Decyzja zarządu- jest to wybór, jakiego musi dokonać menedżer, aby wypełnić obowiązki związane ze swoim stanowiskiem (wybór alternatywy dokonany przez menedżera w ramach jego oficjalnych uprawnień i kompetencji i mający na celu osiągnięcie celów organizacji). Podejmowanie decyzji jest podstawą zarządzania. Odpowiedzialność za podejmowanie ważnych decyzji zarządczych jest dużym obciążeniem moralnym, co jest szczególnie widoczne na najwyższych szczeblach zarządzania.

Rozwiązanie jest wyborem alternatywy. Każdego dnia podejmujemy setki decyzji, nawet nie zastanawiając się, jak to robimy. Faktem jest, że cena takich decyzji jest z reguły niska, a o cenie tej decyduje podmiot, który je podjął. Oczywiście istnieje szereg problemów związanych z relacjami międzyludzkimi, zdrowiem i budżetem rodzinnym, których nieudane rozwiązanie może prowadzić do daleko idących konsekwencji, ale jest to raczej wyjątek niż reguła.
Jednak w zarządzaniu podejmowanie decyzji jest procesem bardziej systematycznym niż w życiu prywatnym.

Główne różnice pomiędzy decyzjami zarządczymi a decyzjami w życiu prywatnym.

1. Cele. Podmiot zarządzania (czy to jednostka, czy grupa) podejmuje decyzję nie w oparciu o własne potrzeby, ale w celu rozwiązania problemów konkretnej organizacji.

2. Konsekwencje. Prywatne wybory danej osoby wpływają na jej życie i mogą mieć wpływ na nieliczne bliskie jej osoby.

Menedżer, zwłaszcza wysokiej rangi, wybiera sposób działania nie tylko dla siebie, ale także dla całej organizacji i jej pracowników, a jego decyzje mogą znacząco wpłynąć na życie wielu ludzi. Jeśli organizacja jest duża i wpływowa, decyzje jej liderów mogą poważnie wpłynąć na sytuację społeczno-gospodarczą całych regionów. Przykładowo decyzja o zamknięciu nierentownej działalności firmy może znacząco zwiększyć stopę bezrobocia.

3. Podział pracy. Jeśli w życiu prywatnym osoba podejmując decyzję z reguły sama ją wykonuje, wówczas w organizacji istnieje pewien podział pracy: niektórzy pracownicy (menedżerowie) są zajęci rozwiązywaniem pojawiających się problemów i podejmowaniem decyzji, podczas gdy inni ( wykonawcy) są zajęci wdrażaniem już podjętych decyzji.

4. Profesjonalizm. W życiu prywatnym każdy człowiek podejmuje własne decyzje w oparciu o swoją inteligencję i doświadczenie. W zarządzaniu organizacją podejmowanie decyzji jest procesem znacznie bardziej złożonym, odpowiedzialnym i sformalizowanym, wymagającym profesjonalnego szkolenia. Nie każdy pracownik organizacji, a jedynie ten, który posiada określoną wiedzę i umiejętności zawodowe, otrzymuje uprawnienia do samodzielnego podejmowania określonych decyzji.

Podejmowanie decyzji poprzedzone jest kilkoma etapami:

    pojawienie się problemów wymagających podjęcia decyzji;

  1. opracowywanie i formułowanie rozwiązań alternatywnych;

    2. wybór optymalnej alternatywy z ich zbiorów;

    zatwierdzenie (podjęcie) decyzji;

    organizacja pracy nad wdrożeniem rozwiązania – informacja zwrotna

Klasyfikacja decyzji zarządczych

W zależności od podstawy podejmowania decyzji wyróżnia się:

  • intuicyjne rozwiązania;
  • decyzje oparte na wyroku;
  • racjonalne decyzje.

Intuicyjne rozwiązania. Decyzja czysto intuicyjna to wybór dokonany wyłącznie na podstawie poczucia, że ​​jest słuszny. Osoba podejmująca decyzję nie rozważa świadomie zalet i wad każdej alternatywy i nie musi nawet rozumieć sytuacji. To po prostu osoba, która dokonuje wyboru. To, co nazywamy wglądem lub „szóstym zmysłem”, to decyzje intuicyjne. Ekspert ds. zarządzania, Peter Schoederbeck, wskazuje, że „chociaż więcej informacji na temat problemu może znacznie pomóc menedżerom średniego szczebla w podejmowaniu decyzji, ci na wysokich stanowiskach nadal muszą polegać na intuicyjnych osądach. Co więcej, komputery pozwalają kierownictwu zwracać większą uwagę na dane, nie zastępując uświęconej tradycją intuicyjnej wiedzy menedżerskiej.

Decyzje oparte na wyroku. Takie decyzje czasami wydają się intuicyjne, bo ich logika nie jest oczywista. Decyzja oparta na osądzie to wybór wynikający z wiedzy lub doświadczenia. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach, aby przewidzieć wynik alternatywnych wyborów w istniejącej sytuacji. Kierując się zdrowym rozsądkiem, wybiera alternatywę, która w przeszłości przyniosła sukces. Jednak zdrowy rozsądek jest wśród ludzi rzadkością, więc i ten sposób podejmowania decyzji nie jest zbyt niezawodny, chociaż urzeka szybkością i taniością.

Kiedy na przykład dokonujesz wyboru między studiami na kierunku zarządzanie a studiami na kierunku rachunkowość, prawdopodobnie podejmujesz decyzję w oparciu o ocenę opartą na Twoim doświadczeniu z kursami wprowadzającymi z każdego przedmiotu.

Osąd jako podstawa decyzji kierownictwa jest przydatny, ponieważ wiele sytuacji w organizacjach podlega częstym podbojom. W tym przypadku wcześniej podjęta decyzja może ponownie zadziałać nie gorzej niż poprzednio, co jest główną zaletą decyzji zaprogramowanych.

Kolejną słabością jest to, że wyroku nie można powiązać z sytuacją, która wcześniej nie miała miejsca, w związku z czym po prostu nie ma doświadczenia w jej rozwiązaniu. Ponadto przy takim podejściu menedżer stara się działać przede wszystkim w znanych mu kierunkach, w wyniku czego ryzykuje utratę dobrych wyników w innym obszarze, świadomie lub nieświadomie odmawiając w nim inwazji.

Racjonalne rozwiązania w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji.

W zależności od cech osobistych menedżera podejmującego decyzję zwyczajowo rozróżnia się:

  • wyważone decyzje;
  • I impulsywne decyzje;
  • roztwory obojętne;
  • ryzykowne decyzje;
  • ostrożne decyzje.

Zrównoważone rozwiązania akceptowane przez menedżerów, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i je testują. Zwykle mają wstępny pomysł sformułowany przed podjęciem decyzji.

Impulsywne decyzje, których autorzy z łatwością generują szeroką gamę pomysłów w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie ich odpowiednio przetestować, wyjaśnić i ocenić. Decyzje okazują się zatem niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne, zapadają „od razu”, „pod wpływem impulsu”.

Roztwory obojętne stać się wynikiem uważnych poszukiwań. Przeciwnie, w nich działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, więc trudno dopatrzeć się oryginalności, błyskotliwości i innowacyjności w takich decyzjach.

Ryzykowne decyzje Różnią się od impulsywnych tym, że ich autorzy nie muszą szczegółowo uzasadniać swoich hipotez i jeśli są pewni siebie, mogą nie bać się żadnych niebezpieczeństw.

Ostrożne decyzje charakteryzują się wnikliwą oceną wszystkich opcji przez menedżera i hiperkrytycznym podejściem do biznesu. Jeszcze mniej wyróżniają się nowością i oryginalnością niż te obojętne.

Rodzaje decyzji zależne od cech osobowych menedżera charakterystyczne są głównie w procesie operacyjnego zarządzania personelem.

W przypadku zarządzania strategicznego i taktycznego w dowolnym podsystemie systemu zarządzania podejmowane są racjonalne decyzje w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadniania i optymalizacji.

W zależności od stopnia wstępnej formalizacji wyróżnia się:

  • zaprogramowane decyzje;
  • niezaprogramowane decyzje.

Zaprogramowane rozwiązanie jest wynikiem wdrożenia określonej sekwencji kroków lub działań. Zazwyczaj liczba możliwych alternatyw jest ograniczona, a wyborów należy dokonywać w ramach wskazówek podanych przez organizację.

Na przykład kierownik działu zakupów dowolnego stowarzyszenia produkcyjnego, sporządzając harmonogram zakupów surowców i materiałów, może postępować zgodnie ze wzorem, który wymaga określonego stosunku planowanej wielkości produkcji do liczby surowców i materiały do ​​wytworzenia jednostki gotowego produktu. Jeśli budżet przewiduje, że wytworzenie jednostki produkcyjnej będzie kosztować2 kg surowców i materiałów eksploatacyjnych, wówczas decyzja zapada automatycznie – planowana wielkość produkcji wynosi 1000 sztuk, dlatego należy zakupić 2000 kg surowców.

Podobnie, gdyby od menedżera finansowego wymagano zainwestowania nadwyżki środków pieniężnych w certyfikaty depozytowe, obligacje komunalne lub akcje zwykłe, w zależności od tego, co zapewniłoby w danym momencie największy zwrot z inwestycji, wybór zostałby przesądzony na podstawie wyników prostego obliczenia każdą opcję i określenie opłacalnej.

Programowanie można uznać za ważną pomoc w podejmowaniu skutecznych decyzji zarządczych. Określając, jaka powinna być decyzja, kierownictwo zmniejsza prawdopodobieństwo błędu. Oszczędza to również czas, ponieważ podwładni nie muszą opracowywać nowej, prawidłowej procedury za każdym razem, gdy pojawia się sytuacja.

Nie jest zaskakujące, że kierownictwo często programuje rozwiązania dla sytuacji, które powtarzają się z pewną regularnością.

Bardzo ważne jest, aby menedżer miał pewność, że procedura decyzyjna jest rzeczywiście właściwa i pożądana. Oczywiście, jeśli zaprogramowana procedura stanie się niepoprawna i niepożądana, decyzje podejmowane w jej ramach będą nieskuteczne, a kierownictwo straci szacunek swoich pracowników i osób spoza organizacji, których dotyczą podejmowane decyzje. Co więcej, wysoce pożądane jest przekazywanie uzasadnień dla metodologii programowanego podejmowania decyzji tym, którzy ją stosują, zamiast po prostu oferować ją do wykorzystania. Brak odpowiedzi na pytania zaczynające się od „dlaczego” w związku z procedurą podejmowania decyzji często powoduje napięcie i niechęć wśród osób, które muszą zastosować tę procedurę. Efektywna wymiana informacji poprawia efektywność podejmowania decyzji.

Rozwiązania nieprogramowane. Decyzje tego typu są wymagane w sytuacjach nieco nowych, wewnętrznie nieustrukturyzowanych lub związanych z nieznanymi czynnikami. Ponieważ nie da się z góry ustalić określonej sekwencji niezbędnych kroków, menedżer musi opracować procedurę podejmowania decyzji. Jako nieprogramowane można zaliczyć następujące typy rozwiązań:

  • jakie powinny być cele organizacji;
  • jak ulepszyć produkty;
  • jak ulepszyć strukturę jednostki zarządzającej;
  • Jak zwiększyć motywację podwładnych.

