Pytanie o motywacja pracowników istniała od samego początku rozwoju stosunków kapitalistycznych. I za każdym razem ekonomiści akademiccy, dostosowując się do wymagań społeczeństwa i istniejącej sytuacji, odnajdywali różne metody motywowania pracowników.

W naszym kraju wszędzie obowiązują od dawna przestarzałe zasady naliczania wynagrodzeń i premii. Pojawiły się nowe stanowiska i specjalizacje, a kwestia zapewnienia im godziwego wynagrodzenia pojawia się bardzo często.

W związku z tym zaczyna się poświęcać coraz więcej uwagi nowy system, który jest nazywany cieniowanie.

Cieniowanie to metoda motywowania personelu, która polega na ocenie pracownika pod kątem wartości jego stanowiska dla przedsiębiorstwa. Na podstawie danych uzyskanych w drodze analizy obliczane są wynagrodzenia, które uwzględniają wiele aspektów, od cech silnej woli samego pracownika po jego bezpośredni wkład w rozwój firmy.

System ocen to proces rankingowania wszystkich stanowisk pod kątem ich znaczenia dla firmy. W ten sposób nie powstaje pionowa struktura hierarchiczna, ale pozioma, w której prosty spawacz może otrzymać wyższą pensję niż jego mistrz. W ramach jednego stanowiska możesz podnosić swoje kwalifikacje, rozwijać się i zarabiać więcej.

System ocen– to absolutnie nowe podejście, co spodobało się już wielu nowoczesnym firmom chcącym utrzymać konkurencyjną pozycję na rynku.

Rodzaje systemów oceniania

Popularny w naszym kraju trzy typy systemów oceniania:

  1. Pierwszy poziom trudności. Jest to dość prosta metoda polegająca na ustaleniu kilku stanowisk pracy (od 5 do 10). W drodze spotkania kierownictwo dzieli wszystkie istniejące stanowiska w firmie na grupy i każdemu z nich przydziela inny poziom wynagrodzeń. Metoda jest odpowiednia małe firmy z załogą do 100 osób.
  2. Drugi poziom złożoności został opracowany przez amerykańskich naukowców i dostosowany specjalnie dla krajów WNP. Aby to wdrożyć, trzeba ocenić i przypisać punkty dla każdej pozycji, a dopiero potem uszeregować i ustalić poziom wynagrodzenie.
  3. Trzeci poziom złożoności to metoda niezwykle głęboka i pracochłonna, której wdrożenie może zająć kilka miesięcy. Ale duże firmy nie możesz się bez tego obejść.

Różnica między klasami a systemem taryfowym

Wiele firm powoli odchodzi od stosowania systemu taryfowego. Ich zdaniem są one przestarzałe metody, które nie oceniają ani umiejętności zawodowych pracownika, ani jego wartości dla firmy jako całości. Więc w systemu taryfowego wyliczenie wynagrodzenia będzie zależeć od wiedzy, doświadczenia i harmonogram taryfowy, przyjęty jeszcze w czasach Związku Radzieckiego.

Aby dokonać obiektywnej gradacji, konieczne jest opracowanie systemu czynników oceniających. Im będzie ich więcej, tym lepsze będą wskaźniki, ale trudniej będzie przeprowadzić analizę. Najczęściej stosowane są najpopularniejsze kryteria, do których należą:

  • potrzeba zarządzania personelem;
  • public relations;
  • ryzyko;
  • odpowiedzialność;
  • poziom kwalifikacji;
  • ilość i złożoność pracy itp.

W systemie taryfowym wszystkie stanowiska ułożone są w pionowej hierarchii: od pracownika do menedżera. Struktura ta opiera się na taryfie. A jeśli pracownikowi przysługuje jedno wynagrodzenie, biorąc pod uwagę różne współczynniki, to jego bezpośredni przełożony będzie miał wyższą pensję tylko dlatego, że zajmuje najwyższe stanowisko. W systemie oceniania Wszystko jest inne.

Hierarchia jest zbudowana poziomo. Zatem specjalista ds. ochrony pracy, prawnik lub funkcjonariusz ds. kadr może należeć do tej samej grupy zaszeregowania i otrzymywać własny poziom wynagrodzenia. A pracownik ze względu na swój profesjonalizm i cechy osobiste może otrzymać wyższą pensję niż księgowy, który znajduje się wyżej w drabince wynagrodzeń.

Wszystkie pozycje w systemie ocen oceniane są wg skala punktowa, im wyższy wynik, tym większa wartość pracownik dla firmy.

Które firmy mają sens wprowadzać oceny?

Przede wszystkim na taki system powinny zwrócić się duże i średnie firmy. Jeśli firma ma wielu pracowników, złożoną strukturę i wiele działów, wówczas stopniowanie pomoże w równym podziale wynagrodzeń. Do tych, którzy z powodzeniem stosują to podejście, należą Gazprom, Rusal, Rosatom, RusHydro, Aerofłot i inni.

Małe firmy, zatrudniające niewielką załogę do 50 osób, nie powinny wybierać tej metody, gdyż koszty jej wdrożenia mogą przewyższyć oczekiwania wynikające z jej wyników.

Procedura opracowywania systemu oceniania

Wprowadzenie nowej metodologii w przedsiębiorstwie jest bardzo ważne pracochłonny proces.

Zanim przystąpisz do zmian, musisz jasno przeanalizować sytuację w zespole i nastawić się Szczególnym zadaniem i cele.

Ale teraz przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo, jak zachodzi ranking i stopniowanie pozycji.

Scena 1

Identyfikacja kluczowych czynników

Aby dokonać oceny, należy określić, jakie kryteria będą stosowane fundamentalny. Może być 5-6 , a może i wiele więcej, wszystko zależy od wielkości firmy. Aby wszystko było proste, spójrzmy na przykład z kilkoma kryteriami:

  1. Czy i w jakiej ilości trzeba zarządzać podwładnymi?
  2. Czy stanowisko jest odpowiedzialne za wyniki finansowe firmy?
  3. W jakim stopniu pracownik może samodzielnie podejmować decyzje?
  4. Czy na tym stanowisku wymagane jest doświadczenie zawodowe?
  5. Jakie kwalifikacje musi posiadać pracownik, aby móc zajmować to stanowisko?
  6. Czy istnieją połączenia zewnętrzne?

