekonamy się, że dla zrozumienia tych działań, które kierownictwo realizuje w konkretnym okresie istnienia organizacji, ważne są nie tylko zadania etapu. Nie mniej istotne jest cel ogólny, ustalenie wartości firmy w pewnym okresie istnienia.

Tabela 2.2. Korelacja etapów cyklu życia, rodzajów strategii organizacji i cech personelu

Scena. Cel	Typ strategii. Krótki opis	Krótki opis strategii	Charakterystyka personelu
Tworzenie. „Zastosowanie” na rynku towarów/usług	Przedsiębiorczy. Przyciągnij uwagę do produktu, znajdź swojego konsumenta, zorganizuj sprzedaż i obsługę, stań się atrakcyjny dla klienta	Akceptowane są projekty o wysokim stopniu ryzyka finansowego i minimalnej liczbie działań. Zasoby są niewystarczające, aby spełnić wszystkie wymagania klientów. Nacisk położony jest na szybkie wdrożenie natychmiastowych środków	Pracownicy muszą być innowacyjni, proaktywni, skłonni do współpracy, zorientowani na długoterminowość, gotowi podejmować ryzyko i nie bać się odpowiedzialności. Niska rotacja czołowych pracowników
Intensywny wzrost. „Reprodukcja systemów”	Dynamiczny wysokość. Rosnący wzrost wolumenu i jakości usług, a co za tym idzie liczby obiektów	Stopień ryzyka jest niższy. Ciągłe porównywanie bieżących celów i budowanie fundamentów na przyszłość. Pisemny zapis zasad firmy i podstawowych procedur	Zaangażowanie organizacyjne, bliska interakcja, elastyczność w zmieniających się warunkach, zorientowanie personelu na problem
*Stabilizacja.* Konsolidacja na rynku, osiągnięcie maksymalnego poziomu rentowności	Rentowność. Utrzymanie równowagi systemu	Koncentrujemy się na utrzymaniu istniejącego poziomu rentowności. Minimalizacja kosztów, możliwość zakończenia zatrudnienia. Dobrze rozwinięty System zarządzania. Stworzono i obowiązują różne zasady proceduralne.	Pracownicy osiągający maksymalne wyniki (ilościowe i jakościowe) przy niskich kosztach i niskim ryzyku
Recesja. Zakończenie nierentownego, kosztownego ożywienia produkcyjnego	Likwidacja. Likwidacja części produkcji, sprzedaż z maksymalnymi korzyściami finansowymi i psychologicznymi	Sprzedaż majątku, eliminacja ewentualnych strat, w przyszłości - redukcja zatrudnienia	Pracownicy niezwiązani z firmą, chętni do pracy na krótki czas, wąsko ukierunkowani
	Przedsiębiorczy-telska/Likwidacja. Redukcja wolumenów, poszukiwanie nowego produktu i sposoby optymalizacji działań	Najważniejsze jest uratowanie przedsiębiorstwa. Podejmowane są działania mające na celu redukcję kosztów, aby przetrwać w krótkim okresie i uzyskać stabilność w długim okresie.	Elastyczność wobec zmieniających się warunków, koncentracja na celach długoterminowych, zaangażowanie, chęć zniesienia chwilowego dyskomfortu w warunkach i wynagrodzeniu

Konsultanci organizacyjni przeanalizowali szereg firm o długiej tradycji i zauważyli, że organizacje radzą sobie dobrze inny cykl czasowy, dłuższy od etapu pierwszego, w którym można wyróżnić cztery różne typy systemów wartości.

