Jak rozpocząć współpracę z organizacjami projektowymi. Technologie planowania działań projektowych

Aleksiej, witaj.

Jak więc wygląda praca z tym organizacje projektowe? Na pierwszy rzut oka wszystko jest proste. Poszukujemy instytutów projektowych, wydziałów instytutów projektowych zainteresowanych Państwa produktami. Dzwonimy, poznajemy się, umawiamy na spotkanie, przekazujemy informacje. Warto od razu zaznaczyć, że projektantom informacji nigdy dość. Często nad projektem pracuje więcej niż jedna osoba. Dlatego zadaniem jest przekazanie jak najpełniejszej informacji o Twoim produkcie wszystkim osobom. Wskazane jest przekazywanie informacji o produkcie w formie katalogów papierowych. Generalnie chłopaki pracują, kosztorysanci liczą, klient się z Tobą kontaktuje :). Opowiadałem ci o kulistym koniu w próżni.

W praktyce jest inaczej. Tutaj często można spotkać wiele materiałów pochodzących bezpośrednio od pracowników instytutu. Może wystąpić pewna stronniczość, niechęć do zmiany obecnego dostawcy ze względu na konieczność wykorzystania zasobów ludzkich (projektantów, technologów, a korzyści mogą wydawać się mityczne) i tak dalej.

W każdym razie, jeśli Twoje informacje znajdują się w wielu instytutach projektowych, to oczywiście nie będzie gorzej.

Jeśli chodzi o znalezienie klientów, myślę, że to nie jest problem i wiesz, gdzie ich szukać. IMHO warto też zwrócić uwagę na te firmy, które posiadają własne biura projektowe. Nie wiem, na ile ma to znaczenie dla Twojego produktu, ale u mnie działa. W szczególności tak poznałem moskiewski RVS (a raczej jego jednostka strukturalna RM-Energos...).

Jeśli firma bierze udział w specjalistycznych wystawach, obowiązkowe jest zaproszenie pracowników instytutów. Również, przed nowym rokiem należy zintensyfikować współpracę z instytucjami.

Między innymi instytuty projektowe (pod warunkiem, że jesteś w dobrych stosunkach z wykonawcami) mogą zrozumieć, jakie trendy panują na rynku, poznać nowych klientów.

A teraz trochę mojego praktycznego doświadczenia zawodowego (z poprawką, że jestem w innym kraju :)). Jak już pisałem powyżej, często spotyka się zainteresowanie projektantów. Wiele osób chce pracować na podstawie umowy marketingowej.

Ponadto, jeśli Twój produkt jest nieznany szerokiemu gronu konsumentów końcowych, mogą pojawić się również problemy. Typowe słowa projektantów: nasi klienci chcą zobaczyć sprzęt firm SchE, ABB, Moeller, Siemens itp. Nie wiemy, co oferujesz, i nasi klienci też nie. I nie mówimy nawet o koszcie mojego rozwiązania.

Przeszkody stworzone przez właściciela w fizycznym wysyłaniu katalogów. Ropucha go po prostu dusi. Na przykład wysłanie 2 katalogów (~ 250 stron każdy) do Ałmaty kosztuje około 35 dolarów. W ogóle liczy pieniądze i chce, żeby eksport rósł skokowo (lol). Generalnie projektantowi łatwiej jest współpracować z lokalnymi firmami niż z nami (u nas jest tylko wersja elektroniczna i nie ma kontaktu osobistego, a produkt ma słaby marketing w konkretnym obszarze kraju) .

To tyle w skrócie. Jeśli masz jakieś pytania, możemy omówić je bardziej szczegółowo/konkretnie.

W tej nocie zostaną omówione organizacje projektowe, których główną działalnością jest projektowanie przedmiotów lub produktów. Przede wszystkim są to instytuty projektowe lub biura projektowe, które wykonują prace projektowe i geodezyjne (D&R). Mogą to być także organizacje badawczo-rozwojowe, choć ich działania mogą być mniej przewidywalne ze względu na bardziej kreatywny proces pracy, którego powodzenie zależy od talentu poszczególnych pracowników.

Z biegiem czasu zarządzanie projektowaniem nabiera coraz większego znaczenia, gdyż nowoczesna produkcja przemysłowa (a także konstrukcja, instalacja itp.), która wykorzystuje wyniki pracy projektantów, staje się coraz bardziej zautomatyzowana i zaawansowana technologicznie. Kierownictwo instytutów projektowych stara się poprawić efektywność zarządzania, wprowadzając nowoczesne oprogramowanie, takie jak Microsoft Project. Wymieńmy główne cechy stosowania systemu zarządzania opartego na MS Project w organizacjach projektowych.

