Rozwiązanie konsultingowe lub własne, algorytmy wyboru

Betanova Irena – Dyrektor Generalny Centrum rozwój biznesu„Businessgrad”

Doradztwo to jedno z narzędzi zarządzania z arsenału najwyższej kadry menedżerskiej firmy. Samo w sobie nie może być skuteczne ani bezużyteczne, wszystko zależy od prawidłowego doboru tego narzędzia do rozwiązywanego problemu, od efektywności schematu interakcji z konsultantami, od umiejętności najwyższego zespołu do wdrożenia i wsparcia zmiany. Aby zrozumieć, w jakich sytuacjach narzędzie doradcze ma zastosowanie, a w jakich przypadkach lepiej jest rozwiązać problemy samodzielnie, należy odpowiedzieć na cztery pytania: jakie problemy zarządcze pojawiają się w firmie, jakie problemy rozwiązuje konsulting, jakie narzędzia można zastosować w firmie zamiast konsultować i jak wybrać najwłaściwsze narzędzie do rozwiązania występujących problemów zarządczych.

Przyjrzyjmy się najpierw klasyfikacji możliwych problemów zarządzania w firmie. Wszystkie problemy zarządzania firmą można podzielić na cztery główne bloki:

  1. kwestie strategii biznesowej i/lub rozwoju firmy:

Ustalanie dalszych kierunków rozwoju biznesu,

Określenie możliwych opcji inwestycyjnych i/lub dywersyfikacji działalności,

Brak spójnej wizji przyszłości firmy przez czołowy zespół – zespół jest jak „łabędź, rak i szczupak”;

Potrzeba jasnego planu rozwoju, który pozwoli ocenić efektywność przedsiębiorstwa i możliwość inwestowania w zasoby;

Utrata udziału w rynku

Starzenie się produktu/usługi, brak kreatywnych pomysłów na rozwój produktu/usługi;

Spadek rentowności biznesu itp.

Zadania w tym bloku będą dotyczyć zarządzanie strategiczne i/lub marketingu strategicznego.

2. problemy z zasobami(zaplecze informacyjne, technologiczne, ludzkie, finansowe, czasowe, materiałowe i techniczne):

Niezadowalająca jakość w zakresie dostarczania, eksploatacji, rozwoju, uzupełniania oddzielnego zasobu,

Naruszenie bezpieczeństwa handlowego, wyciek zasobów,

Brak systemu planowania i oceny efektywności dostępnych zasobów,

Ekonomiczna niecelowość rozwijania zasobu w przedsiębiorstwie (na przykład niemożliwe jest zapewnienie pełnego wykorzystania droższego zasobu), gdy istnieje zapotrzebowanie na zasób wyższej jakości.

Zadania w tym bloku z reguły będą związane ze zrozumieniem efektywności zasobów, obliczeniem standardów niezbędnych zasobów oraz sposobami przyciągania i rozwoju tych zasobów.

  1. problemy organizacji i zarządzania.

Problemy te można ogólnie podzielić na trzy kategorie:

1) naruszenia w procesach biznesowych firmy:

Niespójność działań różnych działów,

Brak przejrzystości i kontrolowalności procesów wewnątrz firmy,

Brak jasnych obszarów odpowiedzialności przypisanych do konkretnych osób:

Obecność często powtarzających się sytuacji problemowych w zarządzaniu,

Utrata informacji, dokumentacji,

Niska jakość wykonania podjętych decyzji,

Naruszenie terminów realizacji przyjętych planów.

2) duża bezwładność i brak szybkiej reakcji na zmiany zewnętrzne i środowisko wewnętrzne, brak możliwości wprowadzenia innowacji i dostosowań;

3) problemy z zarządzaniem personelem:

Pracownicy nie wywiązują się ze swoich obowiązków lub robią mniej niż mogą,

Zmiana personelu nie poprawia sytuacji,

Brak jednolitego zespołu zarządzającego skupionego na realizacji celów firmy,

Tempo wzrostu kosztów utrzymania infrastruktury przedsiębiorstwa znacznie przewyższa tempo wzrostu przychodów,

Zwiększone koszty dot wynagrodzenie bez zwiększania wydajności pracy.

Zadania tego bloku będą związane z mechanizmami i technologiami zarządzania przedsiębiorstwem i personelem.

4.efektywność osobista lidera– zarządzanie firmą często utrudniają ograniczenia i cechy menedżera. Każdy lider okresowo zadaje sobie pytania: Jak zamienić swoje wady w zalety i przestać deptać po tej samej prowizji? Jak teorię zarządzania można przełożyć na praktykę? Jak utrzymać pozycję lidera w zespole? Najcudowniejszy technologie zarządzania mogą być bezsilne lub bezużyteczne, jeśli brakuje umiejętności ich wykorzystania.

Mamy zatem cztery główne bloki problemów zarządzania w przedsiębiorstwie, które odpowiadają głównym przedmiotom zarządzania – strategii, systemowi operacyjnemu firmy, zasobom i samemu menedżerowi. Każdy obiekt zarządzania ma swój własny rodzaj doradztwa:

Typologia doradztwa w przedmiocie zarządzania

Decydując się jednak na rodzaj potencjalnie niezbędnego doradztwa, należy wziąć pod uwagę, że doradztwo można przeprowadzić różnymi metodami:

Typologia doradztwa według stosowanej metody

metoda

cechy

tworzenie gotowych rozwiązań dla firmy (doradztwo produktowe)

Zostanie Ci zaproponowany konkretny system (lub wybór spośród kilku systemów), konsultanci skonfigurują wybrany system zgodnie z Twoimi wymaganiami

opracowywanie indywidualnych rozwiązań dla firmy w oparciu o potrzeby firmy (doradztwo w zakresie rozwiązań)

Na podstawie przeprowadzonej diagnostyki zostaną zaproponowane opcje rozwiązania dla Twojej firmy, opracowane zostanie zatwierdzone rozwiązanie oraz wsparcie na etapie wdrożenia

kontrola metodologiczna i organizacja przez konsultantów procesu opracowania i wdrożenia rozwiązania w firmie (doradztwo metodyczne)

konsultanci oferują Ci metodologię, formę i technologię opracowania rozwiązania, a Ty samodzielnie pod okiem konsultantów projektujesz i wdrażasz rozwiązanie

Klientów często dręczy pytanie – która metoda jest lepsza – kupić gotowy system czy opracować go samodzielnie. Każda metoda ma swoje zalety i wady. Standardowe rozwiązanie można zobaczyć przed zakupem produktu, jednak trzeba być przygotowanym na to, że każdy produkt opiera się na pewnym systemie poglądów na temat zarządzania przy zakupie ukończony produkt, automatycznie wdrażasz określony system sterowania z jego możliwościami i ograniczeniami. Koniecznie zapoznaj się z nimi bliżej i zrozumiej, jak wygodny i praktyczny jest ten system w Twojej firmie, w przeciwnym razie garnitur, choć będzie dopasowany do Twojej sylwetki, nadal będzie wyglądał, jakby był ciągnięty przez czyjeś ramię, a poruszanie się w nim nie będzie zbyt wygodne. Kupując rozwiązanie nie możesz odczuć rezultatu, a tak naprawdę kupujesz własne zaufanie do konsultantów i ich możliwości. W takim przypadku możesz częściowo ubezpieczyć się dobrze sporządzoną umową z jasnym wskazaniem parametrów wyniku, formatu dostarczenia rozwiązania, terminów itp., A także obowiązkowego udziału konsultantów na etapie wdrażanie opracowanych rozwiązań. Możesz skorzystać z doradztwa metodologicznego – i wypracowywać rozwiązania we własnym zespole pod ścisłym kierownictwem konsultantów; metoda ta może być szczególnie skuteczna, jeśli potrzebujesz rozwiązać unikalny problem, który dotyczy konkretnie Twojej firmy i wymaga znajomości wielu cech Twojej firmy, personel, własne technologie itp.

po rozważeniu Różne rodzaje konsultingu, postaramy się zidentyfikować narzędzia wewnętrzne w firmie, które mogą samodzielnie rozwiązywać problemy zarządcze, bez uciekania się do pomocy konsultantów.

Główną zmorą efektywności menadżerów firm jest zanurzenie się w działaniach operacyjnych, kiedy nawyk rozwiązywania problemów na bieżąco bierze górę nad zapobieganiem problemom zarządczym, czyli tzw. zbudowanie celowo zaplanowanego, kontrolowanego i zmiennego systemu. W rezultacie uzyskujemy kontrolę „za ogony” - pośpieszne przeniesienie sił na upadłe obszary i dobre intencje, aby jutro zrobić to, co dzisiaj odłożyliśmy. „Operatywność” to naruszenie priorytetów pomiędzy pilnością a ważnością w rozwiązywaniu problemów zarządczych, tj. rozwiązujesz problem symptomatycznie i za każdym razem poświęcasz czas na rozwiązywanie podobnych problemów, zamiast podejmować jedną decyzję – sposób działania w określonych sytuacjach lub mechanizm zapobiegania typowym problemom – co mogłoby zaoszczędzić Twój czas – główny zasób menedżera wyższego szczebla. Doradztwo wymaga dużych zasobów, dlatego przed wybraniem doradztwa należy ocenić własne możliwości rozwiązania pojawiających się problemów. Wewnętrzne narzędzia rozwiązywania ważnych problemów - mechanizm organizacyjny grup roboczych (projektowych), standaryzacja i automatyzacja procesów, szkolenie i motywowanie personelu do optymalizacji i wdrażania zmian. Z reguły rozwiązanie dowolnego problemu związanego z zarządzaniem będzie wymagało użycia wszystkich pięciu narzędzi.

Zdolność do wewnętrznego rozwiązywania problemów zarządczych można ocenić za pomocą następującego algorytmu:

1. Zapamiętaj historię problemu i sformułuj listę oznak problemu, który przeszkadza Twojemu zarządzaniu. Możliwe, że nie wszystkie objawy mają wspólne korzenie i będziesz musiał rozwiązać nie jeden problem, ale kilka jednocześnie.

2. Zdefiniuj możliwe przyczyny wystąpienie problemu. Przekształć problem w zadanie.

3. Staraj się nie zgubić w łańcuchu „objaw – problem – przyczyna – zadanie do rozwiązania”, np. przedyskutuj swoje decyzje ze swoim zespołem lub współpracownikami.

Jeśli nie potrafisz ustalić przyczyn problemu lub nie jesteś pewien słuszności własnej (lub decyzji zespołu) decyzji, poproś o diagnozę ogólnego systemu zarządzania w komórce doradztwa organizacyjnego i zarządczego. Na podstawie fachowo uzyskanych wyników i zaproponowanych rozwiązań problemu będziesz w stanie określić, czy dalej rozwijać wszystko z pomocą konsultantów, czy samodzielnie.

4. Podejmij decyzję o głównych parametrach pożądanego rezultatu - co chcesz uzyskać, w jakiej formie, w jakim czasie.

5. Zbadaj możliwości rozwiązania problemu wewnątrz firmy, odpowiadając na następujące pytania:

Kto może poprowadzić grupę roboczą do rozwiązania tego problemu i jaka będzie motywacja tej osoby?

Jaki jest skład Grupa robocza rozwiązać ten problem?

Jaki jest obszar odpowiedzialności i motywacji każdego członka grupy roboczej?

Jakie są wymagane zasoby – czas, personel, technologia, budżet?

Czy w grupie roboczej występują obszary o niewystarczających kompetencjach (wiedza, doświadczenie w pracy projektowej, umiejętności, technologie) i w jaki sposób można je wyeliminować (przeszkolone, nabyte technologie itp.)?

Jaki jest plan działania (lista działań) grupy roboczej, aby osiągnąć zadanie?

6. W wyniku badania powinieneś mieć w rękach sformułowane zadanie, niezbędne wyniki, plan działania, terminy, skład grupy roboczej, niezbędna lista zasobów i ogólnego budżetu. A co najważniejsze, musisz przewidzieć, jakie mogą być główne słabości podczas wewnętrznego rozwoju i wdrażania – niewystarczająca motywacja, niewystarczające kompetencje, brak zasobów itp. i w jaki sposób dokonasz transformacji słabe strony za silny.

7. Po przeanalizowaniu wszystkich otrzymanych informacji określ stopień gotowości Twojej firmy do wewnętrznego rozwiązania problemu.