W każdej z tych sytuacji (jak to najczęściej ma miejsce w przypadku rozwiązań niezaprogramowanych) prawdziwą przyczyną problemu może być którykolwiek z czynników. Jednocześnie menedżer ma wiele opcji do wyboru.

W praktyce niewiele decyzji zarządczych okazuje się zaprogramowanych lub niezaprogramowanych w czystej postaci.

Najprawdopodobniej są to skrajne odzwierciedlenie pewnego spektrum, zarówno w przypadku decyzji codziennych, jak i fundamentalnych. Prawie wszystkie decyzje kończą się gdzieś pomiędzy skrajnościami.

Wymagania dotyczące rozwiązań

  • minimalna liczba korekt;
  • równowaga praw i obowiązków menedżera podejmującego decyzję - odpowiedzialność musi być równa jego kompetencjom;
  • jedność dowodzenia – decyzja (lub rozkaz) musi pochodzić od bezpośredniego przełożonego. W praktyce oznacza to, że przełożony nie powinien wydawać poleceń „nad głową” podległego menedżera;
  • ścisła odpowiedzialność - decyzje zarządu nie powinny być ze sobą sprzeczne;
  • ważność – decyzja zarządcza musi zostać podjęta w oparciu o rzetelną informację o stanie obiektu, z uwzględnieniem kierunków jego rozwoju;
  • konkretność;
  • władza – decyzja zarządcza musi zostać podjęta przez organ lub osobę, która ma do niej prawo;
  • terminowość – decyzja zarządcza musi być podejmowana w odpowiednim czasie, gdyż opóźnienie w podjęciu decyzji drastycznie zmniejsza efektywność zarządzania.

Warunki rozwiązania wysokiej jakości

  • zastosowanie naukowych podejść do zarządzania przy opracowywaniu rozwiązań zarządczych;
  • badanie wpływu praw ekonomicznych na skuteczność decyzji zarządczych;
  • zapewnienie decydentowi informacji jakościowych charakteryzujących parametry „wyjścia”, „wkładu”, „środowiska zewnętrznego” i „procesu” systemu opracowywania rozwiązania;
  • zastosowanie metod analizy kosztów funkcjonalnych, prognozowania, modelowania i ekonomicznego uzasadnienia każdej decyzji;
  • ustrukturyzowanie problemu i zbudowanie drzewa celów;
  • zapewnienie porównywalności (porównywalności) opcji rozwiązań;
  • zapewnienie wielu rozwiązań;
  • ważność prawna decyzji;
  • automatyzacja procesu gromadzenia i przetwarzania informacji, procesu opracowywania i wdrażania rozwiązań;
  • rozwój i funkcjonowanie systemu odpowiedzialności i motywacji na rzecz wysokiej jakości i skutecznych rozwiązań;
  • obecność mechanizmu wdrażania rozwiązania.

Rozwiązanie uważa się za skuteczne, jeśli:

1. Wynika z realistycznych celów.

2. Aby go wdrożyć, jest niezbędny czas i niezbędne zasoby.

3. Można go wdrożyć w specyficznych warunkach organizacji.

4. Przewiduje się sytuacje awaryjne i awaryjne.

5. Nie prowokuje sytuacji konfliktowych i stresu.

6. Przewiduje się zmiany w otoczeniu biznesowym i towarzyszącym.

7. Umożliwia monitorowanie realizacji.

Jednym z istotnych czynników wpływających na jakość decyzji zarządczych jest liczba poziomów zarządzania w organizacji, których wzrost prowadzi do zniekształcenia informacji przy podejmowaniu decyzji, zniekształcenia poleceń płynących z podmiotu zarządzania oraz zwiększa ospałość organizacja. Ten sam czynnik przyczynia się do opóźnienia w otrzymaniu przez podmiot decyzji informacji. Determinuje to ciągłą chęć zmniejszania liczby szczebli zarządzania w organizacji.

Poważnym problemem związanym ze skutecznością decyzji zarządczych jest także problem ich wdrażania. Aż jedna trzecia wszystkich decyzji zarządczych nie osiąga swoich celów ze względu na kulturę niskiej wydajności. W kraju i za granicą socjolodzy wywodzący się z różnych szkół zwracają szczególną uwagę na doskonalenie dyscypliny wykonawczej, włączając zwykłych pracowników w wypracowywanie rozwiązań, motywowanie do takich działań, kultywowanie „patriotyzmu marki” i pobudzanie samorządności.

Poziomy podejmowania decyzji

Różnice występujące w rodzajach decyzji i różnice w trudności problemów do rozwiązania determinują poziom podejmowania decyzji.

M. Woodcock i D. Francis identyfikują cztery poziomy podejmowania decyzji, z których każdy wymaga określonych umiejętności zarządzania: rutynowe, selektywne, adaptacyjne, innowacyjne.

Pierwszy poziom to rutyna. Decyzje podejmowane na tym poziomie są zwykłymi, rutynowymi decyzjami. Z reguły menedżer ma konkretny program, jak rozpoznać sytuację i jaką decyzję podjąć. W tym przypadku menedżer zachowuje się jak komputer. Jego funkcją jest „wyczucie” i identyfikacja sytuacji, a następnie wzięcie odpowiedzialności za zainicjowanie określonych działań. Lider musi mieć instynkt, prawidłowo interpretować istniejące przesłanki danej sytuacji, działać logicznie, podejmować właściwe decyzje, wykazywać się determinacją i zapewniać skuteczne działania we właściwym czasie. Ten poziom nie wymaga kreatywnego podejścia, ponieważ wszystkie działania i procedury są z góry określone.

Drugi poziom jest selektywny. Poziom ten wymaga już inicjatywy i swobody działania, ale tylko w pewnych granicach. Menedżer staje przed szeregiem możliwych rozwiązań, a jego zadaniem jest ocena zasadności takich rozwiązań i wybranie spośród szeregu dobrze opracowanych alternatywnych sposobów działania tych, które najlepiej odpowiadają danemu problemowi. Sukces i skuteczność zależą od zdolności menedżera do wyboru kierunku działania.

Trzeci poziom to adaptacja. Menedżer musi zaproponować rozwiązanie, które może być zupełnie nowe. Menedżer ma przed sobą pewien zestaw sprawdzonych możliwości i kilka nowych pomysłów. Tylko osobista inicjatywa i umiejętność przedostania się w nieznane może zadecydować o sukcesie menedżera.

Poziom czwarty, najtrudniejszy, ma charakter innowacyjny. Na tym poziomie rozwiązywane są najbardziej złożone problemy. Wymagane jest zupełnie nowe podejście ze strony menedżera. Może to obejmować znalezienie rozwiązania problemu, który wcześniej był słabo rozumiany lub który wymaga nowych pomysłów i metod rozwiązania. Lider musi umieć znaleźć sposoby na zrozumienie zupełnie nieoczekiwanych i nieprzewidywalnych problemów, rozwinąć umiejętności i zdolność myślenia w nowy sposób. Najnowocześniejsze i najtrudniejsze problemy mogą wymagać stworzenia nowej gałęzi nauki lub technologii do rozwiązania.

Optymalizacja decyzji zarządczych

Do najpopularniejszych metod optymalizacji decyzji zarządczych zalicza się:

  • modelowanie matematyczne;
  • metoda ocen eksperckich;
  • metoda burzy mózgów (atak mózgu);
  • teoria gry.

Modelowanie matematyczne stosowane w przypadkach, gdy decyzja zarządcza jest podejmowana na podstawie obszernych informacji cyfrowych, które można łatwo sformalizować. Powszechne stosowanie modeli matematycznych umożliwia ilościową charakterystykę problemu i znalezienie optymalnego rozwiązania.

Główne etapy optymalizacji decyzji zarządczej przy użyciu metod matematycznych to:

    Sformułowanie problemu.

    Wybór kryterium efektywności, które musi być jednoznacznie wyrażone np. określoną liczbą i odzwierciedlać stopień zgodności wyników z rozwiązaniem postawionego celu.

    Analiza i pomiar zmiennych (czynników) wpływających na wartość kryterium efektywności.

    Budowa modelu matematycznego.

    Matematyczne rozwiązanie modelu.

    Logiczna i eksperymentalna weryfikacja modelu i uzyskanego za jego pomocą rozwiązania.

Metody oceny eksperckiej stosuje się w przypadkach, gdy problemu nie można całkowicie lub częściowo sformalizować i nie można go rozwiązać metodami matematycznymi.

Metoda ocen eksperckich to badanie złożonych zagadnień szczegółowych na etapie opracowywania decyzji zarządczej przez osoby posiadające specjalistyczną wiedzę i doświadczenie w celu uzyskania wniosków, opinii, rekomendacji i ocen. Ekspertyza sporządzana jest w formie dokumentu rejestrującego przebieg badania i jego wyniki. We wstępie wskazano: kto, gdzie, kiedy i w związku z czym organizuje i przeprowadza egzamin. Następnie rejestruje się przedmiot badań, metody zastosowane w badaniu oraz wskazuje dane uzyskane w wyniku badania. Ostatnia część zawiera wnioski, rekomendacje i praktyczne działania zaproponowane przez ekspertów.

Najbardziej efektywne wykorzystanie metody ocen eksperckich ma miejsce przy analizie złożonych procesów, które mają głównie cechy jakościowe, przy prognozowaniu trendów w rozwoju systemu transakcyjnego oraz przy ocenie rozwiązań alternatywnych.

Metoda burzy mózgów(burzę mózgów) stosuje się w przypadkach, gdy informacji o rozwiązywanym problemie jest minimum i wyznaczono krótki termin jego rozwiązania. Następnie zapraszani są specjaliści zajmujący się tym problemem, zapraszani do udziału w wymuszonej dyskusji na temat jego rozwiązania. W takim przypadku ściśle przestrzegane są następujące zasady:

    wszyscy wypowiadają się po kolei;

    wypowiadają się tylko wtedy, gdy mogą zaproponować nowy pomysł;

    wypowiedzi nie są krytykowane ani potępiane;

    wszystkie oferty są rejestrowane.

Zwykle ta metoda pozwala szybko i poprawnie rozwiązać powstały problem.

Odmianą metody burzy mózgów jest opinia jury. Istotą tej metody jest to, że w dyskusję nad problemem i wzajemne współdziałanie angażują się specjaliści z różnych dziedzin działalności. Na przykład menedżerowie działów produkcyjnych, handlowych i finansowych firmy są zaangażowani w decyzję o wydaniu nowego produktu. Zastosowanie tej metody pomaga generować nowe pomysły i alternatywy.

Jedną z metod optymalizacji decyzji zarządczych w warunkach konkurencji rynkowej jest wykorzystanie metod stosowanych w teoria gry, którego istotą jest modelowanie wpływu decyzji na konkurencję. Na przykład, jeśli korzystając z teorii gier, kierownictwo firmy handlowej dojdzie do wniosku, że jeśli konkurenci podniosą ceny towarów, wówczas wskazane może być zaniechanie decyzji o podwyższeniu cen, aby uniknąć postawienia się w niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej.

Metody optymalizacji decyzji zarządczych mogą się wzajemnie uzupełniać i być wykorzystywane kompleksowo przy opracowywaniu ważnych decyzji zarządczych.

Wybór metod optymalizacji decyzji zarządczych w dużej mierze zależy od informacyjnego wsparcia kierownictwa.

Wiele japońskich firm w większym lub większym stopniu korzystało z systemu decyzyjnego Ringisei, zapewniającego dogłębne opracowywanie i koordynację decyzji.