Skoncentruj się na zarządzaniu pracą

Ponieważ główny wkład w wynik projektu w instytucie projektowym wnosi wielu wysoko wykwalifikowanych specjalistów ds. projektowania, głównym kosztem w takiej organizacji jest fundusz wynagrodzeń. To upodabnia ich projekty do projektów IT.

Dlatego jedną z głównych cech wykorzystania Project w takich projektach jest „reguła MacLeoda”:

Do zadania należy przypisać tylko jeden zasób. Jeżeli pracę wykonuje kilku wykonawców, dzieli się ją na kilka zadań.

Przestrzeganie tej zasady pozwala jednoznacznie powiązać zadanie i cel, a tym samym uprościć rozliczanie i analizę kosztów pracy w projekcie, a także ułatwić rozwiązanie za pomocą Project kolejnego ważnego problemu pojawiającego się w instytutach projektowych.

Jest to problem optymalizacji obciążenia zasobów pracy (maksymalizacji go w wyznaczonym czasie pracy i eliminacji przeciążeń, wyrównania). Aby rozwiązać ten problem, w programie Project Professional dostępny jest Optymalizator zasobów wizualnych (znany również jako widok harmonogramu zespołu). Warto zaznaczyć, że choć optymalizacja dużego wykresu jest problemem matematycznie bardzo trudnym, to nawet jego idealne matematyczne rozwiązanie może w praktyce być dalekie od ideału. Na przykład, ponieważ podczas niwelowania przerwy w pracy nad niektórymi zadaniami i przejście na inne są nieuniknione, co prowadzi do utraty produktywności, a Project nie bierze tego pod uwagę.

Podstawą oceny wydajności pracy projektantów, jej późniejszej standaryzacji i planowania jest zebranie rzeczywistych kosztów pracy wykonawców. Proces ten można zautomatyzować nawet za pomocą tak prostego narzędzia, jak dystrybucja dokumentów wymiany z prośbą o rzeczywiste koszty pracy wśród wykonawców zadań projektowych.

Istnieje również bardziej funkcjonalne rozwiązanie wykorzystujące Project Server - raportowanie kosztów pracy poprzez karty czasu pracy. Choć korzystanie z serwera jest znacznie droższe i bardziej złożone pod względem infrastruktury IT niż prosty Projekt, to ma wymierne zalety:

Możliwość optymalizacji kosztów pracy wykonawców w ramach wszystkich projektów organizacji, w której uczestniczą.
Dystrybucja zasobów na poziomach hierarchii w oparciu o SDR z rezerwą różne poziomy różne prawa. Bardziej uprzywilejowane zasoby mogą delegować zadania i możliwości raportowania wysiłku mniej uprzywilejowanym.
Możliwość rozliczania pozaprojektowych (administracyjnych) kosztów pracy zasobów.
Dzięki scentralizowanej bazie danych przechowującej informacje o pracy projektowej można przeprowadzić dogłębną analizę raportów dotyczących wydajności pracy przy użyciu raportów Microsoft Reporting Services lub Analysis Services.
Integracja systemu zarządzania projektami z SharePoint, który zapewnia system przechowywania i obiegu dokumentów oraz wiele innych przydatnych funkcji.

Dlatego też dla dużego instytutu projektowego możemy polecić tę wersję systemu do zarządzania projektami na poziomie przedsiębiorstwa opartego na Project Server.

Wspólne ustalanie zakresu prac na schematach kalendarzowych i sieciowych przez uczestników kilku działów

Różnicą pomiędzy projektami B+R/B+R a tak popularną branżą jak IT jest duży rozmiar projektów CSG – dużo pracy i rozbudowana struktura WBS. Powszechnie stosowane podejście polega na tym, że każdy szef działu jest odpowiedzialny za swoją własną sekcję harmonogramu projektu. Jest to uzasadnione, gdyż kierownik dużego projektu nie może znać wszystkich szczegółów zakresu prac i kwalifikacji wykonawców, którzy zostaną przydzieleni do tych prac. Przy takiej organizacji planowania kierownik działu samodzielnie tworzy blok WBS, realizowany przez jego wydział (wykonuje uszczegółowienie zadania sumarycznego). Project Server obsługuje ten scenariusz jedynie poprzez mechanizm podprojektu, ma jednak szereg wad, nad którymi nie będziemy się teraz rozwodzić. Tylko dodatkowy komponent PMIS, taki jak nasz, może szczegółowo opisać zadania w ramach jednego projektu.

Jak uzyskać fachową pomoc podczas wdrożenia

Praktyczne wdrożenie wdrożenia MSIS w oparciu o Microsoft Project w organizacji projektowej to bardzo szeroki temat, którego nie da się ująć w jednej notatce.
Zainteresowanym czytelnikom polecamy zapoznanie się z procesami biznesowymi zarządzania projektami B+R/R&D i ich wdrażaniem w MS Project w artykule Aleksieja Prosnitskiego „Microsoft Project w organizacjach projektowych. Skrypty i narzędzia.”