Jeśli po tych siedmiu krokach ścieżka rozwiązania będzie dla Ciebie jasna i poczujesz pełne zaufanie o własnych siłach, możesz sam rozwiązać problem zarządzania. Jeśli masz wątpliwości, przeprowadź przetarg wśród firm doradczych i porównaj możliwe opcje z własnymi, a następnie podejmij decyzję.

Algorytm doboru konsultantów:

1. Na podstawie wstępnego badania problemu (punkty 1-4 algorytmu oceny możliwości rozwiązania wewnętrznego) zlokalizuj rodzaj doradztwa, którego potrzebujesz.

2. Sformułuj główne parametry projektu – zadanie, terminy, rezultaty, szacunkowy budżet (budżet może nie być pokazywany konsultantom, ale konieczne jest określenie stopnia gotowości na koszty). Jeśli współpracujesz z konsultantami po raz pierwszy i nie masz systemu organizacji pracy nad projektem, będzie Ci trudno przewidzieć harmonogram i budżet, ale musisz bardzo dokładnie przedstawić wynik, w przeciwnym razie możesz w w przyszłości kupuj nie to, czego potrzebujesz, ale to, co zostało ci sprzedane, konsultantom.

3. Wstępnego wyboru uczestników przetargu można dokonać według szeregu kryteriów:

Rodzaj konsultacji (przedmiot i sposób patrz wyżej),

Historia i reputacja firmy konsultingowej na rynku,

Nazwiska konkretnych konsultantów i ich reputacja,

Doświadczenie jako konsultanci w pracy przy podobnych projektach.

Pamiętaj, że profesjonalnych konsultantów jest o wiele więcej, niż są przydatni specjalnie dla Twojej firmy. Pomyślne doświadczenie wdrożeniowe w jednej firmie nie gwarantuje udanego wdrożenia w innej firmie. Musisz znaleźć dokładnie „swoich konsultantów”. Skuteczne doradztwo nigdy nie jest jednostronne. Kluczem do sukcesu w konsultingu jest wzajemna owocna praca konsultantów i przedstawicieli firmy Klienta.

4. Negocjacje z konsultantami – celem jest znalezienie „swoich konsultantów”.

Jakie zasady wyszukiwania i negocjacji są obowiązkowe:

1) „zaufanie” – konsultanci powinni budzić wewnętrzne poczucie zaufania, powinno być miło i łatwo się z nimi komunikować. W trakcie pracy nad projektem zawsze pojawią się pewne trudności, należy zadbać o to, aby konsultanci byli gotowi do negocjacji, słuchania klienta, a nie tylko dyktowania mu warunków. Być może na negocjacje przyjdzie do Ciebie tylko menadżer klienta, pamiętaj, aby odbyć spotkanie z proponowanym kierownikiem projektu bez spotkania z kierownikiem projektu, nigdy nie decyduj się na współpracę z tą firmą konsultingową.

2) „zrozumienie” – druga zasada jest bardzo prosta, jednak z jakiegoś powodu potencjalni klienci często o niej zapominają. Na decyzje każdej osoby zawsze wpływają różne postawy, w tym moda, sława, autorytatywna opinia itp. Staraj się patrzeć na konsultantów na spotkaniu z punktu widzenia zdrowego rozsądku. Musisz nie tylko słyszeć, ale także rozumieć wszystko, co mówią; nie daj się zwieść fantazyjnym słowom i sprytnym terminom, podchwytliwym nazwom technologii i niemożliwym do wymówienia skrótom. Jeśli czegoś nie rozumiesz, pytaj, zadawaj pytania, „twoi konsultanci” powinni być w stanie przetłumaczyć skomplikowane problemy na język klienta, jeśli teraz czegoś nie rozumiesz, to ryzykujesz, że kupisz kota w worku. Konsultanci powinni wyjaśnić Ci możliwości i ograniczenia (!) proponowanych technologii, wyjaśnić metody i metody pracy nad projektem, przewidzieć z pewną dozą tolerancji czas trwania projektu i przewidzieć możliwe trudności wdrożeniowe. A co najważniejsze, komunikacja powinna być dwustronna, konsultanci nie tylko opowiadają o tym, jacy są wspaniali i profesjonalni, ale także zadają Ci pytania – o rozwiązywany problem, o firmie, o już podjętych rozwiązaniach, o powodach wyboru tę czy inną technologię - aby upewnić się, że wybrana metoda rozwiązania powstałego problemu jest prawidłowa, zaplanować własne zasoby na projekt i wziąć pod uwagę charakterystykę klienta. Im mniej informacji zostaniesz poproszony o podanie, tym większe ryzyko, że sprzedawana sukienka okaże się w niewłaściwym rozmiarze lub stylu.

3) „ekspresowy sprawdzian kompetencji” – spróbuj przygotować na spotkanie konsultantom pytania dotyczące tego, jak widzieliby rozwiązanie niektórych problemów Szczególnym zadaniem(ogólne lub lokalne) z obszaru zarządzania odpowiadającego ich kompetencjom. Ocenić logikę rozumowania, stopień kreatywności zaproponowanych rozwiązań oraz kompletność analizy postawionego problemu. Należy zachować ostrożność i nie odmawiać opracowania jakichkolwiek rozwiązań poza płatną umową, zwłaszcza jeśli negocjujesz z przedstawicielami zajmującymi się doradztwem w zakresie rozwiązań. Z drugiej strony sprawdź, czy w różnych sytuacjach proponowane jest to samo rozwiązanie - jest ono dla nas bardziej przydatne przy wszelkich schorzeniach... Konsultanci powinni przekonać Cię o swoich kompetencjach zawodowych na żywych przykładach, a nie tylko odniesieniami do wcześniejszych doświadczeń i wizerunek swojej firmy.

5. Jeżeli konsultanci zostali wstępnie wybrani, wzbudzili Twoje zaufanie, zrozumienie i przeszli test kompetencyjny, możesz przeanalizować złożoną przez nich propozycję rozwiązania problemu zarządczego, która musi wskazać zadanie, terminy, szczegółowo opisać rodzaj uzyskanych wyników oraz wskazać stopień wykorzystania wewnętrznych zasobów firmy (wywiady, praca z dokumentami itp.) i oczywiście budżet. W przypadku projektów „długoterminowych” należy wskazać poszczególne etapy i rezultaty pośrednie. Konieczne jest opracowanie z konsultantami schematu interakcji operacyjnej, mechanizmu rozwiązywania bieżących problemów, zidentyfikowanie potencjalnego kierownika projektu z firmy, który przeprowadzi główną interakcję z konsultantami oraz ustalenie metody komunikowania uzyskanych wyników . Ważne jest także ustalenie na tym etapie schematu pracy z konsultantami na etapie wdrożenia, mechanizmów interakcji w przypadku problemów pojawiających się w trakcie realizacji oraz metod wsparcia poprojektowego.

Teraz masz w rękach rozsądne możliwości rozwiązania problemu związanego z zarządzaniem, korzystając z doradztwa i własnego zespołu - wybór należy do Ciebie. Oczywiście w decyzjach zarządczych nie ma stuprocentowej pewności i stuprocentowej informacji, jednak przypomnijmy jedną z klasyfikacji stylów podejmowania decyzji: jeśli do podjęcia decyzji zarządczej zbiera się 50% informacji niezbędnych do jej podjęcia decyzja, twój styl zarządzania to „gra”, a twoje zarządzanie decyzją to zgadnięty przypadek, jeśli potrzebujesz 100% informacji - twoim stylem zarządzania jest „reasekuracja” - pozwalasz na nieuzasadnione nadmierne wydatkowanie zasobów, jeśli 75% informacji wystarczy dla Ciebie Twoim stylem jest efektywne zarządzanie - masz szansę wykazać się intuicją menedżerską i podejmować kompetentne decyzje.

Menedżerowi bardzo trudno jest wybrać firmę konsultingową (konsultanta), która go satysfakcjonuje. Szczególnie trudno jest to zrobić po raz pierwszy.

Proces poszukiwania i wyboru firmy doradczej (konsultanta) składa się z następujących etapów:

opracowywanie specyfikacji technicznych dla firm konsultingowych (konsultantów);

sporządzenie wstępnej listy firm doradczych (konsultantów) (lista długa);

sporządzenie ostatecznej listy kandydatów;

wybór firmy doradczej (konsultanta):

zaproszenie do udziału w konkursie;

analiza i ocena propozycji technicznych i finansowych firm konsultingowych (konsultantów);

ocena osobista i cechy zawodowe konsultanci;

ogłoszenie wyników konkursu;

opracowanie projektu umowy.

Pierwszym krokiem w kierunku wyboru firmy konsultingowej (konsultanta) jest przygotowanie, w oparciu o dostępne źródła informacji, jak najbardziej reprezentatywnej i kompleksowej listy firm i konsultantów specjalizujących się w obszarze problemu rozwiązywanego przez organizację klienta. Zaleca się uwzględnienie na tej liście usług doradczych ministerstwa lub departamentu, do którego należy przedsiębiorstwo, a także instytucji naukowych i edukacyjnych. Większość rosyjskich konsultantów i organizacji konsultingowych działa w oparciu o wydziały ekonomiczne i uniwersytety. Kontaktując się z nimi, klient otrzyma pomoc, nawet jeśli nigdy nie miał z nimi żadnej relacji.

Otrzymane informacje są usystematyzowane, tworząc w ten sposób bank danych, który będzie uzupełniany i rozwijany w miarę rozwoju relacji pomiędzy klientem a konsultantami.

W części „wizytującej” dla każdej organizacji konsultingowej (konsultanta) należy wskazać: imię i nazwisko (lub imię i nazwisko, jeżeli jest to konsultant indywidualny); adres; telefon, faks, e-mail; główne rodzaje świadczonych usług; osoba kontaktowa; źródło informacji o firmie konsultingowej (konsultancie).

Druga część powinna zawierać informację o doświadczeniu i kompetencjach Firmy Konsultingowej (konsultanta).

Część teoretyczna polega na przeprowadzeniu ekspresowej ankiety dotyczącej następujących zagadnień edukacyjnych:

    Rodzaje organizacji konsultingowych i organizacja konsultantów zewnętrznych, organizacja konsultantów wewnętrznych, stowarzyszenie konsultantów.

    Identyfikacja potencjalnych firm konsultingowych.

    Model procesu poszukiwania i wyboru konsultanta.

Część praktyczna ma na celu sprawdzenie szczątkowej wiedzy na badany temat. (Tworzenie rywalizujących par i grup)

1. Opracuj model wyszukiwania i wyboru konsultanta

2. Ocenić efektywność modelu.

Temat 7. Zakres obowiązków firmy konsultingowej. Analiza propozycji firm doradczych Treść zaproszenia do udziału w konkursie

Organizacja klienta musi przygotować dla firm doradczych (konsultantów): zaproszenie do udziału w konkursie; zadanie techniczne.

Zaproszenie (w formie pisemnej) zawiera następujące informacje: termin składania wniosków; do kogo należy wysłać ofertę; język roboczy projektu; kryteria wyboru firm doradczych (konsultantów).

Jeśli zostanie podjęta decyzja o konieczności zaproszenia konsultanta zewnętrznego, zaczyna on zbierać informacje o organizacjach konsultingowych i konsultantach. Źródłami informacji mogą być: stowarzyszenia, związki zawodowe, związki zawodowe, cechy konsultantów, audytorów, firmy rekrutacyjne itp.; publiczne banki danych fundusz państwowy„Rosyjskie Centrum Prywatyzacji” (RCP), Rząd Moskwy; rekomendacje od partnerów, współpracowników, znajomych; podręczniki („Złote Strony”, RAUpress, „Audytorzy” itp.); konferencje, seminaria, wystawy; reklamy; książki, artykuły napisane przez konsultantów i wywiady z nimi.

Jak pokazuje praktyka, rekomendacje kolegów mają duży wpływ na decyzję o wyborze. Jednocześnie jest to źródło najbardziej subiektywne. Przykładowo, polecając firmę, potwierdzają doświadczenie samej firmy, a nie konsultantów, których skład może się różnić w zależności od projektu. W związku z tym warunki ich pracy staną się inne, a zatem wyniki będą inne. Źródła informacji są generowane i dystrybuowane bezpośrednio przez konsultantów. Aby więc stworzyć i utrzymać swój wizerunek i reputacja biznesowa firmy konsultingowe (konsultanci) uczestniczą w konferencjach, seminariach, okrągłe stoły, wystawy i prowadzenie akcji charytatywnych.

