Sieci handlowe bardzo często stosują podobne techniki w negocjacjach, wspominając, że otwierają nowe sklepy, dzięki czemu dostawcy zwiększą sprzedaż i rozwiną dystrybucję. A wyrażenie „wielkość sprzedaży” jest tak uniwersalnym kluczem dla każdego sprzedawcy, włączającym jego mechanizm generowania potrzeb. „Wielkość sprzedaży” – i tyle, była reakcja.

Następną techniką, za pomocą której manipulują w negocjacjach i która opiera się na potrzebie, jest „obraz straszliwej przyszłości”. To nie jest antonim, ale logiczna kontynuacja poprzedniej techniki. Wróg ma wyraźny obraz cierpień, jakie go czekają, jeśli nie zaakceptuje dodatkowych warunków traktatu.

Kiedy dana osoba jest już w tym mentalnie zanurzona "Szczęście" która go czeka pod warunkiem zawarcia umowy, zostaje mu przedstawiony obraz jego koszmarnej egzystencji, która czeka na niego pod warunkiem nie podpisania dokumentu, przy jednoczesnym sprzeciwianiu się „normalnym” warunkom umowy. Z ust kupujących brzmi to mniej więcej tak: „Firmy, które nie są reprezentowane w sieciach, znikną ze sceny za 2-3 lata lub będą wieść nędzną egzystencję jako przetwórcy surowców”. Celem tej techniki jest pokazanie tępemu przeciwnikowi, jak źle to dla niego będzie, czyli zwiększenie jego potrzeb, ale tym razem nie poprzez obietnicę korzyści, ale odwrotnie. Efekt tej techniki wzmacnia fakt, że ludzie bardzo niechętnie myślą o problemach, które mogą ich spotkać w przyszłości. O wiele przyjemniej jest mówić o świetlanej przyszłości i pod każdym względem stara się opuścić „nieprzyjemne” pole. Wiedzą o tym wszyscy sprzedawcy ubezpieczeń. A „strefę irytacji” możesz opuścić na dwa sposoby: albo zaakceptować warunki wroga, albo utrzymać swoje stanowisko, broniąc interesów swojej firmy. Częściej akceptowana jest pierwsza opcja, jest ona bezpieczniejsza i znacznie mniej bolesna, zwłaszcza jeśli negocjator nie ryzykuje własnych pieniędzy.

U podstaw obu tych technik leży potrzeba, która popycha menedżera sieci detalicznej do zwrócenia się do swojego kierownictwa i uzyskania dodatkowych rabatów dla klientów. Chęć zaspokojenia potrzeby jak najszybciej zmusza nas do podpisywania umów na niekorzystnych, absurdalnych warunkach z wyprzedzeniem. To właśnie potrzeba, prawidłowo wzbudzona u dostawcy, jest czynnikiem determinującym współpracę z siecią; a dobrzy kupcy i dobrzy negocjatorzy umiejętnie to wykorzystują.

Jak sobie z tym poradzić? Techniki negocjacyjne zostały szczegółowo omówione w mojej pierwszej książce „Techniki i techniki”. efektywna sprzedaż”, poświęcony jest negocjacjom, sposobom radzenia sobie z zastrzeżeniami i manipulacją cały blok. W Ten W tej książce porozmawiamy o kwestiach koncepcyjnych, które determinują możliwość zastosowania technik, które często z góry przesądzają o wyniku negocjacji, które jeszcze się nie rozpoczęły.

Jak radzić sobie z wpływem potrzeby na negocjacje?

Przede wszystkim musisz się go pozbyć. To nie jest takie trudne. Najprostszą rzeczą, jaką możesz zrobić, to wymazać słowa „potrzeba”, „konieczne”, „strategicznie konieczne” ze słownika wszystkich sprzedawców w Twojej firmie. Są to słowa, które przekazują emocje i nie niosą ze sobą dodatkowego znaczenia.

Kiedy rozpoczynam seminaria, pytam moich słuchaczy: „Powiedzcie mi, kto potrzebuje strategicznej pracy z sieciami?” 95% uczestników podnosi ręce. Kiedy pod koniec seminarium zadaję to samo pytanie, nikt nie podnosi ręki.

Słowa „konieczne” i „trzeba” należy zastąpić innymi słowami. Zamiast słowa „potrzebujemy” – „chcemy”, zamiast „strategicznie konieczne” – „tacy klienci są dla nas ważni”. Wyrażenia te zachowują znaczenie Twojej wypowiedzi, ale zmieniają jej istotę i emocjonalny koloryt. Poczuj różnicę w odpowiedzi na pytanie przeciwników: „Czy potrzebujesz takich klientów jak my?” Jeśli odpowiesz: „Tak, oczywiście, że tak”, od razu wpadniesz w pułapkę i na pewno to poczujesz. Dzięki takiej odpowiedzi od razu przekonujesz swojego klienta – sieć handlową – że nie możesz się bez niego obejść, już pokazujesz, że potrzebujesz jego pozytywnej reakcji.

Ale jeśli na to samo pytanie odpowiesz mniej więcej tak: „Tak, oczywiście, tacy klienci są dla nas ważni, ale interesy firmy są o wiele ważniejsze”, to sama atmosfera negocjacji będzie zupełnie inna. Zmienisz pozycję roli z „słaby - silny” na „równy - równy”. Kiedy w procesie omawiania warunków współpracy zamieniacie role, zamieniacie słowa „potrzebuję” i „potrzebuję” na słowa „ważne” i „chcę” lub „niezbyt interesujące”, zaczynacie zmieniać samą strukturę negocjacje. Wiele okazji do manipulacji znika natychmiast, przenosisz się na inną płaszczyznę interakcji, w przestrzeń partnerstwa, czyli równorzędnych relacji.

Na seminariach „Efektywna praca z sieciami handlowymi” wspólnie z uczestnikami omawiamy wiele przykładów i sytuacji, które mają miejsce podczas negocjacji pomiędzy dostawcami a sieciami handlowymi. Jednocześnie uczymy się dobierać synonimy do powyższych słów, które wyrażają potrzebę. Po seminariach otrzymuję wiele listów, w których słuchacze wyrażają mi wdzięczność i zdziwienie, jak dużo łatwiej stało się im prowadzenie dialogu z klientami on-line. Są zdumieni, że zwykła zmiana słów pomaga im znacząco zmienić swoją pozycję w negocjacjach i osiągnąć znacznie większy sukces w swoim postępowaniu.

Ale potrzebować- to nie tylko los dostawcy, potrzeba jest wrodzona każdemu człowiekowi, a ludzie pracują we wszystkich organizacjach, w tym w sieciach handlowych, co powoduje, że nie tylko dostawcy, ale także ich przeciwnicy - nabywcy - mogą dać się nabrać na te techniki i manipulacje.

Twoim zadaniem jako sprzedawcy jest przezwyciężenie potrzeby siebie, pozbycie się kompleksu potrzebujących. Musisz pamiętać o jednej prostej prawdzie: nie masz pilnej potrzeby pracy z sieciami, jesteś po prostu zainteresowany i też chciałbyś pracować z tą siecią.

Twoje następne zadanie, trudniejsze - obudź potrzebę w swoim kliencie. Po drugiej stronie pracują ci sami ludzie, co Ty i musisz tak ułożyć swoje przemówienia i negocjacje, aby zaczęli potrzebować usług Twojej firmy. A jeśli ci się uda, będzie znacznie mniej problemów w pracy z każdym klientem i przyjemniejsze chwile.

Bardzo często mówią mi, że to niemożliwe, sieciom nic nie jest potrzebne, a jeśli będą czegoś potrzebować, konkurencja szybko im to da. Zgadzam się, jest to niemożliwe dla kogoś, kto już tak zdecydował. Jeśli dana osoba przekonała się, że nie odniesie sukcesu, to nawet przy zaskakująco pomyślnej dla niego kombinacji okoliczności poniesie porażkę. Problem nie leży w klientach, lecz w głowie.

CZŁOWIEK najsilniejszym przeciwnikiem, a walka z samym sobą jest najtrudniejsza ze wszystkich. Istnieje nawet specjalne określenie na to – autosabotaż. Jest to wystarczająco szczegółowo opisane w literaturze. Niektóre firmy, wybierając swoich sprzedawców, starają się chronić przed osobami o podobnych uczuciach. Organizują wyjątkowy konkurs. To proste: do wnioskodawców podchodzi przedstawiciel i pokazuje duży banknot, że ten banknot stanie się własnością tego, kto pierwszy go weźmie. Na dziesięciu kandydatów nie więcej niż trzech rzuca się na rachunek. A pozostali siedzą, każdy następnie na różne sposoby wyjaśnia swoje zachowanie: od słów „że jestem takim głupcem…” po „i tak by mnie oszukali”. Innymi słowy, osoba zabrania sobie osiągnięcia sukcesu w konkretnym przedsiębiorstwie.

Mechanizm samoograniczenia działa nieustannie, ludzie zabraniają sobie wielu rzeczy tylko ze strachu przed porażką. Dla jasności mogę podać przykład. Jednym ze źródeł informacji o kliencie może być Twoja konkurencja: próbowałeś z nią rozmawiać o kliencie lub boisz się, że Ci odmówi? Zadaję to pytanie na każdej konferencji, na której przemawiam, i zawsze znajdzie się osoba, najczęściej ze słuchaczy, która tego próbowała i dlatego zawsze mu odpowiadała. Dlatego gdy tylko głos w środku powie, że nie możesz narzucić kupującemu swoich potrzeb, nie wierz w to. Lepiej spróbuj!

Jak zatem wykreować zapotrzebowanie na swoje usługi wśród nabywców, a jeszcze lepiej – całej sieci?

Oczywiście przede wszystkim wyjątkowy oferta zamiany, taki, który zaspokoi wszystkie podstawowe interesy Twoich klientów. Ale to nie jest kwestia jednej godziny i jednego pracownika. Jeżeli Twoja firma nie stworzyła jeszcze unikalnej Oferta handlowa, wzbudzając duże zainteresowanie wśród Twoich potencjalnych klientów, to za tydzień, a nawet za miesiąc nie będziesz miał czasu, aby coś poważnie zmienić, dlatego w tym przypadku już w negocjacjach trzeba pomyśleć o technologii.

Takie przygotowanie zaczyna się jak zwykle od przestudiowania Twojego klienta, matrycy decyzyjnej w interesującej Cię sieci, potrzeb tej sieci, potrzeb działów i osobiście pracowników. W ramach tego badania dowiesz się, jak wszystko działa, kto ostatecznie odpowiada za decyzję, w jaki sposób i dlaczego osoby, z którymi współpracujesz, otrzymują wynagrodzenie. Jeśli będziesz to robić przez cały czas, nie będziesz mieć żadnych problemów; jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś, czas zacząć. Każda sprzedaż zaczyna się od zrozumienia klientów i ich potrzeb na różnych poziomach.

Miałem kiedyś okazję przeprowadzić szkolenie na ten temat z pracownikami jednej z firm dostawczych. Na moją propozycję wzbudzenia potrzeby wśród klientów odpowiedzieli: „No cóż, to niemożliwe, przynajmniej w przypadku sieci, bo sieci są megagigantami, łatwo mogą nam odmówić. Może mali klienci mogą być w potrzebie, ale nie sieci, zwłaszcza te duże.

Kilka miesięcy po szkoleniu zadzwonił do mnie kierownik jednego z działów tej firmy: „Chciałbym się z Tobą spotkać. Mam ci coś do powiedzenia." Oto co mi powiedział. Po szkoleniu w swoim dziale zaczął tworzyć system gromadzenia i analizowania informacji o klientach. Wykorzystując różne narzędzia, w tym badania zachowań nabywców, obliczył system motywacji nabywców dla jednej z największych rosyjskich sieci federalnych. Zorientował się, że jej nabywca otrzymywał premię za realizację kwartalnych zbiórek budżetu marketingowego od dostawców. Dowiedziawszy się o tym, wpisał to na kartę klienta i kontynuował pracę.

I tak, jako szef działu, na początku czerwca, a to już ostatni miesiąc drugiego kwartału, dzwoni do niego ten sam kupiec i mówi: „Twoja firma ma szczęśliwą okazję dodać do naszej matrycy dwa stanowiska dla tylko 40 tysięcy dolarów.” Kwota dla dostawcy była do zaakceptowania, ale mimo wszystko, nawet jeśli cena była normalna, szkoda było oddać pieniądze bez walki. Mój rozmówca zgodził się z zarządem firmy na przeznaczenie określonej kwoty tak, aby w każdej chwili mogła zostać przesłana na konto sieci i udzielił kupującemu następującej odpowiedzi: „Tak, oczywiście, jesteśmy tym zainteresowani. Przemyślimy to i za kilka dni ogłosimy naszą decyzję.” Po pewnym czasie wysłał pismo, w którym potwierdził zainteresowanie propozycją, ale jednocześnie zauważył, że kwestia pieniędzy w firmie najprawdopodobniej zostanie pozytywnie rozwiązana, ale na akceptację potrzeba trochę czasu. Mając zgodę przełożonych i dysponując zarezerwowanymi środkami finansowymi, na dwa tygodnie zerwał wszelkie kontakty z kupującym. Po tym zadzwonił telefon, kupujący pojawił się oczywiście sam w celu wyjaśnienia terminu płatności. Kierownik wydziału powiedział mu, że obecnie przebywa na urlopie i sprawą pieniędzy zajmie się 22-go, po powrocie do pracy. Oczywiście kupujący był oburzony: „Oszalałeś? Jesteś urzędem biurokratycznym, będziesz zajmować się papierkową robotą przynajmniej przez tydzień!” Ale nie mogłem nic zrobić. Przez kolejne 8 dni, aż do końca miesiąca, co dwa dni odbywały się negocjacje telefoniczne, zarówno kupujący dzwonił, bo od dostawcy zależały losy jego premii, jak i sam dostawca, aby utrzymać zainteresowanie kupującego na właściwy poziom. W ostatnie dni kontakty odbywały się dosłownie kilka razy dziennie, bo kupujący był już w potrzebie, zrozumiał, że te czterdzieści tysięcy jest dla niego bardzo ważnych i za kilka dni nie będzie miał czasu dojść do porozumienia z innymi dostawcami.

W rezultacie podczas końcowych negocjacji podpisano dodatkowe umowy, które znacząco poprawiły pozycję firmy w sieci: ustalono niezbędny harmonogram promocji, dodatkową ekspozycję i inne przyjemne dla dostawcy bonusy, a wszystko to w ramach tych 40 tysiąc dolarów. Dzięki swojemu talentowi menadżer firmy dostawcy odniósł sukces w strukturze detalicznej wyjątkowe warunki, o którym nigdy nie słyszałem, ma zastosowanie do innych dostawców w tej sieci. Za te 40 tysięcy otrzymał od sieci wszystko, co mógł. Tak, wpłacił pieniądze, tak, wszedł tylko na dwie pozycje. Jednak pakiet towarzyszący tym dwóm stanowiskom był znacznie większy, nie mówiąc już o tym, że w ogóle istniał. Gdyby ten menadżer nie ukrył swojej potrzeby w Internecie, gdyby nie wzbudził potrzeby swojego przeciwnika, musiałby wyłożyć dodatkowe dwadzieścia tysięcy dolarów na te wszystkie premie, które teraz nie kosztowały go ani grosza dodatkowych środków .

Zadaniem sprzedawcy jest poznać potrzeby swojego partnera i sprzedać mu to, aby on potrzebował umowy bardziej niż sprzedawca.

Jeszcze jeden przykład. Dziś rynek DIY szybko rośnie. Tworzą go głównie duże, międzynarodowe sieci takie jak Leroy Merlin, OBI, IKEA, Castorama, a rynek dostawców w wielu branżach w tym sektorze nie został jeszcze ukształtowany. Ogólnie rzecz biorąc, sytuacja w branży FMCG jest obecnie na poziomie z końca lat 90-tych. Dla wielu dostawców etykietowanie kodami kreskowymi jest główną zaletą współpracy z siecią. Na tym rynku istnieje wiele przykładów tego, jak sprzedawcy kreują potrzeby wśród klientów internetowych.

Weźmy sprzedaż materiałów drewnianych lub cementu. Rynki te są częściowo ograniczone, dlatego sieci potrzebują dostawców gotowych na dodatkowe ustępstwa. Często zawierają umowy dotyczące wielkości produkcji, nawet z przedpłatą, aby mieć pewność otrzymania towaru, bo w przeciwnym razie latem, w szczycie sezonu, mogą zostać z pustymi półkami.

Wyciągnij własny wniosek, stworzenie potrzeby i sprzedanie jej przeciwnikowi nie jest łatwe, wcale nie łatwe, ale jeśli się powiedzie, to praca zmieni się z rzucenia najmu w normalny, dochodowy biznes dla Twojej firmy, a negocjacje zajmą na nieco inną, przyjemniejszą kolorystykę.

Podsumowując wszystko powyższe, chciałbym podkreślić: nie potrzebuję, chcę, ale nie potrzebuję. Pozbądź się kompleksów potrzebujących! Sieci handlowe nie mogą przetrwać bez dostawców, a dostawcy bez sieci nadal mogą to zrobić, nie poddawaj się zawczasu.

Zasady negocjacji kupującego z sieci handlowej z dostawcą

W dalszej części tego rozdziału chcę zwrócić Państwa uwagę na techniki stosowane przez kupujących w negocjacjach z dostawcami. Często większość z nich wykorzystywana jest już na początkowym etapie interakcji, kiedy tworzone jest tło całego procesu negocjacyjnego. W tym okresie dochodzi do walki pozycyjnej, ustala się dominacja i ustala się proszącego, czyli kto ile otrzyma i kto za to wszystko zapłaci.

Na czym polegają negocjacje z siecią detaliczną? Dzisiejszy rynek jest rynkiem konsumenta, a nie sprzedawcy, jest nasycony ofertami, a kupujący może już wybierać z odmiany, której już nie potrzebuje. Jeśli przełożymy to na relacje z siecią, to zobaczymy to samo: chętnych na metr półki jest znacznie więcej, niż jest ona fizycznie w stanie pomieścić. Dlatego pozycja kupującego jest początkowo silniejsza niż pozycja dostawcy, to on jest kupującym – on wybiera. Jeśli porównamy negocjacje z szachami, dostawca zawsze gra czarnymi, jeśli brakuje kilku pionów, kupujący zawsze gra białymi, zwykle z przewagą 2-3 ruchów. Zadaniem tego ostatniego w negocjacjach jest już w pierwszym etapie zmylenie przeciwnika, zmuszenie go do pójścia śladem wytyczonym przez sieć i natychmiastowe zaakceptowanie narzuconej taktyki postępowania. Bayer zrobi w tym celu wszystko, co w jego mocy, wykorzystując wszystkie techniki, jakie posiada. W negocjacjach, jak w sztukach walki, zaskoczenie i siła pierwszego ciosu zapewniają połowę zwycięstwa. Dlatego sugeruję rozważenie procesu negocjacji z punktu widzenia kupującego, aby zrozumieć przemianę jego technik, zobaczyć ich znaczenie i możliwe konsekwencje. W pewnym momencie miałem szczęście i uzyskałem pełne zrozumienie koncepcji negocjacji i systemu szkolenia kupujących.

Dzięki temu miałem okazję przeanalizować, jak negocjują, jakich technik używają i dlaczego.

Następnie chcę skupić Twoją uwagę na koncepcji negocjacji kupujący z dostawcą należy pamiętać, że nie należy on do żadnej jednej sieci, jest to mieszanina, ogólny sposób postępowania nabywcy sieci detalicznej podczas negocjacji z dostawcami. W skrócie koncepcja jest taka: Oferuj jak najmniej, żądaj niemożliwego. Istnieje jednak szereg zasad, które jasno wyjaśniają określone techniki i sposoby wywierania wpływu na dostawców.

Zasada nr 1.Nigdy nie bądź entuzjastycznie nastawiony do dostawcy. Nigdy nie okazuj żadnych emocji, jedynie sceptycyzm. Nie podejmuj decyzji.

Często, gdy wchodzisz do Internetu, siedzi przed tobą osoba z bezstronną twarzą, która nie wyraża żadnych emocji. Carnegie nauczyła nas także uśmiechać się i okazywać maksymalną uwagę osobie, której chcemy coś sprzedać. I widzisz kupującego, który się do Ciebie nie uśmiecha, jest nieprzyjazny, zimny, a nawet otwarcie okazuje swoją pogardę. Jednocześnie podchodzi do każdej Twojej propozycji z dystansem i nieustannie „wysadza”, wypowiadając frazy typu: „Muszę pomyśleć… Nie wiem, czy nam to potrzebne…” itp.

W tym momencie zaczynasz rozumieć, że sytuacja nie jest na Twoją korzyść. Próbujesz jakoś rozładować sytuację i popełniasz coraz więcej błędów, które przeciwnik naprawia i stara się naprowadzić Cię na potrzebne mu decyzje. Co więcej, im więcej wysiłków dostawca podejmuje, próbując rozładować sytuację, tym niżej i niżej obniża swój status i tym więcej popełnia błędów. Ta technika jest prosta i jej cel również jest prosty: wytrącić przeciwnika z równowagi, sprawić, że będzie się denerwował, popełniać błędy i ostatecznie przegrać.

Przeciwdziałaniem tej technice jest już wiedza na jej temat. Wystarczy zrozumieć, że ten chłód nie jest skierowany przeciwko Tobie osobiście, ale w jej ramach przeciwko Twojej firmie. odpowiedzialność zawodowa. Jeśli spotkasz się z takim zachowaniem, nie musisz podejmować wysiłków, aby załagodzić sytuację; nie jesteś wynajętym klaunem. Staraj się nie dostrzegać tła emocjonalnego, reaguj na nie neutralnie, będzie to działać jak w aikido: przeciwnik rozpoczynając negocjacje takim posunięciem, już zaplanował agresję przeciwko Tobie, ona już w niej jest, po prostu nie musisz jej powstrzymywać od wyjścia, ale ty też nie musisz pomagać. Pozwól mu sam się tym zająć, Twoim zadaniem, biorąc pod uwagę jego zachowanie, jest osiągnięcie Twoich celów.

Zasada nr 2.Zawsze reaguj negatywnie na pierwszą ofertę. Wyraź swoją odmowę głośno. Bądź zaskoczony: „Śmiejesz się?” Wyrażaj jak najwięcej negatywnych emocji. Nigdy nie akceptuj pierwszej oferty, nawet jeśli jest doskonała.

Zadaniem kupującego jest wzbudzić w Tobie wątpliwości, wytrącić Cię z równowagi. Może to osiągnąć poprzez bardzo negatywne wyrażenie swojego protestu wobec Twojej pierwszej, a może nawet drugiej propozycji. Można to łatwo wytłumaczyć – przyjęcie pierwszej oferty rozczaruje obie strony. Kupujący czuje, że mógł chcieć więcej, sprzedawca żałuje, że nie zaproponował mniej. Zadaniem kupującego w tym przypadku jest wzbudzenie u dostawcy wątpliwości co do jego oferty i poczucia dyskomfortu, że okazała się ona aż tak „zła”. Kupujący pracuje nad zniszczeniem pozycji sprzedającego i swoimi domowymi przygotowaniami, stara się negocjować według własnego scenariusza, w którym przeciwnikowi przypisuje się bynajmniej nie heroiczną rolę. W sytuacji, gdy zadanie domowe oferty handlowej zostało zniszczone, dostawca musi na bieżąco wymyślać nowe warunki. Każda improwizacja jest dobra tylko wtedy, gdy jest dobrze przygotowana, w przeciwnym razie prowadzi do dodatkowych błędów.

Przeciwdziałaniem tej technice jest ta sama powściągliwość emocjonalna, ostrożne opracowywanie wcześniej przygotowanych opcji, o których mówiliśmy na początku tego rozdziału. Ważne jest, aby nie poddawać się emocjom, ale pracować nad konkretami, dowiedzieć się, z czego dokładnie Ci nie odpowiada, co chciałbyś zobaczyć w propozycji.

Jeżeli przygotowałeś kilka scenariuszy, dokładnie przestudiowałeś potrzeby klienta i możliwości konkurencji, to taka technika Cię nie zaskoczy.

Zasada nr 3.Zawsze żądaj niemożliwego. Daje to pole do dalszych manewrów. Jest całkiem możliwe, że Twoje wygórowane żądanie zbiegnie się z tym, co dostawca jest skłonny dać. Nalegaj na bardzo duży margines, a wystarczy go trochę zmniejszyć, aby przeciwnik się zgodził, mając pewność, że jest zręcznym negocjatorem.

W swojej praktyce często spotykam się z firmami, które mówią: „Wow! Zrobiliśmy je! Kiedy zaczynasz czytać umowę, rozumiesz, że powstałą sytuację można scharakteryzować w następujący sposób: „Handlowali – dobrze się bawili, kalkulowali – wylewali łzy”. Powtarzam: zadaniem kupującego jest zawsze żądać niemożliwego. Im więcej będzie żądał, tym łatwiej będzie mu negocjować w przyszłości.

Tak zwany Zasada „jeden na sześciu”: jeśli kupujący chce otrzymać rabat w wysokości jednego rubla, musi żądać rabatu w wysokości sześciu rubli; i możliwe, że oni i sprzedawca zgodzą się na trzy ruble. Na trzy! Pomimo tego, że początkowo chciał tylko rubla. Negocjując z takimi klientami, dzielę wszystkie ich warunki na sześć, nie mniej.