Klasyczna procedura „ringisei” przewidywała wielokrotne zatwierdzanie przygotowanej decyzji na kilku poziomach zarządzania, począwszy od zwykłych pracowników (jeden z nich powierza przygotowanie wstępnego projektu decyzji), a skończywszy na wyższej menedżerze, która zatwierdza podjętą decyzję wszystkie etapy zatwierdzania. Koordynacja obejmuje konsultacje na poziomie szeregowych pracowników różnych wydziałów (prowadzi je pracownik odpowiedzialny za przygotowanie wstępnego projektu decyzji), na poziomie kierowników wydziałów i innych pionów (przeprowadzane w formie rozpowszechniania projektu decyzji decyzja wśród wszystkich działów związanych z tą sprawą), a następnie więcej menedżerów wyższego szczebla - zastępców i kierowników wydziałów lub działów. Pod koniec obiegu projekt dokumentu okazuje się być opatrzony osobistymi pieczęciami kilkudziesięciu przełożonych różnych stopni. Jeżeli w trakcie przygotowywania decyzji pojawi się spór, na tym czy innym szczeblu odbywają się spotkania konsultacyjne menedżerów odpowiedniego szczebla, podczas których wypracowywane jest uzgodnione stanowisko. Ta praktyka przygotowywania decyzji jest dość złożona i czasochłonna, jednak większość japońskich korporacji decyduje się na takie spowolnienie podejmowania decyzji, licząc na to, że procedura „ringisei”, która zapewnia koordynację działań na etapie podejmowania decyzji, ułatwia koordynację ich późniejszej realizacji.

System ma bezwarunkowe zalety. Nie jest to jednak pozbawione pewnych wad. Uważa się, że procedura powinna zapewniać dopływ nowych pomysłów i swobodę poglądów przy omawianiu decyzji. Ale nie zawsze tak się dzieje. Czasem w warunkach sztywnej hierarchii i szacunku dla przełożonych proces taki sprowadza się do podejmowania przez podwładnych prób przewidywania opinii menedżerów, a nie promowania ich niezależnego punktu widzenia. W tej formie system „ringisei” często zamieniał się w złożony i nie zawsze przydatny mechanizm, zabierający dużo czasu menedżerom i pracownikom różnych szczebli na koordynację decyzji.

W związku z tym następuje stopniowe zmniejszanie się strefy wpływu metody decyzyjnej Ringisei. Dzieje się tak z wielu powodów, m.in. z powszechnego stosowania metod planowania i opracowywania budżetu w japońskich firmach (dzięki temu nie ma konieczności podejmowania decyzji w wielu kwestiach metodą tradycyjną). Biorąc pod uwagę, że planowanie długoterminowe, według dostępnych danych, stosuje 83% japońskich firm, skala tych zmian jest dość zauważalna. 63% japońskich firm zwiększyło indywidualną siłę decyzyjną, co ponownie doprowadziło do zmniejszenia zakresu ringisei. Do 1974 roku 4% japońskich firm całkowicie wyeliminowało system ringisei.

Rodzaje decyzji zarządczych.

Ponieważ decyzje podejmują ludzie, ich charakter w dużej mierze nosi piętno osobowości menedżera zaangażowanego w ich narodziny. W związku z tym zwyczajowo rozróżnia się decyzje zrównoważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne i ostrożne.

Zrównoważone rozwiązania akceptowane przez menedżerów, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i je testują. Zwykle mają wstępny pomysł sformułowany przed podjęciem decyzji.

Impulsywne decyzje, których autorzy z łatwością generują szeroką gamę pomysłów w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie ich odpowiednio przetestować, wyjaśnić i ocenić. Decyzje okazują się zatem niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne, zapadają „od razu”, „pod wpływem impulsu”.

Roztwory obojętne stać się wynikiem uważnych poszukiwań. Przeciwnie, w nich działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, więc trudno dopatrzeć się oryginalności, błyskotliwości i innowacyjności w takich decyzjach.

Ryzykowne decyzje Różnią się od impulsywnych tym, że ich autorzy nie muszą szczegółowo uzasadniać swoich hipotez i jeśli są pewni siebie, mogą nie bać się żadnych niebezpieczeństw.

Ostrożne decyzje charakteryzują się wnikliwą oceną wszystkich opcji przez menedżera i hiperkrytycznym podejściem do biznesu. Jeszcze mniej wyróżniają się nowością i oryginalnością niż te obojętne.

Wymienione rodzaje decyzji podejmowane są głównie w procesie operacyjnego zarządzania personelem. Do strategicznego i taktycznego zarządzania dowolnym podsystemem systemu zarządzania podejmowane są racjonalne decyzje w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji. Opracowanie rozwiązania do zarządzania. Przez jakość decyzji zarządczych należy rozumieć stopień ich zgodności z charakterem rozstrzyganych zadań w funkcjonowaniu i rozwoju systemów produkcyjnych. Innymi słowy, w jakim stopniu SD zapewnia dalszy rozwój systemu produkcyjnego w warunkach kształtowania się relacji rynkowych? Czynniki decydujące o jakości i efektywności decyzji zarządczych można klasyfikować według różnych kryteriów – zarówno czynniki o charakterze wewnętrznym (związane z systemami kontroli i zarządzanymi), jak i czynnikami zewnętrznymi (wpływ otoczenia). Czynniki te obejmują: prawa świata obiektywnego związane z przyjęciem i wdrożeniem SD; jasne określenie celu – dlaczego przyjmuje się SD, jakie realne rezultaty można osiągnąć, jak mierzyć, korelować cel z osiągniętymi wynikami; ilość i wartość dostępnych informacji - dla pomyślnego przyjęcia SD najważniejsza jest nie ilość informacji, ale wartość określona przez poziom profesjonalizmu, doświadczenia i intuicji personelu; czas na rozwój SD – z reguły decyzje zarządcze podejmowane są zawsze w warunkach niedoboru czasu i okoliczności nadzwyczajnych (brak zasobów, aktywność konkurencji, warunki rynkowe, niekonsekwentne zachowanie polityków); struktury zarządzania organizacją; formy i metody realizacji działań zarządczych; metody i techniki opracowywania i wdrażania zrównoważonego rozwoju (np. jeśli firma jest liderem, jest jedna metodologia, jeśli podąża za innymi, jest inna); subiektywność oceny możliwości wyboru rozwiązania. Im bardziej niezwykłe jest SD, tym bardziej subiektywna jest ocena. stan systemów kontroli i zarządzania (klimat psychologiczny, autorytet menedżera, profesjonalny i wykwalifikowany personel itp.); system eksperckich ocen poziomu jakości i efektywności SD. Decyzje zarządcze muszą opierać się na obiektywnych prawach i wzorcach rozwoju społecznego. Z drugiej strony SD w istotny sposób zależy od wielu czynników subiektywnych - logiki opracowywania rozwiązań, jakości oceny sytuacji, struktury zadań i problemów, pewnego poziomu kultury zarządzania, mechanizmu wdrażania decyzji, dyscypliny wykonawczej itp. . itp. Jednocześnie zawsze należy pamiętać, że nawet dokładnie przemyślane decyzje mogą okazać się nieskuteczne, jeśli nie będą w stanie przewidzieć ewentualnych zmian sytuacji i stanu systemu produkcyjnego. Podejmowanie decyzji w zarządzaniu jest procesem złożonym i usystematyzowanym, składającym się z szeregu etapów i faz, zaczynając od sformułowania problemu, a kończąc na wdrożeniu działań rozwiązujących ten problem.

Zasady i etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych.

Wcześniej czy później menedżerowie będą musieli przejść od analizy wydarzeń z przeszłości do działań. Idealnie, jeśli motywacją do działania jest prawidłowa analiza problemu, poszukiwanie przyczyn zawęża się do punktu, w którym można śmiało przystąpić do rozwiązywania problemu. Należy jednak pamiętać, że motywacją wszelkich działań jest potrzeba reakcji na zaistniały problem.
Doświadczeni menedżerowie nieustannie podejmują działania mające na celu poprawę sytuacji, podniesienie oczekiwań zawodowych i zapobieganie powstawaniu problemów, które mogłyby pokrzyżować bieżące plany. Będąc w teraźniejszości, menedżer wybiera działania
(alternatywy), które często mogą zostać zrealizowane w przyszłości. Problem polega na tym, że czasami trzeba nawet porównać względne konsekwencje rozwiązań alternatywnych, nie mając ważnych danych. Nie możesz dokładnie wiedzieć, co się stanie, jeśli wybierzesz inną alternatywę. Menedżer musi rozważyć alternatywy, zająć pewne stanowisko i stwierdzić, że, powiedzmy, alternatywa A lepiej spełni cele niż alternatywy B lub C. Jest to jednak złożony proces zmierzania w stronę prawdy. Istniejąca niepewność w procesie decyzyjnym może stworzyć szereg sytuacji, w których nie wykluczone jest pomieszanie pojęć
„decyzyjność” i „podejmowanie decyzji”. W wielu firmach menedżerowie są oceniani i nagradzani za szybkość i pewność podejmowania decyzji. Niepewność w tym przypadku jest postrzegana jako oznaka słabości. Od menedżerów oczekuje się szybkiego i zdecydowanego osądu i wysoko ceni się ich za chęć wdrażania decyzji pomimo trudności. Teoretycznie jest to słuszne, ale w praktyce nie zawsze jest to najlepsze rozwiązanie. W zarządzaniu zdecydowanieowość postrzegana jest jako zdolność do podjęcia decyzji i urzeczywistnienia jej. A podejmowanie decyzji to umiejętność analizy najważniejszych informacji i dokonania najlepszego wyboru. Ważne jest, aby odpowiednio połączyć obie te umiejętności. Paraliżowanie się niekończącymi się analizami jest tak samo niepożądane, jak podejmowanie decyzji pod wpływem kaprysu, spontanicznie. Proces decyzyjny w zarządzaniu firmą opiera się na czterech podstawowych zasadach, których ignorowanie (całkowite lub częściowe) może prowadzić do błędnych decyzji i niezadowalających wyników. Przestrzeganie tych zasad umożliwia podejmowanie jakościowych decyzji na wszystkich poziomach organizacji.

Pierwszą zasadą jest zasada dopasowania organizacyjnego. Forma organizacji musi być dostosowana do nieprzerwanej realizacji komunikatów, co ułatwia zarówno proces podejmowania decyzji, jak i kontrolę nad ich realizacją. Nie można ignorować faktu, że uprawnienia i obowiązki w coraz większym stopniu przechodzą z rąk do rąk. Najlepsze przywództwo można rozwinąć jedynie poprzez pociąganie menedżerów do odpowiedzialności za wyniki ich decyzji. Druga zasada jest taka, że ​​polityki, strategie i cele muszą być na tyle jasno określone, aby pozwalały na podejmowanie ogólnych decyzji dotyczących nowych działań, wykraczających poza dzisiejsze potrzeby. Trzecia zasada wymaga posiadania wystarczających i wiarygodnych danych o zmieniającym się otoczeniu, niezbędnych do utrzymania skutecznej komunikacji pomiędzy menedżerami najwyższego szczebla a niższymi szczeblami funkcjonujących jednostek organizacji. Niezwykle istotna jest taka selekcja dostępnych danych, aby menedżerowie wyższego szczebla mieli do dyspozycji jedynie te fakty, które są im naprawdę potrzebne i nie byli przeładowani nieistotnym materiałem faktograficznym.