Prawie wszystkie publikacje poświęcone doradztwu i organizowaniu relacji klient-konsultant są pisane przez konsultantów.

Jednym z pierwszych magazynów, które pod koniec lat 70. zaczęto zapoznawać czytelników z pracą konsultantów radzieckich i zagranicznych, był „ECO”.

Teraz takie informacje publikuje „Doradca Dyrektora”, „ Ludzie biznesu„, „Ekspert”, „Audytor”, „Magazyn dla Akcjonariuszy” itp. Źródło to, pomimo dużej rzetelności i obiektywności, ma jedno istotne ograniczenie - możliwy brak materiałów w obszarze zainteresowania.

Dlatego przy wyborze konsultanta (firmy) należy w miarę możliwości korzystać ze wszystkich źródeł informacji jednocześnie, aby mieć pełny obraz i sporządzić listę kandydatów.

Jak pokazuje praktyka, menedżerowi bardzo trudno jest wybrać firmę doradczą (konsultantę), która go satysfakcjonuje. Szczególnie trudno jest to zrobić po raz pierwszy.

Proces poszukiwania i wyboru firmy konsultingowej (konsultanta) składa się z następujących etapów: opracowanie specyfikacji technicznych dla firm konsultingowych (konsultantów); sporządzenie wstępnej listy firm doradczych (konsultantów) (lista długa); sporządzenie ostatecznej listy kandydatów; wybór firmy doradczej (konsultanta): zaproszenie do udziału w konkursie; analiza i ocena propozycji technicznych i finansowych firm konsultingowych (konsultantów); ocena cech osobistych i zawodowych konsultantów; ogłoszenie wyników konkursu; opracowanie projektu umowy.

Kryteria wyboru firmy doradczej (konsultanta)

Tabela 1. Kryteria Wskaźniki oceny

I. Wizerunek firmy doradczej (konsultant)

Reputacja (sława) w środowisku biznesowym

Reputacja (sława) wśród konsultantów

II. Kompetencje zawodowe

Kompetencje konsultantów i firmy w wymaganym obszarze

Dogłębna znajomość branży klienta

Wiedza i umiejętność wykorzystania w praktyce metod, technik, koncepcji rozwiązywania problemów i metod pracy z ludźmi

Kreatywność

Zrozumienie kultury i kraju (dla konsultantów zagranicznych)

III. Informacje zwrotne (pisemne i ustne)

Kwestia doboru konsultantów jest dość złożona. Praktyka pokazuje, że główne kryteria (czynniki) wyboru klienta firma konsultingowa Czy:

1. Profesjonalizm konsultantów jako połączenie trzech komponentów – kwalifikacji, inteligencji, umiejętności komunikacyjnych.

2. Wysokość zapłaty za usługi.

3. Reputacja firmy.

4. Jakość obsługi. Większość klientów definiuje jakość jako efektywność, rzetelność, dokładność i kompletność informacji otrzymanych od konsultanta.

5. Posiadanie doświadczenia jako firma doradcza w branży, w której działa Klient.

6. Gwarancja konkretnych rezultatów.

7. Przestrzeganie powiązanych standardów, w tym zapewnienie poufności informacji o działalności firmy Klienta, rzetelności i zaangażowania konsultanta.

8. Szeroki zakres usług.

Jakość usługi to sposób, w jaki klient ją widzi i postrzega. A jego opinia może różnić się od opinii konsultanta, a to odchylenie stanowi ważną rezerwę dla poprawy jakości świadczonej usługi. Na jakość usług doradczych składają się: wysoki poziom kwalifikacji konsultantów, terminowa realizacja zamówień, gwarancja poufności, nawiązywanie kontaktów wewnątrzfirmowych, indywidualne podejście, niezależność konsultantów. Dla renomowanych firm doradczych kryterium oceny ich pracy powinna być nie tylko liczba realizowanych projektów czy bezwzględna wartość obrotów. Najważniejsze jest zadowolenie klientów i znalezienie rozwiązań, które pomogą im znacząco poprawić swoją sytuację rynkową i finansową. To najlepsza gwarancja sukcesu i długotrwałej pracy na rynku usług.

W krajach rozwiniętych od dawna opracowano specjalne procedury wyboru konsultantów. Zostały one szczegółowo opracowane w dużych organizacjach międzynarodowych, takich jak Międzynarodowy Bank Odbudowy i Rozwoju (Bank Światowy), Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju (EBOR) itp. Opracowywane są także rekomendacje dotyczące trybu wyboru konsultantów przez same stowarzyszenia konsultantów.

Na całym świecie menedżerowie korzystają z istniejących metod doboru konsultantów. Nakreślmy trzy główne etapy procedury poszukiwania i selekcji konsultantów:

1) sporządzenie listy wszystkich firm doradczych o odpowiednim profilu – etap longlistingu (na podstawie katalogów specjalistycznych i ogólnych, danych ze Stowarzyszeń, ogłoszeń, artykułów prasowych itp.);

2) sporządzenie ostatecznej listy kandydatów – etap krótkiej listy (10-12 firm w przypadku problemów istotnych, 5-6 w przypadku średnich i 2-3 w przypadku małych). Selekcja odbywa się w oparciu o następujące informacje: kwalifikacje personelu; lista zrealizowanych projektów doradczych; lista klientów; dostępność zaleceń; Lokalizacja.

3) ostateczna selekcja odbywa się w formie zamkniętego przetargu (konkursu), o wynikach którego decydują głównie dwa parametry: ocena konkretnych propozycji firmy oraz cena. Jednocześnie czynnik ceny nie jest uważany za decydujący, ponieważ wpływ oszczędności na cenę może być znacznie mniejszy niż wpływ różnicy w jakości tej usługi.

Ukraińscy menedżerowie wybierają konsultantów na dwa sposoby: poprzez pierwszego napotkanego konsultanta lub kontaktując się z konsultantami podczas wydarzenia (szkoleń, konferencji, seminariów itp.) lub dowiadując się o ich działalności ze środków środki masowego przekazu lub od znajomych z Twojej branży lub regionu. Pierwsza metoda jest najmniej skuteczna, gdyż sam klient nie do końca wie, czego chce i czego można oczekiwać od konsultanta. Druga metoda jest bardziej owocna, ponieważ klient przynajmniej w przybliżeniu wie, czego się spodziewać po tym konsultantze. Ale mimo wszystko losowość wyboru zmniejsza skuteczność tego wyboru.

Klienci ukraińscy wybierają firmę konsultingową według określonych kryteriów. Z analizy kryteriów przeprowadzonej przez Stowarzyszenie Ukrconsulting w 1995 roku wynika, że ​​dla 87% klientów najważniejszy jest wysoki poziom profesjonalizmu pracowników firmy doradczej. Klienci, określając profesjonalizm konsultanta, przede wszystkim analizują wizerunek firmy i jej doświadczenie na rynku, ponieważ istnieje bezpośredni związek pomiędzy profesjonalizmem pracowników a sukcesem działalności organizacji. Kolejnym najważniejszym czynnikiem jest opłata za usługę, która dla 26% klientów jest decydująca. 23% klientów zwraca uwagę na reputację firmy i doświadczenie w jej działalności. Jednocześnie analizowana jest realizacja przez nią zamówień wstępnych: zostały one wykonane terminowo, nie przekroczyły kosztów wstępnego kosztorysu oraz czy Klient był zadowolony z otrzymanych rekomendacji. Prawie taka sama liczba klientów – 22% – przy wyborze firmy doradczej kieruje się poziomem jakości świadczonych usług. Zdecydowana większość klientów definiuje to jako: efektywność, rzetelność, dokładność, kompletność i aktualność informacji otrzymanych od konsultanta. Dla 20% klientów przy wyborze firmy konsultingowej czynnikiem decydującym jest to, czy ma ona doświadczenie we współpracy z firmami z danej branży. 18% klientów jako główne wymaganie wymieniło gwarancję konkretnych rezultatów. Głównym kryterium dla 16% klientów jest przestrzeganie przez firmę doradczą odpowiednich standardów.

Analiza badania marketingowe 1999, zaprezentowany przez UAMC, pozwala na porównanie wskaźników kryteriów wyboru firmy konsultingowej według wstępnych danych. Zatem reputacja jest najważniejszym kryterium dla 61,4% klientów, poziom cen dla 54,8%, doświadczenie na rynku lokalnym (w branży) dla 52,4%, profesjonalizm i umiejętności są uważane za najbardziej potrzebne przez 45,2% respondentów. Takie wskaźniki wskazują, że wymagania wobec firm doradczych znacznie wzrosły. Dotyczy to zwłaszcza reputacji firmy konsultingowej i poziomu cen usług doradczych, a mianowicie ich akceptowalności. Nie mniej ważna jest obecność ukraińskich konsultantów w firmie konsultingowej, a także doświadczenie na rynku lokalnym (krajowym, regionalnym), w branży klienta. Niestety wpływ poziomu profesjonalizmu konsultanta i jakości świadczonych usług zmalał.

Oferując na rynku usługi doradcze, należy zrozumieć, że doradztwo jest towarem nieuchwytnym. Dlatego ważne jest, aby wypełnić usługę z naciskiem na ostateczny wynik. Dzisiejsi klienci, już na etapie akceptacji projektu, chcą wiedzieć, jaki będzie efekt końcowy. Jeśli w pierwszych latach powstawania krajowego doradztwa, a nawet 3-4 lata temu, firmy-klienci nie myśleli o rezultacie, dziś ponad 50% klientów chce zobaczyć strukturę projektu, jego treść i ostateczny wynik. Klienci dzisiaj świadomie dokonują wyboru konsultanta. Ponadto klient chce poznać konsultantów osobiście i ich doświadczenie w danej branży (65%). Dla klientów firm konsultingowych ważna jest reputacja, profesjonalizm (59%), rekomendacje (34%). Dlatego też, aby być konkurencyjnymi, firmy doradcze muszą stale podnosić poziom profesjonalizmu i jakość świadczonych usług poprzez badanie potrzeb klientów, wypracowywać elastyczny system cenowy oraz przeprowadzać oceny firm uczestniczących w rynku w celu pobudzenia aktywności i zwiększenia świadomość.

Dynamika rynku usługi doradcze na Ukrainie, jak widać z powyższego, wypada pozytywnie, jednak prowadząc swoją działalność, firmy konsultingowe napotykają szereg problemów. Często firmy, które deklarują szeroki zakres świadczonych usług, np. z zakresu doradztwa zarządczego (marketing, finanse, inwestycje), zatrudniają zaledwie 3-4 osoby. Klient o tym nie wie, ale kontakt z taką firmą prowadzi do poszukiwania konsultantów posiadających niezbędne kwalifikacje w strukturach partnerskich. Współpraca z takim konsultantem niesie ze sobą pewne ryzyko dla klienta. Ale dla firmy konsultingowej ten format pracy jest dość wygodny, zwłaszcza jeśli zapewnia stabilny dochód. Brak dużej liczby konsultantów w personelu z pewnością zmniejsza ryzyko finansowe. Zatem o zakresie i jakości usług świadczonych przez firmę konsultingową tak naprawdę decyduje liczba wewnętrznych specjalistów. Dużym problemem dla większości firm jest kwestia przejrzystości. Tajemnica informacyjna rynku konsultingowego wynika z jego braku struktury, niestabilności tego typu biznesu, a także chęci ukrycia prawdziwego stanu rzeczy w firmie. Z taką sytuacją mamy do czynienia wszędzie tam, gdzie firma zatrudnia jedną lub dwie osoby. Innym powodem zamknięcia konsultantów może być niedogodność związana z niewielkimi obrotami finansowymi. Ponadto bardzo często firmy konsultingowe wskazują na swoich stronach ogromną listę klientów. Tak naprawdę firmy te mogły po prostu zwrócić się do nich z każdą sprawą, albo przeprowadzono dla nich jedno-, dwudniowe szkolenie, ale nie doszło do realizacji takiego projektu doradczego. Ale nikt się do tego nie przyznaje. Jest jeszcze druga strona tego problemu, tkwiąca w mentalności krajowych menedżerów wyższego szczebla – sami klienci często proszą o zachowanie anonimowości, uważając, że samo zwrócenie się do konsultanta jest odbierane jako cecha dyskredytująca reputację firmy. Eksperci widzą wyjście z tej sytuacji poprzez wprowadzenie certyfikacji konsultantów, a także regularne oceny firm. Zapewniłoby to rynkowi ustrukturyzowane informacje zebrane w jedną bazę danych, a potencjalnym klientom wytyczne dotyczące cen i treści usług. Ponadto pomogłoby to w wyeliminowaniu nieprofesjonalnych konsultantów i podniosłoby prestiż pracy intelektualnej prawdziwych konsultantów, co przeniosłoby krajowy biznes na inny, lepszy poziom, a także przyczyniłoby się do ogólnego rozwoju ukraińskiego przemysłu.