Możesz pomóc w konfiguracji Project Server i jego dodatkowych komponentów na potrzeby organizacji projektowej.

Planowanie prac projektowych to jasny plan działania dla całej firmy i każdego pojedynczego pracownika na określony czas, który za cel stawia rozwój i ekspansję przedsiębiorstwa. Projektowanie to szereg działań i towarzyszącej im dokumentacji, która zapewnia jasne definicje każdego rozpatrywanego segmentu branży: rezerwy tymczasowe, koszty materiałów, efektywność i płynność całego obszaru biznesowego.

Cele, istota i definicja

Realizacja projektu na dosłownie wszystkich etapach będzie wymagała jasnych działań, skoordynowanego i spójnego planu. System planowania zarządzania projektami w pierwszych etapach jest opracowywany (w sensie koncepcyjnym) przez menedżera, właściciela firmy/przedsiębiorstwa. Na etapie opracowywania koncepcji rozwoju kierownik projektu (lub dział planów rozwoju) bierze pod uwagę podstawowe koncepcje i cele kierunku:

czas trwania całego planu realizacji projektu;
długość każdego elementu;
wielkość zasobów niezbędnych do osiągnięcia celów: możliwości finansowe, zasoby pracy, rezerwa czasu;
liczba zaangażowanych organizacji budowlanych lub projektowych;
terminy dostaw materiałów, komponentów, sprzętu;
płynność bieżącej działalności.

Głównym zadaniem i zasadniczym celem projektowania procesów planowania w zarządzaniu jest opracowanie modelu wdrożenia pomysłu biznesowego w pożądanej koncepcji.

Każda procedura w prowadzonej działalności ma swoją osobę odpowiedzialną, która jest odpowiedzialna za wykonanie powierzonych zadań w wymaganych ramach czasowych. W większości przypadków to tymczasowe standardy i ich zgodność odgrywają zasadniczą rolę we wdrażaniu większości dochodowe pomysły w danym okresie czasu. Dlatego też główną rolę przypisuje się badaniu ram czasowych wdrożenia i prognozowaniu płynności branży w przyszłości.

Główne etapy realizacji planowania działań projektowych

Każde działanie projektowe ma zostać zrealizowane w określonym czasie. Zatem najważniejszym czynnikiem realizacji planu jest uwzględnienie płynności kierunku w przyszłości, jego opłacalności, a nawet nieopłacalności.

Cele i zadania planowania muszą być jasne, ponieważ tylko w tym przypadku możemy przejść do następnego etapu - kształtowania cech projektu.

Jednak cały proces wdrażania planu można dla wygody podzielić na kilka etapów:

budowanie koncepcji i jej celów;
określona jest kolejność pracy;
określa się zasoby, które będą musiały zostać wykorzystane;
opis projektu, jego skład;
określenie sekwencji pracy;
sporządzana jest podstawa budżetu projektu (kosztorysu);
uporządkowanie wszystkich wyników w jeden dokument (biznes/plan);
realizacja, realizacja planu;
kalkulacja rentowności na podstawie wyników realizowanego planu.

Wyniki planowania prezentowane są w formie wykresów, analizy porównawcze, które mają strukturę piramidalną z jasnymi działaniami na każdym etapie jej realizacji.

7 zasad planowania działań projektowych

Aby wynik był skuteczny, ważne jest podczas opracowywania i planowania działania projektowe rozważ 7 podstawowych zasad.

Zasada nr 1: Skupienie

Podstawą do zaplanowania konkretnego planu powinna być główny cel: dlaczego konieczna jest realizacja każdego z etapów planowania, jakie jest jego zadanie, istota i konieczność.

Zasada nr 2: Systematyczność

Systemowa współzależność każdego segmentu realizowanego etapu. Ponieważ planowanie to zbiór poszczególnych etapów, ważne jest nie tylko określenie zadań dla każdego z nich, ale także zapewnienie spójności efektywna interakcja każdy element. Ważne jest, aby zrozumieć, że awaria w jednym elemencie pociąga za sobą „problemy” w całej organizacji planistycznej.

Zasada nr 3: Kompleksowość

Zastosowanie różnych metod projektowania nie powinno mieć wpływu na połączenie każdego z elementów. Rozważając tę zasadę, ważne jest, aby wziąć pod uwagę indywidualną charakterystykę każdego kierunku, wprowadzając go w wymaganym okresie.