Etap 2

Ten krok ma na celu wyróżnienie podelementów każdego czynnika:

Zarządzanie personelem
A Nie ma ludzi pod kontrolą
B Nie ma bezpośredniego raportowania, ale wymagane są konsultacje lub okresowa koordynacja.
C Jeść Grupa robocza dla 2-3 osób
D Podległa grupa ludzi
mi Zarządza jednostką strukturalną
F Zarządzanie kilkoma podziały strukturalne, oddział
Poziom odpowiedzialności
A Odpowiedzialność za wykonywanie wyłącznie swojej pracy
B Praca jest powiązana z przychodami firmy, ale wyniki monitoruje menadżer
C Praca jest bezpośrednio powiązana z wynikami finansowymi
D Podejmowane są decyzje, które mają wpływ na dochody firmy
mi Odpowiedzialność za wyniki finansowe grupy podwładnych
F Odpowiedzialność za wyniki finansowe grupy oddziałów
Niezależność w pracy
A Nie ma potrzeby podejmowania decyzji
B Wszystkie podjęte decyzje są oznaczone instrukcjami
C Przygotowywanie decyzji dla kierownictwa, które może je zatwierdzić lub nie
D Pracownikowi wyznacza się cel i on decyduje, jak go osiągnąć.
mi Pracownik wyznacza własne cele
F Pracownik opracowuje strategię
doświadczenie
A Brak doświadczenia
B Tak, ale w innej branży
C Posiadają doświadczenie w specjalności od 1 do 2 lat
D Posiadasz duże doświadczenie zawodowe (od 3 lat)
mi Posiada bogate doświadczenie nie tylko w jednej, ale i w branżach pokrewnych
F Cechuje się nie tylko bogatym doświadczeniem zawodowym, ale także doskonałymi umiejętnościami praktycznymi w zarządzaniu grupą działów
Poziom umiejętności
A Preferowane wykształcenie średnie zawodowe
B Wymagane wykształcenie wyższe, dopuszczalne jest inne niż podstawowe
C Wymagane jest wykształcenie wyższe w danej specjalności, ale jest to możliwe bez specjalnych umiejętności
D Wyższy profil z dodatkową wiedzą z pokrewnych branż
mi Wymagany stopień naukowy
F Niektóre wyższa edukacja, z czego jeden jest wymagany na kierunku zarządzanie
Kontakty zewnętrzne
A Żadnych kontaktów zewnętrznych
B Sporadyczne kontakty niezwiązane z główną pracą
C Konieczność okresowych negocjacji z przedstawicielami innych firm
D Komunikacja z szefami innych organizacji
mi Ścisłe kontakty z wyższą kadrą kierowniczą innych firm
F Kontakty z najwyższymi urzędnikami

Etap 3

Teraz każdej pozycji należy przypisać punkty. Ponieważ w każdej kategorii mamy 6 liter, przyznamy oceny od 1 do 6.

A 1
B 2
C 3
D 4
mi 5
F 6

Oceny stanowisk pracy należy dokonywać możliwie obiektywnie. Firmy często zatrudniają osoby z zewnątrz firmy konsultingowe by rozwiązać ten problem.

Etap 4

Na tym etapie musimy ocenić każdą pozycję poprzez przypisanie punktów. Inny ważny punkt- Ten wartość każdego kryterium dla danego stanowiska. Tę kwestię należy wziąć pod uwagę i dodać do oceny. Punkty za to przyznawane są w pięciostopniowej skali

Zacznijmy główny księgowy:

A W Z D mi F Wartość kryterium Całkowity wynik
zarządzanie personelem 3 4 12
poziom odpowiedzialności 4 5 20
niezależność w pracy 3 5 15
Poziom umiejętności 4 5 20
doświadczenie 4 5 20
kontakty zewnętrzne 2 2 4

Ogólna ocena dla tej pozycji - 91

Oceńmy pracę dyrektor Oddziału:

A W Z D mi F Wartość kryterium Całkowity wynik
zarządzanie personelem 5 5 25
poziom odpowiedzialności 5 5 25
niezależność w pracy 4 5 20
Poziom umiejętności 6 5 30
doświadczenie 6 5 30
kontakty zewnętrzne 5 5 25

Ogólna ocena tej pozycji wynosi 155

Wszystkie stanowiska oceniane są w ten sam sposób. Jako przykład wykorzystujemy następujące dane:

  • sprzątaczka – 10;
  • mechanik pracy – 37;
  • sekretarz – 65 lat;
  • mistrz – 75;
  • prawnik – 115;
  • inżynier bezpieczeństwa pracy – 100;
  • sprzedawca – 70.

Etap 5

Na podstawie uzyskanych wyników należy rozdać oceny. Jeśli przedsiębiorstwo jest duże, dokonują gradacji około 10 grup. Ale to jest opcjonalne. Przybliżony rozkład jest następujący:

  • ocena I – od 8 do 25 punktów;
  • klasa II – od 26 do 40 punktów;
  • klasa III – od 41 do 65 punktów;
  • klasa 4 – od 66 do 85 punktów;
  • klasa V – od 86 do 100 punktów;
  • klasa 6 – od 101 do 125 punktów;
  • klasa VII – od 126 do 160 punktów;
  • klasa VIII – od 161 do 180 punktów;
  • klasa IX – od 181 do 190 punktów;
  • Klasa 10 – od 200 punktów i więcej.

Etap 6

Dopiero po przejściu wszystkich poprzednich etapów możemy mówić procedura ustalania wynagrodzenia, która składa się z dwa główne części.

Pierwszy – stabilny, – oblicza się poprzez zsumowanie oficjalnego wynagrodzenia i premii gwarantowanych przez prawo.

Drugi część składa się z różnych bonusów o charakterze osobistym i korporacyjnym.

Zalety i wady

Do głównych zalet stopniowania zalicza się:

  • Skuteczny system nagród.
  • Ulepszona struktura organizacyjna.
  • Przejrzysty system wynagrodzeń.
  • Oceny pomagają w formułowaniu strategii rozwoju personelu.
  • Zmniejsza rotację personelu.
  • Wspiera rozwój zawodowy pracowników.
  • Dzięki ocenom znika zjawisko „wypalenia” pracowników, gdy jedna osoba pozostaje na tym samym stanowisku przez wiele lat, tracąc inicjatywę i kwalifikacje.
  • System pomaga określić powiązanie stanowiska pracownika z jego wartością dla firmy, dzięki czemu dana osoba rozumie jego znaczenie i lepiej pracuje.

Istnieją jednak istotne wady, których nie można zignorować:

  • Przede wszystkim jest to wysoki poziom kosztów opracowania, wdrożenia i utrzymania systemu.
  • Jeśli firma nie posiada personelu, który mógłby przeprowadzić wykwalifikowaną analizę, wówczas konieczne jest pozyskanie ekspertów z zewnątrz, a to jest dodatkowy wydatek.
  • Czasami bardzo trudno jest dokonać obiektywnej oceny stanowiska. W końcu trzeba wziąć pod uwagę nie 5-6 czynników, ale czasem kilkadziesiąt.
  • System wymaga ciągłego zmieniania i udoskonalania. Jeśli pracownik przejdzie z jednego stanowiska na drugie, znajdujące się w innym stopniu zaszeregowania, stworzy to nowe problemy.

Zapraszamy do obejrzenia filmu podsumowującego budowę algorytmu systemu oceniania.

Tym samym system oceniania jest z jednej strony nowoczesny i dobry sposób zwiększenie motywacji pracowników, z drugiej strony jest to metoda pracochłonna i kosztowna, której realizacja wymaga nakładów dużych środków.

Pracodawca ma prawo wybrać formę płatności najbardziej odpowiednią dla jego produkcji, biorąc pod uwagę formę zarządzania, wielkość produktywności i potrzeby zespołu.

System oceniania daje możliwość opłacenia pracowników zgodnie ze swoimi możliwościami, księgowością i kwalifikacjami, podczas gdy pracownicy na tym samym stanowisku otrzymują w tym przypadku różne wynagrodzenia.

System zaszeregowania wynagrodzeń to możliwość ustalenia kilku poziomów wynagrodzeń dla pracowników na tym samym stanowisku lub specjalności, przy czym każdy z nich ma własne wynagrodzenie.