Efektywne zarządzanie organizacjami i zasobami ludzkimi napotyka szereg problemów, na przykład: konflikty organizacyjne, dobór personelu i kadry zarządzającej itp. Przez ostatnie 10 lat menedżerowie restrukturyzowali swoje organizacje, aby poprawić ich efektywność i konkurencyjność na rynku, i choć reforma przyniosła pewne taktyczne sukcesy w zwiększaniu produktywności i obniżaniu kosztów, nie jest w stanie sprostać stojącym przed nimi wyzwaniom. Nowe środowisko pracy wymaga stosowania nowych technologii dla rozwoju środowiska organizacyjnego.

Jedną z takich technologii jest doradztwo organizacyjne, co pozwala nie tylko skutecznie rozwiązywać pojawiające się problemy, ale także podejmować produktywne działania decyzje zarządcze.

Doradztwo organizacyjne to dział psychologii organizacji, w którym opracowywana jest ideologia i podstawowe metody, za pomocą których specjalista z zakresu psychologii jest w stanie udzielić praktycznej pomocy organizacjom i ich liderom w celu zwiększenia efektywności ich działań i optymalizacji procesy w organizacji.

Doradztwo organizacyjne jest niezbędne do analizy i doskonalenia struktura organizacyjna, procesami i systemami zarządzania personelem. Zapewnia transformację i rozwój przedsiębiorstw. Głównym celem doradztwa organizacyjnego jest poprawa jakości zarządzania, zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa jako całości oraz zwiększenie produktywności każdego pracownika. Jest to profesjonalne doradztwo dotyczące treści, procesu, struktury, formułowania i rozwiązywania problemów dotyczących problemów efektywności organizacji, zarządzania, pracy personelu, w tym identyfikacja i ocena problemów i możliwości, zalecenia odpowiednich działań oraz pomoc w ich realizacji .

Działalność doradcza ma na celu zaspokojenie potrzeb ekonomii i zarządzania:

  • - komercyjne i niekomercyjne organizacje komercyjne(niezależnie od wielkości, branży, formy organizacyjno-prawnej);
  • - osoby- w konsultacjach i innych rodzajach usług profesjonalnych - szkolenia, Praca badawcza nad problemami ich funkcjonowania i rozwoju.

Działalność doradcza opiera się na profesjonalnej relacji pomiędzy ekspertem posiadającym wiedzę i informacje a klientem mającym problemy i potrzeby. Konsultant pomaga Klientowi w poprawie efektywności jego działań i tworzeniu wartości, zarówno poprzez dostarczanie informacji i rekomendacji, jak i świadczenie usług w osiąganiu jego celów.

Doradztwo obejmuje:

  • - chęć poświęcenia czasu, uwagi i przekazania swojego doświadczenia, aby pomóc klientowi;
  • - nie opracowywanie odpowiedzi na pytania, ale udzielanie pomocy w rozwiązywaniu problemów;
  • - zapewnienie kompleksowej pomocy, gdyż potrzebne jest rozwiązanie problemu;
  • - rozwiązania zalecane przez konsultanta muszą mieć charakter systemowy.

Całość prac w ramach doradztwa organizacyjnego realizowana jest w ramach systematycznego podejścia do rozwoju biznesu. Przedsiębiorstwo jest traktowane jako integralny system. Doradztwo organizacyjne obejmuje wszystkie obszary życia organizacji i obejmuje:

  • - diagnostyka organizacyjna przedsiębiorstwa;
  • - pomoc w restrukturyzacji firmy;
  • - opracowanie strategii rozwoju firmy;
  • - analiza zgodności struktury organizacyjnej z celami biznesowymi;
  • - budowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;
  • - opis i reengineering procesów biznesowych;
  • - opracowanie metod oceny efektywności usług i oddziałów firmy;
  • - rozwój programów zarządzania ryzykiem i zintegrowanego systemu bezpieczeństwa;
  • - prognozowanie i rozwiązywanie konfliktów organizacyjnych.

Proces doradczy w organizacji jest

wspólne działanie konsultanta (grupy konsultantów) i klienta w celu rozwiązania konkretnego problemu (zidentyfikowania problemu) i wdrożenia pożądanych zmian w organizacji klienta. Podmiotami procesu doradczego są w tym przypadku zarówno konsultant, jak i klient. Doradztwo można podzielić na kilka rodzajów:

proceduralny- badania poprzez praktykę - polegają na wspólnym udziale członków organizacji i konsultanta w długotrwałym, cyklicznym procesie mającym na celu poprawę zachowań organizacyjnych;

ekspert- zakłada, że ​​Klient formułuje konkretny problem, konsultant bada problem i sugeruje sposoby jego rozwiązania, natomiast realizacja propozycji i rekomendacji pozostaje w gestii Klienta;

projekt- sporządzenie na podstawie kompleksowej analizy projektu reorganizacji przedsiębiorstwa, zaplanowanego według działań, terminów i wykonawców;

edukacyjny- klient, zdając sobie sprawę z niewystarczających kwalifikacji wewnętrznych specjalistów, zaprasza konsultantów zewnętrznych w celu podniesienia poziomu kompetencji swoich pracowników. Szkolenia mogą mieć różną formę – od wykładów i szkoleń w poszczególnych działach i obszarach działalności po pełnowymiarowe seminaria korporacyjne;

rozwój narzędzi- opracowanie przez konsultanta koncepcji gromadzenia informacji - można zastosować w przypadku, gdy przedsiębiorstwo posiada środki na samodzielne prowadzenie kwalifikowanych badań. Klient określa cele badań i formułuje hipotezy. Zadaniem konsultanta jest samodzielne lub wspólne z klientem określenie źródeł informacji, sposobu zbierania danych i wielkości próby.

N. O. Tumakova rozróżnia doradztwo zewnętrzne i wewnętrzne.

DO doradztwo zewnętrzne odnosi się do doradztwa świadczonego przez wynajętą ​​organizację lub konsultanta. Do konsultantów zewnętrznych zaliczają się następujące główne typy organizacji konsultingowych:

  • 1) duże wielofunkcyjne firmy konsultingowe zatrudniające 500-1000 konsultantów;
  • 2) usługi doradcze w zakresie zarządzania dużymi spółkami. Działają podobnie jak duże firmy konsultingowe. Ich podrzędna pozycja zapewnia przewagę zarówno w zakresie specjalistycznej wiedzy, jak i zleceń;
  • 3) małe i średnie firmy doradcze zatrudniające 50-100 konsultantów;
  • 4) organizacje świadczące specjalne służby techniczne. Organizacje te to firmy utworzone przez specjalistów z zakresu matematyki, informatyki, badań operacyjnych i oferują specjalistyczne usługi w obszarach badań strategicznych, modelowania, prognozowania, analiz i projektowania systemów itp.;
  • 5) komórki doradcze w instytucjach zarządzających. Tworzone są w ramach organizacji doradczych, wynajmujących swój personel danej firmie w celu szkolenia jej menedżerów;
  • 6) pojedynczy konsultanci;
  • 7) profesorowie konsultanci;
  • 8) nietradycyjne źródła usług doradczych.

Doradztwo wewnętrzne to doradza

przeprowadzane przez specjalistów pracujących w firmie, która tego wymaga usługi doradcze.

Proces doradztwa organizacyjnego w organizacji może przebiegać w kilku etapach (ryc. 19).

Ryż. 19.

Pierwszym etapem jest określenie celu.

Drugi etap to zawarcie umowy.

Trzeci etap to diagnoza.

Czwarty etap to doradztwo biznesowe.

Piąty etap to wdrożenie zmian organizacyjnych.

Szósty etap to podsumowanie.

Pierwszy etap doradztwa organizacyjnego jest niezbędny, aby zidentyfikować potrzeby organizacji w zakresie doradztwa i określić zakres zadań niezbędnych do rozwiązania. Etap ten rozpoczyna się jeszcze przed procesem doradztwa organizacyjnego. Początkowo kierownictwo organizacji jest świadome szeregu problemów, które pojawiły się w organizacji. Pragnieniem kierownictwa większości firm jest zwiększanie zysków, a jeśli zysk przedsiębiorstwa nie rośnie lub przedsiębiorstwo spada, wówczas szef firmy myśli o potrzebie reorganizacji i skontaktowaniu się z firmą konsultingową lub organizacyjną konsultant.

Wybór konsultanta to trudny proces. Istnieje pewien algorytm wyboru konsultanta (firmy konsultingowej) dla organizacji (ryc. 20).

Jak widać z tego diagramu, pierwszy etap algorytmu wyboru konsultanta rozpoczyna się od zidentyfikowania problemu, który powstał w organizacji; Od tego zależy, jak trafnie zostanie wybrana firma konsultingowa lub konsultant. Zatem ważną częścią każdego procesu konsultacji powinna być organizacja identyfikacji i identyfikacji problemu.


Ryż. 20.

Istnieje szereg wymagań dotyczących osobowości i kompetencji zawodowych konsultanta (tab. 9).

Tabela 9

Kryteria profesjonalizmu konsultanta

Wymagania dotyczące osobowości

Wymagania

do kompetencji zawodowych

Musisz wiedzieć

Powinien być w stanie

Kreatywne myślenie Rozwinięte umiejętności komunikacja biznesowa. Dojrzałość psychologiczna.

Dobre zdrowie fizyczne i psychiczne

Problemy teorii i praktyki zarządzania.

Metody zarządzania. Procedury raportowania.

Systemy przetwarzania informacji

Identyfikuj i rozwiązuj problemy.

Podejmuj niestandardowe decyzje zarządcze. Ucz, przekazuj wiedzę

Stabilność zachowania, pewność siebie.

Możliwość samodoskonalenia. Samodyscyplina, samoorganizacja. Samokrytyka. Etyka zawodowa

Podstawy informatyki. Organizacyjne podstawy doradztwa.

Czynniki wpływające na skuteczność doradztwa

Zachęcaj pracowników do działalność twórcza. Twórz i rozwijaj skuteczne grupy robocze.

Wykorzystaj zgromadzone wcześniej doświadczenie doradcze w różnych obszarach, aby rozwiązać różne problemy. Stale poszerzaj i aktualizuj wiedzę. Uczestniczyć w opracowywaniu i wdrażaniu strategii organizacji konsultingowej

Dlatego, aby odnieść sukces jako konsultant, musisz spełniać wymagania opisane powyżej. Ponadto skuteczny konsultant musi przestrzegać szeregu zasad postępowania.

  • 1. NIE spóźniaj się na spotkanie, ale też nie przychodź wcześniej.
  • 2. NIE ubieraj się niechlujnie.
  • 3. NIE używaj atrybutów innych niż status.
  • 4. NIE PRZYJDŹ do klienta bez wcześniejszego ustalenia.
  • 5. NIE dowiaduj się o losach swojej propozycji doradczej.
  • 6. NIE gwarantuj osiągnięcia celu.
  • 7. NIE opowiadaj ani nie opisuj w całości swoich metod pracy.
  • 8. NIE WSKAZUJ dokładnego zakresu zakończenia projektu.
  • 9. NIE rozpoczynaj pracy bez wpłaty zaliczki.
  • 10. NIE pozwalaj, aby klient był winien więcej niż 10% kosztów projektu do czasu jego ukończenia.

Zatem po ustaleniu celu i wyborze konsultanta lub firmy konsultingowej konieczne jest zawarcie umowy. Może składać się z następujących elementów.

  • 1. Między kim zostaje zawarta umowa.
  • 2. Przedmiot umowy.
  • 3. Obowiązki stron.
  • 4. Gwarancje stron.
  • 5. Warunki i tryb płatności.
  • 6. Czas trwania umowy.
  • 7. Siła wyższa.
  • 8. Rozstrzyganie sporów.
  • 9. Oficjalne informacje o osobach zawierających umowę.
  • 10. Podpis, data, pieczęć.

