Kalkulacja kosztów usług doradczych metodą abc. ABC-Kosztowanie w praktyce

„Nikt nie powinien wierzyć w nikogo tak, jak Pan Bóg lub jego prorok.
Wystarczy posłuchać osoby, która daje do myślenia.”
Peter Oppenheimer, angielski ekonomista

Janus, bóg o dwóch twarzach w mitologii rzymskiej, uważany był za patrona drzwi, wejść i wyjść, a także wszelkich początków w czasie. To on przed nadejściem kultu Jowisza był bóstwem nieba i światła słonecznego, który rano otwierał niebiańskie bramy, wypuszczając słońce do nieba i zamykał je na noc. Rzymianie wierzyli, że Janus uczył ludzi chronologii, rzemiosła i rolnictwa. Wiadomo, że jedna twarz Janusa była młoda, a druga stara. Był jednocześnie dobry i zły. Przejdźmy jednak od mitologii rzymskiej do finansów i rachunkowości zarządczej.

W rachunkowości zarządczej istnieją dwie koncepcje kalkulacji kosztów: metoda kosztów absorpcyjnych i metoda kosztów zmiennych, które niczym dwulicowy Janus nie pozwalają na jednoznaczne podejście do zagadnień kształtowania się kosztów i cen. Rachunek kosztów ABC (Activity Based Costing) ma największą dwoistość w rachunkowości zarządczej, ponieważ można go zaprojektować zarówno w oparciu o zasadę większej absorpcji kosztów, jak i w oparciu o metodę bliższą kalkulacji kosztów zmiennych. W takiej sytuacji pojawia się pytanie: czy rachunek kosztów funkcjonalnych jest hołdem dla mody, czy czasu?

O kosztach ABC mówi się na różne sposoby. Niektórzy go podziwiają i są przekonani, że każdy system rachunkowość zarządcza należy rozbić na małe procesy, na podstawie których ustalany jest koszt. Ale jest też opinia przeciwna: kosztorysowanie ABC jest zbyt skomplikowane, więc szczegółowe określanie procesów nie ma sensu. Niektórzy są pewni, że istotą rachunku kosztów ABC jest to, że „bieg Nadieżdy Pietrowna po korytarzu z fakturą kosztuje 7 hrywien 55 kopiejek i należy go przypisać do tej czy innej partii produktów”. Dlatego on, podobnie jak Janus, ma dwie twarze.

Przyjrzyjmy się, jak rachunkowość zarządcza interpretuje stosowanie rachunku kosztów ABC, ale najpierw pamiętajmy, jakie rodzaje kosztów istnieją (rysunek 1).

Ewolucja kosztów (od absorpcji do kalkulacji ABC)

Początkowo finansiści byli przekonani, że wszystkie koszty przedsiębiorstwa, tak czy inaczej, powinny być wliczone w cenę kosztu. Metodę tę nazwano absorpcją kosztów i nadal jest ona stosowana w rachunkowości (niektóre osoby próbują ją stosować w rachunkowości zarządczej).

Od początku lat czterdziestych do końca lat osiemdziesiątych XX wieku popularna stała się metoda kosztów zmiennych, zgodnie z którą w kosztach produktów uwzględniane są wyłącznie koszty zmienne. Nie ma znaczenia, jakie to były koszty: część kosztów produkcji czy np. część kosztów ogólnych, jak prowizje od sprzedawców – w każdym razie uznawano je za zmienne i wliczano do kosztu. Poza tym nie ma co ukrywać, że to właśnie metoda kalkulacji kosztów zmiennych jest systemem, na podstawie którego podejmowane są najbardziej obiektywne decyzje.

Następnie w latach 1980-1990. istniała koncepcja tzw. rachunku kosztów ABC. Dzięki rozwojowi informatyki możliwe stało się zobaczenie poszczególnych procesów zachodzących w firmie, przeanalizowanie ich i zrozumienie, ile kosztują. Koszt procesów, których nie można obejść przy produkcji i sprzedaży produktów, zalicza się do kosztu towaru.

Inną nowomodną koncepcją, która stała się popularna w latach 90. XX wieku, jest rachunek kosztów docelowych, czasami nazywany paradygmatem standardów rynkowych. W tym przypadku wszystko zostaje całkowicie wywrócone do góry nogami, choćby dlatego, że finansiści starają się osiągnąć określony koszt docelowy.

Przyjrzyjmy się procesowi kształtowania się cen w każdym z powyższych paradygmatów. Pierwszy paradygmat ery rewolucji przemysłowej przetrwał do lat czterdziestych XX wieku. W tym okresie podaż towarów na świecie nie była jeszcze tak duża, więc prawdopodobieństwo, że wszystkie towary zostaną zakupione, było duże. W tych latach przy obliczaniu kosztów stosowano bezpośrednie koszty materiałów i robocizny, a ogólne koszty produkcji i koszty pozaprodukcyjne przypisywano do pewnego współczynnika. W rezultacie powstał koszt całkowity, który obejmował już zarówno koszty zarządzania, jak i koszty produkcji. Czasem dodawano do tego pożądany zysk i tak kształtowała się cena w całości oparta na kosztach (tabela 1).

Paradygmat absorpcji, mimo że jest zachowany w rachunkowości, nie mógł długo utrzymać się na rynku: drogi produkt nie może konkurować na rynku z tańszymi. Do jakiego poziomu można obniżyć cenę? Paradygmat absorpcji kosztów nie dał odpowiedzi na to pytanie.

Finansiści zaczęli inaczej przeprowadzać obliczenia. Zaczęto korelować i oddzielnie obliczać składnik zmienny wszystkich kosztów, obejmujący bezpośrednie koszty materiałów i pracy oraz część zmienną ogólnych kosztów pozaprodukcyjnych. W ten sposób określono koszt zmienny (tab. 2). Teoretycznie firma nie powinna ustalać ceny poniżej 125 jednostek pieniężnych. Ale sprzedaż towarów po cenie wyższej niż 125 przynosi zysk. W takich warunkach wszystkie koszty stałe sumują się osobno i marża produktu musi je pokryć. Z Tabeli 2 widać, że marża wynosi: 203 $ - 125 = 78. Dopóki produkt ma dodatnią marżę, należy go pozostawić w portfolio produktów i kontynuować z nim pracę. Należy zauważyć, że metoda kosztów zmiennych stała się krokiem naprzód w porównaniu z absorpcją kosztów i zaczęła być aktywnie stosowana w rachunkowości zarządczej.

Po paradygmacie obliczeń z wykorzystaniem kosztów zmiennych, z którego w zasadzie wszyscy byli zadowoleni nowy paradygmat- ABC. Okazało się, że wiele firm ma problemy z kosztami stałymi: marża wydaje się bardzo wysoka (koszty zmienne są niskie, a cena wysoka), ale większość kosztów faktycznie ma charakter stały. Na tym etapie kalkulacja kosztów zmiennych zaczęła się potykać. Właściciele firmy raczej nie byli usatysfakcjonowani wynikami, gdy w raporcie zysków wskazano, że przy kilkumilionowych kosztach stałych marża również wyniosła kilka milionów. W tym przypadku nie jest jasne, czy dany produkt wymaga kosztów stałych, czy nie. Powstała zatem potrzeba rachunku kosztów ABC, który pozwolił rozstrzygnąć pytania dotyczące tego, jakie procesy wykorzystuje firma do produkcji i sprzedaży produktów, ile one kosztują i jakie koszty zakumulowane w ramach tych procesów można uwzględnić w kosztach produkcji.

W rachunku kosztów ABC nie wszystkie koszty są zmienne. Znaczna część z nich ma charakter stały, lecz mogą ulegać zmianom proporcjonalnie do niektórych procesów związanych z czynnikami działalności gospodarczej.

Jak wynika z danych zawartych w tabeli 3, koszty ogólne skumulowane na poziomie jednostkowym zależą od liczby godzin spędzonych na wytwarzaniu produktu. Koszty na poziomie asortymentu (partii lub zamówienia) mogą być kosztami firmy, która kupuje kilka produktów w jednej partii. Istnieją również koszty skumulowane na poziomie dywersyfikacji produktów (asortymentu), np. należy do nich konkretnie przypisać koszty rozwoju produktów antykryzysowych. Do tego dochodzą koszty skumulowane na poziomie kompleksu klientów i odbiorców. Kiedy firma planuje, powiedzmy, świętowanie ze swoimi największymi klientami, takie wydatki będą częścią kosztów na poziomie klienta.

Jak firmy dotarły do ​​tego punktu?

Kiedyś, przy absorpcji kosztów, wszystko było proste: koszty stałe zbierano razem, dzielono przez liczbę godzin pracy maszyny i na tej podstawie „rozkładano” pomiędzy produktami. To prawda, brakowało dokładności.

Potem finansiści zdecydowali, mówią, że nie będziemy już tak liczyć. Musisz być mądrzejszy i próbować alokować koszty w zależności od charakterystyki jednostki operacyjnej. Na przykład koszty ochrony będą zależeć od liczby metrów kwadratowych objętych ochroną. W rezultacie powstał system, w którym produkt był ponoszony nie tylko przez jednolite koszty ogólne o określonym współczynniku, ale także koszty marketingu z własnym współczynnikiem, wydatki dział finansów- z Twoimi, wydatki kadrowe - z Twoimi. W ten sposób powstały normy poszczególnych ośrodków, według których alokowano koszty ogólne.

Szybko stało się jasne: centra to jednostki organizacyjne, w obrębie których zachodzą określone procesy. Nawiasem mówiąc, niektóre procesy można uznać za przydatne, tworzące wartość dodaną, a inne nie. Na tym etapie zdecydowano się je wyodrębnić i scharakteryzować jako aktywność biznesowa i przerzucić koszty ogólne na część tej działalności. Zaczęto analizować różne rodzaje działań i określać ich koszty, aby powiązać je z produktami. Z tego powodu kosztorys ABC wymaga dużej szczegółowości i zrozumienia wszystkich procesów zachodzących w każdym dziale.

Kiedy potrzebny jest kosztorys ABC?

System funkcjonalno-kosztowy stosuje się, gdy przedsiębiorstwo charakteryzuje się:

• duża liczba produktów;
• wiele procesów wspierających;
• ustandaryzowany proces;
• okresowa podstawa alokacji;
• częstotliwość zmian wydatków.

Spójrzmy na tabele 4 i 5. Każda firma produkuje trzy produkty - Alpha, Beta i Gamma. Obydwa są nierentowne przy cenie 100 030 dolarów. Firma A ma koszty stałe w wysokości 133 080 USD. Dane o marżach poszczególnych segmentów tego przedsiębiorstwa nie dają odpowiedzi na pytanie, jakie procesy są stosowane.

Firma B również jest nierentowna i wynosi 100 030 USD, ale jej marża wkładu w każdym obszarze, a także koszty stałe są znacznie wyższe niż marża firmy A.

Na podstawie danych zawartych w tabeli łatwo stwierdzić, że firma B potrzebuje wyższych kosztów ABC, gdyż jej koszty stałe są znacznie wyższe i trudno zrozumieć, które z nich składają się na strukturę kosztów. Aby to zrobić, trzeba rozdzielić 269 080 dolarów pomiędzy procesy firmy i przeanalizować, kto jest klientem poszczególnych procesów, a kto z nich korzysta. Swoją drogą wskaźnikiem, który może wskazywać na potrzebę ABC jest dźwignia operacyjna (OL), która liczona jest jako stosunek zysku krańcowego do zysku netto i odzwierciedla miarę ryzyka operacyjnego przedsiębiorstwa. Zatem dla firmy A ten wskaźnik wynosi:

OLA = 33050 / (-100030) = -0,3304;

dla firmy B jest ona równa:

OLV = 169050 / (-100030) = -1,6899.

Zapotrzebowanie na kalkulację kosztów ABC wzrasta wraz ze wzrostem modułu tego wskaźnika.

Technologia kosztorysowania ABC

Pierwsze pytanie, które pojawia się przy stosowaniu rachunku kosztów ABC brzmi: z jakim współczynnikiem należy alokować koszty? Istnieje kilka opcji. Na przykład przy współczynnikach, pomiędzy którymi istnieje oczywiste fizyczne powiązanie – im więcej materiałów zużywa dany dział, tym wyższe są jego koszty zakupu i tym wyższe zarobki osób zajmujących się tymi zakupami.

Dlatego koszty zakupu można przenieść w zależności od kosztu materiałów. Ponadto istnieją również obiektywne czynniki dochodzeniowe: czy wydział zatrudnia więcej ludzi, co oznacza więcej pracy dla działów HR. Dlaczego nie przypisać kosztów HR do roboczogodzin?

Istnieją również pewne punkty, które firma ustala samodzielnie. Na przykład podejmowana jest określona decyzja, na podstawie której ustalane są standardy. Zatem koszty reklamy są alokowane na podstawie procentu sprzedaży dla każdego centrum sprawozdawczości finansowej. Ponadto czasami konstruowane są złożone współczynniki transferu kosztów ogólnych, które zależą od złożonych wzorów, które uwzględniają wartości kilku czynników jednocześnie.

Poza tym istnieje dowolne powiązanie, powiedzmy, równa dystrybucja oznacza uczciwość. Dlaczego nie rozłożyć kosztów marketingu równo na wszystkie produkty, które firma posiada, aby nikt nie poczuł się urażony. To prawda, że ​​​​w tym przypadku ucierpią produkty o niskich marżach.

Nie należy także lekceważyć znaczenia strategicznej alokacji kosztów ogólnych, gdy są one alokowane zgodnie z wymaganiami strategii. Co więcej, w tym przypadku należy zapomnieć o sprawiedliwości.