W mojej praktyce był taki przypadek: wspólnie z klientem, dyrektorem generalnym firmy, analizowałem pracę działu sieci. W trakcie dyskusji dyrektor przesunął umowę z jedną dużą niemiecką siecią handlową słowami: „Tutaj wszystko jest w porządku, sam to kontrolowałem, tam wycisnęliśmy nasze warunki”. Mimo to zacząłem z wielkim zainteresowaniem studiować ten dokument i poprosiłem o opisanie samego procesu dialogu. Kiedy w naszych wspomnieniach przeszliśmy trzecią rundę negocjacji, reżyser po zamknięciu umowy ze smutkiem powiedział: „Zdałem sobie sprawę, gdzie popełniliśmy błąd!”

Wszystko było zgodnie ze scenariuszem: jego firmę poproszono o 110 tys. Czyli za kontrakt w wyniku trzymiesięcznych negocjacji udało się obniżyć cenę do 95 tys., ale jak się później okazało, planowana kwota dla ich firmy w sieci detalicznej wynosiła 70 tys. e. Negocjatorzy dostawcy obawiali się, że sieć nie będzie kontynuować współpracy, a firma znalazła się między dwoma pożarami: presję sieci wzmogła presja pracowników firmy, którzy pod wpływem potrzeby bali się bronić swoich interesów w negocjacjach.

Gdy żądane są od Ciebie nierealistyczne warunki, możesz je zaakceptować lub odmówić, prosząc o promowanie tak dużych sum, a jeśli będziesz bronić swoich interesów, jest bardziej prawdopodobne, że je zatrzymasz.

Zasada nr 4.Powiedz dostawcy, aby ponownie rozważył swoją propozycję. Niech odejdzie i wróci w lepszych warunkach.

Czemu ma służyć ta technika? Ponownie, podobnie jak poprzedni, ma na celu zaniepokoić sprzedającego. Po odmowie przez kupującego dalszych negocjacji, po jego pilnej prośbie o ponowne dokładne przemyślenie swojej oferty handlowej, dostawca wraca do swojej firmy i zaczyna ponownie rozważać swoją ofertę, którą już złożył, biorąc pod uwagę rynek i znane wymagania sieci handlowe. O czym on myśli w tej sytuacji? O cenie, o warunkach umowy: o odroczeniu, o bonusach, usługach dodatkowych. W tym momencie rozpoczyna walkę ze swoim najstraszniejszym przeciwnikiem, którego pokonanie jest prawie niemożliwe - ze sobą. Działa jako kupujący dla siebie, „tnie” siebie.

A jeśli później spróbuje przeanalizować, kto go popchnął do tak małego korzystne warunki, dojdzie do rozczarowującego wniosku: sam to zrobił. Żaden kupujący, nikt inny nie byłby w stanie tego „wycisnąć” w ten sposób. Bo jeśli dostawca „daje się” zasadzie nr 4, rozpoczyna walkę z wewnętrznym „ja” i rozpoczyna bitwę pomiędzy jedną półkulą mózgu a drugą.

Czy próbowałeś kiedyś grać sam ze sobą w szachy na pieniądze? Spróbuj. Czasem tak robię – zajmuje mi to nie więcej niż dziesięć ruchów, po czym pojawia się zagrożenie rozdwojenia jaźni. Podejmij ryzyko sam, a zrozumiesz, co stanie się z dostawcą, jeśli zapomni o tej zasadzie kupującego.

Jak sobie radzić z tą techniką? Cóż można się temu przeciwstawić? Po pierwsze, nie należy od razu spieszyć się z przeróbką swojej propozycji, należało wziąć pod uwagę taki obrót wydarzeń podczas przygotowywania i opracowywania scenariuszy negocjacji.

Po drugie, wskazane jest wyjaśnienie w Twojej propozycji, z czego dokładnie kupujący nie jest zadowolony. Nie wahaj się zadawać pytań, jeśli nie ma odpowiedzi, nie ma o czym dyskutować. Przykładowo w podobnych przypadkach postępowaliśmy w ten sposób: wysyłaliśmy naszą propozycję pocztą, uprzednio zapisując ją na papierze znakami wodnymi lub malując we wzór, dodając ozdoby do tekstu już widzianego przez kupującego. Zapytano naszych menadżerów: „Co to za cyrk?”, na co odpowiedzieli: „Nie mieliście żadnych konkretnych zastrzeżeń do naszej oferty handlowej, do zaproponowanych w niej warunków. Uznaliśmy, że format dokumentu nie jest dla Ciebie satysfakcjonujący, więc go zmieniliśmy.” Oczywiście w większości przypadków dalsze negocjacje przebiegały normalnie, gdyż obie strony to rozumiały Ta metoda ciśnienie nie minęło i musisz wypróbować nowe.

Jeżeli w Twojej ofercie handlowej nie zostało Ci wyraźnie powiedziane, co i dlaczego Ci się nie podoba, nie musisz zmieniać własnych warunków. Nie graj przeciwko sobie, bo w takich warunkach zawsze przegrasz.

Zasada nr 5.Zapraszam do stosowania nielogicznego rozumowania. To bardzo potężna technika, dezorientuje wroga.

Nielogiczna argumentacja jest bardzo interesującą, a czasem fascynującą techniką. Wyobraź sobie sytuację: negocjujesz z osobą, sprzedając mu na przykład wódkę. I mówią do ciebie: „Wiesz, w tym roku mamy obfite zbiory kawy, ceny na rynku światowym po prostu się załamały, a ty nie chcesz nam dać zniżki na wódkę! Firmy kawowe dają nam 45% zniżki, a ty nie chcesz dać nam 4%. Kiedy próbują w ten sposób połączyć zupełnie różne rzeczy, bardzo trudno zrozumieć, kto stoi przed tobą: osoba, która próbuje „zhakować” Twój mózg, czy po prostu nieco dziwny pan.

KOMUNIKACJA przy stosowaniu zasady nr 5 przypomina to bardzo żart:

„Za kierownicą samochodu, który przejechał na czerwonym świetle, siedzi dziewczyna. Inspektor policji drogowej zatrzymuje ją i mówi:

- Dziewczyno, przejechałaś na czerwonym świetle!

– Młody człowieku, spójrz, jakiego koloru jest mój samochód?

- Czerwony.

– Jakiego koloru jest moja sukienka?

- Czerwony.

– Jakiego koloru jest moja torebka?

- Czerwony.

„A jak ja w tym wszystkim i na greenie?!”

Jeśli podczas negocjacji ze swoim kupującym natkniesz się na taki argument, być może najskuteczniejszym sposobem będzie zaakceptowanie jego warunków gry i znalezienie równie absurdalnej odpowiedzi na jego nielogiczną argumentację.

Jak mówią, wybijamy klin klinem, ale dla manipulatora będzie to przynajmniej nieoczekiwane. Na jego uwagę dotyczącą obniżki ceny przez firmę kawową można odpowiedzieć: „Ale Coca-Cola nie daje nawet dwuprocentowego rabatu”. Dalej rozmowa będzie przypominać rozmowę dwóch szalonych ludzi, kiedy jeden powie jedno, a drugi odpowie mu czymś zupełnie innym, słabo łącząc ze sobą części rozmowy.

Płacąc kupującemu jego własną monetą, zaczynasz marnować jego budżet czasu. Z reguły nie jest na to gotowy i najprawdopodobniej nie ma do tego niezbędnych zasobów, jego pozycja roli nie oznacza użycia dokładnie tej samej techniki.

Bez względu na to, jak zmienią się te taktyki w stosunku do ciebie, musisz pamiętać i rozumieć, że to tylko sztuczka, której celem jest wprowadzenie cię w błąd. A każda sztuczka jest skuteczna tylko wtedy, gdy jest nieoczekiwana, tego uczą wszystkie sztuki walki. Kiedy jeszcze w szkole zajmowałem się zapasami klasycznymi, w naszej grupie był chłopak Yuri, który doskonale wykonywał rzut biodrem i „spinner”. I tak na zawodach wygrał dwie pierwsze walki, ale potem było już dla niego coraz trudniej i sędziowie ostrzegali go przed walką pasywną, sugerując, że stosuje te same techniki. Jego przeciwnicy znali już jego styl i tak skonstruowali swoją obronę, aby unikać jego silnych ruchów. Stopniowo Jurij przestał wygrywać walki tylko swoimi ulubionymi trikami: nie pogarszał ich, jego przeciwnicy po prostu byli już na nie gotowi. Dlatego przygotowując się do negocjacji, często wystarczy odświeżyć pamięć o najpopularniejszych technikach dialogu, a takie powtarzanie sprawi, że będziesz mniej podatny na ich skutki. Zanim udasz się do biura jakiejkolwiek sieci, przeczytaj ten rozdział książki, a będzie Ci łatwiej.

Wszyscy mamy zły nawyk zapomnij o wiedzy, dlatego gorąco polecam spisanie wszystkich technik negocjacyjnych w jednym zeszycie i powtarzanie ich przed każdym spotkaniem biznesowym. Pamiętaj: przezorny jest uzbrojony. Prawie niemożliwe jest złapanie Cię techniką, którą zauważyłeś i o której wiesz.

Zasada nr 6.Zasada zepsutej płyty.

Następną techniką jest tzw. zepsuta płyta. Korzystając z niej, kupujący powtarza ten sam zarzut, jakby utknął: „Masz wysokie ceny! Twoje ceny są wysokie! Twoje ceny są wysokie!” - cóż, czy coś w tym stylu. Technika ta jest szczególnie skuteczna w połączeniu z nielogiczną argumentacją. Każdy z nas zetknął się z tą techniką w dzieciństwie, kiedy ktoś poprosił o zakup słonia. Pamiętać?

- Kup mi słonia!

- Zostaw mnie w spokoju!

- Wszyscy mówią: „Daj mi spokój!”, a ty kupujesz słonia!

I tak w nieskończoność. Niemalże jedynym ratunkiem było zamknięcie się i zignorowanie „wielbiciela słonia” lub zorganizowanie „maratonu wytrzymałościowego”, w nadziei, że wcześniej mu się to znudzi.

Prawie to samo dzieje się w biznesie i negocjacjach. I chociaż uważamy, że teraz każdy z nas jest o wiele bardziej szanowany i mądrzejszy, spróbuj uciec od dziecka, które celowo przyłapie Cię na tym starym dowcipie ze słoniem. Mimo różnicy wieku nie będzie to takie proste.

Jeśli widzisz, że ta technika jest używana przeciwko tobie, możesz albo użyć „pobitej płyty” jako kontratechniki, albo zignorować monotonne narzekania, próbując przedstawić je jako śmieszne przeoczenie ze strony przeciwnika.

Cisza jest również dość skuteczna. Pauza jest na ogół bardzo potężnym narzędziem, znacznie potężniejszym niż wiele innych w arsenale negocjatora. Osoba, która wie, jak zatrzymać się na dłuższą chwilę, prawie zawsze wygrywa. Szerzej o tym przeczytasz w mojej książce „Efektywne techniki sprzedaży”. W odpowiedzi na „zerwaną płytę” możesz nie tylko coś powiedzieć lub zignorować, jakbyś tego nie słyszał, ale wręcz przeciwnie, zrobić znaczącą pauzę, kładąc taki nacisk na powtarzającą się skargę, że Twój przeciwnik się nie spodziewałem, a potem pracować z tym „głupim sprzeciwem”, jakby był on prawdziwy, ostrożnie wpędzając kupującego w logiczną pułapkę własnego wynalazku.

Zasada nr 6 wpływa przede wszystkim na pewność siebie przeciwnika, jego budżet czasowy i wszelkie wstępne konstrukcje logiczne.

Dostawca przystępując do negocjacji oczekuje, że poprowadzą z nim dialog w taki sam sposób, w jaki on sam by go prowadził. Ale jest tu małe, ale istotne pominięcie. Wyobraża sobie, jak negocjowałby dla SWOJEGO biznesu, czyli zakładając, że klient potrzebuje jego i jego produktu, co często nie jest prawdą. Dlatego przygotowując się do spotkania biznesowego, staraj się myśleć jak osoba, która otrzymuje premię za zebranie dodatkowych pieniędzy od osób takich jak Ty, a możliwe scenariusze negocjacji nabiorą nowych barw.

Zasada nr 7.Bądź mądry, udawaj głupiego.

Poproś dostawcę o wyjaśnienie oferty, powiedz, że po prostu nie rozumiesz.

Stary, dobry trik, o którym tyle wiemy z literatury i zawsze śmiejemy się z prostaków, którzy się na to nabierają. W filmach i książkach tę technikę często stosują piękne dziewczyny, które udają głupie; a także komisarz Columbo, który choć nie wygląda na piękną dziewczynę, po mistrzowsku włada nią w swoich śledztwach.

Istotą reguły jest jasne i natychmiastowe danie przeciwnikowi przewagi, pokazanie, że jest tu najmądrzejszy, aby poczuł się wyjątkowy, wybrany, jak Harry Potter. Gdy tylko człowiek w sobie uzna swojego rozmówcę za słabszego lub mniej inteligentnego, zrobił już pierwszy krok w stronę swojej porażki. Nie można lekceważyć wroga, tak jak nie można go przeceniać.

Jak ta technika objawia się w negocjacjach? Możesz zostać poproszony o więcej informacji na temat produkcji Twojego produktu, specyfiki technologii lub szczegółów Twojej oferty handlowej. Jednocześnie często pyta o rzeczy najprostsze, oczywiste nawet dla dziecka, za każdym razem prosząc go o wyjaśnienie tego „niezrozumiałego miejsca”, aby „ogłupić mnie”. W takiej sytuacji dostawca może poczuć się lepszy i zacząć dalej ujawniać swoją ofertę, wymyślając coraz to nowe sposoby przekazania informacji „mniej doświadczonemu przeciwnikowi”. Udając idiotę, możesz na długi czas wystawić na próbę cierpliwość przeciwnika. Dostawca powtarzając kilka razy to samo wpada w pułapkę i podaje znacznie więcej informacji niż pierwotnie planował. Pozwala to przede wszystkim kupującemu wykorzystać przeciwko niemu zasoby sprzedającego. Po otrzymaniu dodatkowych informacji ma już większą swobodę manewru i możliwość wywierania presji na warunki z nowych, niedostępnych wcześniej pozycji.

Jak sobie radzić z tą techniką? Nie musisz za dużo mówić! Nie myśl, że sala konferencyjna to miejsce, w którym możesz rozłożyć pawi ogon i zaśpiewać wiosenne piosenki. Jest to obszar wysokiego ryzyka dla Twojego budżetu. Musisz zrozumieć, że siedzący naprzeciwko ciebie nie jest słabym lub po prostu głupim pracownikiem, nikt nie postawi takiej osoby na odpowiedzialnym stanowisku, stawka jest zbyt wysoka. Każdy kupujący wie jak negocjować, a jego zadaniem jest wyciągnięcie od Ciebie jak najkorzystniejszych warunków umowy. A to, jak on to zrobi, zależy od jego przygotowania, planu i tego, jak bardzo mu w tym pomożesz.

Nie współczuj swojemu przeciwnikowi, gdy „wydaje ci się, że zwalnia”, szanuj go, pamiętając jednocześnie, że on, podobnie jak Ty, jest profesjonalistą. I dlatego trzeba zachować szczególną ostrożność.

Zasada nr 8.Zawsze bądź przygotowany na przerwanie dyskusji.

Staraj się wywierać presję na drugą stronę, ponieważ dostawca zawsze staje przed dylematem: pójść na ustępstwa lub stracić z Tobą kontakt. Pomimo tego, że doprowadziliście negocjacje do konfliktu, druga strona również czuje się za to odpowiedzialna.

Jak możemy to zrozumieć? Nie jest to trudne: jeśli kupujący doprowadzi do konfliktu, najprawdopodobniej w niego wejdzie, a wraz z nim oczywiście ty. Na pierwszy rzut oka masz bardzo mały wybór, bo jeśli zostałeś wciągnięty w taką sytuację, to jesteś winien, a jeśli nie odpowiedziałeś na ataki, to znaczy, że straciłeś lub przyznałeś się do winy, a to w zasadzie to samo rzecz.

I tu możliwości pokojowego zakończenia sprawy jest niewiele, jeśli dołączysz, przegrywasz, jeśli nie przyłączysz się, również przegrywasz. Istnieje kilka sposobów uniknięcia zasady nr 8.

Opcja 1. Jeśli widzisz, że sprawy zmierzają w stronę konfliktu, możesz bezpiecznie w niego wejść jako pierwszy. Nadal będą wzbudzać w Tobie poczucie winy, ale w tym przypadku tak naprawdę to Ty będziesz inicjatorem i być może, jeśli będziesz grać umiejętnie, sprawisz, że kupujący poczuje się wobec Ciebie winny, choćby tylko trochę. Będąc pierwszym, który skonfrontuje się z Tobą, pokażesz, że nie potrzebujesz tego klienta, że ​​praca z nim nie jest dla Ciebie tak cenna jak Twoja godność. Jeśli będziesz nadal próbować negocjować, unikać konfliktu, próbować go ugasić, znaleźć warunki akceptowalne dla przeciwnika, pójść na niego na ustępstwa, w ten sposób zwiększysz pozory swojej potrzeby. Jeśli widzisz, że konfrontacja powstała przez przypadek, możesz oczywiście spróbować ją ugasić. Jeśli sytuacja została stworzona specjalnie, celowo, jako metoda manipulacji, wówczas wszelkie próby jej załagodzenia tylko pogorszą twoją sytuację.

Opcja 2. Nie pomagaj kupującemu. W konflikcie zawsze biorą udział obie strony, z których każda potrzebuje reakcji wroga, zwłaszcza agresora. Potrzebuje „ofiary”, aby zaczęła unikać, stawiać opór lub okazywać swoją słabość. Jeśli rozważymy to z punktu widzenia wewnętrznej energii danej osoby, wówczas strona atakująca musi być napędzana słabością „ofiary” lub jej oporem. Ale ponieważ w większości przypadków opór jest wyjątkowo powolny, bardziej przypomina słabość, to właśnie ta pozycja obrońcy zwiększa presję na nim. Zatem bez uzupełnienia z drugiej strony agresorowi zabraknie pary.

Zapewne byłeś świadkiem, a może nawet uczestniczyłeś w skandalach i konfliktach, zarówno zawodowych, jak i domowych. Dotyczy to szczególnie tych ostatnich: w sklepach, transporcie, na drogach i innych miejscach. powszechne zastosowanie. Ktoś, kto albo ma mało komunikacji w swoim życiu, albo po prostu ma dużo złości na otaczający go świat, wywołuje skandal, a jeśli zostanie zignorowany, to dość szybko się wycofuje, ale jeśli zaczną odpowiadać, to prawdziwy Waterloo się rozwija.

Jak uniknąć narastającego konfliktu? Oczywiście najlepszą opcją byłoby po prostu wyciszenie na siłę, jednak w przypadku sieci rzadko który dostawca dysponuje takim zasobem. Każdy, a tym bardziej negocjator, sam decyduje, jakiego stylu dialogu się trzymać, jednak aby w razie potrzeby załagodzić konflikt, lepiej moim zdaniem kierować się tą samą zasadą, co przy ugaszenie pożaru – likwidacja bazy surowcowej. W przypadku pożaru bazą surowcową jest substancja palna lub tlen. Konflikt wiąże się z ludzkimi emocjami i reakcjami. Kiedy zostaną wyeliminowane, płomienie konfliktu przygasają.

Wykonanie tego jest jednocześnie trudne i proste.

Trudność polega na tym, że musisz odciąć się od elementu emocjonalnego i nie dawać przeciwnikowi szansy na wykorzystanie twoich emocji i działań do eskalacji konfliktu.

Nie ma potrzeby szukać wymówek, nie trzeba zapewniać, nie ma nic osobistego – po prostu biznes. W konflikcie zasady „mentalnego aikido” zostają w pełni ujawnione - wykorzystaj przeciwko niemu siłę i energię wroga, nie przeszkadzaj mu ugrzęznąć.

A prostota brzmi: „nie rób tego, czego nie lubisz”. Jeśli nie lubisz przeklinać, nie przeklinaj, nie kłóć się – uśmiechaj się i bądź otwarty na świat. Tak.

Jest jeszcze jedna opcja, która polega na przeniesieniu rozmowy na liczby i fakty, dyskutując wyłącznie o rzeczywistości, a nie o emocjach.

W życiu oczywiście wszystkie możliwości wykorzystuje się w różnych kombinacjach, bo na szczęście nie ma jednoznacznie poprawnych technik i stylów zachowań, jest ich nieskończona liczba i zależy to od każdego człowieka.

Podsumowując wszystko powyższe, chcę powiedzieć, co następuje: jeśli znajdziesz się w sytuacji konfliktu, musisz wybrać linię zachowania wyłącznie zgodnie ze swoimi wewnętrznymi uczuciami i stylem negocjowania. Przekonaj się, co robić i co zastosować: daleki uśmiech chińskiego kupca czy agresję odwetową.

Zasada nr 9.W celu negocjacji zawsze staraj się spotkać z wyższą kadrą kierowniczą dostawcy.

Wiele sieci handlowych zaprasza na pierwsze negocjacje szefów działów dostawcy, a nie tylko jego menadżerów.

Do czego dokładnie dążą kupujący? Dlaczego to robią i do czego to prowadzi?

Wymóg ten ma jeden prosty cel – postawić dostawcę w bardziej bezbronnej sytuacji. Uzyskaj dostęp do decydenta, aby mieć znaczący wpływ na menedżera sprzedaży i całą firmę. Trzeba pamiętać, że kupujący jest pracownikiem liniowym, w żaden sposób nie osiąga rangi dyrektora handlowego czy dyrektora generalnego firmy, a nawet nie równa się z nimi. Jeśli więc negocjacje rozpatrywane są z punktu widzenia hierarchii, to dla prostego menedżera ds. zakupów jest to kwestia handlowa lub Dyrektor generalny nie powinien w ogóle iść. Kiedy tak się dzieje, gdy kupujący ma bezpośredni kontakt z najwyższymi szczeblami kierownictwa dostawcy, ma możliwość pracy nad głową sprzedawcy, neutralizując wszystkie jego próby i wysiłki.

Często spotykałem się z podobnymi sytuacjami, gdy menadżer sprzedaży bardzo stanowczo broni stanowiska swojej firmy, a kupujący stara się zaprosić do negocjacji kierownictwo firmy dostawcy. W tym przypadku menedżerowi powiedziano mniej więcej tak: „Jakiego menedżera nam przysłałeś? Widocznie nie chce z nami pracować. Najpierw zastanawiasz się w swojej firmie, czy chcesz z nami współpracować, czy nie, a potem przystępujesz do negocjacji.” Często kończy się to tym, że dyrektor udziela reprymendy własnemu pracownikowi i zawiera umowę na warunkach sieci. Technika ta pozwala kupującemu uzyskać dodatkowe, korzystniejsze warunki, gdyż niestety najsłabszym ogniwem w negocjacjach jest zawsze kierownictwo.

Co więcej, im wyższa pozycja, tym bardziej nieudane są negocjacje, z wyjątkiem przypadków, gdy biorą w nich udział „grający w bossów”. Dzieje się tak, ponieważ każde przywództwo ma kilka wad związanych z jego pozycją i możliwościami.

Pierwszy minus– menedżerowie rzadko negocjują, bo nie jest to ich główne zajęcie, ich zadaniem jest prowadzenie interesów w firmie, organizowanie jej pracy, a w swojej strukturze, we wszelkich konfliktach i dyskusjach, zawsze mają silniejszą pozycję niż większość pracowników. Brak codziennych umiejętności negocjacyjnych powoduje, że ludzie tracą tzw. skorupę na nerwach, która pozwala im uchronić się przed technikami i negatywnymi ciosami zadanymi swojej dumie.

Drugi minus– są przyzwyczajeni do dowodzenia i podejmowania decyzji w swoim towarzystwie. Jest to dobre w prowadzeniu firmy, ale złe w negocjacjach. Łatwo jest postawić ich w sytuacji wyboru: albo podejmiemy decyzję teraz, albo nie podejmiemy decyzji w ogóle. W takim przypadku lepiej odłożyć decydujące spotkanie na później, co zwykle robi osoba doświadczona w sztuce negocjacji, a nie lider, który takiego doświadczenia nie ma, a często też kieruje się dodatkowymi ambicjami.

Trzeci minus– mają większą lukę w zasobach i możliwościach. Jeśli menedżer sprzedaży ma korytarz rabatowy od 3 do 10%, to dla dowolnego dyrektora jest to 10–20%, a zatem 10% dla niego to tylko połowa tego, co jest możliwe, podczas gdy dla menedżera sprzedaży 5% to już więcej niż połowa. Dlatego kupujący zawsze stara się nawiązać kontakt z kierownictwem dostawcy, co pozwala mu uzyskać najkorzystniejsze warunki dla jego firmy.

Jak sobie z tym poradzić? Musisz tylko uniemożliwić kupującemu bezpośredni dialog z wyższą kadrą menedżerską Twojej firmy, ale jeśli tak się stanie, wskazane jest, aby kierownictwo przestrzegało kilku zasad.

¦ Nigdy nie odwiedzaj klientów bez obsługującego ich menedżera, z wyjątkiem czeków.

¦ Nie stawiaj sprzedawcy w niekorzystnej sytuacji, nie usuwaj wszystkich jego umów za jednym zamachem.

¦ W przypadku konfliktu pomiędzy menadżerem a klientem rozważ konflikt z różnych stron, zbadaj jego rzeczywiste przyczyny i dopiero wtedy podejmij decyzję.

¦ Spójrz na działania klienta z punktu widzenia jego biznesu i interesów.

Jeśli zastosujesz się do tych prostych zasad, możesz znacznie ułatwić życie Twojej firmie. Są proste, jednak często, jak wszystko proste, są trudne w realizacji. To oni pomogą Ci uchronić się przed ostatnią zasadą tego rozdziału.