Jako załącznik umowa może zawierać specyfikację techniczną, która będzie odzwierciedlała istotę przedmiotu umowy. Strukturę i treść przybliżonej specyfikacji technicznej można skonstruować w następujący sposób. W pierwszej części - Wstęp- V ogólna perspektywa należy zdefiniować:

  • 1. Jaki będzie projekt.
  • 2. Jakie usługi powinna świadczyć organizacja konsultingowa (konsultant).
  • 3. Cele specyfikacji technicznych.
  • 4. Główne kierunki projektu.

Wprowadzenie pozwoli Państwu przejść do opisu organizacji Klienta oraz głównych celów projektu.

W rozdziale Informacje o organizacji klienta Wymagany krótki opis:

  • 1. Branża, w której działa przedsiębiorstwo i główne kierunki rozwoju branży w Rosji.
  • 2. Krótka historia przedsiębiorstwa.
  • 3. Położenie terytorialne przedsiębiorstwa.
  • 4. Główne zakłady produkcyjne.
  • 5. Stan prawny i struktura własnościowa.
  • 6. Główna działalność (wytworzone produkty).
  • 7. Główne rynki.
  • 8. Baza klientów i najwięksi klienci.
  • 9. Konkurenci.
  • 10. Główni dostawcy.
  • 11. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (wyjaśnij bardziej szczegółowo działy bezpośrednio zaangażowane w projekt).
  • 12. Struktura kadrowa i kadra zarządzająca.
  • 13. Kluczowe wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa (w ciągu ostatnich trzech lat).
  • 14. Fundusze społeczne.
  • 15. Zagrożenia dla środowiska.
  • 16. Plany inwestycyjne.
  • 17. Główne problemy.
  • 18. Główne kierunki zdrowienia.
  • 19. Środki zdrowotne przeprowadzane lub przeprowadzane samodzielnie.
  • 20. W skrócie - prace (jeśli występują) wykonane przez firmy audytorskie i doradcze w przedsiębiorstwie, ze wskazaniem wyników uzyskanych podczas ich realizacji.

Opisując piony i systemy, na których skupi się projekt, należy scharakteryzować ich menedżerów, wskazać strukturę personelu, schemat i procedury ich współdziałania, oprogramowanie komputerowe, lokalizację terytorialną i inne informacje, które mogą być wymagane przez konsultantów, gdy przygotowanie propozycji technicznej.

W rozdziale Cele muszą być jasno określone:

  • 1. Co należy osiągnąć w wyniku proponowanego projektu.
  • 2. Jak ten projekt „wpisuje się” w ogólny obraz ożywienia przedsiębiorstwa?
  • 3. Jakie są główne zadania, które należy rozwiązać, aby osiągnąć cele.
  • 4. Dlaczego rozwiązanie tych konkretnych problemów jest priorytetem przedsiębiorstwa.

W tej sekcji należy wskazać, czego dokładnie przedsiębiorstwo oczekuje w trakcie realizacji projektu.

W rozdziale Obciążenie pracą należy wskazać, jakie rodzaje działań muszą realizować konsultanci, aby osiągnąć swoje cele i rozwiązać problemy. Zazwyczaj koszty czasu projektu wyglądają następująco:

  • 1) diagnostyka - około 30% całkowitej pracochłonności projektu;
  • 2) opracowanie zaleceń - około 10% całkowitej pracochłonności projektu;
  • 3) realizacja projektu – realizacja zaleceń – 60% całkowitego nakładu pracy.

Przedsiębiorstwo może również zapewnić dodatkowe etapy pracy niezbędne do osiągnięcia swoich celów. Jednak nie jest wymagana duża szczegółowość projektu, ponieważ konsultant musi mieć swobodę działania: metodologia i podejście do rozwiązywania tych samych problemów są różne dla różnych firm konsultingowych. Należy jasno określić, jakie zadania w ramach tego projektu mogą w całości lub w części podjąć pracownicy firmy. Zmniejszy to budżet projektu, w rezultacie przeszkoli pracowników wspólne działania z konsultantami.

Przygotowując zakres zadań, organizacja klienta musi określić Kryteria wyboru konsultantów (poziom wyszkolenia, doświadczenie w tej branży, doświadczenie w wykonywaniu określonych prac itp.).

Jeśli jest taka potrzeba transfer doświadczeń restrukturyzacja pracowników przedsiębiorstwa, należy to wskazać w specyfikacjach technicznych. W takim przypadku posiadanie przez konsultantów odpowiednich kwalifikacji do przekazania doświadczenia będzie jednym z kryteriów oceny propozycji technicznych konsultantów. Jeśli nie oczekuje się, że szkolenie będzie oddzielnym zadaniem, można je zdefiniować jako wymaganie i odpowiednio zaplanować pracę.

Specyfikacje techniczne powinny przewidywać co wyniki można się spodziewać po konsultacji z pracami. Efektem prac projektowych mogą być różnorodne dokumenty przygotowane przez konsultantów oraz istotne (potencjalne) zmiany.

Dokumentami są biznesplany, plany inwestycyjne, opracowane procedury, podręczniki, wyniki badań i analiz, różne wytyczne, oprogramowanie, opracowane przez konsultantów w trakcie projektu.

Zmiany krótkoterminowe (szybkie rezultaty) – działania, które konsultanci wdrażają już w pierwszych etapach projektu (z reguły są to działania mające na celu wyeliminowanie oczywistych luk i przyniesienie natychmiastowego efektu).

Zmiany znaczące to działania mające na celu utworzenie lub udoskonalenie odrębnej funkcji (wydziału, procedury), zmianę struktury przedsiębiorstwa (organizacyjnej, korporacyjnej), rozwój i stworzenie warunków dla realizacji długoterminowej strategii. Konsekwencją tych zmian może być zawarcie nowych kontraktów, znalezienie inwestorów, pozyskanie finansowania itp.

W specyfikacji zadań należy wskazać, któremu z pracowników przedsiębiorstwa konsultanci przesyłają raporty (imię i nazwisko, stanowisko), określić wymagania raportowania, liczbę i treść raportów, który z kierownictwa przedsiębiorstwa je zatwierdzi.

Specyfikacje techniczne muszą wskazywać który z menadżerów firmy i ile egzemplarzy materiałów projektowych dostarcza konsultant. Dla każdego dokumentu głównego konieczne jest zamieszczenie krótkiego podsumowania (w osobnym załączniku).

Specyfikacje techniczne muszą wskazywać funkcje poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa, które będą realizować na każdym etapie projektu doradczego. Konieczne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej z organizacji klienta, która zapewni współpracę z konsultantami i koordynuje prace nad projektem.

Zakres obowiązków powinien zawierać listę wszystkich informacji i dokumentów, które organizacja klienta zapewni konsultantom, sprzętowi i pomocy. Klient musi wskazać, jakie usługi świadczyły mu wcześniej inne firmy audytorskie i doradcze i przez kogo dokładnie. Do specyfikacji istotnych warunków zamówienia należy dołączyć wykaz dostępnych danych, wskazując ich prawdziwość oraz miejsce uzyskania kopii.

Należy zwrócić uwagę na inne rodzaje udziału organizacji klienta w projekcie: zapewnienie pomieszczeń, sprzętu komputerowego i biurowego, materiałów biurowych, transportu, usług tłumaczeniowych, zakwaterowania, posiłków dla konsultantów itp. Taki udział przedsiębiorstwa może znacznie obniżyć koszty z projektu.

Po podpisaniu umowy konsultant lub firma konsultingowa rozpoczyna doradztwo organizacyjne.

Do najpopularniejszych metod doradztwa zalicza się:

  • - diagnostyka;
  • - ocena;
  • - Praca grupowa;
  • - rozwiązywanie problemów;
  • - gry organizacyjno-zarządzające;
  • - Edukacja;
  • - refleksyjne i innowacyjne gry;
  • - projekt;
  • - metoda informacji zwrotnej;
  • - budowanie zespołu;
  • - gry symulacyjne;
  • - gry menadżerskie;
  • - podejścia ergonomiczne.

Konsultant rozpoczyna swoją pracę od zdiagnozowania problemów. Diagnostyka to analiza sytuacji wewnętrznej w organizacji: postaw wobec pracy, postaw wobec menedżerów, wartościowego aspektu wspólnych działań oraz ogólnego stylu przywództwa w firmie.

Adekwatność i skuteczność stosowanych działań, które oferuje, zależy przede wszystkim od jej jakości. Kiedy konsultant pomaga organizacji zmienić się, musi zrozumieć, że organizacja jest wysoce zorganizowanym systemem, zdolnym do adaptacji i zmian, posiadającym własne działania życiowe, bardziej złożone niż życie znajdujących się w niej ludzi i wyposażonym w zdolność do samozachowawczy. W podejściu systemowym diagnostyka organizacji powinna mieć charakter kompleksowy i obejmować z jednej strony badanie struktury organizacyjnej i systemu zarządzania, z drugiej zaś badanie cech kultury organizacyjnej.

Do zadań diagnostyki należy zbieranie i analiza danych:

  • - w sprawie organizacji produkcji;
  • - stan konkurentów, relacje z nimi;
  • - przepływy informacji i powiązania w przedsiębiorstwie;
  • - elementy makrootoczenia przedsiębiorstwa (zgodnie z istniejącą i prognozowaną polityką gospodarczą, wskaźnikami makroekonomicznymi, regulacje rządowe itd.);
  • - organizacja zarządzania przedsiębiorstwem jako całością.

Wszystkie organizacje dążą do osiągnięcia określonego celu. Mobilizują energię swoich członków oraz ich zasoby finansowe, przemysłowe i techniczne. Organizacje dążąc do swoich celów korzystają z możliwości, jakie stwarza ich otoczenie i starają się wyprzedzić konkurencję. Oni też się starają zrównoważone działanie. Tym samym działalność organizacji posiada cechy, które mogą zostać zdiagnozowane i ocenione przez zewnętrznego obserwatora.

Wszystkie organizacje mają swoją historię, kulturę i tradycje. Dążą do jakiegoś ideału, jakiegoś standardu. działalności produkcyjnej. Mają określone zasady, instrukcje, instalacje, procedury, standardy produkcyjne, kodeksy postępowania oraz metody bieżącego monitorowania wszystkich tych standardów i kontroli. Działalność organizacji w dużej mierze determinują: zasady, którymi kierowali się jej przywódcy podczas jej tworzenia; ludzie, których to pociągało; oraz co robiła wcześniej, w szczególności jak radziła sobie z charakterystycznymi dla niej sytuacjami kryzysowymi. Każdy z tych wskaźników można ocenić. Na przykład instrukcje, procedury, kodeksy, przepisy itp. można ocenić pod kątem zgodności z wymogami prawnymi dotyczącymi tych dokumentów.

Wszystkie organizacje, jako produkty własnej historii, kultury i tradycji, mają pewne historie. Mają swoich legendarnych bohaterów, pamiętają wspaniałe zwycięstwa nad konkurentami i rozwijają pewne metody produkcji, handlu lub usług, które odróżniają je od innych organizacji w tym samym obszarze działalności.

Wszystkie organizacje muszą otrzymywać informacje, przetwarzać je i działać zgodnie z nimi. Muszą być wrażliwi na realia społeczno-gospodarcze. Organizacje otrzymują informacje zarówno z własnych struktur wewnętrznych, jak i z rynku oraz z szerszych źródeł świata zewnętrznego; informacje te są następnie przetwarzane i włączane do bieżących działań. Istnieje rodzaj pamięci organizacyjnej. „Przechowuje” informacje o tym, w jaki sposób organizacja mobilizuje swoje umiejętności, wiedzę i zdolności do rozwiązywania różnych problemów. Istnieje pewien model wykorzystania ich przez organizację.

Organizacje posiadają określone metody komunikacji wewnętrznej oraz sposoby komunikowania się z otoczeniem zewnętrznym. System komunikacji oraz system rozliczania i kontroli razem tworzą to, co można nazwać sensorycznymi i motorycznymi aspektami organizacji. Struktury władzy. Każda organizacja ma kierownictwo, które sprawuje władzę i rozdziela ją pomiędzy resztę organizacji.

We wszystkich organizacjach, z wyjątkiem menedżerów, istnieją kluczowe postacie, które posiadają określoną wiedzę lub wpływ społeczny i które współdziałają ze sobą w określony sposób. Interakcje tych kluczowych osób mają znaczący wpływ na funkcjonowanie reszty organizacji.