Kierowcy z wybrzeża

Lista czynników generujących koszty może być nieskończona. Może obejmować między innymi liczbę kwiatów na parapecie itp. Ludzie wymyślili całkiem sporo różnych czynników kosztowych, ale najbardziej popularne i klasyczne to:

• liczba godzin pracy maszyny;
• liczba roboczogodzin;
• Koszt materiałów;
• liczba sztuk wytworzonych produktów;
• liczba metrów kwadratowych (lub sześciennych) w pomieszczeniu;
• całkowity wolumen lub część dochodu uzyskanego ze sprzedaży produktów określonego rodzaju;
• liczba operacji wykonanych w związku z wytworzeniem produktu;
• konkretny specyfikacje produkt;
• część zysku krańcowego, jaką dany produkt wnosi do całkowitego zysku krańcowego.

Budowa systemu kosztorysowego ABC

Aby zbudować system ABC, należy najpierw przeanalizować wszelkiego rodzaju działania firmy. W tym celu konieczne jest podanie, przynajmniej w ujęciu ogólnym, listy procesów zachodzących z określoną częstotliwością. Następnie należy ustalić, jakie koszty ponosi firma i czy można je powiązać z listą procesów. Następnie ustal wynik dla każdego rodzaju działania. Koszty dla nich będą tworzyć pule kosztów. Po wdrożeniu wszystkich tych działań możliwe będzie powiązanie kosztów z wynikami.

Zastanówmy się, jak to się dzieje, powiedzmy, w firmie zajmującej się ogólną dystrybucją towarów od jednego producenta poprzez magazyn centralny i sieć magazynów regionalnych do końcowych markowych punktów sprzedaży. Jak taka dostawa będzie przebiegać? Najpierw duża partia produktów trafi z fabryki do centralnego magazynu (np. w Kijowie), następnie po przeładowaniu na mniejsze partie zostaną rozdystrybuowane do magazynów regionalnych, a stamtąd po kolejnej reorganizacji będą będą transportowane w małych partiach do końcowych magazynów w regionie (Rysunek 2).

Zadanie wydaje się proste: dostarczyć towar, jednak proces ten obejmuje ogromną liczbę podprocesów usługowych. Aby obliczyć koszt dostawy w oparciu o kosztorys ABC, musisz zrozumieć, jakie koszty występują podczas transportu i jakie koszty występują w magazynach. Jeśli chodzi o dostawę, głównymi kosztami na tym etapie będą wynagrodzenia kierowców, amortyzacja pojazdu i paliwo. Wydatki w magazynach - płace całego personelu, amortyzacja mechanizmów podnoszących i transportowych itp. Po zidentyfikowaniu różnych pul wydatków (pula dostaw do magazynu centralnego, do sklepów, pula terminali magazynowych) pojawia się pytanie, jakimi wskaźnikami można posłużyć się do identyfikacji poszczególnych rodzajów działalności (wszystkie wydatki powinny być powiązane z różnymi rodzajami działalności) zajęcia). Kolejnym etapem jest ustalenie wskaźnika, który wskazywałby na jakość pracy. Okazuje się, że na trasie wskaźnikiem tym będą tonokilometry, w magazynie - przeładowane tony. Jeśli znasz liczbę ton i tonokilometrów na każdym etapie dostawy, a także koszt jednostkowy tych wskaźników, to znając wagę towaru i odległość, na jaką powinien zostać dostarczony, możesz określić koszt usług dostawy.

Aby zorganizować rozliczanie pul, musisz otworzyć konto księgowe dla każdej z nich, podobne do zwykłego rachunku kosztów ogólnych. Obciążenie takich rachunków spowoduje kumulację kosztów przypisanych do tej puli, a kredyt przeniesie te koszty wraz ze współczynnikiem charakteryzującym działalność gospodarczą puli na koszt (w naszym przypadku transport). Będziesz musiał otworzyć basen dla każdej trasy i kilka basenów dla każdego magazynu. Od razu możesz przewidzieć „radość” księgowych, którzy będą musieli wykonać całą tę pracę.

Zalety i pułapki rachunku kosztów ABC

Analizując zalety analizy kosztów funkcjonalnych należy pamiętać, że w ramach takiego systemu:

• firma zwraca uwagę wyłącznie na procesy podstawowe;
• wszystkie koszty są uważane za składniki kosztu;
• przedsiębiorstwo odchodzi od krótkoterminowego podziału kosztów na stałe i zmienne i skupia się na tym, jakie procesy są niezbędne do wytworzenia produktu;
• Możliwa staje się identyfikacja działań kosztownych i nietworzących wartości.

Następujące okoliczności działają jak szczególne pułapki:

• Rachunek kosztów ABC wymaga dość dużej absorpcji kosztów – rozłożenia dużej liczby kosztów stałych;
• potrzebne są dodatkowe zasoby z działu finansowego;
• system ten można wdrożyć na różne sposoby: można dołożyć wszelkich starań i bardzo dokładnie opisać wszystkie pule wydatków, albo można to zrobić niezbyt skrupulatnie;
• uzyskany wynik najprawdopodobniej nie pokaże, do jakiego poziomu można obniżyć cenę produktu;
• firma może uzyskać dokładny wynik, ale zdarza się, że poświęca się na to zbyt wiele wysiłku;
• stosowanie rachunku kosztów ABC nie wymaga koncentracji na zindywidualizowanych produktach, które powstają dla klienta, lecz wymusza przestrzeganie zasady: „Wyprodukuj produkt masowy”. Ale czy będzie to kompatybilne z strategia marketingowa firmy?

Oczywiście rola systemu analizy kosztów funkcjonalnych jest prawie niemożliwa do przecenienia: w niektórych przypadkach po prostu nie da się bez niego obejść. Dlatego przedsiębiorstwa powinny stosować nie tylko rachunek kosztów zmiennych, ale także doradztwo ABC, a także ustalać pule kosztów. Ponadto konieczne jest rozdzielenie wszystkich kosztów pomiędzy pule i zatrzymanie się w czasie podczas opisywania kosztów ABC, ponieważ kalkulacja ABC, podobnie jak Janus, jest dwojaka i niejednoznaczna.

Ponieważ to nie wszystko, co można powiedzieć na temat rachunku kosztów ABC, autorzy planują powrócić do tego tematu w przyszłości.

Michaił Kolisnyk, nauczyciel w Kijów-Mohyla Business School
Aleksander Rizenko, redaktor projektu

W warunkach ostrej konkurencji jedną z głównych zalet firmy są niskie koszty produkcji. Błędy w obliczaniu kosztów mogą prowadzić do błędnych decyzji zarządczych: zaprzestania produkcji rentownych produktów lub odwrotnie, zwiększenia produkcji mało obiecujących towarów. Zastosowanie metody ABC (Activity Based Costing) pozwala menadżerowi na dokładniejsze określenie kosztu konkretnego produktu, szczególnie w sytuacji, gdy koszty pośrednie przewyższają bezpośrednie.

Krótki słownik terminów

Wydatki- wydatki przedsiębiorstwa wyrażone w formie pieniężnej. Wszystkie koszty są kumulowane według pozycji kosztowych i łączone w grupy kosztów.

Operacje- czynności wykonywane w celu utworzenia lub utrzymania obiektów kosztowych (zarządzanie firmą, zakupy towarów, obsługa magazynowa).

Zasoby- nosiciele określonych funkcji, czyli „ci, którzy wykonują operacje” i „ci, którzy wykonują operacje” (sprzęt produkcyjny, personel).

Obiekt kosztowy- dowolna jednostka rozliczeniowa (oddział, umowa, kanał dystrybucji, rodzaj produktu itp.), której koszty należy ustalić osobno.

Sterownik kosztów — parametr, według którego koszty są przenoszone na koszt zasobów. Przykładowo czynsz (koszty) przydzielany jest konkretnym pracownikom (zasobom) proporcjonalnie do zajmowanej przez nich powierzchni (czynnik kosztowy).

Sterownik zasobów — parametr, w jakim koszt zasobu przekłada się na koszt operacji. Na przykład koszt pracy magazynierów (koszt zasobów) rozkłada się pomiędzy operacje przyjęcia, przechowywania, zapewnienia bezpieczeństwa i wysyłki towarów proporcjonalnie do roboczogodzin potrzebnych do wykonania tych operacji (resource kierowca).

Sterownik operacyjny — parametr, w jakim koszt operacji jest przenoszony na obiekty kosztowe. Na przykład koszt przechowywania produktów (koszt operacyjny) rozkłada się na koszt produktów „A” i „B” (obiekty kosztów) proporcjonalnie do ilości tych produktów przechowywanych w magazynie (kierownik zasobów).

Różne podejścia do kalkulacji kosztów produktu

Koszty bezpośrednie i pośrednie

Z reguły w praktyce nie ma problemów z kosztami bezpośrednimi, ponieważ można je bezpośrednio przypisać do kosztu konkretnego obiektu kosztowego.

Odniesienie

Metoda ABC (Activity Based Costing) została opracowana przez amerykańskich naukowców R. Coopera i R. Kaplana pod koniec lat 80-tych i jest obecnie szeroko rozpowszechniona na Zachodzie. Nazwa tej metody jest tłumaczona na język rosyjski na różne sposoby.Autor artykułu proponuje przetłumaczyć nazwę metody jako „operacyjna metoda kalkulacji kosztów”.

Podział kosztów pośrednich jest trudniejszy. Tradycyjnie przenosi się je na obiekty kosztowe proporcjonalnie do wielkości kosztów pracy, czasu maszynowego, wielkości produkcji, sprzedaży itp. Jeżeli udział kosztów pośrednich w kosztach wytworzonych produktów (robot, usług) jest niewielki, stosuje się Tradycyjne podejście do kosztów jest uzasadnione ze względu na swoją prostotę i niewielki wynik błędu. Jednak w nowoczesnych warunkach, wraz z doskonaleniem technologii produkcji, zmniejszeniem jej pracochłonności i materiałochłonności oraz automatyzacją procesów, zmniejsza się udział kosztów bezpośrednich, a udział kosztów pośrednich (na ogólne zarządzanie, marketing, zarządzanie finansami, zarządzanie personelem itp.) wzrasta. Ponadto w niektórych sektorach gospodarki (np. handel, bankowość, ubezpieczenia) udział kosztów bezpośrednich w kosztach ogółem jest tradycyjnie niewielki, dlatego ogólnie przyjęte podejścia do podziału kosztów pośrednich mogą prowadzić do błędnych decyzji zarządczych. Produkty zużywające najmniejszą ilość zasobów, na które alokowane są koszty pośrednie (takie jak praca), okażą się w obliczeniach bardziej opłacalne w porównaniu z produktami, które zużywają więcej zasobów (np. produkty charakteryzujące się dużą pracochłonnością). Stosowanie metody ABC do podziału kosztów pośrednich 1 pozwala uniknąć tych błędów.

• Grupowanie kosztów, co pozwoli na dokładniejsze ich przyporządkowanie do kosztu własnego

• Osobiste doświadczenie

  Jewgienij Kupakin, dyrektor finansowy Kaspersky Lab LLC (Moskwa)

  Nasza firma zajmuje się sprzedażą oprogramowania oraz dodatkowymi usługami związanymi z jego użytkowaniem (doradztwo, wsparcie techniczne, szkolenia). Koszty bezpośrednie związane z produkcją i sprzedażą oprogramowania stanowią nie więcej niż 10% kosztów ogółem. W związku z tym problem podziału kosztów pośrednich jest dla nas bardzo istotny. Ze względu na specyfikę naszej działalności kalkulacja kosztów produktu metodami tradycyjnymi może odbywać się jedynie przy bardzo dużych założeniach.

  Podstawową metodą alokacji kosztów, którą wykorzystujemy do analizy rentowności działalności, jest metoda ABC. Pozwala zarządzać działalnością produkcyjną i oceniać jej efektywność, a także pozwala kierownictwu firmy widzieć rzeczywiste centra zysków i na tej podstawie dostosowywać politykę inwestycyjną.

Zastosowanie metody ABC przy alokacji kosztów

Metoda ABC opiera się na tym, że koszty powstają w wyniku wykonania określonych operacji. Proces obliczania kosztu wytworzonych produktów (robot, usług) przy wykorzystaniu ABC przedstawiono na rys. 1 i obejmuje kalkulację kosztów w trzech etapach 2.

NA Pierwszy etap koszt kosztów pośrednich w przedsiębiorstwie przenoszony jest na zasoby proporcjonalnie do wybranych czynników kosztotwórczych. W drugim etapie opracowywana jest struktura operacji niezbędnych do wytworzenia produktów (prac, usług). Następnie obliczony w poprzednim etapie koszt zasobów przenoszony jest na operacje proporcjonalnie do wybranych czynników zasobowych. Na trzecim etapie koszt operacji jest „absorbowany” przez obiekty kosztowe proporcjonalnie do czynników napędzających działalność. Wynikiem jest obliczony koszt obiektów kosztowych, takich jak produkty.

Odniesienie

Opisana w artykule metoda ABC została wprowadzona pod koniec 2002 roku w oddziale grupy hurtowników w Jarosławiu. spółki handlowe„Dobrynia” 3. W tym dziale jest ich około 100 pracownicy etatowi, posiada około 1500 linii produktowych, obsługuje około 700 klientów i korzysta z usług około 50 dostawców. Autor szacuje, że całkowity koszt wdrożenia metody wyniósł około 1000 dolarów, gdyż wdrożenie zostało przeprowadzone we własnym zakresie przy użyciu programu Excel.

Etap 1. Podział kosztów zasobów

Aby obliczyć koszt zasobów, zaleca się, po pierwsze, określenie struktury zasobów, a także wykazu kosztów przeznaczonych na wsparcie działalności każdego zasobu, a po drugie, rozłożyć koszty zasobów.