Stosowanie stopni jest podobne do stosowania taryf pracy, ponieważ oba systemy opierają się na hierarchii stanowisk, jednak oceny uwzględniają nie tylko złożoność procesu, ale także kwalifikacje, umiejętności pracownika, procent możliwości popełnienia błędu i innych niuansów.

Taki system zapewnia rozwój kariery podwładnego w ramach jego szczebla, przy czym nie ma konieczności awansu w celu uzyskania wyższego wynagrodzenia. Wszystko, co musisz zrobić, to zdobyć ocena dodatkowa.

Ramy prawne

Jeśli dokładnie przestudiujesz akty prawne, to dotyczące indywidualnej oceny pracy każdego pracownika istnieją pewne sprzeczności:

  1. Sztuka. 3 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej wskazuje na niemożność dyskryminacji pracownika ze względu na płeć, narodowość itp.
  2. W sztuce. 22 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej stanowi, że wykonując te same obowiązki, pracownicy mają prawo do równego wynagrodzenia.
  3. Istnieje jednak art. 132 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, który stanowi, że wynagrodzenie powinno być ustalane nie tylko z uwzględnieniem wysiłku włożonego przez pracownika i złożoności procesu, ale także zgodnie z kwalifikacjami specjalisty, co gwarantuje, że pracodawca możliwość zapłaty za robociznę indywidualnie.

Zatem ustanowienie systemu zaszeregowania nie jest sprzeczne z prawem, jeśli pracownicy otrzymują wynagrodzenie zgodnie z ich cechami biznesowymi.

Rodzaje i czynniki

Popularny w Rosji 3 rodzaje oceniania:

  1. Pierwsza to prosta metoda polegająca na określeniu rang stanowiskowych od 5 do 10.
  2. Druga metoda została opracowana przez amerykańskiego naukowca i zintegrowana z krajami WNP. Na tej podstawie należy ocenić każdy poziom, przypisać punkty, a dopiero potem uszeregować i ustalić wynagrodzenie.
  3. Trzecia metoda jest najbardziej pracochłonna i czasochłonna w wdrożeniu, przeznaczona jest dla dużych firm.

Gradacja i ranking stanowisk

Przed rozpoczęciem opracowywania i wdrażania systemu należy ustalić kryteria, których może być 5 lub więcej, wszystko zależy od wielkości firmy i funkcji pełnionych przez podwładnych. Wśród podstawowych punktów następny:

  1. Potrzeba zarządzania personelem.
  2. Odpowiedzialność za wynik finansowy działalności.
  3. Umiejętność podejmowania samodzielnych decyzji.
  4. Posiadanie doświadczenia zawodowego.
  5. Spełnianie kwalifikacji pracownika na tym stanowisku.
  6. Dostępność relacji zewnętrznych i ich zastosowanie.

Następnie należy skonstruować skalę, w której każde kryterium będzie oznaczone konkretnym symbolem oraz listę pozycji, które należy ocenić.

Proces ten polega na Kilka etapów.

NA Pierwszy Na tym etapie należy wybrać podpunkty dla każdego kryterium, oznaczając każdy z nich symbolem literowym.

Na przykład zarządzanie personelem:

  • A– nie ma osób podporządkowanych;
  • W– nie ma osób pod nadzorem, ale konsultacje udzielane są okresowo;
  • Z– podporządkowany małej grupie 2-3 osób;
  • D- podporządkowany brygadzie;
  • mi– podporządkowany jednostce strukturalnej.

Dlatego też konieczne jest wyróżnienie akapitów dla każdego kryterium.

Następnie w tym przypadku należy przypisać każdemu podpozycji punkty od 1 do 5. Po ustaleniu kryteriów i wyróżnieniu podpozycji oraz przyznaniu punktów, na tym etapie należy wskazać wartość tych pozycji dla każdej pozycji z osobna.

Na tym etapie oceny przyznawane są na podstawie uzyskanych wyników. W dużych przedsiębiorstwach gradacja wynosi do 10, ale nie jest to konieczne.

I dopiero po przejściu wszystkich etapów ustala się wynagrodzenie składające się z dwóch części:

  1. Stabilny– część wynagrodzenia, czyli suma ustalonego wynagrodzenia i dodatków zgodnie z przepisami prawa.
  2. Zmienny, składające się z różnych zachęt o charakterze osobistym i korporacyjnym.

Wprowadzenie systemu i ocena efektywności

Po zakończeniu prac nad systemem konieczne jest przeprowadzenie odpowiednich procedur powiadamiania zespołu i dokumentowania tego przed wdrożeniem. Dla tego:

  1. Zawiadomienie wydawane jest na 2 miesiące przed wdrożeniem systemu.
  2. Komunikat zamieszczono na tablicy informacyjnej oraz na stronie internetowej firmy.
  3. Wydawane jest polecenie wprowadzenia zmian.
  4. Następują zmiany w układzie zbiorowym, umowach indywidualnych i regulaminach płacowych.

Następnie konieczne jest zbadanie skuteczności wdrożenia w celu wyeliminowania pewnych niedociągnięć, szczególnie jeśli dotyczy to pojawienia się cech dyskryminujących.

Zalety i wady

DO plusy dostępne systemy obejmują:

  1. Efektywność systemu nagród.
  2. Poprawa organizacji pracy.
  3. Przejrzystość wynagrodzeń.
  4. Zwiększa się rozwój personelu i jego profesjonalizm, a rotacja personelu jest mniejsza.
  5. Dzięki stopniowaniu pracownik stale się rozwija, co pozwala utrzymać jego poziom kwalifikacji.
  6. Wzmacnia się więź pomiędzy pracownikiem a firmą, a on zaczyna rozumieć swoje znaczenie w strukturze.

Jednak istnieje również minusy:

  1. Sam system jest dość drogi, zarówno w procesie tworzenia, jak i podczas użytkowania.
  2. W wielu przypadkach proces wdrożenia i rozwoju wymaga zaangażowania wykwalifikowanego specjalisty.
  3. Czasami oceny stanowiska nie chroni użycie 5-6 czynników, konieczne jest użycie ich więcej niż 10.
  4. System wymaga ciągłego doskonalenia, aby obiektywnie oceniać pracę i umiejętności pracowników.

Przykłady

Początkowo kryteria są brane i dzielone na akapity, jak w powyższym przykładzie, następnie każdej literze przypisywany jest punkt:

  • A – 1;
  • W 2;
  • C – 3;
  • D – 4;
  • E – 5.

Następnie ustalana jest pozycja znaczenie kryterium na przykład dla księgowego wartość kryterium dotyczącego zarządzania personelem wynosi 4, plus ma podległych mu 2-3 asystentów, czyli C - 3, łączny wynik to 12.

I tak trzeba dla księgowego ocenić każde kryterium z oznaczeniem wartości i wyświetlić sumę punktów, np. dla wszystkich kryteriów wynik może wynieść 95 punktów.

Następnie należy ocenić stanowisko, jeśli w przedsiębiorstwie zostanie zastosowanych 10 ocen, wówczas 95 punktów zapewni księgowemu ocenę 5 od 85 do 100 punktów.

Różnice w stosunku do systemu taryfowego

System taryfowy, zdaniem wielu menedżerów, to przestarzała wersja oceny pracowników, przy stosowaniu starych standardów jest nieskuteczna.