Postawa charakterystyczna dla cyklu rozwojowego organizacji “ impreza”, stawia wartości na pierwszym miejscu komunikacja interpersonalna, tworzenie integralności wewnątrz firmy w oparciu o kontakty osobiste, przestrzeganie ogólnych zasad komunikacji i podobnych cech ludzkich.
Postawa charakterystyczna dla cyklu rozwojowego organizacji, tzw “ mechanizacja”, wiąże się ze zrozumieniem wartości porządku, pewnością działania, wewnętrzna organizacja. To właśnie podczas tego cyklu rozwojowego organizacja po raz pierwszy staje przed koniecznością zastąpienia pracowników, którzy dobrze wpasowują się w osobistą, nieformalną strukturę, ale nie mogą być skutecznymi specjalistami.
Postawa przejawiana podczas cyklu rozwojowego “ wewnętrznyprzedsiębiorczość”, głosi potrzebę maksymalnego udziału każdego pracownika w „procesie przedsiębiorczości”. Ta idea wartości sugeruje, że każdy pracownik organizacji powinien podejść do realizacji swoich działań jako przedsiębiorca reprezentujący produkt na rynku. A zatem każdy pracownik musi dobrze znać swojego klienta (i wewnętrznego), jego potrzeby i pracę, aby jego produkt się sprzedawał.
Instalacja na konkretnym etapie “ kontrola jakości” , wiąże się z pełnym skupieniem wszystkich na jakości. W ramach tego cyklu każdy pracownik organizacji musi zająć się problemem jakości (zgodności z wyobrażeniami klienta o tym, co jest pożądane) produktu końcowego, a do tego każdego z produktów pośrednich (półproduktów) musi być najwyższej możliwej jakości. Chociaż sam problem zrozumienia jakości również będzie wymagał wyjaśnienia - co należy rozumieć pod pojęciem jakości konkretny produkt. Dla jednych ponadczasowa zapalniczka będzie uznawana za produkt wysokiej jakości, dla innych za modny przedmiot, nawet wykonany z bardzo delikatnego materiału.

Spojrzenie na organizację przez pryzmat cykli rozwojowych pozwala na dokładniejsze określenie jej głównych systemów wartości i orientacji, określenie zadań stojących przed organizacją, a także cech podejść do zarządzania i obsady kadrowej.

Streszczenie

Aby zrozumieć specyfikę konkretnej firmy (przedsiębiorstwa), należy przeanalizować elementy tworzące organizację: cele, strukturę, zarządzanie, finanse, personel, technologię.
Wszystkie elementy organizacji muszą ze sobą korespondować. problemy organizacji – tym bardziej, im bardziej dysonansowe są elementy organizacji.
Znając cel, możemy wybrać odpowiednią technologię, koncentrując się na dostępnych zasobach (zarówno finansowych, jak i ludzkich) oraz systemie zarządzania.
Życie organizacji przebiega według pewnych praw: etap formowania zostaje zastąpiony etapem intensywnego wzrostu, który może przejść w fazę stabilizacji, a następnie upadku.
Jeżeli organizacji uda się zdobyć przyczółek na rynku, to może ona przejść przez kilka cykli swojego rozwoju, dłuższe okresy różniące się od siebie systemami wartości i orientacją organizacji. Pierwszy cykl charakteryzuje się szczególną dbałością o atmosferę wewnętrzną, stworzeniem sprzyjającego (rodzinnego) stylu życia, kolejny – dążeniem do maksymalnej formalizacji, następnie – skupieniem się na tworzeniu potencjału przedsiębiorczego, a następnie – pragnieniem maksymalnego jakość produktu.

Pytania kontrolne

Formułować główne zadania działań zarządczych.
Jaka jest potrzeba zarządzania personelem?
Wyjaśnij, jakie jest główne zadanie lidera, administratora, organizatora, menedżera?
Wymień elementy organizacji.
Jaka jest różnica między misją a wizją?
Jakie typy wspólne działania można określić na podstawie technologii produkcji?
Jakie znasz formy zarządzania?
Jakie cechy personelu determinują rodzaje wspólnych działań?
Jakie cykle przechodzi organizacja w swoim rozwoju?
Opisz etapy rozwoju organizacji.

Poprzedni

zarządzanie personelem kadrowym

Na etapie powstawania organizacji szkolenie personelu w większości przypadków nie ma tak decydującego znaczenia, jak na kolejnych etapach rozwoju organizacji, zwłaszcza gdy czas i środki są ograniczone. Administratorzy kładą tutaj główny nacisk na pozyskiwanie już ukształtowanych i przeszkolonych specjalistów, a także na utworzenie zespołu utalentowanych menedżerów i organizatorów produkcji. Często wiąże się to z koniecznością ustalania wynagrodzeń na poziomie nie niższym, a czasami znacznie wyższym, niż ma to miejsce obecnie na rynku pracy.