Z reguły wyróżnia się następujące rodzaje zasobów: personel, sprzęt i transport, lokale (grunty). Obowiązkowym zasobem jest personel. Przy ustalaniu jego pełnego kosztu uwzględnia się wynagrodzenia pracowników, odliczenia podatkowe z funduszu wynagrodzeń, świadczenia socjalne, amortyzację sprzętu osobistego (biurowego), koszty utrzymania warunków pracy, dojazdów pracowników do miejsca pracy, koszty szkoleń itp. na konto.

Sprzęt i transport nie mogą być uwzględnione na liście zasobów. Jeżeli podczas wykonywania swoich funkcji pracownik zawsze korzysta tylko z tego sprzętu, z którego korzysta tylko on, wówczas wskazane jest połączenie kosztu zasobu „Sprzęt” z kosztem zasobu „Pracownik”. Na przykład, jeśli danym samochodem jeździ tylko jeden kierowca i wszyscy jego czas pracy ten kierowca obsługuje tylko ten samochód, wówczas zaleca się połączenie kosztu zasobu „Kierowca” z kosztem zasobu „Samochód”.

Koszt zasobu „Lokale” z reguły jest przenoszony na koszt zasobu „Personel” lub „Sprzęt”, w zależności od tego, dla kogo (jakiego) lokalu jest on stale używany.

Po skompletowaniu listy zasobów należy przypisać do nich koszty pośrednie. W większości przypadków koszty są wyraźnie przeniesione na zasoby, np. kwota wynagrodzenia dyrektora handlowego jest alokowana do zasobu „Dyrektor Handlowy”. Często jednak jeden rodzaj kosztów można przenieść na kilka zasobów. Na przykład wynająć Powierzchnie biurowe należy przypisać do kosztu zasobu „Pracownicy”, którego miejsca pracy znajdują się w tym obiekcie. Czynniki kosztowe służą do przenoszenia kosztów na zasoby. W pierwszej kolejności ustalany jest koszt jednostki napędowej kosztu (dla pokoju – koszt 1 m2), a następnie na podstawie liczby zużytych jednostek napędowych – powierzchnia ​​pokój zajmowany przez konkretnego pracownika.

• Przykład 1 4

  Asortyment firmy ABC-Torg składa się z dwóch grup produktowych:

  Produkty wędliniarskie dostarczane przez dwóch producentów (zakład mięsny i fabryka wędlin);
  - ryby solone, dostarczane również przez dwóch producentów (zakład przetwórstwa rybnego i fabryka ryb).

  Firma posiada dwa kanały sprzedaży:

  Magazyn handlowy (z którego handel odbywa się poprzez odbiór);
  - dział dostaw (produkty dostarczane są bezpośrednio sklepy detaliczne miasta).

  Firma wynajmuje dwa magazyny (do przechowywania wędlin i wyrobów rybnych) oraz biuro. Posiada:

  Elektryczny wózek widłowy;
  - samochody ciężarowe do dostarczania towarów do klientów;
  - sprzęt komputerowy i biurowy: komputery PC, drukarki, kopiarki;
  - urządzenia chłodnicze do magazynów.

  Analityczne zestawienie kosztów (nieuwzględniających kosztu zakupionego towaru) firmy ABC-Torg za miesiąc przedstawiono w tabeli. 1.

Tabela 1. Koszty firmy ABC-Torg za miesiąc

Grupa kosztów/pozycja kosztowa	Kwota, tysiąc rubli	Grupa kosztów/pozycja kosztowa	Kwota, tysiąc rubli
Wynagrodzenia i świadczenia socjalne	301	Księgowy ds. wzajemnych rozliczeń	9
Dyrektor generalny	30	Księgowy dla pozostałych kont	1
Dyrektor handlowy	20	Kierownik magazynu handlowego	5
	15	Głowa gospodarstwa domowego	3
	13	Kierownik Sprzedaży	3
Główny księgowy	18	Przedstawiciele handlowi	9
Księgowy ds. wzajemnych rozliczeń	10	Menedżer zakupów	4
Księgowy dla pozostałych kont	10	Amortyzacja i naprawa środków trwałych	87
Kierownik magazynu handlowego	15	Osobisty sprzęt i meble biurowe	36
Właściciele sklepów	25	- Dyrektor generalny	5
Operatorzy	14	- Dyrektor handlowy	4
Administrator parkietu handlowego	12	- specjalista ds. informatyki	3
Ładowarki	25	- Specjalista HR	2
Głowa gospodarstwa domowego	12	- Główny księgowy	2
Kierownik Sprzedaży	15	- księgowy księgowy	2
Przedstawiciele handlowi	30	- księgowy dla pozostałych kont	2
Kierowcy dostaw	20	- kierownik magazynu handlowego	3
Menedżer zakupów	10	- oficerowie operacyjni	6
Spedytor zakupowy	7	- administrator sali sprzedaży	1
Opłata	213	- Głowa rodziny	2
Wynajem transportu przy zakupie towarów	110	- Kierownik Sprzedaży	2
Paliwa i smary do transportu (do dostawy towarów do klientów)	70	- kierownik zakupów	2
Transport ogólny	33	Wyposażenie biura powszechne zastosowanie(drukarki-kopiarki)	8
- Samochód dyrektora generalnego	10	Transport w celu dostarczenia towarów do klientów	10
- samochód dyrektora handlowego	13	Wyposażenie magazynu (wagi, ładowarka)	15
- samochód zarządcy gospodarstwa	10	Sprzęt do skakania do magazynu kiełbas	10
Koszty eksploatacji sprzętu biurowego	80	Urządzenia chłodnicze do magazynu rybnego	8
Komunikacja telefoniczna	68	Wynajem	85
Dyrektor generalny	10	Biuro	40
Dyrektor handlowy	8	Magazyn wyrobów wędliniarskich	20
Specjalista ds. technologii informatycznych	1	Magazyn produktów rybnych	25
Specjalista HR	1
Główny księgowy	2	Całkowity	882

Obliczmy dla ABC-Torg koszt towarów dla obiektów kosztowych „Dostawcy” (zakład mięsny, zakład wędliniarski, zakład rybny, zakład przetwórstwa rybnego) i „Kanały dystrybucji” (odbiór, dostawa).

Załóżmy, że wszystkie koszty firmy ABC-Torg wynoszą 822 tysiące rubli. dla wybranych obiektów kosztowych mają charakter pośredni. Resztki produkt końcowy, materiałów, półproduktów i produkcji w toku na początek i koniec miesiąca, którego spółka nie posiada.

Pogrupujmy koszty z tabeli. 1 według rodzaju zasobu.

Niektóre rodzaje zasobów w przedsiębiorstwie są łączone w jeden zasób. Na przykład koszty bieżące sprzętu osobistego są łączone z kosztami zasoby ludzkie; transport samochodowy – z kierowcami spedycyjnymi; komputery osobiste – z których korzystają pracownicy; wózek widłowy elektryczny - z ładowarkami itp.

Tabela 2. Przykład rozkładu kosztów zasobów

Zasób „Kierowcy-eksporterzy”
Płaca	20
Paliwa i smary do transportu w celu dostawy towarów do klientów	70
Amortyzacja transportu	10
Całkowity koszt zasobów	100
Zasób „Dyrektor handlowy DMR”
Płaca	20
Opłata	13
Obsługa urządzeń biurowych	2,41
Komunikacja telefoniczna	8
Amortyzacja sprzętu i mebli biurowych	4
Amortyzacja sprzętu urzędów publicznych	0,24
Wynajem biura	5,36
Całkowity koszt zasobów	53,01

Koszt każdego zasobu ustala się poprzez przeniesienie na niego kosztów mających na celu zapewnienie działania tego zasobu. Przykładowo czynsz za biuro przypisany do zasobu „Dyrektor Handlowy” (patrz tabela 2) ustalany jest na podstawie stosunku całkowitej powierzchni biurowej do jej części wykorzystywanej przez dyrektora handlowego i opiera się na następujących danych:

• czynsz za biuro - 40 tysięcy rubli;
• czynnik kosztowy - zajmowana przestrzeń;
• powierzchnia biurowa - 112 mkw. M;
• koszt 1 mkw. m powierzchni biurowej - 0,357 tys. Rubli. (40:112);
• powierzchnia zajmowana przez dyrektora handlowego wynosi 15 metrów kwadratowych. M.

W związku z tym w pozycji kosztów „Czynsz” przypisaliśmy 5,36 tys. Rubli zasobowi „Dyrektor handlowy”. (0,357 x 15).

Poprzez dystrybucję kosztów określa się koszt wszystkich zasobów przedsiębiorstwa (patrz tabela 3).

Tabela 3. Koszt zasobów firmy ABC-Torg*

Kod*	Typ zasobu/Zasób	Koszt, tysiąc rubli6.
	Personel	744,00
R1	Dyrektor generalny	63,39
R2	Dyrektor handlowy	53,01
R3	Specjalista ds. technologii informatycznych	28,80
R4	Specjalista HR	22,44
R6	Główny księgowy	34,62
P6	Księgowy ds. wzajemnych rozliczeń	38,70
R7	Księgowy dla pozostałych kont	21,12
R8	Kierownik magazynu handlowego	25,69
R0	Właściciele sklepów	25,00
RI0	Operatorzy	50,51
R11	Administrator parkietu handlowego	13,00
R12	Ładowarki	25,00
R13	Głowa gospodarstwa domowego	29,14
R14	Kierownik Sprzedaży	28,25
R15	Przedstawiciele handlowi	39,00
R16	Kierowcy dostaw	100,00
R17	Menedżer zakupów	29,3
R18	Spedytor zakupowy	117,00
	Sprzęt i lokal	78,00
R19	Ogólne wyposażenie magazynu	15,00
R20	Magazyn kiełbas	30,00
R2I	Magazyn produktów rybnych	33,00
		822,00
*Użycie kodów wynika z konieczności krótki opis obiekty księgowe. Kod zasobu składa się z litery „R” i jej numeru seryjnego. Kod operacji ustala się w ten sam sposób. - Notatka. redaktorzy.

Etap 2: Przeniesienie kosztów zasobów na operacje

Jak zauważono, koszty zasobów są przenoszone na operacje proporcjonalnie do czynników wpływających na zasoby. Najczęściej stosowanymi sterownikami są godziny pracy (dla personelu), czas pracy komputera (dla sprzętu) itp. Po ustaleniu kosztu wykorzystania jednostki zasobu sterownika (koszt jednej godziny pracy pracownika, sprzętu) oraz liczby jednostek kierowcy zużywanych przez każdą operację, można obliczyć koszt danego zasobu przekazanego do konkretnej operacji.

Koszty bezpośrednie i pośrednie To, czy koszty zostaną sklasyfikowane jako bezpośrednie czy pośrednie, zależy od tego, co uważa się za przedmiot kosztu. Na przykład podczas obliczania kosztów według klienta obiektami kosztów może być kanał dystrybucji, grupa klientów, klient lub zamówienie. A przy obliczaniu kosztów wytworzonych produktów możliwe są następujące obiekty kosztowe: grupa produktów, produkt, partia towaru, jednostka produkcji. Zatem przy obliczaniu kosztu jednostkowego produkcji określonego produktu koszty wynagrodzenie kierownik ds. zakupów będzie uważany za pośredniego, ponieważ jest on zaangażowany także w zakup innych towarów z tej samej grupy produktów. Jednocześnie wynagrodzenie tego samego menedżera za obiekt kosztowy „Grupa produktów” będzie traktowane jako koszty bezpośrednie.

Możliwe są jednak także inne podejścia. Według dyrektora finansowego Kaspersky Lab LLC Evgeniya Buyakina, Jego firma nie rozdziela zasobów kierowcom proporcjonalnie, lecz prowadzi ewidencję ich faktycznego wykorzystania w różnych operacjach.

• Przykład 2

  Dwupoziomową strukturę operacyjną i koszt każdej operacji firmy ABC-Torg przedstawiono w tabeli. 4.

  Przykład podziału kosztów zasobu „Dyrektor Handlowy” na operację pokazano w tabeli. 5. Zasobem w tym przypadku jest tygodniowy czas pracy dyrektora handlowego – 40 godzin. Koszt jednostki kierowcy ustala się poprzez podzielenie kosztu zasobu obliczonego na poprzednim etapie przez całkowitą liczbę jednostek kierowcy (fundusz czasu pracy).

  Aby dowiedzieć się, ile czasu (jednostki kierowcy) dany pracownik spędza na określonej operacji, stosuje się różne metody: pomiar czasu, fotografię dnia pracy, ankiety itp.

  Należy zauważyć, że operację może wykonać więcej niż jeden pracownik, to znaczy, że zostanie na nią przeniesiony koszt kilku zasobów. Zatem operację „Zarządzanie przetwarzaniem magazynu” wykonują dyrektor handlowy i kierownik magazynu handlowego, dlatego ma ona dwa zasoby - źródła, które przenoszą część swoich kosztów (odpowiednio 11,93 i 22,47 tys. Rubli) na nazwaną operację.