Ich zdaniem klasyfikacja bardziej zaawansowana metoda, zapewniając, choć pośrednio, motywację pracowników do rozwoju i osiągnięć.

System taryfowy przewiduje poziomą hierarchię stanowisk, opiera się na taryfie i jeśli pracownikowi zostanie przypisany jeden współczynnik, to szef zawsze będzie miał wyższą pensję tylko dlatego, że jego stanowisko ma wyższą rangę.

A system zaszeregowania również zakłada hierarchię, ale w pionie na przykład prawnik może być w tej samej grupie zaszeregowania co ochroniarz i otrzymywać określoną pensję, a prosty pracownik, ze względu na swoją wykwalifikowaną pracę, może mieć wyższy stopień i uzyskać odpowiedni dochód.

System wykorzystuje punkty do oceny pozycji: im wyższy wynik, tym bardziej wartościowy jest pracownik.

Wniosek

Duże rosyjskie przedsiębiorstwa z powodzeniem stosują gatunki, na przykład Aeroflot lub Rosatom. Jednak wielu rozumie złożoność całej procedury i zauważa wiele niedociągnięć, ale nadal z niej korzysta, ponieważ rozumie jej nieoceniony i ważny wkład w rozwój jednostki i przedsiębiorstwa jako całości.

Poniżej przedstawiono działający przykład modelu systemu oceniania w programie Excel.

Na obecnym etapie rozwoju rynku konkurencja przeniosła się z obszaru produktów, usług i technologii na ten obszar zasoby ludzkie. Teraz szczególną uwagę zwraca się na specjalistów, którzy są gotowi dobrze wykonywać swoją pracę. Jakie narzędzia zarządzania pozwalają firmie przyciągnąć i zatrzymać pracowników? Istnieją dwa takie narzędzia: zarządzanie hierarchią stanowisk (stopień) i zarządzanie talentami.

Grading pozwala na zbudowanie hierarchii stanowisk w zależności od ich wartości dla biznesu oraz opracowanie odpowiedniego systemu wynagrodzeń tj. wynagrodzenie podstawowe, które pracownicy otrzymują za wykonanie pracy odpowiedzialność zawodowa na „normalnym” poziomie. Zarządzanie talentami pozwala na identyfikację i utrzymanie kluczowych pracowników na kluczowych stanowiskach oraz motywowanie ich do osiągania wysokich indywidualnych wyników. Tylko połączenie tych narzędzi HR zapewnia Efektywne zarządzanie potencjał kadrowy firmy: obiektywna i uczciwa ocena pracy wszystkich specjalistów oraz zatrzymanie najlepszych (patrz rysunek).

Narzędzie do planowania i zarządzania kosztami

Ostatnio wszystko więcej firm rozumieją, że ocenianie jest niezbędnym narzędziem planowania organizacyjnego i zarządzania kosztami personelu.

Istota oceniania (od poziomu angielskiego – stopień, klasa) jest prosta: wszystkie stanowiska w firmie oceniane są według szeregu kryteriów, takich jak poziom odpowiedzialności, wymagania kwalifikacyjne, wpływ na wynik finansowy itp., w zależności od specyfiki prowadzonej działalności. W efekcie powstaje system poziomów funkcjonalnych i stanowiskowych, w którym stanowiska ułożone są hierarchicznie według ich wartości dla biznesu. Z zaszeregowaniem związana jest „widelec” płatności oraz wysokość gwarancji i świadczeń socjalnych. Tym samym wynagrodzenie pracowników staje się nie tylko przejrzyste i sprawiedliwe, ale, co bardzo ważne, możliwe do zarządzania.

System ocen powstał w USA, gdzie na początku lat 60. ubiegłego wieku Edward N. Hay opracował metodykę oceniania stanowisk o różnych profilach zawodowych w oparciu o uniwersalne kryteria. Od tego czasu z powodzeniem zadomowił się na Zachodzie i jest dziś uważany za najlepszą podstawę przejrzystego i łatwego w zarządzaniu systemu wynagrodzeń.

W Rosji system klasyfikacji zastąpił taryfę, której głównymi wąskimi gardłami była nieprzejrzysta logika wewnętrzna i sztywność struktury hierarchicznej. Często przy stosowaniu skali wynagrodzeń konieczne było formalne nazwanie stanowiska, np. „inżynier takiej a takiej kategorii”, jedynie w celu ustalenia odpowiedniego wynagrodzenia. Problem ten można rozwiązać za pomocą systemu oceniania. Pozwala elastycznie budować schemat poziomów stanowisk, uwzględniając nie tylko kwalifikacje i doświadczenie, ale także inne równie istotne czynniki: poziom odpowiedzialności zarządczej i finansowej, złożoność podejmowanych decyzji itp. Tym samym w systemie oceniania , każde stanowisko znajduje swoje miejsce w „tabeli rang” i otrzymuje odpowiednią ocenę w postaci przedziału wynagrodzeń. Wysoko wykwalifikowany ekspert, który „zamyka” krytyczny obszar procesu biznesowego, może mieć wyższą ocenę niż kierownik działu w spoza podstawowego obszaru działalności firmy. Zapewnia to pracownikom nie tylko funkcje kierownicze, ale także profesjonalna kariera, co z pewnością jest istotne dla osób pracujących w dużych i średnich przedsiębiorstwach.

Jednocześnie doświadczenie we wdrażaniu systemu oceniania w Rosyjskie firmy pokazał i słabe strony ten system. Ocenianie jest procedurą dość uciążliwą i czasochłonną, wymagającą zaangażowania konsultantów zewnętrznych. Jeśli przeprowadza się ją samodzielnie, często ma ona charakter subiektywny: ocenia się nie tyle stanowiska, co zajmujących je pracowników, a zestawienie matrycy ocen zamienia się w „szachy” pozycyjne, w których każdy menedżer stara się „wybić” „wyższe oceny dla siebie i swojego wydziału”.

Jakie są zasady prawidłowego stosowania systemu oceniania? Najważniejsze z nich są następujące:

  • zaangażowanie pierwszej osoby w projekt oceniania oraz kluczowi menedżerowie(w przeciwnym razie system oceniania będzie postrzegany jako narzucony i pozbawiony znaczenia);
  • jasne kryteria oceny stanowisk, maksymalnie dostosowane do firmy i zrozumiałe dla wszystkich menadżerów firmy;
  • „kaskadowa” koordynacja opracowanego systemu ocen: od poziomu menedżerów liniowych do menedżerów najwyższego szczebla („odgórna” i „oddolna”);
  • obowiązkowe powiązanie polityki motywacyjnej i wynagrodzeń z systemem oceniania;
  • regularne „upgradowanie” systemu ocen, aktualizacja i wsparcie. Oczywiście dobrze zbudowany system oceniania ma długą żywotność, ale jak pokazuje praktyka, wymaga „przeglądu technicznego” i „profilaktyki” co 2-3 lata.

Głównym zadaniem jest przyciągnięcie i utrzymanie klucza

Grading pozwala na zbudowanie przejrzystego i sprawiedliwego dla wszystkich systemu wynagrodzeń. Ale niezależnie od tego, jak dotkliwe są niedobory kadrowe, niezależnie od tego, jak bardzo mówi się, że wszyscy pracownicy są kluczowi, obowiązuje zasada Pareto: istnieje trzon osób krytycznych z punktu widzenia biznesu firmy, trzon, który „trzyma ciało i ducha” organizacji.