Czwartą zasadą jest elastyczność, bez której niezliczone możliwości mogą pozostać niewykorzystane. W idealnych warunkach (dokładne kryteria, jasne cele i pełna informacja) zapotrzebowanie na menedżerów podejmujących decyzje byłoby niewielkie. Komputer może odpowiedzieć na każde pytanie. Niestety nie żyjemy w idealnym świecie i istnieje ciągłe zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów, którzy wyznaczają optymalne kierunki działań organizacji. Wymienione zasady ze swej natury mają charakter uniwersalny i należy ich przestrzegać w zarządzaniu i działalności biznesowej. Zauważam, że menedżerowie zazwyczaj podejmują decyzje, które wiążą się z pewnymi obowiązkami i koniecznością ich realizacji. Raz podjętą decyzję trudno jest zmienić. Procedura analizy alternatyw w procesie podejmowania decyzji różni się od procedury w analizie przyczynowo-skutkowej. Sama decyzja może przybierać różne formy i stanowić: decyzję standardową, w której istnieje ustalony zestaw alternatyw; decyzja binarna (tak lub nie); rozwiązanie wielokrotnego wyboru (istnieje bardzo szeroka gama alternatyw); innowacyjne rozwiązanie, gdy wymagane jest działanie, ale nie ma akceptowalnych alternatyw. Najpopularniejszym typem rozwiązania jest rozwiązanie standardowe.
Kroki analityczne wymagane do zastosowania go również do innych rodzajów decyzji. Podejmując jakąkolwiek decyzję, doświadczenie menedżera jest uwzględniane od pierwszego kroku i wykorzystywane w całym procesie. Jeśli trzeba uważać na „przyczyny poboczne” menedżerów w analizie przyczynowo-skutkowej, wówczas podczas podejmowania decyzji można paść ofiarą „ulubionych alternatyw”. W takim przypadku preferencja „ulubionej opcji” może zniekształcić całą analizę i prowadzić do znanego wcześniej wyboru. Z reguły, aby skutecznie wdrożyć proces podejmowania decyzji zarządczych, menedżer musi przejść przez osiem głównych etapów. Na pierwszym etapie głównym zadaniem jest prawidłowe wyznaczenie celu rozwiązania. Każdy proces decyzyjny musi rozpoczynać się od świadomości konieczności jego podjęcia. Ważne jest, aby przede wszystkim zadać pytanie o wybór, jakiego należy dokonać. Pytania takie przyczyniają się do spełnienia trzech zadań: pokazania związku decyzji z koniecznością dokonania wyboru; wyznaczyć kierunek w poszukiwaniu alternatyw; wykluczyć alternatywy leżące poza wyznaczonym celem.

Aby mieć pewność, że cel decyzyjny został prawidłowo postawiony, menedżer musi odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Jakiego wyboru próbuję dokonać? To pytanie stanowi punkt wyjścia. Wyjaśnią to dwa kolejne pytania.

2. Dlaczego to rozwiązanie jest konieczne?

3. Jaka była ostateczna decyzja? Pytanie to wynika z koncepcji, że wszystkie decyzje tworzą łańcuch. Dlatego bardzo ważne jest, aby znaleźć w nim miejsce dla tego rozwiązania. Załóżmy na przykład, że celem decyzji jest wybór programu szkoleniowego w celu wdrożenia działań poprawiających warunki pracy. Przed postawieniem takiego celu należy odpowiedzieć sobie na pytanie: „Czy mamy pewność, że poprawa warunków pracy rozwiąże problem poprawy klimatu moralnego w zespole?” Jeśli tak, pojawia się nowe pytanie: „Czy jesteśmy przekonani, że program szkoleniowy jest potrzebny?” Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwolą nam pójść dalej, opierając się na tym, że dotychczasowe decyzje zostały uzyskane w wyniku poważnej analizy. Drugi etap wiąże się z ustaleniem kryteriów decyzyjnych. Ponieważ decyzje ocenia się przede wszystkim na podstawie uzyskanych wyników, rozsądne jest rozpoczęcie procesu selekcji od ich rozważenia. Wyniki te nazywane są „kryteriami decyzyjnymi” i stanowią podstawę faktycznie dokonanego wyboru. Ważne jest, aby menedżerowie jasno określili, co chcą osiągnąć. Kluczowym pytaniem w tym przypadku jest: „Jakimi czynnikami należy się kierować przy wyborze?” To pytanie rodzi szereg czynników, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze rozwiązania. W sytuacji grupowego podejmowania decyzji postawienie takiego pytania zakłada, że ​​osoby, na których działalność ta decyzja powinna mieć wpływ, będą miały możliwość wyrażenia swoich założeń i żądań. Na trzecim etapie menedżer dokonuje podziału kryteriów ze względu na ich znaczenie dla organizacji. Kryteria mają różne znaczenia. Na przykład niektóre kryteria reprezentują obowiązkowe ograniczenia, podczas gdy inne po prostu uwzględniają pożądane cechy. Aby podjąć wystarczająco skuteczną decyzję, kryteria należy podzielić na ścisłe ograniczenia i pożądane cechy, z których można by zrezygnować. Ważne jest wówczas uszeregowanie kryteriów sklasyfikowanych jako pożądane. Przy podejmowaniu decyzji zarządczych kompromisy są oczywiście nieuniknione. Czy na przykład wybrałbyś niższą cenę zamiast szybszej dostawy? Czy jesteś gotowy poświęcić szybkość naprawy na rzecz lepszej jakości usług? Na czwartym etapie opracowywane są alternatywy. Nie stanowi to problemu przy omawianiu rozwiązań standardowych. Na przykład podczas porównywania różnych lokalizacji nowego punktu gastronomicznego. Rozważając inne rodzaje rozwiązań, szczególnie innowacyjne, ten krok jest trudniejszy. Piąty etap przeznaczony jest na porównanie alternatyw opracowanych na poprzednim etapie. Umiejętne podejmowanie decyzji wymaga opracowania szeregu alternatyw, porównania ich i wybrania najlepszej. Czasami wszystkie rozwiązania wyglądają dobrze i żadne nie wydaje się lepsze. Dlatego też, aby dokonać wyboru, menedżer potrzebuje środków pozwalających porównać alternatywy. Przyjrzyjmy się niektórym z nich. Zatem przede wszystkim wskazane jest rozpoczęcie od zebrania informacji o alternatywach. W wielu przypadkach alternatywy są początkowo opisywane bardzo ogólnie, np.: „Możemy zlecić całą tę pracę podmiotom zewnętrznym” lub „Możemy zatrudnić pracowników tymczasowych”. Aby jednak móc porównać alternatywy, należy zrozumieć istotę wyboru, odpowiadając np. na następujące pytania:
„Ile będzie kosztować outsourcing?”, „Czy można to skutecznie zlecić na zewnątrz?”, „Kiedy prace zostaną zakończone?” itp. Bez wystarczających danych na temat rozwiązań alternatywnych porównanie ich względnych zalet jest mało prawdopodobne. Zebrane informacje pomogą zmierzyć stopień spełnienia wymagań w przypadku każdego kryterium. Gromadzenie danych to zaplanowany proces, a nie przypadkowa reakcja na dostępne informacje. Kiedy menedżer jasno określi alternatywy, pierwsze pytanie może brzmieć: „Jak uporządkować i porównać dane?” Należy tu kierować się podstawową zasadą: "Zawsze porównuj opcje decyzyjne z kryteriami, nigdy nie porównuj jednej opcji decyzyjnej z drugą. Ważne jest, aby unikać „ślepoty decyzyjnej”, choroby, która dotyka menedżerów, którzy stale porównują ze sobą alternatywy. innych i w efekcie stracić z pola widzenia cele i ostateczne rezultaty podejmowania decyzji. Na tym samym etapie poszukiwania skutecznych rozwiązań może pojawić się kolejna dolegliwość - „paraliż analityczny”. Występuje, gdy zbieranie informacji o alternatywach staje się celem samym w sobie. Podejmowanie decyzji to proces znalezienia najlepszej opcji w oparciu o najlepsze i dostępne informacje. Jednak jest mało prawdopodobne, że uda się osiągnąć stanowisko, w którym wszystkie fakty, dane i niezbędne materiały umożliwiające podejmowanie decyzji. Proces porównywania alternatyw za pomocą kryteriów ma na celu pomóc decydentowi skoncentrować się na kluczowych źródłach informacji. Obydwa problemy związane z podejmowaniem decyzji można „wyleczyć” skupiając się przede wszystkim na kryteriach, a nie na alternatywach. Kryterium oceny konsekwencji poszczególnych opcji wyznacza zazwyczaj cel decyzji. Istnieje potrzeba zmierzenia stopnia, w jakim dane wydarzenie przyczynia się do osiągnięcia celu. Rozwiązywanie konfliktów wymaga wspólnej jednostki miary konsekwencji. Bez tego nie da się np. porównać alternatywy prowadzącej do minimalizacji kosztów transportu towaru z alternatywą pozwalającą na minimalizację czasu dostawy. Aby porównać konsekwencje tych alternatyw, muszą one należeć do tej samej klasy. Jak przełożyć pomiary na jednej skali (koszty przesyłki) na konsekwencje na innej skali (czas dostawy) lub zmierzyć oba na trzeciej skali? Ponadto musimy wiedzieć, jak powiązać wzrosty w różnych skalach. W ekonomii niestety nie da się wyrazić wszystkich konsekwencji w kategoriach ich wpływu na koszty i zyski, dlatego używanie pieniądza jako uniwersalnej jednostki miary może być trudne. W szóstym etapie określa się ryzyko, na jakie może być narażona firma w przypadku wyboru konkretnej alternatywy. W biznesie identyfikacja ryzyka może obejmować zarówno złożone analizy prawdopodobieństwa w modelach badań operacyjnych, jak i czysto intuicję, którą można przedstawić za pomocą pytań typu: „Czy myślisz, że
(kupujący lub konkurujący producenci) zrobią, gdy ogłosimy podwyżkę cen?" Interesuje nas narzędzie pracy dla menedżerów, z którego można szybko i sprawnie skorzystać, a które nie wymaga skomplikowanego aparatu matematycznego. Aby poprawnie określić obszar ryzyka , powinniśmy rozważyć alternatywy jedna po drugiej i spróbować przewidzieć trudności, jakie mogą wystąpić w przypadku wdrożenia każdej z nich. Podkreślamy wagę rozważenia alternatyw, ponieważ odstępstwa związane z przyjęciem jednej alternatywy z reguły nie mają nic wspólnego należy uwzględnić możliwe odstępstwa w przypadku wdrożenia innych alternatyw. Oto kilka przypadków ryzyka. Jeśli na przykład budynek nie zostanie ukończony w terminie, otwarcie salonu fryzjerskiego będzie musiało zostać opóźnione. Lub inny przykład, jeśli zapotrzebowanie kampus uniwersytecki spada latem, przychody z towarów mogą spaść. Tego typu ryzyka charakteryzują niektóre z typowych skutków ubocznych, które należy wziąć pod uwagę w biznesie. W siódmym etapie twórca rozwiązania dokonuje oceny ryzyka. Świadomość istnienia ryzyka jest ważna, ale niewystarczająca. Konieczne jest określenie jego znaczenia. Oceniając ryzyko, bierze się pod uwagę takie czynniki, jak prawdopodobieństwo i dotkliwość. Korzystając z współczynnika prawdopodobieństwa, formułuje się ocenę, czy coś lub inne zdarzenie rzeczywiście się wydarzy. Współczynnik dotkliwości pozwala na ocenę stopnia wpływu zdarzenia na sytuację, jeśli wystąpi. Na ósmym etapie zostaje podjęta decyzja. Ilościowe wskaźniki ryzyka pomagają podejmować świadome decyzje. Przecież te dane pozwalają porównać skuteczność alternatyw. Należy zaznaczyć, że wskaźniki ryzyka nie są ze sobą bezpośrednio powiązane i nie ma jeszcze wzoru, który pozwalałby na ich porównanie. Zatem pytanie, które należy zadać, brzmi: „Czy dodatkowa wydajność, którą można uzyskać, jest warta ryzyka, które podejmuje?” Zazwyczaj menedżerowie nie starają się minimalizować ryzyka, ale podejmują ryzyko akceptowalne i możliwe do kontrolowania. Dokonując wyboru, menedżer analizuje i waży szereg osądów. Bardzo ważne jest jasne uporządkowanie tych orzeczeń. W końcu decyzja, którą należy podjąć, opiera się na pewnej liczbie sądów wartościujących. Jednak w praktyce biznesowej zdarzają się również decyzje niejednoznaczne (podwójne), które nazywane są binarnymi. Decyzja binarna przedstawia dwie diametralnie przeciwstawne alternatywy. Są to zazwyczaj konkurencyjne alternatywy, które wymuszają wybór tak/nie lub albo/albo. Na przykład, czy otworzyć kolejny warsztat, czy nie. Decyzje te obarczone są dużą niepewnością. Krótki charakter alternatyw zmusza decydentów do zajęcia skrajnie przeciwstawnych stanowisk, co często paraliżuje wybór. Rozwiązanie binarne odzwierciedla nienaturalny stan rzeczy. Ta nienaturalność wynika z ograniczeń nałożonych na wybór. Ograniczenia typu „tak lub nie”, „robić lub nie robić” ostro zawężają możliwości wyboru. Dlatego też bardzo niewiele decyzji powinno być przedstawianych w tej formie. Większość sytuacji binarnych powstaje w wyniku braku poważnej i dogłębnej analizy problemu.

