5.2.1 Ogólne

Każda organizacja ma w swoich działaniach interesariuszy, z których każdy ma swoje potrzeby i oczekiwania.

Do interesariuszy organizacji zaliczają się:

Konsumenci i użytkownicy końcowi;

Pracownicy organizacji;

Właściciele/inwestorzy (tacy jak akcjonariusze, osoby lub grupy, w tym sektor publiczny, mające określone interesy w organizacji);

Dostawcy i partnerzy;

Społeczeństwo w postaci różnych stowarzyszeń i struktur rządowych, na które organizacja lub jej produkty mają wpływ.

5.2.2 Potrzeby i oczekiwania

Sukces organizacji zależy od zrozumienia i spełnienia obecnych i przyszłych potrzeb i oczekiwań obecnych i potencjalnych klientów oraz użytkowników końcowych, a także zrozumienia i zaspokojenia potrzeb i oczekiwań innych zainteresowanych stron.

Aby zrozumieć i spełnić potrzeby i oczekiwania interesariuszy, organizacja musi:

Zidentyfikuj swoich interesariuszy i zachowaj zdolność reagowania na ich potrzeby i oczekiwania;

Przekształcaj zdefiniowane potrzeby i oczekiwania w wymagania;

Należy zwrócić uwagę całego personelu organizacji na wymagania;

Skoncentruj się na doskonaleniu procesów, aby zapewnić wartość interesariuszom.

Aby sprostać potrzebom i oczekiwaniom klientów i użytkowników końcowych, kierownictwo organizacji powinno:

Zrozum potrzeby i oczekiwania swoich konsumentów, w tym potencjalnych konsumentów;

Ustalić główne cechy produktów przeznaczonych dla ich konsumentów i użytkowników końcowych;

Określ i oceń sytuację konkurencyjną na swoim rynku;

Identyfikacja szans rynkowych, słabych stron i przyszłych przewag konkurencyjnych.

Przykładowe potrzeby i oczekiwania konsumentów i użytkowników końcowych produktów organizacji:

Zgodność z wymaganiami;

Niezawodność;

Dostępność;

Dostarczać;

Działania po zakończeniu cyklu życia produktu;

Cena i koszt cyklu życia;

Bezpieczeństwo produktu;

Odpowiedzialność za jakość produktu;

Wpływ środowiska.

Organizacja powinna określić potrzeby i oczekiwania swoich pracowników w zakresie uznania, satysfakcji z pracy i rozwoju. Taka koncentracja pomaga zapewnić maksymalne zaangażowanie i motywację pracowników.

Organizacja powinna określić wyniki finansowe i inne, które odpowiadają zidentyfikowanym potrzebom i oczekiwaniom właścicieli i inwestorów.

Kierownictwo musi rozważyć potencjalne korzyści dla organizacji ze współpracy z dostawcami w celu stworzenia wartości dla obu stron. Partnerstwo powinno opierać się na wspólnej strategii, dzieleniu się wiedzą oraz podziale zysków i strat.

Zakładając partnerstwo, organizacja powinna:

Zidentyfikuj kluczowych dostawców i inne organizacje jako potencjalnych partnerów;

Wspólnie osiągnijcie jasne zrozumienie potrzeb i oczekiwań konsumentów;

Wspólnie osiągnijcie jasne zrozumienie potrzeb i oczekiwań partnerów;

Wyznaczaj cele, które zapewniają możliwości stałego partnerstwa. Rozważając swoje relacje ze społeczeństwem, organizacja powinna:

Wykazywać odpowiedzialność za zdrowie i bezpieczeństwo;

Rozważ wpływ na środowisko, w tym ochronę energii i zasobów naturalnych;

Identyfikacja mających zastosowanie wymogów prawnych i innych wymogów regulacyjnych;

Identyfikować obecny i potencjalny wpływ swoich produktów, procesów i działań na społeczeństwo w ogóle, a w szczególności na społeczność lokalną.

5.2.3 Wymagania prawne i inne obowiązkowe

Kierownictwo powinno zapewnić, że organizacja jest świadoma wymagań prawnych i innych wymagań regulacyjnych, które mają zastosowanie do jej produktów, procesów i działań oraz włącza te wymagania do swojego systemu zarządzania jakością. Należy również zwrócić uwagę na:

Wyjaśnienie zgodności z obecnymi i przyszłymi wymogami w zakresie etyki, wydajności i skuteczności;

Korzyści dla interesariuszy wynikające ze zwiększonej zgodności;

Rola organizacji w ochronie interesów społeczności.

ISO 9001:2015 (GOST R ISO 9001-2015). Punkt 4.2 Zrozumienie potrzeb i oczekiwań interesariuszy. Istota wymagań i ich implementacja w SZJ

WymaganiaISO9001:2015 (GOST R ISO 9001-2015) Biorąc pod uwagę wpływ, jaki zainteresowane strony mają lub mogą mieć na zdolność organizacji do konsekwentnego dostarczania produktów i usług spełniających wymagania klientów oraz mające do nich zastosowanie wymagania prawne i regulacyjne, organizacja powinna określić: a) zainteresowane strony istotne dla systemu zarządzania jakością; b) wymagania zainteresowanych stron istotne dla systemu zarządzania jakością. Organizacja powinna monitorować i analizować informacje na temat tych zainteresowanych stron i ich odpowiednich wymagań.

Organizacja musi określić czynniki, a także wymagania zainteresowanych stron, które mogą mieć wpływ na planowanie, działanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością (zwanego dalej QMS).

Norma wyraźnie wymaga, aby organizacja zidentyfikowała każdą stronę zainteresowaną istotną dla SZJ, niezależnie od tego, czy zainteresowane strony mają znaczący, czy nieistotny wpływ na SZJ.

Należy pamiętać, że zgodnie z normą ISO 9000:2015 (GOST R ISO 9000-2015) interesariuszami są: konsumenci, właściciele (założyciele) organizacji, pracownicy organizacji, dostawcy, banki, organy kontrolujące i regulacyjne, związki zawodowe, wspólnicy lub społeczności, do której mogą należeć konkurenci.