Dla jednych kluczowi ludzie są głównymi liderami front office, dla innych „mózgami”, posiadaczami wiedzy specjalistycznej, dla jeszcze innych kreatywnymi innowatorami. Są to talenty w dziedzinie, w której firma się specjalizuje, czyli twierdza wiarygodności. Są to ludzie, których prawie nie da się zastąpić bez znacznej utraty wydajności i wolumenu działalności.

To nie przypadek, że w ostatnim czasie coraz więcej firm przechodzi z programów na rzecz pracy rezerwa kadrowa do programów przyciągających i zatrzymujących kluczowe osoby. W warunkach konkurencyjny rynek rezerwa siły roboczej jest potrzebna na prawie wszystkich stanowiskach, a inwestycje w szkolenie rezerwy często są marnowane: dobrze wyszkoleni rezerwiści cieszą się popularnością na rynku i łatwo odchodzą z firmy, jeśli nie otrzymają takiej możliwości wzrost kariera. Utrzymanie trzonu kluczowych specjalistów jest dziś głównym zadaniem HR.

To zadanie jest dla HR prawdziwym wyzwaniem twórczym. Standardowe zachęty praktycznie przestały działać, bo stały się standardem: wszystkie firmy oferują w przybliżeniu ten sam pakiet dodatkowych świadczeń i wynagrodzeń, szkoleń itp. Wszystko, co można kupić za pieniądze, zostało już wypróbowane.

Pozostaje jedynie zarządzanie czynnikami „miękkimi”, tj. tworzenie atmosfery pracy w firmie, która zatrzyma ludzi.

Jak to mówią, jeśli potrzebujesz pasjonatów, znajdź mądrych ludzi, daj im nieograniczony dostęp do kawy i herbaty, nie mów im, o której mają przyjść do pracy, a wtedy nie wyjdą.

28.08.2019

Obecnie innowacyjne technologie są aktywnie wprowadzane w życie współczesnych ludzi.

Nie ominęły rynku pracy, skoro pojawiły się tu nowe zasady.

Nowością jest system płatności za stopniowanie, który ma swoją własną charakterystykę i niuanse.

Na czym polega koncepcja i istota nowej metody?

Stopniowa forma wynagrodzenia (stopniowa lub stopniowana) oznacza uwzględnienie wyników pracy konkretnego specjalisty.

Ale to nie wszystko, na co zwraca uwagę. Na wynagrodzenie może mieć wpływ doświadczenie zawodowe danej osoby, jej kultura zachowania w zespole i dyscyplina pracy, kwalifikacje ogólne. Często pracodawcy nawet zwracają na to uwagę wygląd pracownika i jego zachowanie.

Jaki jest nowy rodzaj wynagrodzenia zaszeregowania? Jest to rodzaj tabeli rang, w której wymienieni są wszyscy pracownicy organizacji. Każdej osobie przypisana jest taka czy inna ranga. Wskaźniki te wpływają na wysokość wynagrodzenia, które zostanie naliczone pracownikowi na koniec miesiąca.

Dzięki systemowi ocen możesz prawidłowo formułować nagrody.

Przejrzysty i zrozumiały system nie pozostawia nierozwiązanych kwestii, które mogą powodować zamieszanie wśród pracowników. Każdy rozumie, co i jak zrobić, aby płace rosły.

Zasady naliczania wynagrodzeń w systemie zaszeregowania

W przypadku stopniowej formy płatności wysokość wynagrodzenia, które zostanie wypłacone pracownikom, obliczana jest według ustalonych zasad.

Najbardziej duża ilość punkty, które można ustawić na 10. Pracownicy organizacji są oceniani przez różne kryteria takie jak odpowiedzialność, doświadczenie, wiedza, niekorzystne czynniki w pracy. Każda kolumna ma określoną liczbę punktów.

Po zakończeniu oceny punkty są sumowane. Wynagrodzenia ustalane są według następujących zasad:

  • 1-11 punktów – 1 ocena;
  • 12-20 punktów – klasa II;
  • 21-30 punktów – klasa III.

Jednak średni rynkowy poziom wynagrodzeń sprzątaczy i kierowników działów jest inny. Dlatego kwoty nagród będą się różnić.

Dla personel techniczny 1, 2, 3 klasy będzie to od 10 000 do 12 000 rubli. W przypadku kierownika wydziału liczba ta wzrasta do 25 000–30 000 rubli.

Dzięki rankingowi możesz podzielić pracowników swojej organizacji na kilka grup:

  • Klasa A to profesjonaliści, którzy dostarczają firmie najwyższą wartość. Są to menedżerowie różnych szczebli, twórcy pomysłów, którzy wdrażają je w przedsiębiorstwie;
  • klasa B – zespół doświadczonych specjalistów, należących do średniego poziomu. Angażują się w proces sprzedaży, szukają Partnerzy biznesowi, zareklamuj organizację. Do tej klasy zaliczają się marketerzy, menedżerowie i prawnicy. Ich poziom umiejętności komunikacyjnych i odpowiedzialności musi być wysoki;
  • klasa C – to główna siła robocza firmy. Ma też dobry potencjał do dalszego rozwoju w danym obszarze, dzięki czemu ludzie mogą liczyć na podwyżkę płac;
  • Stopień D to stanowiska, które charakteryzują się minimalnym poziomem odpowiedzialności. Dotyczy to personelu serwisowego, który nie musi posiadać specjalnej wiedzy i umiejętności zawodowych.

Jest to główna klasyfikacja klas oceniających. Od tego zależy, jakie wynagrodzenie otrzyma dany pracownik firmy.

Kiedy stosuje się formularz ocen?

Formularz ocen to innowacyjna metoda, która zyskała już popularność wśród właścicieli firm. Ale niestety koszty wprowadzenia takiej innowacji są zbyt wysokie.

Dlatego stopniowana metoda naliczania wynagrodzeń nie jest odpowiednia dla małych firm zatrudniających mniej niż 50 pracowników. Liderzy takich organizacji muszą wszystko rozważyć możliwe ryzyko przed podjęciem ostatecznej decyzji.

Grading jest najlepszą opcją dla dużych i średnich przedsiębiorstw. Jest to dość złożona technika, ale w praktyce przynosi wiele korzyści. Możesz poprawnie obliczyć wynagrodzenie każdego pracownika firmy, unikając błędów, problemów i nieścisłości.

Plusy i minusy schematu oceniania

Stopniowa metoda wynagradzania specjalistów ma zarówno zalety, jak i wady. Warto zrozumieć te punkty bardziej szczegółowo, aby lepiej zrozumieć funkcje oceniania.

Klasyfikacja systemu pracy
Wynagrodzenie specjalistów zależy wyłącznie od efektywności ich pracy w przedsiębiorstwieTrzeba wydawać pieniądze na wdrożenie systemu, utrzymanie go na właściwym poziomie i na inne kwestie
Korzystając z systemu można sformułować strategię zrównoważonego rozwoju profesjonalistów i stworzyć warunki do rozwoju każdemu pracownikowiBędziesz musiał skorzystać z usług ekspertów, którzy pomogą Ci stworzyć skalę ocen, a także określić wartość różnych pozycji
Pomiędzy odpowiedzialnością pracownika a wynikami jego pracy powstaje związek, który wpływa na wysokość wynagrodzeniaNie da się uniknąć ryzyka subiektywnej oceny przy pierwszym stosowaniu systemu oceniania
Struktura firmy staje się bardziej zorganizowana i poprawna

wnioski

System stopniowania wynagrodzeń uznawany jest za nowy. Zostało wprowadzone do organizacji stosunkowo niedawno. Ale szefom wielu firm udało się ocenić jego skuteczność.