Tabela 4. Struktura działalności firmy ABC-Torg

	Grupa Operacyjna / Operacje	Koszty, tys pocierać.
O1	Zarządzanie firmą	238,21
O11	Ogólne zarządzanie	63,39
O12	Księgowość	94,44
013	Zarządzanie personelem	22,44
O14	Dostarczanie technologii informatycznych	28,80
O15	Dostawa towarów i materiałów oraz wykonywanie prac domowych	29,14
O2	Zakup towaru	164,12
O21	Zarządzanie procesem zakupu produktów	21,46
022	Stworzenie zamówienia i przesłanie go do dostawcy	25,66
O23	Dostawa dóbr	117,00
O3	przetwarzanie magazynu	212,91
O31	Zarządzanie obróbką magazynową	34,40
O32	Przyjęcie towaru	37,30
O33		39,89
O34		40,61
O35	Wysyłka towaru	60,71
O4	Sprzedaż narzędzi	206,76
O41	Zarządzanie sprzedażą produktów	26,51
042		13,00
013	Sprzedawane klientom działu dostaw	167,25
Całkowity		822,00

Tabela 5. Przykład podziału kosztu zasobu „Dyrektor Handlowy” według operacji

Jednak później koszt nie wszystkich operacji można rozłożyć na obiekty kosztowe. Dalszy rozkład operacji zależy od ich rodzaju. W ramach metody ABC wszystkie operacje klasyfikuje się w następujący sposób:

• podstawowy- operacje bezpośrednio tworzące obiekty kosztowe (zwykle zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż); ich koszty można bezpośrednio przypisać do obiektów kosztowych;
• porcja- operacje stwarzające warunki do normalnego funkcjonowania zasobów określonego rodzaju (zapewnianie technologii informatycznych, zarządzanie personelem itp.); ich koszt jest przenoszony na zasoby, którym służą;
• menedżerowie- operacje zarządzające zarówno operacjami głównymi, jak i serwisowymi; ich koszt jest przenoszony na wszystkie operacje obszaru kontrolnego. Przykładowo koszt operacji „Zarządzanie sklepem” zostaje przeniesiony na koszt wszystkich operacji wykonywanych przez warsztat.

Tym samym schemat podziału kosztów pośrednich metodą ABC staje się nieco bardziej skomplikowany (patrz rys. 2).

Przed przejściem do trzeciego etapu – alokacji kosztów operacji na obiekty kosztowe – należy alokować koszty operacji serwisowych i zarządczych. Ponadto w praktyce prawie zawsze powstają zależności cykliczne, czyli sytuacje, w których koszty kilku operacji przenoszą się na siebie. Podobna sytuacja może wystąpić w łańcuchu dystrybucyjnym „Operacje – Zasoby”.

• Przykład 3

  Listę głównych operacji firmy ABC-Torg podano w tabeli. 6, wykaz personelu serwisowego – w tabeli. 7, kierowniczy - w tabeli. 8.

  W firmie ABC-Torg operacja serwisowa „Dostarczanie technologii informatycznych” zostanie rozdzielona do zasobu „Specjalista HR” (od tego specjalisty korzysta z komputera osobistego, sieci, Internetu). Koszt tego zasobu jest przenoszony do operacji „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, która z kolei jest dystrybuowana między innymi do zasobu „Specjalista ds. technologii informatycznych”, który realizuje pierwotną operację „Dostarczanie technologii informatycznych”. W ten sposób powstają zależności cykliczne 5 (patrz ryc. 3).

Tabela 6. Główne operacje ABC-torg

Kod	Podstawowe operacje
O12	Księgowość*
O22	Stworzenie zamówienia i przesłanie go do dostawcy
O23	Dostawa dóbr
O32	Przyjęcie towaru
O33	Przechowywanie i konserwacja (kiełbaski)
O34	Przechowywanie i konserwacja (produkty rybne)
O35	Wysyłka towaru
O42	Sprzedaż do klientów magazynowych
O43	Sprzedaż do klientów działu dostaw
*Często postrzegana jako funkcja usługowa. Aby jednak koszt tej operacji został bezpośrednio rozłożony na obiekty kosztowe, należy zidentyfikować wskaźnik charakteryzujący potrzebę tej funkcji - intensywność przepływu dokumentów (liczba dokumentów) związanych z konkretnym obiektem kosztowym. Ten wskaźnik może być czynnikiem napędzającym tę operację.

Tabela 7. Operacje serwisowe „ABC-torg”

Tabela 8. Operacje zarządzania ABC-torg

Aby określić pełny koszt operacji i zasobów, biorąc pod uwagę zależność cykliczną, należy rozwiązać układ równań liniowych (patrz pomoc).

Po rozwiązaniu systemu można określić całkowity koszt wszystkich zasobów i operacji. Następnie suma kosztów głównych operacji powinna być równa całkowitym kosztom przedsiębiorstwa, to znaczy wszystkie koszty zostaną rozdzielone pomiędzy główne operacje.

• Przykład 4

  Dla firmy ABC-Torg rozwiązano układ 37 równań. Wyniki rozwiązania podano w tabeli. 9.

  W rezultacie całkowity koszt głównych operacji będzie równy sumie wszystkich kosztów przedsiębiorstwa:

  O12 + O22 + O23 + O32 + O33 +O34 + O35 +O42 + + O43 = 822 tysiące rubli.

Tabela 9. Całkowity koszt działalności i zasobów firmy ABC-Torg

Kod zasobu	Cena zasoby, tysiąc rubli	Kod operacji	Cena operacje, tysiąc rubli
R1	71,29	O11	71,29
R2	60,25	O12	124,48
R3	35,37	O13	30,20
R4	29,01	O14	45,56
R5	41,86	O15	41,58
R6	45,01	O21	35,24
R7	27,48	O22	40,03
R8	32,00	O23	136,07
R9	29,23	O31	51,74
R10	62,60	O32	57,84
R11	15,25	O33	65,16
R12	31,78	O34	64,96
R13	31,30	O35	86,36
R14	34,82	O41	4031
R1S	43,36	O42	35,41
R16	104,36	O43	202,60
R17	35,90
R18	118,45
R10	15,40
R20	40,69
R21	42,96

Etap 3. Podział kosztów operacji głównych na obiekty kosztowe

Na ostatnim etapie koszt głównych operacji jest alokowany na obiekty kosztowe. Analogicznie do poprzednich etapów, podział ten odbywa się proporcjonalnie do kierowców. Czynnikami napędowymi są działania cechy ilościowe same obiekty kosztowe, na przykład wielkość sprzedaży lub wielkość produkcji w ujęciu pieniężnym lub fizycznym.

• Przykład 5

  Przykłady podziału kosztów operacji głównych na obiekty kosztowe firmy ABC-Torg podano w tabeli. 10.

Tabela 10. Rozkład kosztów operacji na obiekty kosztowe w firmie ABC-Torg

032. Operacja „Przyjęcie towaru” - 57,84 tys. Rubli.
Obiekt kosztowy „Dostawca”	Jednostka kierowcy, tonaż	Kwota, tysiąc rubli
Zakład przetwórstwa mięsnego	212	15,86
Fabryka kiełbas	47	3,52
	416	31,13
Fabryka ryb	98	7,33
022. Operacja „Utworzenie zamówienia i wysłanie go do dostawcy” - 49,03 tys. Rubli.
Obiekt kosztowy „Dostawca”	Jednostka sterująca, liczba zamówień	Kwota, tysiąc rubli
Zakład przetwórstwa mięsnego	16	0,64
Fabryka kiełbas	4	5,16
Zakład przetwórstwa rybnego	8	10,32
Fabryka ryb	10	12,90
042. Operacja „Sprzedaż klientom magazynu handlowego” - 35,40 tys. Rubli.
Obiekt kosztowy „Kanał dystrybucji”	Jednostka sterująca	Kwota, tysiąc rubli
Ulec poprawie	-*	35,40
*Operacja „Sprzedaż klientom magazynu handlowego” dotyczy tylko jednego obiektu kosztowego, dlatego jej koszt jest przenoszony bezpośrednio na ten obiekt kosztowy bez użycia sterowników. - Notatka. redaktorzy.

Jak już wspomniano, obiekty kosztowe mogą być różne, ponieważ każda firma wybiera je niezależnie na podstawie swoich celów. W praktyce najczęściej spotykanymi obiektami kosztowymi są Klienci i Produkty.

Odniesienie

Układ równań do wyznaczania całkowitego kosztu operacji i zasobów

gdzie n jest liczbą operacji;

m - ilość zasobów;

O ja - koszt całkowity i-ta operacja;

R i - całkowity koszt i-tego zasobu;

C m to koszt zasobu m uzyskany w pierwszym etapie (czyli C1 = R1 z tabeli 6);

a i,n to część kosztu i-tego zasobu, która jest przenoszona na koszt eksploatacji n;

b ja, - udostępnij koszt i-tego operacja, która jest przenoszona na koszt eksploatacji n;

d i,m to część kosztu i-tej operacji, która jest przenoszona na koszt zasobu m.

Jedynymi niewiadomymi w układzie równań są O i oraz R i . Zatem mamy układ (n + m)-równań dla (n+m)-niewiadomych. Możesz go rozwiązać przy pomocy kogokolwiek oprogramowanie, potrafiący rozwiązywać układy równań liniowych, w tym Excel 6.

• Osobiste doświadczenie

  Jewgienij Kupakin

  Naszymi głównymi obiektami kosztowymi są klienci lub jednorodne grupy klientów. Dlatego przy rozkładzie kosztów działalności na obiekty kosztowe najciekawszymi danymi do analizy są dane o klientach (zarówno bezpośrednich nabywcach, jak i dystrybutorach naszych produktów), a także istotny wskaźnik rentowności - rentowność klienta, a nie produkt.

Tabela 11. Struktura sprzedaży ABC-Torg, tysiące rubli.

Tabela 12. Struktura dochodów ABC-Torg, tysiące rubli.

• Przykład 6

  W obliczeniach wykorzystujemy dane dotyczące sprzedaży ABC-Torg za miesiąc (patrz tabela 11) oraz informacje o dochodach (patrz tabela 12). Jako dochód w w tym przykładzie brana jest pod uwagę marża handlowa.

  Po przypisaniu kosztów operacji głównych do obiektów kosztowych („Dostawcy” i „Kanały dystrybucji”) i obliczeniu kosztu pełnego dla każdego z dwóch typów obiektów kosztowych, a także połączeniu tych danych z informacją o dochodach, otrzymamy analiza kosztów w kontekście „Kanałów dystrybucji – Dostawcy” (Tabela 13) i „Dostawcy – kanały dystrybucji” (Tabela 14).

  Na podstawie tych tabel kierownictwo holdingu ABC-Torg może ustalić, że produkty zakładu mięsnego przynoszą największy zysk (szczególnie przy sprzedaży kanałem sprzedaży „Pickup”), a produkty zakładu przetwórstwa rybnego są nierentowne pod jakąkolwiek dystrybucją kanał.

  Dodatkowo wyraźna jest niższa rentowność kanału dystrybucji „Dostawa” w porównaniu do kanału dystrybucji „Odbiór”. Dla kierownictwa ABC-Torg sensowne jest myślenie o podwyższeniu ceny dostawy lub zwiększeniu udziału sprzedaży produktów poprzez odbiór.

Tabela 13. Wyniki metody ABC w kontekście „Kanały dystrybucji – dostawcy”

Kanały dystrybucji – dostawcy		Koszty produktu, tysiące rubli.	Łączne wydatki	Sprzedaż, tysiąc rubli	Marża, tysiąc rubli.	Zysk, tysiąc rubli	Zwrot ze sprzedaży,%
Ulec poprawie	125,36	233,81	359,17	6700,00	582,00	222,83	3,33
Zakład przetwórstwa mięsnego	56,13	76,02	132,15	3000,00	300,00	167,85	5,60
Fabryka kiełbas	18,71	21,33	40,04	1000,00	87,00	46,96	4,70
Zakład przetwórstwa rybnego	37,42	91,62	129,04	2000,00	120,00	–9,04	-0,45
Fabryka ryb	13,10	44,84	57,94	700,00	75,00	17,06	2,44
Dostawa	275,83	186,97	462,8	5240,00	530,00	67,22	1,28
Zakład przetwórstwa mięsnego	105,28	50,68	155,96	2000,00	230,00	74,04	3,70
Fabryka kiełbas	31,38	12,80	44,38	600,00	50,00	5,62	0,94
Zakład przetwórstwa rybnego	131,60	114,52	246,12	2500,00	230,00	–16,12	–0,64
Fabryka ryb	7,37	8,97	16,34	140,00	20,00	3,66	2,61
Całkowity	401,10	420,76	821,07	11040,00	1112,00	200,03	2,43

Tabela 14. Wyniki metody ABC w kontekście „Dostawcy – kanały dystrybucji –

Dostawcy – kanały dystrybucji	Koszty produktu, tysiące rubli.	Wydatki na kanał dystrybucji, tysiące rubli.	Łączne wydatki	Sprzedaż, tysiąc rubli	Marża, tysiąc rubli.	Zysk, tysiąc rubli	Zwrot ze sprzedaży,%
Zakład przetwórstwa mięsnego	126,70	161,41	288,11	5000,00	530,00	241,89	4,84
Ulec poprawie	76,02	56,13	132,15	3000,00	300,00	167,85	5,60
Dostawa	50,68	105,28	155,96	2000,00	230,00	74,04	3,70
Fabryka kiełbas	34,13	50,29	84,42	1600,00	137,00	52,58	3,29
Ulec poprawie	21,33	18,71	40,04	1000,00	87,00	46,96	4,70
Dostawa	12,80	31,58	44,38	600,00	50,00	5,62	0,94
Zakład przetwórstwa rybnego	206,14	169,02	375,16	4500,00	350,00	–25,16	-0,56
Ulec poprawie	91,62	37,42	129,04	2000,00	120,00	–9.04	–0,45
Dostawa	114,52	131,60	246,12	2500,00	230,00	–16,12	–0,64
Fabryka ryb	53,81	20,47	74,28	840,00	95,00	20,72	2,47
Ulec poprawie	44,84	13,10	57,94	700,00	75,00	17,06	2,44
Dostawa	8,97	7,37	16,34	140,00	20,00	3,66	2,61
Całkowity	420,78	401,19	621,07	11040,00	1112,00	200,03	2,43

Wyniki stosowania metody ABC

Jak już wspomniano, ABC pozwala przedsiębiorstwu określić z wysokim stopniem wiarygodności koszty i produktywność operacji, ocenić efektywność wykorzystania zasobów i obliczyć koszt produktów (robót, usług). Często dane uzyskane tą metodą różnią się radykalnie od wyników tradycyjnych metod obliczeniowych.