Zasada nr 4: Bezpieczeństwo

Oczywiście podstawową zasadą realizacji wszelkich pomysłów jest dostępność niezbędnych zasobów materialnych. Bez środków finansowych nie uda się zrealizować żadnego, nawet najskromniejszego projektu. Dlatego przed podjęciem decyzji o realizacji określonych planów warto wstępnie dokonać kalkulacji wsparcie materialne w razie potrzeby przyciągnąć inwestora.

Zasada nr 5: Priorytet

Z reguły zasadę taką rozważa się w przypadku, gdy istnieje możliwość realizacji kilku różnych szczegółowych kierunków. Tym samym cele priorytetowe wyznaczają najważniejsze punkty, które odpowiadają zasadom koncepcji rozwoju branży lub całego przedsiębiorstwa.

Zasada nr 6: Bezpieczeństwo

Przede wszystkim zasada ta opiera się na bezpieczeństwie materialnym, czyli na kalkulacji ryzyka, które nie pozwoli na realizację wszystkich pomysłów. Pod uwagę brane są nie tylko analizy finansowe, ale także prognozy rynkowe i analiza efektywności działu eksperckiego.

Zasada nr 7: Czas

Realizacja konkretne pomysły najbardziej opłacalne, jeśli istnieje popyt na podaż. Aby wdrożyć plan, warto wziąć pod uwagę przybliżony czas, jaki może być potrzebny na wdrożenie zasad planowania.

Planowanie procesu zarządzania: Struktura

Struktura realizacji pomysłów planistycznych to hierarchiczny łańcuch wymiennych dyscyplin, które umożliwiają rozwiązywanie różnych sprawy organizacyjne. Celem strukturyzacji procesów planowania projektu jest:

tworzenie etapów realizowanych prac (harmonogram);
pokazać rezultaty zrealizowanych etapów (skuteczne, nieskuteczne);
ustalenie punktów kontrolnych rozwoju i realizacji projektu;
zapewnienie wszystkim pracownikom i kierownictwu projektu obiektywnego zrozumienia tego, co należy teraz zrobić;
podział obszarów odpowiedzialności;
sporządzenie zestawienia wszystkich wykorzystanych zasobów: pracy, materiałów, finansów.

Struktura projektu jest w dużej mierze zdeterminowana przez cel. Na przykład cele mogą mieć zupełnie inne wymagania: jedna firma stawia sobie za cel zbudowanie 10 domów po 15 pięter każdy, podczas gdy inna firma stawia sobie za cel zbudowanie 10 domów po 10 pięter każdy w ciągu 5 lat. Cele obu firm są różne, dlatego też struktura będzie odmienna i istotnie różniąca się od siebie.

Inny schemat

Krótki słownik pojęć charakteryzujących proces planowania projektu:
SSO – schemat strukturalny organizacji;
SPP – struktura podziału pracy (dystrybucji);
WBS – struktura podziału pracy.

Struktura w standardowym formacie projektu planowanych prac:

ustalanie celów;
planowanie;
Kreacja;
kontrola i ewentualna korekta działania na różnych etapach;
prezentacja;
odbicie.

Planowany rezultat działań projektowych może mieć charakter osobisty, regulacyjny, poznawczy, komunikacyjny lub materialny.

Rodzaje planowania działań projektowych

Działalność projektu, technologia planowania i jego struktura są również zdeterminowane przez rodzaj działalności. Tak więc według skali wyróżniają się:

mikroprojekty (wąska forma realizacji indywidualnego projektu inicjatywnego, którego zakres może być zróżnicowany);
małe projekty (narzędzia wdrożeniowe przy małych zasobach pracy i środków finansowych, nie wymagają dużego finansowania);
megaprojekty (programy celowe, które są zasadniczo powiązane z kilkoma małymi lub średnimi projektami).

Rodzaje działań projektowych według czasu realizacji:

krótkoterminowe;
średnioterminowy;
długoterminowy.

Czas trwania projektu krótkoterminowego może wynosić od sześciu miesięcy do dwóch lat, natomiast plany długoterminowe są realizowane przez okres do 15 lat. Projekt, który osiągnął swój cel, uważa się za zrealizowany, do tego momentu można skorygować plan projektu i zweryfikować koncepcję realizacji.

Rodzaje planowania projektów według rodzaju finansowania (podstawa budżetowa):

sponsoring;
kredyt lub inwestycja;
budżetowy;
charytatywny.

wnioski

Planowaniem i kontrolą zarządzania projektami dowolnego z tych typów zajmują się odpowiedzialni urzędnicy. W ogólnym rozumieniu planowanie działań projektowych jest obowiązkowym elementem zarówno rozwijającej się firmy, jak i biznesu od podstaw. Bez tego pakietu dokumentacji nie jest możliwa realizacja biznesu na właściwym poziomie.