System ocen stanowisk pracy, czy system oceniania (job grading) to temat, który od kilku lat przyciąga uwagę zarówno menedżerów najwyższego szczebla, jak i specjalistów HR.

Niektórzy chwalą system, inni wyrażają oburzenie „kolejnym, nowatorskim i jak zwykle nieefektywnym” elementem zarządzania.

Na palcach jednej ręki można policzyć firmy, które wdrożyły system i są zadowolone z efektów wdrożenia. Co więcej, w każdej takiej firmie znajdą się zarówno przeciwnicy, jak i zwolennicy gradingu.

Najważniejsze, że system „nie odpuszcza”. Pomimo tego, że skargi: „skomplikowane”, „drogie”, „nieelastyczne” itd. - brzmią bardzo głośno, menedżerowie nadal je badają i uważają je za główny element systemu motywacji personelu.

Jakie są problemy z wdrożeniem systemu oceny stanowisk pracy (job grading)?

Po pierwsze, ustalmy oczekiwania - cel systemu.

System oceniania jest rzeczywiście częścią systemu motywacji pracowników. To jest fakt!

Samo w sobie nie jest to motywujące. A raczej motywuje pośrednio – w podobny sposób, w jaki motywuje stanowisko pracy. SYSTEM DOTYCZY STANOWISK, a nie konkretnych pracowników.

Stopniowanie to przede wszystkim element systematyzacji stanowisk w zależności od:

  • o znaczeniu każdego stanowiska w działalności firmy
  • w sprawie poziomu i struktury wynagrodzeń na stanowiskach pracy

Rozważmy na przykład tabela personelu firma handlowo-produkcyjna. Na stanowiska zwykłych specjalistów:

  • prawnik
  • ekonomista
  • księgowy

Struktura wynagrodzeń jest w przybliżeniu taka sama:

  • wysokość wynagrodzenia stałego
  • procent podstawowego wynagrodzenia zmiennego
  • wynagrodzenie niematerialne może się różnić jedynie w zależności od organizacji działalności na konkretnym stanowisku: osoby, które muszą być stale dostępne pod telefonem, otrzymują nielimitowaną komunikację mobilną; ten, który ma patrzeć informacje analityczne w Internecie - nielimitowany internet; I tak dalej.

Wyżej wymienione stanowiska:

  • mają jednakowe znaczenie dla firmy,
  • pracownicy zajmujący te stanowiska w równym stopniu przyczyniają się do rozwoju firmy
  • funkcjonalność należy do kategorii „wspomaganie procesów”
  • specjaliści na te stanowiska mają w przybliżeniu taki sam koszt na rynku pracy i są jednakowo dostępni na rynku.

W tej sytuacji menedżerowie najwyższego szczebla, których zadaniem jest zarządzanie kosztami personelu, mają do wyboru:

  • lub operować trzema (wg przykładu) pozycjami
  • lub jedną kategorię stanowisk

Po drugie, niuanse w sformułowaniu problemu - „warcaby czy iść?”

Rzeczywiście, system zaszeregowania stanowisk został po raz pierwszy opisany przez E. Hay. Ale jaka jest podstawa zaproponowanego przez niego systemu?

Opis czynnikowy stanowisk oraz analiza czynnikowa znaczenia stanowisk dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa

Efektem projektu systemu jest ranking stanowisk, według którego nagrody i przywileje rozdzielane są pomiędzy pracowników zajmujących różne stanowiska.

Tabela stopni, zatwierdzona przez Piotra I (24 stycznia 1722 r.), to ten sam ranking stopni według stażu pracy z określeniem, kto do czego jest uprawniony. Nie wiemy, jakimi kryteriami kierował się władca przy sporządzaniu dokumentu, ale udało mu się ustalić porządek rang i hierarchię rang, aby każdemu wyjaśnić, kto był na jakim szczeblu.

Firmy, które zdecydowały się na wdrożenie systemu oceniania, muszą stworzyć własną kartę raportów. I nie ma tu zadania, aby spełnić wszystko wytyczne Panie Hay.

Zadaniem jest stworzenie ratingu, w którym firmie będzie wygodnie prowadzić swoją działalność, nie rozpraszając się długim procesem podziału „wspólnie zarobionych pieniędzy” pomiędzy pracowników. Istnieje szablon, w którym dystrybucja odbywa się warunkowo automatycznie, najważniejsze jest aktualizowanie tego szablonu:

  • odnośnie działalności firmy (stanowiska posiadają kompetencje niezbędne do prowadzenia działalności)
  • dotyczące wartości rynkowej zasobów pracy – tutaj należy przede wszystkim skoncentrować się na kwestii dostępności niezbędnych specjalistów na rynku pracy. Nie przegap momentu, kiedy kluczowych dla firmy specjalistów nagle zabraknie, tak jak to miało miejsce w przypadku specjalności inżynierskich.

Bardzo ważne jest skupienie się na tworzeniu aktualnego rankingu stanowisk pracy, a nie na wdrażaniu zaleceń technologii jego budowy. Co więcej, metoda tworzenia biblioteki czynników zaproponowana przez pana Haya, delikatnie mówiąc, nie działa ” kontrola celna„Więcej na ten temat dalej…

Trzeci, technologia budowy systemu oceniania - trzeba to zrobić, żeby było wygodnie!

Technologia wdrażania systemu oceniania

Zawiera dużą liczbę małych (elementarnych) obliczeń. Aby nie stracić zainteresowania systemem w trakcie jego wdrażania, należy przygotować kilka tabel obliczeniowych, które skrócą czas rutynowych/żmudnych obliczeń i pozwolą cieszyć się pięknem i elegancją końcowych wyników.

Rozważmy główne etapy budowania systemu oceny pracy

Przeanalizujemy trudności towarzyszące każdemu krokowi i zalecenia dotyczące ich eliminacji:

1. Kluczowym elementem systemu jest utworzenie biblioteki czynników oceny

Problem:

Jeśli czynniki nie zostaną „zrozumiane” przez firmę, ich zastosowanie może dać zupełny nonsens. Oceniając stanowiska, otrzymasz szacunkowe wynagrodzenie, które może nie tylko bardzo różnić się od aktualnego, ale także absolutnie nie odpowiadać wartości rynkowej specjalistów. To nie powinno się zdarzyć. To ekonomiczny nonsens!Firma działa i wypłaca pracownikom wynagrodzenie, które ustalają rozsądni ludzie. Tak, są pracownicy przepłacani i niedopłacani. Tylko ci pracownicy nie będą pasować do ostatecznego systemu. Jak pokazuje praktyka, ich udział nie przekracza 15% ogólnej liczby pracowników.

Odrzuć dwupoziomową hierarchię zaproponowaną przez E. Hay (czynniki i podczynniki). Przedrostek „sub” wprawia ludność rosyjskojęzyczną w rodzaj pełnego czci odrętwienia.