Dlatego omówiliśmy z Państwem główne punkty negocjacji z siecią i niektóre z najczęstszych opcji wywierania presji na dostawcę podczas negocjacji.

Należy zauważyć, że tak złożony temat jak negocjacje z sieci handlowe, nie da się tego wyczerpać, próbowałem to zrobić. Starałem się odzwierciedlić mój pogląd na ten temat, pokazać techniki i podstawowe zasady, jakie należy stosować podczas negocjacji z tak złożonymi klientami, jak sieci handlowe. Mam nadzieję, że mi się udało. Istnieje wiele książek na temat negocjacji z trudnym klientem, z których zawsze możesz skorzystać. Więcej na temat prowadzenia dialogu biznesowego, radzenia sobie z obiekcjami, identyfikowania potrzeb i negocjacji cenowych przeczytasz także w mojej książce „Techniki i techniki skutecznej sprzedaży”, która jest dziś dość aktywnie sprzedawana w księgarniach w całym kraju.

Mam nadzieję, że po zapoznaniu się z tą publikacją wielu menedżerów inaczej spojrzy na negocjacje, które musieli przeprowadzić i inaczej podejdzie do tych, które ich jeszcze czekają, a tym samym zwiększy nie tylko zyski swoich firm, ale także, naturalnie, poprawić ich osobiste samopoczucie.

Podsumowując czwarty rozdział, chciałbym powiedzieć tak: nie potrzebuję, ale pragnę. I za każdym razem starannie przygotowuj się do negocjacji, nawet jeśli wydaje Ci się, że i tak je wygrasz.

Walcz o wynik do końca, wypróbuj wszystkie metody, bo mówimy o jeśli chodzi o pieniądze, nie poddawaj się, dopóki wytrwałość nie zacznie kosztować więcej niż wycofanie się. Należy pamiętać, że 80% dobrych ofert powstaje na ostatnim etapie, kiedy obie strony wykorzystały już wszystkie swoje techniki. Śmiało, nie bądź w potrzebie!

Organizacja pracy z sieciami handlowymi. Czego potrzebujesz, aby zwiększyć swoją rentowność

Negocjacja, zawarcie umowy z siecią handlową, wprowadzenie niezbędnego asortymentu – to jeszcze nie koniec historii. Jest jeszcze za wcześnie, aby ocierać pot z czoła „w poczuciu głębokiej satysfakcji” i strzelać do siebie korkami od szampana. Podpisanie umowy to nie koniec, a dopiero początek ciężka praca, która istnieje tylko we współpracy z sieciami. Teraz stajesz przed problemami dotrzymania wskaźnika dostaw, znalezienia wymaganej ilości towaru, terminowości dostaw, zapewnienia obsługi posprzedażowej i wielu innych, z których główny pulsuje jak ból zęba - „zapewnienie stopy rentowności podczas współpracy z siecią detaliczną.”

Polityka cenowa podczas pracy z sieciami

Wiele firm już na etapie zawierania umowy zbyt lekkomyślnie deklaruje: za wszelką cenę musimy wejść do sieci. Jak już wiemy, jest to przejaw czynnika potrzeby, w rozwój którego same sieci wkładają wiele wysiłku. Wielu dostawców, chcąc wprowadzić swoje produkty do matrycy sieci, jest gotowych na wiele ustępstw. Zgadzają się zatem na większość warunków kupujących i zmęczeni długimi negocjacjami, ale szczęśliwi, bo są w matrixie, są nawet z tego dumni.

Mijają kilka miesięcy, a nawet kwartałów, euforia mija i pojawia się pytanie: „Czy to dobrze, że „weszli”, co się teraz dzieje z naszym kontem bankowym?” I po małym rozliczenia finansowe oczy zaczynają łzawić, a ręce drżeć, gdy raportujemy kierownictwu lub właścicielom firmy o wynikach finansowych przełomu, za który kiedyś otrzymano premię.

Często dochodzi do sytuacji, gdy ceny towarów dostarczanych do sieci są bezpośrednio nieopłacalne dla przedsiębiorstwa, czyli im większa sprzedaż w tej sieci, tym większe przynoszą straty. A to niestety nie są odosobnione przypadki. Znam wiele przykładów, gdy w sieci Auchan czy METRO u niektórych dostawców alkoholi każda sprzedana butelka przynosiła stratę od 1,5 do 15 rubli, a fakt ten negatywnie wpływał na nastroje właścicieli i menadżerów, którzy współpracowali z tymi sieciami.

To jest paradoks: firma za wszelką cenę chce wejść, wchodzi, a potem zadaje sobie pytanie: „Co zrobiliśmy, jak teraz z tego wszystkiego wyjść?” Faktem jest, że „za wszelką cenę zawsze jest drogo”. W końcu co się dzieje przy zawieraniu umowy z kimkolwiek duża siećżąda rabatów, kusząc liczbą sklepów i oczekiwaną wielkością sprzedaży. Jednocześnie nabywcy wszelkimi dostępnymi środkami wywierają presję na dostawcę, a na dodatek niemal w każdej publikacji biznesowej mówi się o dominacji handlu sieciowego, o dyktaturze sieci i braku miejsca na półkach dla wszyscy producenci. W rezultacie sprzedawcy często podpisują się pod warunkami sieciowymi, które nie leżą w ich interesie finansowym.

Wyobraźmy sobie, że pewna firma produkcyjna wchodzi na rynek i to strategicznie niezbędny Uważa się za posiadającego swoje produkty we wszystkich sieciach w regionie. Załóżmy, że pierwsza sieć, z którą podpisaliśmy umowę (i często trenujemy na „królikach”) jest bardzo mała, a wymaga po prostu zniżki i budżetu marketingowego w postaci skromnego biletu wstępu i małej listy promocji, w których nasz dostawca będzie musiał wziąć udział. I dobrze, jeśli podczas negocjacji uda się utrzymać rabat w rozsądnych granicach, bo przykładów jest wiele, gdy zrezygnowano z 20% lub więcej ceny bazowej. Wróćmy do naszego producenta, z którym od razu mamy umowę duża ilość sklepów, co prawda z dodatkowym rabatem, ale i tak jest to całkowicie opłacalny projekt.

Zainspirowani sukcesem sprzedawcy przechodzą do kolejnej, większej sieci. Z tym sprzedawcą prowadzone są negocjacje: ma już większe wolumeny sprzedaży i więcej sklepów, przez co sam jest oczywiście bardziej interesujący. Pech jednak, że w jego kontrakcie znajduje się modna obecnie klauzula, że ​​ceny nie mogą być wyższe od cen konkurencji, bo inaczej nie da się uniknąć problemów w postaci wygórowanych kar. I wszystko byłoby dobrze, ale ma też premię retro w wysokości 8-12%. I tu pojawia się kłopot: dajesz mu tę samą cenę co poprzednie sieci, a do tego dochodzi jeszcze bonus retro i dodatkowe koszty w postaci dostawy do każdego sklepu, z czego jak już wspomnieliśmy , ma dużo.

Nasza firma jest w złej sytuacji - rentowność spada, i to znacząco. I wtedy następuje reakcja łańcuchowa, działy marketingu dobrze funkcjonują w sieciach, bacznie monitorują ceny, a każda negocjacja to walka o rabat. W związku z tym, jeśli firma wejdzie do sieci od mniejszej do większej, najprawdopodobniej będzie coraz bardziej „wypierana” cenowo. Im większa klientka, tym gorsze będą dla niej warunki.

Ale to tylko część problemów, jeśli firma działa również w regionach, dodatkowe trudności pojawiają się podczas regionalnej rozbudowy sieci. Nie jest tajemnicą, że na przykład w sieci hipermarketów Auchan dziś ceny większości towarów są niskie, a sieć ta planuje szybki rozwój w całej Rosji, a ich ceny we wszystkich sklepach będą takie same. Co w takim razie zrobić z partnerami regionalnymi? Dla wielu firm ekspansja Auchan w regiony stanie się poważnym problemem i będą musiały dokonać wyboru. Ponieważ w tej sieci niezwykle trudno jest podnieść ceny. Ta sama sytuacja dotyczy innych dużych konglomeratów handlowych - METRO, Perekrestok itp. i trzeba będzie dokonać wyboru, gdyż sieci wymagają stałych obniżek cen i ich jednolitości na terenie całego kraju. Wiele osób decyduje się na zaprzestanie współpracy z sieciami, które są poza zasięgiem cenowym. Inne firmy próbują rozwiązać ten problem inaczej, niektóre po prostu obniżają jakość produktu, próbując obniżyć koszty, inne zmniejszają rozmiar lub pojemność produktu, inne pracują nad minimalizacją kosztów i zwiększeniem wydajności procesu. Czas pokaże, który z nich będzie miał rację, ale moim zdaniem to już jest oczywiste. Niektóre firmy zmagając się z kosztami redukują personel obsługujący tę sieć i koszty merchandisingu, ale wszystkie te sposoby są nieskuteczne, gdyż prowadzą do zawężenia kanału dystrybucji lub nawet utraty sprzedaży na skutek spadku jakości i utraty reputacji firmy. produkt.

Skąd w ogóle wziął się problem cen? Dlaczego dla wielu firm jest to tak bolesne i dlaczego dostawcy zawierają umowy na niekorzystnych dla siebie warunkach z góry?

Odpowiedź na te pytania kryje się w głębi wieków, w historii budowy poradzieckiego handlu detalicznego. Przez bardzo długi czas głównym narzędziem promocji marketingowej i walki z konkurencją był rabat. Im większa koncesja, tym bardziej jesteś konkurencyjny. A było to spowodowane nie tyle popytem rynkowym, ile brakiem umiejętności większości firm, aby sprzedawać inaczej, wykorzystując inne, bardziej zaawansowane technologie. Nie było wtedy budżetów marketingowych sięgających setek tysięcy dolarów i premii retro, które po przecenie mocno obciążały ekonomikę sprzedaży.

Jeśli przypomnisz sobie, jak wcześniej składano propozycje, wiele stanie się jasne. Przesłano cenniki wskazujące cenę w zależności od wybranego wolumenu. A kiedy sieci stały się poważnymi graczami, większość firm, nie wchodząc w szczegóły umowy, podała im ceny na tej samej zasadzie, duży wolumen - duży rabat, jak u hurtownika. Ale sieć detaliczna to nie hurtownik, który sam eksportuje, promuje i sprzedaje, nie prosząc za swoją pracę o nic poza rabatem; Sieć detaliczna stara się sprzedawać całą swoją działalność jako usługę, przerzucając wszystkie swoje koszty wewnętrzne, od dostawy i ekspozycji produktów po utrzymanie baz informacyjnych, na swoich dostawców. Uzasadniając swoje stanowisko, duże sieci handlowe wskazują, że ich działalność stanowi złożona technologia do sprzedaży towarów, co stanowi integralną część logistyki i mieszanka marketingowa zgodnie z ruchem towaru od producenta towaru do koszyka ostatecznego nabywcy. Wszystko to znacząco zmienia ekonomikę i końcową rentowność transakcji z tym klientem. Dlatego ceny oferowane sieciom detalicznym muszą być znacznie wyższe od cen hurtowych, muszą uwzględniać wszelkie dodatkowe koszty, jakie dostawca będzie musiał ponieść.

Firmy, którym udało się to zrozumieć, nie cierpią już z powodu pułapek cenowych zastawionych przez innych, budują politykę w oparciu nie o interesy sieci, ale o interesy swoich konsumentów końcowych i swoje cele strategiczne na obszarze całego rynku w którym planują pracę, czy to Rosja, czy WNP.

Teraz bardzo ważne jest zbudowanie strategii cenowej produktów, jest to kryterium przetrwania marki, a nawet całej firmy, bez przemyślanej polityki kosztowej firmie bardzo trudno jest utrzymać nie tylko swoje rentowność, ale także jej wizerunek. Tworząc ofertę cenową dla sieci handlowych, należy wziąć pod uwagę koszt produktu, ile pieniędzy będzie potrzebnych na jego promocję i rozwój, jakie wydatki będą konieczne na jego obsługę posprzedażową, a dopiero biorąc pod uwagę wszystkie te dane, oblicz ostateczną liczbę. Jeśli chodzi o samą cenę, jak w większości przypadków, ważne jest, aby mieściła się w korytarzu wyznaczonym przez rynek, ale to, czy będzie w dolnej, czy górnej części, zależy od Ciebie, w zależności od tego, co sprzedajesz - korzyści płynące z współpraca z Tobą lub taniość. Nie ma co się chwalić niskimi kosztami, niska cena – źle przewaga konkurencyjna, jeśli nie jest wyposażony w wysoce wydajne technologie.

Pamiętaj, że oferując rabaty w trakcie negocjacji, po prostu zmniejszasz swoje zyski. Kiedy stajesz przed dylematem „co zrobić” – dać rabat czy duży budżet marketingowy – prawdziwe pieniądze zawsze wygrywają.

TO ZNACZY to, co dajesz w formie rabatu, nikt nie będzie wliczał do kosztów promocji produktu; nawet jeśli zaoferujesz maksimum niska cena, to przy powolnej działalności marketingowej Twoja ocena w oczach kupujących będzie niska! Potrzebują prawdziwych pieniędzy, wielkości sprzedaży i jeszcze lepiej – tego wszystkiego razem.

Często pytam znanych mi kupujących, jakimi kryteriami kierują się przy wyborze dostawców i w większości przypadków cena jest na trzecim lub czwartym miejscu w kolejności, pod warunkiem, że jest w korytarzu. Konkurencja cenowa, wojny cenowe to zła droga dla dostawcy, sieć zawsze będzie żądać niskiej ceny, znacznie niższej niż jest to faktycznie możliwe, więc nie musisz pomagać jej „oszukać”. W tym jak mówią bazar to bazar, jeden chce kupić taniej, drugi chce drożej sprzedać i i tak się zgodzą. Dlatego dziś trzeba bronić ceny do końca i byłoby to najbardziej kompetentne rozwiązanie dla wszystkich klientów sieci podaj jedną cenę- Cena za sprzedaż detaliczna w tym regionie, odzyskując status klienta dzięki budżetom marketingowym i retrobonusom. Jedna cena dla wszystkich eliminuje problem jednakowego kosztu produktu wśród klientów, a także eliminuje rabaty, gdyż jeśli firma będzie oferować wszystkim tę samą cenę, to narzędzie to stanie się niepotrzebne. W tym przypadku będziesz miał środki na wzmocnienie pozycji swojej marki, będziesz w stanie wypełnić budżety reklamowe swoich klientów promując swoje produkty, Twoje wolumeny sprzedaży wzrosną i zawsze będziesz pożądanym dostawcą! Ważne jest, aby działając aktywnie marketingowo, wzmacniać swoją markę, a to z kolei daje dodatkowe atuty w negocjacjach dotyczących Następny rok: Im silniejsza marka, tym bardziej otwarci są klienci i tym krótszy cykl negocjacji.

Powtarzam, w zasadzie dla dzisiejszego kupującego cena nie jest głównym parametrem, ważna jest jej wartość. Znaczenie kosztu pojawia się tylko wtedy, gdy istnieje możliwość porównania, a jednolite ceny praktycznie tę możliwość eliminują.

Firma musi skoncentrować się na rozwoju i zwiększaniu wartości swojego produktu i oferty, zarówno dla konsumenta końcowego, jak i dla swoich partnerów biznesowych. I w tym przypadku można dość łatwo uniknąć długich i żmudnych negocjacji ceny, ponieważ wartości nie oblicza się według wzoru „Koszt + narzut”, jest to bardziej złożona koncepcja wielopoziomowa. Wartość produktu podnosi się poprzez wzmacnianie marki poprzez działania marketingowe, kampanie reklamowe i PR. Dlatego pieniądze, które można przekazać w formie rabatu, lepiej wydać na promocję.

Należy pamiętać, że po umieszczeniu produktu na półkach sklepowych praca się nie kończy. Produkt wymaga dalszej promocji, wymaga to środków, a przy dużych rabatach nie będzie ich gdzie dostać. Weź to pod uwagę przy opracowywaniu swojej polityki cenowej, szczególnie w przypadku interakcji z dużymi sieciami.

Jak sobie radzić z karami w sieciach

Jednym z najczęstszych pytań, które zadają mi jako konsultant i autor seminarium „Efektywna współpraca z sieciami handlowymi” jest: jak zmniejszyć kary we współpracy z sieciami handlowymi? Choć to pytanie jest złożone, odpowiedź jest tak prosta. Ale spróbujmy dowiedzieć się, co to oznacza.

Jak pozbyć się kar ze swojego partner biznesowy? Odpowiedź jest prosta: aby nie zapłacić kary, nie naruszaj warunków umowy. Jak to mówią: „Jeśli nie dajesz słowa, bądź silny, a jeśli dajesz, trzymaj się!” Opcje są dwie: albo nie podpiszesz umowy na zniewalających warunkach i będziesz walczyć do końca, czasami kosztem samej współpracy z tym klientem, albo po zawarciu umowy wypełnisz warunki w taki sposób, aby nie skutkować nałożeniem kar za zwrócenie się do Ciebie.

„Jak można to zaobserwować! – powie wielu. „Tam panują takie warunki, że za każde wykroczenie nakładane są natychmiast kary, często nieproporcjonalne do naruszenia”.

Przykładowo analizując umowę jednej znanej sieci handlowej z dostawcą alkoholu, natknąłem się na kary za niedotrzymanie dostaw. Zgodnie z warunkami tej umowy, w przypadku stłuczenia 1-2 butelek w transporcie, w wyniku czego dostawa była krótka, naliczana była kara w wysokości setek tysięcy rubli. Takich „fajnych” pozycji było tam mnóstwo. Rezultatem są takie „fenomenalne” porozumienia wymagania, Co więcej, istnieje bardzo duże zapotrzebowanie ze strony dostawcy.

Zanim jednak przejdziemy do głównego tematu tej sekcji, spróbujmy głębiej zrozumieć, jakie kary obowiązują w umowach sieciowych. Aby to zrobić, warto zagłębić się nieco w historię handlu detalicznego w Rosji.

Kiedy zaczęły pojawiać się pierwsze sieciówki, były one jeszcze słabe i wiele hurtowni i firm produkcyjnych nie chciało z nimi współpracować. Było to częściowo uzasadnione – mała liczba punktów sprzedaży detalicznej, małe wolumeny sprzedaży, a jednocześnie skomplikowane umowy, które już wtedy przewidywały, choć początkowo niewielkie, bilety wstępu i kary za naruszenie dostaw, również wówczas jeszcze nieznaczne. Zapłata kar za niewywiązanie się z warunków umowy, a zwłaszcza próby ich egzekucji, były dla rynku zjawiskiem zaskakującym na przełomie lat 90. i 2000. Niewiele osób w tamtym czasie myślało o takich „drobiazgach”, wielu pracowało na przedpłatę lub przy dostawie, bo zwrot pieniędzy za sprzedany produkt był czasem nie mniej trudnym zadaniem niż sama sprzedaż tego produktu. Większość dostawców nie zadawała sobie trudu, aby dbać o swoich klientów i dotrzymywać warunków umów, zwłaszcza że prawie wszystkie dokumenty zostały sporządzone przez prawników dostawców. Oczywiście, ponieważ nie jest konieczne ścisłe wypełnianie swoich obowiązków, nie możesz ich w ogóle wypełnić. Fabuła biznes detaliczny zna wiele przypadków sprzedaży towarów sezonowych przez hurtowników, pomijając handel detaliczny. Uderzającym przykładem jest szampan, jeśli jakiś przyjezdny klient z torbą pieniędzy chciał kupić powóz za gotówkę, został on mu dostarczony bez zastanowienia się, co się dzieje Nowy Rok wszyscy klienci detaliczni pozostaną bez tradycyjnego napoju. Wtedy nie trzeba było myśleć o sieciach handlowych, na rynku zapanowała era dystrybutora.

Sieci zaproponowały nowe podejście do współpracy, ogłosiły nową erę dyktatów detalicznych i zaczęły do ​​niej wszystkich przygotowywać, żądając podpisania umów i nałożenia sankcji za niedopełnienie obowiązków. Jeśli pamiętacie, to było po prostu „szkolenie”, umowy zawierały wiele niepracujących kar, które nie zostały wykorzystane, ale dostawcy stopniowo się do nich przyzwyczaili i pogodzili z faktem, że mogą nadal istnieć.

Niektóre firmy rozpoczęły współpracę z sieciami i spotkały się z karami finansowymi oraz niższą rentownością w tym sektorze rynku. Czynniki te zaczęły zmuszać dostawców do doskonalenia procesów i usprawniania swojej działalności. Ale choć sieci były małe i wolumen ich sprzedaży też niewielki, to część firm nie myślała o takich drobiazgach, zauważając, że w sieci nie chodzi o dochód, tylko o wizerunek. A dziś o wiele więcej firm spieszy się na półki sieci handlowych, bo ich zdaniem podnosi to ocenę ich produktu.

Z biegiem czasu sieci handlowe cieszą się coraz większą popularnością i stają się coraz ważniejszym kanałem dystrybucji. A wraz ze wzrostem znaczenia zaczęli aktywnie walczyć o trwałość swojego biznesu, żądając od dostawców wywiązywania się z zobowiązań umownych, których podstawą do dziś jest stabilność dostaw i równość cen u producentów z ich regionu. A jeśli nadal można pracować z ceną, to trwa bezkompromisowa walka o warunki stabilności i płynności asortymentu, gdyż podstawą działania każdej sieci jest obrót, a jest to możliwe tylko poprzez zapewnienie nieprzerwanych dostaw. Kary zaczęły rosnąć, co pobudziło firmy do rozwoju.

Kiedy pracowałem jako dyrektor sprzedaży w firmie alkoholowej, zawarliśmy umowę z firmą Auchan na dostawę popularnego rosyjskiego koniaku. W tym okresie obowiązywał system regionalnych znaków akcyzy, a na ich otrzymanie i wklejenie wyrobów nasza firma potrzebowała od 25 do 35 dni na każdą partię. Niestabilność dostaw pogłębiał fakt, że nasza strona kupowała ten koniak w wymaganych minimalnych ilościach, dlatego stale brakowało go.

Po kolejnej krótkiej dostawie Auchan całkowicie legalnie nałożył na nas kilkutysięczną karę finansową. to znaczy oczywiście w rublach. Kierownictwo było zaskoczone, zapłaciło rachunek, ale niczego nie zmieniło. Minęło zaledwie kilka dni, a ta sama sieć zrealizowała dla nas zamówienie noworoczne, które było wielokrotnością poprzednich dostaw. Przekazali nam go w prawie miesiąc, ale to nas nie uratowało, bo od momentu zakupu do momentu wklejenia i wystawienia na sprzedaż zajęło nam to najwyżej 45 dni. Kara za niedopełnienie obowiązków w tym przypadku sięgałaby już kilkudziesięciu tysięcy dolarów. mi.

Ta ilość „ożywiła” zarząd i cała wymagana ilość koniaku była gotowa do sprzedaży w ciągu zaledwie 15 dni. Firma opracowała nową technologię do pracy agencje rządowe, dostawcy i asortymentu, co pozwoliło na realizację działań w krótkim czasie.

Nie trzeba dodawać, że bez kary od klienta nowy plan pracy prawie nie narodziłby się. Nasz rynek zna mnóstwo takich przykładów, myślę, że każda firma współpracująca z siecią je ma.

Teraz rynek stopniowo się zapełnia, sieci zaczynają ze sobą konkurować, oczywiście jeszcze nie wszędzie, ale trend jest już widoczny, co oznacza, że ​​już niedługo zaczną walczyć o klienta końcowego. Doprowadzi to do zaostrzenia wymagań dotyczących jakości pracy dostawców: od stabilności dostaw po poziom przygotowania przedsprzedażowego i obsługi posprzedażowej. Co z kolei oznacza, że ​​kary pieniężne będą rosły i będą podejmowane coraz częściej. Jeśli dziś często zdarzają się sytuacje, w których sieci nie wymagają od swoich partnerów płacenia kary, jedynie wskazują na taką możliwość i próbują w ten sposób dostosować pracę partnerów, to z każdym dniem, przy rosnącej konkurencji między sieciami, detaliści będą „szkolić” swoich dostawców w większym stopniu.

Wyjście jest tylko jedno - przestrzegać wszystkich warunków umowy. Oczywiście łatwiej to powiedzieć, niż zrobić, a czytelnicy nie będą zadowoleni z zakończenia tej sekcji. Po nałożeniu grzywny nie można zrobić nic innego, jak tylko „płakać i prosić o przebaczenie”. Możesz jednak zadbać o to, aby w stosunku do Ciebie w ogóle nie zastosowano środków karnych. Co zrobić, jakie technologie można zastosować, aby jeszcze zmniejszyć kary, jeśli nie da się ich całkowicie uniknąć.

W tym celu proponuję jak najlepiej wypracować poniższe aspekty współpracy z siecią.

1. Umowa. Sama umowa jest dobrym narzędziem i zawiera wiele możliwości konstruktywnej pracy z przedstawicielami sieci i obrony swoich interesów. Dzięki nim wiele firm funkcjonuje w miarę spokojnie, bez zbędnych stresów i strat.

Ale jakie korzyści możesz uzyskać z tego dokumentu?

Pierwsza zasada jest taka, że ​​trzeba bardzo dobrze znać umowę. Kiedy byłem dyrektorem sprzedaży, zmuszałem menedżerów sieci do nauczenia się na pamięć tekstu umowy i teraz polecam to klientom. Dobra znajomość wszystkich punktów pozwala pracownikowi z łatwością posługiwać się zapisami tego dokumentu podczas negocjacji.