Konkurencyjność i efektywność organizacji projektowej – temu superzadaniu podporządkowane są idee wielu artykułów publikowanych w tym czasopiśmie i publikacji na ten temat. Ten artykuł nie jest pod tym względem wyjątkiem. Zróbmy tylko jedną uwagę wstępną: każdy rozumie, że sukces osiąga organizacja, w której skutecznie funkcjonuje system zarządzania.

Tym razem doświadczenia wykorzystania technologii rozpatrywane są na przykładzie branżowego instytutu wzornictwa, którego głównymi produktami są kompleksowe projekty zakładów procesów przemysłowych i związanej z nimi infrastruktury. Przedmiotem rozważań są narzędzia do zarządzania projektami.

Wśród systemów informatycznych różnego przeznaczenia, bez których nie można sobie wyobrazić pracy nowoczesnego instytutu projektowego, wiodącą rolę odgrywa system zarządzania projektami. Wierzymy, że tylko organizacja projektowa, która zapewnia klientowi maksymalne możliwości, działa efektywnie. A klient, jak wiadomo, ocenia pracę projektanta w kontekście jego projektów inwestycyjnych.

Projekt inwestycyjny i jego realizacja

Pod projekt inwestycyjny rozumiemy działanie podjęte z inicjatywy Klienta-Inwestora, mające na celu osiągnięcie określonego efektu ekonomicznego poprzez modernizację, rozbudowę lub budowę nowych obiektów produkcyjnych. Inwestycja realizowana jest z ograniczeniami czasowymi i budżetowymi wynikającymi ze studium wykonalności stanowiącego jej podstawę. Każdy projekt inwestycyjny to zbiór skoordynowanych działań prowadzonych zarówno przez wykonawców, jak i samego klienta w kilku obszary działalności, a mianowicie:

obsługa administracyjna i prawna projektu;
przygotowanie dokumentacji projektowej techniczno-ekonomicznej;
organizacja dostaw sprzętu i komponentów;
wykonanie prac budowlanych, instalacyjnych i uruchomieniowych;
czynności odbiorowe i dostawcze, uruchomienie, montaż środków trwałych.

Realizacja projektu inwestycyjnego w zadanym (zazwyczaj dość krótkim) horyzoncie czasowym jest możliwa tylko wówczas, gdy powyższe procesy będą realizowane równolegle. Dla instytutu projektowego sytuacja ta oznacza:

początkowe dane zostaną przekazane przez Klienta nie od razu i nie w całości, ale w częściach, już na tle prac projektowych;
klient, nie czekając na całkowite zakończenie prac projektowych, będzie wymagał dostawy określonych części dokumentacja projektu.

Jeszcze bardziej złożona sytuacja powstaje, gdy w prace projektowe zaangażowanych jest kilka instytutów, w związku z czym konieczna jest organizacja wymiany informacji nie tylko z klientem, ale także z powiązanymi partnerami. Projekt inwestycyjny realizowany jest w określonych terminach, pod warunkiem jasnej koordynacji działań wszystkich uczestników, w oparciu o ogólny plan kalendarzowy realizacji prac oraz prywatne plany kalendarzowe każdego z partnerów.

Zainteresowany pomyślną realizacją swoich projektów, klient prędzej czy później dochodzi do wniosku, że potrzebuje wstępnych informacji do własnych systemów informatycznych do planowania finansowego i budżetowania, logistyki. W rezultacie klient stawia określone wymagania dokumentacji projektowej: kosztorysy i specyfikacje sprzętu muszą być wydane przez projektanta nie tylko w formie elektronicznej, ale w formacie relacyjnym, czyli bezpośrednio w postaci bazy danych.

Projekt w ramach inwestycji

Jest jasne, że technologia informacyjna- DBMS, CAD, EDMS (elektroniczne zarządzanie dokumentacją) - zwiększają efektywność poszczególnych operacji, ale postęp rozwoju projektu jako całości w znacznie mniejszym stopniu zależy od dostępności narzędzi automatyzacji niż od interakcji z klientem i powiązanymi organizacjami.

Przemysłowy instytut wzornictwa, którego produktami są dokumentacje techniczne nowych obiektów przemysłowych, zawsze działa w kontekście zewnętrznego projektu inwestycyjnego. Dlatego też projektant musi przygotować własny, wewnętrzny plan skoordynowanych działań mających na celu zaspokojenie potrzeb projektu inwestycji zewnętrznej w warunkach danego finansowania i ustalonych terminach wydania części dokumentacji projektowej.