Wszystkie organizacje składają się z różnorodnych grup. Grupy te mogą mieć charakter funkcjonalny (na przykład sprzedaż, reklama, produkcja lub projektowanie); lub wyspecjalizowani (na przykład lekarze i pielęgniarki, nauczyciele i wychowawcy); lub mogą różnić się zadaniami, które wykonują (na przykład wykonywać różne operacje produkcyjne lub usługowe). Grupy te są ze sobą powiązane i uczestniczą w ciągłym procesie adaptacji wewnątrzgrupowej i międzygrupowej.

Wszystkie organizacje stale dostosowują się do zmian zewnętrznych i wewnętrznych. Adaptacja może być mniej lub bardziej udana, ale w ten czy inny sposób ma swoje typowe cechy. Modele adaptacyjne mogą się zmieniać wraz z pojawieniem się nowych menedżerów, nowych członków organizacji lub zmianami w orientacji produkcji lub usług. Ale ogólnie rzecz biorąc, poza tak radykalnymi zmianami, procesy adaptacyjne mają charakter ewolucyjny i przewidywalny.

Każda osoba, która ma dokonać zmian w dowolnej organizacji, musi mieć jasne pojęcie o tym, jak funkcjonuje każdy z tych systemów, jak te ostatnie współdziałają ze sobą i z organizacją jako całością oraz interakcją tej całości z jej otoczeniem. Na podstawie tej wiedzy konsultant może wyciągnąć pewne wnioski dotyczące zidentyfikowanych luk, braków i ich konsekwencji. Następnie konsultant wykorzystuje swoją wiedzę do refleksji nad ustaleniami procesu oceny. różne systemy organizacje.

Zatem przedmiotem diagnozy powinny być zjawiska menedżerskie i psychologiczne, do których zaliczają się różne czynniki organizacyjne i społeczno-psychologiczne determinujące efektywne funkcjonowanie organizacji.

Diagnostyka może obejmować następujące metody:

  • - obserwacja;
  • - ankieta;
  • - wywiad;
  • - ankieta;
  • - testowanie;
  • - dyskusja w grupie (burza mózgów);
  • - analiza dokumentów.

Obserwacja jest jedną z najbardziej dostępnych i powszechnie stosowanych metod badawczych w psychologii. Obserwacja to naukowo ukierunkowane i w pewien sposób zarejestrowane postrzeganie badanego obiektu. Zaletami obserwacji są naturalność, niezależność od zdolności podmiotów do oceny swoich działań oraz umiejętność oceny długoterminowych konsekwencji wpływów edukacyjnych. Do wad obserwacji zalicza się bierność, obecność elementów podmiotowości, niedostępność Ta metoda niektóre ukryte przejawy psychiki (doświadczenia, myśli, motywy) itp.

Najbardziej typowe sytuacje, w których obserwacja jest skuteczna to:

  • - gromadzenie informacji pierwotnych, które nie wymaga dużej próby badanych obiektów;
  • - ocena faktów uzyskanych innymi metodami (na przykład ankietami);
  • - sprawdzanie skuteczności zaleceń itp.
  • 1) efekt aureoli opiera się na uogólnionym wrażeniu obserwatora i prowadzi do przybliżonego uogólnienia, oceny „w czerni i bieli”;
  • 2) efekt łagodności, polegający na tendencji do zbyt pozytywnej oceny zaobserwowanych zdarzeń i działań;
  • 3) błąd tendencji centralnej, polegający na chęci uśrednienia ocen obserwowanych procesów;
  • 4) błąd logiczny – ten rodzaj błędu opiera się na założeniu ścisłego związku pomiędzy określonymi cechami osobowości;
  • 5) błąd kontrastu związany jest ze skłonnością obserwatora do podkreślania w obserwowanym cechach, które są mu przeciwne.

Skuteczna obserwacja zakłada wysoki poziom rozwoju umiejętności obserwacji, tj. umiejętność „nie tylko patrzeć, ale także widzieć”. Czujność, świeżość spojrzenia, umiejętność dostrzeżenia czegoś, co nie mieści się w zwykłych ramach tego, czego się wcześniej nauczyło, charakteryzują twórcze podejście do procesu obserwacji. Dlatego szkolenie obserwatora powinno obejmować: ćwiczenia polegające na obserwacji poszczególnych znaków, aspektów zachowania, bez utraty kontaktu z całością; ćwiczenie poprawności terminologicznej w opisywaniu zdarzeń i zjawisk; mistrzostwo nowoczesności środki techniczne obserwacja i rejestracja.

Ogólna procedura obserwacji zwykle przebiega w określonej kolejności:

  • a) określenie celu i celów obserwacji;
  • 6) wybór przedmiotu, przedmiotu i sytuacji obserwacji;
  • c) wybór metody obserwacji, która ma najmniejszy wpływ na badany obiekt i maksymalizuje zebranie niezbędnych informacji;
  • d) wybór metod rejestracji obserwowanego;
  • e) przetwarzanie i interpretacja otrzymanych informacji.

Prowadzenie obserwacji wymaga zidentyfikowania jej szczególnych kategorii. Przykładowo w przypadku obserwacji procesu interakcji w grupie mogą to być przejawy solidarności, łagodzenia napięcia, udzielania orientacji, proszenia o radę itp.

Ankieta- jedna z najpowszechniejszych metod poznania zjawisk Psychologia społeczna. Celem badania jest uzyskanie informacji o obiektywnych i (lub) subiektywnych (opiniach, nastrojach itp.) faktach ze słów respondentów. Ankieta to metoda zbierania informacji pierwotnych, oparta na bezpośrednim (rozmowa, wywiad) lub pośrednim (kwestionariusz) wpływie społeczno-psychologicznym badacza na osobę (rozmówcę, respondenta).

Źródłem informacji jest ustna lub pisemna ocena danej osoby.

W psychologii społecznej wyróżnia się:

  • - badania socjologiczne - pozyskiwanie informacji o procesach masowych (osąd, opinia, interesy ludzi);
  • - badanie społeczno-psychologiczne - identyfikacja głębokich cech, wewnętrznych mechanizmów kształtowania działań, opinii, zainteresowań.

Ankieta jako metoda zbierania informacji pierwotnych ma również pewne ograniczenia. Dane ankietowe w dużej mierze opierają się na samoobserwacji respondentów. Ankiety często wskazują, nawet przy całkowitej szczerości ze strony respondentów, nie tyle na to, jakie są ich prawdziwe opinie i nastroje, ile na to, jak je odzwierciedlają. Jednocześnie istnieje wiele aspektów psychologii społecznej, których nie można badać bez wykorzystania ankiet. Zatem pozyskiwanie informacji o opiniach, uczuciach, związkach, zainteresowaniach itp. najczęściej odbywa się poprzez ankiety w tej czy innej formie. Co więcej, dane ankietowe mogą odzwierciedlać zjawiska, które dotyczą nie tylko teraźniejszości, ale także przeszłości i przyszłości. Oczywiście głębokość i kompletność odpowiedzi, ich rzetelność zależą od zdolności ankietera do obserwacji siebie i adekwatnego opisu doświadczanych procesów i zjawisk.

W zależności od charakterystyki zastosowanej procedury wyróżnia się następujące rodzaje badań:

  • - ankieta grupowa;
  • - ankieta indywidualna;
  • - badanie bezpośrednie;
  • - ankieta korespondencyjna;
  • - ankieta pisemna.

Formy przeprowadzenia ankiety mogą być różne. Więc w wywiad psycholog jedynie rejestruje wypowiedzi poszczególnych osób, zachowując neutralne stanowisko, a temu drugiemu często trudno jest zrozumieć, czy psycholog podziela jego poglądy, czy nie. Rozmowa to nielimitowany czasowo wywiad z daną osobą. Jeżeli badanie ma formę pisemną i do celów badawczych wykorzystuje się zestaw pytań (kwestionariusz), wówczas mamy do czynienia z ankieta.

Badanie korespondencyjne (kwestionariusz) jest najbardziej wskazane w przypadkach, gdy konieczne jest poznanie opinii dużej liczby osób, poznanie ich stosunku do drażliwych, kontrowersyjnych lub intymnych kwestii lub przeprowadzenie wywiadu z dużą liczbą osób. osób w stosunkowo krótkim czasie. Stosując metodę ankietową, można uzyskać wysoki poziom badań masowych najniższym kosztem. Cechą szczególną tej metody jest jej anonimowość (nie jest rejestrowana tożsamość respondenta, rejestrowane są jedynie jego odpowiedzi).

Jednym z pierwszych, który zastosował kwestionariusze, był F. Galton, który w swoich badaniach nad wpływem dziedziczności i środowiska na poziom osiągnięć intelektualnych przeprowadził za ich pomocą wywiady ze setką największych brytyjskich naukowców.

Przygotowując ankietę, należy wziąć pod uwagę specyfikę formy korespondencyjnej ankiety. Organizacja przeprowadzająca badanie wskazana jest na pierwszej stronie ankiety. Następnie następuje wprowadzenie – apel do respondenta. Tutaj podane są cele badania i wyjaśnione jest, dlaczego dana osoba powinna wypełnić ankietę (można np. podkreślić istotne znaczenie społeczne badanego problemu). Czasami pożądane jest wyjaśnienie sposobu wypełnienia formularza (przykłady można znaleźć tutaj). Konieczne jest także zapewnienie respondenta o anonimowości otrzymanych odpowiedzi. To wprowadzenie powinno być grzeczne i zwięzłe. Na końcu kwestionariusza zawsze wyrażana jest wdzięczność respondentowi.

Istnieje kilka rodzajów ankiet:

  • 1) ankieta prasowa;
  • 2) ankieta pocztowa;
  • 3) ankieta ulotkowa (ekspresowa).

W zależności od formy odpowiedzi pytania dzielimy na otwarte i zamknięte.

Według funkcji:

  • - pytania filtrujące (wybrane);
  • - kontakt (nastawiony na interakcję);
  • - merytoryczne (doprecyzowanie głównej treści);
  • - bufor (rozładowujący napięcie);
  • - testy kontrolne (sprawdzające prawdziwość odpowiedzi).

Według zbioru interpretacji: bezpośrednie (umieszczone bezpośrednio) i pośrednie.

Testowanie to metoda diagnostyczna wykorzystująca wystandaryzowane pytania i zadania – testy posiadające określoną skalę wartości. Testowanie służy do standaryzowanego pomiaru różnic indywidualnych i pozwala ze znanym prawdopodobieństwem określić poziom rozwoju niezbędnych umiejętności, wiedzy, cech osobowych itp.

Testowanie zakłada, że ​​osoba badana wykonuje określoną czynność: może to być rozwiązywanie problemów, rysowanie, opowiadanie historii na podstawie obrazka itp. – w zależności od zastosowanej techniki. Na podstawie wyników badań psycholog wyciąga wnioski na temat obecności, cech i poziomu rozwoju określonych właściwości. Testy indywidualne to standardowe zestawy zadań i materiałów, z którymi pracuje zdający; Standardowo jest także procedura przedstawiania zadań, choć w niektórych przypadkach psycholog ma zapewniony pewien stopień swobody – prawo do zadania dodatkowego pytania, zbudowania rozmowy w powiązaniu z materiałem itp. Standardowa jest także procedura oceny wyników . Standaryzacja ta umożliwia porównanie wyników uzyskanych z różnych przedmiotów.

Proces testowania można podzielić na trzy etapy:

  • 1) o wyborze testu decyduje cel badania oraz stopień ważności i rzetelności testu;
  • 2) badanie określa instrukcja badania;
  • 3) interpretację wyników wyznacza system założeń teoretycznych dotyczących przedmiotu badań.

Wszystkie trzy etapy wymagają udziału wykwalifikowanego specjalisty.

Istnieją zasady, które ściśle definiują procedury badawcze, przetwarzanie i interpretację wyników. Najważniejsze z nich są następujące.

  • 1. Diagnosta przed użyciem danego testu powinien się z nim zapoznać i przetestować na sobie lub na innym przedmiocie. To pozwoli uniknąć możliwe błędy spowodowane niewystarczającą świadomością niuansów testowania.
  • 2. Ważne jest, aby przed rozpoczęciem badania upewnić się, że badani dobrze rozumieją. zadania testowe i instrukcje testowe.
  • 3. Podczas testowania należy zadbać o to, aby wszyscy badani pracowali niezależnie i nie wpływali na siebie nawzajem, co mogłoby zmienić wyniki testu.
  • 4. Każde badanie musi posiadać rozsądną i sprawdzoną procedurę przetwarzania i interpretacji wyników, pozwalającą uniknąć błędów powstałych na etapie badania.