Przykładowe sposoby identyfikacji zainteresowanych stron i ich wymagań związanych z SZJ:

• przeprowadzenie analizy sytuacyjnej (analizy SWOT) w ramach zarządzanie strategiczne. Zostało to opisane w poprzednim artykule poświęconym paragrafowi 4.1 normy.
• studiowanie dokumentacji legislacyjnej i regulacyjnej związanej z działalnością organizacji;
• badania marketingowe;
• wymiana informacji z interesariuszami (kwestionariusze, ankiety, spotkania, spotkania robocze, korespondencja itp.);
• informacje zwrotne od personelu organizacji (kwestionariusze, zbiór propozycji itp.).

Należy pamiętać, że ISO 9001:2015 (GOST R ISO 9001-2015) nie wymaga udokumentowanych informacji na ten temat. Aby jednak zapewnić skuteczność SZJ i wykazać zgodność z wymaganiami niniejszego punktu normy, zaleca się np. posiadanie następujących dokumentów i zapisów:

• raporty z analiz rynku, potencjalni klienci, raporty o produktach i producentach itp., tj. rejestrowanie wyników praca marketingowa;
• wyciągi lub odniesienia z dokumentów legislacyjnych i regulacyjnych pochodzenia zewnętrznego;
• kwestionariusze badań konsumenckich;
• kwestionariusze do badania personelu organizacji;
• lista wymagań konsumenckich;
• Regulamin SZJ, p. 4.2.

Organizacja powinna monitorować informacje o stronach zainteresowanych i ich wymaganiach z określoną częstotliwością, wykonując zaplanowane działania mające na celu identyfikację zainteresowanych stron i ich wymagań. Na przykład przeprowadzenie rocznej analizy sytuacyjnej czynniki zewnętrzne działalność organizacji, kwartalnie badania marketingowe z przygotowaniem odpowiednich raportów, corocznymi badaniami konsumentów i pracowników organizacji, stałym monitorowaniem zmian w bazie danych legislacyjnych i regulacyjnych itp.

Wyniki monitorowania informacji o interesariuszach i ich wymaganiach są analizowane przez odpowiednich urzędników na spotkaniach. Udokumentowanym dowodem (zapisem) takiej analizy mogą być: protokoły spotkań, ustalenia i wnioski w raportach, zarządzeniach, instrukcjach itp.

Wyspecjalizowane centrum doradcze „Sistus Consult” (SCC „Sistus Consult”) przy realizacji projektów: „” i wdraża w systemach zarządzania jakością wymagania punktu 4.2 „Zrozumienie potrzeb i oczekiwań interesariuszy” normy GOST R ISO 9001-2015 ( ISO9001:2015) w odniesieniu do specyfiki działalności i systemu zarządzania danej organizacji.

SCC „Sistus Consult” świadczy usługi dla organizacji o dowolnym profilu działalności w zakresie opracowywania i wdrażania SZJ zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001:2015 (GOST R ISO 9001-2015). Skontaktuj się z naszym Centrum, a otrzymasz wysoko wykwalifikowaną pomoc doradczą w stworzeniu „działającego” SZJ, który pozwoli Twojej Firmie podnieść jakość produktów (usług), zwiększyć satysfakcję klientów i efektywność biznesową.

Dział Metodologiczny SCC „Sistus Consult”

Zasada zaspokajania potrzeb interesariuszy

Istota zasady zaspokajania potrzeb interesariuszy polega zasadniczo na tym, że przy ustalaniu efektywności przedsiębiorstw należy kierować się wymaganiami stawianymi im przez interesariuszy (ZS I}.

Zainteresowane strony mogą obejmować:

1. przedsiębiorstwo i jego zarządzanie;

2. organy administracyjne różne poziomy kierownictwo;

3. inwestorzy krajowi i zagraniczni;

4. struktury finansowe;

5. Partnerzy biznesowi przedsiębiorstwa;

6. siła robocza przedsiębiorstwa;

7. akcjonariusze;

8. konsumenci;

9. ogół społeczeństwa;

10. odbiorcy kontaktowi w przedsiębiorstwie;

11. różnego rodzaju pośrednicy itp.

Każdy zainteresowany z numerem I charakteryzuje się zestawem celów (Ts ja), gdzie C ja - k-ty cel I konsument.

Przedstawmy możliwe cele każdej zainteresowanej strony, biorąc pod uwagę aspekt ekonomiczny.

Do celów organów samorządu regionalnego należy: uzupełnianie budżetu lokalnego; łagodzenie napięć społecznych w społeczeństwie poprzez zmniejszenie bezrobocia w związku z pojawieniem się nowych miejsc pracy; poprawa dobrobytu ludności; eliminowanie niedoborów w sprzedaży hurtowej i sprzedaż detaliczna ze względu na wzrost wolumenu produkcji towarów; redukcja, a następnie całkowita eliminacja nierentownej produkcji; tworzyć ekologicznie bezpieczna produkcja i tak dalej.

Cele inwestora mogą obejmować: osiągnięcie zysku na zainwestowanych środkach; penetracja nowych rynków produktów; zdobywanie przewag nad konkurentami; przenoszenie istniejących lub tworzenie nowych zakładów produkcyjnych na obszarach o wysokim bezrobociu; relokacja istniejących lub utworzenie nowych zakładów produkcyjnych na obszarach o korzystnym klimacie biznesowym; przybliżenie zakładów produkcyjnych do bazy surowcowej itp.

Celem przedsiębiorstwa może być: zwiększanie zysków i rentowności; obniżenie kosztów produkcji i sprzedaży produktów; zwiększenie wolumenu produkcji i sprzedaży; wzmocnienie pozycji w wybranej niszy rynkowej; podniesienie poziomu technologicznego produkcji; poprawa jakości produktów itp.

Cele siły roboczej mogą obejmować: poprawę dobrostanu; wysokość wynagrodzenie; zachowanie pracy; poprawa warunków pracy itp.

Cele akcjonariusza to: zwiększanie zysków; stabilność przedsiębiorstwa; przyciąganie inwestorów; rozszerzenie produkcji itp.