Z punktu widzenia organizacji projektowej istotne są następujące zadania zarządzania projektami:

planowanie zewnętrznych wydarzeń związanych z wymianą informacji;
planowanie wydarzeń związanych z wewnętrzną wymianą informacji;
planowanie prac projektowych;
planowanie obciążenia pracą personelu inżynierskiego;
planowanie fizycznego opracowania dokumentacji projektowej;
okresowa rejestracja faktycznego postępu prac projektowych, zarówno w zakresie dokumentacji, jak i wymiany informacji, a następnie ponowne zaplanowanie pozostałej części aż do ich zakończenia.

Planowanie prac projektowych i wydarzeń

Poniżej i poniżej przedstawiono praktyczne rozwiązania zastosowane przez autorów w Instytucie Lengiproneftekhim przy pracach nad kompleksem głębokiej rafinacji ropy naftowej dla Stowarzyszenia Produkcyjnego Kirishinefteorgsintez. System zarządzania projektami - Plan Otwarty.

Rozważmy procedurę planowania. Podział pracy (uproszczony schemat):

1. Wydarzenia zewnętrzne projektu.

1.1. Informacje przychodzące od klienta i podwykonawców.

1.1.1. Sekcje projektu.

1.2. Informacje wychodzące.

1.2.1. Sekcje projektu.

2. Oddziały instytutu.

2.1. Sekcje projektu.

2.1.1. Przychodzące zdarzenia związane z wewnętrzną wymianą informacji.

2.1.2. Praca projektowa.

2.1.3. Wydarzenia wychodzące w ramach wewnętrznej wymiany informacji.

Wydarzenia zewnętrzne projektu ujęte są w planie kalendarza zgodnie z dokumentami dwustronnymi i korespondencją urzędową, gdzie przypisane są daty tych wydarzeń. W tej sekcji należy uwzględnić wszystkie zdarzenia, które wiążą się zarówno z otrzymaniem przez instytut danych wstępnych, jak i wydaniem pośrednich i końcowych wyników prac.

Wewnętrzna wymiana informacji jest początkowo planowana w oparciu o obowiązujące przepisy dotyczące prac projektowych, a następnie ustalana zgodnie ze specyfiką każdego projektowanego obiektu.

Wszystkie wydarzenia związane z wymianą informacji (zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne) traktowane są jako kamienie milowe projektu, nie mają czasu trwania i nie są z nimi powiązane żadne zasoby.

Zakres prac projektowych ustalany jest indywidualnie dla każdego odcinka projektu w taki sposób, aby spełniać następujące wymagania:

ilość pracy powinna być minimalna, ale jednocześnie odzwierciedlać różne etapy technologiczne, jeśli takie istnieją (obliczenia, modelowanie, dobór sprzętu, opracowanie obwodów itp.);
tytuły prac powinny w miarę możliwości odzwierciedlać treść dokumentów projektowych, które zostaną następnie z nimi powiązane;
dzieło musi mieć poprzedników wśród nadchodzących wydarzeń i następców wśród wydarzeń wychodzących.

Wskazane jest unikanie określania bezpośrednich powiązań pomiędzy pracami na odcinku, trzymając się schematu: zdarzenie przychodzące odcinka i prace projektowe oraz wydarzenie wychodzące odcinka.

Jeżeli w planie kalendarza dwie prace projektowe są ze sobą powiązane od początku do końca i nie ma między nimi żadnych zdarzeń wychodzących, to struktura w tym węźle jest nadmiernie skomplikowana i taką parę prac należy połączyć.

Czas trwania indywidualnych prac projektowych wyznaczany jest dwoma niezależnymi podejściami:

zasób – pod względem liczby i kwalifikacji wykonawców;
kalendarz - kiedy można wyznaczyć na pracę okres czasu, określony wydarzeniami poprzedzającymi i następującymi po nim.

Zasoby projektu

Istnieją dwa rodzaje zasobów, których przepływ można uwzględnić w planie kalendarza: „zasobem zaangażowanym w wykonywanie pracy jest personel inżynieryjny”; „wyprodukowany zasób jest kosztem”. Mówimy „można wziąć pod uwagę” z tego powodu, że praca z zasobami komplikuje zadania o rząd wielkości planowanie pracy i odzwierciedlające rzeczywisty postęp. W przypadku organizacji projektowej rozpoczynającej wdrażanie narzędzi do zarządzania projektami sensowne jest wstępne dostosowanie pracy do rzeczywistych planów kalendarzowych.

Przed przypisaniem wykonawców do Praca projektowa, należy przygotować strukturę zasobów odzwierciedlającą struktura organizacyjna sam instytut, a mianowicie: skład wydziałów i grup specjalistycznych, liczba specjalistów według poziomu kwalifikacji (szef, wiodący, starszy, zwyczajny). Skład kwalifikacyjny wykonawców każdego utworu ustalany jest jednocześnie z zakresem pracy. W rezultacie powinna zostać wygenerowana informacja o zapotrzebowaniu projektu na specjalistów rozproszonych w czasie, o rozłożonej i całkowitej pracochłonności projektu. Jeśli instytut projektowy ustali praktykę planowanie wszystkich prac projektowych z uwzględnieniem zapotrzebowania na zasoby, wówczas taka organizacja otrzyma potężne narzędzie do zarządzania oparte na planowaniu zasobów.