Nie pomylę się zbytnio, jeśli powiem, że zdecydowana większość menadżerów współpracujących z sieciami bardzo słabo orientuje się w treści umów i załączników do nich. To stwierdzenie jest prawie tak samo prawdziwe w odniesieniu do kupujących, oni też nie znają swojej umowy na pamięć. Najczęściej obaj znają dość powierzchownie klauzulę dotyczącą warunków współpracy i to nawet w najbardziej „ciekawych” miejscach. „Żonglerka” w rozmowie z postanowieniami umowy mimowolnie budzi szacunek, pokazuje powagę przygotowań do negocjacji i zmniejsza chęć „oszukania” firmy, której menadżerowie rozumieją sytuację. Przecież znacznie łatwiej jest to zrobić z tymi, którzy poza swoim planem sprzedażowym nie czytają innych dokumentów.

Studiowanie zobowiązań umownych nie jest najbardziej ekscytującą rzeczą, ale poświęcenie 3-4 godzin na zrozumienie tego tekstu może zaoszczędzić firmie setki tysięcy rubli.

2. Zawarcie umów dodatkowych. Podobnie jak w przypadku każdej pracy kontraktowej, w procesie negocjacji rodzą się dodatkowe umowy. Jeżeli na pierwszym etapie dialogu nie udało się całkowicie usunąć kar lub zmniejszyć ich wielkości, wówczas w celu zabezpieczenia się przed nagłym wzrostem sprzedaży i niedoborami towarów zawierane są umowy dotyczące wielkości dostaw, które wskazują wielkość sprzedaży i cen dostaw, a także wszelkich możliwych niuansów ich zmian.

Często takie porozumienia mają charakter ustny, sieci niechętnie je formalizują, ale to nie czyni ich mniej skutecznymi i zawsze można się do nich odwołać, analizując kontrowersyjne przypadki. Jednocześnie nie należy w takich umowach uwzględniać własnych braków technicznych, partnerzy się na to nie zgodzą i Tobie to też nie pomoże – trzeba walczyć z nieefektywnością.

3. Zawieranie umów partnerskich z Klientem. O Programy partnerskie i ich znaczenie dla rozwoju interakcji z klientami, takimi jak sprzedawcy detaliczni, omawiałem już w poprzednich rozdziałach książki. Pod marką własną i wiele innych wspólnych programów mogą równie dobrze być wspólnymi projektami. Przy ich wyborze wystarczy kierować się wiedzą o kliencie i zdrowym rozsądkiem, aby nie stać się dodatkiem własnego klienta. Istnienie takich porozumień i wspólnych działań nie daje „złotej etykietki” gwarantującej immunitet, ale daje swobodę manewru.

4. Planowanie pracy z siecią. Punkt ten bezpośrednio przekłada się na efektywność przedsiębiorstwa, a daje większą szansę na uniknięcie tak nieprzyjemnej procedury jak zapłacenie kary. Jego istota tkwi w prostym działaniu – planowaniu i prognozowaniu współpracy z sieciami handlowymi.

Po udzieleniu odpowiedzi na pytanie „do czego potrzebujesz tej sieci?” już wyraźnie widzisz swoje cele i oczekiwane rezultaty tej współpracy. Przed zawarciem umowy musisz dokładnie przestudiować swojego klienta (sieć), jego procesy, sprzedaż i klientów tej sieci, dowiedzieć się, ile osób dziennie przechodzi przez każdy sklep sieci, z którą planujesz współpracować. W wyniku przestudiowania tego wszystkiego zrozumiesz już, który asortyment najlepiej sprzedaje się za pośrednictwem tej sieci. I oczywiście musisz obliczyć, ile możesz sprzedać, jakie zasoby będziesz potrzebować, aby zapewnić niezbędny przepływ towarów. Wykonując tę ​​analizę, niemal natychmiast dostrzeżesz słabe punkty, które mogą narazić Cię na karę, i w związku z tym będziesz mógł z wyprzedzeniem opracować środki zmniejszające ryzyko. Przy takich pracach przygotowawczych bardzo ważne jest, aby być krytycznym nie tylko wobec klienta, ale także w większym stopniu wobec siebie, ponieważ przyczyną kar są najczęściej awarie w Twoich procesach. Takie ukierunkowane planowanie uratuje Cię od wielu problemów: płacenia kar, utraty reputacji, marnowania czasu na przeprosiny itp.

Aby to zilustrować, podam przykład ponownie z biznes alkoholowy. Jedna z rosyjskich firm importująca wina hiszpańskie do naszego kraju, po podróży do Hiszpanii, gdzie została dobrze przyjęta, czekała na ponowną wizytę swoich partnerów, aby druga runda negocjacji w sprawie współpracy przebiegła pomyślnie, kierownictwo postanowiło zrobić coś miłego dla swoich kolegów - otworzyć swoje produkty na firmę Auchan, z którą wcześniej mieli dobre relacje.

Towar położono na półkach, Hiszpanie byli zadowoleni, ale potem zaczęły się problemy. Zapas artykułu, który został wprowadzony do Internetu, wystarczył na 4 tygodnie sprzedaży, a cykl dostawy z Hiszpanii wynosił 2,5 miesiąca od zamówienia. Innymi słowy już na początku współpracy przy tym produkcie brakowało towaru. Pęka tam, gdzie jest cienki, a Hiszpanie opóźnili wysyłkę o 2 tygodnie. W efekcie, gdy do magazynów firmy trafiło 20 tys. butelek wina, partia uwzględniła sprzedaż dużej sieci hipermarketów, na dostawcę nałożono karę finansową, a towar został usunięty z asortymentu. Tak zaczęła się historia odłączenia tej firmy od sieci Auchan.

Brak kompetentnego planowania w podanym przeze mnie przykładzie doprowadził do dużych strat, przede wszystkim reputacyjnych - utrata szacunku w sieci, zaskoczenie zagranicznych partnerów, którzy nie mogli zrozumieć, dlaczego wstrzymano zamówienia na towary do hipermarketów, finansowe - kary i straty za „mrożone” te produkty pieniądze. Wszystkich tych szkód można było uniknąć, gdyby kierownictwo firmy zadało sobie trud obliczenia konsekwencji swojego dygnięcia i wprowadzenia tej pozycji do matrycy asortymentowej.

Sprzedaż w sieciach po zawarciu umowy

Co dzieje się po zawarciu umowy?

Menedżerowie płonący z radości składają zamówienie, które trafia do magazynów sieci. I wszystko wydaje się być w porządku, a przed nami tylko świetlana przyszłość. Wiele firm dzisiaj całkiem poważnie wierzy, że zawierając umowę na dostawę towaru do sieci detalicznej, dokonały sprzedaży, a teraz wystarczy od nich jedynie realizacja wysyłki. Nie jest to do końca prawdą, a raczej wcale nie jest prawdą.

Po umieszczeniu towaru w Internecie i uznaniu, że proces został zakończony, można zostać z nosem i za kilka miesięcy wylecieć z punktów sprzedaży detalicznej. Uzgodnienie z kupującym dostaw produktów do danej sieci handlowej to dopiero pierwszy etap. Kolejny rozpoczyna się po dostarczeniu produktów do etapu lądowania w sklepie. Dziś logistyka w wielu sieciach jest daleka od doskonałości i czasem Twój produkt może przeleżeć w głębinach supermarketu kilka dni, zanim trafi na półkę, gdzie kupujący będzie mógł go odebrać. Ale nawet gdy produkt znajdzie się na półce, może nie zostać sprzedany. Gdy ręce dotrą do niego, zostanie on wepchnięty na półkę, dokładnie wepchnięty tam, gdzie jest miejsce, a dobre miejsca w sklepach nigdy nie są puste. W związku z tym rozpoczyna się etap obsługi posprzedażowej produktu – realizacja działań merchandisingowych i BTL.

Firmy posiadające własną usługę merchandisingową i aktywnie prowadzące działania trade marketingowe mają zdecydowaną przewagę nad tymi, które pozostawiają to menadżerom sieci. Z naszych statystyk wynika, że ​​co najmniej 40% wolumenu sprzedaży zależy od tego, kto i w jaki sposób prezentuje Twoje produkty w sklepie. Praca z towarem klienta nie powinna przerywać się nawet na jeden dzień. Tylko w ten sposób można osiągnąć wysoką sprzedaż w punktach sprzedaży detalicznej.

Dziś tak zwana ocena produktu staje się coraz bardziej istotna w sieciach i aby być na jej szczycie, trzeba sprzedawać więcej i lepiej. Dodatkowo, podejmując decyzje o współpracy, nabywcy sieciowi dysponują wewnętrzną tabelą dostawców bazującą na działaniach marketingowych i szeregu innych kryteriów (często w duża firma x korzystaj ze specjalnych kart wyników dostawców. Zobacz dalej. tabela). Ponieważ nie wystarczy zapłacić za wstęp, nie wystarczy po prostu wyłożyć asortyment na półki, do skutecznej pracy trzeba także przeprowadzać promocje i monitorować ekspozycję swoich produktów.

Dziś dominacja operatorów sieci na rynku obwodu moskiewskiego stała się oczywista, a ich żądania wobec dostawców dotyczące przeprowadzania wydarzeń promocyjnych wspierających ich produkty stały się nie tyle trwałe, co ultimatum. A wszystkie firmy, które dostarczają swój produkt tym klientom, muszą wydawać poważne pieniądze na różne wydarzenia. Ponadto ich organizacja i realizacja stają się przedmiotem negocjacji przy zawieraniu umowy o współpracy. Producent ma możliwość wyboru pomiędzy samodzielnym przeprowadzeniem różnorodnych akcji marketingowych wspierających swój produkt, a po prostu przelaniem dużej sumy pieniędzy na konto sieci handlowej. W każdym razie część kwestie organizacyjne przy tego typu współpracy, a także koszty finansowe spadają na barki dostawcy.

Najczęściej producent stosuje standardowy zestaw działań, które kiedyś zakończyły się sukcesem. Wśród popularnych: prezent za zakup, degustacje, udział w ulotce sieciowej czy rzadziej – własny doradca handlowy. Zachodnie firmy mają ten proces mniej więcej ugruntowany, ale skoro korzystają z usług rosyjskich agencji marketingowych i promocyjnych, to też u nich nie wszystko przebiega gładko.

Wiele rosyjskich firm od dawna rozumie, że reklama jest motorem handlu, a silnik musi zawsze mieć paliwo. Budżety reklamowe na promocję rosną z roku na rok, ale czy są one wydawane efektywnie? W teorii wtopienie się w markę, wzmocnienie jej pozycji i atrakcyjności w oczach klientów, obniża koszty jej przejścia przez kanały sprzedaży. Dealerzy duzi i mali powinni po niego chętniej sięgać, a sklepy również powinny powitać na swoich półkach tak atrakcyjny produkt. Jednak dziś duże inwestycje w popularyzację marki nie prowadzą bezpośrednio do takiego rezultatu. Wiele firm wydaje na swój produkt setki tysięcy dolarów, wytężając swój ostatni wysiłek, a ulepszenia nie są współmierne do kosztów. I dobrze, jeśli mówimy tylko o stratach finansowych, głównym zasobem traconym w tym procesie jest czas, którego strata jest niezastąpiona.

Przyjrzyjmy się przyczynom takiego stanu rzeczy i zastanówmy się, jak możemy zapobiec takim błędnym obliczeniom. W tej części nie będę mówił o podstawach budowania marki, wyborze grupy docelowej, badaniu portretu kupującego, wyborze kanałów najwygodniejszej i najszybszej komunikacji z nim. Tutaj chciałbym porozmawiać marketing handlowy: prowadzenie różnorodnych działań mających na celu stymulację wszystkich kanałów sprzedaży i zwiększenie prędkości przepływu towarów przez nie.

Jeśli niemal o każdej porze udamy się do którejkolwiek sieciówki, to natkniemy się na kilka firm oferujących różne promocje. Każde wydarzenie organizowane w punkcie sprzedaży detalicznej z udziałem promotorów jest samo w sobie dość kosztownym przedsięwzięciem. Stawka promotora na rynku moskiewskim zaczyna się od 7 dolarów za godzinę plus opłata za zorganizowanie wydarzenia samej sieci, dzięki czemu wysokość kosztów realizacji wydarzenia może być imponująca.

Ostatecznym celem promocji jest zwiększenie sprzedaży oraz wzmocnienie pozycji firmy i marki w sieci. Producent ma nadzieję, że wszystkie inwestycje w realizację tej akcji się opłacią: produkt zyska nowego nabywcę, wzrośnie wolumen sprzedaży, co z kolei będzie miało pozytywny wpływ na ocenę produktu w sklepie i inne interesujące go kryteria dostawca się zmieni. Ale niestety w praktyce większość działań motywacyjnych wykorzystuje swój potencjał nawet nie o połowę, ale znacznie mniej, nie przynosząc oczekiwanych owoców. Dotyczy to niemal wszystkich promocji, z których korzystają dziś firmy w celu promowania swojego produktu. Nie chodzi nawet o osoby bezpośrednio zaangażowane w wydarzenia w sklepie, a nie o jakość ich pracy, choć oczywiście też tak jest, chodzi jak zwykle o praktykę korzystania z tych narzędzi i ich organizacja.

Głównym błędem współczesnych marketerów rynku FMCG i ich kolegów z działów sprzedaży jest to, że niemal wszystkie promocje odbywające się przez cały rok, nawet jeśli zaplanowane są na minimum pół roku, co nie zawsze ma miejsce, niezwykle rzadko są ze sobą skoordynowane. Mam na myśli brak monolitycznego przepływu informacji i powiązanych ze sobą działań promujących Twój produkt, które zauważyłby klient i końcowy nabywca.

Większość Rosyjskie firmy nie dysponują wielomilionowymi budżetami marketingowymi i są zmuszeni do oszczędzania, ale niestety często takie obcinanie i liczenie każdego rubla prowadzi do jeszcze większej nieefektywności w wydatkowaniu środków. Jednym z częstych błędów w tym przypadku jest brak zrozumienia Twojego kupującego: kim jest, ile ma lat, jakiej jest płci, jakie ma dochody, jakie ma zainteresowania i pasje, jakie czasopisma czyta i czy w ogóle czyta . Nieznajomość tego wszystkiego prowadzi do tego, że zamiast ukierunkowanej pracy z grupą docelową, firmy są natychmiast opryskiwane całą populacją naszego kraju. Często portret kupującego wyłania się podczas spotkania najwyższej kadry menedżerskiej firmy i taki obraz zawsze jest pełen luk i nieścisłości, jeśli w ogóle ma się jakoś do rzeczywistości.

Większość producentów wchodzi na rynek motywowana następującą strategią: „...postawmy produkt na półkach, „popompujmy”, pójdzie, a jak zaczniemy zarabiać, to zobaczymy, co badać i po co .” I byłoby dobrze, gdyby robiono to tylko przy wprowadzaniu na rynek nowego produktu, choć samo w sobie jest to już absurdem. To samo dzieje się przy opracowywaniu planu działania promującego produkt już obecny na rynku. Taki błąd obarczony jest bezsensownym wydawaniem środków tak niezbędnych dla rozwoju. Jednak na tym globalnym błędzie nie kończy się seria błędnych obliczeń.

Drugi poważny błąd w obliczeniach przy promocji produktu w sieciach handlowych i tworzeniu wsparcia Firma reklamowa jest finansowaniem „odwróconym”, czyli nie przeznaczaniem wszystkich środków zaplanowanych na dany rok na wsparcie marketingowe, lecz wydatkowaniem ich w zależności od bieżących wskaźników finansowych. Logika działań jest jasna: wpływa mniej pieniędzy, co oznacza, że ​​trzeba mniej wydawać. Nie jest to pozbawione sensu, jednak podążanie tą ścieżką prowadzi rozwój produktu w ślepy zaułek. Gdy finansowanie zostaje zmniejszone, maleje stymulacja sprzedaży, maleje ona, spadają zyski, w związku z tym ponownie obcinany jest budżet reklamowy i tak w kółko, aż produkt umrze pod presją konkurencji. Ten błąd, podobnie jak pierwszy, ma charakter systemowy, prowadzi do cyklicznej reakcji w całym planie marketingowym, jeśli oczywiście taki występuje. Jeżeli plan rozwoju marki lub znaku towarowego rozłożony jest na rok, to cięcie kosztów albo osłabia efekt, albo całkowicie go niweluje do poziomu miernego.

Trzeci błąd systemowy podczas wykonywania wsparcie marketingowe produktem jest niespójność i brak koordynacji działań i wydarzeń między sobą. Bardzo często na przykładzie sieci handlowych można zaobserwować, jak firmy produkcyjne po prostu wyrzucają pieniądze w błoto.

Podam przykład: pewna firma spożywcza bierze udział w dystrybucji ulotki w maju, w sierpniu organizuje degustacje, a w listopadzie organizuje wystawę paletową. Nawet jeśli zdarzenia te zbiegają się z wahaniami sezonowymi, dużym błędem jest taka rozpiętość zapasów. Dla kupującego nie powstaje pojedynczy obraz produktu, nie ma wpływu na jego świadomość, jeśli dziś kupił produkt tej firmy, ulegając rabatowi na ulotce, to wcale nie jest faktem, że to zrobi kup później, a podczas degustacji może w ogóle nie nadawać się do lady. Gdyby jednak ta sama firma przeprowadziła wszystkie trzy promocje wspólnie, wzmacniając jedną przy pomocy drugiej, efekt różniłby się znacząco pod względem wartości pieniężnej, a także poziomu rozpoznawalności marki.

Często omawiam ten temat z różnymi specjalistami, którzy wspierają stopniowe przeprowadzanie różnych promocji, powoli przyzwyczajając klientów do swojego produktu. Jako argument często przytaczam przykład kampanii wyborczych, podczas których nikomu nieznane partie stają się powszechnie znane. Nie dzieje się to stopniowo, często w wyborach, które oczywiście nie są na ich poziomie, ponoszą z góry z góry porażkę, inwestując w swoją reklamę, aby każdy mieszkaniec ważnego dla nich obszaru w ten czy inny sposób dowiedział się o ich istnieniu, ich pozycji itp. A potem, wykorzystując zdobytą popularność, wkraczają w inny krąg i w tym kluczowym momencie potrzebują znacznie mniej pieniędzy na swoją promocję. Gdyby, wzorując się na wielu producentach, podchodzić do tego stopniowo, to osiągnięcie tego samego rezultatu zajęłoby dziesięć lat i kilka razy więcej środków.

Rzadko kiedy produkt ma nieskończony zasób czasu; dzisiaj, przy naszym tempie, produkt ma dwa, najwyżej trzy lata, a potem musi zniknąć lub znacząco się zmienić. Natomiast w sektorze towarów zaawansowanych technologicznie rok to cały przewidziany okres życia produktu. Dlatego zestaw skoordynowanych działań przyniesie znacznie większy efekt zarówno w zachowaniu w ramach jednej sieci, jak iw skali regionalnej. Moim zdaniem, jeśli budżet jest ograniczony, lepiej skierować go na rozwój produktu w jednym strategicznie ważnym łańcuchu, niż rozrzucać go cienką warstwą po całym mieście, to tzw. zasada konfitury malinowej, znany w różnych odmianach: im większy kawałek chleba, tym cieńsza będzie warstwa dżemu na każdym jego kawałku.

Jako przykład takiej kampanii rozważmy następujący plan rozwoju i promocji produktu w jednej sieci. Wydarzenia podzielone są na dwa główne bloki, zgodnie z zasadą znaczenia dla promocji marki (rys. 3 i 4).

Ryż. 3. Schemat pierwszego bloku działań promocyjnych marki w Internecie

Blok ten polega na wprowadzeniu produktu do sieci detalicznej, zapoznaniu z nim kupujących i skierowaniu uwagi potencjalnych konsumentów na ten produkt.

Promocje te mają na celu odwrócenie uwagi potencjalnych konsumentów podczas umieszczania pozycji w Internecie. Ich głównym celem jest skrócenie czasu przyzwyczajenia się konsumenta do nowego produktu i zachęcenie go do pierwszego zakupu. Zwróć także uwagę na fakt, że ten produkt można teraz kupić w tym sklepie. Najbardziej skuteczne środki na tym etapie są następujące.

1. Udział w ulotce sieciowej. Należy zadbać o to, aby ulotka zawierała nie tylko zdjęcie Twojego produktu, ale także jego treść krótki opis jego najlepsze cechy. Nie zawsze jest to możliwe, w tym przypadku powiedzenie „mniej znaczy lepiej” nie ma znaczenia: opłaca się kupić większy metraż.

2. Degustacje i konsultanci. Przeprowadzanie degustacji (pokazów) i praca konsultantów w sklepie są same w sobie bardzo skutecznymi działaniami i przynoszą zarówno wzrost sprzedaży, jak i przyciągnięcie uwagi potencjalnych klientów do Twojego produktu. Ale niestety bardzo często realizacja tego rodzaju akcji sprowadza się do prostego znalezienia w sklepie pięknych dziewczyn. Dlatego podam kilka podstawowe wymagania i zasady przeprowadzania tych wydarzeń.

Konsultanci muszą nosić markową odzież i markowy sprzęt. Poziom ich przeszkolenia jako promotorów musi być wysoki, muszą umieć odpowiedzieć na każde pytanie dotyczące produktu. Muszą też zostać przeszkoleni z technik sprzedaży, aby w przypadku wątpliwości klienta promotor mógł je kompetentnie rozwiać i zakończyć dialog zakupem. Promotor to nie tylko miły młody chłopak czy dziewczyna, to przede wszystkim sprzedawca. Jeśli pojawi się zainteresowanie potencjalnego klienta, po prostu musi być w stanie sprzedać mu ten produkt.

Kolejną ważną zasadą, którą należy kierować się podczas przeprowadzania pokazów i degustacji, jest stworzenie przepływu w kierunku miejsc, w których eksponowany jest promowany produkt. Oznacza to, że promotor nie jest statyczną figurą przymocowaną do punktu parkiet handlowy. Podczas gdy jeden stoi za ladą, drugi musi w jakikolwiek sposób stworzyć dopływ do niej, aby jak największa liczba klientów odwiedzających sklep w krótkim czasie wypróbowała produkt. Często w rzeczywistości dzieje się odwrotnie: kupujący podchodzą, pytają, cóż, są traktowani lub pokazywani. W tym przypadku potencjał spółki nie jest wykorzystany nawet w połowie. I niestety większość z nich idzie tą drogą. Dotyczy to także wydarzeń organizowanych zarówno przez małe, jak i ogólnopolskie firmy.

W przypadku promowania produktu w Internecie po jego wystawieniu, skuteczna jest promocja „prezent przy zakupie”.

3. Prezent przy zakupie. W tym kontekście to narzędzie motywacyjne służy motywowaniu potencjalnego konsumenta do pierwszego zakupu. Większość ludzi to konserwatyści, według statystyk jedynie nieco ponad 5% populacji jest skłonnych do innowacji w konsumpcji. Dlatego wiele osób przed zakupem nowego produktu przechodzi wewnętrzną walkę: „Czy tego potrzebuję i czy popełnię błąd?” Często dana osoba potrzebuje po prostu lekkiego popchnięcia, aby podjąć decyzję. A jeśli zostanie w jakiś sposób „nagrodzony” za zakup, na przykład małą pamiątką, to jego ostrożność może przegrać w tej wewnętrznej walce. Nie jest konieczne wręczanie cennych nagród w ramach zachęty, może to być długopis, zapalniczka lub odświeżacz powietrza do samochodu. Najważniejsze jest to, że ten prezent jest „piórkiem”, które skieruje wybrany kubek w stronę Twojego produktu.

Cechą charakterystyczną pierwszego bloku zdarzeń jest to, że odbywają się one zanim pojawi się jakakolwiek historia sprzedaży, one same ją tworzą. Dlatego dość trudno jest obliczyć skuteczność tych działań, aby to zrobić, należy przeprowadzić badania mające na celu poznanie poziomu rozpoznawalności Twojego produktu przed rozpoczęciem promocji, a także poziomu sprzedaży w sąsiadujących punktach detalicznych outletów, ponieważ bardzo często, aktywnie promując produkt w supermarketach, zwiększa się także jego sprzedaż w dzielnicach sąsiadujących z tym sklepem.

Zatem ocena efektywności akcji tego bloku jest sprawą dość trudną, obarczoną dużym stopniem błędu. Dlatego głównym narzędziem analizy jest tutaj monitorowanie sprzedaży, stosunek wskaźników rzeczywistych do sprzedaży oczekiwanej.

Ryż. 4. Schemat drugiego bloku działań promocyjnych marki w Internecie

Działalność tego bloku ma dość jasny i wymierny cel - zwiększenie wolumenu sprzedaży. Mają na celu zwiększenie sprzedaży towarów w punktach sprzedaży detalicznej poprzez wykorzystanie dodatkowych lokalizacji ekspozycyjnych, promocje stymulujące wzrost liczby zakupów, podwyższenie średniej kwoty czeku itp. Bezpośrednim wskaźnikiem efektywności działań jest wskaźnik ilościowy sprzedanych jednostek towaru. A w efekcie wzrost obrotów handlowych z tym klientem, wzrost oceny firmy i produktu w tej sieci. Podczas wykonywania tych czynności wykorzystuje się niemal te same narzędzia, co przy umieszczaniu towarów w sieci, jednak istnieją pewne różnice.

1. Narzędzia stają się ważne wsparcie medialne: udział w produktach drukowanych sieci, umieszczanie materiałów audio i wideo itp.