Przyczyny występowania sytuacji binarnych są następujące:

1. Przekierowanie podejmowania decyzji do menedżerów wyższego szczebla. Podwładni, dostawcy lub inne osoby chcące wpłynąć na decyzję często przedstawiają ją do rozważenia w formie binarnej. Próba taka, zamierzona lub niezamierzona, ma na celu wymuszenie wyboru leżącego w interesie konkurenta.

2. Powierzchowna analiza problemu. Zadawanie pytań o to, czy istnieją różne sposoby osiągnięcia tych samych celów, w wielu organizacjach nie jest uważane za akceptowalne zachowanie. W rezultacie rozwiązanie binarne staje się sposobem na życie.

3. Brak czasu na opracowanie optymalnych rozwiązań. Pod presją czasu często szybciej jest po prostu wybrać sposób działania, niż ustalić zasadność samego stwierdzenia problemu, który ma zostać rozwiązany. Chęć i zdolność do przyjęcia odpowiedzialności za mówienie „tak” lub „nie” jest kultywowana i nagradzana w wielu firmach. Należy przestrzec, że zachęcanie do decyzyjności może prowadzić do jej utożsamiania się z samym podejmowaniem decyzji. W tych warunkach poważna analiza faktów zaczyna być postrzegana jako niezdarność i reasekuracja. I wtedy decyzja binarna staje się ogólnie przyjętym i decydującym kryterium oceny efektywności menedżera.

4. Uzasadnienie rozwiązań binarnych w niektórych przypadkach. Są sytuacje, w których menadżer rozważając łańcuch decyzji dochodzi do najbardziej konkretnego poziomu: tak lub nie. Sytuacja ta zwykle rozwija się w wyniku ciągu świadomie podjętych decyzji i stanowi ostateczną decyzję w tym łańcuchu. Przykładem prawidłowej sytuacji binarnej może być decyzja typu „rób lub kup”, zwłaszcza gdy istnieje tylko jedno źródło dostaw. Przy podejmowaniu decyzji wielokrotnego wyboru pierwsze dwa kroki przebiegają zgodnie ze standardowym procesem decyzyjnym. Jest to określenie celu decyzji i ustalenie kryteriów, którymi należy się kierować przy jej podejmowaniu. Kryteria należy dalej podzielić na ograniczenia i pożądane cechy, a te ostatnie uszeregować według ich względnej wartości. Należy jednak wziąć pod uwagę, że w tym przypadku nie można zastosować kryteriów określających względną wartość alternatyw na podstawie ich wzajemnego porównania, ponieważ trudności w porównaniu, powiedzmy, pięćdziesięciu lub więcej alternatyw są praktycznie nie do pokonania. Dlatego też listę kryteriów należy przełożyć na bezwzględną skalę pomiarową, która pozwoli na ocenę każdej alternatywy z osobna i dokonanie trafniejszego wyboru. Współczesne zarządzanie wykazuje największe zainteresowanie procesem podejmowania decyzji innowacyjnej, która wiąże się z innowacją, czyli powstaniem i wdrożeniem nieznanej wcześniej alternatywy. Menedżerowie najczęściej znajdują się w sytuacjach, w których muszą opracować nowe i skuteczniejsze sposoby rozwiązywania problemów lub osiągania wyników. A najlepiej jest tego dokonać poprzez proces innowacji. W przypadkach, gdy żadna ze znanych alternatyw nie wydaje się odpowiednia, można zastosować metodę optymalizacji kryterialnej. Główną ideą tej metody jest założenie, że połączenie najlepszych cech znanych alternatyw może prowadzić do bardziej efektywnego rozwiązania. Procedurę tę stosuje się, aby pomóc w podejmowaniu decyzji w sytuacjach, gdy tradycyjne metody generowania rozwiązań alternatywnych nie dają lub nie mogą dawać akceptowalnych wyników. Pierwszym krokiem w zastosowaniu metody optymalizacji kryteriów jest sporządzenie pełnej listy pożądanych wyników końcowych, czyli kryteriów. Ponieważ nie ma jeszcze alternatyw i nie ma czego oceniać, nazywa się je „kryteriami projektowymi”. Kryteria konstruowania alternatyw stanowią zachętę i kierunek dla kreatywnych pomysłów. W drugim etapie rozpatrywane jest kolejno każde kryterium i konstruowane są „idealne” rozwiązania, aby osiągnąć końcowy pożądany rezultat. Na tym etapie nie ocenia się żadnej alternatywy. W tej chwili kierują się następującym osądem: „Jak mogłaby wyglądać alternatywa, która idealnie spełnia to kryterium?” Proces ten powtarza się dla każdego kryterium, aż do zidentyfikowania kryteriów (pomysłów) optymalnych. To właśnie na tym etapie podejmowania decyzji w oparciu o kryteria potrzebne są innowacyjne pomysły. Najlepiej można to osiągnąć poprzez burzę mózgów lub inną formę kreatywności grupowej. Szczególnie ważne jest tutaj przestrzeganie przedstawionych powyżej podstawowych zasad organizacji działalności innowacyjnej. Swoboda generowania pomysłów zwiększa prawdopodobieństwo wymyślenia komponentów, które znajdą się w finalnym, innowacyjnym rozwiązaniu. Po sporządzeniu listy optymalnych pomysłów dla każdego kryterium z osobna ważne jest, aby je ocenić i spróbować skonstruować na ich podstawie połączoną, kompleksową alternatywę. Rozpoczynając łączenie optymalnych pomysłów według indywidualnych kryteriów w ostateczną alternatywę, należy przede wszystkim sprawdzić je pod kątem wzajemnej zgodności. Na tym etapie kluczową rolę odgrywa kompetentny osąd menedżera. Ponieważ jeśli pomysły według dwóch kryteriów są ze sobą sprzeczne, należy określić, który z nich uwzględnić w wersji połączonej. Następnym krokiem jest porównanie każdego z optymalnych pomysłów, aby sprawdzić, czy się wspierają. Mogą okazać się naturalnymi połączeniami, które wzajemnie się wzmacniają i uzupełniają. Takie kombinacje elementów należy natychmiast połączyć i wykorzystać jako podstawę przyszłej ostatecznej alternatywy. Efektem końcowym wszystkich tych prac powinno być połączenie pomysłów, które stanie się skuteczną innowacyjną „alternatywą synergiczną”. Synergiczna alternatywa to połączenie pomysłów, których łączny efekt przekracza prostą sumę efektów tych pomysłów wziętych osobno. Jeżeli metoda optymalizacji kryterialnej dała kilka alternatyw, wówczas decydent może zwrócić się do standardowej procedury decyzyjnej i porównać te alternatywy. Gdy zastosowana metoda optymalizacji kryteriów daje tylko jedną alternatywę, wówczas wyjściowe kryteria projektowe stają się narzędziem do jej oceny.

Wniosek.

Skuteczność decyzji zarządczej zależy zatem od wyboru spośród kilku możliwych rozwiązań danego problemu. Opcje podejmowanych decyzji mogą być realistyczne, optymistyczne i pesymistyczne. Wyznakiem naukowej organizacji zarządzania, naukowego stylu i metod pracy menedżera jest wybór najlepszego rozwiązania spośród kilku możliwych. Ostateczne rozwiązanie problemu następuje po „zagraniu” w różne opcje, pogrupowaniu ich według ważności i odrzuceniu tych, które są w sposób oczywisty nieodpowiednie i nierealne. Należy też wystrzegać się chęci przyspieszenia procesu decyzyjnego, jaki się z tym wiąże

czasami stanowią nieścisłości i wypaczenia w podejmowanych decyzjach. Wybieranie

ostateczna wersja decyzji należy wziąć pod uwagę ogromną liczbę różnych wpływów i możliwości błędnych obliczeń, wyjaśnionych zarówno subiektywnymi danymi samego pracownika, jak i niektórymi obiektywnymi danymi samego mechanizmu dokładności obliczeń. Menedżer musi wziąć pod uwagę, że w praktycznej, realnej rzeczywistości rzadko udaje się wdrożyć tylko jedną opcję, która ma wyraźną i znaczącą przewagę nad innymi. Podejmując ostateczną decyzję należy także przewidzieć możliwość jedynie częściowego powodzenia lub niepowodzenia podejmowanej decyzji, dlatego warto wcześniej zaplanować działania pomocnicze (zapasowe), które w przypadku niepowodzenia podjętą decyzję, mogą zostać zrealizowane zamiast planowanych.

Klasyfikacje, klasyfikacje kierowniczy rozwiązania Powyższa definicja kierowniczy rozwiązania ujawnia typowe właściwości każdego kierowniczy rozwiązania niezależnie od powodów...

  • Rozwój kierowniczy rozwiązania (11)

    Streszczenie >> Państwo i prawo

    Funkcje i problemy podczas programowania kierowniczy rozwiązania. 3. Istota i treść kierowniczy rozwiązania. 4. Klasyfikacja kierowniczy rozwiązania. 5. Wymagania dotyczące kierowniczy decyzja. 6. Podejście ilościowe i procesowe...