Unikaj stosowania ustalonej listy czynników zaproponowanej przez E. Hay. „Know-how” w rosyjskojęzycznej interpretacji zawsze pozostaje „know-how”, a podczynnik „edukacja”, skorelowany z czynnikiem „know-how”, utrwala osłupienie, w jakie wpadliśmy rozważając przedrostek „sub”.

Wspomniany powyżej „nonsens” ma miejsce właśnie wtedy, gdy próbuje się „hierarchicznie uszeregować” powstały zbiór czynników i podczynników. Dwukrotnie niezrozumiałe (w każdej hierarchii) da zakrzywione końcowe wagi podczynników, które zostaną wykorzystane przy ocenie pozycji.

Zamiast tego używaj jasnego żargonu firmowego, wprowadzaj pojęcie „zespołu czynników”: wiedzy i umiejętności, poziomu odpowiedzialności, warunków pracy, rodzaju organizacji (w przypadku struktur holdingowych). Co więcej, celem grupy czynników jest skatalogowanie tych czynników, które najpierw uszeregujesz, a następnie wykorzystasz do oceny pozycji. Nie należy osobno szeregować grup czynników, aby przy ustalaniu ostatecznej wagi czynników uwzględnić wagę grupy – należy natychmiast pracować z czynnikami.

Opisz ponownie czynniki, których będziesz używać, językiem zrozumiałym dla pracowników firmy. Utwórz skalę ocen dla każdego czynnika, tak aby była jasna od pierwszego czytania i odzwierciedlała rzeczywiste wartości firmy dotyczące wymagań stanowiskowych.

Jeśli dana kategoria pracownika potrzebuje języka obcego, wprowadź współczynnik i utwórz skalę. Jeśli językiem obcym posługuje się obecnie i w najbliższej przyszłości tylko jeden specjalista (tłumacz), to znaczenie tej umiejętności dla całej firmy jest zerowe i dlatego ten czynnik nie ma nic wspólnego z Twoją biblioteką.

Jeśli jednak firma planuje rozbudować swoją sieć afiliacyjną o firmy zagraniczne- czynnik jest potrzebny, mimo że w tej chwili może być bardzo źle z pracownikami posiadającymi tę umiejętność. Czynnik ten pozwoli na przedstawienie uzasadnionych wymagań dotyczących kompetencji pracowników na określonych stanowiskach.

2. Ranking czynników oceny pracy

Problem i rozwiązania:

Wszystkie problemy tutaj są wymyślone!

Aby określić wagę każdego czynnika, potrzebujesz jedynie opinii eksperckiej najwyższej kadry menedżerskiej firmy.

Jedyną rekomendacją jest zorganizowanie spotkania, na które zaprosisz wszystkich ekspertów firmy, aby wyrazili swoją (każdy własną!) opinię na temat znaczenia każdego czynnika.
Niech wysłuchają wszystkich swoich kolegów. Nie należy ich zmuszać do osiągnięcia konsensusu.

Stwórz ostateczną ocenę czynników w oparciu o średnią ważoną ocenę wszystkich wyrażonych stanowisk. Najważniejsze, że w końcu zobaczyli CO SIĘ STAŁO.
Na tym etapie eksperci (najwyżsi menedżerowie) ostatecznie zgadzają się co do interpretacji każdego czynnika i każdy może zobaczyć, skąd pochodzi ostateczna ocena.

3. Ocena pozycji według czynników

Problem:

Podawanie ocen dla każdej pozycji dla każdego czynnika jest po prostu techniczną nudą.

Potem będzie długi proces uzgadniania z ekspertami tabeli pełnej liczb.

Zagrożenie - nie da się jakościowo sprawdzić wyników ocen stanowisk przy pomocy ogromnej drukowanej tabeli!!! Eksperci mogą się z tym całkowicie zgodzić, pod warunkiem, że zabierze się im „tę pasję” do biura.

Możesz dodać dynamiki do procesu i zapewnić podjęcie uzgodnionej decyzji, jeśli eksperci (menedżerowie najwyższego szczebla!) zostaną zmuszeni do niezależnej oceny stanowisk.

Do tego wyczynu będziesz potrzebować:

  • przygotowanie tabeli, w której można umieścić oceny stanowisk dla każdego czynnika, a ocena zbiorcza dla stanowiska generowana jest automatycznie
  • darem perswazji, głównym argumentem powinno być hasło: „To niepowtarzalna okazja, aby raz zebrać wszystkich i dokonać inwentaryzacji tabeli kadrowej firmy: ustalić nazwy stanowisk, wyróżnić stanowiska podstawowe i… (inne objawy obciążające tabeli personelu Twojej firmy).” Pamiętaj, że to nie jest sztuczka! To naprawdę bardzo przydatne ćwiczenie. Daj Dyrektorowi Handlowemu szansę, aby raz na zawsze poznał pytanie: „Dlaczego w Bloku Finansowym jest taki tłok ludzi?”

NUANCE: upewnij się, że omawiane są stanowiska, a nie pracownicy! Wycenę powinieneś otrzymać w oparciu o potrzeby firmy, a nie na podstawie „tego, czym dysponujemy”. Będziesz mieć do czynienia z pracownikami w ramach oceny ich kompetencji.

Problem i rozwiązania:

Jeżeli udałoby się zrealizować punkt 3 zgodnie z tymi zaleceniami, eksperci już zaangażowali się w prace i chętnie „wytną”dla ocenranking stanowisk, budowany na podstawie ocen końcowych uzyskanych w ust. 3. Wszystkie stanowiska „odłożą na półki” zgodnie z wynikającą z niej hierarchią wartości dla działalności firmy.

Najważniejsze jest znowu płyta, która jest formowana natychmiast na podstawie danych z kroku 3. Wszystko, co musisz zrobić, to posortować pozycje według kolumny „Ostateczna ocena pozycji” w kolejności malejącej.

5. Projektowanie tabel ocen

Problem i rozwiązania:

Problem „o pieniądzach”. Jeżeli nie dla wszystkich informacje o wynagrodzeniach w firmie są dostępne, to trzeba pożegnać się z ekspertami, a potem zebrać tylko tych, którzy mają dostęp do tych poufnych informacji.

Na tym etapie wspólnie z dedykowaną grupą ekspertów należy określić wysokość i strukturę wynagrodzenia zasadniczego (część stała i zmienna) dla każdego stopnia. Należy skupić się na stanowiskach referencyjnych, które można znaleźć w każdym stopniu.
Struktura i wysokość wynagrodzenia jest zawsze jasna:

  • w najniższej klasie - wypełniane głównie przez kurierów i załadowców
  • na najwyższym szczeblu – pierwsza osoba w firmie (ustalana jest wielkość i struktura wynagrodzeń)
  • wzrost przeciętnego wynagrodzenia stałego w przypadku przejścia z niższego na wyższy stopień
  • ustalić stałą skalę wynagrodzeń (procentowe odchylenie od przeciętnego wynagrodzenia)
  • ustalić procent bazowy wynagrodzenia zmiennego od części stałej (wynagrodzenia)

Uwaga! Niemal w każdej spółce stanowiska w bloku komercyjnym przydzielane są z ogólnego systemu wynagrodzeń, w którym główna część wynagrodzenia przypada na składnik zmienny. Stanowiska mogą nie „mieścić się” w tabeli ocen ustalającej wynagrodzenie pracowników biurowych. Jak sobie z tym poradzić?