Udział w ulotce nie powinna być odrębną promocją, jak to zwykle bywa, powinna poprzedzać zakrojoną na szeroką skalę kampanię mającą na celu zwiększenie sprzedaży. Oznacza to, że moduł reklamowy musi zawierać jakieś znaczenie i informować o czymś kupującego, wzbudzając w nim chęć dokonania zakupu lub przynajmniej odwiedzenia tego sklepu w określonym terminie. Publikowanie informacji w ten sposób należy rozpocząć na miesiąc przed masową akcją i kontynuować także w jej trakcie. Dobrym dodatkiem do ulotki są promocje realizowane wspólnie z siecią, takie jak obniżenie marży, ogłoszenie ceny dnia, dodatkowa ekspozycja w najlepszych miejscach na okres promocji itp.

Spoty radiowe. Są pokazywane w wielu sieciach. Nie zawsze są one skuteczne, ale nadal mogą mieć znaczący efekt wspomagający.

Publikowanie materiałów wideo. W ostatnim czasie kolejną platformą wsparcia reklamowego produktów w sklepach stały się filmy wyświetlane na monitorach przy kasach. Jeśli sieć ma taką możliwość, zdecydowanie warto z niej skorzystać.

Ponadto konieczne jest uzgodnienie z administracją sieci w sprawie umieszczenia dodatkowych materiały POS-owe, zarówno własne, jak i standardowe sieciowe, wskazując Twój produkt. Podczas promocji musisz mieć absolutną pewność, że kupujący na pewno zobaczy Twój produkt, a do tego możesz wykorzystać wszystkie możliwości, jakie oferuje partner: palety, ekspozytor końcowy, regały. Wyraź zgodę na wzajemną dystrybucję na czas trwania promocji. Na przykład wina z serami, piwo z rybami lub krakersami itp.

2. Degustacje powinno być wykorzystywane nie jako eksperyment gastronomiczny, ale jako narzędzie sprzedaży, czyli w tym przypadku głównym zadaniem promotorów jest nie tylko „misyjna działalność edukacyjna”, ale przede wszystkim zwiększanie wolumenu sprzedaży. Powinny harmonijnie uzupełniać i wzmacniać promocję „prezent przy zakupie”.

Powtórzę się i przypomnę, że wszyscy konsultanci-promotorzy muszą posiadać dobry poziom przeszkolenia w zakresie technik sprzedaży, aby kompetentnie i skutecznie komunikować się z klientami, a także pracować nie tylko nad sfinalizowaną sprzedażą, ale także sami aktywnie ją prowokować. Czyli nie tylko służyć klientowi, który już zdecydował się na zakup, ale także aktywnie przybliżać do niego wszystkich, którzy zwracali uwagę na produkt.

3. Prezent przy zakupie. W tym kontekście promocja ta powinna mieć na celu zwiększenie wolumenu sprzedaży i motywację do powtórnych zakupów. Jeżeli w pierwszym bloku były to po prostu pamiątki za zakup dowolnej ilości towaru, to tutaj powinny motywować do spożycia większej niż zwykle ilości produktów. Oznacza to, że za zakup podwójnej lub potrójnej zwykłej ilości towarów kupujący otrzymuje znaczną nagrodę. To drogie promocje. Prezent może być inny – dodatkowy produkt lub cenna pamiątka. W każdym razie powinien to być przedmiot, który na długo będzie przypominał o zakupie. Na przykład koszulki, dobre breloczki do kluczy. W ten sposób nie tylko reklamujesz produkt, ale także zwiększasz sprzedaż.

Ciekawym posunięciem jest prezentacja certyfikat zakupu Lub kupon przez znaczącą rabat przy kolejnym zakupie tego samego produktu. W 90% przypadków zostanie zrealizowane prawo do rabatu lub certyfikatu na darmowy produkt. Dzięki tej technice nie tylko zwiększasz sprzedaż, ale także budujesz zaangażowanie klientów w swój produkt.

Podam przykład z branży alkoholowej: jedna firma promując swój produkt – dość drogi rodzaj whisky, wyceniony na ponad 2500 rubli za butelkę, wprowadziła następującą promocję: za zakup dwóch butelek kupujący był po raz trzeci otrzymał certyfikat, ale pod jednym warunkiem - ważność certyfikatu rozpoczynała się nie wcześniej niż 30 dni później, czyli prezent można było otrzymać dopiero po miesiącu.

W efekcie na koniec okresu promocyjnego zrealizowano 98% certyfikatów. Ale najważniejsze jest to, że takiej whisky zwykle nie pije się w szklankach, konsumuje się ją stopniowo, ciesząc się smakiem. Przy takiej konsumpcji 2 butelki wystarczą na 1-1,5 miesiąca, człowiek już przyzwyczaja się do tego produktu, a dostaje trzecią butelkę do „naprawy”, aby w końcu go przyciągnąć, zdobywając tym samym stałego klienta.

Udziały tego pakietu muszą być opłacalne. Ich opłacalność ekonomiczną znacznie łatwiej jest policzyć, gdyż opierają się na istniejącej historii sprzedaży, a wzrost wolumenu w trakcie promocji i utrzymująca się wysoka sprzedaż po jej zakończeniu powinna uzasadniać wydane pieniądze. Oznacza to, że jeśli w pierwszym bloku pieniądze zostaną zainwestowane w przyszłość, a ponieważ produkt jest nowy, spodziewany jest zwrot w przyszłości, to w drugim bloku wolumen sprzedaży powinien znacząco wzrosnąć. A kwota dodatkowego zysku nie powinna być mniejsza niż wydane środki.

Należy zwrócić szczególną uwagę na jakość wszystkich wydarzeń, ponieważ są to wszystkie działania, które zwiększają koszt towarów. Musimy się upewnić, że każdy wydany rubel wróci i przyniesie ze sobą tuzin innych braci.

Odwiedzając sieci, zawsze oglądam promocje, a dwa lata temu i dziś firmy popełniają te same błędy, pomimo artykułów i przemówień, moich i moich kolegów, mówiących o tym, jak uniknąć fatalnych błędów. Jeśli pójdziesz do wylot i przyjrzyj się bliżej promotorom, prawie zawsze zauważysz kilkanaście lub dwa błędy, przez które pieniądze są po prostu wyrzucone w błoto. Błędy konsultantów można by wymieniać długo, ale to temat na inną książkę, która będzie poświęcona trade marketingowi, a nie sieciom.

W realizacji wydarzeń promocyjnych planowanie działań odgrywa nie mniejszą rolę niż w innych aspektach współpracy z sieciami handlowymi. Ta działalność jak żadna inna musi opierać się na głębokiej technologii i być nastawiona na rezultaty, a nie na modną dziś „kreatywność”. We współczesnym świecie koszt błędu we współpracy z sieciami handlowymi, w interakcji z nimi pod każdym względem, rośnie dosłownie z godziny na godzinę.

Podsumowując wszystko, co zostało powiedziane w tej sekcji, chciałbym powiedzieć, że wymienione powyżej działania są w tej czy innej formie prowadzone przez wiele firm na różnym szczeblu, od małych firm po krajowych gigantów. Ale prawie każdy popełnia błędy wymienione w tym artykule. Jeśli zaobserwujesz działania prowadzone w duże sklepy i sieci, wówczas prawie wszystkie wymienione niedociągnięcia można dostrzec nawet przy pobieżnym badaniu. Te same firmy, które wykluczyły już takie błędy, z sukcesem rozwijają sprzedaż przy znacznie niższych kosztach w przeliczeniu na rubla zysku. Im wyższa wydajność, tym wyższy zysk i poziom rentowności podczas pracy z klientami.

Jak zorganizować merchandising

W ostatniej dekadzie pojęcie „merchandisingu” na stałe zadomowiło się w naszym codziennym życiu. Dosłownie oznacza „zdolność sprzedaży”. Może dokładniej, merchandising należy zdefiniować jako zespół działań realizowanych w obszarze sprzedaży, mających na celu zwiększenie sprzedaży zarówno pojedynczego produktu, jak i grupy produktów, czyli inaczej mówiąc, jest to system działań realizowanych w sklepie, których celem jest dokonywanie zakupów jest dla kupującego wygodne, przyjemne i opłacalne.

Właściciele sklepów myślą o komforcie konsumentów już na etapie projektu. Lokalizacja wyposażenia sklepu, oświetlenie, układ grup produktów – to najważniejsze elementy merchandisingu.

Istnieje kilka schematy rozmieszczenia urządzeń w obszarze sprzedaży. Najbardziej optymalnie moim zdaniem jest, gdy towary sklepowe rozmieszczone są wzdłuż obwodu placówki, z regałami ustawionymi prostopadle do linii kasy pośrodku; Jednocześnie przejścia pomiędzy rzędami należy pozostawić na tyle szerokie, aby klienci nie tłoczyli się w wąskich korytarzach. Niedogodności w poruszaniu się pawilon handlowy może zmusić Cię do wyboru wygodniejszego sklepu.

Dziś wciąż istnieją dostawcy, którzy mają pewność, że ich praca zakończy się w momencie dostarczenia asortymentu pod drzwi sieci. Jednak wraz z nasyceniem rynku towarami i usługami, dla każdego producenta istotna staje się możliwość sprzedaży produktu nawet po zawarciu umowy w handlu detalicznym. W ciągu bieżącej dekady przeszliśmy kilka etapów merchandisingu:

¦ spontaniczny, kiedy produkty były wystawiane, w jakikolwiek sposób i gdziekolwiek;

¦ „etap dostawcy”, kiedy półki sklepowe zostały przekazane dostawcy (okres ten można określić także jako fazę „wojen merchandisingowych”);

¦ przejściowe, kiedy nastąpiło stopniowe przechodzenie do merchandisingu kategorialnego;

¦ merchandising kategorii– gdy zarządzanie asortymentem stanie się systematyczne, a asortyment sieci będzie traktowany nie jako zbiór pojedynczych marek, ale jako pojedyncza kategoria, której wyniki są brane pod uwagę.

Zarządzanie kategoriami to proces zarządzania asortymentem, w którym Kategoria produktu jest traktowany jako odrębna jednostka biznesowa posiadająca odpowiednie wymagania dotyczące efektywności, rentowności itp. Obecnie większość sieci handlowych do tego dąży, odpowiednio budując swoje procesy i procesy swoich dostawców. Już teraz w większości sieci handlowych za asortyment swojej grupy odpowiada menadżer kategorii, choć nie wszędzie ma możliwość zajmowania się tylko jedną kategorią, zarządzając jednocześnie dwiema, a czasem i trzema grupami towarów, tylko częściowo przypominającymi nawzajem.

Merchandising to duży, głęboki temat, w rzeczywistości odrębny obszar marketingu, a format tej książki nie implikuje długiej rozmowy na ten temat; w tym celu są inni autorzy z dobrymi artykułami i książkami specjalizującymi się w tym wydanie. Nie będę rozważał samych zasad merchandisingu, ale zasady jego organizacji.

Obecnie merchandising w sklepach odbywa się na trzy główne sposoby, które oczywiście miesza się w różnych kombinacjach.

Metoda pierwsza– praca własnego serwisu merchandisingowego, gdy firma stara się obsłużyć każdy punkt sprzedaży detalicznej, do którego dostarczane są jej towary. Takie podejście stosuje wiele międzynarodowych i dużych rosyjskich firm.

Metoda druga– ekspozycja przez specjalne agencje, które biorą na siebie odpowiedzialność za promowanie produktów w sieciach, za określoną, często godzinową opłatą.

Metoda trzecia– ekspozycją i realizacją wszystkich funkcji towarzyszących towarowi zajmuje się sama sieć detaliczna, a właściwie jej specjalny wydział.

Każda metoda ma swoje zalety i wady, pierwsza jest bardzo droga, obie materialnie oraz pod względem ilości czasu i kosztów administracyjnych zarządzania. Drugi jest bardzo zawodny, ponieważ trzeba stale monitorować poziom wydajności, a poza tym jest dość drogi. Z mojego doświadczenia pracy z wyspecjalizowanymi firmami wynika, że ​​bez wystarczającej kontroli bardzo trudno jest uzyskać za wydane pieniądze jakiekolwiek wartościowe rezultaty. Trzecia metoda zazwyczaj daje nieprzewidywalny wynik, od dobrego do takiego, że Twój produkt będzie gromadził kurz w magazynie przez wiele miesięcy. Jeden z moich klientów posiada magazyn jednego znanego dużego Sieć rosyjska paleta z produktami leżała tam przez trzy miesiące, w związku z czym zamówienia nie zostały złożone ze względu na słabą sprzedaż. Wszystko z magazynu zwykle słabo się sprzedaje.

Merchandising, choć poprawia sprzedaż, pomagając produktowi w przemieszczaniu się przez kanały dystrybucji, pozostaje bardzo kosztownym elementem, ponieważ wymaga znacznych zasobów. Dlatego przy jego organizacji bardzo ważna jest efektywność jego procesów, w jakim stopniu każdy wydany rubel zwiększa ogólny obrót.

Dość trudno jest jednoznacznie i bezpośrednio obliczyć wpływ merchandisingu na całkowitą sprzedaż, zawsze trzeba będzie brać pod uwagę subiektywne czynniki oceny. Jednak możesz i powinieneś zawsze starać się zapewnić, że procesy będą miały maksymalną wydajność, na jaką Cię stać. Jest prosty sposób, strasznie trudny do wdrożenia, który wygląda następująco: dąż do efektywności, stale się doskonal. Myślę, że każdy wie, jak trudne jest jego wdrożenie.

Gdzie zaczyna się droga do efektywnych procesów? Ze zwykłych obliczeń matematycznych wynika jednak, że nie kopaczy trzeba liczyć, ale swoje pieniądze.

¦ Ile jeden sprzedawca kosztuje Twoją firmę?

I biorąc pod uwagę wydatki administracyjne: podatki, ujednolicony podatek socjalny i inne; udziały w czynszu za biuro; wydatki na pensje kadry kierowniczej, komunikację mobilną, podróże itp., wiesz?

¦ Czy wiesz, ile kosztuje Twoją firmę świadczenie usług merchandisingowych wszystkim klientom w segmencie sieci handlowych? I biorąc pod uwagę wydatki administracyjne: podatki, ujednolicony podatek socjalny i inne; udziały w czynszu za biuro; wydatki na pensje kadry kierowniczej, komunikację mobilną, podróże itp., wiesz?

¦ Ile kosztuje Cię usługa merchandisingu dla każdej konkretnej sieci? A jeden sklep tej sieci?

¦ Ile czasu sprzedawca spędza na obsłudze jednego SKU? Ile czasu średnio spędza w sklepie? Ile kosztuje podróż między nimi?

¦ Ile kosztuje obsługa jednego SKU?

¦ Czy masz opracowaną koncepcję merchandisingu dla każdego formatu sieci? Czy uwzględnia pozycję konkurencji i Twoją? cele strategiczne na rozwój marki i samego kanału sprzedaży?

Odpowiadając na różne pytania, używając konkretnych liczb i wyrażeń, sam będziesz w stanie zrozumieć, czy organizujesz merchandising, czy jest to po prostu działanie mające na celu wsparcie Twoich produktów, co ma niewiele wspólnego z wydajnością i oczywiście w żaden sposób nie poprawia rentowności.

Wszystkie pytania zadawane w ramce kieruję do uczestników konferencji, seminariów i forów, na których omawiane są problemy związane ze współpracą z sieciami handlowymi. Niewiele osób pozytywnie reaguje na przynajmniej część z nich. Co to znaczy? Fakt, że Twoja firma wciąż ma mnóstwo zasobów i „darmowych pieniędzy”, bo jeszcze ich nie liczysz. Ale organizacja skutecznego działu merchandisingu zaczyna się od obliczenia takich wskaźników.

Kilka słów o podstawach organizacji. Zacznę od najważniejszego – koncepcja merchandisingu to Twoje cele i opis narzędzi do ich osiągnięcia w zakresie ekspozycji produktu. Chińskie przysłowie mówi: „Bez celu podwajasz swoje wysiłki”. A wysiłki zawsze oznaczają zasoby: finansowe, czasowe, ludzkie. Bez określenia dokładnych parametrów celu praca zamienia się w bieganie w kółko, firma nie jest w stanie określić efektywności swojej pracy i pracy swoich pracowników. Aby nie zmarnować wysiłków firmy, konieczne jest jasne określenie kryteriów wyniku. W merchandisingu takie kryteria są jego koncepcja i standardy, opracowane i sformułowane dla konkretnego produktu i warunków rynkowych.

Koncepcja merchandisingowa określa pożądane miejsce na półce, zorientowane w przestrzeni sklepu, lokalizację i lokalizację pożądanej dodatkowej ekspozycji oraz opis preferowanej bliskości do innych. znaki towarowe Twojej grupy oraz innych czynników, które powinny być efektem kompetentnej i intensywnej pracy obsługi merchandisingowej. Bez takiej koncepcji praca handlowców jest niemal pozbawiona sensu, gdyż dla nich nawet dolna półka jest wynikiem akceptowalnym; pracy pracowników nie da się sprawdzić – produkty nadal tam będą, pracownicy sklepu jakoś je wystawią, ale potem też jakoś zostaną sprzedane. Bez dostępności cele, wszelkie działania i wydatki staną się bezcelowe, to znaczy Twoje pieniądze po prostu się wypalą!

Dziś, zarządzając handlowcami w firmie, istnieje kilka głównych sposobów kontrolowania ich i stymulowania ich działania. Kwestia audytu jest dość złożona, zwłaszcza jeśli nie otrzymano jednoznacznych odpowiedzi na wiele pytań dotyczących kosztów finansowych: trudno to kontrolować, nie wiedząc, co chcesz uzyskać. Aby zorganizować skuteczną kontrolę, trzeba odpowiedzieć na wszystkie pytania i mieć silną chęć usprawnienia pracy.

W mojej praktyce był przypadek, że w firmie mojego klienta „znalazłem” 12 handlowców. Przed szkoleniem dla menadżerów sieci przeprowadziłem diagnostykę i rozmawiałem z nimi pojedynczo. Tak naprawdę zawsze prowadzę research, aby móc dostosować program szkoleniowy do celów firmy. Dlatego podczas pierwszej rozmowy zapytałem menadżera:

– Ilu handlowców masz pod swoją komendą?

„Trzy”, trochę zamyślenia, „właściwie pięć” – odpowiedział mi.

Cóż, myślę, że tak się dzieje, potem rozmawiałem z kilkoma kolejnymi menedżerami, z których każdy pomylił się w liczbie swoich handlowców, wahając się od dwóch do trzech osób. Bardzo zaskoczył mnie menadżer sieci METRO, który popełnił błąd sześciu (!!!) pracowników.

Kiedy zapytałem, ile razy w tygodniu handlowcy zgłaszają się, odpowiedzieli: „Dwa razy w miesiącu”. Nawet nie zapytałem, jakie daty, myślę, że już zgadłeś - w dniu wypłaty wynagrodzeń i zaliczek. Ta firma nie miała pojęcia o merchandisingu i oczywiście nie było sposobu, aby kontrolować swoich pracowników.

Kwestia sprawdzania pracy jest zawsze natury technicznej. Jeśli obliczyłeś wszystkie parametry opisujące pracę tego specjalisty - harmonogram pracy, wydawanie zadań na każdą godzinę - ustalenie kontroli nie będzie trudne, do tego możesz użyć zarówno administracyjnych, jak i metody techniczne. Administracyjny - jest to system raportowania, zbierający paragony i organizujący specjalną usługę „kontrolerów”, którzy sprawdzają pracę handlowców bezpośrednio w sklepie. Prezentowane są techniczne programy ze specjalnych programów dla PDA z możliwością raportowania zdjęć do służb ustalających lokalizację pracowników operatorzy komórkowi Megafon i MTS.

Jak mówią, jeśli jest chęć, zawsze można wymyślić sposoby na opiekę nad pracownikami. Pragnę zauważyć, że kontrola jest potrzebna nie tyle dla samej kontroli, ile dla poprawy efektywności pracy, a do tego całkowity nadzór nie jest wcale konieczny, jest zbyt kosztowny, zajmuje dużo czasu. Głównym zadaniem menedżera jest stworzenie iluzji dokładnej kontroli, gdy wszyscy wierzą, że kierownictwo wie więcej o każdym pracowniku, o jego działaniach i zaniechaniach, niż by chciał. Zwykle jest to więcej niż wystarczające i okazuje się całkiem skuteczne.

Merchandising to nie usługa, to proces i, jak każdy proces, nikt nie potrzebuje go sam w sobie. Jedyne, czego potrzebuje, to dobry wynik. Pracuj stale, każdego dnia nad poprawą jakości tej działalności, a sukces nie będzie długo oczekiwany.

Jak uniknąć błędów przy rekrutacji personelu

Dzisiaj, prawdopodobnie bardziej niż kiedykolwiek, w Rosji brakuje personelu, zwłaszcza sprzedawców, zwłaszcza tych dobrych. Firmy wydają ogromne pieniądze na wyszukiwanie odpowiedni personel, szkolić go, ale często są niezadowoleni z wyników. Na konferencjach poświęconych niemal każdemu tematowi sprzedażowemu zadawane jest pytanie: „Gdzie to dostać dobrzy sprzedawcy? W związku z doborem menadżerów do współpracy z sieciami to pytanie nie pojawia się, po prostu krzyczy o sobie. I chciałbym porozmawiać nie tyle o szkoleniach, ile o organizacji doboru personelu do pracy w dziale sieci.

Moim zdaniem, kwestia personalna decyduje o pomyślnej organizacji działu sieciowego i jego późniejszej pracy. To właśnie w błędach popełnionych przy doborze tego personelu kryje się wiele problemów i trudności, które pojawiają się później w trakcie pracy tych oddziałów z sieciami handlowymi. Obecnie w prasie poszukiwania personelu często pojawiają się wakaty na stanowisko menedżera sieci. Przy dobrym pakiecie wynagrodzeń kwota ta często przekracza 2000 dolarów.

A w opisie stanowiska zawsze pojawia się warunek, o którym wspomniałem wcześniej: „wymagane jest doświadczenie z sieciami, mile widziane są także kontakty osobiste”. W ramach eksperymentu wraz z kolegą odwiedziliśmy kilka firm ubiegających się o to stanowisko; Wszędzie wywiad był zaskakująco taki sam. Za każdym razem, gdy pytano nas o okres pracy z sieciami, proszono o nazwanie sieci, z którymi współpracowaliśmy – jest to zrozumiałe i normalne. Jednak o sukcesie sprzedawcy decyduje nie znajomość sieci ani doświadczenie z nią związane! Menedżerowie upadłych firm również znają kupujących i mają przyzwoite doświadczenie w kontaktach z nimi, całe swoje doświadczenie wykorzystają w nowej firmie, ale czy jest to potrzebne?

Skąd bierze się doświadczenie współpracy z sieciami handlowymi i dokąd udają się handlowcy, widać z szybkiej analizy ryc. 5.

Każda firma ma jednego lub dwóch pracowników, którzy zawierają umowy i poprawiają warunki z sieciami handlowymi, czyli głównymi sprzedawcami, których firmy cenią i płacą im dobra pensja, sięgając 5-10 tys. f. Po zawarciu umowy z konglomeratami detalicznymi współpracę prowadzą zazwyczaj menadżerowie sieci, do których zadań należy zbieranie zamówień i utrzymanie sieci; ich pakiet wynagrodzeń wynosi 1,5–2 tys. e. Następni są przedstawiciele handlowi, którzy fizycznie odbierają zamówienia ze sklepów, realizują ekspozycje i kontrolują pracę handlowców, są to nisko opłacani pracownicy, ich pakiet wynosi nawet 1200 USD. Merchandiserzy schodzą jeszcze niżej, rzeczywiście wyświetlają, współpracują z kilkoma sieciami, a ich pakiety sięgają nawet 1000 USD.

Wielu w tej piramidzie chce wznieść się wyżej i to pragnienie jest zrozumiałe. Jeśli wyjdziemy od wymagań, jakie firmy stawiają kandydatom na stanowiska menadżerów do współpracy z sieciami handlowymi, to każda z tej piramidy posiada wymagane cechy: wszyscy znają sieć i mają doświadczenie w pracy z nią. Jedyne, czego większość z nich nie posiada, to doświadczenie sprzedażowe i umiejętności negocjacyjne. A tego nie da się osiągnąć w tydzień.

Ryż. 5. Schemat działu współpracy z sieciami handlowymi

Bardzo często firmy zapraszają ludzi do zarządzania i rozwijania już podpisanych umów. Dzieje się to w przybliżeniu w następujący sposób: najpierw zaprasza się silnego menedżera z dużym doświadczeniem w zawieraniu umów, przez pewien czas „otwiera” kilka sieci, następnie szybko rosnący wolumen pracy staje się dla niego zbyt duży i zapraszany jest nowy pracownik do mniej znaczących sieci. Zwykle szukają go na boku, mającego doświadczenie w pracy z tego typu klientami. Według metody opisanej już powyżej. Często są to byli handlowcy różne poziomy lub menedżerów, którzy byli zaangażowani w utrzymanie istniejących sieci. W rezultacie powstaje dział, ale jakość kadry pozostawia wiele do życzenia. Czasem zdarza się bowiem, że w dziale prawie nie ma pracowników z dobrym doświadczeniem sprzedażowym i negocjacyjnym. Co to znaczy? Faktem jest, że negocjując z kupującymi, tacy sprzedawcy często przegrywają i idą na ustępstwa, akceptując warunki sieci. A to jest obarczone spadkiem rentowności biznesu. Dzieje się tak w dużej mierze dzięki temu, że „doświadczony menadżer”, który już dobrze wie, że dominującym segmentem są sieci, wypiera swoje kierownictwo, a doświadczony sprzedawca wypiera swoich klientów.

Jeśli chodzi o znajomości z kupującymi, to rzeczywiście mają one pewien wpływ, ale bardzo często tylko na długość czasu od pierwszej rozmowy do pierwszego spotkania. Jeśli menadżer zna kupującego, po prostu będzie mógł szybciej umówić się na spotkanie. Aby jego relacja z nim wpłynęła na wynik pracy, musi być z nim niemal krewny, wówczas reklamy powinny być nieco innego rodzaju: „...przyjmujemy krewnych nabywców sieciowych”. Dziś wielu kupujących ma dość dobre przygotowanie i doświadczeniem, aby nie mieszać relacji osobistych z pracą.

Dlatego przy zatrudnianiu nowego pracownika nie należy przywiązywać zbyt dużej wagi do czynnika znajomości, ponieważ poziom jego powiązań nie zawsze jest wart pieniędzy, o które prosi.

Kiedyś miałem ciekawą okazję przeprowadzić mały eksperyment. Kiedy byłem dyrektorem sprzedaży, dział sieci pod moim nadzorem miał dwóch pracowników, którzy byli odpowiedzialni za współpracę z sieciami, które w tamtym czasie były całkiem dobre i generowały duży wolumen sprzedaży. Naturalnie, wzięli ten wynik wyłącznie na swoją zasługę i to było częściowo przyczyną gorączki gwiazdowej, chłopaki odmówili nauki itp. W naszej firmie powstała sytuacja, w wyniku której konieczne było wprowadzenie zmian w składzie klientów i redystrybuować odpowiedzialność menedżerów, a pracownicy ci zostali przez miesiąc bez pracy. Grając na próżności, zasugerowałem, aby w tym czasie udali się do działu handlu detalicznego i pokazali wszystkim pracownikom, jak się pracuje. W tym celu „w tajemnicy” przyznano im prawo do dodatkowej zniżki. W tym czasie średnia sprzedaż w dziale detalicznym wynosiła 450 tysięcy rubli. Zapewniłem im więc wolne terytoria, cały pakiet dokumentów itp.

Jak myślisz, jaki był wynik?

Łączna sprzedaż obu wyniosła 78 tysięcy rubli za dwa. Czyli niecałe 40 tys. na osobę, czyli dziesięciokrotnie mniej niż średnia dla działu i 2 razy mniej niż średnia sprzedaż do nowych klientów na jednego sprzedawcę. Po tym " chłodzenie» Gwiezdny pył odleciał, a chłopaki zaczęli aktywnie się uczyć, ponieważ jakoś szybko zdali sobie sprawę ze swoich prawdziwych możliwości.

Dużo współpracuję z firmami z różnych sektorów branży produktowej konsumpcja konsumencka, budowanie pracy usług komercyjnych i obecność dobrych negocjatorów działy sieciowe Spotykam się niestety niezwykle rzadko. Nie chcę powiedzieć nic złego o tych chłopakach, ale brak specjalnego przeszkolenia podczas wykonywania rozmowy biznesowe uniemożliwia im zarabianie większych pieniędzy.

Jednocześnie każda firma ma działy sprzedaży detalicznej, ale zatrudniają stamtąd ludzi ze szczególną niechęcią – nie mają doświadczenia w pracy z sieciami, nie mają połączeń. Poznanie algorytmu klienta sieciowego zajmuje kilka dni, zrozumienie subtelności interakcji zajmuje kilka tygodni. Nauczenie się sprzedaży zajmuje kilka miesięcy.

Doświadczenie w negocjacjach nie pojawia się nagle po przeczytaniu książki lub wysłuchaniu szkolenia. Wiedzę taką zdobywa się poprzez ogromny nakład pracy, wiele błędów i niepowodzeń, w procesie codziennego powtarzania. Takie doświadczenie istnieje w przedstawiciele handlowi współpracując z placówkami handlowymi, stanowią wysokiej jakości rezerwę kadrową do obsadzenia wakatów menadżera współpracującego z sieciami handlowymi. Oni, dzięki swojemu doświadczeniu i dużym talentom, są złotym zasobem, który z jakiegoś powodu ignoruje większość firm współpracujących z sieciami. Po odbyciu setek spotkań biznesowych, w pierwszym, drugim i dalszym kręgu, pracy w ramach wąsko nakreślonych przez kierownictwo, mając pod ręką minimum narzędzi rozwoju sprzedaży, szczególnie ostatnio, gdy większość firm znalazła się pod wpływem „ gorączka sieciowa” i wszystkie zasoby kierowane są na rozwój sieci, popełniając wszelkie możliwe i niewyobrażalne błędy, zdobywają bezcenne doświadczenie sprzedażowe niezbędne w wszelkich negocjacjach. Merchandiserzy, a nawet menadżerowie zajmujący się obsługą sieci, z którymi firma współpracuje, nie za bardzo nadają się do tej pracy, pomimo pozornej absurdalności takiego stwierdzenia.

Reasumując powyższe, uważam, że przy doborze personelu do pracy w sieciach należy zwrócić większą uwagę na poziom wyszkolenia w zakresie technik sprzedaży i umiejętności negocjacyjnych, niż na prostą wiedzę nabywców sieciowych.

Negocjacje są kluczową częścią każdego partnerstwa biznesowego. Dalsza praca z klientem lub dostawcą w dużej mierze zależy od jakości prowadzonych negocjacji i to właśnie na tym etapie ustalane są główne warunki współpracy.

Z psychologicznego punktu widzenia każdy z nas jest wyjątkową jednostką. Mamy własną pozycję życiową, poglądy i preferencje. To samo dotyczy osoby będącej kontrahentem w procesie transakcyjnym. Dyrektor, menadżer, finansista i inni urzędnicy reprezentują konkretną firmę, która potrzebuje określonych warunków. Z kolei klient prywatny jest zainteresowany konkretnym produktem w określonej ilości. Osoby, z którymi będziesz negocjować, potrzebują konkretów – to ważne. Ale wraz z tym istnieją standardowe techniki negocjacyjne. Można je potraktować jako swego rodzaju szablon, w dobrym tego słowa znaczeniu. Reguły te tworzone są na podstawie czynników takich jak etyka biznesu i psychoanalizy, więc ich skuteczność nie może być kwestionowana.

Zatem zasady udanych negocjacji obejmują następujące punkty:

1. Przygotowanie. Musisz jasno zrozumieć cel negocjacji jeszcze przed ich rozpoczęciem. Idealnie byłoby podzielić ten cel na trzy punkty: planowany wynik, akceptowalny i niepożądany. Dla każdego z nich konieczne jest posiadanie własnej strategii zachowania, która jest wdrażana jeszcze przed osiągnięciem wyniku. Załóżmy, że widzisz, że rozmowa zmierza w złym kierunku i nie możesz dojść do wspólnego mianownika ze swoim rozmówcą. Stosuj techniki, które dadzą Ci szansę wyjścia z sytuacji.
2. Wydajność. Już na początku rozmowy wyjaśnij partnerowi kim jesteś, dla jakiej firmy działasz i w jakim celu zaprosiłeś go na tę rozmowę. Pomoże to uniknąć wielu pytań w przyszłości. Nieformalne rekolekcje mają sens, jeśli naprawdę wiesz, jak komunikować się na abstrakcyjne tematy. Jeśli rozmowa „o pogodzie” będzie prowadzona w stopniu nieszczerym, będzie to tylko szkodliwe, ponieważ będzie stratą czasu. które wielu ma ludzie biznesu po prostu nie wystarczy. Lepiej przejść od razu do rzeczy.
3. Zrozumienie. Oczywiście w trakcie negocjacji trzeba przede wszystkim bronić swoich interesów. Ale nie zaszkodzi spojrzeć na rozmowę z punktu widzenia drugiej osoby. Pomoże Ci to lepiej zrozumieć, jakie zalety swojej oferty możesz dla niego podkreślić. Wiedz, jak słuchać i poznać stanowisko innej osoby.
4. Otoczenie i wygląd (w przypadku negocjacji „na żywo”). Zadbaj o to, aby negocjacje odbywały się w odpowiednim miejscu, w którym nikt nie będzie Ci przeszkadzał. Jeśli jest to biuro, jego wyposażenie powinno mieć charakter biznesowy. Zamknij drzwi (ale ich nie zamykaj) i upewnij się, że nikt Ci nie przeszkadza. Jeśli jest to kawiarnia, spróbuj wybrać przytulny lokal. Nie zapraszaj do udziału w negocjacjach osób, których obecność nie jest wymagana. Kontroluj czas negocjacji, nie zwlekaj z nimi, ale też nie patrz na zegarek co 5 minut, to oznaka złych manier i braku zainteresowania transakcją. Jeśli chodzi o wygląd, musi być schludny. Organizujesz spotkanie biznesowe i musisz wyglądać jak należy.

Uczciwie warto zauważyć, że w tej kwestii wszystko jest czysto indywidualne. Często ludzie promując swój produkt lub usługę kreują dla siebie taki wygląd, że ich rozmówca w pierwszej chwili nie jest w stanie zrozumieć, z kim w ogóle rozmawia. Dzięki temu możesz grać pierwsze skrzypce w komunikacji biznesowej, a druga strona poświęci czas na poznanie Ciebie jako osoby. Ale tutaj na cienkim. Ważne, żeby nie przesadzić, bo... Nadmierna ekspresja stylu może również dać zupełnie odwrotny skutek - osoba początkowo nie będzie postrzegać Cię jako poważnego partnera.

1. Pozytywny charakter rozmowy. Zarówno Ty, jak i Twój rozmówca jesteście zainteresowani obustronnie korzystną współpracą. To dobrze, prawda? Pokaż swoje pozytywne nastawienie. Ale nie za pomocą „dyżurnego” uśmiechu czy pochlebstw, ale po to, by emocje były szczere. O perspektywach współpracy rozmawiaj z wyczuciem, z błyskiem w oczach. Jeśli nie będziesz uchylać się, bardzo łatwo będzie utrzymać taki ton. Ale jednocześnie zachowaj dystans. Być może w przyszłości ty i twój rozmówca staniecie się najlepsi przyjaciele, ale w tej chwili jesteście przedstawicielami różnych partii biznesowych, z których każda broni swoich własnych interesów.
2. Jednoznaczność. Jeśli mówimy o partnerstwie finansowym, warunkach płatności za towar itp. punktów, konieczne jest, aby wszystkie zostały jasno określone, a następnie zapisane w umowie i nie podlegały podwójnej interpretacji. Nie należy oczywiście podpisywać dokumentu od razu. Dlaczego – patrz uwaga powyżej tego punktu.
3. Najważniejsze są szczegóły. Nie zrozumiałeś, co oznaczało to lub inne zdanie z ust partnera? Nie bądź leniwy, aby zadać mu wyjaśniające pytanie. Wątpliwości, niepewność itp. uczucia należy albo potwierdzić, albo rozwiać. W tym przypadku najlepszym sposobem są pytania wyjaśniające.
4. Utrzymać równowagę. Pomiędzy „dobrym i złym policjantem”. Kolejny ważny czynnik wpływający na sposób negocjowania współpracy. Tutaj, podobnie jak w bitwie, najsilniejszy nie jest ten, który atakuje, ale ten, który przyjmuje cios. Musisz bronić swoich pozycji nie poprzez odmowy, spory i inne negatywne emocje. Ważne jest, aby wykazać się profesjonalizmem. A wtedy partner będzie bardziej lojalny wobec zaproponowanych przez Ciebie warunków.
5. Dotrzymaj słowa. Skoro testujemy naszego partnera na uczciwość i rzetelność, możemy być pewni, że on zrobi to samo. Obiecuj tylko to, co możesz zagwarantować. Dotrzymaj swoich obietnic. Dokładniej, nawet nie obietnice, ale zobowiązania wynikające z przyszłej umowy. W przeciwnym razie grozi Ci nie tylko odpowiedzialność moralna, ale także administracyjna (a czasem karna). Poza tym to twoja reputacja. Nie pozwól, żeby stała jej się krzywda.
6. Właściwy koniec rozmowy. Po negocjacjach strony muszą osiągnąć wspólny wynik. Może to być kompromis, wstępne porozumienie, a czasami kategoryczny spór stron między sobą. Negocjacji nie można jednak pozostawić bez zakończenia. Nawet jeśli byłyby one tylko jednym z etapów, po którym odbędą się kolejne spotkania, rozmowy czy korespondencja. Traktuj je tak, jakbyś czytał rozdział, z którego musisz wyciągnąć wnioski. I oczywiście przestrzegaj podstawowej grzeczności. Uściśnij dłoń tej osoby (jeśli jest to mężczyzna), uśmiechnij się do kobiety, złóż życzenie Miłego dnia. Zrób to niezależnie od wyniku rozmowy.

WAŻNY! Wynik negocjacji nie oznacza, że ​​decyzja została podjęta. Decyzję o współpracy należy podjąć dopiero po przemyśleniu jej w spokojnej atmosferze, przedyskutowaniu ze współpracownikami wszystkiego, o czym rozmawialiście podczas negocjacji. Zwłaszcza jeśli rozmówca zaoferował Ci możliwości współpracy, o których wcześniej nie myślałeś. Musisz dokładnie przeanalizować tę propozycję i zrozumieć, czy podane warunki Ci odpowiadają. Może warto poszukać pułapek. Aby ułatwić zrozumienie, rób notatki podczas negocjacji. Jeśli zgodzisz się na układ już w trakcie rozmowy, możesz stać się ofiarą osobowości o silnej charyzmie, przez co będziesz zdezorientowany.

Jak negocjować z klientem?

Powyższe zalecenia dotyczyły negocjacji w ogóle. Przyjrzyjmy się teraz kilku punktom dotyczącym tego, jaką linią się kierować, komunikując się z osobą, której chcesz coś sprzedać. Nie ma znaczenia, czy jest to nabywca hurtowy, czy klient detaliczny. Dla nas jest on przede wszystkim kupującym.

1. Dowiedz się, czego potrzebuje klient. Jaki produkt, w jakiej objętości, do jakich celów (pamiętaj o szczegółach). Po otrzymaniu tej informacji daj znać danej osobie, że możesz zrealizować jej prośby.
2. Opisz zalety produktu. Najlepiej z liczbami. O ile składników jest bogatszych niż jego skład, ile razy ten produkt pomoże Ci zaoszczędzić itp. Dzięki temu będziesz mógł uzasadnić cenę, jaką chcesz otrzymać za produkt.

WAŻNY! Musisz przede wszystkim zrozumieć wszystkie zalety siebie. Tylko wtedy będziesz mógł je uzasadnić i przekazać kupującemu.

1. Jeśli cena nie odpowiada klientowi, nie narzekaj na tym, że koszt taki wynika z kosztów produkcji, logistyki i innych pozycji kosztowych. Kupujący nie jest tym zainteresowany. Lepiej jeszcze raz podkreślić, jakie korzyści czerpie z przejęcia. Najlepiej finansowe. Jeśli rzeczywiście takie istnieją, dana osoba chętnie zapłaci Ci jednorazowo, aby zaoszczędzić w przyszłości. W niektórych przypadkach możesz zaoferować zniżkę i specjalne warunki. Które dokładnie – oblicz z góry, a także wielkość rabatów.

Korzyści mogą obejmować:

• darmowa wysyłka przy zakupie określonej ilości;
• możliwość zakupu towaru na raty;
• dodatkowe bonusy (3 produkty w cenie 2 itd.).

Istnieje wiele opcji, najważniejsze jest to, że są one ekonomicznie wykonalne dla Ciebie. Jeśli kupujący poprosi o nierealistyczną zniżkę, nie bój się mu odmówić. Jednocześnie uzasadnij swoją odmowę, powiedz, że takie warunki są dla Ciebie po prostu nieopłacalne. I zaproponuj alternatywę.

RADA: Przykłady udanych negocjacji pokazują, jak istotne są porównania przy wyrażaniu cen. „Ta książka kosztuje tyle samo, co 10 filiżanek kawy”, „Miesięczna opłata za samochód równa się trzem kolacjom w restauracji” itp.

Najważniejsze, żeby nie zaczynać rozmowy od kosztów. Najpierw zapoznaj kupującego z produktem (lub ogólnym asortymentem), wypisz jego zalety, a następnie grzecznie, ale pewnie podaj cenę. Zaufanie - ważny punkt. Jeśli klient zobaczy, że się wahasz, na pewno zacznie się targować. Wymawiaj numer z taką samą pewnością, jak wymawiasz swoje imię. Podczas negocjacji, jeśli do nich dochodzi, skorzystaj z tego, co powiedziano na początku tego akapitu. Ale nie spiesz się z udzieleniem rabatu, jeśli klient mówi o tym, „jakie to drogie”. Być może po prostu czeka, aż opowiesz mu, dlaczego przedmiot jest wart tyle, ile chcesz za niego.

1. Nie rozpaczaj, jeśli dana osoba odmówi zakupu. Być może musi po prostu poczekać do wypłaty lub poznać warunki i ceny konkurencji (szczególnie ważne dla klientów hurtowych). Zostaw swoje dane kontaktowe i grzecznie powiedz, że jeśli coś się wydarzy, zawsze chętnie podejmiesz współpracę.

Trudny klient – ​​kim on jest?

Tak, istnieje taka odrębna kategoria kupujących. Wiele osób ich nie lubi, ale to właśnie oni pomagają sprzedawcom zrozumieć słabe strony Twojego biznesu. Stanowią wyzwanie, które należy podjąć, i przeszkodę, którą należy pokonać. Ponadto sami klienci dzielą się na:

• wredni ludzie;

W komunikacji z takimi ludźmi najważniejsze jest, aby nie ulegać prowokacjom. Zachowaj spokój i pewność siebie. Nieuprzejmość oznacza brak innych argumentów, a kiedy ktoś zda sobie sprawę, że krzyki i oskarżenia przez ciebie nie przejdą, sam się wycofa. I cała jego negatywność pozostanie z nim. A może to po prostu emocje, którym należy pozwolić się wyładować. Jeśli komuś nie podoba się cena, wygląd produktu – zgódź się z tym, używając wzorców mowy typu „Tak, z pewnością masz rację, ale pozwól, że wyjaśnię…”. A potem, pomimo emocji, spróbuj mu pomóc.

• ludzie nieśmiali i niezdecydowani;

Taka osoba z reguły nie jest pewna siebie i swojego wyboru. Dręczą go wątpliwości, które trzeba rozwiać. Utrzymuj go, rozwijaj lub wręcz przeciwnie, zawężaj listę możliwości zakupu. W tym miejscu podwójnie ważne jest podkreślenie wszystkich zalet produktu. Jeśli ktoś chce skonsultować się z żoną lub szefem, zaoferuj swoją pomoc w tej sprawie.

• „mądrzy chłopaki”

Klient chce pokazać, że zna Twój produkt lepiej niż Ty. Cóż, w tym przypadku możesz zagrać w jego grę. Pokaż, jak bardzo podziwiasz jego kompetencje, nie używaj ostrych zastrzeżeń, jeśli krytykuje produkt, a jedynie przedstaw alternatywne argumenty. Najważniejsze jest tutaj znalezienie kompromisu. A zdrowa dyskusja zawsze przynosi korzyści obu stronom.

Jak negocjować przez telefon?

Na początek wyjaśnijmy, że każda poważna transakcja wymaga osobistego spotkania. Udane rozmowy telefoniczne to tylko jeden z etapów współpracy. Ale ten etap jest również bardzo ważny. Porozmawiajmy o nim.

Klient dzwoni pierwszy

To już oznacza, że ​​ma problem, który należy rozwiązać. Osoba znalazła Twoje kontakty, wybrała numer i czekała na odpowiedź. Tutaj Twoim zadaniem jest grzecznie go przywitać, przedstawić się i dowiedzieć się o problemie. Zwiększy to pewien stopień zaufania, gdy klient zrozumie, że po drugiej stronie linii znajduje się również prawdziwa osoba i menedżer robota. Nie zawiedź jego oczekiwań. Ale jednocześnie daj szansę przekonać się o swoim profesjonalizmie, ponieważ dzwoniący nie zawsze jest ekspertem w dziedzinie towarów lub usług, w sprawie których faktycznie Cię wezwał. Poznając jego preferencje, jasno i zwięźle wyraź je własnymi słowami i daj klientowi możliwość wyrażenia zgody. A potem złóż ofertę i umów się na spotkanie.

Najpierw zadzwoń

W takim przypadku pierwszym priorytetem jest sprawdzenie, czy dana osoba ma czas na rozmowę. Jeśli nie, zapytaj, kiedy możesz oddzwonić, ponieważ w tej chwili zajęty rozmówca, jeśli się nie rozłączy, raczej nie zwróci wystarczającej uwagi na Twoją propozycję.

Pozostała część skryptu komunikacji z klientem wygląda standardowo:

• Przedstaw się;
• Poznaj potrzeby swojego rozmówcy, w razie potrzeby doprecyzuj je;
• Składanie oferty;
• Umawiasz się na spotkanie.

Dla każdego konkretnego obszaru wybierane są indywidualne niuanse.

Jeśli Twój produkt lub usługa jest przeznaczona dla przedstawicieli biznesu, a nie klienci korporacyjni, dowiedz się od swojego rozmówcy, kto w firmie jest upoważniony do odpowiadania na propozycje podobne do Twojej i skontaktuj się z tą osobą. A potem postępuj zgodnie z ustalonym schematem: zdefiniowanie problemu – Twoje rozwiązanie – kwestie cenowe – potwierdzenie zainteresowania. I wykorzystaj niezbędne techniki marketingowe – przekazuj informacje o rabatach i innych korzystnych warunkach.

W praktyce zarządzanie wygląda tak rozmowy telefoniczne wygląda tak (przykład):

– Dzień dobry, nazywam się…, jestem przedstawicielem firmy…, zajmujemy się sprzedażą artykułów papierniczych. Masz czas na rozmowę?
- Tak, słucham cię.
– Powiedz mi, czy używasz formularzy do drukowania dokumentów podatkowych?
- Tak, używamy tego.
– Czy zatem zakup takich dokumentów jest dla Pana ważny?
- Tak, zgadza się, co chcesz zaoferować?
– Nasza firma będzie zainteresowana współpracą w zakresie dostarczania dla Państwa takich formularzy. Jesteśmy gotowi do rozmów indywidualnych Polityka cenowa i warunki współpracy.

Wtedy rozmowa potoczy się sama, jeśli dana osoba będzie rzeczywiście zainteresowana Twoją propozycją. W przypadku odmowy spróbuj poznać przyczynę i zaproponować alternatywną opcję współpracy. Nie wstydź się zadawać pytań i spraw, aby Twój rozmówca czuł się komfortowo informacja zwrotna. Tylko w ten sposób można zbudować konstruktywny dialog.

– wszystko jest mniej więcej jasne. Jest wybór, jest coś do stracenia dla siebie nawzajem, z zastrzeżeniem ograniczeń i rynku, proponuje się wybrać najwygodniejszą opcję. Co jednak zrobić, gdy np. nie ma wyboru i jest tylko jeden dostawca towarów i usług? Jak się z nim zachować? Nawiasem mówiąc, obecna sytuacja gospodarcza przyczynia się do tego, że konkurencja w wielu obszarach zostanie zredukowana do zera, a kupujący muszą coś zrobić, aby przeciwstawić się „siłze zła” (dzięki „ Gwiezdne Wojny„na kadencję). Więc co robić?!

Zapewne każdy słyszał wspaniały dowcip o strategach, kiedy sowa mówi do myszy: „Musimy stać się myszami!” W przeważającej części większość kursów szkoleniowych z zakresu negocjacji sprowadza się do tego samego. Osoby, które nie negocjowały z dostawcą, nie były w pozycji „słabego ogniwa” i nie miały wyboru: dojdziesz do porozumienia, albo jutro fabryka zostanie zamknięta, albo kierownictwo zwolni Cię z powodu braku towaru po wymaganej cenie próbuję tego uczyć. Właśnie dlatego, że nie jest łatwo uczyć negocjacji na kursach, zwłaszcza z silnymi dostawcami, będzie to nasz pierwszy i najprawdopodobniej ostatni artykuł na temat negocjacji.

Najpierw zastanówmy się, dlaczego jest tylko jeden dostawca i dlaczego potrzebujesz jego produktu.

Może być kilka powodów:

- Historycznie rzecz biorąc, tylko on to produkuje. ( tak było do niedawna na przykład w przypadku szyn)

— Ograniczenia techniczne, gdy przedsięwzięcie jest dostosowane do jednego rodzaju surowca

— Niektórzy dostawcy porzucili, zabijając konkurencję i eliminując rywali z pola bitwy, a gdy tylko odeszli, postanowili podnieść ceny.

— Duzi nabywcy otrzymują wszystko, co najlepsze, a reszta plus wiele procent ceny i wzrostu każdego dnia, zabijając w ten sposób konkurencję w produkcie końcowym.

Są inne, ale w każdym razie, niezależnie od powodów, dla których firma znajduje się w „słabej pozycji negocjacyjnej”, musi ona wywrzeć presję na element strategiczny, a nie próbować „naginać ceny”. Postanowiliśmy trochę pomóc w tej kwestii i zaproponować zapoznanie się z zestawem czterech kroków, które (mamy nadzieję!) pomogą firmie uzyskać, jeśli nie pożądaną, ale zbliżoną do niej cenę na rynku, na którym praktycznie nie ma wybór. Oto co oferujemy:

Negocjacje z dostawcami Krok 1: spróbuj wyjaśnić dostawcy swoją wartość jako kupującego

Nie chodzi tu o to, że kupując jego produkt dostawca będzie osiągał zysk. Trochę inna historia.

Na przykład Twój produkt jest eksportowany. A korzystając z surowców/produktów/komponentów za granicą, można otworzyć rynki zagraniczne dla „lokalnego monopolisty”. Być może Twój dział rozwoju międzynarodowego jest znacznie silniejszy niż dział Twojego dostawcy. On nie może dotrzeć do tych samych rynków, ale Twój produkt może. Otwórz mu „drzwi”, poproś o rabat za wykorzystanie go do eksportu towarów.

Na przykład zmniejsz ryzyko dostawcy. Zdarza się, że duzi producenci znów są „historycznie” związani z surowcami małego dostawcy. Mały dostawca potrafi podnieść ceny, on wszystko doskonale rozumie. To prawda, że ​​​​wielkość produkcji również nie jest nieograniczona. Co więc zrobić? Przejdź dalej, aby rozważyć długoterminową umowę, która pozwoli zarówno jemu, jak i Tobie zaplanować wolumeny. Zarówno dla niego, jak i dla Ciebie, aby zmniejszyć ryzyko załadunku/odbioru surowców. Dostawca może być zainteresowany umową na 10-15-20 lat z wyraźną stopą zwrotu. A w zamian - 10% rabatu od aktualnych cen bazowych - równowartość wymiany.

Negocjacje z dostawcami Krok nr 2: zmiana formatu zakupów

Jeśli nie czujesz, że możesz wnieść dodatkową wartość dla dostawcy, zastanówmy się, jak zmienić format zakupów.

Na przykład, . Często zdarza się, że w dużych firmach różne działy kupują podobne towary i usługi od tego samego dostawcy. Prowadzi to do tego, że dostawca skutecznie wykorzystuje moment, zarabiając na klientach znacznie więcej niż Ty sprzedając swoje produkty. Co robić? Konsolidować. Jakiś czas temu pisaliśmy już artykuł na ten temat. Znajduje się tutaj i możesz się z nim zapoznać.

Innym formatem konsolidacji wolumenów jest tworzenie konsorcjów, stowarzyszeń i grup wśród małych konsumentów. Razem mogą dać dostawcom „dobrą marchewkę” i po prostu będą zmuszeni do obniżki cen. Inną kwestią jest to, czy konkurenci zasadniczo dołączą do tego stowarzyszenia i jak na to spojrzy nasz FAS. Musimy przestudiować szczegóły.

Na przykład kup coś innego niż konkretny przedmiot. Jeśli nie możesz zebrać znacznych ilości towarów do zaoferowania dostawcy, możesz zobaczyć, co jeszcze możesz od niego kupić. Nawet jeśli istnieje alternatywa, ten dostawca jest gotowy dostarczyć po cenach rynkowych, a dodatkowo udzielić rabatu na produkty, których nie można kupić nigdzie indziej, jeśli jest to ekonomicznie uzasadnione, warto z tego skorzystać!

Na przykład zmniejsz spożycie. Szczerze mówiąc, gdy dostawca zorientuje się, że naprawdę ma coś do stracenia, że ​​przy takich cenach można łatwo znaleźć alternatywny produkt lub przebudować wewnętrzne procesy dla innego dostawcy, zmieni swoje nastawienie do Ciebie. Można to chyba nazwać jednym z najpotężniejszych narzędzi w walce z potencjalnymi monopolistami.

Negocjacje z dostawcami Krok nr 3: utworzenie kolejnego dostawcy

Jak to mówią: „jeśli nie możesz walczyć z konkurentem, kup to”. Jeśli Twoją firmę na to stać, to dlaczego z tego nie skorzystać. Ale ten artykuł jest raczej dla tych, których nie stać na kupno każdego, kto podpisze ścisłą umowę.

Na przykład twórz i rozwijaj innych dostawców. Sytuacja, w której w wyniku dumpingu większość dostawców zniknęła ze sceny, jest w naszych czasach powszechna. Ale kogo szukać i zatrudniać do „rozwoju”? Może lepiej zacząć od tego firmy zagraniczne którzy rozważają, ale nie są jeszcze gotowi przyjechać do kraju obecności. Przy Twoim wsparciu, małym raporcie na temat rynku, wolumenów i konsumentów, mogą być zainteresowani tą propozycją. Na drugim miejscu znajdują się lokalni dostawcy z niewielkim udziałem w rynku. Można negocjować, gwarantować wolumeny, na jakie będą zwiększać moce produkcyjne, uzyskać akceptowalne ceny i wyjść z sytuacji monopolu. Lub wyślij swoich „żołnierzy”, aby rozwijali swoje procesy i szukali słabych ogniw w tym samym łańcuchu dostaw, które nie pozwalają im konkurować, a znalezienie ich gwarantuje oszczędności.

Na przykład wyprodukuj go sam. Jeśli myślisz, że w formule „Zrób lub kup” jesteś coraz bliżej Zrób – działaj! Zacznij rozwijać swoją produkcję, jeśli nie wymaga ona nieopłacalnych inwestycji. Właściwa kalkulacja wspólnie z działem finansowym może poprawić Twoją sytuację na rynku. Dlatego zawsze komunikuj się ze współpracownikami.

Negocjacje z dostawcami Krok nr 4: zaczynamy walkę z dostawcami

Prawidłowo oceń swoją siłę, zanim staniesz w obliczu trudnego przeciwnika. Znajdź alternatywę, zrestrukturyzuj procesy, kup duże zapasy. Wykonaj obliczenia, aby nie przegrać w nadchodzącej bitwie. Surowo zamknij wszystkie projekty z dostawcami i ich dostępem do konkursów, usuń ich zewsząd, ze wszystkich artykułów o dostawcach i produktach. W miarę możliwości dziel się z rynkiem informacjami o pracy dostawcy. Musimy przetrwać tę walkę.

Jak widać nie można się od razu poddać, trzeba szukać opcji. Jeśli nagle zostaniesz szefem firmy, a twoi nabywcy wykażą dla ciebie całą beznadziejność konkretnego dostawcy - wątp w to. Prawdopodobnie tylko w 10-15% przypadków wszystko jest naprawdę źle (wykluczamy monopole naftowe, gazowe i inne), w pozostałej części można szukać możliwości osiągnięcia porozumienia, zmiany formatu pracy i zakupów.

Mamy nadzieję, że ten artykuł choć trochę pomoże Państwu w pracy i komunikacji z dostawcami i klientami. Jeśli masz inny pomysł na negocjacje w sytuacji, gdy Ty potrzebujesz dostawcy bardziej niż on Ciebie, napisz do nas. Zbierzemy opcje i zaktualizujemy artykuł!

„Szczęściarzem jest ten, któremu się poszczęści” – tak mówi przysłowie i my się z tym całkowicie zgadzamy.

Od dzieciństwa nieustannie negocjujemy: w domu, w szkole, z przyjaciółmi, w pracy, podczas zakupów czy umawiając się na wycieczkę. Dlatego wydaje nam się, że negocjacje z dostawcą to prosta sprawa i niewiele zależy od naszej umiejętności słuchania i przekonywania. Najważniejsze, że ceny są niskie, produkt wysokiej jakości, a obsługa na najwyższym poziomie. Takie warunki są idealne i dlatego jest to mało prawdopodobne. Żyjemy w realnym świecie, który jest doskonały w swojej różnorodności. Dostawcy żubrów mówią: „Nie ma sensu kupować Rolls-Royce’a do pracy przeznaczonej dla Forda”. Wymagana jakość za rozsądną cenę jest pragnieniem każdego kupującego. W mojej praktyce stale spotykam się z sytuacjami, w których sprzedający marzą o sprzedaży Forda w cenie zbliżonej do ceny Rolls-Royce’a, jednak kupujący nie zawsze są gotowi odeprzeć takie ataki.

Na czym polega współpraca kontraktowa z dostawcami?

Aby rozpocząć współpracę z firmą produkcyjną należy zawrzeć z nią umowę kupna-sprzedaży lub dostawę.

Kupno i sprzedaż to uniwersalna forma prawna regulująca stosunki wymiany i dopuszczająca różne jej rodzaje. Zarówno umowa kupna-sprzedaży, jak i umowa dostawy regulują stosunki w sferze obrotu towarowego, jakim jest zakup i sprzedaż w ujęciu gospodarczym.

Umowa zawarta między dwiema organizacjami może zawierać inne sekcje, których ten program nie przewiduje, ponieważ warunki umowy są wcześniej uzgadniane przez obie strony w celu określenia praw i obowiązków każdej z nich.

Umowa kupna-sprzedaży musi zawierać określone klauzule określające warunki dostawy towaru, warunki płatności faktur oraz zasady odbioru produktów.

1. Warunki dostawy i płatności. Zawierają informację o koszcie, określają sposób płatności (może to być przedpłata częściowa lub pełna, płatność po otrzymaniu zamówienia) oraz formę płatności (gotówka lub przelew), a także tryb zaksięgowania środków na rachunku dostawcy.
2. Warunki dostawy i tryb odbioru towaru. Ustal procedurę przyjęcia zakupionych produktów, sporządź potrzebne dokumenty. W tym paragrafie opisano kwestię własności towaru.
3. Odpowiedzialność stron. Określa zasady zgłaszania reklamacji w przypadku dostarczenia towaru niespełniającego wymagań dokumentacji regulacyjnej i technicznej lub w przypadku dostarczenia towaru w ilościach innych niż określone w umowie.

W biznesie najczęściej stosowanym rodzajem zobowiązania jest umowa dostawy. Jest to najlepsza opcja, która pozwala na uregulowanie relacji pomiędzy dwiema firmami, z których jedna jest Dostawcą (Sprzedawcą), a druga Kupującym. Relacje zaopatrzeniowe należy budować poprzez zawieranie kontraktów długoterminowych, a nie jednorazowe transakcje sprzedaży małych ilości.

Rodzaje negocjacji z dostawcą

W procesie zakupowym prowadzimy dużą ilość negocjacji:

• Poznajemy możliwości potencjalnego dostawcy,
• Prowadzimy wstępne negocjacje w sprawie zawarcia umowy,
• zawieramy umowy i podpisujemy umowy,
• uzgadniamy proces dostawy,
• Sprawdzamy postęp realizacji zamówienia,
• zgłaszamy roszczenia,
• zmienić warunki umowy itp.

Etapy negocjacji

Przygotowanie do negocjacji

Ustalenie celów negocjacji i warunków transakcji.

Przede wszystkim konieczne jest określenie celu tych negocjacji. Negocjacje to negocjacje, dlatego konieczne jest określenie szeregu celów – rezultatu minimalnego i maksymalnego. Cel musi być spisany, bardzo konkretnie sformułowany, posiadać ilościowe i jakościowe wskaźniki pomiaru, realistyczny z punktu widzenia zasobów wewnętrznych firmy i możliwości dostawcy oraz spójny z celami innych procesów.

Należy ustalić opcje: wolumeny, koszt jednostkowy i całej partii, warunki płatności, liczbę dostaw, dostawę, standardy pakowania, gwarancję i serwis, czas trwania umowy i inne istotne dla Państwa parametry. Ułożenie wszystkich elementów doprowadzi do całkowitego kosztu tego zakupu. Musisz jasno określić warunki po stronie dostawcy, na jakich nie zgodzisz się na transakcję. Ponadto w negocjacjach zawsze są cele pośrednie - możesz uzyskać informacje o rynku dostawców, o konkurentach, o możliwym rozwoju w przyszłości, o produktach alternatywnych itp.

Typowymi błędami przy wyznaczaniu celów jest ich niejasność i niejednoznaczność sformułowań. Ile warte jest jedno zdanie: „Umówiliśmy się na długoterminową współpracę”! Umowy mogą być różne: ustne i pisemne. Słowo „długoterminowy” można interpretować jako 3 miesiące, rok, pięć lat. Współpraca może oznaczać zamiar, może wiązać się z korzyściami dwustronnymi lub jednostronnymi, wiązać się ze zobowiązaniami lub bez nich, zawierać określone warunki zakończenia itp. Kiedy zaczniesz wyjaśniać obu stronom, co dokładnie rozumieją przez tę umowę, będziesz zdumiony różnorodnością interpretacji.

Informacje o dostawcy

Zrób także listę informacji, które musisz pozyskać podczas negocjacji, przemyśl pytania, za pomocą których uzyskasz te informacje. Każdy sprzedawca posiada obecnie „kartę klienta”. Istnieją do tego specjalne programy (CRM). Oznacza to, że wszystkie informacje o kontaktach z Tobą są rejestrowane, zapisywane i wykorzystywane w przyszłości. Są to informacje o umowach, prośbach, reklamacjach, urodzinach, a nawet imieniu Twojej papugi. Jednocześnie znam obecnie nie więcej niż dziesięciu kupujących, którzy prowadzą podobne „karty dostawcy”. Nie sądzisz, że sprzedawcy są lepiej przygotowani do negocjacji?

Jeśli współpracowałeś już wcześniej z tym dostawcą, to przywołaj historię kontaktów, statystyki dostaw, opis wad w pracy obu stron, złożone wcześniej obietnice i oczekiwania stron, raporty z poprzednich negocjacji itp. Jeśli wady w pracy dostawcy były poważne, to określ bardziej jasno swoje oczekiwania i znajdź sposób, aby przekonać dostawcę o potrzebie zmian.

Ważnym zasobem jest wiedza na temat mechanizmu decyzyjnego w firmie dostawcy. Kto podejmuje decyzję, kto ma na nią wpływ, jak długo i według jakiego schematu jest podejmowana decyzja, jaki jest poziom uprawnień osoby kontaktowej, w jakich ramach osoba ta podejmuje decyzję.

Uzasadnienie wymagań i argumentów

Kupujący również sprzedaje. Sprzedaje pieniądze i... przyszłe pieniądze. Naucz się sprzedawać dostawcy te cechy swojej firmy, które wyróżniają Twoją firmę na tle innych i pozwolą dostawcy nie tylko teraz, ale także w przyszłości czerpać korzyści ze współpracy z Tobą.

Na etapie przygotowań przemyśl wszystkie możliwe argumenty, które uzasadnią Twoje wymagania. Jakie oczekiwania spełnia Twój partner, przedstawiając te argumenty? Nie zapominaj, że waga argumentów zależy od punktu widzenia. Spróbuj zająć stanowisko partnera i spojrzeć na kłótnię jego oczami. Jeśli trzeba osiągnąć nowe warunki, warto przygotować wykresy i diagramy, które pokazują dynamikę wzrostu wolumenów zakupów, wskaźników konsumpcji, plany i prognozy dotyczące zwiększania wolumenów w przyszłości. Wizualizacja danych uwydatni wagę argumentu. Weź także pod uwagę kryteria, według których będziesz oceniać propozycję dostawcy.

Powszechnie wiadomo, że dobrego impromptu nie wymyśla się improwizując, lecz przygotowuje się je z wyprzedzeniem. Formułując to na bieżąco, można uzyskać następujący argument: „Jesteśmy bardzo wiarygodną organizacją, można nam zaufać. I dlatego, gdy zwlekamy z płatnością, dostawca może być spokojny, że kiedyś na pewno otrzyma swoje pieniądze.” To zdanie zostało nagrane podczas konkretnych negocjacji. Posłuchaj, co mówisz.

Nawiązywanie kontaktu i wymiana informacji

Nawiązanie kontaktu składa się z określonych działań:

1. Pozdrowienia. Przerwa, aby w zamian życzyć zdrowia.
2. Prezentacja Twojego imienia. Wstrzymaj, aby odpowiedzieć na wiadomość.
3. Uścisk dłoni. Pewny siebie. Ręce równolegle.
4. Wymiana wizytówek. Połóż wizytówkę przed sobą na stole. Jeśli nie masz wizytówki swojego rozmówcy, zapisz jego imię i nazwisko.
5. Przedstaw swoją firmę i stanowisko.
6. Uzgodnienie celu wizyty.
7. Ustalenie czasu trwania spotkania.
8. Koordynacja formatu – kto, jak i w jakiej kolejności prowadzi te negocjacje.
9. Wprowadzanie aspektów osobistych do komunikacji, komplementowanie wewnętrzne i cechy zawodowe partnera, podkreślając użyteczność i znaczenie społeczne partnera, jego pozycja ekspercka itp.

W negocjacjach szczególnie ważne jest uzyskanie inicjatywy w komunikacji: dynamiczny początek i organizacja negocjacji, szybkie przejście do komunikacji biznesowej i osobistej, brak stref pośrednich między momentami organizacyjnymi i merytorycznymi na początku interakcji, kształtowanie poczucia „ my”, pozytywna uwaga wobec partnera, kontrola reakcji rozmówcy, „przekazywanie” własnego usposobienia wobec partnera.

Na etapie identyfikacji potrzeb sprzedawca mówi w 80% przypadków (w końcu to jego praca), a tylko w 20% jesteś Ty. W tym przypadku zadajesz tylko pytania w celu wyjaśnienia i parafraz. Na etapie wymiany informacji nie składasz żadnych ofert, nie akceptujesz i nie kwestionujesz niczego. Jednocześnie odpowiadasz na pytania dostawcy, a następnie od razu zadajesz własne pytanie. Twoja odpowiedź powinna zawierać wyłącznie informacje i nie zawierać żadnych obietnic. Na przykład: „Tak, w niektórych sytuacjach nasza firma działa na zasadzie płatności zgodnie z rzeczywistym użyciem. Jakie warunki jesteś skłonny zaoferować atrakcyjne dla Twoich klientów w zamian za taki warunek?”

Osiągnięcie porozumienia i zawarcie umowy

Twoje działania na etapie dochodzenia do porozumienia:

1. Sformułuj dopracowaną, realistyczną ofertę od dostawcy. Poczekaj na potwierdzenie od partnera.
2. Złóż swoją ofertę. Pauza. Poczekaj na reakcję.
3. Określ reakcję partnera na propozycję.
4. Sprawdź swoją interpretację reakcji. „Wydawało mi się, że wątpisz. To prawda?".
5. Jeśli masz wątpliwości lub zastrzeżenia, dowiedz się, czego dotyczy zastrzeżenie/wątpliwość.
6. Podaj argumenty związane z potrzebami i motywacjami partnera, wypracuj argumentację aż do porozumienia
7. Uzgodnij poprawioną propozycję punkt po punkcie

Na tym etapie musisz nauczyć się pauzować, zgadzać się i utrzymywać emocje pod kontrolą. Na przykład w odpowiedzi na uwagę dostawcy: „Twoje wymagania są bardzo wysokie. Nasi klienci kupują u nas takie ilości za zaliczką i z rabatem nie większym niż 5%” – mówią: „Istotnie, nasza prośba jest precyzyjnie sformułowana i wyraźnie powiązana z dużymi planami na kolejne zakupy u Państwa. Jakich wolumenów sprzedaży oczekujesz w ramach umowy rocznej?

Po uzgodnieniu wszystkich niuansów ważne jest, aby zbudować most do przyszłości, rozpoznać wartość takiego partnera i zakomunikować swoją gotowość do odpowiadania na pojawiające się w każdej chwili pytania. I zamiast zwykłego wyrażenia „miło było z tobą rozmawiać”, powiedz, że naprawdę to doceniasz! Ładny! pracować z taką osobą i specjalistą. Negocjatorzy po zawarciu umowy doświadczają spadków energii, jak to mówią, zaczynają dla zdrowia, a kończą dla pokoju. Zacznij od dobrego zdrowia i zakończ wysoką nutą dobrej woli. Podziel się swoją energią ze swoim partnerem! I tak jak to robili kupcy na Rusi, przypieczętuj transakcję mocnym uściskiem dłoni. Bardzo ważną częścią negocjacji jest energetyczne zakończenie kontaktu.

Analiza negocjacji

1. Uwzględnij wszystkie ustalenia w swoim harmonogramie pracy
2. Wszystkim służbom z tym związanym przekaż niezbędne informacje, potwierdź gotowość do wykonania wszystkiego w terminie, bo to Ty zawarłeś umowę i to Ty będziesz za nią odpowiedzialny wobec dostawcy. Szczególnie chciałbym zwrócić uwagę na znaczenie uwzględnienia wystawionych faktur za dostawy w harmonogramie płatności w dziale księgowości. Zadłużenie przeterminowane niesie ze sobą ryzyko pogorszenia warunków przyszłych kontraktów.
3. Wprowadź informacje o kontakcie i umowach do swojej bazy danych, nie zapomnij zapisać informacji o cechach osobowych sprzedającego - przyda się to w przyszłych negocjacjach.
4. Zapisz swoje skuteczne argumenty, zanotuj zastrzeżenia, które są dla Ciebie nowe i zastanów się nad innymi możliwościami udzielenia odpowiedzi na pytania dostawcy.
5. Pochwal się za udane działania. Przeanalizuj nieskuteczne działania i sam ustal, jak będziesz postępować w przyszłości.

Plan negocjacji z dostawcą

Opracowując podstawową strategię negocjacyjną, zawsze szukaj alternatywnych dostawców i alternatywnych możliwości. Dotyka to kluczowego punktu przygotowań do negocjacji: oceny interesów i stanowisk stron. Przygotowując się do negocjacji, menedżerowie i specjaliści ds. zakupów muszą zidentyfikować zakres kwestii najistotniejszych dla każdego uczestnika. Na przykład kupującego może interesować przede wszystkim cena, jakość i niezawodność dostaw, podczas gdy sprzedającego może interesować przede wszystkim cena, czas dostawy i wymagania dotyczące opakowania. Ważne jest, aby rozważyć wszystkie aspekty, aby określić, gdzie kompromis jest możliwy, a gdzie nie. Na podstawie wyników analizy i przyjętych założeń kupujący może zrozumieć, na jakie ustępstwa sprzedawca pójdzie łatwo, a na które trzeba będzie się napracować z dużym wysiłkiem.

Aby zaplanować, co zrobić, jeśli negocjacje utkną w impasie, przed rozpoczęciem negocjacji należy ocenić najlepsze alternatywy każdej ze stron dla negocjowanego porozumienia. Warto dowiedzieć się, jakimi możliwościami dysponuje każdy z negocjatorów i z których z nich strony są skłonne skorzystać. Można to ustalić analizując najlepsze dostępne dla stron alternatywy dla omawianej umowy. Aby to jednak zrobić, należy najpierw uzyskać jak najwięcej informacji o dostawcy i jego aktualnej pozycji na rynku. Jeśli specjalista ds. zakupów nie posiada wiedzy na temat zaległości w zamówieniach dostawcy, określenie najlepszych dostępnych dla dostawcy alternatyw w ramach negocjowanej umowy jest prawie niemożliwe. Aby wzmocnić swoją pozycję negocjacyjną, trzeba mieć wiele alternatyw dla umowy, i to naprawdę dobrych.

Opracowując podstawową strategię negocjacyjną, zawsze szukaj alternatywnych dostawców i alternatywnych możliwości. Tylko ci nabywcy, którzy przywiązują odpowiednią wagę do poszukiwania alternatywnych dostawców i identyfikowania alternatywnych możliwości, mogą spodziewać się zawarcia umów odpowiadających ich interesom. Jeśli dostawca podejrzewa, że ​​kupujący nie ma realnej alternatywy, do ostatniej chwili będzie nalegał, aby wszystkie jego wymagania zostały spełnione. Dostawcy z reguły starają się utrzymywać bliskie relacje ze specjalistami kupującego, którzy pracują w działach produkcyjnych i rozwoju produktów. Dzięki temu dostawca zazwyczaj doskonale zdaje sobie sprawę, czy kupujący ma realne alternatywy lub czy dostawca ma pozycję monopolisty.

Po jasnym określeniu treści przyszłych negocjacji i zbadaniu przestrzeni rozwiązań specjaliści ds. zakupów mogą przejść do ostatniego krytycznego etapu procesu przygotowawczego. Na tym etapie konieczne jest ustalenie, w jaki sposób i z kim negocjować. Powiązane badania wykazały, że osoby o różnych typach osobowości negocjują inaczej. W związku z tym należy wziąć pod uwagę cechy osobowe partnerów negocjujących (stopień ekstrawersji, preferencje informacyjne, źródła irytacji): należy wcześniej przeanalizować cechy osobowe partnera negocjującego i dowiedzieć się, jakie negocjacje styl, który preferuje. Niektórych ludzi można przekonać jedynie logicznymi argumentami, innych natomiast podatnych jest na odwoływanie się do emocji, w szczególności takich argumentów, jak czas trwania i efektywność przedsiębiorstwa, a także osobiste relacje między partnerami. Niektórzy od razu hamują, gdy tylko poczują presję ze strony drugiego negocjatora, ale zdarza się też, że bez presji nie da się po prostu osiągnąć poważnych ustępstw. Dlatego ważne jest, aby określić, jakiego typu jest Twój potencjalny dostawca. Im więcej wiesz o cechach osobowości swojego partnera, tym większe masz szanse na sukces.

Używaj mądrze technik komunikacji, takich jak otwartość i pytania zamknięte, aktywne słuchanie. Podczas negocjacji należy mądrze korzystać język oznacza i techniki komunikacji. Jest to szczególnie ważne podczas prowadzenia negocjacji zakupowych. Dlatego specjalista ds. zakupów musi dokładnie ćwiczyć techniki komunikacji, takie jak aktywne słuchanie, techniki zadawania pytań i techniki perswazji. Ponadto konieczne jest dokładne zaplanowanie wykorzystania tych technik w kontekście konkretnych negocjacji. Jak mogę wykorzystać techniki słuchania, aby pokazać partnerowi, że jestem gotowy uważnie wysłuchać jego stanowiska? O co powinienem zapytać partnera, aby dowiedzieć się, jakie są jego cele w negocjacjach? Jakie argumenty przekonują Twojego partnera, a które będą silniejsze od jego własnych argumentów?