  • Kierowniczy rozwiązania typy, formy rozwiązania i formy ich realizacji relacji form rozwiązania i pho

    Zajęcia >> Zarządzanie

    Definicja kierowniczy rozwiązania. 10 1.2.Typy kierowniczy rozwiązania 16 Tabela 1. 18 Klasyfikacja kierowniczy rozwiązania 18 Rozdział 2. Formularze kierowniczy rozwiązania i kształty...

    • Osobisty profil podejmowania decyzji– dominujące cechy osobowości menedżera przy rozwoju i podejmowaniu decyzji zarządczych.Profil osobowy menedżera może być różnorodny: heurystyczno-organizacyjny, charakteryzujący się „zimną kalkulacją”, charakteryzujący się niewystarczającą głębią i elastycznością, niestabilno-aktywny (pasywny), motywacyjno-bierna i zwana gorączkową aktywnością „naśladowczą””

    Heurystyczno-organizacyjny profil osobowy podejmowania decyzji charakteryzuje się analizą sytuacji w niezwykle krótkim czasie, szybkim podjęciem decyzji, konsekwentnym jej wdrażaniem, odsłania wzorce leżące u podstaw zadania intelektualnego, a w przypadku pojawienia się trudności intelektualnych pozwala elastycznie przearanżować taktykę, kontynuuj poszukiwanie nowych rozwiązań, co wymaga rozwiniętych cech silnej woli, stabilności emocjonalnej i elastyczności umysłowej. To prawda, że ​​​​taki profil jest dość rzadki, częściej łączy się go z niewystarczająco rozwiniętymi umiejętnościami organizacyjnymi. Choć taki osobisty profil decyzyjny charakteryzuje się natychmiastowym zrozumieniem zasady rozwiązania problemu intelektualnego w sytuacji zarządzania ludźmi, opracowaniem i wydawaniem ugruntowanego systemu wzajemnie powiązanych poleceń, to jednak cierpi on na niemożność jednoznacznego kontrolować działania podwładnych i dokończyć wykonanie decyzji, co może osłabić skuteczność działań głębokiego i elastycznego umysłu lidera.

    Kiedy mówi się o „zimnej kalkulacji”, menedżer o takim profilu nie stara się zrozumieć funkcjonalnego znaczenia (zasady) decyzji, ale podchodzi do swojej decyzji w sposób ściśle logiczny, konsekwentnie, krok po kroku zbliżając się do celu. Profil ten ujawnia niedostatecznie rozwinięte cechy heurystyczne umysłu lidera, które są kompensowane przez kierownictwo firmy. Osobisty profil podejmowania decyzji, charakteryzujący się niewystarczającą głębią i elastycznością umysłu lidera, ale dobrze rozwiniętymi cechami silnej woli, jest bardziej produktywny, jeśli sytuacja nie wymaga rozwiązywania problemów intelektualnych o większym stopniu trudności. W takim przypadku menedżer potrzebuje asystentów zdolnych generować pomysły na zarządzanie.

    Najmniej produktywny profil osobowości lidera to profil niestabilno-aktywny, z elementami bierności. Charakteryzuje się tym, że lider początkowo wykazuje aktywność intelektualną i wolicjonalną, jednak po napotkaniu trudności staje się bierny i traci zainteresowanie zadaniami. Zaleca się, aby taki lider rozwinął w sobie cechy silnej woli niezbędne do pokonania intelektualnych trudności związanych z procesem zarządzania. Z tym profilem decyzyjnym wiąże się także motywacyjno-bierny profil osobisty lidera. Menedżer o takich cechach nie akceptuje wewnętrznie zadania kierowniczego i nie opracowuje decyzji, które mają stać się programem działań podwładnych. Jednocześnie zazwyczaj menedżer wyższego szczebla często musi podejmować decyzje za podległego mu menedżera.

    W istocie profil osobowy lidera, określany jako „imitacja energicznej działalności”, szkodzi wspólnym działaniom grupy i podejmowaniu decyzji zarządczych. Lider tego typu charakteryzuje się wzmożoną, choć formalną aktywnością i niewielkim powiązaniem z treścią sytuacji problemowej. Często decyzyjny profil osobowości nazywany jest „przywództwem ogólnym”. Taki przywódca niewątpliwie silnie oddziałuje stymulująco na swoich podwładnych swoją erudycją, szerokimi horyzontami i ogólną wiedzą zarządczą, choć jest słabo zorientowany w rozwiązywaniu konkretnych problemów zawodowych.

    Osobisty profil podejmowania decyzji jest organicznie powiązany z naturą samych decyzji. W psychologii zarządzania zwyczajowo klasyfikuje się decyzje zarządcze w oparciu o różne kryteria klasyfikacyjne. Ciekawą wydaje się klasyfikacja, w której podzielone są decyzje (E.P. Golubkov): według treści - polityczne, społeczne, ekonomiczne, organizacyjne, techniczne itp.; według czasu trwania i stopnia wpływu na przyszłe decyzje - operacyjne, taktyczne, strategiczne; według rodzaju decydenta - indywidualny i zbiorowy (organizacyjny); według stopnia wyjątkowości - rutynowe, nietwórcze i niepowtarzalne (niestandardowe), twórcze; według stopnia niepewności (kompletności informacji) – decyzje w warunkach pewności, w warunkach ryzyka (pewność probabilistyczna) i w warunkach niepewności.

    Zbiorowa lub grupowa forma podejmowania decyzji jest szczególnie bogata psychologicznie i ostra. Psychologia grupowego podejmowania decyzji zależy od skuteczności wstępnej dyskusji grupowej poprzedzającej proces podejmowania decyzji zarządczej. Eksperymenty psychologiczne K. Levina dotyczące problemu grupowego podejmowania decyzji, prowadzone w pierwszej połowie XX wieku, wykazały szereg specyficznych wzorców przejawów psychologii grupowej w procesach podejmowania decyzji menedżerskich.

    Nie mniej istotna jest klasyfikacja modeli podejmowania decyzji zaproponowana przez A.V. Shegdoy: według wagi problemu dla organizacji; w sprawie tymczasowego aspektu decyzji; na podstawie wstępnej oceny skuteczności rozwiązania; zgodnie z warunkami podejmowania decyzji i czynnikami środowiskowymi; ze względu na charakter podejmowania decyzji: indywidualne i zbiorowe (organizacyjne); zgodnie ze specyfiką modelu sytuacji problemowej: dokładny lub przybliżony; poziomem sformalizowania procesu decyzyjnego; według częstotliwości podejmowania decyzji: procedura pojedyncza lub wielokrotna; według rodzaju podejmowanych decyzji: zaprogramowane i niezaprogramowane.

    Podejmowanie decyzji jest centralnym procesem na wszystkich poziomach przetwarzania informacji przez ludzi, grupy ludzi i systemy człowiek-maszyna. Psychologiczne aspekty problemu zarządzania kojarzone są zazwyczaj głównie z analizą roli i miejsca procesów decyzyjnych w systemie celowej, świadomej działalności człowieka. Obiecującym kierunkiem psychologicznych badań nad podejmowaniem decyzji jest badanie refleksji mentalnej i mentalnej regulacji aktywności, a mianowicie: sensoryczno-percepcyjnej, mowy-mentalnej i motorycznej.

    Należy pamiętać, że w procesie decyzyjnym można wyróżnić dwa główne etapy: informacyjny i proceduralny. W niektórych przypadkach (V.V. Druzhinin) wyróżnia się typy sytuacji decyzyjnych: informacyjne, operacyjne, organizacyjne.

    Decyzje informacyjne muszą odpowiadać na pytanie, co jest prawdą i polegać na diagnozie sytuacji.

    Decyzje operacyjne muszą odpowiadać na pytanie, jak działać i polegać na opracowaniu sposobu zarządzania.

    Decyzje organizacyjne muszą odpowiadać na pytanie o strukturę organizacji i podział funkcji.

    W innych konstrukcjach teoretycznych wolą (T. Tomashevsky) wyróżnić cztery typy sytuacji decyzyjnych:

    1. Sytuacja wyboru, gdy człowiek musi dokonać wyboru (selekcji) sygnałów, podzielić je na wymagające reakcji i takie, które jej nie wymagają.

    2. Złożona sytuacja, która wiąże się z pozyskiwaniem informacji z więcej niż jednego źródła informacji.

    3. Sytuacja preferencji. „Kiedy różne możliwe reakcje mają dla człowieka różne znaczenie, gdy z jakiegoś powodu wybiera jedną z dwóch”.

    4. Sytuacje probabilistyczne, gdy pracownik wykonuje określone czynności, nie mając do dyspozycji wystarczających informacji.

    Podejścia zidentyfikowane w okresie przed pierestrojką nie straciły na aktualności. Na przykład Yu Kozeletsky wyróżnił następujące typy sytuacji decyzyjnych: sytuacje zamknięte (sytuacje są definiowane przez wiele hipotez na temat stanu obiektu); sytuacje otwarte (sytuacje charakteryzujące się niepewnością).

    Początek podejmowania decyzji wiąże się w większym stopniu z motywacyjną stroną działalności zarządczej i obejmuje co najmniej: rozpoznanie problemu; sformułowanie jego istoty; określenie kryteriów skutecznej decyzji i osiągnięcia pozytywnego wyniku. Najprawdopodobniej sensowne jest oddzielenie etapów przygotowania decyzji zarządczej od procedury jej podejmowania. W najbardziej ogólnej formie etapy przygotowania decyzji zarządczej można opisać następująco: a) wyszukiwanie, selekcja, klasyfikacja i synteza informacji o sytuacji problemowej; b) budowanie modeli koncepcyjnych jego rozwiązania.

    Procedurę decyzyjną opisują nieco inne operacje: a) wstępne wyznaczenie systemu decyzji standardowych; b) porównanie modeli koncepcyjnych z szeregiem innych standardów; c) korekta modeli i ich koordynacja z uzyskanymi wynikami pośrednimi; d) wybór rozwiązania i opracowanie programu działania. Tradycyjnie tę możliwość podejmowania decyzji można nazwać „wewnętrzną” formą proceduralną. Wydaje się, że można wyróżnić „zewnętrzną” proceduralną formę podejmowania decyzji (na przykład tryb podejmowania decyzji w Dumie Państwowej na podstawie ustawy o oświacie: złożenie wniosku, zatwierdzenie porządku obrad, omówienie problemu itp.) .

    Co więcej, każda nowa decyzja w zarządzaniu powstaje na podstawie decyzji wcześniej przyjętej do realizacji, dla której działania zostały zakończone, odbiegały od pierwotnie wybranej opcji lub były sprzeczne z wyznaczonymi celami. W tych ostatnich sytuacjach menedżer ponownie zaczyna oceniać i wybierać alternatywy. Przy wyborze alternatywy bierze się pod uwagę: dotychczasowe doświadczenie menedżera lub pracowników; organizacja i przebieg eksperymentu; analiza i omówienie opcji rozwiązań. Taki algorytm rozwiązywania problemów i procedur podejmowania decyzji rozwija umiejętności zarządcze i intuicję wśród menedżerów.

    Zorganizowanie realizacji decyzji wiąże się z koordynacją wysiłków wielu osób. Ważne jest, aby unikać konfliktów, motywować ludzi do wdrożenia rozwiązania, selekcjonować i umieszczać ludzi w taki sposób, aby maksymalnie wykorzystać ich możliwości. Aby to zrobić, po pierwsze, konieczne jest sporządzenie planu działania, który sprawi, że rozwiązanie stanie się rzeczywistością. Po drugie, konieczny jest podział praw i obowiązków pomiędzy uczestnikami wykonania decyzji. Po trzecie należy zbudować efektywną komunikację do przodu i do tyłu. Podstawą takiej komunikacji powinien być system informacyjny umożliwiający wykrywanie błędów i osiąganie sukcesu w działaniach zmierzających do wdrożenia decyzji. Po czwarte, zwracaj stałą uwagę na regulowanie formalnych i nieformalnych relacji przywództwo-podporządkowanie.