Wszystko jest bardzo proste – zrób dodatkową tabelę ocen, zbudowaną na tym samym rankingu stanowisk, w której stwórz strukturę wynagrodzeń spełniającą określone wymagania dotyczące podziału części stałej i zmiennej. Jednocześnie należy zadbać o to, aby ostateczna wartość wynagrodzenia zasadniczego, określona tabelą zaszeregowania, w której główna część przypada na składnik premiowy, nie była niższa od ostatecznej wartości wynagrodzenia zasadniczego w tabeli zaszeregowania pracowników biurowych.

Oznacza to, że jeśli kierownik sprzedaży i wiodący ekonomista są w tym samym stopniu zaszeregowania i jest jasne, że stałe wynagrodzenie wiodącego ekonomisty będzie wyższe niż wynagrodzenie menedżera sprzedaży zarabiającego na wolumenie sprzedaży osobistej, to w tabele ocen (nazwijmy je „biurowe” i „komercyjne”) w tabeli ocen „komercyjnych” powinny być ustawione na:

  • skala wynagrodzeń stałych jest niższa niż w tabeli „biurowej”,
  • a procent wynagrodzenia zmiennego powinien doprowadzić ostateczne wynagrodzenie za stopień rozpatrywany w przykładzie do kwoty nie niższej niż w tabeli „biurowej”. Ostateczne wynagrodzenie zasadnicze na stanowisku handlowym może być wyższe niż na stanowisku w dziale serwisu przypisanym do tego samego zaszeregowania, ale nie niższe!

Dzieje się tak dlatego, że stanowiska handlowe dzielą całe ryzyko handlowe z firmą, w przeciwieństwie do stanowisk usługowych, gdzie większość wynagrodzeń pochodzi z wynagrodzenia, które musi być wypłacane niezależnie od wyników firmy.

6. Analiza odchyleń aktualnej struktury wynagrodzeń pracowników od obliczonej

Problemy i rozwiązania:

Po ustaleniu struktury wynagrodzeń ze względu na stopień, czas wrócić do stanowisk stojących za numerami stanowisk i pracownikami już pracującymi w firmie i otrzymującymi jakieś wynagrodzenie.

Zadanie polega na porównaniu tego, co obecnie jest wypłacane pracownikom z tym, co otrzymają/zarobią w nowym systemie oceniania.

Odchylenia powstają tutaj z powodu:

  • faktycznych pracowników, których praca jest niedoceniana
  • prawdziwych pracowników, których praca jest wyraźnie przeceniana
  • błędy popełniane przy formułowaniu oceny stanowiska lub na etapie oceny pracy (zbyt dużo liczb, które razi w oczy)
  • błędy w zrozumieniu rzeczywistej funkcjonalności, jaką wykonuje pracownik, przykładowo – faktycznej kombinacji stanowisk, często spotykanej wśród Dyrektorów ds. Bezpieczeństwa. Dyrektor ds. Bezpieczeństwa często jest jednocześnie Głównym Doradcą, którego zapomina wskazać na wizytówce i odzwierciedlić tę kombinację w tabeli personelu.

Należy poprawić błędy w obliczeniach.

Niedoceniani pracownicy muszą zwiększyć swoje wynagrodzenie - stworzy to zespół, który będzie chroniłzmiany,realizowane w systemie motywacyjnym.

Z przewartościowanymi pracownikami należy negocjować, pożegnać się lub „zawyżyć” ich znaczenie. Ta ostatnia jest mniej preferowana, ale niestety czasami nie można się bez niej obejść. Jedynym pocieszeniem może być to, że teraz top managerowie znają już dokładnie listę przereklamowanych osób i nie dadzą się już nabrać na żaden szantaż z ich strony.

7. Korekta błędów popełnionych podczas tworzenia systemu ocen

Jeśli zadałeś sobie trud sporządzenia tabel obliczeniowych, w ciągu kilku minut poprawisz błędy, a Twoi eksperci uprzejmie Ci to przekażą, a nawet wezmą czynny udział w wprowadzaniu poprawek. „Tu poprawiono, tam przeliczono” – świetnie!

Jeśli wszystko zostało zrobione głównie ręcznie, możesz spędzić kilka dni, po czym najprawdopodobniej będziesz musiał przeprowadzić dodatkowe zatwierdzenie nowych wyników.

8. Sformalizowanie systemu oceny stanowisk pracy

Gdy wszyscy zobaczą wynik liczbowy i wszyscy będą z niego zadowoleni, można poświęcić 2-3 dni na opisanie systemu, nie zapominając o:

  • Procedura oceny nowego stanowiska, którą należy zintegrować z procedurami selekcji i zatrudniania nowych pracowników lub wprowadzania nowego stanowiska do tabeli personelu firmy (wszystko zależy od konfiguracji obowiązujących ram regulacyjnych)
  • Procedura przeszacowania pozycji
  • Jakaś procedura aktualizacji systemu oceny stanowisk pracy. Lepiej przeprowadzać to raz w roku, w ramach firmy budżetowej. Zadanie polega na sprawdzeniu trafności: listy czynników, rankingu czynników, ocen stanowisk pracy, tabel ocen. Aktualizacja nie powinna zająć dużo czasu (można ją przeprowadzić w ciągu kilku godzin, jeśli ponownie system jest przechowywany w postaci połączonych tabel obliczeniowych)

Korzyści z wdrożenia systemu ocen stanowisk pracy:

  1. Usystematyzowanie struktury wynagrodzeń oparte na rozsądnej ocenie znaczenia każdego stanowiska dla pomyślnej realizacji działań firmy. Ułatwia to zarządzanie płacami w całej firmie.
  2. Surowe zasady kształtowania wynagrodzeń pracowników, z wyłączeniem możliwości „walenia” menedżera o podwyżkę. Menedżer niewiele decyduje - „wszystko jest w systemie”.
  3. Umiejętność zbudowania spójnego systemu opisu wymagań dotyczących kompetencji pracowników (w oparciu o czynniki oceny stanowiska pracy).
  4. Posprzątano tabelę personelu firmy. Jedynym zastrzeżeniem jest to, że system oceniania nie wskazuje wymaganej liczby pracowników na każde stanowisko, ale problem ten można technicznie rozwiązać w ramach systemu oceny personelu.
  5. Łatwo jest uzyskać odpowiedź na pytanie: „Ile powinien kosztować pracownik na nowym stanowisku?” – istnieje mechanizm oceny stanowiska, który dokładnie „poda” zarówno skalę wynagrodzenia stałego, jak i wielkość części zmiennej wynagrodzenie. Jeśli wydaje się, że odpowiedź jest błędna, to przepraszam, tyle kosztuje funkcjonalność, którą powinno spełniać to stanowisko. Być może nowe stanowisko (i pracownik) nie jest potrzebne, wówczas wyjście jest tylko jedno - outsourcing.

Oczywiście w tym temacie nie uwzględniono wielu niuansów, ale nie ma problemów, aby omówić je w innych tematach. Pisz, pytaj, a zrobię wszystko, aby ten ważny temat został w pełni poruszony.