• Przykład 7

  Jeśli podzielimy wszystkie koszty ABC-Torg (822 tysiące rubli) na obiekty kosztowe tradycyjny sposób przykładowo proporcjonalnie do wielkości sprzedaży, wówczas otrzymamy następujące wyniki (patrz tabela 15).

  Teraz produkty zakładu przetwórstwa rybnego wyglądają na opłacalne wysoka rentowność w przypadku sprzedaży poprzez kanał sprzedaży „Dostawa”. Alokacja kosztów według wolumenu sprzedaży przesłoniła nierentowność tych produktów.

  Rentowność wyrobów fabryki rybnej jest w tym przypadku niemal dwukrotnie wyższa (od 2,47 do 4,43%), natomiast rentowność fabryki kiełbasy natomiast jest o tę samą kwotę zaniżona (od 2,47 do 1,68%).

Tabela 15. Obliczanie opłacalności sprzedaży z uwzględnieniem rozkładu kosztów metodą tradycyjną

Obiekt kosztowy	Wydatki, tysiąc rubli.	Obroty, tysiąc rubli.	Narzut, tysiąc rubli.	Zysk, tysiąc rubli.	Rentowność, %
Kanały dystrybucji - dostawcy
Ulec poprawie	461,25	6700	582	120,75	1,80
Zakład przetwórstwa mięsnego	206,53	3000	300	93,47	3,12
Fabryka kiełbas	68,84	1000	87	18,16	1,82
Zakład przetwórstwa rybnego	137,09	2000	120	-17,69	-0,88
Fabryka ryb	46,19	700	75	26,81	3,83
Dostawa	360,75	5240	530	169.25	3,23
Zakład przetwórstwa mięsnego	137,68	2000	230	92,31	4,62
Fabryka kiełbas	41,31	600	50	8,09	1,45
Zakład przetwórstwa rybnego	172,11	2500	230	57,89	2,32
Fabryka ryb	9,64	140	20	10,36	7,40
Całkowity	822,00	11940,00	1112,00	290,00	2,43
Dostawcy – kanały dystrybucji
Zakład przetwórstwa mięsnego	344,22	5000,00	530,00	185,78	3,72
Ulec poprawie	206,53	3000,00	300,00	93,47	3,12
Dostawa	137,60	2000,00	230,00	92,31	4,62
Fabryka kiełbas	110,15	1600,00	137,00	26,85	1,68
Ulec poprawie	68,84	1000,00	87,00	18,16	1,82
Dostawa	41,31	600,00	50,00	8,69	1,45
Zakład przetwórstwa rybnego	309,90	4500,00	360,00	40,20	0,89
Ulec poprawie	137,69	2000,00	120,00	–17,69	–0,88
Dostawa	172,11	2500,00	230,00	57,89	2,32
Fabryka ryb	57,83	840,00	95,00	37,17	4,43
Ulec poprawie	48,19	700,00	75,00	26,81	3,83
Dostawa	9,64	140,00	20,00	10,36	7,40
Całkowity	822,00	11940,00	1112,00	290,00	2,43

W oparciu o dane o rzeczywistych kosztach wytworzonych produktów przedsiębiorstwo będzie mogło podejmować decyzje o zmianie asortymentu, obniżeniu cen i wyeliminowaniu kanału dystrybucji.

Zatem zastosowanie metody ABC pozwala na podejmowanie świadomych decyzji dotyczących:

• redukcja kosztów. Rzeczywisty obraz kosztów pozwala na dokładniejsze określenie rodzajów kosztów wymagających optymalizacji;
• Polityka cenowa. Dokładne przypisanie kosztów do obiektów kosztorysu pozwala na określenie dolnej granicy cen, której dalsze obniżanie w stosunku do tej granicy prowadzi do nieopłacalności produktu;
• polityka asortymentowa produktów. Koszt realny pozwala opracować program działania w odniesieniu do konkretnego produktu – wycofać go z produkcji, zoptymalizować koszty lub utrzymać na dotychczasowym poziomie;
• szacowanie kosztów operacji. Możesz zdecydować, czy wskazane jest zlecanie niektórych czynności na zewnątrz, czy też konieczne są zmiany organizacyjne.

Warto jednak wspomnieć o problemach, jakie mogą pojawić się przy wdrażaniu metody ABC. Przede wszystkim jest to duża pracochłonność i znaczne koszty wdrożenia metody w przedsiębiorstwie. Wskaźniki te są ze sobą powiązane: z reguły przy minimalizacji kosztów wdrożenia wzrasta pracochłonność procesu i odwrotnie. Ponadto wymagane będą pewne koszty czasowe: duże firmy Wdrożenie metody ABC może zająć około roku, w małych firmach o stosunkowo prostych procesach wdrożenie może nastąpić znacznie szybciej. I tak w firmie Dobrynya opis struktury działania i zasobów trwał tydzień, a ocena ilościowa kierowców około miesiąca.

Zatem tylko poprzez wyważoną ocenę zarówno korzyści wynikających ze stosowania metody, jak i problemów, jakie może napotkać firma, dyrektor finansowy i menedżer mogą zdecydować, czy w tym momencie wskazane jest stosowanie metody ABC w firmie.

Nad przygotowaniem artykułu czuwał członek Rady Ekspertów, Dyrektor Generalny MCT Lab Siergiej Muratow

„Dzięki zastosowaniu metody ABC można zidentyfikować 30-40% kosztów, których można uniknąć”

Wywiad z dyrektor generalny firma „VIP Anatech” (Moskwa), dr hab. technologia nauki Włodzimierz Iwlew

- Co Pana zdaniem decyduje o zainteresowaniu rosyjskich przedsiębiorstw stosowaniem metody ABC?

Faktem jest, że modelowanie procesów biznesowych pozwala uczynić procesy istniejące w przedsiębiorstwie przejrzystymi dla kierownictwa firmy, a metoda ABC pozwala kierownictwu podejść do zagadnień zarządczych z punktu widzenia kosztów, jakości i produktywności realizowanych działań, jak również ocenić ryzyko z nimi związane. Na podstawie takich informacji najwyższe kierownictwo jest w stanie podejmować świadome decyzje zarządcze, zarówno o charakterze strategicznym, jak i operacyjnym. Np. decyzje dotyczące rozwoju nowych produktów/usług i rynków, optymalizacja struktura organizacyjna i asortymentowej przedsiębiorstwa itp.

Odniesienie

Firma konsultingowa „VIP Anatech” działa na rynku od 1996 roku. Oprócz usług z zakresu doradztwa biznesowego i IT, firma tworzy oprogramowanie do zarządzania przedsiębiorstwem, a także zapewnia szkolenia dla przedsiębiorstw nowoczesne metody modelowanie i analiza złożonych systemów i procesów biznesowych 7.

Dodatkowo po wdrożeniu metody ABC w przedsiębiorstwie można to zrobić szybko i łatwo minimalne koszty wprowadzić system budżetowania zadaniowego (ABB). Jeśli ustalanie kosztów procesów biznesowych i kosztów wytworzonych produktów (usług) metodą ABC jest ruchem w łańcuchu „zasoby – operacje – obiekt kosztowy”, to ABB jest ruchem w tym samym łańcuchu, tylko w przeciwnym kierunku .

- Dlaczego ABC nadal nie jest powszechnie stosowane w rosyjskich przedsiębiorstwach?

Dzieje się tak dlatego, że pomimo prostoty podstawowego pomysłu Ta metoda- „zarządzać nie kosztami, ale działaniami” – nie jest to takie proste w realizacji. Już pierwszy etap ustalania metody ABC – szczegółowy opis procesów biznesowych (operacji) – w praktyce jest zadaniem dość złożonym i czasochłonnym. Ponadto wielu menedżerów przedsiębiorstw nie ma zielonego pojęcia o istocie i zaletach tej metody, a bez inicjatywy zarządczej, jak wiemy, nie można mówić o jakimkolwiek wdrożeniu.

- Jakie problemy napotykasz przy ustalaniu metody ABC?

Po pierwsze, personelu nie interesuje określenie kosztów wykonywanych operacji i nakładu pracy.

Po drugie, przedsiębiorstwa najczęściej nie posiadają kompetentnych i aktualnych opisów (modeli) procesów biznesowych, które stanowią podstawę stosowania metody ABC. W ich tworzenie angażujemy doświadczonych ekspertów – z reguły są to właściciele procesów 8. Kalkulując koszt opisanych (modelowanych) procesów biznesowych, zwykle trzeba zweryfikować 30-40% wszystkich procesów: gdy pracownicy zorientują się, że liczony jest koszt ich pracy, radykalnie zmieniają swoje spojrzenie na swoje działania. W takiej sytuacji mają tendencję do przypisywania sobie dodatkowe funkcje. W rezultacie, sumując dane o zatrudnieniu pracownika, jego doba pracy może przekraczać 24 godziny.

Po trzecie, trudności pojawiają się na etapie alokacji kosztów do kategorii i ośrodków odpowiedzialności. Często w przedsiębiorstwie, w którym realizujemy kolejny projekt, nie ma dobrze działającego systemu rachunkowości zarządczej, przez co często uzyskanie danych kosztowych dla wymaganych obszarów działalności jest po prostu niemożliwe. Najpierw musimy zbudować ten system.

- Które przedsiębiorstwa obecnie najaktywniej wdrażają metodę ABC?

Metodę tę stosują przedsiębiorstwa, które nastawione są na tworzenie strategii przewagi konkurencyjne. Jeśli menadżer firmy chce zrozumieć w jaki sposób zasoby są faktycznie wykorzystywane i jak efektywnie nimi zarządzać, prędzej czy później zrozumie potrzebę wdrożenia ABC w swoim przedsiębiorstwie.

- Jakie są rezultaty stosowania metody ABC w przedsiębiorstwach?

Zazwyczaj w wyniku wdrożenia tej metody udaje się zidentyfikować 30-40% całkowitych kosztów, których można uniknąć. Dzięki temu możesz uzyskać dodatkowy zysk.

- Jak myślisz, jaka jest przyszłość metody ABC w Rosji?

Myślę, że skoro metoda ta rzeczywiście pozwala nie tylko osiągnąć znaczną redukcję kosztów w przedsiębiorstwie, ale także wyznaczyć właściwą ścieżkę strategiczną, to jest bardzo obiecująca i z czasem będzie stosowana szerzej.

Wywiad przeprowadził Aleksander Afanasjew

__________________________________________
1 Jeżeli przedsiębiorstwo staje przed zadaniem nie tylko obliczenia kosztu obiektów kosztowych, ale także określenia kosztu każdej operacji, aby następnie rozważyć możliwość outsourcingu szeregu operacji usługowych, należy zastosować metodę ABC zarówno do kosztów bezpośrednich, jak i pośrednich.
2 Większość autorów opisujących metodę ABC za podstawowy uważa dwustopniowy model rozkładu kosztów. W pierwszym etapie wszystkie koszty alokowane są do operacji, w drugim zaś koszty operacji przypisywane są do obiektów kosztowych. Zdaniem autora wprowadzenie dodatkowego łącza „Zasoby” zmniejsza złożoność obliczeń. W niektórych produktach programowych zaimplementowano trzyetapową metodę kalkulacji kosztów działań, na przykład Cost Control 4.4.0 firmy QPR Software.
3 Zaprezentowane podejście jest wynikiem syntezy metod ABC zaproponowanych i opisanych przez różnych specjalistów (lista wykorzystanej literatury znajduje się na naszej stronie www. Podejście nie jest bezdyskusyjne i uniwersalne, a wdrożenie w praktyce wymaga modyfikacji uwzględniających pod uwagę specyfikę konkretnego przedsiębiorstwa.
4 Ponieważ opis realnie działającej firmy jest nadmiernie pracochłonny, przeładowany informacjami i nie da się go przedstawić w ramach magazynu, autorka bada metodologię ABC na przykładzie warunkowej firmy ABC-Torg.
5 Więcej szczegółów na temat problemu zależności cyklicznych w podziale kosztów i zasobów można znaleźć w podręczniku K. Drury’ego „Zarządzanie i rachunkowość produkcji”. M.: Unity-Dana, 2002. – Notatka redaktorzy.
6 W programie MS Excel równania liniowe można rozwiązać za pomocą polecenia „Wyszukaj rozwiązanie” w menu „Narzędzia”. Z reguły to polecenie nie jest instalowane w standardowej wersji MS Excel, ale możesz to zrobić samodzielnie: przejdź do podmenu „Ustawienia” w menu „Narzędzia” i zaznacz pole obok „Wyszukaj rozwiązanie” Komenda. – Notatka redaktorzy.
7 Wykaz firm doradczych zajmujących się wdrażaniem metody ABC zob. – Notatka redaktorzy.
8 Więcej informacji o tym, kto może być właścicielem procesu, a także o opisie i optymalizacji procesów biznesowych można znaleźć w wywiadzie z A. Szmatalukiem. – Notatka redaktorzy.

Kontynuując omówienie innowacyjnych metod rachunkowości zarządczej, w artykule przedstawiono podstawowe zasady rachunku kosztów działań (w skrócie ABC) – metody, która stała się powszechna w europejskich i amerykańskich przedsiębiorstwach o różnym profilu.

Nazwę „Rachunek kosztów działań” najtrafniej można przetłumaczyć na język rosyjski jako „rachunek kosztów pracy”. Powstanie i rozwój ABC było odpowiedzią na pewne zmiany zachodzące w strukturę gospodarczą, a mianowicie zmianę poglądów na temat metod rachunku kosztów i kalkulacji kosztów produktów. Wcześniej obliczenia kosztów przeprowadzano z uwzględnieniem stałych (rachunek absorpcji) i Zmienne wydatki(koszty bezpośrednie). W pierwszym przypadku koszty stałe przypisuje się do kosztu wytworzenia, co odzwierciedla w ten sposób pełne koszty wytworzenia. W drugim przypadku koszty stałe nie są wliczane do kosztów produkcji, ale są odpisywane jako koszty okresu. Koszt produkcji w tym przypadku jest równy kosztom krańcowym. Jednak w praktyce działalność przedsiębiorstwa nieuchronnie wymaga długoterminowego przyciągania zasobów w obszarze produkcji, marketingu, sprzedaży i usług. Dlatego pomimo, że według obliczeń równość kosztów krańcowych i dochodów przynosi maksymalny dochód, zastosowanie metody kosztów bezpośrednich jest efektywne tylko pod pewnymi warunkami. Po pierwsze, w przedsiębiorstwie większość wydatków stanowią koszty bezpośrednie; po drugie, musi wytwarzać wąską listę produktów (jeden lub dwa rodzaje), z których każdy wymaga prawie równych kosztów stałych. Jeśli przedsiębiorstwo nie spełni takich wymagań, wskaźniki kosztów nieuchronnie ulegną zniekształceniu.

Typowymi skutkami tych zniekształceń są: niedoszacowanie marż dla produktów o małej skali i przeszacowanie dla produktów o dużej skali, niższe wskaźniki dochodów w rachunkowości finansowej w porównaniu do rachunkowości zarządczej, widoczna wysoka rentowność skomplikowanych technologicznie i innowacyjne produkty w porównaniu do prostych. W związku z tym do rozwiązania głównych problemów rachunkowości zarządczej - rachunku kosztów i kalkulacji kosztów, wskaźniki kosztów stałych i zmiennych nie były zbyt odpowiednie.

Poszukiwanie nowych metod uzyskiwania obiektywnej i realistycznej informacji kosztowej doprowadziło do pojawienia się metody ABC.

W rachunku kosztów działań przedsiębiorstwo postrzegane jest jako zbiór działań związanych z pracą. Praca określa specyfikę przedsiębiorstwa. Praca pochłania zasoby (materiały, informacje, sprzęt) i przynosi pewien rezultat. W związku z tym początkowym etapem korzystania z ABC jest określenie listy i kolejności pracy w przedsiębiorstwie. Zwykle dokonuje się tego poprzez rozbicie złożonych czynności roboczych na najprostsze elementy i obliczenie ich zużycia zasobów. W ramach ABC wyróżnia się trzy rodzaje pracy ze względu na sposób, w jaki uczestniczą w wytwarzaniu produktów: poziom jednostkowy (lub praca na akord), poziom partii (praca wsadowa) i poziom produktu (praca nad produktem). Ta klasyfikacja kosztów (pracy) w systemach ABC opiera się na eksperymentalnej obserwacji zależności pomiędzy zachowaniem się kosztów a różnymi zdarzeniami produkcyjnymi: wydaniem jednostki produktu, wydaniem zamówienia (paczki), wytworzeniem produktu jako takiego . Jednocześnie pomija się inną ważną kategorię kosztów, niezależną od zdarzeń produkcyjnych - koszty zapewniające funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako całości. Aby uwzględnić takie koszty, wprowadza się czwarty rodzaj pracy - Facility Level (prace ogólne). Pierwsze trzy kategorie pracy, a dokładniej koszty za nie, można bezpośrednio przypisać do konkretnego produktu. Wyniki ogólnej pracy ekonomicznej nie mogą być dokładnie przypisane do tego czy innego produktu, dlatego należy zaproponować różne algorytmy ich dystrybucji.

W związku z tym, aby uzyskać optymalną analizę, ABC klasyfikuje również zasoby: dzieli je na te dostarczane w momencie konsumpcji i te dostarczane z wyprzedzeniem. Do pierwszych zalicza się wynagrodzenie za pracę na akord: pracownikom wypłaca się wynagrodzenie za liczbę wykonanych już prac; drugi - stałe wynagrodzenie, które jest ustalane z góry i nie jest powiązane z konkretną liczbą zadań. Taki podział zasobów pozwala na zorganizowanie prostego systemu okresowych raportów o kosztach i przychodach, rozwiązując problemy zarówno finansowe, jak i zarządcze.

Wszystkie zasoby wydane na operację pracy stanowią jej koszt. Na koniec pierwszego etapu analizy cała praca przedsiębiorstwa musi zostać dokładnie skorelowana z zasobami niezbędnymi do ich realizacji. Podajmy przykład (dla uproszczenia wyjaśnienia pozycję kosztów uznamy za odpowiednik zasobu). W niektórych przypadkach pozycja kosztowa wyraźnie odpowiada zadaniu.

„Wynagrodzenia działu zaopatrzenia” są wliczone w koszt operacji pracy „Zaopatrzenie”. Ale na przykład „Czynsz powierzchni biurowej” powinien być rozdzielany proporcjonalnie do zużycia pracy „Zaopatrzenie”, „Produkcja”, „Marketing” itp. Często zdarza się, że zasobu nie można powiązać z operacją pracy i zatem jest marnowane.

Samo obliczenie kosztu poszczególnych prac nie wystarczy jednak do obliczenia kosztu produktu końcowego. Według ABC operacja pracy musi mieć wskaźnik mierzący wynik wyjściowy – czynnik kosztowy. Na przykład czynnikiem kosztowym dla pozycji kosztowej „Dostawa” będzie „Ilość zakupów”; dla artykułu „Ustawienia” – „Liczba korekt”. Drugim etapem stosowania ABC jest obliczenie czynników kosztowych i wskaźników ich zużycia poszczególnych zasobów. Ten wskaźnik zużycia mnoży się przez koszt jednostki wykonanej pracy. W efekcie otrzymujemy sumę zużycia konkretnego dzieła przez konkretny produkt. Suma zużycia całej pracy przez produkt stanowi jego koszt. Obliczenia te stanowią trzeci etap praktyczne zastosowanie Techniki ABC.

Przedstawienie przedsiębiorstwa jako zespołu operacji pracy otwiera szerokie możliwości usprawnienia jego funkcjonowania, pozwalając na jakościową ocenę działalności w takich obszarach jak inwestycje, księgowość osobowa, zarządzanie personelem itp.

Strategia korporacyjna odnosi się do zestawu celów, które organizacja chce osiągnąć. Cele organizacji osiąga się poprzez wykonywanie swojej pracy. Zbudowanie modelu pracy, określenie ich powiązań i warunków realizacji zapewnia rekonfigurację procesu biznesowego przedsiębiorstwa w celu realizacji strategii korporacyjnej. ABC ostatecznie zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstwa poprzez dostarczanie dostępnych i aktualnych informacji menedżerom na wszystkich poziomach organizacji.

Jeszcze większy efekt optymalizacji kosztów można uzyskać stosując ABC w połączeniu z inną metodologią, a mianowicie Life Cycle Costing, koncepcją rachunku kosztów cyklu życia (lub, w rosyjskim odpowiedniku, koncepcją rachunku kosztów cyklu życia). Podejście to zostało po raz pierwszy zastosowane w projektach rządowych w przemyśle obronnym. Koszt pełnego cyklu życia produktu – od projektu po likwidację – był najważniejszym wskaźnikiem dla agencji rządowych, ponieważ projekt był finansowany w oparciu o pełny koszt zamówienia lub programu, a nie koszt konkretnego produktu . Nowe technologie produkcyjne spowodowały przeniesienie metod LCC do sektora prywatnego. Wśród głównych przyczyn tego przejścia można wyróżnić trzy: gwałtowne skrócenie cyklu życia produktów; wzrost kosztów przygotowania i uruchomienia do produkcji; niemal całkowite określenie wskaźników finansowych (kosztów i przychodów) na etapie projektowania.

Postęp technologiczny skrócił cykl życia wielu produktów.

Na przykład w technologia komputerowa Czas produkcji produktu stał się porównywalny z czasem rozwoju. Wysoka złożoność techniczna produktu powoduje, że aż do 90% koszty produkcji są ustalane precyzyjnie na etapie prac badawczo-rozwojowych. Najważniejszą zasadę LCC można zatem zdefiniować jako „prognozowanie i kontrolę kosztów wytworzenia produktu na etapie projektowania”.

Podejście to wyraźnie ilustruje wspólność podejść w różnych sekcjach zarządzania kosztami. Przykładowo, jeśli LCC wymaga zarządzania kosztami na danym etapie cyklu produkcyjnego, z uwzględnieniem kolejnych, to strategiczna analiza kosztów w tych samych celach uwzględnia nie tylko łańcuch wartości wewnątrz przedsiębiorstwa, ale cały łańcuch wartości branży (VVC ). Stosunkowo analiza strategiczna kosztów, podano przykłady, które ukazały potrzebę kompleksowej analizy DSP. W przypadku LCC sytuację można zilustrować w następujący sposób.

Zakład produkuje trzy rodzaje wyrobów: A, B, C. Na etapie projektowania złożonego wyrobu technicznego A rozstrzyga się kwestia objętości i poziomu szczegółowości opis techniczny. Załóżmy taki rozwój szczegółowe instrukcje utrzymanie będzie kosztować 250 milionów rubli. Plus publikacja za każdy zestaw sprzętu – kolejne 7 tysięcy rubli. Ponadto obecność lub brak instrukcji nie wpłynie w żaden sposób na cenę sprzedaży (1 milion rubli), ponieważ obowiązki gwarancyjne obejmują serwis na miejscu. Oznacza to, że konsument nie będzie bardzo zainteresowany dołączoną dokumentacją ze względu na zaufanie do pomocy technicznej. Dział serwisu przedsiębiorstwa działa na zasadzie wynagrodzenia, a koszty jego utrzymania wynoszą 50 milionów rubli miesięcznie.

Wynika to z warunku, że cykl życia produktu w naszym przedsiębiorstwie składa się z następujących etapów:

Projekt;

Produkcja – szacowany nakład 10 000 produktów w ciągu dwóch lat;

Zastosowanie tradycyjnych metod rachunkowości zarządczej - analiza marginalna - nakazuje odmowę wydawania instrukcji serwisowych, ponieważ doprowadzi to do wzrostu dochodu krańcowego o 7000 rubli na jednostkę emisji. Jeśli w cenie kosztu uwzględnimy koszty rozwoju, efekt wzrośnie o 250 000 000/10 000 = 25 000 rubli.

Stosowanie metod zarządzania kosztami wymaga analizy wpływu wydania/niewydania instrukcji na koszty w całym cyklu życia produktu. W naszym przykładzie należy wziąć pod uwagę etap usługi, to znaczy ocenić wpływ decyzji zarządczej na etapie projektowania na koszty etapu usługi. I tu pojawia się zasadnicza różnica pomiędzy prostym rachunkiem kosztów a zarządzaniem kosztami.

W analizie marginalnej koszty usługi przyjęliśmy jako wartość stałą i nie uwzględniliśmy ich w rozliczeniu ze względu na ich nieistotność w kontekście podejmowanej decyzji. W ramach zarządzania kosztami jest to poważne zaniedbanie. Utrzymanie usług przyjęte w schemacie analitycznym będzie wymagało rozwiązania następujących problemów: określenia czynników wpływających na koszty usługi (kosztowników); przypisanie kosztów usług do kosztu cyklu życia produktu proporcjonalnie do zużycia czynnika kosztotwórczego; kalkulacja i analiza kosztów cyklu życia produktu z uwzględnieniem zmian w jego konstrukcji (wygląd instrukcji).

Zakres zadań wskazuje na potrzebę kompleksowego stosowania metod zarządzania kosztami. W tym przypadku, aby zastosować analizę LCC, należy przebudować technikę rachunku kosztów – zastosować ABC.

Niech czynnikiem kosztowym działań działu obsługi będzie liczba połączeń w miesiącu. Średni koszt jednego połączenia wynosi 40 tysięcy rubli (średnio opłata plus stawka godzinowa personelu pomnożona przez średni czas rozmów). Średnia liczba połączeń wynosi 1000 miesięcznie i rozkładają się one następująco:

produkt A (wydanie bez instrukcji obsługi) – 600; produkt B i C, po 200 szt. (w zestawie z instrukcją).

Różnica 50 000 000 – 40 000*10 000 = 10 000 000 rubli pomiędzy kosztami rzeczywistymi a kosztami szacunkowymi stanowi rezerwę: utrzymanie 2 dodatkowych menedżerów na wypadek sytuacji awaryjnych. Rozkładając zmienny składnik kosztów usług na koszt produktów proporcjonalnie do wykorzystania czynnika kosztowego (a nie wielkości produkcji czy wielkości bezpośrednich kosztów produkcji), otrzymamy wzrost kosztów produktu A o 40 000 * 600 = 24 miliony rubli miesięcznie. Stosując technikę rachunkowości ABC można ocenić wpływ sporządzenia instrukcji na koszt całkowity.

Z doświadczeń w produkcji i utrzymaniu wyrobów B i C wynika, że ​​wydanie instrukcji obsługi zmniejszy liczbę połączeń z 600 do 200 miesięcznie, czyli doprowadzi do obniżenia kosztów obsługi o 400 * 40 000 = 16 milionów rubli miesięcznie. Koło życia produkt A wynosi 2 lata, więc koszty obsługi spadną w całym cyklu o 16 * 24 = 384 miliony rubli. Całkowite koszty dodatkowe na etapie projektowania i produkcji wyniosą 250 000 000 + 7 000 * 10 000 = 320 milionów rubli, czyli o 384 – 320 = 64 miliony rubli mniej niż oszczędności na serwisie. Tym samym łączne zastosowanie metod LCC i ABC ujawniło potrzebę i skuteczność wydawania instrukcji obsługi.

Skuteczna praca w globalnym środowisku konkurencyjnym wymaga nie tylko ciągłej aktualizacji asortymentu i jakości produktów, ale także dokładnej analizy działań przedsiębiorstwa w celu ograniczenia zbędnych lub powielających się funkcji (pracy). Często przedsiębiorstwa dążąc do redukcji kosztów przyjmują politykę cięcia kosztów całkowitych. To rozwiązanie jest najgorsze, gdyż przy takiej polityce wszelka praca podlega redukcji, niezależnie od jej przydatności. Ogólna redukcja może zmniejszyć wydajność niezbędnej pracy, prowadząc do pogorszenia ogólna jakość i produktywność przedsiębiorstwa. Spadek produktywności spowoduje kolejną falę zwolnień, co po raz kolejny obniży efektywność przedsiębiorstwa. Próby wyrwania się z tego błędnego koła zmuszą przedsiębiorstwo do podniesienia kosztów powyżej poziomu wyjściowego. Metodologia ABC w połączeniu z analizą łańcucha wartości pozwala przedsiębiorstwu nie tylko na redukcję kosztów pozycja po pozycji, ale także identyfikację nadmiernego zużycia zasobów i ich redystrybucję w celu zwiększenia produktywności.

Metoda rachunku kosztów działań (ABC, Activity-Based Cost Accounting) została opracowana przez amerykańskich naukowców R. Coopera i R. Kaplana pod koniec lat 80-tych i jest obecnie szeroko rozpowszechniona na Zachodzie.

Metoda ABC to technologia, która wykracza poza zwykłe księgowanie kosztów i zamienia się w skuteczną technologię zarządzania kosztami. Trzy główne powody, dla których firma potrzebuje informacji o kosztach, to:

1. Wycena zapasów.
2. Kontrola kosztów i ocena efektywności przedsiębiorstwa (obszary biznesowe, działy).
3. Podejmowanie decyzji zarządczych, np.: Jaką cenę ustawić?

Które produkty powinniśmy kontynuować, a które zaprzestać? Produkować czy kupować komponenty?
Znaczenie problemów rozwiązywanych przez menedżerów stawia wymagania w zakresie informacji o kosztach. Jeżeli system kalkulacji kosztów nie zapewnia wystarczającej dokładności uzyskanych szacunków, zużycie zasobów wg pewne gatunki produkty zostaną określone w sposób zniekształcony i wówczas menedżerowie mogą odmówić wytwarzania produktów dochodowych lub odwrotnie, będą w dalszym ciągu wytwarzać produkty nieopłacalne.
W przypadku wykorzystywania informacji o kosztach do ustalania cen sprzedaży, niedoszacowanie kosztów produktu może prowadzić do nierentownych działań, natomiast przeszacowanie może prowadzić do wytwarzania zawyżonych produktów, na które nie ma odpowiedniego popytu i porzucenia dochodowych rodzajów działalności.

ZMIANY STRUKTURY KOSZTÓW

W tej chwili trudno sobie wyobrazić branżę, w której nie nastąpiłoby istotne przejście od wykorzystania pracy fizycznej do wykorzystania maszyn i urządzeń. W strukturze kosztów zmiana ta znalazła odzwierciedlenie w spadku kosztów pracy i wzroście kosztów stałych w związku ze zwiększoną amortyzacją sprzętu.
Ponadto praca nowoczesnych urządzeń produkcyjnych jest dokładniejsza i optymalniejsza w porównaniu z pracą fizyczną, tj. ilość odpadów produkcyjnych, a co za tym idzie, ilość zużywanych materiałów bezpośrednich maleje z biegiem czasu, co w konsekwencji prowadzi do dalszego spadku kosztów bezpośrednich .
W nowoczesnych warunkach stale rosną także koszty obsługi klienta, marketingu, ogólnego zarządzania i zarządzania personelem.
Tym samym wzrasta udział kosztów ogólnych w kosztach całkowitych, stąd jakakolwiek zmiana sposobu alokacji kosztów ogólnych może mieć istotny wpływ na podejmowanie decyzji.

RÓŻNE PODEJŚCIA DO OBLICZANIA KOSZTÓW

Podstawową zasadą kalkulacji kosztów jest podzielenie kosztów na bezpośrednie i narzutowe1 oraz przypisanie obu rodzajów kosztów do produktów (obiekt kosztowy).
Z reguły w praktyce nie ma problemów z rozkładem kosztów bezpośrednich (można je bezpośrednio przypisać do kosztu konkretnego przedmiotu kosztowego).
Koszty ogólne są trudniejsze. Tradycyjnie koszty ogólne rozkładają się na poszczególne produkty proporcjonalnie do wielkości kosztów pracy i czasu pracy maszyny (wskaźniki charakteryzujące wielkość produkcji). Podejście to nie uwzględnia jednak różnorodności operacji generujących koszty. Na przykład przy alokowaniu kosztów ogólnych niezwiązanych z produkcją metoda tradycyjna możesz użyć tych samych godzin pracy maszyny, które zostały użyte do alokacji kosztów ogólnych produkcji. Zaletą tej metody jest prostota, ale wadą jest to, że mogą występować znaczne różnice w zużyciu zasobów wymaganych do świadczenia usług określonym klientom. Koszty obsługi klientów mogą być związane z wielkością i częstotliwością otrzymywanych zamówień, wykorzystywanymi kanałami dystrybucji, wielkością klienta (duzi klienci wymagają dodatkowych usług) oraz położeniem geograficznym klienta (obsługa może być trudniejsza klienci zagraniczni niż klienci krajowi). Metoda ABC pozwala uniknąć takich błędów.
Cechą metody ABC jest to, że w każdym konkretnym przypadku do podziału kosztów ogólnych wykorzystywane są inne wskaźniki (bazy dystrybucji) inne niż wielkość produkcji. Podejście ABC identyfikuje działania (procesy, operacje) generujące koszty i bada główne czynniki kosztowe tych działań.
Sterownik kosztów- jest to pewien czynnik, który najlepiej pokazuje, dlaczego w procesie danego rodzaju działalności zużywane są zasoby, a co za tym idzie, dlaczego ten rodzaj działalności generuje koszty.
Po zidentyfikowaniu działań i obiektów kosztów informacje te są wykorzystywane do alokacji kosztów ogólnych do obiektów kosztów.
Przykład. Zakład obróbki kamienia specjalizuje się w produkcji wyrobów z granitu. Technologia stosowana do produkcji wyrobów granitowych obejmuje kilka etapów:

1. Cięcie bloku granitowego na płyty (deski o różnej grubości - „półprodukty” do produkcji wyrobów).
2. Teksturowanie (szlifowanie, polerowanie itp.) płyt (w razie potrzeby).
3. Cięcie płyt na płytki i inne wyroby (zgodnie z zamówieniem kupującego).

Produkcja płyt i płytek odbywa się w różnych warsztatach przy użyciu odpowiedniego sprzętu.
Średni czas cięcia bloku granitowego wynosi 4,5 dnia.
Blok wycina się śrutem metalowym ( Materiał pomocniczy). Nierównomierne zużycie śrutu w czasie i ilości (przyczyny technologiczne), dostarczanie roztworu zawierającego śrut na całą powierzchnię bloku i w związku z tym brak możliwości bezpośredniego przypisania kosztu śrutu do jednostki przetartych płyt determinowały ich dystrybucja.
Metodą ABC ustalamy nośniki kosztów (poszczególne podstawy dystrybucji) dla zużycia frakcyjnego i niektórych innych operacji (tab. 1).
Oczywiście proces określania głównych działań i nośników kosztów będzie indywidualny dla każdego przedsiębiorstwa, ponieważ rachunkowość kosztów oparta na działaniach ma na celu jak najlepsze opisanie zachowania kosztów.

OPIS ETAPÓW STOSOWANIA KOSZTOWANIA OPARTEGO NA DZIAŁANIACH

Zaprezentowane podejście jest syntezą technik ABC zaproponowanych i opisanych przez różnych specjalistów. W praktyce podejście jest udoskonalane (zmieniane) z uwzględnieniem specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa.
Krok 1. Określ główne działania (procesy, operacje) związane z produkcją
Przykład. W przedsiębiorstwie O można wyróżnić następujące rodzaje działalności związane z produkcją wyrobów granitowych: ustawianie urządzeń, transport surowców z magazynu do warsztaty produkcyjne, sprawdzanie jakości wytwarzanych produktów (zdjęcie). W przypadku tradycyjnej rachunkowości tego typu czynności i koszty z nimi związane byłyby przypisane do konkretnych działów przedsiębiorstwa (magazyn surowców, dział kontroli jakości, obszar napraw). Choć transakcje te nie są wolumenowe, to ich koszty zostałyby rozłożone na wszystkie produkty przy zastosowaniu niewłaściwej podstawy alokacji (odniesionej do wolumenu). W rezultacie powstałyby zniekształcenia, a takie informacje byłyby bezużyteczne przy podejmowaniu decyzji zarządczych.
Krok 2. Określ koszty (pule kosztów) dla każdego działania zidentyfikowanego w kroku 1. Celem tego kroku jest określenie, ile firma wydaje na każde działanie zidentyfikowane w kroku 1.
Pula kosztów- grupowanie/łączenie poszczególnych pozycji kosztowych. Część zasobów można alokować bezpośrednio na określone rodzaje działalności, część (koszty oświetlenia i ogrzewania są kosztami pośrednimi) wykorzystując nośniki kosztów do kilku rodzajów działalności. Jak większa ilość koszty przypisane do działań, tym bardziej przybliżona i mniej użyteczna staje się informacja o kosztach.
W naszym przypadku pule kosztów wyniosły: na ustawienie sprzętu – 10,0 tys. UAH, na transport surowców z magazynu do hal produkcyjnych – 35,0 tys. UAH, na sprawdzenie jakości wytwarzanych produktów – 15,0 tys. UAH.
W tabeli Tabela 2 zawiera informacje na temat kosztów tworzących pulę kosztów każdego obszaru biznesowego.

Schemat rachunku kosztów według rodzaju działalności

Tabela 1. Struktura kosztów całkowitych

Krok 3. Określ obiekty kosztowe dla każdego działania zidentyfikowanego w kroku 1.
Krok 3 Wybierz pule kosztów i obiekty kosztów, które będą używane w tym systemie rachunku kosztów.
Ten krok odzwierciedla poszukiwanie kompromisu przy stosowaniu systemu rachunku kosztów działań. Zrozumienie, że metoda ABC jest nieco bardziej skomplikowanym sposobem uwzględnienia kosztów w kosztach własnych i uwzględnienie aktualnych ograniczeń czasowych w alokacji kosztów metodą ABC (w konkretnym momencie), na przykładzie alokacji kosztów według obszarów biznesowych jako warunkową podstawę podziału kosztów w celu ustalenia średnich kosztów na 1 m2 płytek granitowych przyjęliśmy wielkość produkcji (tabela 2).
Należy pamiętać, że wynik procesu księgowania kosztów będzie zawsze zależał od wyboru nośnika kosztów.
W przykładzie z kosztami działów serwisowych (magazyn surowców, dział kontroli jakości, obszar napraw) zdefiniowano następujące nośniki kosztów: za ustawienie sprzętu - ilość korekt, za transport surowców i materiałów z magazynu do produkcji sklepy - liczba transportów, dla sprawdzenia jakości wytwarzanych produktów - liczba kontroli partii produktów (rysunek).
Krok 4. Oblicz konkretną stawkę nośnika kosztów dla każdej puli kosztów.
W tym celu można skorzystać z poniższego wzoru, który jest podobny do wzoru na obliczenie stawki kosztów ogólnych produkcji w przypadku tradycyjnego systemu rachunku kosztów.

W rozpatrywanym przykładzie podziału kosztów według obszarów działalności (tabela 2) stawka nośnika kosztów dla obszaru rozbioru wyniosła 81 UAH. (122,0 tys. UAH/1500 m2).
Krok 5. Zastosuj wynikową stawkę obiektową kosztów do wytworzonych produktów.
W przypadku ustawienia sprzętu2 całkowity koszt sekcji piłowania bloków wyniesie 299,3 tys. UAH. lub 111 UAH. na 1 m2 przetartych płyt.

• Koszty bezpośrednie sekcji cięcia bloków taśmowych - 294,0 tys. UAH.
• Koszty związane z ustawieniem urządzeń dla obszaru piłowania bloków - 5,3 tys. UAH. (667 UAH * 8 korekt).

Jeszcze raz zauważmy, że aplikacja Systemy ABC uzasadnione następującymi warunkami:

• Kiedy koszty ogólne produkcji są wystarczająco wysokie w porównaniu z kosztami bezpośrednimi, zwłaszcza bezpośrednimi kosztami pracy.
• Gdy wytwarzana jest szeroka gama produktów.
• Gdy istnieje znaczna różnorodność zasobów ogólnych (pośrednia praca, materiały pośrednie itp.) wykorzystywanych do produkcji produktów.
• Gdy zużycie zasobów ogólnych nie zależy bezpośrednio od wielkości produkcji.

Informacje uzyskane metodą ABC mogą otworzyć możliwości zwiększenia rentowności różne sposoby, z których wiele ma charakter długoterminowy. Na przykład metoda ABC często pokazuje, że produkty produkowane w małych ilościach są stosunkowo droższe w produkcji, a zatem nieopłacalne przy obecnym poziomie cen. Obecną sytuację można rozwiązać na kilka sposobów. Pierwsza opcja może uwzględniać zaprzestanie produkcji produktów o małej objętości i skoncentrowanie wysiłków na rzekomo bardziej dochodowych produktach o dużej wielkości. Innym podejściem mogłoby być zbadanie, w jaki sposób można zaprojektować proces produkcyjny tak, aby koszty wytwarzania produktów w małych seriach były zbliżone do kosztów produkcji w dużych ilościach.