    Po zrozumieniu zadania, ocenie sytuacji i wybraniu celu lider podejmuje decyzję. Decyzja kierownicza to plan, program usprawnienia działań podwładnych, mający na celu osiągnięcie wyznaczonego celu.

    W literaturze krajowej można spotkać różne klasyfikacje decyzji zarządczych. W ramach omawianego problemu zwrócono uwagę na klasyfikację osobistych profili decyzyjnych (Yu.N. Kulyutkin), opartą na kryterialnej ocenie menedżerów. Na podstawie tej oceny kryterialnej wyróżnia się następujące typy osobistych profili decyzyjnych:

    Zrównoważone rozwiązania- rozwiązania charakterystyczne dla osób, które podchodzą do problemu z już sformułowanym początkowym pomysłem.

    Impulsywne decyzje– decyzje typowe dla menedżerów, u których proces stawiania hipotez przeważa nad działaniami zmierzającymi do ich sprawdzenia i wyjaśnienia.

    Roztwory obojętne– decyzje charakteryzujące menedżerów jako niepewnych i ostrożnych.

    Ryzykowne decyzje– decyzje charakteryzujące się niepewnością i cechami indywidualnej taktyki decyzyjnej.

    Ostrożne decyzje– decyzje typowe dla menedżerów, którzy wnikliwie oceniają hipotezy i są bardzo krytyczni w ocenie końcowego wyniku.

    Należy zauważyć, że im bardziej złożona i odpowiedzialna sytuacja decyzyjna, tym jaśniejszy efekt profilu osobistego (V.I. Bakeev). W stosunkowo prostych sytuacjach podejmowanie decyzji odbywa się według jednego algorytmu, dzięki czemu losowy profil decyzji zostaje wyrównany. Przy podejmowaniu decyzji w szczególnie trudnych sytuacjach, które wymagają zwiększonej intuicji, wysokiego poziomu inteligencji, determinacji i niezwykłych zdolności, rola cech osobistych, a co za tym idzie, osobistego profilu decyzji, jest całkowicie oczywista. Okazało się, że w warunkach ekstremalnych najbardziej ujawnia się rola jednostki.

    Osobisty profil decyzji zarządczej jest ściśle powiązany z emocjonalną stroną działalności menedżera (O.K. Tichomirow). W procesie kształtowania decyzji zarządczej początkowo w menedżerze dominuje pozytywny aspekt emocjonalny rozwiązania palącego problemu, co przyczynia się do pojawienia się pewności siebie i ukształtowania przekonania o słuszności wcześniej przyjętych założeń. Emocję można zatem uznać za funkcję heurystyczną determinującą dalszy rozwój poszukiwania właściwego rozwiązania.

    Profil osobowy decyzji zarządczej jest ściśle powiązany z typologią psychologicznych predyspozycji do podejmowania określonych decyzji zarządczych. Typologia to zestaw cech psychologicznych lidera, które charakteryzują jeden lub inny rodzaj podejmowania decyzji zarządczych. Najczęściej spotykaną typologią jest: racjonalna, pragmatyczna, wahająca się, kolegialna i innowacyjna.

    Typ racjonalny wyróżnia się przewagą szczegółowych decyzji, ich koordynacją i opracowaniem na wszystkich etapach podejmowania decyzji, aż do wyboru opcji działania opartej na głębokim zaangażowaniu intelektualnym członków kadry kierowniczej. Specyfika typu pragmatycznego polega na przewadze wysiłków wolicjonalnych, opartych na zdrowym rozsądku i intuicji. Tutaj decyzja jest często podejmowana poprzez odrzucenie szczegółów.

    Typ niezdecydowany jest najmniej atrakcyjny. W procesie podejmowania decyzji decyzje są opóźniane lub anulowane natychmiast po ich podjęciu, w zależności od poczucia zwątpienia lidera. Typ kolegialny charakteryzuje się podejmowaniem decyzji zarządczych w oparciu o opinie pracowników. Uwzględnia to te konsekwencje, które mogą mieć pozytywny lub negatywny wpływ na ich interesy. I wreszcie typ innowacyjny generuje nowe rozwiązania lub opiera je na wierze w nowe pomysły, co zwykle wiąże się z trudnościami w przewidywaniu oceny ich konsekwencji.

    Decyzja zarządu- Ten akt dyrektywny ukierunkowanego oddziaływania na przedmiot zarządzania, oparty na analizie wiarygodnych danych charakteryzujących konkretną sytuację zarządzania, określający cel działania i zawierający program osiągnięcia celu.

    Jest to wynik analizy, prognozowania, optymalizacji, uzasadnienia ekonomicznego i medyczno-społecznego oraz wyboru jedynego rozwiązania spośród wielu możliwości osiągnięcia celu.

    Decyzję zarządczą podejmuje upoważniony menadżer (osoba odpowiedzialna za podjęcie decyzji zarządczej) w ramach przyznanych mu uprawnień, z uwzględnieniem obowiązujących przepisów prawa. Decyzje zarządcze klasyfikuje się według różnych kryteriów:

    według czasu wdrożenia rozwiązania(strategiczne, taktyczne, operacyjne, rutynowe);

    w zależności od stopnia uczestnictwa zespołu, poszczególni specjaliści(indywidualne, kolegialne);

    biorąc pod uwagę styl i cechy charakterystyczne przywódcy(intuicyjny, osądzający, zrównoważony, impulsywny, bezwładny, ryzykowny, ostrożny itp.).

    Rozważmy bardziej szczegółowo decyzje, które uwzględniają styl zarządzania i cechy charakterystyczne lidera. Praktyka pokazuje, że to właśnie te okoliczności (cechy) często odgrywają decydującą rolę w podjęciu konkretnej decyzji, a zatem w dużej mierze determinują jej konsekwencje.

    Intuicyjne rozwiązania. Podejmując intuicyjną decyzję, ludzie opierają się na własnym poczuciu słuszności swojego wyboru, nie kierując się jakąkolwiek logiką.

    Mamy tu do czynienia z pewnego rodzaju objawieniem. Mimo że intuicja wyostrza się wraz z doświadczeniem, lider skupiający się wyłącznie na niej staje się zakładnikiem przypadku, mającym różne szanse na dokonanie właściwego wyboru w różnych sytuacjach. Jednak w zupełnie nieznanej, ekstremalnej sytuacji, która wymaga podjęcia decyzji operacyjnych, intuicja może okazać się właściwym i jedynym wyjściem z obecnej sytuacji.

    Decyzje oparte na wyroku. Pod wieloma względami przypominają te intuicyjne, zapewne dlatego, że na pierwszy rzut oka logika jest w nich słabo widoczna. Opierają się na wiedzę i znaczące doświadczenie z przeszłości. Korzystając z tego doświadczenia, dostosowanego do bieżących okoliczności, menedżer wybiera opcję rozwiązania, która przyniosła największy efekt w podobnej sytuacji w przeszłości. Zrównoważone rozwiązania- akceptowane przez menedżerów, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i je testują. Z reguły przed podjęciem decyzji mają sformułowany wstępny pomysł.

    Impulsywne decyzje- są akceptowane emocjonalnie, bez odpowiedniego uzasadnienia i weryfikacji, co nazywa się „od razu”. Decyzje te często okazują się niewystarczająco trafne i skuteczne.

    Roztwory obojętne- stać się wynikiem dokładnych poszukiwań. W nich natomiast działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, dlatego takim rozwiązaniom brakuje nowoczesności, oryginalności i innowacyjności.

    Ryzykowne decyzje- wiążą się z odpowiedzialnością przyjmowaną przez menedżera za realizację opracowanej decyzji zarządczej bez pełnego zaufania (gwarancji) pozytywnego wyniku końcowego. Takie decyzje są uzasadnione, gdy lider ma szczególne cechy: inicjatywę, odwagę, duże kompetencje – i podejmuje decyzję w oparciu o głęboką analizę sytuacji. Jednocześnie nie traci okazji do oceny stopnia ryzyka podjętej decyzji za pomocą specjalnych metod statystyki matematycznej i teorii prawdopodobieństwa.

    Ostrożne decyzje- charakteryzuje się wnikliwą oceną przez menedżera wszelkich alternatywnych rozwiązań, bardzo krytycznym podejściem do biznesu i wykluczeniem jakiegokolwiek ryzyka. Jeszcze mniej wyróżniają się nowością i oryginalnością niż te obojętne.

    Technologia podejmowania decyzji zarządczych to złożony, zamknięty cykl zarządzania, który obejmuje następujące główne etapy:

    Diagnoza problemu lub zadań zarządczych;

    Wstępne ustalenie celu;

    Gromadzenie niezbędnych informacji;

    Analiza informacji;

    Wyjaśnienie i ostateczne sformułowanie celów, modele wyników końcowych;

    Uzasadnienie i konstrukcja sformalizowanego modelu sytuacji problemowej;

    Opracowanie alternatywnych rozwiązań problemu;

    Wybór metody rozwiązania;

    Ekonomiczne uzasadnienie wybranego rozwiązania;

    Koordynacja decyzji z wyższymi organami zarządzającymi;

    Ostateczne wykonanie i zatwierdzenie decyzji;

    Organizacja wykonania decyzji;

    Monitorowanie wykonania decyzji;

    Stymulowanie wykonawców do poprawy jakości pracy, oszczędzania zasobów i dotrzymywania terminów;

    Analiza poszczególnych etapów wdrażania rozwiązania, dokonanie (jeśli zajdzie taka potrzeba) korekt;

    Analiza osiągnięcia założonych celów i modeli wyników końcowych (na koniec terminu wdrożenia decyzji).

    Decyzja zarządcza musi spełniać następujące wymagania:

    orientacja na cel(pełna zgodność z wyznaczonymi celami i zadaniami);

    ważność(konieczność podjęcia takiej, a nie innej decyzji);

    kierowanie(przez wykonawców);

    konsystencja(zgodność z wcześniejszymi decyzjami);

    prawowitość(zgodność z aktami prawnymi i przepisami);

    efektywność(osiągnięcie maksymalnych wyników przy minimalnych kosztach);

    specyfikę czasu, przestrzeni i aktualności(akceptacja właśnie w momencie, gdy wykonanie decyzji może doprowadzić do pożądanego rezultatu).

    Wymogi dotyczące rejestracji decyzji. Decyzje zarządcze mogą być podejmowane pisemnie w formie dokumentów, na nośnikach elektronicznych lub przekazywane ustnie (na przykład instrukcje ustne).

    Dokumentacja można sklasyfikować według następujących kryteriów:

    hierarchiczny poziom wsparcia normatywnego i metodologicznego(federalny, podmiot Federacji Rosyjskiej, gmina, organizacja opieki zdrowotnej lub jej jednostka strukturalna, osobista);

    status prawny dokumentu - obowiązkowe (ustawa, dekret, norma, dekret, zarządzenie, rozporządzenie, rozporządzenie, program, plan) i doradcze (instrukcje, zalecenia metodyczne, uchwały i decyzje organów doradczych itp.);

    treść dokumentu- medyczne (decyzje o leczeniu i kontroli, komisje biegłych lekarsko-społecznych, plan przeprowadzenia badania medyczno-społecznego, ukierunkowany program medyczno-socjalny itp.); finansowo-ekonomiczne (biznesplan dla podmiotu leczniczego, studium wykonalności budowy zakładu opieki zdrowotnej, budżet funduszu obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego itp.); medyczne i organizacyjne (statut organizacji medycznej, protokół postępowania z pacjentami, instrukcje bezpieczeństwa itp.).