Prosimy dostawcę o obniżenie ceny

Zapytaj o zniżkę

Czasami, aby obniżyć cenę, wystarczy o to poprosić. Jeśli sprzedającemu łatwo jest udzielić rabatu, będzie skłonny spełnić go w połowie.

Nie masz pojęcia, jak duże możliwości mają sprzedawcy, aby wpłynąć na cenę.

Kilka miesięcy temu kupiłem program do czyszczenia dysku twardego. Nie chciałem za to płacić 40 dolarów ani nie chciałem pobierać go z torrentów. Napisałem do działu wsparcia: „Chłopaki, chcę to kupić, ale 40 dolarów jest dla mnie za drogie. Jak kupić taniej? Odpowiedzieli kilka godzin później: „Cześć! Chętnie udzielimy Państwu 30% rabatu. Tutaj jest link". Spędziłem 2 minuty i zaoszczędziłem 600 rubli.

Nie bój się pytać o zniżki wszędzie: w supermarkecie, na rynku, w centrum technicznym, w kasie kina, w McDonald’s, w dziale wsparcia. Aby uniknąć strachu, wyobraź sobie, że proszenie o zniżkę to gra. Jeśli przegrasz, po prostu kupuj po cenie regularnej.

Nie traktuj handlu zbyt poważnie. Chcesz otrzymać zniżkę? Po prostu o to poproś.

Otwarte pytania

O rabat lepiej zapytać zadając pytanie. Ale nie proste, ale otwarte. Zadając pytania otwarte, zachęcasz sprzedającego do znalezienia powodu do obniżenia ceny. Porównywać:

Daj prawo do „nie”

Wiele osób obraża się, gdy pytasz o zniżkę. Ale nie dzieje się tak dlatego, że są dziwni, ale dlatego, że pytamy w niewłaściwy sposób.

Sprzedawca to osoba taka sama jak Ty. Może się bać, być zdenerwowany, zdezorientowany lub przyjąć pozycję obronną. Kiedy zmuszasz osobę do obrony, jest mało prawdopodobne, że będzie chciała pomóc.

Aby czerpać korzyści z handlu, musisz pomyśleć o sprzedającym. Pomóż mu się zrelaksować. Najprościej jest przyznać prawo do odmowy: „Rozumiem, że nie opłaca się Państwu udzielać mi rabatu. Jeśli możesz żałować swojej decyzji, po prostu jej tego nie dawaj, zrozumiem. Ale bardzo mi pomoże, jeśli obniżysz cenę.

To tak, jakbyś pomagał osobie, która cię odrzuciła. Paradoks polega na tym, że im łatwiej mu odmówić, tym łatwiej się zgodzić. Kiedy dajesz wybór, wydaje się, że mówisz do tej osoby: „Jesteś bezpieczny, sam podejmujesz decyzję”. A jeśli nie musisz się bronić, to dlaczego nie pomóc?

Pomóż sprzedawcy odmówić, wtedy łatwiej będzie mu się zgodzić

Jeszcze lepiej, gdy prawo do odmowy łączy się z chęcią rozwiązania problemu danej osoby. Na przykład kupujesz fortepian w Avito. Jest prawdopodobne, że dana osoba nie wiedziała, co z tym zrobić przez długi czas. Pomóż mu znaleźć rozwiązanie: „Jeśli nie opłaca Ci się dać mi zniżki, nie dawaj jej. Nie chcę, żebyś żałował. Ale po prostu nie mogę tego kupić w tej cenie, nie jest to dla mnie opłacalne. Ale jeśli się zgodzisz, jutro odbiorę fortepian.

Broń swoich interesów, ale nie denerwuj tej osoby. Aby się nim zaopiekować, pomóż mu odmówić. Przestanie się bronić, postawi się na Twoim miejscu i zastanowi się, jak Ci pomóc.

Naucz się mantry: „Nikt nikomu nic nie jest winien”. Nie musisz kupować. Nie powinieneś dostać zniżki. Ale jeśli się zgodzisz, będzie dobrze.

Kilka wspólnych sekretów dla obu stron

Przed rozpoczęciem negocjacji cenowych obie strony muszą zebrać jak najwięcej informacji o sytuacji rynkowej, ofertach cenowych konkurencji oraz nowościach produktowych w wybranym segmencie. Możesz doskonalić swoje umiejętności przed przystąpieniem do negocjacji zewnętrznych podczas sprzedaży wewnętrznej.

Ulgi cenowe i rabaty najlepiej oferować w zamian za coś bardziej znaczącego: kupujący prosi o obniżenie ceny w celu zapłaty przy dostawie lub o gwarancję długoterminowej próbki towarów, dużych ilości.

Wysłuchanie przeciwnika z zainteresowaniem pomoże Ci zrozumieć motywy leżące u podstaw jego zakupu, co można wykorzystać w negocjacjach. Na przykład kupujący, zdając sobie sprawę, że sprzedawca pilnie potrzebuje sprzedać dużą partię towaru, bardziej rygorystycznie obniża cenę produktu. Jeżeli sprzedawca na podstawie zachowania kupującego i jego argumentów uzna, że ​​wybrany produkt jest dla niego ważny, może podnieść cenę do kwoty maksymalnej.

Zanim przedstawisz swoje argumenty za podwyższeniem/obniżeniem ceny, zrób pauzę i powoli powtórz, wypisz zalety swojego produktu lub fakty, dla których musisz obniżyć/podwyższyć cenę.

Podczas wszelkich negocjacji cenowych istnieje ogromna warstwa ukrytej pracy, która ma miejsce przed rozpoczęciem procesu. Jest to zbiór informacji o drugiej stronie, czy to sprzedającym, czy kupującym. Konstruowanie taktyk negocjacyjnych rozpoczyna się od odpowiedzi na główne pytania.

1. Jakie są mocne i słabe strony wroga?
2. Kto podejmuje ostateczną decyzję dotyczącą ceny?
3. Jaki jest prawdziwy cel negocjacji?

1. Jak oprzeć się naciskom ze strony partnera?
2. Jak znaleźć przewagę w negocjacjach?
3. Jak kontrolować etapy licytacji?
4. Jak poradzić sobie ze zbędnymi emocjami: swoimi i przeciwnika?

Zgodnie z tym schematem możesz przygotować się do negocjacji o dowolnej złożoności, wystarczy zrozumieć siebie i swojego przeciwnika, krok po kroku twórczo podchodząc do rozwiązania głównego problemu - sprzedawać drożej lub kupować taniej na szczególnie „czekoladowych” warunkach.

Śledź swoje relacje

Z nieznajomym łatwiej się targować. Jeśli nigdy więcej go nie zobaczę, dlaczego nie spróbować? Nie ma prawie żadnych zagrożeń.

Dla wielu mówienie o cenie jest nieprzyjemne. Musisz być spięty i zdenerwowany. Ludzie interpretują prośbę o zniżkę jako presję i przyjmują postawę defensywną.

Gdy stawka jest wysoka, sprawy mogą nie ułożyć się na Twoją korzyść. Przykładowo, chcesz wynająć mieszkanie i negocjować z właścicielem cenę wynajmu:

Chcę wynająć od ciebie mieszkanie, ale nie mogę zapłacić 30 000 rubli...

Słuchaj, to nie zadziała. W ogłoszeniu widniała informacja „30 000 bez mediów”. Dlaczego marnujesz mój czas?

Nawet jeśli nie znacie się jeszcze dobrze, wynajmujący jest już w długotrwałym związku. Nie możesz ich tak po prostu narażać.

Na przykładzie właściciela mieszkania może być odwrotnie. Wyobraź sobie, że poprosiłeś o zniżkę, a on zgodził się od razu, niemal przez przypadek. Z tego powodu związek ucierpi: będzie chował urazę i wyładowywał ją na czymś innym. Niemożliwe jest, aby ktoś się zgodził, a potem żałował.

Aby nie wywierać presji, ale bronić swoich interesów, zastosuj przynętę:

Ivan, rozumiem, jak to wygląda. Nie chcę na ciebie wywierać presji. Ale mieszkanie za 30 000 jest dla mnie za drogie. Chciałbym zapłacić 28 000 plus media. Ale jeśli Twoje interesy ucierpią, poszukam innych opcji.

Zdawałeś się mówić to samo, ale delikatniej: okazałeś zaniepokojenie i pokazałeś, że kontrola nad sytuacją jest w rękach rozmówcy.

Nie możesz pozwolić, żeby ktoś się zgodził, a potem tego żałował

Księgowanie rozliczeń z dostawcami i kontrahentami jest niezbędne w celu podsumowania, usystematyzowania i przechowywania informacji o rozliczeniach z dostawcami i kontrahentami. Baza danych powinna zawierać informacje o:

• otrzymane pozycje inwentarza, odebrane prace wykonane i zużyte usługi (dotyczy to energii elektrycznej, pary, gazu, zaopatrzenia w wodę itp.), a także dostawę lub przetworzenie dóbr materialnych, za które akceptowane są dokumenty płatnicze i podlegające płatności za pośrednictwem banku;
• pozycje zapasów, wykonane prace i wykonane usługi, za które nie istnieją dokumenty zapłaty (są to dostawy niezafakturowane);
• nadwyżki pozycji magazynowych wykryte podczas ich odbioru;
• otrzymane usługi transportowe, w tym rozliczenia za braki i nadmierne obciążenia taryfy (frachtu), a także za wszelkiego rodzaju usługi komunikacyjne itp.

Zautomatyzowana metoda rachunkowości jest najwygodniejsza przy prowadzeniu dokumentacji księgowej. Dzięki niemu księgowy dostawcy oszczędza swój czas, a także środki finansowe, które mogłyby być potrzebne na zatrudnienie kilku dodatkowych pracowników.

Jeżeli firma korzysta z automatycznych programów do kontroli płatności wobec dostawców, to księgowy w każdej chwili może sprawdzić, jakie jest aktualne zadłużenie firmy wobec konkretnego dostawcy. To główna zaleta systemów automatycznych.

Obecnie wszystkie zautomatyzowane programy służące do księgowości posiadają następujące funkcje:

• rachunkowość finansowa;
• rejestracja wszystkich transakcje gotówkowe i rozliczenia z dostawcami;
• rejestracja rozliczeń z organizacjami bankowymi dotyczącymi kredytów i pożyczek.

Programy te potrafią nie tylko wprowadzać niezbędne dane, ale także je przetwarzać, wyświetlać wyniki końcowe i analizować wprowadzone informacje.

Rozwiązanie „Asystent zakupów” dla 1C

Automatyczne uzupełnianie zapasów. Produkt jest zawsze we właściwej ilości i miejscu. Oszczędzanie budżetu. Kontroluj brak nadwyżek towarów Automatycznie zamawiaj towary od dostawców jednym kliknięciem

Pierwszy system. Centrum Automatyzacji Handlu

Negocjacje z dostawcami są integralną częścią pracy specjalistów ds. zakupów; Powodzenie działań zakupowych jako całości zależy w dużej mierze od wyniku negocjacji. Jednak badań mających na celu identyfikację skutecznych strategii negocjacyjnych w tym obszarze jest bardzo niewiele. W artykule zaprezentowano wyniki dużej ankiety internetowej, w której poproszono menedżerów ds. zakupów z 69 firm o ocenę skuteczności różnych technik negocjacyjnych w kontekście działań zakupowych.

Niewątpliwie najbardziej znane wytyczne dotyczące negocjacji zostały opracowane w ramach Harvard Negotiation Project, którego wyniki po raz pierwszy zostały szczegółowo opisane w książce The Path to Agreement, or Negotiating Without Losing autorstwa Rogera Fishera, Williama Ury'ego i Bruce'a Pattona. Książka ta, wydana w 1981 roku, uważana jest dziś za jedno z klasycznych dzieł poświęconych technikom negocjacyjnym. Podstawowe przesłanie badaczy z Harvardu – „bądź stanowczy w tej sprawie, ale delikatny w stosunku do ludzi” – znalazło odzwierciedlenie w kluczowych zaleceniach sformułowanych w trakcie projektu. Naukowcy z Harvardu przeprowadzili badania z kilku dziedzin, w tym z teorii gier i psychologii, a wyniki ich pracy stały się podstawą naszej ankiety internetowej.

Badania nad strategią negocjacyjną w ramach teorii gier opierają się na założeniu, że zachowanie negocjatorów jest ściśle racjonalne. Zwolennicy tej teorii, kierując się pracami laureatów Nagrody Nobla Johna Nasha i Thomasa Schellinga, przeprowadzili wiele badań z zakresu strategii negocjacyjnej. Biorąc pod uwagę fakt, że w tym podejściu nacisk położony jest na problematykę racjonalnego wyboru, jednym z najważniejszych obiektów analizy procesu negocjacyjnego w ramach teorii gier jest wymiana informacji pomiędzy negocjatorami.

W odróżnieniu od analityków wychodzących z tezy o racjonalnym zachowaniu, naukowcy rozpatrujący negocjacje z perspektywy Psychologia społeczna, koncentrując się na czynnikach psychologicznych i behawioralnych.

Badacze należący do tej szkoły badają, jaki styl negocjacji preferują osoby o takim czy innym typie osobowości oraz jakie są typowe błędy psychologiczne popełniane przez strony przed negocjacjami i w ich trakcie.

Ponadto istnieje strukturalna teoria negocjacji, a także teoria, która traktuje negocjacje jako proces. W ramach teorii strukturalnej analizowane są aspekty związane z kształtowaniem i wykorzystywaniem stanowiska negocjacyjnego. Badacze pracujący w tym kierunku przywiązują dużą wagę do zagadnień, które dotyczą najlepszych alternatyw dla omawianej umowy, czyli możliwości, jakie są dostępne dla uczestników procesu negocjacyjnego. To właśnie te możliwości tworzą przestrzeń decyzyjną i determinują swobodę działania każdej ze stron. Teoria postrzegająca negocjacje jako proces skupia się na roli, jaką odgrywa każdy etap negocjacji (przygotowanie, inicjacja, główne rundy, zakończenie itp.) oraz na kluczowych czynnikach decydujących o sukcesie lub porażce na każdym etapie.

W kontekście zarządzania zakupami żadnej z tych teorii nie można uznać za najbardziej lub najmniej znaczącą. Wynik wszelkich negocjacji zależy od konkretnej sytuacji, dlatego opracowanie skutecznej strategii negocjacyjnej i jej skuteczne zastosowanie wymaga zintegrowanego podejścia. Innymi słowy, należy wziąć pod uwagę wszystkie aspekty, ponieważ każdy z nich może w takim czy innym stopniu wpłynąć na rozwój wydarzeń w procesie negocjacyjnym. Nie należy całkowicie opierać się na jednym modelu teoretycznym, gdyż każdy z nich ma swoją wartość.

W naszej ankiecie internetowej poprosiliśmy respondentów, do których zaliczali się przede wszystkim menedżerowie ds. zakupów, o ocenę 21 wskazówek dotyczących udanych negocjacji z perspektywy specjalistów ds. zakupów. Oceny udzielano w pięciostopniowej skali, gdzie jeden punkt oznaczał rekomendację jako „niezwykle ważną”, a pięć punktów jako „nieważną”. Żadne z 21 zaleceń nie zostało uznane za „nieistotne”. Jednocześnie osiem rekomendacji zostało ocenionych jako „bardzo ważne” lub „niezwykle ważne” (patrz zakładka „Strategia i taktyka skutecznych negocjacji”, w której wymieniono osiem najważniejszych zdaniem respondentów rekomendacji w kolejności malejącej). Wszystkie pozostałe zalecenia uznano za „ważne” z wyjątkiem jednego – niedoceniania wartości towarów i usług będących przedmiotem negocjacji.

Zalecenie 1 – nie pozwalaj, aby negocjacje doprowadziły do ​​konfliktu interpersonalnego – można uznać za główną wytyczną. Jak wynika z przeprowadzonych badań, rekomendacja ta, bezpośrednio odzwierciedlająca wyniki Harvard Negotiation Project, uzyskała maksymalną ocenę. Aby z niego skorzystać, nie trzeba wykonywać żadnych prac przygotowawczych, natomiast pozostałych siedem rekomendacji, ocenionych jako „wysoce ważne” lub „niezwykle ważne”, wymaga starannego przygotowania do negocjacji.

Zatem wstępne przygotowanie można wyróżnić jako odrębny czynnik wpływające na wynik negocjacji w sprawie zamówień publicznych. Przed rozpoczęciem jakichkolwiek poważnych negocjacji kierownicy ds. zakupów muszą upewnić się, że pracownicy zebrali podstawowe informacje niezbędne do sporządzenia kompleksowej „dokumentacji negocjacyjnej”, która spełnia najwyższe standardy. Skuteczne przygotowanie do procesu negocjacyjnego to najpewniejsza gwarancja, że ​​specjaliści ds. zakupów będą w stanie osiągnąć w negocjacjach możliwie najwyższe wyniki.

Strategia i taktyka udanych negocjacji

1. Nie pozwól, aby nieporozumienia w przedmiocie negocjacji doprowadziły do ​​osobistych ataków i konfliktów.
2. Opracowując podstawową strategię negocjacyjną, zawsze szukaj alternatywnych dostawców i alternatywnych możliwości.
3. Dokonaj dokładnych przygotowań – zanim zasiądziesz do stołu negocjacyjnego, powinieneś trzeźwo ocenić interesy i stanowiska stron.
4. Używaj mądrze technik komunikacji, takich jak pytania otwarte i zamknięte oraz aktywne słuchanie.
5. Spróbuj uprościć dyskusję na kontrowersyjne kwestie, używając metody obiektywne oceny, takie jak porównania cen i analizy kosztów.
6. Bądź przygotowany na zaproponowanie i rozważenie w trakcie negocjacji nowych, alternatywnych rozwiązań, które pozwolą Ci osiągnąć lepsze wyniki.
7. Weź pod uwagę cechy osobowe swoich partnerów negocjacyjnych (stopień ekstrawersji, preferencje informacyjne, źródła irytacji).
8. Aby zaplanować, co zrobić, jeśli negocjacje utkną w impasie, przed rozpoczęciem negocjacji należy ocenić najlepsze alternatywy każdej ze stron dla negocjowanego porozumienia.

1. Zorganizowane planowanie treści negocjacji.
2. Kompleksowa analiza przestrzeni rozwiązań.
3. Planowanie strategii i taktyki negocjacji z psychologicznego punktu widzenia.

Zorganizowane planowanie treści negocjacji

Rekomendacja 3, którą respondenci uznali za „niezwykle ważną”, dotyczy kluczowego aspektu przygotowań do negocjacji: oceny interesów i stanowisk stron. Przygotowując się do negocjacji, menedżerowie i specjaliści ds. zakupów muszą zidentyfikować zakres kwestii najistotniejszych dla każdego uczestnika. Na przykład kupującego może interesować przede wszystkim cena, jakość i niezawodność dostaw, podczas gdy sprzedającego może interesować przede wszystkim cena, czas dostawy i wymagania dotyczące opakowania. Ważne jest, aby rozważyć wszystkie aspekty, aby określić, gdzie kompromis jest możliwy, a gdzie nie. Na podstawie wyników analizy i przyjętych założeń kupujący może zrozumieć, na jakie ustępstwa sprzedawca pójdzie łatwo, a na które trzeba będzie się napracować z dużym wysiłkiem.

Zgodnie z Rekomendacją 8 warto także dowiedzieć się, jakimi możliwościami dysponuje każdy z negocjatorów i z których z nich strony będą chciały skorzystać. Można to ustalić analizując najlepsze dostępne dla stron alternatywy dla omawianej umowy. Aby to jednak zrobić, należy najpierw uzyskać jak najwięcej informacji o dostawcy i jego aktualnej pozycji na rynku. Jeśli specjalista ds. zakupów nie posiada wiedzy na temat zaległości w zamówieniach dostawcy, określenie najlepszych dostępnych dla dostawcy alternatyw w ramach negocjowanej umowy jest prawie niemożliwe. Aby wzmocnić swoją pozycję negocjacyjną, trzeba mieć wiele alternatyw dla umowy, i to naprawdę dobrych.

W tym miejscu wchodzi w grę Zalecenie 2: tylko ci nabywcy, którzy zwracają wystarczającą uwagę na poszukiwanie alternatywnych dostawców i identyfikowanie alternatywnych możliwości, mogą spodziewać się zawarcia umów, które służą ich interesom. Jeśli dostawca podejrzewa, że ​​kupujący nie ma realnej alternatywy, do ostatniej chwili będzie nalegał, aby wszystkie jego wymagania zostały spełnione. Dostawcy z reguły starają się utrzymywać bliskie relacje ze specjalistami kupującego, którzy pracują w działach produkcyjnych i rozwoju produktów. Dzięki temu dostawca zazwyczaj doskonale zdaje sobie sprawę, czy kupujący ma realne alternatywy lub czy dostawca ma pozycję monopolisty.

Kompleksowa analiza przestrzeni rozwiązań

Oprócz zorganizowanego planowania treści negocjacji przygotowanie do procesu negocjacyjnego obejmuje badanie przestrzeni rozwiązań poprzez analizę i konstruowanie hipotez. Kluczowymi elementami w takich badaniach są kryteria podejmowania decyzji, a także skala i granice przestrzeni decyzyjnej. Jak wskazano w Rekomendacji 5, konieczne jest wcześniejsze określenie kryteriów sukcesu w oparciu o mierzalne wskaźniki, czyli opracowanie kryteriów oceny rezultatów, jakie każda ze stron planuje osiągnąć w trakcie negocjacji. Na przykład, aby określić cenę docelową, kupujący może wydać analiza porównawcza ceny i/lub kompleksowa analiza kosztów - pomoże to ustalić, jaka powinna być optymalna cena za produkt dostarczany w określonych ilościach. Firmy, które ustanowiły skuteczne praktyki zakupowe, zazwyczaj zatrudniają planistów kosztów, aby dokładnie oszacowali koszty dostawców. Do kosztów tych zaliczają się koszty wytworzenia towaru, które będą omawiane w trakcie negocjacji: są to koszty opracowania produktu i pozyskania surowców, a także koszty koszty produkcji. Znając te koszty, kupujący może wynegocjować uczciwą cenę. Stanie się to jednak możliwe tylko wtedy, gdy każda ze stron będzie chciała otwarcie omówić swoje koszty w ramach procesu negocjacyjnego.

Obok formułowania kryteriów podejmowania decyzji, ważną rolę w ocenie przestrzeni decyzyjnej odgrywa określenie jej granic. Zgodnie z zaleceniem 6 podczas negocjacji warto rozważyć możliwe alternatywy. Aby uniknąć pułapek negocjacyjnych, specjaliści ds. zakupów muszą z wyprzedzeniem przemyśleć i ocenić alternatywne scenariusze. Zazwyczaj scenariusze te należy również omówić i uzgodnić z innymi decydentami w firmie. Typowe alternatywne scenariusze opracowywane w ramach zarządzania zakupami obejmują przedpłatę, bezpośredni zwrot niektórych kosztów stałych (takich jak koszty oprzyrządowania i inżynierii), alternatywne rozwiązania logistyczne i opcje leasingu. Zawsze warto mieć pod ręką takie alternatywy. Jeżeli istnieje niebezpieczeństwo, że negocjacje w kwestiach kontrowersyjnych (np. cenowych) znajdą się w ślepym zaułku, można wznowić proces negocjacji, proponując partnerowi alternatywne scenariusze.

Planowanie strategii i taktyki negocjacji z psychologicznego punktu widzenia

Po jasnym określeniu treści przyszłych negocjacji i zbadaniu przestrzeni rozwiązań specjaliści ds. zakupów mogą przejść do ostatniego krytycznego etapu procesu przygotowawczego. Na tym etapie konieczne jest ustalenie, w jaki sposób i z kim negocjować. Powiązane badania wykazały, że osoby o różnych typach osobowości negocjują inaczej. Warto w tym miejscu odnieść się do rekomendacji 7, której istota jest następująca: należy wcześniej przeanalizować cechy osobowe partnera negocjacji i dowiedzieć się, jaki styl negocjacji preferuje. Niektórych ludzi można przekonać jedynie logicznymi argumentami, innych natomiast podatnych jest na odwoływanie się do emocji, w szczególności takich argumentów, jak czas trwania i efektywność przedsiębiorstwa, a także osobiste relacje między partnerami. Niektórzy od razu hamują, gdy tylko poczują presję ze strony drugiego negocjatora, ale zdarza się też, że bez presji nie da się po prostu osiągnąć poważnych ustępstw. Dlatego ważne jest, aby określić, jakiego typu jest Twój potencjalny dostawca. Im więcej wiesz o cechach osobowości swojego partnera, tym większe masz szanse na sukces.

Rekomendacja 7, dotycząca analizy cech osobowych, jest ściśle powiązana z rekomendacją 4, zgodnie z którą podczas negocjacji należy umiejętnie posługiwać się językiem i technikami komunikacyjnymi. Jest to szczególnie ważne podczas prowadzenia negocjacji zakupowych. Dlatego specjalista ds. zakupów musi dokładnie ćwiczyć techniki komunikacji, takie jak aktywne słuchanie, techniki zadawania pytań i techniki perswazji. Ponadto konieczne jest dokładne zaplanowanie wykorzystania tych technik w kontekście konkretnych negocjacji. Jak mogę wykorzystać techniki słuchania, aby pokazać partnerowi, że jestem gotowy uważnie wysłuchać jego stanowiska? O co powinienem zapytać partnera, aby dowiedzieć się, jakie są jego cele w negocjacjach? Jakie argumenty przekonują Twojego partnera, a które będą silniejsze od jego własnych argumentów?