W ostatnich dziesięcioleciach w zagranicznej teorii i praktyce aktywnie rozwija się nowy kierunek rachunkowości zarządczej, obejmujący rachunek kosztów działań i budżetowanie działań. Systemy te uzupełniają system zarządzania oparty na podejściu procesowym (zarządzanie ABM, zarządzanie działaniami) lub wykorzystywane są do innych celów. Informacje generowane przez system kalkulacji ABC-costing służą do podejmowania strategicznych decyzji zarządczych w zakresie wyceny i wyboru perspektywicznych produktów do produkcji, do reengineeringu procesów biznesowych itp. Można je również wykorzystać do zarządzania operacyjnego. W tym przypadku metodologia ABC w odniesieniu do podziału kosztów pośrednich zostaje wprowadzona do tradycyjnego systemu kalkulacji kosztów absorpcyjnych.

Można mówić o ewolucji systemu kalkulacji kosztów ABC, odkąd został wynaleziony na początku XX wieku. a zapomniane na jakiś czas narzędzie księgowe zyskało w latach 80. nowe urzeczywistnienie i rozwój. Trwa dyskusja na temat historii rozwoju ABC, dlatego problem ten można potraktować jako podstawę do prac badawczych. Kontrowersyjne jest pytanie o genezę ABC: czy jest to zjawisko nowe, czy metodologia, która zrodziła się wcześniej i na jakiś czas została zapomniana? Można wyróżnić dwa punkty widzenia. Przedstawiciele tej pierwszej są zgodni co do czasu powstania ABC (lata 80. XX w.), nie do końca jednak zgadzają się co do uznania autorstwa nowej technologii księgowej. I tak J. Innes, F. A. Mitchell, Y. V. Sokolov nazywani są twórcami LAN R. Kaplana; O. E. Nikolaeva dodaje R. Coopera; w Oxford Explanatory Dictionary pojawienie się sieci LAN wiąże się z publikacją w 1987 r. książki „The Rise and Fall of Management Accounting” autorstwa T. Johnsona i R. Kaplana. Jednak zwolennicy innego punktu widzenia uważają, że podstawy metodologii systemu obliczeń ABC-costing powstały w 1923 r. G. J. M. Clark w swojej pracy „A Study in the Economics of Overhead Costs”.

Powody pojawienia się ABC. Główne przyczyny upowszechnienia ABC w praktycznej działalności przedsiębiorstw wynikają z:

• 1) rola wskaźnika „pełnego kosztu” w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem i rozwiązywaniu problemu ograniczenia jego warunkowości;
• 2) stała tendencja wzrostowa środek ciężkości w kosztach wytworzenia kosztów pośrednich;
• 3) procesy dywersyfikacji działalności komercyjne podmioty gospodarcze;
• 4) fakt, że metodologia rachunkowości wykorzystująca jedną podstawę podziału kosztów pośrednich zwiększa stopień dowolności wskaźnika „kosztów pełnych”, gdyż często uniemożliwia ustalenie związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy produktami a zasobami konsumują.

Pierwsza przyczyna rozpowszechnienia ABC wiąże się ze wzrostem stopnia niepewności w otoczeniu biznesowym, ryzykach i konkurencji. W tych warunkach szczególnego znaczenia nabiera zarządzanie strategiczne, dla którego informacja o obniżonych kosztach staje się nieistotna, gdyż w długim okresie koszty stałe nabierają charakteru zmiennych.

Stopień warunkowości zależy od udziału kosztów pośrednich w kosztach produkcji, dlatego też trend rosnących kosztów utrzymania i zarządzania produkcją zdeterminował drugi powód rozwoju ABC. Uzasadnienie tej tendencji i przykłady struktury kosztów omówiono w paragrafie 3.2 przy charakteryzowaniu grupy klasyfikacyjnej „koszty bezpośrednie i pośrednie”.

Dlaczego zwiększona dywersyfikacja działalności wpłynęła na rozwój ABC? Jeśli na początku XX w. przedsiębiorstw specjalizujących się w określonym produkcie, wówczas wzrosła niepewność otoczenie zewnętrzne i ryzyka doprowadziły do ​​procesu dywersyfikacji działalności, czego efektem jest znacznie poszerzona gama produktów. Ogranicza to możliwość bezpośredniego utożsamienia zużywanych zasobów z produktami i wymaga ulepszonej metodologii alokacji kosztów.

Powody ogólne nie byłyby tak istotne dla dalszego rozwoju metodologii obliczeń, gdyby techniki rachunkowości były adekwatne do nowych zadań zarządzania przedsiębiorstwem. Jednakże przyjęte w rachunkowości podejście do rozkładu kosztów pośrednich w proporcji do jednej podstawy podziału nie pozwala na odzwierciedlenie związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy wszystkimi grupami kosztów rozdzielonych a przedmiotem kalkulacji. Co więcej, w praktyce wybór bazy dystrybucyjnej nie opiera się na logice związków przyczynowo-skutkowych, ale na wygodzie uzyskania gotowych informacji z rejestrów księgowych.

ABC to złożony i czasochłonny system kalkulacji kosztów. I mimo potrzeb zarządzania, nie rozwinęłaby się, gdyby nie zwiększone możliwości Technologie informacyjne. Rozpowszechnienie ABC zapewniło znaczne obniżenie kosztów przetwarzania informacji w związku z rozwojem nowoczesnych systemów informatycznych.

Natura ABC. Jedna z nazw systemu rachunku kosztów ABC – rachunek kosztów dwuetapowy – odzwierciedla istotną cechę rachunku kosztów ABC, związaną z dwoma etapami podziału kosztów pośrednich. Pierwszym krokiem jest dystrybucja kosztów pośrednich pomiędzy operacjami procesów biznesowych, drugim jest dystrybucja obiektów kosztów końcowych, na przykład produktów. Tutaj pojawia się jedna z zasadniczych różnic pomiędzy kosztorysem ABC a tradycyjnymi systemami rachunku kosztów, polegająca na tym, że do procesu księgowego wprowadzane jest pojęcie „operacji”, co znajduje odzwierciedlenie w nazwie systemu – „rachunek kosztów działań” , tj. obliczenia metodą operacji. Działanie procesu biznesowego to zdarzenie, zadanie lub jednostka pracy, która ma określony cel. W rachunku kosztów ABC koszty tych operacji stanowią pośredni etap przypisywania kosztów do produktów (robot, usług) oraz jako informacja posiadająca niezależne znaczenie.

Dwuetapowa procedura jest przejawem jednej z koncepcji leżących u podstaw rachunku kosztów ABC. Jeżeli przy stosowaniu tradycyjnych systemów kalkulacji kosztów uważa się, że zasoby są pochłaniane przez produkty (ryc. 6.4, A), następnie w systemie ABC zasoby są absorbowane przez operacje; wówczas koszty operacji są pochłaniane przez produkty (ryc. 6.4, b).

Ryż. 6.4. Logika ruchu kosztów w tradycyjnym podejściu do rachunku kosztów (I) i w podejściu ABC(B)

Podstawowy słownik ABC zawiera następujące kluczowe terminy:

• grupa kosztów pośrednich;
• czynnik kosztów (znany również jako nośnik kosztów);
• pośredni obiekt obliczeniowy;
• końcowy obiekt obliczeń.

Pojęcie „grupy kosztów pośrednich” odzwierciedla koszt wykorzystanych zasobów (materiałów itp.), który należy przypisać przedmiotom obliczeń, rozłożonym w określony sposób. Koncepcja ta różni się od tradycyjnej interpretacji „grupy kosztów pośrednich” tym, że w systemie ABC wyróżnia się wiele grup jednorodnych kosztów pośrednio rozłożonych, w stosunku do których można znaleźć czynnik kosztowy odzwierciedlający związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy kosztami a obiektami obliczeń.

Kluczowe pojęcie „czynnika kosztowego” jest podobne do znanego terminu „podstawa alokacji kosztów”. Z punktu widzenia technologii dystrybucji różnic nie ma – jest to wartość, w stosunku do której rozkładane są koszty pośrednie. Z koncepcyjnego punktu widzenia tak. Pojęcie „czynnika kosztowego” nawiązuje do jednego z zapisów koncepcji ABC: „procedury dystrybucji pośredniej prowadzone są w oparciu o zidentyfikowane związki przyczynowo-skutkowe”. Zatem słowo „czynnik kosztowy” odnosi się do związku przyczynowo-skutkowego, czynnika wpływającego na koszt operacji, a następnie ostatecznego przedmiotu kalkulacji. Termin „baza dystrybucji” ze względu na swój zbyt ogólny charakter nie ma takiego znaczenia, zwłaszcza jeśli weźmiemy pod uwagę praktykę wielu przedsiębiorstw, które jako bazę dystrybucji wykorzystują płace pracowników produkcyjnych.

Procedura kalkulacji kosztów ABC została opisana w punktach 4.2 i 7.2 w odniesieniu do rozwiązywania konkretnych problemów.

Praktyka aplikacyjna. Rachunek kosztów ABC ma szerokie zastosowanie, m.in. uzasadnianie decyzji dotyczących zarządzania asortymentem, ustalania cen, wprowadzanie nowych produktów, dobór bazy klientów w oparciu o rentowność klientów, ocena działalności ośrodków odpowiedzialności, ocena zapasów. Informacje te są wykorzystywane do budżetowania i reengineeringu procesów biznesowych.

Przykład 6.6 przedstawia przegląd praktyki rozwiązywania problemów rachunkowości zarządczej w oparciu o ABC; Przykład 6.7 pokazuje zakres podejścia ABC do kalkulacji kosztów i zarządzania.

Przykład 6.6

Wyniki przeglądu działalności firm stosujących w swojej działalności ABC-costing przedstawiono w tabeli. 6.11.

Tabela 6.11

Stosowanie Firmy hostingowe ABC

Przykład 6.7

Popularność słowa ABC w różne pola działalność widać w przeglądzie sporządzonym na podstawie ankiety wśród komercyjnych firm i organizacji (tabela 6.12). Warto zauważyć, że przedsiębiorstw przemysłowych rzadziej korzystają z podejścia ABC niż organizacje publiczne.

Tabela 6.12

Aplikacja ABC w różnych branżach

W Rosji to podejście do obliczeń zaczyna zyskiwać na popularności. Na przykład firma produkująca mrożonki zastosowała metodologię ABC do uzasadnienia strategicznej decyzji o outsourcingu produkcji półproduktów; zdywersyfikowanych przedsiębiorstw, w tym produkujących usługi IT – w celu określenia efektywności procesów i projektów biznesowych. Jednak nie ma jeszcze powszechnej praktyki stosowania tego podejścia, choć jest ono stosowane w firmach za granicą.

Informacje ABC można wykorzystać zarówno do rutynowego zarządzania, jak i do podejmowania strategicznych decyzji. Na poziomie kontrola taktyczna informacje te można wykorzystać do formułowania rekomendacji zwiększających zyski i poprawiających efektywność organizacji. Na poziomie strategicznym – jako pomoc w podejmowaniu decyzji dotyczących reorganizacji przedsiębiorstwa, zmiany asortymentu produktów i usług, wejścia na nowe rynki, dywersyfikacji itp. Informacje ABC pokazują, w jaki sposób można realokować zasoby w celu uzyskania maksymalnych korzyści strategicznych.

Logika systemu ABC polega na bardziej szczegółowym strukturowaniu grup kosztów, znajdowaniu związków przyczynowo-skutkowych sformalizowanych w czynnikach kosztowych i operacyjnych. Możliwości nowoczesnych systemów informatycznych pozwalają na dość sprawne przeprowadzanie procedur księgowych. Perspektywy rozwoju systemu kalkulacji kosztów ABC wiążą się z jego wykorzystaniem do oceny działalności ośrodków odpowiedzialności; a także jako baza informacyjna dla rozwoju produktu i procesy technologiczne. Ten ostatni przepis wymaga integracji metodologii ABC i analizy kosztów funkcjonalnych.

• Innes J., Mitchell F. Praktyczny przewodnik po kalkulacji kosztów w oparciu o Activitv. L.: Kogan Page Ltd, 1989.
• Sokolov Ya.V., Sokolov V. Ya. Historia rachunkowości. M.: Finanse i statystyka, 2004.
• Nikolaeva O. E., Alekseeva O. W. Strategiczna rachunkowość zarządcza. M.: Redakcja URSS, 2003.
• Johnson N. T., Kaplan R. Utracono znaczenie: wzrost i upadek rachunkowości zarządczej. Harvard: Harvard University Press, 1987.
• Shank J., Govindarajan V. Zarządzanie strategiczne koszty: za. z angielskiego Petersburg: Business Micro, 1999.
• Nazwa systemu obliczeniowego „rachunek kosztów działań” jest tłumaczona przez rosyjskich badaczy na różne sposoby, na przykład obliczenia według rodzaju działalności, obliczenia według operacji, obliczenia według funkcji, FSA itp. Rozważmy zastosowanie tych nazw , w oparciu o analizę istoty metody rachunku kosztów działań, a także zwyczajową interpretację terminu „rodzaj działalności” dla gospodarki krajowej (przez rodzaje działalności przedsiębiorstwa rozumie się zwykle np. produkcję soków , konstrukcje budowlane itd.). Istota metody ABC i jej zasadnicza różnica w stosunku do innych systemów kalkulacji kosztów nie polega na konsolidacji obiektów księgowych na rodzaje działań, ale na tym, że obiekty księgowe są w jak największym stopniu dzielone na operacje procesów biznesowych (oczywiście biorąc pod uwagę reguła efektywności). Koszt tych cząstek jest następnie syntezowany albo w koszt produkcji, albo w koszt procesów, które zostały wcześniej rozłożone. A te ułamkowe składniki procesów, składające się z kolei z działań, stają się obiektami kalkulacji.
• Rachunkowość zarządcza 10 wyd. Południowo-zachodnia Thomson Learning, 2003. s. 130.
• Louderback J. G., Holmen J. S. Rachunkowość zarządcza 10 wyd. Południowo-zachodnia Thomson Learning, 2003. s. 130.