Na etapie rozwoju organizacji pojawiają się nowe problemy kadrowe, w szczególności zadanie utrzymania równości wynagrodzeń na wewnętrznym rynku pracy, utrzymanie optymalne proporcje w płatnościach pomiędzy menadżerami a podwładnymi, pomiędzy osobami już pracującymi w organizacji a nowymi pracownikami. Decyzje podjęte w tym okresie mają zasadniczy wpływ na losy organizacji i jej dalszy rozwój. Na tym etapie rozwoju organizacje z reguły podejmują poważne działania inwestycje finansowe w rozwój produkcji, w tym zasobów ludzkich, ich szkolenie i rozwój, w celu zapewnienia znaczących przewag nad konkurencją. W związku z tym pojawia się problem oceny efektywności i okresu zwrotu tych inwestycji.

Na etapie dojrzałości istnieje wiele podejść do rozwiązania problemy kadrowe i kultura organizacyjna zostały już ustalone. Zapewnia to organizacji stabilne, efektywne działanie. Jednocześnie na tym etapie istnieje poważne niebezpieczeństwo stagnacji w rozwoju organizacji i osłabienia motywacji do pracy. Jeśli organizacja nie będzie trzymać się koncepcji ciągłej odnowy i rozwoju, może w przyszłości stanąć w obliczu poważnych problemów ekonomicznych i społecznych.

Etapowi redukcji i reorganizacji produkcji (kryzysowi) z reguły towarzyszy poważne zaostrzenie problemów pracowniczych, których rozwiązanie wymaga szczególny wysiłek i ukierunkowane działania ze strony pracowników HR.

Specyfika decyzji personalnych podejmowanych w poszczególne okresy istnienie organizacji pokazano w tabeli. 1.10.

Tabela 1 Koło życia zarządzanie organizacją i zasobami ludzkimi

Cechy rozwoju personelu w zależności od etapów cyklu życia

Nowa filozofia formacji polityka personalna w Rosji powinno wynikać z faktu, że polityka personalna musi być zintegrowana ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę ekonomiczne prawa tego rozwoju.

Cechy personelu organizacji w zależności od etapu cyklu życia i strategii rozwoju personelu podano w tabeli 1.

Należy zauważyć, że w zależności od etapu cyklu życia i rodzaju strategii personalnej organizacji, ten lub inny kierunek staje się wiodącym lub najważniejszym typem. działalność pracowników służb personalnych. Wskazane jest omówienie treści działań personalnych charakterystycznych dla otwartych i zamkniętych typów strategii personalnych. W tym przypadku należy wziąć pod uwagę trzy poziomy planowania: długoterminowy (strategiczny), średnioterminowy (taktyczny) i krótkoterminowy (operacyjny).

Tabela nr 2 Charakterystyka cech personelu w zależności od etapów cyklu życia i strategii rozwoju organizacji

Etap cyklu życia organizacji	Typ strategii	Krótki opis strategii	Charakterystyka cech Personel HR

Utworzenie organizacji	Przedsiębiorczy	Zasoby niewystarczające, aby zaspokoić rosnący popyt Akceptowane są projekty o wysokim stopniu ryzyka finansowego. Szybkie wdrożenie działań doraźnych – plany krótkoterminowe	Pracownicy muszą być proaktywni, komunikatywni, innowatorzy, gotowi podjąć ryzyko, nie bojący się odpowiedzialności.
Organizacje Rost	Strategia dynamicznego wzrostu lub ograniczonego wzrostu	Stworzenie podstaw zrównoważonego rozwoju organizacji. Zmniejszanie ryzyka. Ustalanie misji firmy i polityki rozwoju firmy.	Trwałość organizacyjna personel Elastyczność w zmieniających się warunkach.
Okres stabilnego rozwoju	Strategia rentowność	Utrzymanie dotychczasowego poziomu rentowności. Minimalizacja kosztów. Niskie ryzyko. System zarządzania jest dobrze rozwinięty.	Zakończenie zatrudniania personelu. Maksymalna wydajność personel.
	Strategia likwidacji	Sprzedaż aktywów. Eliminacja ewentualnych strat. Spadające zyski.	Redukcja pracowników. Wąsko skupieni pracownicy. Personel gotowy do pracy krótkiej
Strategia przedsiębiorcza	Obniżanie kosztów, aby przetrwać w najbliższej przyszłości. Działania związane ze stabilizacją działalności przedsiębiorstwa. Elastyczność wobec zmieniających się warunków.	Poświęcenie personelu. Gotowość personelu do transferu chwilowy dyskomfort w warunkach i płace. Innowacja.

Wpływ wielkości organizacji na cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Wielkość organizacji ma istotny wpływ na specyfikę pracy z personelem w przedsiębiorstwach i organizacjach.

Dlatego ogólnie przyjmuje się, że duże organizacje są bardziej stabilne. Mają większą szansę przetrwać w sytuacjach kryzysowych. Dla tych, którzy pracują duże organizacje otwierają się ogromne możliwości udziału w różnych projektach, poruszania się w organizacji zarówno w poziomie (z jednego stanowiska na drugie), jak i w pionie, po szczeblach kariery. Ponadto duże organizacje z reguły mają potężną funkcję zarządzania personelem. Jej pracownicy mają możliwość specjalizacji różne obszary zarządzanie personelem, np. rekrutacja personelu, szkolenie pracowników firmy, planowanie rozwoju kariery, organizacja systemu wynagrodzeń. Możliwość koncentracji na konkretnych obszarach pracy pozwala zwiększyć jej efektywność.

Małe firmy często nie mają możliwości utrzymania własnego działu personalnego. Opracowywaniem i wdrażaniem decyzji personalnych zajmują się zwykle pierwsze osoby w organizacji, na przykład jej właściciel. Jednocześnie pozytywne jest to, że osoba ustalająca strategię rozwoju organizacji podejmuje jednocześnie strategiczne decyzje personalne, które zapewniają realizację strategii rozwoju organizacji. Dobrze, jeśli właściciel posiada odpowiednią wiedzę z zakresu zarządzania personelem i naturalną intuicję w tych sprawach. Jeśli brakuje obu, mogą pojawić się poważne problemy i błędne obliczenia w pracy personelu. Co więcej, w małych przedsiębiorstwach ich negatywny wpływ na wyniki pracy jest jeszcze bardziej widoczny niż w dużych organizacjach. Na przykład w małych przedsiębiorstwach, ze względu na specyfikę pracy personelu, która objawia się bliską interakcją i wymiennością pracowników, doborowi personelu stawiane są szczególne wymagania. Oprócz wymagań dot cechy zawodowe pracowników, niezwykle ważne jest, aby nowi pracownicy odpowiadali duchowi i kulturze organizacji oraz byli akceptowani przez pozostałych jej członków. Przecież w małych organizacjach każdy pracownik jest widoczny dla innych. Ponadto każdy pracownik nieformalnie bierze udział w ocenie wkładu pracy innych i stopnia, w jakim wynagrodzenie odpowiada osiąganym wynikom.

Środowisko i cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Istnieją różne wskaźniki charakteryzujące otoczenie, w którym działa organizacja działalność gospodarcza. W tym przypadku skupimy się na trzech najważniejszych cechach środowiska, które wpływają na zarządzanie zasobami ludzkimi i pracę personelu.

1. Dostępność zasobów: finansowych, materiałowych i pracy. Ich nadmiarowi z reguły towarzyszy nieracjonalne wykorzystanie i spadek wydajności pracy. Jednak brak zasobów może prowadzić do konfliktów. Zatem nadmierne oszczędności na personelu, brak siły roboczej w stosunku do planowanego nakładu pracy prowadzą do złej jakości pracy i wzrostu defektów. Ponadto pracy w warunkach ciągłego przeciążenia towarzyszy stres ze wszystkimi wynikającymi z tego negatywnymi konsekwencjami ekonomicznymi i społecznymi dla pracownika i organizacji jako całości.

2. Dynamika środowiska, stopień jego mobilności w odpowiedzi na zmieniające się warunki. Gdzie występują częste zmiany, na przykład na danym obszarze zaawansowana technologia, strategia selekcji, oceny, szkolenia i motywowania personelu powinna być skonstruowana w taki sposób, aby stymulować wysoką mobilność pracowników i pomagać im dostosowywać się do ciągłych zmian warunków produkcyjnych i biznesowych.

3. Stopień złożoności prowadzenia działalności gospodarczej w zależności od poziomu konkurencji w branży i na regionalnym rynku produktów i usług. Środowisko uważa się za dość złożone, jeśli na rynku istnieje kilku silnych konkurentów, pomiędzy którymi toczy się zacięta walka o redystrybucję rynku. Pojawiają się nowi konkurenci, prowadzący agresywną politykę na rynku. Specyfika pracy organizacji w tak trudnych warunkach pozostawia bezpośredni ślad na podejmowaniu decyzji personalnych. Służby HR zmuszone są uwzględniać sytuację w tym segmencie rynku pracy, monitorować trendy w poziomie wynagrodzeń, aby nie dopuścić do odchodzenia pracowników do konkurencji. Do tych celów powszechnie wykorzystuje się badania płacowe. Zainteresowanie nimi menedżerów HR znacząco rośnie. Usługi kadrowe firmy zagraniczne firmy działające w Rosji stale wykorzystują przeglądy wynagrodzeń przy podejmowaniu decyzji personalnych.

Cele zarządzania zasobami ludzkimi na etapach cyklu życia organizacji.

Dla każdego etapu rozwoju organizacji identyfikowane są odpowiadające mu etapy. specjalne cele rozwój pracownika.

Tabela nr 3 Cykl życia organizacji i cele ZZL

Etap rozwoju organizacji	Wyzwania stojące przed organizacją	Zarządzanie zasobami ludzkimi
Utworzenie organizacji	Stabilizuj transakcje, generuj przepływy pieniężne, określaj profil rynkowy firmy	Na tym etapie najczęściej nie podkreśla się kwestii zarządzania zasobami ludzkimi specjalna funkcja. Zatrudnianie, adaptacja pracowników, identyfikacja obowiązki funkcjonalne i tak dalej. dokonali sami przywódcy. Dla funkcji zarządzania personelem, jak i dla całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, głównym zadaniem jest stabilizacja działalności przedsiębiorstwa
	Na tym etapie zarządzanie personelem zostaje rozdzielone na niezależną funkcję zarządzania. Głównym zadaniem jest zapewnienie rozwoju firmy poprzez pozyskiwanie i szkolenie personelu. Szczególne znaczenie mają zadania polegające na szkoleniu menedżerów liniowych w zakresie podstawowych narzędzi prawidłowego zarządzania, doskonalenia struktury organizacyjnej i rozwijania podstawowych kompetencji zawodowych pracowników
	Działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi prowadzone są we wszystkich głównych obszarach. Głównym zadaniem jest zwiększenie efektywności głównych procesów przedsiębiorstwa, stworzenie systemu długoterminowego i ukierunkowanego rozwoju pracowników przedsiębiorstwa - rezerwa kadrowa przedsiębiorstw, ukierunkowany rozwój pracowników. Udoskonalany jest system motywacyjny i podejmowane są działania mające na celu zwiększenie wydajności pracy. Duże znaczenie mają działania mające na celu mobilizację pracowników do realizacji celów strategicznych organizacji.
	Wejście na nowe rynki, tworzenie Nowe Produkty lub śmierć organizacji	Na tym etapie ogromne znaczenie ma poszukiwanie i selekcja kreatywnych i aktywnych menedżerów najwyższego szczebla przedsiębiorstwa, szkolenie najwyższej kadry kierowniczej oraz działania mające na celu poprawę jakości. działalność innowacyjna pracownicy przedsiębiorstwa - nowe, eksperymentalne formy organizacji interakcji pomiędzy pracownikami i działami (koła jakości, zespoły interdyscyplinarne itp.), redukcja nieefektywnego personelu itp.

Odczyty Reszetniewskiego. 2013

2. Należy sprawdzić politykę personalną pod kątem jej zgodności z ustalonymi w przedsiębiorstwie tradycjami pracy z personelem, znanym zespołowi i przez niego akceptowanym. Należy także wziąć pod uwagę klimat psychologiczny panujący w przedsiębiorstwie, potencjalne możliwości pracowników oraz zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Dlatego celowe jest przeprowadzenie badań socjologicznych w celu zbadania reakcji zespołu na wybraną politykę personalną oraz, w oparciu o materiały terenowych służb zatrudnienia, przeanalizowanie sytuacji na rynku pracy pod kątem zapotrzebowania na pracowników. pracowników o różnych zawodach, poziomach umiejętności i profilach szkolenia.

3. Oprócz uwzględnienia specyfiki organizacji ważna jest rzetelność wybranej polityki. Przy doborze personelu można zatrudnić najbardziej aktywnych i proaktywnych pracowników, a oceniając efektywność pracy, preferuje się najbardziej punktualnych i wydajnych. Tworzenie, wdrażanie i ocena skuteczności polityki personalnej powinny odbywać się na tej samej podstawie.

Najtrudniejszym aspektem oceny efektywności polityki personalnej jest określenie kryteriów oceny. Niezależnie od rodzaju strategii organizacja powinna kierować się takimi kryteriami, jak liczba personelu, poziom rotacji personelu, wykształcenie personelu, stopień uwzględnienia interesów pracownika, jego wynagrodzenie, gwarancje socjalne itp.

Specjalistyczne kryteria oceny efektywności polityki personalnej powinny naszym zdaniem być wyznaczane na podstawie kluczowych czynników sukcesu firmy jako całości, kluczowych procesów biznesowych kadrowych i mieścić się w ramach zrównoważonych wskaźników strategicznych.

1. Kibanov A. Ya Zarządzanie personelem organizacji. Wydanie 2, dodaj. i przetworzone M.: Infra-M, 2002. s. 155-158.

2. Maslov E. V. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie: podręcznik. podręcznik / wyd. P. V. Szemetowa. M.: Infra-M; Nowosybirsk: NGAEiU, 2006. s. 282.

3. Etapy realizacji polityki personalnej i ocena jej efektywności [Zasoby elektroniczne]. Adres URL: http://www.smartcat.ru.

1. Kibanov A. Ja. Upravlenie personalom organizacii”. 2 izd., dodaj. ja pererab. M.: INFRA-M, 2002. 540 s.

2. Maslov E. V. Upravlenie personalom predprijatija: Ucheb. posobie/Pod czerwony. P. V. Szemetowa. M.: INFRA-M. ; Nowosybirsk: NGAJeiU, 2006. s. 282

3. Jetapy realizacii kadrovoj politiki i ocenka ee jeffektivnosti / http://www.smartcat.ru.

STRATEGICZNE PRIORYTETY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI NA ETAPIE STABILIZACJI W CYKLU ŻYCIA ORGANIZACJI

A. I. Guk, Yu. V. Medvedskaya

Syberyjski Państwowy Uniwersytet Aerokosmiczny im. Akademika M. F. Reshetneva Rosja, 660014, Krasnojarsk, ave. ich. gaz. „Robotnik Krasnojarski”, 31

Rolę polityki personalnej organizacji jako narzędzia utrzymania organizacji na etapie stabilizacji cyklu życia rozważono na przykładzie modelu cyklu życia organizacji I. Adizesa.

Słowa kluczowe: cykl życia organizacji, polityka personalna.

STRATEGICZNE PRIORYTETY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI NA ETAPIE STABILIZACJI ŻYCIA ORGANIZACJI

A. I. Guk, Y. V. Medvedskaya

Syberyjski Państwowy Uniwersytet Lotniczy im. akademika M. F. Reshetneva 31, „Krasnoyarsky Rabochy” Av., Krasnojarsk, 660014, Rosja

Pokazano rolę polityki personalnej organizacji jako narzędzia utrzymania organizacji w fazie stabilizacji cyklu życia w oparciu o model cyklu życia organizacji I. Adizesa.

Słowa kluczowe: cykl życia organizacji, polityka kadrowa.

Pomyślne istnienie organizacji we współczesnych warunkach zależy przede wszystkim od jej umiejętności jak najefektywniejszego wykorzystania

dostępne zasoby. Ponieważ zasoby ludzkie odgrywają dość znaczącą rolę w nowoczesne organizacje, te ostatnie starają się rozwijać wyjątkowo

Innowacyjne technologie sterowania i współpraca międzynarodowa w produkcji lotniczej

przyszłe strategie zarządzania personelem. Treść tych strategii zależy bezpośrednio od tego, na jakim etapie cyklu życia znajduje się organizacja. Polityka personalna staje się najważniejsza, gdy organizacja znajduje się na etapie stabilizacji. Jeśli weźmiemy pod uwagę model cyklu życia organizacji I. Adizesa, zobaczymy, że faza stabilizacji to koniec wzrostu i początek starzenia się organizacji. Aby organizacja jak najdłużej pozostawała w fazie stabilizacji, konieczne jest prawidłowe zbudowanie polityki personalnej.

Stabilny etap cyklu życia organizacji charakteryzuje się utratą ducha kreatywności, brakiem inicjatywy, a wszelkiego rodzaju zmiany nie są mile widziane. Jeśli kreatywność pozostaje uśpiona przez dłuższy czas, zdolność organizacji do zaspokajania potrzeb klientów będzie stale spadać. Wyjściem z tej sytuacji jest polityka personalna pobudzająca inicjatywę i nowe pomysły, która pozwoli utrzymać organizację na etapie stabilizacji.

Pomimo tego, że etap stabilizacji jest najspokojniejszym okresem dla organizacji, zdarzają się pewne problemy i niepożądane sytuacje, które są ściśle związane z zarządzaniem personelem. Zaniedbanie tych kwestii powoli, ale niezawodnie prowadzi organizację do śmierci.

Aby utrzymać organizację w stabilnym stanie, należy stale poszukiwać nowych segmentów rynku, dywersyfikować produkcję i włączać w zakres swojej działalności nowy biznes. W wyniku tych działań organizacja rozrasta się, pojawia się potrzeba konsolidacji i efektywnego wykorzystania własnego Kultura organizacyjna. Wszystko to jest bezpośrednio powiązane Dział HR organizacji, co po raz kolejny potwierdza ogromne znaczenie polityki personalnej organizacji na etapie stabilizacji.

Na stabilnym etapie cyklu życia organizacji, aby jak najefektywniej wykorzystać zasoby ludzkie, należy przemyśleć system planowania kariery, szkoleń, zaawansowanego szkolenia i awansu personelu oraz kształtowania rezerwa kadrowa. Przeprowadzanie tego wszystkiego właśnie na etapie stabilizacji ma sens, ponieważ na etapach rozwoju i szybkiego wzrostu te instrumenty polityki personalnej będą postrzegane jako bezpodstawne i zbyt odległe, gdyż na tych etapach organizacja jest za mała , funkcjonuje w pewnej niestałości, zachodzą zmiany w jej przywództwie, stylu przywództwa, pojawiają się też przesunięcia celów i rozmaite konflikty.

Tym samym jesteśmy przekonani, że dla zrównoważonej realizacji swoich działań na etapie stabilizacji organizacja potrzebuje kompetentnej i najskuteczniejszej polityki personalnej.

1. Adizes I. Zarządzanie cyklem życia przedsiębiorstwa. St. Petersburg, 2008. s. 68-74.

2. Vishnyakova M.V. Menedżer, wydajność personelu i pracy // Energia. 2009.

3. Egorshin A.P. Zarządzanie personelem. N. Nowogród: NIMB, 2009.

1. Adizes I. Upravleniye zhiznennym tsiklom korporatsii (Zarządzanie cyklem życia korporacji), St. Petersburg, 2008, s. 68-74.