Przed przystąpieniem do testów praktycznych należy się przygotować:

  • 1) badanym przedstawia się test i wyjaśnia jego cel, cel badania, jakie dane w jego wyniku uzyskuje i w jaki sposób można je wykorzystać w życiu;
  • 2) badani otrzymują instrukcje i dbają o to, aby każdy je poprawnie zrozumiał;
  • 3) diagnosta przystępuje do badań, ściśle pilnując przestrzegania instrukcji i wszystkich określonych warunków.

Dyskusja grupowa w jaki sposób metoda pozwala, poprzez porównanie przeciwstawnych stanowisk, umożliwić uczestnikom spojrzenie na problem z różnych stron; wyjaśnić wzajemne stanowiska; zmniejszyć opór w postrzeganiu nowych informacji; wyrównać ukryte konflikty; wyeliminować stronniczość emocjonalną w ocenie pozycji partnerów; opracować decyzję grupową, nadając jej status normy grupowej (jeśli decyzja jest wspólna dla wszystkich uczestników, następuje normalizacja grupowa, jeśli nie, możliwa jest polaryzacja grupowa); wykorzystać mechanizm przypisywania i przyjmowania odpowiedzialności, zwiększając zaangażowanie uczestników dyskusji w późniejszą realizację decyzji grupowych; zwiększyć skuteczność powrotu i zainteresowanie uczestników dyskusji rozwiązaniem zadania grupowego, zapewniając im możliwość wykazania się swoimi kompetencjami i tym samym zaspokojenia potrzeby uznania i szacunku.

Aby dyskusja w grupie przebiegła pomyślnie i efektywnie, konieczne jest przestrzeganie zasad zachowania, „norm komunikacji”, które grupa przyjęła na początku szkolenia. Nie ma potrzeby przypominania uczestnikom tych zasad przed rozpoczęciem dyskusji w grupie, należy jednak monitorować ich przestrzeganie i w przypadku ich naruszenia przez uczestników szkolenia należy im o nich przypomnieć.

Aby przeprowadzić dyskusję, uczestnicy i moderator muszą usiąść w kręgu. Każdy uczestnik szkolenia ma prawo głosu i może wyrazić swój punkt widzenia. Tutaj z reguły znajdują się przywódcy. Wskazane jest, aby w dyskusji uczestniczyli wszyscy uczestnicy szkolenia, nie ma jednak potrzeby „spowalniania” kogoś na siłę, aby usłyszeć jego zdanie.

Minimum, które prezenter może zrobić, jeśli dyskusja „nie idzie dobrze”, to zorganizować ankietę dotyczącą opinii każdego uczestnika koła, zadając pytania naprowadzające. Wskazane jest, aby prezenter podziękował wszystkim, którzy wyrazili chęć zabrania głosu za swoją szczerość i szczerość. Pobudzi to dalszą otwartość i szczerość uczestników, a także wzbudzi pozytywne emocje.

Doświadczenie pokazuje, że nie należy prosić uczestników o „rozmowę” na samym początku szkolenia – może to spowodować nudę i nikogo nie zainteresuje. Wskazane jest, aby robić to po jakiejś zabawie, gdy po aktywnych ruchach uczestnicy szkolenia chcą „porozmawiać”.

Dyskusja nie powinna przeciągać się zbyt długo, w przeciwnym razie nie będzie już czasu na nic innego. Optymalny czas trwania dyskusji to 5-15 minut, w zależności od ilości uczestników szkolenia.

Pomimo tego, że metoda dyskusji grupowej jest coraz częściej stosowana w praktyce badawczej, w literaturze specjalistycznej przedstawiana jest jako metoda kontrowersyjna (kwestionowana).

Zalety tej metody to:

  • - duża liczba opcji opinii uczestników, a co za tym idzie, głębokość tematyczna otrzymywanych informacji;
  • - poznanie struktur i procesów postaw indywidualnych i zbiorowych, poznanie opinii publicznej w wyniku wyrażania różnych opinii i punktów widzenia;
  • - relatywnie większa spontaniczność w wyrażaniu opinii, co pozwala na odtworzenie codziennej rzeczywistości w ramach sytuacji badawczej (eksperyment badawczy), stymulując uczestników do interakcji.

Zalety kontrastują z wadami:

  • - nierówny udział w dyskusji ze względu na bariery społeczne i językowe;
  • - wpływ wzorców dynamiki grupowej - niebezpieczeństwo monopolizacji rozmowy przez lidera jakiejkolwiek opinii;
  • - niestandaryzowana sytuacja gromadzenia danych;
  • - brak możliwości skonstruowania reprezentatywnej próby uczestników dyskusji.

Analiza dokumentu (analiza treści) to dość rygorystyczna metoda jakościowego i ilościowego badania treści szeroko rozumianych dokumentów (dokumenty urzędowe i osobiste, materiały komunikacji masowej i międzyludzkiej, dzieła literackie i artystyczne itp.). Istotą metody jest systematyczne i rzetelne rejestrowanie określonych jednostek badanej treści, a także kwantyfikacja uzyskanych danych.

Główne obszary zastosowań analizy treści w badaniach psychologii społecznej to:

  • - badanie poprzez treść przekazów cech społeczno-psychologicznych ich twórców (komunikatorów, autorów) - zarówno jednostek, jak i grup, w tym ukrytych (czasami nieświadomych), oraz przejawów tendencji, które dają się odczuć jedynie kumulatywnie, w przepływ wiadomości;
  • - badanie rzeczywistych zjawisk społeczno-psychologicznych (przedmiot, treść przekazu), które znajdują odzwierciedlenie w treści przekazu (w tym zjawisk, które miały miejsce w przeszłości, niedostępnych do badań innymi metodami);
  • - badanie poprzez treść przekazów o specyfice społeczno-psychologicznej różne środki komunikacja oraz cechy form i sposobów organizowania treści, w tym propagandowych;
  • - badanie poprzez treść przekazów cech społeczno-psychologicznych ich odbiorców;
  • - badanie poprzez treść przekazów społeczno-psychologicznych aspektów wpływu komunikacji na odbiorców jako przedstawicieli różnych mikro- i makrogrup oraz badanie powodzenia komunikacji.

Dodatkowo możemy wyróżnić rodzaje zastosowań analizy treści w celach pomocniczych:

  • 1) przetwarzanie i wyjaśnianie danych uzyskanych innymi metodami w badaniach społeczno-psychologicznych;
  • 2) specjalne, naukowe zastosowanie do studiowania literatury naukowej z zakresu psychologii społecznej.

Stosowanie analizy treści jako głównej metody w badaniach psychologii społecznej odciska piętno na całym procesie badawczym. Koncentrując się na uogólnionym programie i procedurze współczesnych badań społecznych, w procesie analizy treści można wyróżnić następujące główne etapy:

Scena pierwsza- opracowanie programu badań treści analitycznych. Przygotowując program, należy zastosować społeczno-psychologiczny model komunikacji, który pomoże jaśniej zdefiniować zadania i przedmiot analizy.

Nie wszystkie dokumenty mogą stać się przedmiotem analizy merytorycznej. Konieczne jest, aby badana treść pozwalała na ustalenie jednoznacznych zasad wiarygodnego rejestrowania niezbędnych cech (zasada formalizowalności). Konieczne jest także, aby interesujące elementy treści pojawiały się z odpowiednią częstotliwością (zasada istotności statystycznej).

Etap drugi- określenie obiektów empirycznych badań, pobieranie próbek. Problem ten w analizie treści rozwiązuje się zasadniczo w taki sam sposób, jak w badaniach wykorzystujących inne metody (na przykład ankiety).

Etap trzeci- opracowanie metodologii analizy treści. Opracowując konkretną metodę analizy treści, należy stale skupiać się na przedmiocie badań i sięgać do interesujących psychologa próbek dokumentów. Jednocześnie, aby uzyskać pojęcia (kategorie), opracowując program badawczy, ich empiryczne odpowiedniki i wskaźniki (niektóre słowa, sądy itp.) znajdują się w sposób dedukcyjny.

Kategorie, którymi posługuje się psycholog, muszą znaleźć odpowiedni wyraz w języku badanych dokumentów. Wyrażeniem tym są jednostki analizy (czasami nazywane „jednostkami obserwacji”), które zgodnie z podziałem kategorii dzielą się na jednostki klasyfikacyjne różnych poziomów.

W praktyce analizy treści (przede wszystkim materiałów komunikacji masowej) najczęściej spotykane są standardowe jednostki analizy. Należą do nich: słowo lub „termin”, „symbol”; osąd lub pełna myśl; temat; postać lub bohater; klasa postaci itp.

Etap czwarty- testowanie (pilotowanie) techniki, sprawdzanie jej niezawodności. Na tym etapie badania przeprowadzana jest próbna (pilotażowa) analiza treści, która zazwyczaj ujawnia mankamenty metodyki. Po doprecyzowaniu pozostaje ostatecznie sprawdzić wiarygodność metody, tj. sprawdzić jego trafność (zgodność z celami i koncepcjami teoretycznymi badania) oraz stabilność (powtarzalność wyników).

Etap piąty- gromadzenie podstawowych informacji empirycznych. Jeżeli materiału do analizy jest dużo, a proces kodowania trwa tygodniami, należy od czasu do czasu przeprowadzać wyrywkowe kontrole wiarygodności uzyskanych danych. W zależności od charakteru badania i przejrzystości jego celów, rejestracja jednostek analizy może odbywać się przy użyciu wcześniej opracowanych układów tabel lub specjalnych kodowanych macierzy.

Jeżeli badania mają charakter eksploracyjny, tj. ma na celu zebranie zbędnych informacji pierwotnych, wówczas najwłaściwsze jest zastosowanie macierzy kodujących. Jest to wygodne, gdy kolumny takiej macierzy reprezentują poszczególne dokumenty (wiadomości), a wiersze reprezentują jednostki klasyfikacyjne odpowiednich jednostek analizy. Następnie w każdej kolumnie pojawia się osobny komunikat zakodowany według cech interesujących psychologa.

Etap szósty- ilościowe przetwarzanie zebranych danych. Ilościowe przetwarzanie danych uzyskanych w procesie kodowania (w tym komputerowego) odbywa się w zasadzie w taki sam sposób, jak w każdym badaniu społeczno-psychologicznym. Można zastosować rozkłady częstotliwości i procenty, różne współczynniki i wskaźniki korelacji, tabele i wykresy krzyżowe, kryteria statystyczne do testowania hipotez itp.

W analizie treści bardzo ważne są metody obliczania współwystępowania (powiązania, zależności) różnych elementów treści w przekazie. Procedura tej techniki polega na tym, że w komunikatach rejestruje się obecność lub brak określonych jednostek treści, zamierzonych celami badawczymi, następnie oblicza się łączne występowanie tych jednostek i określa losowość lub nielosowość ich łącznego występowania . W tym przypadku analizowane jednostki utrwala się w macierzy, a w kolejnym etapie analizy obliczana jest macierz kwadratowa możliwych i rzeczywistych łącznych wystąpień jednostek analizy.

Etap siódmy- interpretacja uzyskanych wyników, wnioski. Jak pokazuje praktyka, badania czysto opisowe, które zajmują się wyłącznie wynikami analizy treści, a nie wykorzystują wiarygodnych danych na temat innych elementów modelu komunikacji i nie kontrolują tych elementów jako zmiennych, są zbyt przybliżone i nieproduktywne. Dzieje się tak ze względu na brak możliwości jakiejkolwiek rozsądnej interpretacji danych.

Główną wadą tej metody jest znaczna złożoność i uciążliwość procedury i techniki, konieczność posiadania wysoko wykwalifikowanych koderów-analityków, co czyni ją mniej efektywną w porównaniu do innych metod.

W procesie badań diagnostycznych konsultant musi przejść od uzyskanych faktów do wniosków, a od tych ostatnich do ich interpretacji. W ten sposób konsultant podchodzi do logicznego zrozumienia organizacji i ustala konkretny sposób działania, aby wyeliminować istniejący problem.

Zmiany można wprowadzić do organizacji różnymi metodami. Jedną z metod doradztwa organizacyjnego jest praca w grupach. Celem pracy grupowej może być, jak wspomniano powyżej, diagnoza organizacji i poszukiwanie rozwiązań różnych problemów, a także włączenie personelu organizacji w proces jej rozwoju.