    Główne kryteria jakości przygotowanego rozwiązania (dokumentu):

    złożoność, tj. uwzględnienie w nim wzajemnych powiązań medycznych, społecznych, organizacyjnych, ekonomicznych, środowiskowych, prawnych itp.;

    zgodność dokumentu z wymogami federalnymi i międzynarodowymi;

    wykorzystanie nowoczesnych podejść naukowych przy opracowywaniu dokumentu(podejście systemowe, logiczne, wirtualne, standaryzowane, marketingowe, funkcjonalne, procesowe, strukturalne, normatywne, sytuacyjne i inne);

    wykorzystanie nowoczesnych metod przy opracowywaniu dokumentu(modelowanie, prognozowanie, analiza funkcjonalno-kosztowa, optymalizacja itp.);

    wykonalność medyczna, społeczna i ekonomiczna;

    perspektywy, możliwość replikacji i zakres zastosowania;

    hierarchiczny poziom władz (organizacji), które uzgodniły i zatwierdziły dokument;

    zgodność z ustalonymi standardami wykonania dokumentów(jednoznaczność interpretacji pojęć i terminów, dostępność i przejrzystość prezentacji, przejrzystość itp.).

    Marketing– to działalność gospodarcza, która zarządza przepływem towarów i usług od producenta do konsumenta lub użytkownika (Ralph Alexander, 1960).

    - rodzaj działalności człowieka mający na celu zaspokojenie potrzeb i pragnień poprzez wymianę (Philip Kotler, 1991).

    Marketing opieki zdrowotnej to system zasad, metod i środków oparty na kompleksowym badaniu popytu konsumenckiego i ukierunkowanym kształtowaniu podaży usług medycznych przez producenta (V.Z. Kucherenko, N.I. Filatov, 1991).

    Podstawowe pojęcia w marketingu: potrzeba, wymaganie, żądanie, produkt, wymiana, transakcja i rynek. Potrzeba to poczucie braku czegoś.

    Potrzeba to potrzeba, która przybrała określoną formę zgodnie ze strukturą kulturową i osobowością jednostki.

    Żądanie to potrzeba wspierana siłą nabywczą.

    Produktem jest wszystko, co może zaspokoić pragnienie lub potrzebę.

    Wymiana to otrzymanie od kogoś pożądanego przedmiotu i zaoferowanie czegoś w zamian.

    Mieszanka marketingowa (4P) 1964 Profesor Harvard Business School Neil Borden

    Polityka dotycząca produktu lub asortymentu.

    Cena, czy cena

    Promocja - promocja towaru na rynku

    Umieść dostawę produktu do konsumentów

    Dodatkowo istnieją:

    Opakowanie (PAKIET);

    Zakup (KUP)

    Klientela (LUDZIE)

    Personel (OSOBISTY);

    Proces zakupowy (PROCES)

    Środowisko (POMIESZCZENIA FIZYCZNE)

    Zysk (ZYSK)

    Public Relations (w skrócie PR)

    Marketing to kompleksowy proces planowania, wykonalności ekonomicznej i zarządzania świadczeniami opieki zdrowotnej, polityką cenową w zakresie procesu leczenia i profilaktyki, promocji usług wśród konsumentów, a także procesem ich realizacji (Amerykańskie Stowarzyszenie Medyczne).

    Marketer nie może wpływać na potrzeby ludzi, ale może stworzyć nieograniczoną liczbę potrzeb odpowiadających tym potrzebom.

    Główny cel działalności marketera– stworzenie warunków gwarantujących całkowite zaspokojenie wszelkich potrzeb i wymagań ludzi.

    Główne etapy osiągnięcia tego celu to: identyfikacja potencjalnych konsumentów; analiza czynników wpływających na kształtowanie się i rozwój określonych potrzeb w przyszłości; rozwój i produkcja dóbr zaspokajających te potrzeby.

    Struktura rynku w ochronie zdrowia

    Usługi medyczne

    Praca personelu medycznego

    Leki

    Rozwój nauki i medycyny

    Sprzęt i technologia medyczna

    Papiery wartościowe itp.

    Mechanizm rynku usług zdrowotnych działa poprzez interakcję:

    1. żądanie,

    2. oferty,

    Prawo popytu: przy pozostałych czynnikach popyt na usługi zmienia się odwrotnie proporcjonalnie do ceny.

    Prawo podaży: przy pozostałych czynnikach niezmienionych, podaż zmienia się wprost proporcjonalnie do ceny.

    Organizacje działają w różnych obszarach i realizują różne cele. Naturalnie w takich ramach podejmowana jest ogromna liczba bardzo różnorodnych decyzji, każda o innej charakterystyce.

    Przyjrzyjmy się klasyfikacji bardziej szczegółowo.
    Częstość występowania problemu. W zależności od stopnia powtarzalności problemu można wyróżnić rozwiązania tradycyjne, wielokrotnie spotykane w praktyce zarządzania, oraz rozwiązania specyficzne – niestandardowe. W pierwszym przypadku wystarczy dokonać wyboru spośród istniejących alternatyw, w drugim poszukiwanie rozwiązań wiąże się z generowaniem nowych alternatyw.

    Znaczenie celu. Podejmowanie decyzji może realizować swój własny, niezależny cel taktyczny lub być środkiem do osiągnięcia celów strategicznych wyższego rzędu.

    Okres realizacji. Jeżeli pomiędzy przyjęciem decyzji a zakończeniem jej wykonania upłynie stosunkowo krótki okres czasu (kilka godzin, dni lub miesięcy), decyzja będzie miała charakter krótkotrwały. W przypadku rozwiązań długoterminowych efekty wdrożenia mogą być przesunięte o kilka lat.

    Sfera wpływów. Wynik decyzji może mieć wpływ na dowolnego pracownika lub jeden lub więcej działów organizacji. W takim przypadku rozwiązanie można uznać za lokalne. Decyzja podjęta w celu wywarcia wpływu na pracę organizacji jako całości będzie miała charakter globalny.

    Przewidywane konsekwencje. Większość decyzji zarządczych w procesie ich realizacji można w ten czy inny sposób skorygować, aby wyeliminować wszelkie odchylenia lub uwzględnić nowe czynniki, tj. są regulowane. Są jednak decyzje, których skutki są nieodwracalne. Decyzje takie wymagają szczególnej uwagi i ostrożności przy ich podejmowaniu.

    Charakter wykorzystywanych informacji. W zależności od kompletności i wiarygodności informacji, którymi dysponuje menedżer, decyzje zarządcze mogą mieć charakter deterministyczny (podejmowany w warunkach pewności) lub probabilistyczny (podejmowany w warunkach ryzyka lub niepewności). Warunki te odgrywają niezwykle ważną rolę w podejmowaniu decyzji.

    Decyzje deterministyczne to takie, w których menedżer ma niemal pełną i wiarygodną informację o rozwiązywanym problemie, co pozwala mu dokładnie poznać wynik każdego z alternatywnych wyborów. Oznacza to, że prawdopodobieństwo wystąpienia wyniku jest bliskie jedności.

    Jednak niewiele decyzji jest podejmowanych w warunkach pewności. Większość decyzji zarządczych ma charakter probabilistyczny. Są to decyzje podejmowane w warunkach niepewności, a co za tym idzie ryzyka. Prawdopodobieństwo definiuje się w tym przypadku jako stopień możliwości wystąpienia danego zdarzenia i waha się od 0 do 1. Suma prawdopodobieństw wszystkich alternatyw musi być równa jedności. Prawdopodobieństwo można określić metodami matematycznymi, bazując na analizie statystycznej danych eksperymentalnych. Prawdopodobieństwo to, obliczone na podstawie informacji i pozwalające na sporządzenie statystycznie wiarygodnej prognozy, nazywa się obiektywnym.

    W niektórych przypadkach organizacja nie posiada wystarczających informacji, aby obiektywnie ocenić prawdopodobieństwo wystąpienia możliwych zdarzeń. W obliczu niepewności menedżer może spróbować uzyskać dodatkowe informacje i ponownie przeanalizować problem, aby zmniejszyć jego nowość i złożoność. W przypadkach, gdy nie ma wystarczającej ilości czasu i/lub środków na zebranie dodatkowych informacji, menedżer musi polegać na swoim doświadczeniu i intuicji.

    W zarządzaniu strategicznym i taktycznym racjonalne decyzje podejmowane są w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadniania i optymalizacji. Wadą tego podejścia jest wysoki koszt pracy i czasu. Ponadto wynik zależy całkowicie od wiarygodności informacji stanowiących podstawę obliczeń.

    Ponieważ decyzje podejmują ludzie, ich charakter w dużej mierze nosi piętno osobowości menedżera zaangażowanego w ich wygląd. W związku z tym zwyczajowo rozróżnia się decyzje zrównoważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne i ostrożne.

    Zrównoważone rozwiązania akceptowane przez menedżerów, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i je testują. Zwykle mają wstępny pomysł sformułowany przed podjęciem decyzji.

    Impulsywne decyzje- to takie, których autorzy z łatwością generują najróżniejsze pomysły i z reguły nie zawracają sobie głowy ich sprawdzaniem, wyjaśnianiem i ocenianiem. Dlatego też decyzje mogą nie być dostatecznie uzasadnione, tj. zaakceptowane „od razu”.

    Obojętny rozwiązania stają się wynikiem uważnych poszukiwań. Przeciwnie, w nich działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, więc oryginalność, błyskotliwość i innowacyjność mogą nie zostać wykryte w takich decyzjach.

    Ryzykowny decyzje różnią się od impulsywnych tym, że ich autorzy nie muszą szczegółowo uzasadniać swoich hipotez i, jeśli są pewni siebie, nie obawiają się żadnych niebezpieczeństw.

    Ostrożne decyzje charakteryzują się wnikliwą oceną wszystkich opcji przez menedżera i hiperkrytycznym podejściem do biznesu. Jeszcze mniej wyróżniają się nowością i oryginalnością niż te obojętne.

    Metoda opracowywania rozwiązań. Niektóre rozwiązania, zwykle typowe i powtarzalne, można z powodzeniem sformalizować, tj. być podejmowane zgodnie z ustaloną sekwencją działań, algorytmem.

    Formalizacja podejmowania decyzji zwiększa efektywność zarządzania, ponieważ zmniejsza prawdopodobieństwo błędów i oszczędza czas. Dlatego wskazane jest sformalizowanie rozwiązań dla pewnych, regularnie powtarzających się sytuacji, poprzez opracowanie odpowiednich zasad, instrukcji i standardów.

    Jednak w procesie zarządzania organizacjami często pojawiają się nowe, nietypowe sytuacje i niestandardowe problemy, których nie da się formalnie rozwiązać. W takich przypadkach dużą rolę odgrywają umiejętności, talent i osobista inicjatywa menedżerów.

    W praktyce większość rozwiązań mieści się gdzieś pomiędzy tymi dwiema skrajnościami.