Niektóre cele są ze sobą sprzeczne. Na przykład rosnące płace utrudniają redukcję kosztów produkcji i sprzedaży. Redukcja, a następnie całkowita eliminacja nierentownych gałęzi przemysłu utrudnia pracownikom dążenie do zachowania miejsc pracy. Jednocześnie wzrost wolumenu produkcji i sprzedaży produktów przyczynia się do wzrostu zysków. Rosnące zyski prowadzą do poprawy dobrostanu pracowników. Podniesienie poziomu technologicznego produkcji przyczynia się do poprawy warunków pracy pracowników. Z powyższego wynika, że ​​kryteria oceny efektywności różnych uczestników proces gospodarczy są różne.

Przy wdrażaniu tej zasady niezwykle ważne jest:

1. zidentyfikowanie grupy uczestników zainteresowanych rozwiązaniem analizowanych problemów;

2. ustalanie interesów i celów uczestników operacji;

3. kształtowanie kryteriów wyboru skutecznych rozwiązań przez każdego z uczestników;

4. koordynacja rozwiązań stosowanych przez różnych uczestników procesu.

Wymagania uczestnika proces gospodarczy kryteria osiągnięcia jego celów zgodnie z tymi celami są dwojakiego rodzaju: zainteresowana strona musi maksymalizować lub minimalizować wartość tego kryterium zgodnie ze swoimi celami; Dla zainteresowanego niezwykle istotna jest określona (docelowa) wartość kryterium. Na podstawie tych wymagań można wybrać podejście, które należy zastosować, aby zredukować alternatywy do porównywalnej formy. Istnieją dwa możliwe podejścia: doprowadzić wszystkie opcje do zaspokojenia tych samych potrzeb tych samych uczestników procesu gospodarczego w tym samym stopniu lub porównać opcje według stopnia zaspokojenia potrzeb, sprowadzając je do porównywalnej formy we wszystkich pozostałych wskaźniki.

Zasada zaspokajania potrzeb interesariuszy – koncepcja i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Zasada zaspokajania potrzeb interesariuszy” 2017, 2018.

„Elewacje” struktur projektowych są wplecione w architekturę organizacyjną firmy. Te „wyspy rozwoju biznesu” wyróżniają się na „powierzchni” działań operacyjnych. Na czele najlepszych projektów stoją ich liderzy – kierownicy projektów. Połączenia z osobami bezpośrednio lub pośrednio związanymi z projektem rozchodzą się od nich koncentrycznie. To jest obraz wirtualny nowoczesne przedsiębiorstwa, w jakiej kulturze zarządzanie projektami rozwinięty. Analiza interesariuszy jest ważna dla PMów ze względu na jej znaczenie dla wyniku raportowanego zadania.

Pojęcie interesariuszy w projekcie

Warto przypomnieć koncepcję interesariuszy w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Są to pracownicy lub osoby trzecie (osoby fizyczne i prawne), które mają określony interes w firmie jako systemie, jej elementach lub właściwościach. Takie zainteresowanie, powiązane z oczekiwaniami i potrzebami ludzi, sprowadza się do pozytywnego lub negatywnego wpływu na wyniki osiągane przez pracowników.

Zarządzanie projektami uwzględnia interesariuszy, którzy mają interesy, a czasami obowiązki i którzy pełnią swoje własne role w związku z projektami. Interesariusze, zwani także interesariuszami projektu (PS), jako przedmiot zarządzania, nabierają szczególnego znaczenia ze względu na ich dużą dynamikę, ograniczony czas i zasoby. Najkrótsza lista interesariuszy w projektach przedstawia się następująco:

• Zespół projektowy;
• inwestorzy;
• organizacje publiczne;
• władze;
• Partnerzy biznesowi;
• konsumenci;
• konkurenci;
• klient.

Analiza interesariuszy musi uwzględniać ważne implikacje metodologiczne. Polega ona na tym, że działania interesariuszy opierają się nie tyle na interesie ekonomicznym grupy lub firmy, ile na subiektywnym stanowisku w stosunku do PM, projektu, najwyższej osoby w firmie lub biznesie jako cały.

Istnieje kilka klasyfikacji interesariuszy projektu. Najbardziej działająca klasyfikacja opiera się na czynniku osób wchodzących do projektu i firmy. Na tej podstawie budowane jest zarządzanie i interakcja z interesariuszami. Konieczne jest rozróżnienie pomiędzy wewnętrznymi, wewnątrzkorporacyjnymi i zewnętrznymi grupami interesów i wpływów. Zwracam uwagę na model udziału w projekcie interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych.

Skład interesariuszy projektu i relacje z aspektami zewnętrznymi i wewnętrznymi

Interesariusze wewnątrz projektu (np. opiekun i kierownik projektu) działają indywidualnie i grupowo. Przypomnijmy, że grupa robocza, zespół zarządzający projektem i zespół projektowy powstają sekwencyjnie. Menedżer jest odpowiedzialny za analizę projektu jako przedmiotu zarządzania, musi zrozumieć jego cechy i, co najważniejsze, wyobrazić sobie szanse i zagrożenia płynące z otoczenia.

Premierzy interesują się także interesariuszami zewnętrznymi i ich źródłami wpływu. Przypomnijmy, że są to podmioty, które nie są bezpośrednio zaangażowane w projekt, ale mogą mieć wpływ na jego realizację. Należy przeanalizować ich interesy i wpływy. Mapa interesariuszy, podobnie jak inne narzędzia analityczne, opiera się na koncepcji interesariuszy.

Promowanie interesów korporacji (przedsiębiorstwa) w formie rozwój społeczny zespołowego i zwiększone uczestnictwo w życiu społeczeństwa obywatelskiego mieści się w doktrynie CSR (społecznej odpowiedzialności biznesu). W nowoczesne społeczeństwo Społeczna odpowiedzialność biznesu stopniowo zyskuje na znaczeniu. Rośnie w związku z pojawieniem się różnorodnych wyzwań w globalnym i lokalnym otoczeniu człowieka (ekologia, geopolityka, problemy społeczno-gospodarcze itp.).

CSR to wieloczynnikowe, systematyczne podejście do zagadnień rozwoju personelu, jego bezpieczeństwa i higieny pracy, ochrony środowiska oraz odpowiedzialności społecznej w regionach działania. Społeczna odpowiedzialność wymaga ścisłej współpracy z władzami, agencje rządowe I organizacje publiczne w sprawach ubezpieczeń społecznych.

Paradygmat CSR pozwala na zupełnie nowe spojrzenie na rozwój biznesu, jego restrukturyzację i transformację organizacyjną. Ich kontekst w coraz większym stopniu obejmuje procedury zatwierdzania z partnerami, dostawcami, klientami i kolektywy pracy. Innymi słowy, wśród najwyższego kierownictwa świata i Rosyjski biznes Dorasta pokolenie, które poważnie podchodzi do odpowiedzialności biznesu wobec społeczeństwa i pracowników. Stopniowo staje się to normą w stylu biznesowym.

W jaki sposób zaangażowani są interesariusze projektu? Faktem jest, że koncepcja interesariuszy była logicznym uzupełnieniem i rozwinięciem CSR. Interesariusze to podmioty zapraszane do systemu CSR, aby w sposób rankingowy uwzględnić ich interesy. Niezależnie od tego, czy podejmujemy się megaprojektu, czy zadania projektowego na małą skalę, CSR jako nowy model ideologiczny stopniowo przenika tkankę organizacyjną.

Teorię interesariuszy ma wielu twórców, ale za jej twórcę uważa się R. E. Freemana (Uniwersytet Michigan, 1984). Koncepcja uwzględnia relację projektu jako przedmiotu zarządzania z ludźmi, grupami ludzi i organizacjami, których interesy wyznacza samo wydarzenie projektowe, jego realia jako takie. Sam projekt i jego zarządzanie zamieniają się w szczególne abstrakcyjne zjawisko, pewien zespół interakcji pomiędzy jego interesariuszami.

Zarządzanie strategiczne jako najwyższa metodologia jest jednym z kluczowych obszarów zastosowań koncepcji AP. Jednym z narzędzi tej koncepcji jest model Mitchella. Twórca metodologii proponuje ustalenie znaczenia interesariuszy poprzez kilka atrybutów: legitymację, pilność i władzę. Te atrybuty przynależności do interesariuszy znajdują się w dynamicznej równowadze. Poniżej przedstawiono wizualną interpretację modelu.

Model identyfikacji znaczenia interesariuszy

Procedury pierwotnej analizy AP

Analizując stan faktyczny za pomocą modelu Mitchella, analitycy są w stanie zidentyfikować najistotniejszych interesariuszy i grupy. Są to oczywiście strony posiadające największą władzę prawną, których żądania są realizowane tak szybko, jak to możliwe. Analiza opiera się na technikach wzajemnej oceny i burzy mózgów. Połączenie koncentrycznych kręgów z zawartymi w nich grupami interesariuszy stanowi pierwszy przekaz do opracowania strategii interakcji z nimi i osiągnięcia najlepszego rezultatu dla celów projektu. W celu lepszego ustalenia przynależności interesariuszy do konkretnej grupy wskazane jest skorzystanie z poniższej tabeli klasyfikacyjnej.

Kluczowi interesariusze projektu i ich interesy

Dobrą metodą pierwotnej analizy interesariuszy jest metoda G. Savage’a. Obejmuje nie tylko pogłębioną klasyfikację interesariuszy, ale także strategiczne modele pracy z interesariuszami w oparciu o podejście macierzowe. Metoda polega na ocenie AP pod kątem ich zdolności do stwarzania określonych zagrożeń dla wydarzeń w projekcie lub współdziałania w interesie wspólnej sprawy. W rezultacie G. Savage sugeruje, w zależności od oceny, wybór jednej ze standardowych strategii: „Zaangażowanie”, „Interakcja”, „Obserwacja” i „Ochrona”.

Dzięki tej logice budowana jest macierz analizy interesariuszy. Macierz ta jest wykresem tabelarycznym z czterema wymienionymi powyżej sektorami. Jeżeli diagnostyka wykaże AP o niskim stopniu gotowości do współpracy i niskim stopniu zagrożenia, wybierana jest strategia monitorowania partii i śledzenia jej dynamiki. Kiedy strona dąży do interakcji, ale jednocześnie stwarza duże zagrożenie dla projektu, wskazane jest wybranie z nią aktywnej interakcji. Oto przykład macierzy Savage'a.

Analiza ES według modelu G. Savage’a

Matryca analizy AP zawiera także schemat powiązań pomiędzy stronami oraz obraz poziomu ich wpływu na projekt. Promień okręgów odpowiadających każdemu ES wskazuje wielkość jego wpływu. Wpływ powstaje w wyniku wieloczynnikowej integracji pod kątem legalności wymagań AP, ich znaczenia i pilności.

Analiza środowiska projektu na podstawie mapy AP

W celu prawidłowej identyfikacji interesariuszy projektu wykorzystywana jest mapa interesariuszy (SSM). Obrazuje pewne subiektywne obrazy kierownika projektu i interesariuszy, grup jako otoczenia zadania projektowego. Zazwyczaj praca nad mapą odbywa się w ramach grupy roboczej, której pierwszym zadaniem jest pełne zidentyfikowanie osób, które mogą mieć wpływ na projekt. Należy dowiedzieć się, komu należy objąć kontrolę lub zwrócić na nią uwagę. Na tym etapie nie ma tak naprawdę znaczenia, jaki rodzaj wpływu jest prawdopodobny: pozytywny czy negatywny.

Następnie „interesariuszy” w projekcie zaczyna się dzielić na trzy poziomy gradacji. Na pierwszym poziomie znajdują się punkty dostępowe bezpośrednio podporządkowane RM. Naturalnie, członków zespołu łączy szczególna relacja z kierownikiem projektu, który jest odpowiedzialny i sprawuje w stosunku do nich powierzone uprawnienia. Połączenie to zaznaczono na mapie potrójną linią.

