Teorię i praktykę podejmowania decyzji w warunkach wielokryterialnych najkrócej przedstawił w swojej pracy R.L. Keeneya i H. Rife’a.

Przykład metody podejmowania decyzji wielokryterialnych na podstawie historii. Istnieje wiele opcji heurystycznych (nie ściśle uzasadnionych) metod podejmowania decyzji. Prawdopodobnie jeden z pierwszych został zaproponowany w liście słynnego naukowca i polityka B. Franklina do jego przyjaciela D. Priestleya (list został wysłany 19 września 1772 r.).

Zacytujmy go: „Kiedy spotykane są trudne przypadki, są one trudne głównie dlatego, że przy ich rozpatrywaniu nie pojawiają się w umyśle jednocześnie wszystkie argumenty za i przeciw; czasami obecna jest jedna część, innym razem inna, a pierwsza znika z pola widzenia. W rezultacie różne cele i skłonności na zmianę przejmują kontrolę i pojawia się niepewność, która nas zaskakuje.

Mój sposób na przezwyciężenie tego polega na podzieleniu połowy kartki papieru linią na dwie kolumny; w jednym napisz argumenty „za”, a w drugim „przeciw”. Następnie, po trzech lub czterech dniach myślenia, umieszczam pod innymi nagłówkami krótkie wskazówki dotyczące różnych impulsów, które w różnym czasie przychodzą mi do głowy i przemawiają za lub przeciw pewnemu sposobowi działania.

Kiedy mam je razem na uwadze, próbuję oszacować ich wagę; jeśli znajdę dwa, każdy po drugiej stronie, które wydają się równe, skreślam je. Jeśli znajdę zaletę równą dwóm wadom, skreślam wszystkie trzy. Jeśli myślę, że jakieś dwa plusy równają się trzem minusom, skreślam wszystkie pięć; kontynuując tę ​​drogę, z czasem odkrywam, gdzie leży równowaga; i jeśli po dniu lub dwóch dalszych refleksji po żadnej ze stron nie pojawi się nic nowego, dojdę do odpowiedniej pewności.

Wycieczka po psychologicznych teoriach ludzkich zachowań w procesie podejmowania decyzji. Wyniki badań zachowań ludzi przy rozwiązywaniu problemów wielokryterialnych wykorzystano do opracowania szeregu teorii opisujących zachowania ludzi w problemach wyboru (tabela 44).

Tabela 44

Psychologiczne teorie zachowań człowieka przy podejmowaniu decyzji

Teoria Autor, źródło Istota
Szukaj struktury dominującej G. Montgomery, O. Svenson. Hipoteza: Wybierając najlepszą z wielu alternatyw, decydent stara się stworzyć strukturę dominującą. Porównywanie wszystkich (części) alternatyw w parach. Decydent szuka tego, który: 1) jest lepszy od każdego z pozostałych przynajmniej pod jednym kryterium; 2) jego wady są mniej istotne niż wady porównywanych z nim alternatyw. Zgodnie z teorią poszukiwania struktury dominującej decydent w procesie decyzyjnym obejmuje swoim spojrzeniem wszystkie alternatywy, wybierając tę, która na pierwszy rzut oka może dominować. Następnie inne alternatywy porównuje się w parach z wybraną. Jeżeli wybrana alternatywa jest najlepsza, wówczas budowana jest dominująca struktura, a decydent może wyjaśnić swój wybór. Jeśli w którymkolwiek porównaniu jakaś inna alternatywa okaże się lepsza, to jest ona już uważana za potencjalnie dominującą. Teorię tę potwierdzono śledząc procesy PR metodą protokołów werbalnych. Okazało się, że uwaga (procent całkowitego czasu poświęconego na rozwiązanie problemu) poświęcona alternatywie dominującej w procesie selekcji była większa niż jakiejkolwiek innej alternatywie
Projektowanie strategii D. Payne’a W procesie rozwiązywania problemu stosuje się nie jedną, ale kilka strategii. Porównując alternatywy, ludzie mogą najpierw pominąć różnice w ocenach na podstawie szeregu kryteriów, następnie zastosować strategię addytywnej różnicy, następnie strategię eliminacji itp. Zachowanie osób biorących udział w eksperymencie charakteryzuje się zestawem strategii, a nie tylko jedną strategią. Jednocześnie na kształtowanie ogólnej strategii bezpośredni wpływ mają oceny alternatyw, które znajdują się w strefie uwagi danej osoby. Na etapach porównywania alternatyw zasady wyboru mogą ulegać zmianie w zależności od: 1) wysiłków osoby stosującej regułę; 2) od pożądanej dokładności wyboru. Ludzie mogą popełnić błąd przy wyborze strategii pod wpływem pewnych (często nieistotnych) cech alternatyw. Hipotezy D. Payne’a potwierdziły się śledząc procesy PR metodą tablicy informacyjnej. Opisane cechy zachowań są typowe dla nieprzeszkolonych decydentów, którzy mają doświadczenie w podejmowaniu decyzji i mają swoje ulubione strategie, które wykorzystują przy rozwiązywaniu problemów.

Reprezentacja graficzna ma dla człowieka ogromne znaczenie. Wiadomo, że 83% wszystkich informacji, które odbieramy z otaczającego nas świata, trafia do naszej świadomości poprzez nasze oczy. Często używany jako graficzna reprezentacja informacji. histogramy. Na ryc. Rysunek 32 przedstawia porównanie opcji technologicznych w postaci histogramów, gdzie każda z nich ma swoje własne kryterium (procent wad, czas produkcji, koszt produkcji). Histogram (podobnie jak podobne wykresy) umożliwia porównanie tylko według jednego kryterium. Jak widać z rys. 32, w tym przypadku można porównać albo tylko czas wytworzenia, albo tylko koszt wytworzenia, albo tylko parametr charakteryzujący jakość produktu dla dwóch technologii. Uwzględnienie wszystkich trzech wielkości jest niemożliwe lub możliwe tylko częściowo. Rozszerzenie na przypadek trójwymiarowy niewiele poprawia sytuację, gdyż pozwala uwzględnić jeszcze tylko jedno (drugie) kryterium. Ponadto konieczne jest zobrazowanie zależności pomiędzy kryteriami. Mniej trudności pojawia się przy rozszerzeniu porównania graficznego na kilka opcji przy zachowaniu jednego kryterium. W tym przypadku wystarczy umieścić na histogramie rząd słupków obok siebie. Ponieważ jednak przy podejmowaniu decyzji często konieczne jest odwołanie się do kilku kryteriów, zauważona wada jest znacząca.


Ryż. 32. Porównywanie opcji za pomocą histogramów

Swego czasu Centralny Instytut Spawalnictwa (CIW) w Halle (NRD) opracował metodę zwaną „pająkiem-CIS”, choć zastosowany w niej schemat nie przypomina pająka, ale sieć. W przeciwieństwie do diagramów zbudowanych we współrzędnych prostokątnych kartezjańskich, Spider-CIS przedstawia diagram zbudowany we współrzędnych biegunowych. Osie, na których wykreślane są wartości kryteriów, są skierowane wzdłuż promieni od środka okręgu do obwodu. Na ryc. 33 przedstawia przykład wyjaśniający metodę.

Na przykład osoba z wykształceniem inżynierskim chce zmienić pracę. Szukając nowego miejsca, otrzymuje dwie oferty, które różnią się od siebie, ale każda ma swoje zalety i wady. Dlatego człowiekowi trudno jest podjąć decyzję. W jednym przypadku mówimy o o stanowisku kierownika działu w dużym przedsiębiorstwie, kuszącym finansowo i oznaczającym awans, ale wiążącym się z dużym obciążeniem pracą. Druga propozycja jest mniej opłacalna pod względem finansowym, ale wiąże się z mniejszym nakładem pracy. W drugim przypadku inżynier byłby, tak jak dzisiaj, pracownikiem Dział techniczny. Decyzję komplikują inne względy: w obu przypadkach zmienia się miejsce zamieszkania, a dla żony konieczna jest zmiana miejsca pracy. Osoba decyduje się na skorzystanie z metody „Spider-CIS” w celu znalezienia rozwiązania, prezentując swój problem w „sieci” (patrz rys. 33).

Ryż. 33. Porównanie opcji metodą „Spider-CIS”.

Pierwszym krokiem jest porównanie kryteriów decyzyjnych. Inżynier wybiera osiem kryteriów: 1) wynagrodzenie; 2) niezależność; 3) zainteresowanie zawodowe; 4) restrukturyzacja (w pracy, relacjach ze współpracownikami); 5) możliwość uzyskania powierzchni mieszkalnej; 6) możliwości znalezienia nowej pracy dla żony; 7) dodatkowe obciążenia (odpowiedzialność, podróże służbowe, kłopoty itp.); 8) dodatkowe benefity (premie, wakacje, mili koledzy itp.).

Dla tych kryteriów rysuje się okrąg i na nim osiem skal promieniowych, na których nanoszone są oznaczenia numeryczne i słowne, tak aby najlepsze wartości znajdowały się bliżej środka, a najgorsze dalej od niego. Nie ma znaczenia, w jaki sposób skale są wyskalowane - w jednostkach względnych, symbolach lub tylko werbalnie. Ważne jest, aby widoczna była stopniowa zmiana kryteriów, odzwierciedlająca tendencję do pogorszenia się w miarę przesuwania się od centrum do peryferii. Zgodnie z tym, dla kryterium „wynagrodzenie” wyższe liczby znajdują się bliżej centrum, dla kryterium „samodzielności”, które oceniane jest według układu ocen odwrotnego do ocen szkolnych, wyższe wyniki znajdują się na peryferiach. Przy ustnym wyznaczaniu pozostałych kryteriów wszystko zależy od sformułowania kryterium - czy takie oceny jak „bardzo duża”, „bardzo wysoka” powinny być umiejscowione bliżej środka, czy dalej od niego (np. duży ładunek jest wadą , dlatego też ta wartość kryterium powinna być zlokalizowana dalej od centrum; duże korzyści dodatkowe są zaletą, więc miejsce tej wartości jest bliżej centrum).

W końcowym etapie punkty zaznaczone na osiach łączy się zamkniętą linią - wielokątem. Najpierw dla pierwszego, potem dla drugiego zdania. To właśnie ta zamknięta linia przerywana nazywana jest siecią. Teraz diagram biegunowy ma dwa ogólnie nieregularne wielokąty, każdy reprezentujący własne zdanie. Zasada oceny oparta na „Spider-CIS”: zarys „sieci”. najmniejszy obszar, odpowiada najlepszej opcji.

Omawiając problematykę podejmowania decyzji w warunkach wielokryterialnych, trudno pominąć system zarządzania jakością opracowany w Japonii i uznawany na całym świecie.

Siedem prostych japońskich metod statystycznych do kontroli jakości, analizy i zarządzania. Do 1979 roku grupa japońskich specjalistów pod przewodnictwem K. Ishikawy zidentyfikowała „siedem prostych japońskich metod statystycznych kontroli, analizy i zarządzania jakością”. Metody otrzymały tę nazwę ze względu na fakt, że choć są przeznaczone do pracy z danymi numerycznymi (statystycznymi), są stosunkowo proste i mogą być skutecznie stosowane przez pracowników bez specjalnego przeszkolenia matematycznego. Zapewnia to kompleksowe opanowanie systemu metod na wszystkich poziomach produkcji – od prostego pracownika po najwyższego menedżera firmy.

Głównym celem prostych narzędzi jakości jest monitorowanie bieżącego procesu i dostarczanie faktów umożliwiających dostosowanie lub ulepszenie procesu.

Pierwszy jest listy kontrolne. Ich forma ogólna przedstawiono poniżej na rys. 34.

Ryż. 34. Rodzaj arkusza kontrolnego

Drugie jest proste, ale skuteczne narzędzie – grafika samolotowa. Odnosi się to do dobrze znanych konwencjonalnych wykresów, które pozwalają nam zidentyfikować korelację między dwoma różnymi czynnikami (ryc. 35–37).

Ryż. 35. Diagram punktowy (relacje

praktycznie nie ma wskaźników jakości)

Ryż. 36. Diagram punktowy (jest to linia prosta

Ryż. 37. Diagram punktowy (jest odwrotnie

związek między wskaźnikami jakości)

Trzecim narzędziem metodologicznym jest histogramy(od starożytnego greckiego filaru + pismo) – sposób graficznej prezentacji danych tabelarycznych. Histogramy to jeden z wariantów wykresu słupkowego, który przedstawia zależność częstotliwości parametrów jakościowych produktu lub procesu mieszczących się w określonym przedziale wartości od tych wartości.

Histogram buduje się w następujący sposób: 1) wyznacza najwyższą wartość wskaźnika jakości; 2) określić najniższą wartość wskaźnika jakości; 3) zakres histogramu definiujemy jako różnicę pomiędzy największą i najmniejszą wartością; 4) określić liczbę przedziałów histogramu; 5) określić długość przedziału histogramu (zakres/liczba przedziałów); 6) podzielić zakres histogramu na przedziały; 7) policzyć liczbę trafień wyników w każdym przedziale; 8) określić częstotliwość trafień w interwale; 9) zbuduj wykres słupkowy.

Czwartym narzędziem jest stratyfikacja (stratyfikacja). Jest to proces sortowania danych według pewnych kryteriów lub zmiennych, a jego wyniki często przedstawiane są w postaci wykresów i wykresów (Rysunek 38).

Ryż. 38. Stratyfikacja danych

Możliwe jest zaklasyfikowanie zbioru danych do różnych grup o wspólnych cechach, co nazywa się stratyfikacjami zmiennymi. Ważne jest, aby ustalić, które zmienne zostaną użyte do sortowania. Stratyfikacja jest podstawą innych narzędzi, takich jak analiza Pareto czy wykresy rozrzutu. Łączenie narzędzi zwiększa ich skuteczność. Na ryc. Rysunek 38 przedstawia przykład analizy źródła usterek. Wszystkie usterki (100%) sklasyfikowano w czterech kategoriach – według dostawcy, operatora, zmiany i sprzętu. Z analizy przedstawionych danych jasno wynika, że ​​największy udział w występowaniu wad w tym przypadku ma „dostawca 1”.

Piątym powszechnie używanym narzędziem (ryc. 39) jest Diagram Ishikawy(schemat przyczynowo-skutkowy). Zaproponowany przez profesora Ishikawę Kaoru z Uniwersytetu Tokijskiego w 1953 roku.

Ryż. 39. Widok diagramu Ishikawy

Szóstym skutecznym narzędziem jest V. Diagram Pareto. Analiza Pareto została nazwana na cześć włoskiego ekonomisty Vilfredo Pareto, który wykazał, że większość kapitału (80%) znajduje się w rękach niewielkiej liczby osób (20%). Pareto opracował logarytmiczne modele matematyczne opisujące ten heterogeniczny rozkład, a matematyk M.O. Lorenz dostarczył ilustracje graficzne.

Reguła Pareto – 20:80 – to uniwersalna zasada, która ma zastosowanie w wielu sytuacjach i bez wątpienia – w rozwiązywaniu problemów jakościowych. Joseph Juran zauważył uniwersalne zastosowanie zasady Pareto do dowolnej grupy przyczyn, które powodują tę lub inną konsekwencję, przy czym większość konsekwencji jest spowodowana niewielką liczbą przyczyn. Analiza Pareto szereguje poszczególne obszary według istotności lub ważności i nakazuje zidentyfikowanie i wyeliminowanie w pierwszej kolejności tych przyczyn, które powodują najwięcej problemów (niespójności).

Analizę Pareto ilustruje diagram Pareto (rys. 40), na którym oś x przedstawia przyczyny problemów jakościowych w kolejności malejącej problemów, jakie powodują, a oś y przedstawia same problemy w ujęciu ilościowym, zarówno liczbowym i narastająco.) w ujęciu procentowym.

Diagram wyraźnie pokazuje obszar działań priorytetowych, wskazując przyczyny, które powodują największą liczbę błędów. Przede wszystkim działania zapobiegawcze powinny mieć na celu rozwiązanie tych problemów.

Ryż. 40. Wykres Pareto

Siódmy instrument – karty kontrolne. Jest to specjalny rodzaj diagramów, zaproponowany po raz pierwszy przez W. Shewharta w 1925 roku. Mają one postać pokazaną na ryc. 41 i pokazać charakter zmiany wskaźnika jakości w czasie.

Ryż. 41. Widok ogólny karty kontrolnej

Według Kaoru Ishikawy zastosowanie tych metod może rozwiązać 95% wszelkich problemów pojawiających się w produkcji. Na podstawie zadania opracowywany jest system stosowania metod jakościowych. Nie musi zawierać wszystkich siedmiu metod. Kolejność stosowania narzędzi kontroli jakości w systemie może być różna, w zależności od założonego celu.

Pytania autotestowe

1. Opowiedz nam o istocie metody B. Franklina stosowanej przy podejmowaniu decyzji wielokryterialnych.

2. Wymień psychologiczne teorie zachowań człowieka przy podejmowaniu decyzji.

3. Na czym polega porównywanie opcji za pomocą histogramów?

4. Opowiedz nam o istocie konstruowania diagramu Spider-CIS i podejmowania na jego podstawie decyzji.

5.Opowiedz o siedmiu prostych metodach statystycznych – narzędziach kontroli, analizy i zarządzania jakością – podstawą nowoczesne systemy zarządzanie jakością w Japonii i na świecie w ogóle.

Planowanie i prowadzenie spotkań

Znaczenie spotkań w podejmowaniu decyzji. Spotkania są niezbędną koniecznością dla każdej organizacji. Szacuje się, że od 50 do 90% czasu pracy nowoczesny lider wydaje na spotkania, spotkania, spotkania, rozmowy, negocjacje itp. Ilustrację klasyfikacji problemów rozwiązywanych indywidualnie lub zbiorowo w warunkach różnej pewności informacji przedstawiono na rys. 42.

Ryż. 42. Klasyfikacja problemów decyzyjnych

Spotkanie jest forma zbiorowego podejmowania decyzji w małych grupach. Mówimy o decyzjach zapadających w komisjach, jury, zarządach – małych grupach. W tym przypadku rolę decydenta pełni grupa decyzyjna (DG). Tradycyjnym sposobem rozwiązania tych problemów jest organizowanie spotkań (sesji), podczas których członkowie kolegialnego organu decyzyjnego pełnią rolę ekspertów, oceniając różne możliwości decyzyjne i przekonując pozostałych członków do podzielenia się swoją opinią. W wielu przypadkach dyskusje te prowadzą do konsensusu, który czasami odzwierciedla kompromis pomiędzy członkami zbiorowego organu decyzyjnego.

Obecnie obowiązuje następująca typologia spotkań (tabela 45).

Tabela 45

Typy spotkań

Dla menedżerów wszystkich szczebli ważne jest, aby wiedzieć, jak skutecznie prowadzić spotkania. Historia zna wiele pięknych (i mniej pięknych!) przykładów takich zabiegów. Powszechnie wiadomo, co napisał w 1922 roku V.V. Wiersz Majakowskiego „Siedząc”, który kończy się słowami: „Nie można spać z podniecenia. Jest wczesny poranek. Witam wczesny świt snem: „Och, jeszcze przynajmniej jedno spotkanie w sprawie wykorzenienia wszelkich spotkań!”

Wynaleziono wiele rzeczy, aby skrócić czas spotkań. Tym samym wielki przedsiębiorca i organizator produkcji Henry Ford senior, w trosce o efektywność, przeprowadził szereg spotkań na stojąco, stymulując wysiłki intelektualne zasobami fizjologicznymi uczestników.

Technologia przygotowania i prowadzenia spotkań. Istnieje pięć sprawdzonych zasad przygotowywania spotkań (tabela 46).

Początek spotkania. Spotkanie musi rozpocząć się punktualnie. W przemówieniu otwierającym należy jasno nakreślić omawiany problem i jeszcze raz zwrócić uwagę wszystkich obecnych na ostateczny cel spotkania. Aby pobudzić dyskusję, podkreśl praktyczne znaczenie omawianych kwestii. Jeszcze lepiej, od razu zadaj słuchaczom serię konkretnych pytań. Postaraj się jasno powiązać temat spotkania z zainteresowaniami tych uczestników, dla których może ono okazać się bezużyteczne. Uzgodnij zasady współpracy z uczestnikami spotkania. Przypisz jednemu z uczestników, aby zajmował się minutami. Oświadczenie wstępne powinno trwać maksymalnie 10 minut. Zaleca się zapisanie na tablicy tematu głównego i kolejności tematów, tak aby były one zawsze widoczne dla słuchaczy i prelegentów.

Tabela 46

Zasady przygotowywania spotkań

№ Reguła Komentarz
Jasno określ temat i pożądany rezultat spotkania Jeżeli temat jest niejasno zdefiniowany i dotyczy wielu aspektów, to po dyskusji uczestnicy pozostają z poczuciem niezadowolenia. Ponadto musisz sam określić, jakiego wyniku potrzebujesz: podjąć decyzję w tej czy innej kwestii; opracować rekomendacje dotyczące podjęcia takiej decyzji; przekonać obecnych, że kroki, które już podjąłeś, są właściwe
Starannie opracuj swój program Wybierz kolejność rozpatrywania pytań. W takim przypadku nie kieruj się kryteriami biznesowymi, ale psychologicznymi. Najlepiej zacząć od tematu najłatwiejszego do rozwiązania. Osiągnięty „sukces” będzie motywacją dla uczestników spotkania. Zidentyfikuj kwestie, które mogą wywołać ożywioną dyskusję i dowiedz się, jak skierować tę dyskusję we właściwym kierunku. Zwłaszcza złożone problemy Ilustruj za pomocą materiałów wizualnych. Zastanów się z wyprzedzeniem, jakie cechy charakteru poszczególnych uczestników spotkania mogą ujawnić się podczas spotkania i jak powinieneś na nie zareagować. Zastanów się z wyprzedzeniem, jak włączyć do dyskusji o problemach najbardziej powściągliwych z obecnych. Opinia tej kategorii specjalistów może być bardzo cenna. Nie możemy pozwolić, żeby milczeli
Zapoznaj uczestników spotkania z faktami omawianymi w trakcie dyskusji Zaznajomienie to można zorganizować przed spotkaniem, przekazując przyszłym uczestnikom odpowiednią dokumentację.
Wyślij wcześniej zaproszenie do osób, które muszą wziąć udział w spotkaniu Zaproszenie powinno jasno określać temat i cel spotkania. Każdy, kto nie może skutecznie pomóc w osiągnięciu pożądanych rezultatów, powinien zostać poinformowany o postępie spotkania, a następnie może otrzymać protokół i zapoznać się z wynikami
Wybierz miejsce spotkania w oparciu o jego cel Warunki zakwaterowania uczestników są bardzo ważne dla stworzenia odpowiedniego środowiska biznesowego. Pomieszczenie powinno mieć normalną temperaturę powietrza, dobrą wentylację i niezbyt luksusowe wyposażenie. Wszyscy obecni powinni móc łatwo widzieć i słyszeć mówiącego

Organizowanie dyskusji. Istnieją różne sposoby organizacji dyskusji. Otwarta i owocna dyskusja jest możliwa tylko w swobodnej atmosferze. Zawsze należy zachować spokojny i przyjazny ton wypowiedzi, nadmierna formalność może stłumić dyskusję.

Wystąpienia należy ułożyć w takiej kolejności, aby dyskusja rozwijała się stopniowo. Jeśli naprawdę chcesz odnieść korzyść ze spotkania, musisz zapoznać się ze wszystkimi punktami widzenia na omawiane kwestie, m.in. i z tymi, które są przeciwne Twojemu. Oznacza to, że musisz bardzo ostrożnie dobierać słowa. Ostra uwaga w rodzaju „to jest absolutnie błędne” lub „jesteś w zasadniczym błędzie” zabija tę myśl i rani poczucie własnej wartości mówiącego, blokując w ten sposób drogę do prawdziwej dyskusji.

Czasami przydatne jest natychmiastowe przekazanie informacji zwrotnej na temat każdej złożonej propozycji. Jeśli jednak istnieje obawa, że ​​krytyczne oceny mogą ostudzić zapał twórczy uczestników, lepiej zastosować metodę „burzy mózgów”, podczas której można zgłaszać propozycje, które na pierwszy rzut oka wydają się niewiarygodne, a ich krytyka jest zabronione aż do zakończenia „ataku”.

Rozwój dyskusji można osiągnąć we właściwym kierunku, jeśli zawsze będziesz dbał o to, aby prelegenci pozostali w ramach problemu i nie dali się ponieść emocjom. Trzeba jednak działać bardzo dyplomatycznie. Aby nie urazić i nie poniżyć przeciwnika, opracowano szereg poniższych zasad:

1. Pomimo irytacji mów powoli i cicho.

2. Zwracaj się nie bezpośrednio do przeciwnika, ale do całej publiczności. Tworzy to biznesową i spokojną atmosferę.

3. Już na początku swojej odpowiedzi podkreśl, że w niektórych kwestiach poglądy Twoje i przeciwnika są zbieżne. Możesz nawet poprzeć to nowym argumentem. Dopiero potem należy przejść do kontrargumentów, formułując je w formie konkretnych pytań.

Umiejętne zadawanie pytań to niezawodny sposób na pokierowanie dyskusją. W takim przypadku możesz przenieść uwagę obecnych z jednego tematu na inny i skupić uwagę na aspektach problemu, które pozostają w cieniu. Dzięki temu możliwe jest poznanie nowych danych lub wymuszenie na uczestnikach spotkania zajęcia jaśniejszego stanowiska w danej sprawie.

Jeden z ważnych wymagań stawianych liderowi spotkania: nie narzucaj od samego początku swojego stanowiska pozostałym uczestnikom. Pamiętaj, że pozycja lidera nadaje Twoim słowom szczególną wagę, a obecni, którzy mają przeciwne poglądy na rozpatrywany problem, mogą po prostu nie odważyć się ich wyrazić, aby nie sprzeciwić się przełożonym.

Poza tym neutralne stanowisko wcale nie wyklucza możliwości wyrażenia swojej opinii. Wystarczy przedstawić to w trzeciej osobie: „Niedawno to przeczytałem…” lub sformułować w formie pytania: „Może warto zastanowić się nad tym pytaniem…”.

Koniec spotkania. Na koniec spotkania krótko podsumuj dyskusję i określ przyszłe działania, które planujesz przeprowadzić zgodnie z podjętą decyzją.

Zakończ spotkanie pozytywnym akcentem. Dzięki temu wszyscy obecni jasno rozumieją, o czym dyskutowano na spotkaniu, i są przekonani, że w trakcie dyskusji poczyniono pewne postępy.

Wyniki posiedzenia należy odnotować w protokole i udostępnić wszystkim osobom, które należy o nich powiadomić.

Skuteczność spotkania zależy całkowicie od ogólny styl Instrukcje. Zasada „ja jestem szefem w tym domu” nieuchronnie wpłynie na atmosferę spotkania. W tym przypadku luźna dyskusja nie będzie skuteczna. Jest to możliwe jedynie przy prawdziwie kolegialnym stylu przywództwa.

Rodzaje uczestników spotkań. Organizując spotkanie, należy wyjść z założenia, że ​​często mamy do czynienia z charakterystycznymi typami uczestników dyskusji (Tabela 47). Dlatego trzeba wiedzieć, jak sobie z nimi radzić lub jak je zneutralizować.

Tabela 47

Rodzaj uczestników spotkania

№ Wpisz imię Metoda interakcji (neutralizacja)
"Kowboj" Zachowaj spokój i wydajność. Pozostaw grupie uczestników obalenie jego twierdzeń.
„Pozytywista” Zaproponuj mu podsumowanie, świadomie włącz go do dyskusji
"Wiedziec to wszystko" Zachęć grupę uczestników do zajęcia stanowiska w sprawie jego wypowiedzi
"Gadatliwy" Przerwij taktownie. Przypominamy o regulaminie
"Nieśmiały" Zadawaj proste pytania, buduj wiarę w jego umiejętności
„Negatywista” Doceniaj i doceniaj jego wiedzę i doświadczenie
„Nie okazuje zainteresowania” Zapytaj go o pracę. Podaj przykłady jego zainteresowań
"Wielka sprawa" Unikaj bezpośredniej krytyki, stosuj technikę „tak, ale…”.
„Pytający” Swoje pytania kieruj do grupy uczestników

Ogólne wskazówki dotyczące organizacji i przeprowadzenia spotkania ograniczają się do pięciu poniższych zaleceń.

1. Powinieneś poświęcić 10–15 minut na przygotowanie przynajmniej szkicowego planu nadchodzącego spotkania. Napisz, komu i w jakiej kolejności udzielać głosu, na co zwrócić szczególną uwagę obecnych i co chcesz dzięki nim osiągnąć.

2. Naucz się podkreślać główną myśl w każdym przemówieniu. Abstrahując od „werbalnego szumu”, który jest nieodłączny od wielu specjalistów, którzy szczerze uważają, że krótkie wyrażenie swojej opinii lub propozycji jest po prostu niegodne szacunku, i dlatego starają się w pełni wykorzystać czas przydzielony im zgodnie z przepisami.

3. Stłum wszelkie wybuchy emocji podczas spotkania. Przecież emocje ostro zmniejszają skuteczność wymiany opinii, ale znacznie wydłużają czas trwania spotkań.

4. Powstrzymajcie próby zmylenia pozostałych specjalistów przez poszczególnych specjalistów, stosując w tym celu niezwykle specyficzną terminologię, którą tylko oni sami rozumieją.

5. Staraj się do ostatniego razu ukrywać przed uczestnikami spotkania, jeśli są Twoimi podwładnymi, osobistą opinię, z jaką przyszedłeś na to spotkanie.

Zatem każde spotkanie, jako powszechna metoda podejmowania zbiorowych decyzji, ma zalety i wady (Tabela 48).

Tabela 48

Plusy i minusy spotkań

Aby przezwyciężyć wady tradycyjne sposoby zbiorowe podejmowanie decyzji jest w toku trzy obszary badań o podejmowaniu decyzji w małych grupach: 1) gry nieantagonistyczne; 2) grupowe systemy wspomagania decyzji; 3) organizowanie pracy grupy decyzyjnej przy pomocy pośrednika (analityka, konsultanta).

1. Gry nieantagonistyczne. Jeden z kierunków teorii gier, nastawiony na rozwój modele matematyczne, opisujący proces wypracowywania kompromisu - poszukiwania punktów równowagi. Praca w tym kierunku ma z reguły charakter czysto teoretyczny.

2. Systemy grupowego wspomagania decyzji. Dla członków GPR opracowywane są sieci lokalne, formalne algorytmy porównywania preferencji na danym zbiorze obiektów. Systemy wspomagania decyzji mają na celu zapoznawanie każdego członka DPR z opiniami innych. Zadanie koordynowania opinii członków GPR albo nie jest określone, albo sprowadza się do uśredniania opinii. Z praktycznego punktu widzenia podejście to nie odpowiada zadaniom podejmowania odpowiedzialnych decyzji.

3. Organizacja pracy Państwowego Urzędu Badań przy pomocy pośrednika (analityka, konsultanta). Z praktycznego punktu widzenia jest to najbardziej obiecujący kierunek. Uderzającym przykładem są konferencje decyzyjne. Organizacja i prowadzenie konferencji decyzyjnych kojarzona jest z nazwiskami S. Camerera (USA) i L. Phillipsa (Anglia). Jako pierwsi opracowali podstawy metodologiczne organizowania konferencji decyzyjnych i uzyskali dobre wyniki praktyczne.

W procesach zbiorowego podejmowania decyzji stosuje się różne metody, których istotę przedstawia poniższa tabela. 49

Tabela 49

Charakterystyka metod poszukiwania rozwiązań

№ metoda krótki opis
Burza mózgów Polega na zbiorowym ataku na problem. Znana jako „burza mózgów”, „konferencja pomysłów”, zaproponowana przez A. Osborne'a. Jego zasady: 1. W rozwiązywaniu problemu uczestniczą dwie grupy ludzi: generatory pomysłów i eksperci. Generatory to osoby posiadające kreatywne myślenie, wyobraźnię i wiedzę z zakresu nauki, technologii i ekonomii. Eksperci to ludzie o dużej wiedzy i krytycznym umyśle. Pełnią rolę analityków. 2. Nie ma żadnych ograniczeń w generowaniu pomysłów. Można wyrazić dowolne pomysły, m.in. błędne, zabawne, bez dowodów i uzasadnienia. Są one rejestrowane w protokole, na komputerze, na wideo. Podstawą metody jest oddzielenie procesu integracji pomysłów od procesu ich oceny. Generowanie pomysłów odbywa się w warunkach, w których krytyka jest zabroniona. 3. Filozoficzną podstawą ataku są poglądy S. Freuda, według których ludzka świadomość jest kruchą warstwą nad otchłanią podświadomości. Zwykle o sposobie myślenia i zachowaniu człowieka decyduje świadomość, w której panuje kontrola i porządek: świadomość jest „programowana” przez nawykowe idee. Ale przez cienką skorupę świadomości przedostają się siły elementarne szalejące w podświadomości. Popychają osobę do łamania zakazów i irracjonalnych myśli. Podczas napaści trzeba przezwyciężyć kompleksy psychiczne i zakazy spowodowane nawykowymi wyobrażeniami o tym, co możliwe i niemożliwe. Dlatego tak ważne jest stworzenie warunków do przełamania niejasnych idei z podświadomości. Pełna siła ataku objawia się w zakazie krytyki. Ale zakaz krytyki jest także słabością burzy mózgów. Aby opracować pomysł, musisz zidentyfikować jego wady. I do tego potrzebna jest krytyka tego pomysłu
Synektyka Jest to metoda poszukiwania pomysłu poprzez atakowanie problemu przez grupy profesjonalistów, wykorzystujących analogie i skojarzenia. „Synektyka” (z języka greckiego) oznacza „połączenie heterogenicznych elementów” i opiera się na zasadach burzy mózgów. Jeżeli jednak regularnego ataku dokonują ludzie nie przeszkoleni w zakresie specjalnych technik, wówczas synektyka zakłada udział stałych grup specjalistów i wykorzystuje odpowiednie analogie.

Kontynuacja tabeli. 49

Pająk osa należy do rodziny pająków tkających kule. Jego sieć jest dość niezwykła - wzór składa się z zygzakowatych, przerywanych linii. Taką siatkę pułapkową można z reguły znaleźć w dobrze oświetlonych miejscach, wśród krzewów i roślin zielnych. Gatunek ten występuje najczęściej w środkowej i południowej Europie.