Burza mózgów- jedna z najbardziej znanych opcji pracy grupowej. Polega na poszukiwaniu czegoś nowego z rozdzieleniem w czasie procesów zgłaszania pomysłów i ich oceny. W tym celu proponuje się zapewnienie zbiorowej promocji pomysłów, usunięcie wszelkiej krytyki w procesie ich poszukiwania oraz dopuszcza się proponowanie pomysłów niesprawdzonych i fantastycznych.

Rozwiązywanie problemów jako metoda doradztwa organizacyjnego polega na przeprowadzaniu systematycznej analizy istniejących rozwiązań w celu zidentyfikowania ich ewentualnej niekompletności, a także przedstawienia listy możliwości wdrożenia pierwotnej propozycji. W naszym kraju w latach 1960-1980. Najpowszechniej stosowane metody rozwiązywania problemów opierają się na wykorzystaniu wzorców istnienia i rozwoju systemów uzyskanych w wyniku analizy dużych ilości informacji. Podstawą i logicznym środkiem ciężkości w nich było zastosowanie aparatu do identyfikowania i eliminowania sprzeczności. Zastosowanie tych podejść na przykład w dziedzinie technologii umożliwiło rozwiązanie wielu złożonych problemów.

Inżynieria i reengineering są często wykorzystywane jako niezależne metody doradztwa organizacyjnego dla organizacji komercyjnych. Inżynieria polega na tym, że konsultant dostarcza klientowi kompleksową lub poszczególne gatunki usługi inżynieryjno-techniczne związane z projektowaniem, budową i uruchomieniem obiektu, wraz z zagospodarowaniem nowych procesy technologiczne w przedsiębiorstwie klienta, doskonalenie istniejących procesów produkcyjnych aż do wprowadzenia produktu do produkcji, a nawet marketingu produktów.

Inżynieria to usługi techniczne niezbędne do rozwoju działalność innowacyjna i produkcja. Należą do nich konsultacje, przeglądy projektów, szkolenia techniczne i inne usługi naukowo-techniczne. Oznacza to, że inżynieria reprezentuje szeroką gamę prac naukowych i technicznych niezbędnych do opracowania i dostarczenia nowych zmodernizowanych produktów do produkcji, a także do zapewnienia najbardziej opłacalnej realizacji innych etapów proces innowacji, nie tylko związane ze sprzedażą i funkcjonowaniem nowego produktu, ale także z przeprojektowaniem procesu innowacyjnego. Inżynieria to w szczególności sporządzanie studiów wykonalności i projektów; konsultacje; nadzór budowlany, inwestorski i techniczny; usługi doradcze krótko- i długoterminowe; projektowanie nowych technologii; pomoc techniczna przy wykonywaniu prac specjalistycznych; przeprowadzanie testów, przeglądów urządzeń i maszyn oraz obróbka surowców klienta z wykorzystaniem autorskiej technologii. Inżynieria stanowi infrastrukturę procesów innowacyjnych.

Ogólnie rzecz biorąc, następujące punkty można uznać za oznaki inżynierii.

  • 1. Różnorodna wiedza, która ma względną nowość praktyczną i jest prezentowana przez klienta w formie usług naukowo-technicznych o najróżniejszym charakterze.
  • 2. Pomocniczy w stosunku do głównych innowacji.
  • 3. Wysoki stopień użyteczności lub zastosowania przemysłowego.

Umowy dotyczące doradztwa inżynieryjnego mogą obejmować wszystko

zakres usług lub konkretnie określone usługi, które muszą być jasno sformułowane w umowie lub załączniku do umowy. Uzupełnieniem takich porozumień mogą być obowiązki stron związane z prowadzeniem wspólnych badań naukowych, organizacją produkcji pilotażowej, marketingiem przy wspólnej pomocy technicznej oraz szkoleniami.

Inżynieria konsultacyjna może obejmować wszystkie etapy projektu lub ograniczać się do jednego etapu, np. przedinwestycyjnego. W tym przypadku termin „projekt” odnosi się do ogólnej idei pracy, która musi być określona w umowie. Umowy o doradztwo inżynieryjne obejmujące część projektu mogą być zawierane na kolejne etapy po pomyślnym zakończeniu jednego etapu. Można rozważyć następujące etapy: planowanie projektu; zarządzanie projektami; świadczenie usług w trakcie opracowywania projektów; Logistyka; Kierownictwo budowy; uruchomienie obiektu; pomoc w organizacji finansowania itp.

Świadczeniu usług doradztwa inżynieryjnego towarzyszy zazwyczaj świadczenie pomocy technicznej (w szczególności w zakresie faktycznego transferu technologii, użytkowania, eksploatacji, naprawy danego obiektu).

Reengineering- technologia pomagająca poprawić efektywność organizacji poprzez redefinicję procesów biznesowych organizacji i dostosowanie lub zastąpienie tego, który jest w niej stosowany modele biznesowe. Reengineering definiuje się jako fundamentalne przemyślenie na nowo i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia znaczących ulepszeń w kluczowych obszarach. nowoczesny biznes wskaźniki wydajności, takie jak koszty, jakość, poziom usług i szybkość reakcji. Definicja ta zawiera cztery słowa kluczowe.

Pierwsze słowo kluczowe to „fundamentalne”. Przedsiębiorca dokonując reengineeringu musi zadać fundamentalne pytania dotyczące swojej firmy i charakteru jej działalności: „Dlaczego robimy to, co robimy i dlaczego robimy to w ten sposób?” Zadając tak fundamentalne pytania, ludzie często zmuszeni są spojrzeć nowym okiem na istniejące, niepisane zasady i propozycje, w oparciu o które prowadzą swój biznes.

Drugie słowo kluczowe w definicji to „radykalny”, pochodzące z języka łacińskiego źródło, Co oznacza „root”? Radykalne przeprojektowanie oznacza dotarcie do korzeni rzeczy: nie wprowadzanie kosmetycznych zmian ani przetasowań istniejących systemów, ale zdecydowane odrzucenie wszystkiego, co stało się przestarzałe. Radykalne przeprojektowanie reengineeringu odrzuca wszystkie istniejące struktury i metody i proponuje wynalezienie zupełnie nowych sposobów pracy. Reengineering firmy jest jak tworzenie firmy od nowa.

Trzecie słowo kluczowe to „istotne”. Reengineering nie ma nic wspólnego z drobnymi, stopniowymi lub częściowymi ulepszeniami, ale ma na celu zapewnienie ogólnego, znacznego wzrostu wydajności. Reengineering jest potrzebny tylko wtedy, gdy istnieje potrzeba dokonania istotnego przełomu.

Czwarte słowo kluczowe w definicji – „procesy” – choć najważniejsze, to koncepcja, która sprawia największą trudność większości liderów korporacji. Większość przedsiębiorców w ogóle nie jest zorientowana procesowo: skupiają się na zadaniach, poszczególnych operacjach, ludziach, strukturach, ale nie na procesach. Przedmiotem reengineeringu nie są organizacje, ale procesy. Firmy nie rekonstruują swoich działów sprzedaży czy produkcji, ale raczej pracę wykonywaną przez personel w tych działach.

Jednym ze sposobów usprawnienia zarządzania procesami składającymi się łącznie na działalność przedsiębiorstwa jest nadanie im nazw odzwierciedlających ich stan początkowy i końcowy. Nazwy te powinny odzwierciedlać całą pracę wykonywaną pomiędzy rozpoczęciem i zakończeniem procesu. Termin „produkcja”, który brzmi jak nazwa działu, bardziej pasuje do procesu, który zachodzi od momentu zakupu surowców do momentu wysyłki produkt końcowy. Na tej samej zasadzie można nazwać inne powtarzające się procesy, na przykład:

  • - „rozwój produktu” – od opracowania koncepcji do stworzenia prototypu;
  • - „sprzedaż” – od identyfikacji potencjalny klient przed otrzymaniem zamówienia;
  • - „realizacja zamówienia” – od złożenia zamówienia do dokonania płatności;
  • - „serwis” – od otrzymania zgłoszenia do rozwiązania problemu.

Po zidentyfikowaniu procesów należy zdecydować, które z nich wymagają reengineeringu i jaka powinna być ich kolejność. Podjęcie szczegółowej decyzji wcale nie jest trywialną częścią działań reengineeringowych, gdyż żadna firma nie jest w stanie jednocześnie odbudować wszystkich powiększonych procesów. Organizacje zazwyczaj stosują trzy kryteria, które pomagają im dokonać wyboru. Pierwszym z nich jest dysfunkcyjność: które procesy są najtrudniejsze do wdrożenia? Drugie to znaczenie: które procesy mają największy wpływ na klientów firmy? Trzecim jest wykonalność: który z procesów zachodzących w firmie można w danej chwili najskuteczniej przeprojektować? Po wybraniu procesu do reengineeringu, zidentyfikowaniu jego właściciela i wybraniu zespołu reengineeringowego, kolejnym krokiem zespołu reengineeringowego jest „zrozumienie” bieżącego procesu.

Zanim zespół reengineeringowy rozpocznie przeprojektowywanie bieżącego procesu, musi się czegoś o nim dowiedzieć: czym właściwie jest, jak dobrze (lub słabo) funkcjonuje i jakie główne problemy wpływają na jego wyniki. Ponieważ celem zespołu nie jest doskonalenie istniejącego procesu, nie ma potrzeby jego analizowania i dokumentowania, ujawniając wszystkie szczegóły. Wręcz przeciwnie, członkowie zespołu potrzebują powiększonego przeglądu, na tyle często, aby stworzyć zupełnie nowy, najlepszy projekt w oparciu o intuicję i twórcze spostrzeżenia.

Diagnoza postawiona na podstawie analizy zebranych danych stanowi podstawę do skonstruowania planu dalszych działań i wdrożenia „interwencji”, tj. Przede wszystkim należy pracować nad szkoleniem menedżerów i pracowników, w szczególności poprzez specjalnie zaprojektowane programy szkoleniowe.

Skuteczną metodą działań doradczych w organizacji są szkolenia pracowników i menedżerów. Podczas szkoleń dużą wagę przywiązuje się najczęściej do wiedzy i umiejętności, które opanowują i rozwijają studenci, zasobów osobistych, zagadnień planowania, tworzenia długoterminowej gotowości do nauki i samorozwoju, a także technik utrzymywania istniejącej motywacji.

Coaching biznesowy- to konsultacje z zespołem zarządzającym organizacją, wspólnie z menedżerami projektującymi zmiany organizacyjne. Obejmuje to szkolenia, seminaria, konsultacje dla kadry zarządzającej i wykonawczej organizacji, mające na celu zmianę otoczenia wewnętrznego organizacji: rozwój indywidualnego stylu przywództwa, rozwój Kultura korporacyjna, budowanie zespołu, profesjonalizm i kariera personel.

Odblaskowe gry innowacyjne- metoda doradztwa organizacyjnego poprzez stworzenie specjalnej przestrzeni psychologicznej - refleksyjnego „innego świata”, który treściowo jest jak najbardziej odległy prawdziwe życie organizacji, a zatem jest niepewna i „pusta” dla kreowania życia zawodowego i osobistego oraz tworzenia znaczeń menedżerów.

Projekt- inny sposób na celowe i systematyczne budowanie programu przekształcenia lub rozwoju sytuacji w organizacji w najbardziej obiecującym kierunku.

Konsultacje psychologiczno-akmeologiczne- sposób doradztwa organizacyjnego, w tym: indywidualne doradztwo menedżerów; grupowa praca konsultacyjna z „grupą organizacyjną ustanawiającą standardy”; praca psychodiagnostyczna mająca na celu diagnozę problemów i relacji interpersonalnych.

Podsumowaniem jest wielokrotna analiza sytuacji wewnętrznej w organizacji, porównanie wyników diagnostyki pierwotnej i końcowej.

Podsumowując, należy zauważyć, że doradztwo organizacyjne pozwala nie tylko zidentyfikować istniejące problemy w organizacji, ale także je rozwinąć skuteczne sposoby ich pokonanie.

Doradztwo organizacyjne to szczególna dziedzina usług, która ma na celu pomóc menedżerom analizować i rozwiązywać praktyczne problemy stojące przed ich organizacjami, a także uczyć się na doświadczeniach innych.