Mapa interesariuszy i grup. Pierwszy etap

Podwójna linia na mapie oznacza połączenia z osobami dostępnymi dla kierownika projektu w obszarze bezpośredniego wpływu. Osoby te nie podlegają bezpośrednio Premierowi, menedżer jest zmuszony zastosować wobec nich wpływ perswazyjny, aby uzyskać pomoc lub wynegocjować wymianę zasobów. Wreszcie pojedynczą linią zaznaczono powiązania z interesariuszami, którzy wchodzą w obszar pośredniego wpływu kierownika zadania projektowego. Tutaj zarządzanie jako takie jest niemożliwe, a Republika Mołdawii zmuszona jest szukać wsparcia u osób w obszarach odpowiedzialności i bezpośredniego wpływu.

Podsumowując, warto zauważyć, że zaznaczona na mapie pierwotna diagnoza interesariuszy pozwala określić stopień wpływu PM na interesariuszy. Poziom wpływu wyraża się liczbą linii komunikacyjnych. Jednocześnie, oprócz wpływu lidera projektu na interesariuszy, występuje przeciwwpływ interesariuszy na rezultaty projektu. Należy je również analizować i oceniać.

Na szczególną uwagę zasługują jeszcze dwa gatunki ocena ekspercka, zaimplementowany na drugim etapie pracy z mapą. Odpowiedzialność za wyniki spoczywa także na kierowniku projektu. W pierwszym przypadku siłę poparcia lub sprzeciwu interesariuszy wobec projektu (parametr X) ocenia się w przedziale od -5 do +5. W drugim – poziom wpływu interesariusza (parametr Y). Rozumiejąc, że kierownik projektu sam jest kluczowym interesariuszem, również on zostaje poddany podobnej ocenie. Jak zmieni się mapa AP w drugim etapie?

Mapa interesariuszy i grup. Druga faza

Zatem mapa AP pozwala RM przedstawić w schematycznej formie wizualnej zagrożenia, które pochodzą od określonych osób i grup. Zarządzanie sytuacją i ograniczanie ryzyka wystąpienia takich zagrożeń to jedna z kluczowych funkcji lidera. Ta mapa sama w sobie jest obarczona pewnym niebezpieczeństwem.

Pomimo tego, że prace eksperckie prowadzone są w Grupa robocza, kierownik projektu musi dołożyć wszelkich starań, aby powstałe w ten sposób informacje nie zostały rozpowszechnione. Faktem jest, że AP sprawujący władzę, które otrzymały niższą ocenę niż ich koledzy na tym samym szczeblu, nie zawahają się zademonstrować siły swojego wpływu, co może mieć niepożądane konsekwencje dla projektu.

W artykule skupiliśmy się na fenomenie środowiska projektowego oraz znaczeniu interesariuszy w osiąganiu rezultatów zadania projektowego. Klasyfikacja interesariuszy projektu pozwoliła nakreślić aurę obecności i ich główne zainteresowania. Prześledzono genezę koncepcji interesariuszy jako logicznego rozwinięcia teorii CSR. Szczególną uwagę zwrócono na modele analityczne Mitchella i Savage’a. Metody analizy interesariuszy umożliwiają PM, jako głównemu interesariuszowi, budowanie Efektywne zarządzanie i interakcji z zainteresowanymi stronami.

Podręcznik Wielkiego Przywódcy. Jak w praktyce kształtuje się strategia rozwoju. Mansurow Rusłan Jewgienijewicz

4.6.4. Oczekiwania interesariuszy

Każda organizacja ma wielu interesariuszy o różnorodnych wymaganiach i zainteresowaniach. Często te żądania i interesy są ze sobą sprzeczne. Uwzględnienie nawet niektórych z nich może być bardzo trudne. Biorąc jednak pod uwagę wymagania AP i zarządzanie

dla nich niezbędny proces. Proponuje się zrozumieć następujący proces pod kontrolą AP:

– identyfikacja ES;

– określenie priorytetów celów i interesów interesariuszy;

– określenie rodzaju zachowań oczekiwanych od interesariuszy w związku z realizacją strategii;

– określenie, jaka jest najbardziej prawdopodobna postawa wobec wdrażanej strategii;

– określenie sposobów zdobycia ich poparcia (lub zneutralizowania ich wpływów).

Praktyka pokazuje, że całkowite lekceważenie wymagań Wynajmującego w większości przypadków prowadzi do wyjątkowo negatywnych konsekwencji.

Należy jednak zauważyć, że wpływ różnych punktów dostępowych jest inny i dlatego ich wymagania należy uwzględniać w różnym stopniu. Istnieje grupa interesariuszy, których interesy należy uwzględnić przede wszystkim (np. akcjonariusze, właściciel spółki, organy nadzorcze itp.). Samo nieuwzględnienie ich interesów najprawdopodobniej pociągnie za sobą dość szybkie sankcje – grzywny, zamknięcie organizacji, zmiany w kierownictwie wyższego szczebla itp.

Należy uwzględnić interesy innej grupy interesariuszy, ale niekoniecznie „od razu”. Na przykład administracja miejska może przez dość długi czas wyrażać życzenia dotyczące podwyżki średniego wynagrodzenia w przedsiębiorstwie i innych wymagań. Jednocześnie niezastosowanie się do ich żądań raczej nie pociągnie za sobą negatywnych konsekwencji.

Można także wskazać grupę interesariuszy, których interesy można uwzględnić w ostatniej kolejności, a nie będzie to miało znaczących konsekwencji dla organizacji. Na przykład wymagania ze strony nisko wykwalifikowanego personelu, którego można łatwo zastąpić w zamian za wyższe płace.

Zidentyfikujemy kluczowych interesariuszy oddziału w Zelenodolsku diagram interesariuszy(ryc. 4.16).

Należy zaznaczyć, że zidentyfikowano jedynie główne grupy interesariuszy, których wpływ może mieć wpływ na rozwój strategiczny.

Ryż. 4.16. Główny AP ZFIEUP

W ramach grup zidentyfikowano różnych interesariuszy, zgodnie z ich różnymi interesami. Tak, wewnątrz „Dostawcy” wyróżniono szkoły, uczelnie, uniwersytety i pracodawców. Wynika to z faktu, że interesy są w zasadzie takie same, jednak będą się różnić w szczegółach.

Na przykład szkoły, jako nasi „dostawcy”, chcą, abyśmy organizowali na ich terenie różne imprezy dla uczniów w ramach „płatności za usługi”. A nieuwzględnienie ich zainteresowań spowoduje, że przestaną wysyłać swoich studentów na nasze wydarzenia związane z doradztwem zawodowym i przestaną im polecać naszą uczelnię. Będzie to miało negatywny wpływ na liczbę uczniów i liczebność klas. Jednocześnie pracodawcy, jako nasi „dostawcy” studentów, chcą, abyśmy zapewnili swoim menedżerom zniżki na szkolenia oraz elastyczny harmonogram szkoleń, pozwalający zminimalizować oddzielenie pracownika od procesu pracy. Nieuwzględnienie tych interesów będzie skutkować możliwością wysyłania pracowników organizacji na studia do innych uczelni. A to doprowadzi do spadku naszej sprzedaży. Tym samym ogólnie zbieżny interes interesariuszy grupy „Dostawcy”, polegający na wysyłaniu ich na szkolenia, różni się w niektórych szczegółach.

Następna grupa „Pracownicy oddziału” obejmuje także kilka podgrup. Kadra pedagogiczna zainteresowana terminową wypłatą godziwego wynagrodzenia finansowego, zapewnieniem świadczeń niematerialnych, gwarancji socjalnych, „pewności na przyszłość” oraz możliwości rozwoju kariery i/lub zawodowego. Ogólnie można powiedzieć, że główne interesy personelu administracyjnego i usługowego są takie same. Jednak konsekwencje ignorowania ich żądań będą inne. Nieuwzględnienie interesów nauczycieli będzie wiązać się z utratą klucza przewaga konkurencyjna Instytut – wykwalifikowana kadra dydaktyczna. Nieuwzględnienie interesów personel administracyjny ponosi mniej konsekwencji. Tutaj łatwiej jest znaleźć zastępstwo wśród tych samych nauczycieli lub po prostu na rynku pracy. A jeszcze łatwiej jest wymienić personel konserwacyjny.

Grupa ZS „Konsumenci” zainteresowani zdobyciem odpowiedniej, praktycznej wiedzy, na którą jest zapotrzebowanie na rynku pracy. Studenci studiów stacjonarnych chcą „mieć ciekawe życie i spędzać czas w murach instytutu”, natomiast studenci studiów niestacjonarnych chcą mieć elastyczny harmonogram procesu edukacyjnego. Nieuwzględnienie tych wymagań doprowadzi do redukcji naszych zestawów z dalszymi negatywnymi konsekwencjami.

Grupa ZS „Płatnicy” podkreślić, aby pokazać, że na przykład rodzice uczniów, którzy płacą za edukację swoich dzieci, troszczą się nie tylko o jakość edukacji, ale także o jakość praca edukacyjna ze swoimi dziećmi. Nieuwzględnienie tych wymagań spowoduje również spadek naszej sprzedaży.

Grupa ZS „Rektor i rektorat” – W interesie jest, aby branża działała w sposób zrównoważony, ale także się rozwijała – stale zwiększając liczbę studentów, zwiększając liczbę prac naukowych, zwiększając liczbę nauczycieli posiadających stopnie naukowe. Nieuwzględnienie tych wymagań może skutkować odwołaniem kierownictwa oddziału.

Grupa ZS „Usługi i wydziały uczelni macierzystej”. Grupa ta jest zainteresowana zapewnieniem realizacji procesu edukacyjnego, osiągnięciem wskaźnika rentowności branży, spełnieniem wymagań prawnych itp. Nieuwzględnienie tych wymagań może grozić placówce różnymi sankcjami, np. pozbawieniem premii dla wszystkich personel.

Grupa ZS „Konkurenci” generalnie nie interesuje nas nasze istnienie. Jednak niezależnie od ich pragnień, nadal istniejemy na rynku usługi edukacyjne miast i jeśli jeszcze istniejemy, są zainteresowani współpracą z nami w zakresie prowadzenia wspólnych wydarzeń naukowych i publicznych, wymagających określonych środków. To zainteresowanie jest obopólne, dlatego zawsze bierzemy je pod uwagę.

Grupa ZS „Departament Komisariatu Wojskowego” przydzielony do odrębnej grupy ze względu na to, że stawia dość duże wymagania w zakresie organizacji wychowania wojskowo-patriotycznego w instytucie, a co najważniejsze, w zakresie organizacji i wspierania komisji poborowej w murach instytutu. Nieuwzględnienie wymogów tych ram prawnych pociąga za sobą negatywne reakcje ze strony rządu Republiki Tatarstanu. Faktem jest, że uniwersytety w zakresie komisji projektowej w republice są nadzorowane przez Pierwszego Wicepremiera Republiki Tatarstanu.

Grupa ZS „Administracja miejska i powiatowa” interesuje się instytutem, korzystaniem z jego zasobów, organizowaniem i uczestnictwem w wydarzeniach miejskich. Ważne jest również, aby uczelnia kształciła w fabrykach tworzących miasta większą liczbę poszukiwanych specjalistów technicznych, przede wszystkim pracowników, a nie ekonomistów, prawników i psychologów. Nieuwzględnienie tych wymagań w krótkim okresie nie stwarza dla nas praktycznie żadnego zagrożenia, jednak ze strategicznego punktu widzenia, jeśli chcemy uzyskać znaczące wsparcie ze strony administracji, konieczne jest podjęcie działań w kierunku zmiany listy realizowanych programów edukacyjnych.

Grupa ZS „Organy nadzorcze: nadzór przeciwpożarowy, Rosobrnadzor, inspekcja podatkowa” jest zainteresowany zapewnieniem, aby oddział spełniał wymogi prawne. Nieuwzględnienie ich interesów będzie miało dla oddziału negatywne konsekwencje, łącznie z jego zamknięciem.

W ten sposób usystematyzujemy sformułowane podstawowe wymagania AP w tabeli. 4.12 i ocenić swoje oczekiwania co do zgodności z wdrożoną strategią.

Zrozumienie podstawowych wymagań zidentyfikowanych AP daje nam możliwość uwzględnienia ich przy wdrażaniu strategii.

Według klasyfikacji Lyncha zidentyfikowane ES można sklasyfikować w następujący sposób (tabela 4.13).

Tabela 4.12 Podstawowe wymagania i oczekiwania AP

Tabela 4.13 Klasyfikacja GS według Lyncha

Ogólnie rzecz biorąc, ta klasyfikacja interesariuszy pozwala nam zrozumieć, z którymi interesariuszami należy współpracować w procesie wdrażania strategii i jakie opinie należy uwzględnić przy kształtowaniu przyszłego rozwoju strategicznego.

Przykładowo opracowując strategię rozwoju należy wziąć pod uwagę następujące oczekiwania:

– Władze miasta w sprawie otwarcia specjalności związanych ze kształceniem pracowników (a nie ekonomistów i prawników);

– konsumenci i płatnicy w wysokiej jakości proces edukacyjny, a także wysoce praktyczny charakter kursów;

– organy nadzorcze zgodnie z wymogami prawa;

– wydział komisariatu wojskowego ds. organizacji wychowania wojskowo-patriotycznego i komisji poborowej w murach instytutu;

– „Dostawcy” (szkoły) można wyrazić w wysokiej jakości zajęć prowadzonych przez uczniów w szkołach wydarzenia związane z poradnictwem zawodowym itp.

W procesie realizacji strategii konieczne jest uwzględnienie wymagań pracowników oddziału i usług macierzystej uczelni.

Jednocześnie oczekiwania rektora muszą być brane pod uwagę zarówno przy opracowywaniu strategii (np. skupienie się rektora na zwiększaniu liczby studentów), jak i podczas jej wdrażania (w procesie alokacji środków).

Generalnie wszystkie oczekiwania tych AP pokrywają się ze strategią oddziału. Z wyjątkiem możliwości oporu ze strony nauczycieli przy wprowadzaniu technologii na odległość. Aby temu zapobiec, możliwa jest zmiana systemu wynagrodzeń uwzględniająca wykorzystanie technologii informatycznych w procesie edukacyjnym, a także unowocześnienie kadry nauczycielskiej.

Zgodnie z klasyfikacją ES zaproponowaną przez Argentiego, zidentyfikowane ES można sklasyfikować w następujący sposób (tabela 4.14).

Klasyfikacja ta pozwala nam zrozumieć, z którymi punktami dostępowymi należy pracować w pierwszej kolejności, a z którymi w drugiej kolejności.

Tabela 4.14 Klasyfikacja struktur terytorialnych według Argentiego

Innymi słowy, gdy pojawiają się kontrowersyjne sytuacje, należy najpierw spełnić wymagania AP pierwotnych, a dopiero potem drugorzędnych. Niestety, obecnie najważniejsza grupa „Płatnicy i konsumenci” obawia się nauczania na odległość. W pierwszej kolejności dotyczy to absolwentów szkół podejmujących studia stacjonarne, ich rodziców oraz, w znacznie mniejszym stopniu, studentów pracujących w niepełnym wymiarze godzin. Jednak obecnie, gdy udział działów etatowych w branży spada („dziura demograficzna” lat 90.), a korespondencja utrzymuje się na stabilnym poziomie, ryzyko to można pominąć. Ponadto nie mamy zamiaru w najbliższej przyszłości całkowicie przechodzić na nauczanie zdalne.

Ryż. 4.17. Matryca mocy AP

Oszacujmy moc wykorzystania kluczowych interesariuszy Matryca mocy 3C , (ryc. 4.17).

Klasyfikacja wybranych AP pozwala nam zrozumieć, w jaki sposób i z jakimi AP musimy pracować, a także ocenić ryzyko powierzonej pracy. Dlatego konieczne jest pełne i terminowe uwzględnienie interesów interesariuszy kwadrantu B. W przeciwnym razie najprawdopodobniej doprowadzi to do szybkiego i znaczącego negatywnego sprzężenia zwrotnego.

Jednocześnie prośby AP z ćwiartki D można praktycznie zignorować bez znaczących konsekwencji dla siebie.

Praca z interesariuszami w ćwiartce A powinna opierać się na rozważeniu adekwatności wymagań bieżącej strategii. Zrozumiałe są na przykład obawy administracji związane z brakiem wykwalifikowanej kadry dla fabryk tworzących miasta, ale nie jest to jeszcze powód do całkowitej reorientacji obszarów szkoleniowych oddziału. Reakcja AP w tym kwadrancie najprawdopodobniej nie będzie szybka, ale może być dość znacząca, łącznie z zamknięciem oddziału.

Przedstawiciele kwadrantu ZS S mają dużą siłę operacyjną i dlatego mogą szybko się wmieszać działalność operacyjna, ale nie są w stanie zmienić strategicznego kierunku rozwoju.

Oprócz powyższego znaczenie ES można ocenić na podstawie trzech następujących czynników (Agle i in., 1999) (Tabela 4.15).

Tym samym największy wpływ na działania organizacji w zakresie realizacji strategii mają następujący interesariusze: rektor i administracja, władze nadzorcze. Należy niezwłocznie reagować na wnioski o udostępnienie danych od zainteresowanych stron.

Można wyróżnić główne kierunki poprawy relacji z interesariuszami:

1. Grupa ZS „Rektor i rektorat”

Konieczne jest zwiększenie świadomości osiągnięć i problemów branży. Aby odnieść sukces, konieczne jest organizowanie większej liczby wydarzeń, które odbiją się echem na poziomie powiatu i republiki konkursy naukowe w skali republiki i kraju.

Tabela 4.15 Znaczenie AP

Pozwoli Ci to zadeklarować się jako mała branża z dużym potencjałem i w efekcie pomoże przyciągnąć zasoby niezbędne do rozwoju.

2. Grupa ZS „Usługi i oddziały uczelni macierzystej”. Należy wykazać się niezależnością w rozwiązywaniu problemów operacyjnych, a nie „biegać” po poradę w każdym problemie. Podkreśli to, że kadra oddziału jest wykwalifikowana i zdolna do samodzielnego rozwiązywania problemów operacyjnych. Ogólnie rzecz biorąc, wraz z propozycjami zawartymi w ust. 1 zapewni to większą strategiczną swobodę działania.

3. Grupa ZS „Pracownicy oddziału”.

Konieczne jest zapewnienie możliwości rozwoju i oferowanie konkurencyjnych wynagrodzeń. To wzmocni skład personelu, co z kolei zapewni realizację punktów 1, 2 planu strategicznego. Jednocześnie można zaniedbać interesy personelu pomocniczego. Nie będzie to miało znaczących implikacji strategicznych.

4. Grupa ZS „Płatnicy” i „Konsumenci”. Konieczne jest podanie większej ilości informacji o osiągnięciach studentów i uczelni, a także informacja zwrotna o postępach w szkoleniu poszczególnych uczniów. Ponadto niezbędny jest rozwój marketingu relacji w organizacji. Pozwoli to osiągnąć większą lojalność płatników i konsumentów i będzie prowadzić w dłuższej perspektywie Do wzrost sprzedaży.

5. Grupa ZS „Dostawcy”.

Organizuj bardziej korzystne dla obu stron wspólne wydarzenia z uczniami i pracownikami organizacji. Przyczyni się to do naszej lepszej rozpoznawalności, i to nie „słowami” (w reklamie), ale czynami (w praktyce). W przyszłości to doprowadzi Do zacieśnienie współpracy i zwiększenie sprzedaży.

6. Grupa ZS „Konkurenci”

Trzeba się starać Do wielopłaszczyznowej współpracy, która przyniesie korzyści obu stronom. Mimo wszystko Na W obszarach kształcenia praktycznie nie mamy bezpośredniej konkurencji, bardziej konkurujemy o absolwentów szkół, którzy nie zdecydowali się na swój wybór przyszły zawód. Pozwoli nam to w przyszłości uzyskać równy dostęp do szkół z naszymi konkurentami (uczelniami państwowymi), a rywalizacja będzie prowadzona na poziomie jakości działalności doradczej.

7. Grupa ZS „Wydział Komisariatu Wojskowego”, „Administrator Miasta i Regionu”, „Władze nadzorcze”.

Musisz zostać zaproszony na studia do naszego instytutu preferencyjne warunki przedstawiciele kierownictwa tych instytucji. Umożliwi to im zaangażowanie się w działalność naszego oddziału, podniesie nasz wizerunek i przyczyni się do wykorzystania „zasobów administracyjnych”.

Generalnie analiza AP wykazała, że ​​pomiędzy realizowaną strategią a AP nie występują zasadnicze niezgodności, które mogłyby w istotny sposób wpłynąć na działalność oddziału (rektor i administracja, usługi macierzystej uczelni, dostawcy, konsumenci i pracownicy). Interesy mniej znaczących interesariuszy (HVAC, administracja miasta itp.), które stoją w sprzeczności z naszą strategią, można pominąć.

Niniejszy tekst jest fragmentem wprowadzającym. Z książki Szybkość zaufania autor Wesoła Rebeka

TRZECIA, CZWARTA I PIĄTA FALA – ZAUFANIE INTERESARIUSZY Teraz masz narzędzia do budowania zaufania – 4 podstawy zaufania i 13 typów zachowań. W tej sekcji skupimy się na kontekście, w którym można używać tych narzędzi zwiększenie prędkości,

Z książki Jak stworzyć własną agencję PR lub Władza absolutna po rosyjsku? autor Maslennikow Roman Michajłowicz

Test przekroczenia oczekiwań. Czy obietnice dobrych perspektyw (przedłużenie współpracy, rekomendacje partnerom biznesowym, podwyżka itp.) są składane Ci po projekcie, czy przed? Jeśli później, to wszystko jest w porządku.Wystarczy przekroczyć oczekiwania klienta zapisane w umowie,

Z książki Intuicyjny handel autor Ludanow Nikołaj Nikołajewicz

Z książki Trudne negocjacje. Zwycięstwo za wszelką cenę autor Melnik Ludmiła Stiepanowna

2. Negocjacje pomiędzy dwiema zainteresowanymi stronami Każda ze stron ma swoje niezaspokojone potrzeby i możliwości zaspokojenia potrzeb drugiej strony. Tak się stanie, jeśli uda nam się osiągnąć porozumienie. Negocjacje prowadzone są na obopólny wniosek stron. Oni mają

Z książki Inteligencja: instrukcje użytkowania autor Szeremietiew Konstantin

Z książki Mózg. Instrukcja użytkowania [Jak maksymalnie i bez przeciążeń wykorzystać swoje możliwości] przez Rocka Davida

Z książki Podręcznik wielkiego przywódcy. Jak w praktyce kształtuje się strategia rozwoju. autor Mansurow Rusłan Jewgienijewicz

Z książki Miłość bez granic. Niesamowite szczęśliwa miłość autor Vujicic Nick

4.6.4. Oczekiwania interesariuszy Każda organizacja ma całkiem sporo interesariuszy o szerokim spektrum wymagań i zainteresowań. Często te żądania i interesy są ze sobą sprzeczne. Uwzględnienie nawet niektórych z nich może być bardzo trudne. Jednakże uwzględnienie wymagań AP i zarządzanie nimi

Z książki Trudne negocjacje, czyli po prostu o trudnych sprawach autor Kotkin Dmitry

Z książki 50 podstawowych pułapek psychologicznych i sposobów ich uniknięcia autor Medjankin Nikołaj

Z książki Rentowny salon fryzjerski. Rady dla właścicieli i menadżerów autor Beleshko Dmitrij Siergiejewicz

Błąd 33. Oczekiwanie wdzięczności Dlaczego ludzie chcą otrzymywać wdzięczność? Otrzymywanie wdzięczności za dobre uczynki wydaje się takie naturalne. Oczywiście normą powinno być dziękowanie, gdy ktoś zrobi dla ciebie coś dobrego. Ale

Z książki Nawyki za milion dolarów przez Ringera Roberta

Jak oczekiwanie na wdzięczność prowadzi do cierpienia Ten, kto bezinteresownie czyni dobro, oczekując wdzięczności, cierpi sam i sprawia, że ​​cierpią inni. Zadaje innym cierpienie, ponieważ nieustannie wyrzuca im swoje dobre uczynki i tym samym narzuca im się

Z książki Burza gier. Gry, w które gra biznes przez Browna Sunny’ego

Z książki Infobiznes od podstaw autor Parabellum Andriej Aleksiejewicz