Opis

Pająk osa, czyli tygrzyk bruennichi, to dość duży owad. Przedstawiciele tego gatunku mają wyraźny dymorfizm płciowy: samice są znacznie większe od samców. Dorosłe samice mają średni rozmiar ciała 3 cm, ale czasami można spotkać większe owady. Samce są znacznie mniejsze - długość ich ciała z reguły nie przekracza 0,5 cm.

Pająk osy ma dość jasny kolor na brzuchu - jest pokryty. Wzdłuż krawędzi odwłoka znajduje się sześć nacięć – w tym obszarze widać całą gamę barw od pomarańczowej do ciemniejszej, niemal brązowej. Głowa jest czarna. Głowotułów ma krótkie, popielate włosy. Nogi są długie, czarne, przepasane wzorem w postaci bladożółtych pierścieni.

Notatka! Ten kolor jest charakterystyczny dla kobiet. Samce są znacznie mniej wyraziste – ich ciało jest zazwyczaj czarne lub szare!

Styl życia

Przedstawiciele tego gatunku wolą żyć w małych grupach po 20 osobników każda. Żyją na polach i łąkach, na terenach leśnych, a także w innych miejscach o gęstej roślinności. Jednocześnie wybierają otwarte przestrzenie, które są dobrze przezroczyste i ocieplone promieniami słońca.

Aby zbudować sieć, owady te wybierają dużą, rozłożystą roślinę lub budują ją między kilkoma krzakami. Wykonanie jednej sieci pułapkowej zajmuje pająkowi około godziny, a sam proces budowy zawsze odbywa się o zmierzchu. Środkowa część sieci składa się ze stabilimentum - pary wyraźnie widocznych nici umieszczonych naprzeciw siebie, które odchodzą od środka.

To jest interesujące! Sieć tygrzyk bruennichi ma zdolność odbijania promieni ultrafioletowych, co całkiem nieźle przyciąga owady!

Gotowa sieć rybacka jest bardzo piękna - ma małe komórki ułożone w zygzakowaty wzór. A w jego centrum zawsze znajduje się pająk przypominający osę. Pani siedzi na spodniej stronie sieci, szeroko rozkładając długie nogi i cierpliwie czeka, aż kolejna ofiara wpadnie w pułapkę.

Odżywianie

Podstawą diety pająka osy są owady, zarówno ortoptera, jak i inne. Najczęściej do sieci umieszczonych wpadają następujące sieci:

  • koniki polne;
  • muchy;
  • komary;
  • motyle;
  • klaczki;

Ofiara złapana w sieć zaczyna drgać, co przyciąga znajdującego się w pobliżu myśliwego. Pająk natychmiast podchodzi, wbija szczęki w ciało ofiary i paraliżuje złapanego owada trucizną. Gdy tylko ofiara zamarznie, myśliwy zręcznie owija ją w sieć, odgryza powstrzymujące ją nici i chowa w ustronnym miejscu.

Po pewnym czasie trucizna zawierająca enzymy trawienne zmiękcza ciało ofiary, po czym pająk zaczyna jeść.

Reprodukcja

Samica osiąga dojrzałość płciową natychmiast po linieniu. Zrzuca swoją starą chitynową osłonę i pozwala samcowi ją zapłodnić, po czym go zjada.

Notatka! Naukowcy wciąż nie mogą osiągnąć konsensusu co do tego, dlaczego to robi. Niektórzy uważają, że w ten sposób próbuje nasycić swoje ciało białkiem niezbędnym do normalnej ciąży jaj. Inni uważają, że uruchamia się naturalny odruch - samica zjada samca z powodu niezgodności wielkości, to znaczy działa na zasadzie doboru naturalnego, gdy duże osobniki niszczą małe!

Samica pająka o kolorze przypominającym osa składa jaja około miesiąca po kryciu. Z sieci tka kilka kokonów i w każdym z nich umieszcza około 400 jaj. Zawiesza wszystkie kokony w pobliżu swojej sieci rybackiej i wkrótce umiera.

Przyszłe potomstwo całą zimę spędza w gęstym, ciepłym kokonie. Wraz z nadejściem ciepła młode wychodzą z jaj i spędzają trochę czasu w pobliżu kokonu. W tym okresie umiera wiele pająków i jest tego tylko jeden powód - przeludnienie terytorium, przez co nie ma wystarczającej ilości pożywienia dla wszystkich. W ten sposób niektóre stada umierają z głodu, inne są zjadane przez własnych braci.

Ocaleni opuszczają swoje domy około sierpnia. Przy wietrznej pogodzie rozpraszają się po okolicy za pomocą sieci. Jesienią młode osiągają dojrzałość płciową.

Niebezpieczeństwo

Jad pająka osy jest zabójczy dla owadów, ale praktycznie nieszkodliwy dla człowieka. Jednocześnie tygrzyk bruennichi nie atakuje celowo ludzi. Owad ten może ugryźć przypadkowo tylko wtedy, gdy zostanie poruszony poprzez podniesienie go. Dotknięty obszar może doświadczyć:

  • lekki obrzęk;
  • zaczerwienienie;
  • palenie;
  • ból.

Ale objawy te często ustępują bardzo szybko. Jeśli po ukąszeniu pająka osy zaczniesz odczuwać dyskomfort, nałóż na dotknięty obszar coś zimnego, aby przyspieszyć gojenie. Po takim kompresie ból ustępuje, a obrzęk ustępuje.

Ogólnie jad pająka osy jest dość słaby dla ludzi. Czasami jednak, szczególnie przy słabej odporności, negatywna reakcja organizmu może być dość intensywna. W takich przypadkach zwykle pomagają maści przeciwzapalne. Trucizna tygrzyk bruennichi może być niebezpieczna dla ludzi tylko wtedy, gdy występuje alergia na ukąszenia owadów. W tej sytuacji zdecydowanie należy zwrócić się o wykwalifikowaną pomoc medyczną.

Krótki opis

Celem tej pracy jest analiza działalność finansowa przedsiębiorstw OAO LUKOIL.
Osiągnięcie tego celu wymaga rozwiązania następujących zadań:
1. ocena kondycja finansowa OJSC LUKOIL.
2. ocena aktywność biznesowa OJSC LUKOIL.
3. daj ogólna charakterystyka OJSC LUKOIL.
Obiektem badań w tej pracy jest firma naftowa OJSC LUKOIL.

Wprowadzenie…………………………………………………………………………………...3
Rozdział 1. Ocena sytuacji finansowej OJSC LUKOIL…………………...5
1.1 Ogólna charakterystyka OJSC LUKOIL………………………5
1.2 Sporządzanie sprawozdań finansowych……………………………...10
1.3 Ocena struktury i dynamiki zasobów finansowych organizacji……………………………………………………………..16
1.4 Ocena płynności aktywów i bilansu………………………23
1.5 Ocena stabilności finansowej organizacji…………………27
1.6 Szacowanie zysku…………………………………………………29
1.7 Ustalenie progu rentowności……………………………...31
1.8 Ocena rentowności działalności organizacji……………..34
1.9 Ocena działalności organizacji………………………..38
1.10 Ocena kondycji finansowej organizacji metodą „Spider Cys”…………………………………………………………………………………..41
Rozdział 2. Analiza czynnikowa kondycji finansowej organizacji………..43
2.1 Analiza czynnikowa opłacalności ekonomicznej…………………43
2.2 Analiza czynnikowa wskaźnika Altman Z-score…………………………….45
Rozdział 3. Prognozowanie kondycji finansowej organizacji………51
Zakończenie……………………………………………………………………………..59
Lista referencji………………………………………………………..61

Załączone pliki: 1 plik

Wprowadzenie…………………………………………………………………...3

Rozdział 1. Ocena sytuacji finansowej OJSC LUKOIL…………………...5

    1. Ogólna charakterystyka OJSC LUKOIL………………………5
    2. Sporządzanie sprawozdań finansowych……………………………...10
    3. Ocena struktury i dynamiki zasobów finansowych organizacji……………………………………………………………………… ………………..16
    4. Ocena płynności aktywów i bilansu………………………23
    5. Ocena stabilności finansowej organizacji…………………27
    6. Oszacowanie zysku…………………………………………………29
    7. Wyznaczanie progu rentowności……………………………...31
    8. Ocena rentowności działalności organizacji……………..34
    9. Ocena działalności organizacji………………………..38
    10. Ocena kondycji finansowej organizacji metodą „Spider Cys”……………………………………………………………………………………… …… ..41

Rozdział 2. Analiza czynnikowa kondycji finansowej organizacji………..43

2.1 Analiza czynnikowa opłacalności ekonomicznej…………………43

2.2 Analiza czynnikowa wskaźnika Altman Z-score…………………………….45

Rozdział 3. Prognozowanie kondycji finansowej organizacji………51

Zakończenie…………………………………………………………………..59

Lista referencji………………………………………………………..61

Załącznik nr 1…………………………………………………………………………62

Załącznik nr 2…………………………………………………………………………63

Wstęp

Gospodarka rynkowa wiąże się z koniecznością zwiększania efektywności produkcji, konkurencyjności produktów i usług w oparciu o systematyczną analizę działalności finansowej przedsiębiorstwa.

Od kilku lat w gospodarce narodowej trwa proces dezinwestycji przemysłu. Aby przezwyciężyć kryzys i ożywić zaawansowany poziom gospodarki, niezbędne są intensywne inwestycje kapitałowe w opłacalną i przyjazną środowisku produkcję, gwarantującą wprowadzenie na rynek krajowy i zagraniczny produktów nowej generacji.

Uruchomienie procesu inwestycyjnego i zarządzanie musi odbywać się według jasnych programów. Wyboru obiektów pod inwestycje przemysłowe należy dokonać według kryterium największej efektywności i najmniejszego opóźnienia.

Zanim jednak zainwestujemy pieniądze w rozwój przedsiębiorstwa, należy przeanalizować sytuację finansową przedsiębiorstwa i ocenić jego atrakcyjność inwestycyjną.

Analiza działalności pozwala opracować niezbędną strategię i taktykę rozwoju przedsiębiorstwa, na podstawie której tworzony jest program produkcyjny i identyfikowane są rezerwy na zwiększenie wydajności produkcji.

Jednym z najważniejszych zadań przedsiębiorstw jest ocena sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, co jest możliwe dzięki połączeniu metod, które pozwalają określić stan rzeczy przedsiębiorstwa w wyniku analizy jego działalności za określony czas czasu.

We współczesnych warunkach analiza działalności finansowej przedsiębiorstwa jest konieczna dla jego pomyślnego funkcjonowania i przyciągania inwestycji.

Trafność obranego tematu tej pracy wynika z konieczności poznania teoretycznych i metodologicznych aspektów analizy finansowej w celu poprawy efektywności podmiotów gospodarczych.

Analiza finansowa jest istotnym elementem zarządzania finansami i audytu. Prawie wszyscy użytkownicy sprawozdań finansowych przedsiębiorstw korzystają z metod analizy finansowej przy podejmowaniu decyzji.

Analiza działalności finansowej przedsiębiorstwa jest niezbędna do określenia stopnia stabilności finansowej przedsiębiorstwa, oceny działalności gospodarczej i efektywności prowadzonej działalności.

Celem tej pracy jest analiza działalności finansowej przedsiębiorstwa OAO LUKOIL.

Osiągnięcie tego celu wymaga rozwiązania następujących zadań:

  1. ocena sytuacji finansowej OAO LUKOIL.
  2. ocena działalności gospodarczej OAO LUKOIL.
  3. podać ogólny opis OAO LUKOIL.

Obiektem badań w tej pracy jest firma naftowa OJSC LUKOIL.

Przedmiotem pracy były metody analizy finansowej przedsiębiorstwa.

Rozdział 1. Ocena sytuacji finansowej OAO LUKOIL

    1. Ogólna charakterystyka OJSC LUKOIL

ŁUKOIL to jeden z największych międzynarodowych, zintegrowanych pionowo koncernów naftowo-gazowych. Podstawową działalnością Spółki jest poszukiwanie i wydobycie ropy naftowej i gazu, produkcja produktów naftowych i petrochemicznych oraz marketing wytworzonych produktów. Zdecydowana większość działalności Spółki w sektorze poszukiwawczo-wydobywczym prowadzona jest na terenie Federacji Rosyjskiej, a główną bazą surowcową jest Zachodnia Syberia. ŁUKOIL jest właścicielem nowoczesnych zakładów rafinacji ropy naftowej, gazu i petrochemii zlokalizowanych w Rosji, Wschodnia Europa i sąsiednich krajów. Większość wyrobów Spółki sprzedawana jest na rynku międzynarodowym. LUKOIL zajmuje się sprzedażą produktów naftowych w Rosji, na Wschodzie i w Rosji Zachodnia Europa, kraje sąsiadujące i USA.

ŁUKOIL to jeden z największych koncernów naftowo-gazowych na świecie pod względem potwierdzonych zasobów węglowodorów. Udział Spółki w światowych zasobach ropy naftowej wynosi około 1,1%, w światowym wydobyciu ropy naftowej – około 2,3%. Spółka odgrywa kluczową rolę w rosyjskim sektorze energetycznym, odpowiadając za prawie 19% ogólnorosyjskiego wydobycia ropy i 19% ogólnorosyjskiej rafinacji ropy.

Udokumentowane zasoby węglowodorów Spółki na dzień 1 stycznia 2010 roku wynosiły 17,504 miliardów baryłek. N. e., w tym 13,696 miliardów baryłek. ropy i 22,850 bilionów. ft 3 gazu.

Większość potwierdzonych zasobów ropy naftowej Spółki zlokalizowana jest w zachodniej Syberii, prowincji naftowo-gazowej Timan-Peczora oraz na Uralu. Większość potwierdzonych zasobów gazu znajduje się w depresji bolszewickiej, Uzbekistanie i regionie kaspijskim.

ŁUKOIL realizuje także projekty poszukiwawczo-wydobywcze ropy i gazu poza Rosją: w Kazachstanie, Egipcie, Azerbejdżanie, Uzbekistanie, Arabii Saudyjskiej, Iranie, Kolumbii, Wenezueli, Wybrzeżu Kości Słoniowej i Iraku.

Sieć sprzedaży grupy LUKOIL obejmuje 26 krajów, w tym Rosję, kraje sąsiadujące i kraje europejskie (Azerbejdżan, Białoruś, Gruzja, Mołdawia, Ukraina, Bułgaria, Węgry, Finlandia, Estonia, Łotwa, Litwa, Polska, Serbia, Czarnogóra, Rumunia, Macedonia, Cypr, Turcja, Belgia, Luksemburg, Czechy, Słowacja, Chorwacja, Bośnia i Hercegowina), a także USA i dysponuje 199 magazynami ropy naftowej o łącznej pojemności 3,13 mln m 3 oraz 6620 stacjami benzynowymi (w tym stacje benzynowe działające na podstawie umów franczyzowych).

ŁUKOIL posiada zdolności rafinacji ropy naftowej w Rosji i za granicą. W Rosji Spółka posiada cztery duże rafinerie – w Permie, Wołgogradzie, Uchcie i Niżny Nowogród i dwie minirafinerie. Łączna zdolność produkcyjna rosyjskich rafinerii wynosi 44,46 mln ton ropy rocznie.

W 2009 roku przetarg na prawo do zagospodarowania złoża West Qurna-2 wygrało konsorcjum składające się z Grupy LUKOIL i norweskiej firmy Statoil. Głównym zadaniem ŁUKOILU jest obecnie projekt West Qurna-2 dotyczący wiercenia złoża. Zgodnie z warunkami kontraktu wiercenia na tym złożu rozpoczną się w 2011 roku.

W dniu 11 listopada 2010 roku LUKOIL rozpoczął produkcję chloru i sody kaustycznej w KARPATNEFTEKHIM.Nowa produkcja chemiczna pozwoli wytwarzać produkty światowej klasy jakości, znacząco poprawi efektywność przedsiębiorstwa, 1,5-krotnie zmniejszy koszty energii, a także zwiększy poziom bezpieczeństwa technologicznego i środowiskowego produkcji

Jedną z głównych działalności LUKOIL jest sprzedaż hurtowa produktów poprzez składy ropy naftowej oraz dostarczanie konsumentom wysokiej jakości produktów naftowych poprzez sieć stacji i kompleksów paliwowych.

Asortyment sprzedawanych produktów jest duży i wysokiej jakości: benzyny wszystkich marek, oleje napędowe, oleje i smary, chemia techniczna, Produkty powiązane, bitum, olej opałowy.

Misja, cele, zadania, polityka przedsiębiorstwa

Opracowanie misji jest punktem wyjścia do wszelkiego doskonalenia systemu zarządzania, gdyż zdefiniowanie misji jest konieczne, aby określić, jakie jest główne zadanie przedsiębiorstwa i podporządkować jego rozwiązaniu jakąkolwiek działalność przedsiębiorstwa.

Utworzenie misji pozwala ustalić, dlaczego istnieje dana organizacja i tę definicję zwykle nie ulega zmianie w ciągu całego cyklu życia organizacji.

ŁUKOIL to największa rosyjska firma zajmująca się rafinacją ropy naftowej, korzystająca z jednego z najcenniejszych surowców energetycznych na świecie. Tym samym na tej spółce ciąży ogromna odpowiedzialność za efektywne wykorzystanie, dystrybucję i sprzedaż produktów naftowych. Aby osiągnąć tę efektywność, LUKOIL musi mieć jasno sformułowaną misję, zdefiniować specjalne cele i celów oraz dążyć do stworzenia skutecznego zarządzania na wszystkich poziomach strukturalnych.

Misja OJSC LUKOIL:

· Jesteśmy stworzeni, aby mieć energię zasoby naturalne zwrócić się ku dobru człowieka.

· Promowanie długoterminowego wzrostu gospodarczego, stabilności społecznej w regionach, w których działa Spółka, promowanie dobrobytu i postępu, zapewnienie zachowania sprzyjającego środowiska oraz racjonalne wykorzystanie zasoby naturalne.

· Zapewnij stabilny i długoterminowy rozwój biznesu, przekształć LUKOIL w wiodącą światową firmę energetyczną. Być wiarygodnym dostawcą surowców węglowodorowych na światowym rynku energii.

Po pierwsze, cele muszą być konkretne i mierzalne. Wyrażając swoje cele w konkretnych, mierzalnych kategoriach, zarządzanie tworzy jasne ramy odniesienia dla późniejszych decyzji i oceny postępów.

Dodatkowo cel musi być osiągalny, aby służyć poprawie wyników organizacji.

Celem strategicznym OAO LUKOIL jest utworzenie koncernu naftowo-gazowego – światowego lidera, zapewnienie niezawodnych dostaw produktów naftowych oraz innych rodzajów paliw i surowców na rynek światowy i krajowy oraz długoterminowy rozwój rynku wartość firmy. Strategia firmy opiera się na następujących zasadach:

· zwiększenie efektywności działalności podstawowej;

· dywersyfikację i poszerzenie działalności (nowe rynki, szlaki transportowe, produkty), w tym poprzez wysoce efektywne projekty, zapewniające tworzenie produktów o wysokiej wartości dodanej;

· przestrzeganie interesów wszystkich akcjonariuszy OAO LUKOIL;

· poprawa ładu korporacyjnego, zwiększenie przejrzystości działalności finansowej i gospodarczej;

· podniesienie poziomu efektywności ekonomicznej.

· podniesienie poziomu konkurencyjności.

Cele firmy:

· Rozwój nowych rentownych źródeł wydobycia w celu długoterminowego zaspokojenia popytu na produkty naftowe. Inwestycje w urządzenia do wydobycia ropy naftowej z perspektywicznych złóż planowane są zgodnie z ustalonym priorytetem wydajność ekonomiczna

· Zaangażowanie w bilans dostaw ropy naftowej z krajów Azji Centralnej

· Dalszy rozwój infrastruktury transportowej w celu zaspokojenia rosnącego zapotrzebowania na produkty naftowe oraz zwiększenia elastyczności dostaw produktów na rynek krajowy i zagraniczny

Rozwój przetwórstwa ropy i gazu

· podniesienie poziomu atrakcyjności inwestycyjnej.

Polityka firmy:

· Polityka ochrony środowiska;

· Polityka społeczna;

· Polityka personalna.

1.2. Sporządzanie sprawozdań finansowych

Głębokość, złożoność i skuteczność analizy ekonomicznej zależą od składu, treści, objętości i jakości wykorzystanych informacji, które stanowią jej podstawę.

Ocena kondycji finansowej organizacji poprzedzona jest sporządzeniem sprawozdania finansowego, które polega na sprawdzeniu wiarygodności danych, zapewnieniu ich porównywalności oraz przekształceniu formularzy sprawozdawczych księgowych do postaci analitycznej.

Raportowanie analityczne zawiera symbole dla sekcji i artykułów raportowania. Notacje te opisują metody obliczania wskaźników analitycznych. Zastosowanie analitycznych formularzy sprawozdawczych pozwala uniezależnić metody analizy od ciągłych zmian w formularzach sprawozdawczych księgowych.

W tabelach 1.1.2 – 2.1.2. przedstawia aktywa i pasywa bilansu analitycznego netto oraz metodologię obliczania wskaźników tego bilansu na podstawie wierszy bilansu (formularz nr 1).

Tabela 1.1.2

Analityczny składnik bilansu

Elementy majątku

Kwota, tysiąc rubli

Nazwa

Oznaczenia

Początek roku

Koniec roku

1. Aktywa trwałe

1.1. Wartości niematerialne według wartości końcowej

1.2. Środki trwałe według wartości rezydualnej

1.3. Budowa w toku

1.4 Opłacalne inwestycje w aktywa materialne

1,5. Długoterminowe inwestycje finansowe

1.6. Aktywa z tytułu odroczonego podatku dochodowego

1.7. Inne aktywa trwałe

2. Zapasy i koszty

2.1. Zapasy (surowce, materiały i inne podobne aktywa)

2.2. Zwierzęta hodowane i tuczone

2.3. Produkcja w toku (koszty produkcji w toku)

2.4 Wysłany towar

2.5. Przyszłe wydatki

2.6. Produkt końcowy i towary

2.7. Pozostałe zapasy i koszty

3. Środki pieniężne, rozliczenia i inne aktywa obrotowe

3.1. Gotówka i krótkoterminowych inwestycji finansowych

3.2. Należności krótkoterminowe

3.3. Należności długoterminowe

3.4. Kupujący i klienci

3.5. Inne aktywa obrotowe

W ostatnie lata coraz częściej używane różne drogi graficzna prezentacja informacji. Wynika to z jednej strony ze sprawności percepcji informacji otrzymywanych kanałami wzrokowymi, z drugiej zaś z rozwoju narzędzi grafiki komputerowej i poszerzania możliwości jej zastosowania. Przedstawienia graficzne są zazwyczaj pomocniczy podczas podejmowania decyzji

Histogramy są szeroko stosowane. Zaletą histogramów jest ich przejrzystość. Wady obejmują fakt, żehistogram (podobnie jak podobne wykresy) pozwala z reguły porównać opcje rozwiązań tylko według jednego kryterium. Histogramy mogą być przydatne Na porównanie kilku opcji (więcej niż dwóch) wgjedno kryterium. Porównanie według kilku kryteriów za pomocą histogramów jest możliwe w przypadku odpowiadających im kodów wartości różne kryteria, mierzone są w tych samych jednostkach. W tym przypadku dane prezentowane są w formie szeregu kolumn. Jednakże. Jeśli różne opcje mają różne cechy w różnym stopniu, a zaleta niektórych kryteriów łączy się z wadami innych, podjęcie decyzji na podstawie histogramu staje się trudne.

Różni się to od diagramów zbudowanych w prostokątnych dekarachwspółrzędne handlowe „Spider – CIS” (skrót „CIS” tworzą pierwsze litery nazwy Centralnego Instytutu Spawalnictwa, w którym opracowano tę metodę) ma charakter wizualnyschemat końcowy zbudowany w współrzędne biegunowe. osie,na których naniesione są wartości kryteriów są kierowane zgodnie zdii od środka koła do obwodu. Na ryc. 20 NaPodano przykład wyjaśniający tę metodę.

Załóżmy, że inżynier chce zmienić pracę. Szukając nowego stanowiska, inżynier otrzymał dwie oferty, które znacznie się od siebie różnią, ale każda ma swoje zalety i wady. Dlatego danej osobie trudno jest zaakceptować tę lub inną ofertę. W jednym przypadku mówimy o stanowisku kierownika działu w dużym przedsiębiorstwie, które jest bardzo kuszące z finansowego punktu widzenia i wiąże się z pewnym awansem, ale wiąże się z dużym obciążeniem pracą. Inna propozycja jest mniej opłacalna finansowo, ale wiąże się z mniejszym nakładem pracy.W drugim przypadku nasz inżynier byłby, tak jak dotychczas, pracownikiem działu technicznego. Decyzję komplikują jeszcze inne względy: w obu przypadkach musi on zmienić miejsce zamieszkania, co wiąże się także z koniecznością zmiany miejsca pracy żony.

Osoba decyduje się na skorzystanie z metody „Pająk – CIS”, aby znaleźć najlepsze rozwiązanie, prezentując swój problem w „sieci” (patrz rysunek XX). Pierwszym krokiem jest mapowanie kryteriów decyzyjnych. Inżynier wybiera 8 kryteriów:

    wynagrodzenie,

    niezależność;

    zainteresowania zawodowe;

    pierestrojka (w pracy, relacje zwspółpracownicy);

    możliwości uzyskania przestrzeni życiowej;

    możliwości nowej pracy dla żony;

    dodatkowe obciążenia (odpowiedzialność, konieczność podejmowania częstych decyzji, wyjazdy służbowe, kłopoty itp.),

    dodatkowe benefity (premie, urlopy, mili koledzy itp.).

Dla tych ośmiu kryteriów inżynier rysuje okrąg, a w nim osiem skal promieniowych (patrz ryc. 20), na które nanosi oznaczenia numeryczne i słowne w taki sposób, aby najlepsze wartości znajdowały się bliżej środka, a najgorsze są dalej od niego, bliżej zewnętrznych kręgów. Nie ma znaczenia, w jaki sposób skale są wyskalowane - w jednostkach względnych, symbolach lub tylko werbalnie. Najważniejsze jest stopniowe zmienianie kryteriów, odzwierciedlające tendencję do pogorszenia się w miarę przemieszczania się z centrum na peryferie.

Po zakończeniu tej pracy należy połączyć zaznaczone na osiach punkty zamkniętą linią - wielokątem. Najpierw dla pierwszego, potem dla drugiego zdania. To właśnie ta zamknięta linia przerywana nazywana jest siecią. Teraz na naszym diagramie biegunowym dwa ogólnie nieregularne wielokąty (n-kąty, gdzie P - liczbę kryteriów), z których każdy reprezentuje własną propozycję.Zasada oceny oparta na „Pająku – CIS” mówi: „sieć” wyznaczająca najmniejszy obszar odpowiada najlepszej opcji.

Należy pamiętać, że porównanie nie oznacza dokładnego obliczenia powierzchni. Jeśli różnicy w wielkości obu obszarów nie da się wiarygodnie ocenić „na oko”, to jest ona nieistotna. Jeśli różnica jest uderzająca, sprawa jest jasna i nie są wymagane żadne pomiary.

Przy tej metodzie porównywania dwóch opcji wydaje się, że niedociągnięcia w nich same wychodzą na jaw i staje się jasne, w jakim stopniu poprawa tego czy innego parametru będzie miała korzystny wpływ na „ogólny obraz” (obszar "sieć"). Liczba obiektów lub opcji porównywanych za pomocą diagramu CIS nie powinna przekraczać czterech, w przeciwnym razie przewaga przejrzystości ponownie zostanie utracona.

Poecilotheria metalika została odkryta w 1899 roku przez arachnologa Pococka, lecz pomimo tego, że gatunek ten został opisany ponad 100 lat temu, nadal pozostaje jednym z najrzadszych pająków w kolekcjach miłośników na całym świecie. Każdy fan chciał mieć tego wspaniałego pająka w swojej kolekcji. Kolor tego pająka zachwyca nawet doświadczonych hodowców, niebieski z szaro-białym wzorem wygląda bardzo efektownie. Na nogach również znajdują się żółte paski, które są szczególnie widoczne w dolnej części. Osobniki z południowych Indii są koloru czarnego. Dzięki jasnemu ubarwieniu pająk jest również dość duży, ciało Poecilotheria metalika ma 6-7 cm, a rozpiętość nóg może sięgać 16-17 cm.

Przeanalizujmy to bardziej szczegółowo...

Zdjęcie 2.

Za siedlisko tych pająków uważa się lasy tropikalne południowo-zachodnich Indii. Pająki tego gatunku można spotkać wysoko w koronach Starych drzew, młode osobniki często spotyka się u podnóża drzew, czasem nawet w norze starannie oplecionej pajęczynami, przy najmniejszym niebezpieczeństwie w mgnieniu oka dziecko chowa się w tej norze, dlatego do trzymania młodych w domu całkiem odpowiedni jest pojemnik poziomy z warstwą gleby o grubości 3-4 cm. Przedstawiciele tego gatunku żyją do 15 lat, ale mimo to mają dość szybkie tempo wzrostu. Podobnie jak większość pająków z rodzaju Poecilotheria, Poecilotheria metalika w obliczu zagrożenia przyjmuje postawę obronną i gdy zbliża się źródło zagrożenia, z pewnością użyje swoich szczochlic.

Zdjęcie 3.

Jad tego typu jest uważany za silny, więc jeśli zostanie ugryziony, nie będzie wydawał się zbyt duży. Ponadto gatunek ten jest dość wysportowany - potrafi skakać i biegać bardzo szybko, dlatego początkującym hodowcom nie zaleca się trzymania takich pająków, chociaż biorąc pod uwagę wszystkie powyższe, niewielu by się temu sprzeciwiło. Młode pająki dożywają do 3-4 lat. można trzymać w małych grupach po 4-5 osobników; głównym warunkiem trzymania w grupie jest: wystarczająca powierzchnia i wystarczająca liczba schronień dla każdego osobnika. W przeciwnym razie w okresie linienia jeden z nich może stać się ofiarą ataku swojego towarzysza. Do utrzymania jednego dorosłego osobnika wystarczy terrarium pionowe o wymiarach 20x20x30. Do utkania gniazda pająk potrzebuje jakiejś podstawy, odpowiedni jest kawałek kory dębu korkowego, który należy zainstalować pionowo w terrarium.

Jako pokarm nadaje się każdy owad odpowiedniej wielkości (świerszcz, szarańcza, zoobass, karaluch). Dojrzałość płciowa u kobiet następuje średnio po 2-2,5 roku, u mężczyzn po 1-1,5 roku. Ukąszenie tego gatunku jest bardzo toksyczne i może powodować komplikacje zdrowotne nawet u dorosłej, zdrowej osoby. Obecnie Poecilotheria Metallica nie jest rozmnażana w niewoli zbyt często. Samce tego gatunku nie zbliżają się od razu do samic, dlatego nie zawsze można monitorować krycie, jeśli jednak wszystko pójdzie dobrze, po kilku miesiącach samica tka kokon, który będzie chronić przez kolejne 2 miesiące, po czym kokon zostaną otwarte przez chelicery samicy, z których wyjdzie od 80 do 160 uroczych małych pajączków.

Zdjęcie 5.

Rodzina Poecylotheria przyciąga uwagę nie tylko wykwalifikowanych i profesjonalnych hodowców, ale także początkujących. Rzeczywiście, bardzo trudno się im oprzeć: ich ciekawy charakter, aktywność, bardzo jasna i piękna kolorystyka, duże rozmiary sprawiają, że chętnie witają gości w każdej kolekcji.

Jednak nie każdy może je mieć z dwóch powodów. To bardzo toksyczna trucizna i tak nieprzewidywalne zachowanie, że nigdy nie można zgadnąć, gdzie ucieknie lub skoczy. Internet jest pełen zdjęć i filmów przedstawiających tego pająka siedzącego na rękach. Po takich filmach i zdjęciach ludzie przestają się ich bać i zaczynają zbierać te pająki. Dla mnie, podobnie jak dla wielu hodowców, wszystkie pająki są urocze i interesujące. Ale nie radzę początkującym ani amatorom rozpoczynać tego rodzaju. Ich jad jest dość toksyczny, a jeśli zostaniesz ukąszony przez dorosłego pająka, konsekwencje mogą utrzymywać się przez dwa tygodnie.

Zdjęcie 6.

Dlatego przed zakupem przemyśl bardzo dokładnie, czy potrzebujesz tego pająka. Jest sporo ciekawych ptaszników, które nie są tak niebezpieczne jak ta. Na przykład rodzaj Psalmopoeus i rodzaj Tapinauchenius. To oczywiście też nie są anioły, ale nie są aż tak niebezpieczne.

Zdjęcie 7.

Jeśli nadal zdecydujesz się na Poecilotheria metaliczna, Teraz powiem Ci, jak to utrzymać.

Ten pająk drzewny w naturze żyje w koronach i zagłębieniach drzew. Tam buduje sobie przewiewne gniazdo i przesiaduje w nim całymi dniami aż do zmierzchu. Podobne warunki należy stworzyć w terrarium. Aby to zrobić, terrarium musi być dość wysokie, około 45 centymetrów wysokości. Dolny obszar może być stosunkowo niewielki, około 30 x 30 centymetrów. Na dno należy wlać 2-3 centymetry podłoża kokosowego, więcej nie potrzeba. Do terrarium należy także wrzucić kawałek kory i gałązki. Pająk powinien zawsze mieć dostęp do świeżej i czystej wody. Codziennie zmieniaj wodę w misce do picia

Zdjęcie 8.

Terrarium musi być wyposażone w areometr i termometr do monitorowania temperatury i wilgotności. Temperatura przechowywania tego pająka powinna wynosić 24-28 stopni, a wilgotność 75-80 procent. Przy tak dużej wilgotności musi być bardzo dobra wentylacja, więc jeśli trzymasz pająka nie w terrarium, ale w plastikowym pojemniku, zrób w nim więcej otworów dla powietrza.

Nie ma problemów z karmieniem tych ptaszników. Ich apetyt jest bardzo dobry, rzadko są pod tym względem kapryśne. Odpowiednie owady spożywcze obejmują świerszcze, szarańczę, karaluchy marmurkowe, karaluchy wiśniowe, karaluchy madagaskarskie i zofoby.

Jeśli chcesz, aby Twoja tarantula aktywnie rosła, musi mieć zawsze dostęp do pożywienia. Dotyczy to małych pająków, ale duże pająki starzeją się pod wpływem jedzenia i żyją krócej.

Zdjęcie 9.

Zdjęcie 10.

Zdjęcie 11.

Zdjęcie 12.

Zdjęcie 13.

Zdjęcie 14.

Zdjęcie 15.

Zdjęcie 16.

Zdjęcie 17.

Zdjęcie 18.