Jeszcze trudniejszym zadaniem jest odzwierciedlenie dynamiki rozwoju dokumentacji projektowej w planie kalendarza. Przypisanie zasobu kosztowego lub wyniku do prac projektowych odzwierciedla fakt, że klient oczekuje od projektanta przede wszystkim dokumentacji projektowej. Koszt projektu można wyrazić w jednostkach abstrakcyjnych (na przykład w opanowanej pracochłonności), jeśli inwestora i kierownictwo instytutu interesują jedynie wskaźniki względne, ale możliwe jest również zaplanowanie rozwoju kosztów rzeczywistych projektu, co daje organizacji projektu możliwość jego przeprowadzenia analiza ekonomiczna swojej działalności.

W praktyce taki stan rzeczy może mieć także miejsce, gdy w warunkach umowy klient, w ramach monitorowania postępu realizacji projektu, przewiduje comiesięczne dostarczanie przez instytut raportów z faktycznego przebiegu realizacji projektu dokumentacji w porównaniu z planowaną (oraz udostępnienie danych o rzeczywistych kosztach pracy przy projekcie w porównaniu z planowanymi).

struktura instytutu;
strukturę rozdziałów projektu wydawanych przez instytut;
wykaz dokumentów wchodzących w skład każdej sekcji, ze wskazaniem udziału kosztu każdego dokumentu w koszcie sekcji;
zestawienie etapów gotowości dokumentu (gotowy koncepcyjnie, gotowy do wglądu, wydany przez wykonawcę, wydany przez dział, zatwierdzony przez GIP, gotowy do przesłania do klienta);
porównanie procentu gotowości każdego rodzaju dokumentu do określonych etapów;
skład dokumentacji pod konkretny projekt, podział kosztów pomiędzy dokumentami;
tabela powiązań pomiędzy dokumentami i harmonogramem prac.

Dokumenty są powiązane z harmonogramem prac w relacji wiele do wielu, wskazując stopień gotowości, jaki osiąga dowolny dokument po zakończeniu prac projektowych. Tym samym dla każdego zlecenia wyznaczamy wzrost kosztu projektu i przypisując tę wartość pracy jako zasobowi kosztowemu, uzyskujemy dynamikę wzrostu kosztu opracowanej dokumentacji.

Podejście to opiera się na możliwości zapewnianej przez system Open Plan zapisywania wszystkich danych projektu w tabelach wybranego przez użytkownika systemu DBMS o otwartej i dobrze udokumentowanej strukturze danych.

Uwzględnianie rzeczywistego opracowania dokumentacji projektowej jest szczególnym przypadkiem problemu, w którym konieczne jest uzyskanie planowanego i rzeczywistego rozkładu w czasie wskaźników niemających własnego powiązania z osią czasu. Ten problem występuje w każdym Tematyka na styku planowania technologicznego i ekonomii. Podobne podejście stosujemy również przy ustalaniu planowanych wskaźników rozwoju i kosztów budowy kapitału, planując te same projekty inwestycyjne.

Rozliczanie faktycznego postępu prac projektowych

Zarządzanie projektami dopiero zaczyna się od opracowania kalendarza i planów zasobów. Przez cały okres realizacji prac projektowych instytut ma obowiązek przeprowadzać comiesięczną procedurę gromadzenia i przetwarzania danych o faktycznym postępie prac projektowych. O jego wartości decyduje stopień zaawansowania dokumentów z nim związanych, co z kolei objawia się ich wypełnieniem przez przełożonych działy projektowe specjalne formularze ankiet. Dane o stanie dokumentów pozbawione są subiektywizmu, gdyż ocena możliwa jest jedynie na kilku stałych etapach.

Doświadczenie pokazuje, że zaplanowane wydarzenia komunikacyjne postępują (lub nie postępują) całkowicie niezależnie od prac projektowych i że należy aktualizować dane dotyczące faktycznego statusu zaplanowanych wydarzeń. Podczas wykonywania powyższych działań obraz stanu projektu rozwinie się dość obiektywnie, zarówno pod względem rzeczywistej produkcji, jak i pozostałego czasu pracy.

Integracja narzędzi do zarządzania projektami z infrastrukturą informatyczną instytutu projektowego

System zarządzania projektami musi współdziałać z innymi systemami informacyjnymi funkcjonującymi w organizacji projektowej, przede wszystkim z systemem obiegu dokumentów.