2. Vishnyakova M. V. Rukovoditel”, praca osobista i effektivnost” (Kierownik, rzeczy i wydajność pracy). Energia. 2009.

3. Egorshin A. P. Upravleniye personalom (Zarządzanie zasobami ludzkimi). Niżny Nowogród: NIMB. 2009.

CZYNNIKI ROZWOJU SYSTEMU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI ORGANIZACJI

O. E. Lozitskaya

Syberyjski Państwowy Uniwersytet Aerokosmiczny im. Akademika M. F. Reshetneva Rosja, 660014, Krasnojarsk, ave. ich. gaz. „Robotnik Krasnojarski”, 31 E-mail: [e-mail chroniony]

Usystematyzowano czynniki rozwoju systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Zarządzanie zasobami ludzkimi, uwzględniając te czynniki, pozwoli organizacji celowo przeprowadzić proces jakościowych, długoterminowych zmian w systemie zarządzania zasobami ludzkimi, realizując wybraną strategię biznesową.

Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, strategia biznesowa.

Proces tworzenia strategii personalnej składa się z kilku etapów (faz). Najczęściej nie jest ona prowadzona w „czystej” formie, ale charakteryzuje się wieloma odchyleniami, zwłaszcza jeśli jest prowadzona według modelu zasobowego.

Ryż. 3.5. Etapy kształtowania strategii personalnej

NA Pierwszy etap przeprowadzone analiza sytuacyjna , która realizuje dwa główne cele: 1) określenie, jakimi zasobami ludzkimi dysponuje przedsiębiorstwo ( analiza przedsiębiorstwa); 2) określenie swoich szans i zagrożeń w odniesieniu do personelu w porównaniu z konkurencją ( analiza środowiskowa). Centralnym pytaniem, na które należy odpowiedzieć w wyniku analizy sytuacyjnej, jest: „Jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo przy dostępnych zasobach ludzkich?

Analiza przedsiębiorstwa, którego efektem powinna być realizacja pierwszego celu początkowego etapu opracowywania strategii personalnej, jest w istocie analizą zatrudnionego w niej personelu. Ma na celu badanie „zasobów ludzkich przedsiębiorstwa pod kątem ich dostępności w organizacji i przydatności do realizacji decyzji strategicznych”. Narzędziem do takich badań może być opracowanie „portfela zasobów ludzkich”: pracownicy przedsiębiorstwa podzieleni są na cztery kategorie, dla których w macierzy przypisany jest odpowiedni kwadrat (ryc. 3.6).

Ryż. 3.6. „Portfel zasobów ludzkich”

DO "Do gwiazd" są uważani za najcenniejszy zasób kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa – po pierwsze dlatego, że poziom produktywności ich pracy jest już obecnie wysoki, a po drugie dlatego, że wykazują także potencjał w dalszym rozwoju. Zdolności i możliwości „Rutinszczikow” w osiąganiu znaczących (maksymalnych) wyników są ograniczone pewnymi granicami, które należy uwzględnić przy wyznaczaniu celów i formułowaniu zadań, a co za tym idzie – oczekiwań organizacyjnych wobec pracownika. „Problematyczni pracownicy” Mogą być zarówno menedżerowie, jak i zwykli pracownicy. Różnią się od pozostałych kategorii personelu bezwzględnym niedoborem wyników pracy i jednocześnie ograniczonym potencjałem rozwoju osobistego. Wdrażając strategię w organizacji, tacy pracownicy stanowią zagrożenie. Znaki zapytania to grupa pracowników, których łączy z jednej strony wysoki potencjał wydajności w pracy, a z drugiej strony wykazywane przez nich osiągnięcia, które kwalifikują się jako „poniżej istniejących możliwości”. Praca z takim personelem musi obejmować dogłębną analizę sytuacyjną stojącego przed nim zadania i przemyślaną motywację, aby umożliwić mu wykazanie się umiejętnościami osiągania celów organizacyjnych.

Podział pracowników według kategorii oraz analiza wskaźników ilościowych otrzymanych akcji wskazuje na możliwości rozwoju i poprawy efektywności personelu. Należy przeprowadzić i przeanalizować podział pracowników na kategorie wydajnościowe w każdej z utworzonych grup.