Z punktu widzenia zarządzania elektroniczne zarządzanie dokumentacją(czasami nazywane zarządzaniem danymi projektu) dokument projektu charakteryzuje się ścieżką i cyklem życia. Trasa odzwierciedla przepływ dokumentu przez działy instytutu i koło życia- zmiana statusu dokumentu. Teraz staje się jasne, jak wiele wspólnego mają ze sobą zadania związane z obiegiem dokumentów i zarządzaniem projektami i jak znacząco te systemy się wzajemnie wzbogacają:

trasa to przepływ dokumentu przez dzieła i wydarzenia planu kalendarza;
cykl życia - odzwierciedlenie etapów gotowości dokumentu.

System zarządzania projektami dostarcza do systemu obiegu dokumentów dane dotyczące planowanego terminu przeniesienia dokumentu lub zmiany jego statusu, a obieg dokumentów raportuje z kolei rzeczywiste dane, które znajdują odzwierciedlenie w kalkulacji wskaźników postępu. Jeżeli taka interakcja opiera się na wspólnym SZBD, wówczas pracę instytutu nad projektem można analizować w oparciu o relację pomiędzy stanem planowanym a stanem faktycznym.

Przygotowanie instytutu do udziału w przetargu na opracowanie kolejnego projektu

Szczególnie ważnym momentem dla organizacji projektującej jest decyzja o udziale w projekcie lub otrzymanie zlecenia na opracowanie nowego projektu.

Jeśli instytut wprowadził praktykę planowania kalendarza i zasobów pracy, możliwa staje się analiza nowego projektu pod kątem jego wykonalności pod względem terminów i wykonawców. Aby analiza ta mogła zostać przeprowadzona szybko i bez odrywania od pracy specjalistów w działach, wskazane jest posiadanie wcześniej opracowanych szablonów plany kalendarza projektowanie obiektów standardowych. Oczywiście prace projektowe takiego szablonu muszą zawierać dane o zapotrzebowaniu na zasoby inżynieryjne i techniczne – wtedy połączenie nowego projektu z trwającymi pokaże, jakiego rodzaju zasoby i w jakim okresie kalendarzowym możliwe jest przeciążenie.

Wniosek

Podsumowując, zauważamy korzyści, jakie uzyskał instytut projektowy, który wdrożył metodologię i narzędzia zarządzania projektami:

wzajemne zrozumienie z klientem, umiejętność zapewnienia mu jakości nowa usługa- nie tylko dokumentacja techniczna, ale baza informacyjna do zarządzania projektem inwestycyjnym;
podejście do udziału w przetargu na realizację projektu oparte na rzetelnej ocenie własnych możliwości;
gotowość do świadczenia usług inżynieryjnych dla dowolnego klienta, nawet w przypadkach, gdy niezbędnym warunkiem jest dostępność technologii zarządzania projektem przez projektanta.

„CAD i grafika” 11”2002

Na naszej stronie internetowej zawsze posiadamy dużą liczbę świeżych, aktualnych ofert pracy. Użyj filtrów, aby szybko wyszukiwać według parametrów.

Aby odnieść sukces w pracy, pożądane jest posiadanie specjalistycznego wykształcenia, a także posiadanie niezbędne cechy i umiejętności pracy. Przede wszystkim musisz dokładnie przestudiować wymagania pracodawców w wybranej przez Ciebie specjalności, a następnie przystąpić do pisania CV.

Nie należy wysyłać CV do wszystkich firm jednocześnie. Wybierz odpowiednie oferty pracy w oparciu o swoje kwalifikacje i doświadczenie zawodowe. Podajemy najważniejsze umiejętności dla pracodawców, których potrzebujesz, aby skutecznie pracować jako specjalista we współpracy z organizacjami projektowymi w Moskwie:

7 najważniejszych umiejętności, które musisz posiadać, aby zostać zatrudnionym

Również dość często na wolnych stanowiskach pracy pojawiają się następujące wymagania: zawieranie umów, sprzedaż B2B i rozwój sprzedaży.

Przygotowując się do rozmowy kwalifikacyjnej, wykorzystaj te informacje jako listę kontrolną. Pomoże Ci to nie tylko zadowolić rekrutera, ale także zdobyć wymarzoną pracę!

Analiza wolnych miejsc pracy w Moskwie

Z wyników analizy ofert pracy opublikowanych na naszym portalu wynika, że wskazana pensja początkowa wynosi średnio 63 511. Średni maksymalny poziom dochodów (oznaczony „wynagrodzenie do”) wynosi 93 186. Należy pamiętać, że podane liczby mają charakter statystyczny. Rzeczywiste wynagrodzenie w czasie zatrudnienia może się znacznie różnić w zależności od wielu czynników: