СПОСОБЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Актуальными задачами современных компаний любого профиля является повышение эффективности хозяйственной деятельности и улучшение управляемости. На фоне глобального кризиса 2009 г. данный вопрос представляется наиболее актуальным, поскольку, по мнению ученых. кризис1, возникший на пересечении ниспадающих волн нескольких типов хозяйственных циклов, повлечет коренные изменения в глобальной экономике и приведет к построению нового технологического уклада. В подобной ситуации все проблемы, охарактеризованные в исследовательских работах в области теории и практики управления, обострятся. Среди них недостаток квалифицированных кадров, высокие вмененные издержки, нестабильность внешней среды. Кроме того, ужесточение конкурентной борьбы требует от предприятий большего внимания к качеству продукции, расширению инноваций. сложившаяся мировая ситуация предполагает также внимание к глобальной обстановке, гибкость и способность радикально изменить систему хозяйствования. Отечественная и зарубежная практика хозяйствования показывает, что решение этих и подобных им задач возможно лишь в случае развитого и эффективного стратегического управления. В современной экономике на определение стратегии компании оказывает влияние комплекс факторов, а их взаимодействие носит специфический характер для каждой отрасли и каждого предприятия, к тому же изменяясь во времени.
Отметим, что пока не сформирована комплексная система оценки эффективности реализации стратегии 2. В исследованиях, посвященных оценке эффективности реализации стратегии развития компании, к сожалению, не учитывается специфика влияния инновационного фактора развития экономики. В связи с этим возникает двойная проблема: понимание эффективности реализации стратегии и невозможности универсальной трактовки данного понятия, а также непосредственная экономическая оценка эффективности, которая должна быть универсальной или приближенной к таковой для возможности использования на предприятиях разного типа. В таком случае необходимо определить, что следует понимать под эффективностью стратегии на том или ином участке стратегического управления.
Если считать стратегию всесторонним, детальным и комплексным планом, направленным на достижение цели (концепция М. Мескон)3, то эффективностью реализации стратегии можно считать соответствие полученных результатов поставленной стратегической цели.
Рассматривая эффективность реализации стратегии, необходимо учитывать, насколько она отвечает требованиям внешней среды и ее ди-
намики. Поэтому в современных условиях перспективными эффективными стратегиями инновационного развития будут нацеленные не только на технологическое перевооружение производственного предприятия, но и на разработку новых систем анализа, управления и контроля за деятельностью компании.
Для оценки эффективности реализации стратегии управления компанией необходимо выбрать критерий совокупности качеств и показателей сравнения, с помощью которых проводится оценка. Проблема поиска критерия заключается в первую очередь в том, что число критериев велико, хотя круг подлежащих конкретному анализу критериев строго ограничен. Прямых показателей, связанных с инновационным развитием, нет. Поэтому в анализе необходимо использовать опосредованные показатели: коэффициенты полезного действия, качество, многомерный рост, стабильность, гибкость и адаптацию, готовность к организационным изменениям, эффективность применяемых механизмов стратегического управления и контроля.
Для комплексной оценки инновационного развития или движения к нему необходимо определить, насколько точно компания идет к поставленной цели и реализует задачи инновационного развития. Инновационное развитие на стадии становления не всегда поддерживается высоким уровнем прибыли, сопровождается высокими рисками потерь. Тогда способность компании к быстрым переменам, готовность принять риск и гибкость в принятии решений становятся более значимыми промежуточными и эффективности реализации стратегии инновационного развития компании, чем ее прибыльность.
Естественно, что возможно выделить главный показатель из всех существующих. Тогда основная проблема будет заключаться в том, какой именно из показателей может выполнять эту роль. Если для единичного объекта показатели будут одного типа, то для ситуации сравнения альтернатив, что актуально в процессе принятия управленческих решений, подбор критериев будет другим и качественные показатели приобретут иную смысловую окраску.
Всесторонняя экономическая оценка вариантов предполагает детальный учет ожидаемых результатов реализации того или иного варианта и связанных с ними затрат. Такой выбор должен быть ориентирован не только на воплощение конечной цели, но и на максимальную эффективность промежуточных решений. Оценка промежуточных решений позволяет проследить эффективность всего дерева решений и количественно определить возможные отклонения в процессе реализации стратегической цели. В выборе между количественным и качественным методами оценки эффективности реализации стратегии принимающему решения лицу необходимо учитывать, какие именно результаты необходимо получить, в каком выражении, что и как необходимо оценивать, определить методы использования.
Если анализировать существующие в науке и практике методы экономической оценки эффективности стратегии развития, то можно убедиться, что каждый метод имеет характерные особенности и сферы применения, а также недостатки с точки зрения оценки эффективности стратегии инновационного развития. Наиболее приближенными к оценке инновационного развития будут группы оценки, которые не связаны напрямую с классическими расчетными показателями прибыльности, т.е. группы финансовоэкономических и стратегических методов оценки эффективности стратегии развития.
каждый метод отвечает определенной цели и потому основан на различных критериях. Поэтому определим сначала, что для компании является показателями стратегического успеха, и далее ключевое направление стратегического развития. Для промышленных компаний карту параметров стратегического успеха можно определить, как взаимосвязь таких компонентов как качество продукции, потребительская ценность, квалификация кадров и кадровый потенциал, внутренний климат, инновационная активность. В текущем формате эти компоненты не поддаются непосредственному изменению, корректируются и модифицируются только опосредованно, через внешние рычаги. Для интересующего нас инновационного блока таковыми являются размер инновационных решений, объем затрат на инновации, инвестиционный профиль компании.
Оценка эффективности этого блока сводится к оценке эффективности его рычагов. Необходимо уточнить, какой метод с максимальной достоверностью отобразит эффективность предложенных рычагов в рамках компании.
Большинство исследователей сходятся во мнении относительно недостаточности традиционных методов оценки экономической эффективности, базирующихся на данных бухгалтерского учета и финансовой отчетности, и предлагают использовать более динамичные системы оценки через показатели стоимости. Такая группа показателей относится к финансово-экономической группе. Здесь предполагается, что используемые показатели применимы к любому объекту или требованию собственника, поскольку любое требование может быть отражено в стоимостном выражении. В этой связи для оценки эффективности стратегии можно разбить стоимость на несколько с учетом образующих факторов, которые впоследствии будут введены в ранг критерия. При этом необходимо сбалансировать выбранные показатели, интегрировать их в общую систему оценки системы показателей и принципов ее формирования. соблюдение баланса в этом случае необходимо, поскольку отклонение в значимости критерия способно создавать существенные неточности в оценке полученных данных и осложнения в дальнейшей деятельности компании. Установление причинно-следственных связей между стоимостью и другими целевыми показателями формализует альтернативу и обоснование ее выбора, напрямую влияет на принятие решения и на реализацию стратегии.
Кроме показателей стоимости, широко используемых для оценки эффективности стратегии, используются показатели, характеризующие экономический потенциал предприятия. В таком случае экономическая оценка эффективности стратегии касается текущего положения дел, что позволяет установить необходимые причинно-следственные связи между стратегическими целями, стратегией и текущим планированием, задавая необходимые сбалансированные коэффициенты показателей. Совокупность показателей, характеристик и причинно-следственных связей динамична и нуждается в постоянном контроле, что определяет при выборе оптимальной стратегии развития множественность альтернатив предполагаемых маршрутов инновационного развития предприятия и его поведения в единицу времени4.
Однако у приведенных показателей как элементов системы оценки эффективности реализации стратегии компании есть определенные недостатки. Главным недостатком подхода, ориентированного на оценку отдачи от вложенного капитала, является отсутствие непосредственной связи со стоимостью компании и эффективным инновационным развитием. В частности, такие показатели, как рентабельность инвестиций (ROI), внутренняя норма доходности (IRR), рентабельность вложенного капитала (ROCE), рентабельность чистых активов (RONA), рентабельность активов (ROA), имеют низкую корреляцию с формированием стоимости компании. Оценивая стратегические решения с помощью системы указанных показателей, в некоторых случаях можно получить ошибочные данные о росте компании и, как следствие, снижение экономической прибыли.
Также отметим присущий большинству концепций относительный характер расчетных величин. Преимущества заключаются в сравнительной оценке разнородных стратегических альтернатив, т.е. в определенной универсальности. Однако, преследуя цель максимизировать относительные показатели, порой упускается из виду то обстоятельство, что прирост относительных показателей описывает характер роста, а не его качество.
Недостатками подходов, основанных на показателе денежных потоков, остается сложность их вычисления и погрешности в расчете на горизонте планирования, высокая доля субъективизма при приведении денежных потоков к настоящему времени.
Таким образом, главным недостатком этой группы методик является опосредованная оценка стоимости компании5. В практическом развитии концепции управления, нацеленной на создание стоимости (Value Based management), были разработаны методики оценки созданной в результате реализации стратегии стоимости. Наиболее известны такие показатели, как EVA, MVA, SVA, CVA, CRFOI. В основе данных концепций лежат ключевые показатели стоимости - затраты на собственный и заемный капитал, доходы, генерируемые существующими активами. Существенные недостатки названных методик:
1) невозможность проведения достоверной оценки эффективности предпринимаемых решений;
2) чрезмерный акцент на разовое увеличение целевых показателей в ущерб результативности стратегии в целом;
3) существенные погрешности на долгосрочном горизонте планирования;
4) высокая чувствительность к точности составленных прогнозов;
5) необходимость в дополнительных корректирующих расчетах в отдельных методиках (до 150 поправок).
Главный недостаток - применение каждой из указанных методик оценки эффективности реализации стратегии компании является необходимым, но недостаточным условием.
Совокупность данных, на основе которых принимаются стратегические решения, предусматривает наличие системы показателей, которые должны оценивать эффективность каждого механизма формирования, внедрения и реализации стратегии. Поэтому необходима комплексная, сбалансированная оценка, при которой имеющиеся финансовые показатели дополняют друг друга. В науке и практике финансового менеджмента накоплен опыт по экономической оценке эффективности с помощью комплекса рассматриваемых показателей. Однако по мере развития бизнеса, изменения структуры капитала, увеличения роли инновационных процессов, усиления кризисных явлений эти конструкции теряют эффективность. Кроме того, с увеличением числа показателей, характеризующих деятельность компании, возникает проблема выбора критерия оценки. Для ее решения предложены системы оценочных индикаторов. Но и они обладают преимуществами и недостатками (табл. 1).
Таблица 1. Преимущества и недостатки системы оценочных показателей
Преимущества Недостатки
Большинство финансовых показателей адаптированы к оценке уже сложившихся в прошлом стратегий Набор показателей сугубо индивидуален для конечной организации
Финансовая эффективность измеряется краткосрочными показателями, что способствует повышению оперативности управления В рамках методик больше внимания уделяется реализации стратегии, чем ее качеству
Показатели дают возможность построить дерево стратегических целей Отсутствует оценка средств измерений экономической эффективности стратегии организации
Система сбалансированных показателей позволяет осуществлять мониторинг стратегических действий Система показателей может быть построена только после того, как всем сотрудникам понятна стратегия
Возможность перевода стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления Отсутствует ответственность за общий результат
Итак, существующие методы экономической оценки эффективности реализации стратегии обладают серьезными недостатками. Перспективным направлением поиска решений проблемы является построение методики, интегрирующей систему экономических индикаторов в комплексный показатель эффективности стратегического решения.
В настоящее время существует большое количество схем и методик оценки эффективности реализации стратегии развития компании, но ни одна из них не является универсальной, ни одна не учитывает в полной мере влияние всех факторов. В этой связи мы предлагаем рассмотреть трехмерную модель интегральной оценки, которую можно представить в виде трехмерной системы координат, заданной формулой:
где - качество стратегии,
11‘i - качество механизма реализации стратегии,
ESES - стратегическая эффективность.
Под качеством стратегии мы понимаем относительные показатели соответствия стратегии тенденциям развития внешней среды, ее динамичности, гибкости, контроля, соответствия возможностям компании, объективности и т.д.
Под качеством механизма реализации стратегии мы понимаем состав механизма построения, реализации, оценки, контроля стратегии, доступность механизмов реализации стратегии, их полноту и максимальную эксплуатацию.
Под стратегической эффективностью мы понимаем качественные изменения, прогнозируемые в долгосрочном периоде по результатам реализации стратегии, а также полученные результаты от реализации прошлых стратегических решений. Стратегическая эффективность тоже является интегральным показателем и рассчитывается, исходя из конкретной ситуации и конкретного предприятия.
Таким образом, мы предлагаем ввести интегральный показатель оценки эффективности реализации стратегии развития компании, основанный на трехмерной модели эффективности.
Примечания
1 Глазьев С.Ю. Мировой экономический кризис как процесс смены технологических укладов // Вопросы экономики. 2009. № 3.
Glaz"ev S.Ju. Mirovoj jekonomicheskij krizis kak process smeny tehnologicheskih ukladov // Voprosy jekonomiki. 2009. № 3.
2 Лобусов Д.Ю. Повышение эффективности реализации стратегии: интеграция процессного и проектного управления. http://учком.рф/
Lobusov D.Ju. Povyshenie jeffektivnosti realizacii strategii: integracija processnogo i proektnogo upravlenija. h1ttp://учком.рф/
3 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2009. MeskonM., Al"bertM., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta. M.: Vil’jams, 2009.
4 Ивашковская И.В., КукинаЕ.Б., ПенкинаИ.В. Экономическая добавленная стоимость. Концепции. Подходы. Инструменты // Коропоративные финансы. М.: ВШЭ, 2010.
Ivashkovskaja I.V., Kukina E.B., Penkina I.V Jekonomicheskaja dobavlennaja stoimost’. Koncepcii. Podhody. Instrumenty // Koroporativnye finansy. M.: VSHE, 2010.
5 Степанов Д.В. Value Based Management и показатели стоимости. http://www.intalev.ru Stepanov D.V Value Based Management i pokazateli stoimosti. http://www.intalev.ru
Под показателем эффективности понимается числовая характеристика,
которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели.
На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного
показателя эффективности. Показатель эффективности должен:
1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный
физический смысл;
2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные
свойства и особенности стратегии;
3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров,
влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их
изменений.
Однако сложность стратегий хозяйственной деятельности не позволяет
выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один
в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы
показателей стратегической эффективности: показатели внешней
эффективности и показатели внутренней эффективности.
Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей
предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия
ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды
потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина
спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого
оно может развиваться. Показатели доля рынка и темпы роста рынка
неразрывно связаны с понятием емкости рынка, который можно определить
как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка
определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка
характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не
менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель
уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной
конкурентоспособности.
Внутренняя эффективность показывает, каким образом,
удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике
собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью
предприятия является размер будущей прибыли. Другим распространенным
критерием является показатель объема продаж. Показателем стратегической
эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной
чистой дисконтированной прибыли, внутренней нормы окупаемости и
производных от них показателей. Также часто используется показатель
темпов роста реальных активов или собственного капитала.
Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не
ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от
особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих)
целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о
состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная
необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов
оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой
стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии.
Возможны два подхода к комплексной оценке:
1. Оценка по интегральному показателю эффективности.
2. Оценка _______по комплексу критериев эффективности.
Первый подход основан на оценке каждого альтернативного варианта
стратегии оценке на базе обобщающего интегрального показателя
эффективности по ожидаемому результату (эффекту) от принятия данной
стратегии и предполагает два основных допущения:
Определение однородной меры эффективности для различных целей
стратегии. Поскольку наиболее общей мерой (критерием) эффективности
является величина прибыли (дохода), то общая эффективность конкретной
стратегии может быть определена как сумма “взвешенных” по целям
результатов в виде прибыли (дохода).
Учет возможных изменений в состоянии внешних условий, которые
могут оказать существенное влияние на результаты реализации стратегии в
целом. Поэтому результативность достижения каждой конкретной цели
носит вероятностный характер.
С учетом этого основные шаги методики оценки заключаются в
следующем:
1. Определить меру эффективности по отношению к каждой цели.
2. Если полученные меры эффективности окажутся различными, то
привести их к общей мере эффективности. При этом для целей, выраженных
в количественном виде, можно построить функцию соответствия (т.е.
“взвесить” единицы в которых измеряются различные цели). Для
качественных целей меру эффективности определяют с помощью экспертных
оценок (можно построить функцию предпочтения).
3. Определить относительную значимость целей по шкале от 0 до 1.
4. Определить для каждой цели вероятность достижения возможного
уровня эффективности (результативности) при данной стратегии.
5. Суммировать “взвешенные” по целям результаты для каждой
стратегии с целью получения ожидаемого эффекта от реализации стратегии в
7. Осуществить выбор наиболее эффективной стратегии.
Второй подход основан на выделении комплекса критериев
стратегической эффективности, наиболее соответствующие характеру целей
предприятия и многомерной сравнительной оценке эффективности
альтернативных вариантов стратегии. Основная трудность расчетов
заключается в обосновании выбора критериев стратегической эффективности
и вероятностной оценки неопределенности внешней среды. При этом одно из
главных условий оценки заключается в количественной соизмеримости
различных критериев, поэтому их значения должны быть выражены в
относительных единицах.
Разумеется всегда существует желание выбрать альтернативу, в
которой затраты средств и риск были бы минимальны, а полученные
результаты максимальными. Но на практике подобные альтернативы
встречаются крайне редко. Поэтому и применяются методы комплексной
многомерной сравнительной оценки, основанные на методе расстояний,
который позволяет учитывать не только абсолютные величины показателей
каждой стратегии, но и степень их близости или дальности до показателей
стратегии-эталона. В связи с этим необходимо координаты сравниваемых
стратегий выражать в долях соответствующих координат стратегии-эталона,
взятой за единицу.
Сущность этого метода заключается в определении стратегии эталона.
Это несуществующая реально стратегия, которая характеризуется
наилучшими значениями показателей. Каждая сравниваемая альтернатива
рассматривается как точка в n-мерном эвклидовом пространстве:
координатами точки являются величины показателей, по которым проводят
сравнения. Тогда расстояние точки (одной альтернативы) от эталонного
значения, координаты которого представляют собой наилучшие результаты
по каждому показателю из совокупности, будет определять место данной
стратегии в множестве сравниваемых. Каждый из показателей сравнения
имеет весовой коэффициент, показывающий его значимость в общем объеме
информации.
Оптимальной будет стратегия, имеющая наименьшее значение
комплексной оценки и, следовательно, минимально отличающееся от
стратегии эталона.
Данный метод показывает насколько каждая реальная стратегия
отличается от стратегии эталона (т.е. расстояние каждой стратегии от
эталона). Необходимые расчеты целесообразно проводить в соответствии с
таблицей 2.
Подчеркнем некоторые преимущества предлагаемой методики
многомерной сравнительной оценки альтернативных стратегий.
Во-первых, рассмотренная методика базируется на комплексном
многомерном подходе к оценке такого сложного и неоднозначного
феномена, как стратегия деятельности предприятия. Во-вторых, она
учитывает возможные достижения всех альтернативных стратегий и степень
их близости к показателям стратегии-эталона. В-третьих, предлагаемая
методика делает количественно оценку эффективности стратегии,
основанную на объективных критериях, что позволяет избежать
субъективизма и более реально оценить результативность стратегии.
Рассмотренная методика позволяет оценить не только ожидаемую
эффективность стратегии, но и выбрать наиболее результативную стратегию
из нескольких альтернативных.
Оценка эффективности инвестиционного проекта проводится на основании наиболее часто используемого в настоящее время подхода: сопоставление дисконтированных денежных потоков. В данном случае определяются 4 показателя эффективности:
- - интегральный экономический эффект;
- - срок окупаемости;
- - индекс прибыльности;
- - внутренняя норма прибыли.
Экономический смысл первого из них - в превышении полных дисконтированных результатов над полными дисконтированными затратами:
где Т р - продолжительность расчетного периода;
R t - притоки денежных средств в момент t;
Z t - оттоки денежных средств в момент t;
t - коэффициент дисконтирования.
где Е Н - норма дисконтирования.
Критерием принятияотклонения проекта по данному показателю является его положительное, а также большее по сравнению с альтернативными вариантами значение. Это ключевой оценочный показатель.
Срок окупаемости - период времени, в течение которого авансированный капитал возмещается доходами от реализации проекта:
где Z" t - текущие затраты в момент времени t;
К t - единовременные затраты в момент времени t.
Для принятия положительного решения о реализации проекта срок окупаемости проекта должен быть меньше расчетного периода. Кроме того, этот показатель может эффективно использоваться в поиске резервов повышения эффективности.
Индекс прибыльности инвестиций - отношение полных текущих дисконтированных результатов к полным текущим дисконтированным капитальным вложениям:
Этот индекс должен быть больше 1. Это вспомогательный иллюстративный показатель.
Внутренняя норма прибыли - такая норма дисконтирования, которая обращает в 0 величину интегрального экономического эффекта. Она характеризует величину отдачи в расчете на единицу авансированного в реализацию проекта капитала. Уравнение для определения внутренней нормы прибыли выглядит следующим образом:
где Е вн - внутренняя норма прибыли. Это уравнение решается методом последовательных приближений (один из алгоритмов - метод половинного деления). Показатель может использоваться для разграничения реальных и финансовых инвестиций, однако имеет ряд недостатков, связанных с его неопределенностью. Тем не менее считается важным вспомогательным показателем.
Расчетный период инвестиционного проекта определяется исходя из требований инвестора и срока эксплуатации объекта. В данном случае, обусловленный требованиями банка-кредитора период принимается равным 6 годам. Причем в 1 год производится строительство объекта, во 2 - освоение, а в 3 - выход на проектную мощность.
Ниже приводятся необходимые для расчета показателей эффективности проекта данные (исходная информация - прогнозы нескольких независимых экспертов):
Таблица 5 Исходные предпосылки для определения основных показателей эффективности реализации инвестиционного проекта.
Расчет коэффициента дисконтирования велся по формуле
где Е - норматив дисконтирования, а t - номер года по порядку (2008 - 0-й год, 2014 - 6-й год). С учетом того, что экономическая обстановка в России, по прогнозам аналитиков будет улучшаться (ожидается снижение ставки рефинансирования), принимаем норматив дисконтирования равным 1/2 от нынешней ставки рефинансирования (35%).
Как уже упоминалось выше, банк выдает кредит равный 50% от объема необходимых на реализации данного проекта средств, номинированный в рублях. Базой под процент выплат по кредиту является в данном проекте балансовая прибыль. Ставка процента принимается равной 20%. В таблице 6 приведен график погашения основной суммы кредита и процентов по нему.
Таблица 6 График капиталовложений и погашения банковского кредита в 2005-2011 гг.
Оценка эффективности проекта проводится на основании сопоставления денежных потоков, спровоцированных его реализацией. Для этого рассматриваются различные направления и рассчитываются значения денежных потоков.
Величины всех составляющих финансовых потоков определяются с учетом инфляционной корректировки (в прогнозных ценах).
Налоги рассчитывались следующим образом:
- - на нужды образования - 1 % от фонда заработной платы;
- - на содержание жилищно-коммунального хозяйства - 1,5 % от выручки;
- - на пользователей автодорог - 2,5 % от выручки;
- - на имущество - 2% от стоимости имущества;
- - на добавленную стоимость - 20% от стоимости, добавленной обработкой.
Прирост ЧОК возмещается из чистой прибыли, что также учитывалось при расчете финансовых итогов.
Индекс прибыльности инвестиций:
PI пр = 17,6093/9,9912 = 1,7625;
PI б = 11,7200/9,9912 = 1,1730.
Результаты представлены в табл. 7:
Рисунок 4. Сроки окупаемости инвестиционного проекта для МТЗ «Филит»
Рисунок 5. Сроки окупаемости инвестиционного проекта для «Газпромбанка»
Таблица 7 Сводка основных показателей эффективности инвестиций
Как видно из представленных выше результатов расчета показателей эффективности, налицо явный дисбаланс в величине показателей эффективности рассматриваемого инвестиционного проекта для его участников (в пользу предприятия-инициатора). Это подтверждается также графиками по определению сроков окупаемости проекта, представленными выше. У банка внутренняя норма прибыли даже меньше принятой ставки дисконтирования, которая принималась заведомо низкой, что однозначно указывает на неэффективность инвестиционных вложений в данный проект для банка при предложенных условиях оплаты кредита.
Очевидно, что банк-участник проекта, предоставивший кредит предприятию на льготных условиях будет настаивать на более справедливых для себя условиях.
Поэтому примем величину процента от прибыли предприятия, отдаваемого банку в качестве выплат за предоставление кредита не 20, как было оговорено ранее, а на уровне 30. Таким образом, можно добиться выравнивания показателей эффективности для обоих участников проекта. Результаты дополнительных расчетов в табл. 9.
Рассчитаем индекс прибыльности инвестиций для этого случая:
PI пр = 14,92271168/9,9912 = 1,4936;
PI б = 14,53683809/9,9912 = 1,4550.
Показатели эффективности инвестиционного проекта представлены в табл. 8. таблицу:
Таблица 8 Сводка основных показателей эффективности инвестиций
Таблица 9 Результаты определения денежных потоков участников проекта в течение его эксплуатационной фазы (второй вариант), млн.рублей
|
Показатели |
|||||
|
1. У ОАО МТЗ «Филит» |
|||||
|
1) Выручка |
|||||
|
а) в базисных ценах |
|||||
|
б) в прогнозных ценах |
|||||
|
2) Текущие издержки |
|||||
|
а) амортизация |
|||||
|
б) материальные затраты |
|||||
|
в) зарплата |
|||||
|
г) начисления на зарплату |
|||||
|
д) прочие |
|||||
|
е) Итого затрат |
|||||
|
3) Оборотный капитал |
|||||
|
б) прирост |
|||||
|
4) Погашение процентов по кредиту |
|||||
|
5) Погашение основной суммы кредита |
|||||
|
а) на пользователей автодорог |
|||||
|
б) на нужды образования |
|||||
|
г) на имущество |
|||||
|
д) Итого затрат |
|||||
|
7) Налогооблагаемая прибыль |
|||||
|
8) Налог на прибыль |
|||||
|
9) Чистая прибыль |
|||||
|
10) Финансовый итог |
|||||
|
2. У «Газпромбанка» |
|||||
|
Поступление процентов за кредит |
|||||
|
Поступление основной суммы кредита |
Как видно из последних расчетов, удалось практически сравнять показатели эффективности для участников проекта. Кроме того, представленные показатели свидетельствуют о безусловной экономической эффективности инвестиционных вложений в рассматриваемый инвестиционный проект.
Дополнительную ценность данному инвестиционному проекту (в случае его реализации) придают нижеуказанные пункты:
- - востребованность высокого научного потенциала;
- - внедрение современных ресурсосберегающих технологий производства;
- - улучшение экологических показателей;
- - повышение конкурентоспособности завода вследствие проводимой диверсификации, в том числе из-за значительно меньшей, нежели устоявшиеся запланированной цены реализации продукции;
Суммарные за расчетный период поступления в бюджет составят 91,8301 млн.рублей, что безусловно должно заставить администрацию г. Москвы обратить внимание на проблемы завода.
Повышение эффективности деятельности СК, как и управление комплексом, осуществляется на трех уровнях: управленческом, корпоративном и на уровне предприятия.
Эффективность, получаемая СК в результате своей деятельности, зависит от многих составляющих и определяется согласно целевой функции
, Y ® → max,
где V – вариант развития комплекса;
Х – внешние и внутренние факторы воздействия, влияющие на формирование системы стратегического управления;
P – накопленный потенциал предприятий комплекса;
R – ресурсы, необходимые для осуществления инвестиционно-строительной деятельности;
Q – объем продукции, производимой СК, тыс. руб.;
I – привлеченные инвестиции;
А – ситуация внешней среды, в которой действуют предприятия СК.
Оценить, насколько успешно реализованы мероприятия инвестиционной стратегии на верхнем уровне, помогает расчет показателей региональной эффективности и выявление путей по ее увеличению.
К показателям отраслевой и региональной эффективности отдельного проекта относятся:
без дисконтирования :
Чистый доход;
Срок окупаемости;
Индекс доходности затрат;
Финансовая реализуемость проектов инвестиционной стратегии;
Потребность в дополнительном финансировании;
с дисконтированием:
Общая накопленная величина дисконтированных доходов;
Чистый дисконтированный доход,
Коэффициент эффективности инвестиции,
Срок окупаемости с учетом дисконтирования,
Индекс прибыльности,
Индекс доходности инвестиций,
Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконтирования.
Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый дисконтированный доход (NPV) соответственно рассчитываются по формулам
; (2.29)
, (2.30)
где r – ставка дисконтирования;
IC – объем инвестиций в проект;
k – год, на который рассчитывается NPV.
При прогнозировании доходов по годам необходимо по возможности учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.
Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение m лет, то формула для расчета NPV модифицируется следующим образом:
, (2.31)
где i - прогнозируемый средний уровень инфляции.
Под индексом доходности инвестиции (IRR ) понимают значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю:
IRR = r , при котором NPV = f (r ) = 0. (2.32)
Значение IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.
Для определения величины IRR применяется метод последовательных итераций с использованием табулированных значений дисконтирующих множителей. Для этого с помощью таблиц выбираются два значения коэффициента дисконтирования r 1 <r 2 таким образом, чтобы в интервале (r 1 ,r 2) функция NPV =f (r ) меняла свое значение с "+" на "–" или с "–" на "+". Далее применяют формулу
, (2.33)
где r 1 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f (r 1)>0 (f (r 1)<0);
r 2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f (r 2)<0 (f(r 2)>0).
Точность вычислений обратно пропорциональна длине интервала (r 1 , r 2), а наилучшая аппроксимация с использованием табулированных значений достигается в случае, когда длина интервала минимальна (равна 1%), т.е. r 1 и r 2 – ближайшие друг к другу значения коэффициента дисконтирования, удовлетворяющие условиям (в случае изменения знака функции с "+" на "–"):
r 1 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т.е. f (r 1)=min r {f (r )>0};
r 2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е. f (r 2)=max r {f (r )<0}.
Путем взаимной замены коэффициентов r 1 и r 2 аналогичные условия выписываются для ситуации, когда функция меняет знак с "–" на "+".
Алгоритм расчета срока окупаемости (PP ) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя PP имеет вид:
PP =n , при котором. (2.34)
Индекс прибыльности (PI ) рассчитывается по формуле
. (2.35)
Коэффициент эффективности инвестиции (ARR ) рассчитывается делением среднегодовой прибыли PN на среднюю величину инвестиции (коэффициент берется в процентах). Средняя величина инвестиции находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации анализируемого проекта все капитальные затраты будут списаны; если допускается наличие остаточной или ликвидационной стоимости (RV ), то ее оценка должна быть исключена.
. (2.36)
Данный показатель сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли предприятия на общую сумму средств, авансированных в его деятельность (итог среднего баланса-нетто).
Для расчета показателей региональной эффективности используется методика накопленного эффекта за расчетный период использования инвестиционного проекта (cash - flow ). Эта методика заключается в следующем:
1. Рассчитывается денежный поток от операционной деятельности по годам использования инвестиционного проекта.
2. Рассчитывается сальдо инвестиционной деятельности как алгебраическая сумма притоков и оттоков денежных средств, обусловленных реализацией инвестиционного проекта.
3. Рассчитывается база налогообложения и налоговых вычетов по каждому сроку использования инвестиционного проекта.
4. Рассчитывается размер ежегодного взноса в счет погашения кредита.
5. Рассчитывается суммарное сальдо денежного потока по инвестиционной и операционной деятельности по каждому году использования инвестиционного проекта.
6. Рассчитывается сальдо накопленного денежного потока от операционной и инвестиционной деятельности с нарастающим итогом, начиная с «нулевого года», когда были произведены инвестиционные затраты, и кончая последним годом использования инвестиционного проекта.
7. Рассчитывается накопленный эффект за весь срок использования инвестиционного проекта.
где Эн i – суммарный эффект от операционной и инвестиционной деятельности по каждому конкретному году использования инвестиционного проекта, руб.
, (2.38)
здесь д i – чистый доход от операционной деятельности за i -й год использования инвестиционного проекта, включающий сумму чистой прибыли и амортизации, руб.;
Ски – сальдо притоков и оттоков по каждому году инвестиционной деятельности предприятия, руб.
Суммарный эффект от операционной и инвестиционной деятельности, или чистый доход от реализации инвестиционного проекта, включает сумму чистой прибыли и амортизации за вычетом инвестиционных затрат. Чистая прибыль при этом рассчитывается как разность между прибылью от операционной деятельности и величиной налогов, уплачиваемых из прибыли в бюджет.
Количество инвестиций на 1 руб. готовой продукции
К инв = IC / V , руб. (2.39)
Вышеперечисленные показатели используют для оценки эффективности одного проекта, т.е. эффективности уровня предприятия.
Для корпоративного уровня эффективность определяется как суммарная эффективность реализации всех проектов в рамках инвестиционной стратегии для объединения строительных предприятий.
Кроме того, для оценки эффективности инвестиционной стратегии на корпоративном уровне используют показатель – темп прироста эффективности производства Э прироста.
Э прироста = 
,
%, (2.40)
где Ц i – цена единицы строительного объема;
А i 1 – объем производства строительного предприятия после осуществления инвестиционного процесса;
A i 0 – объем производства строительного предприятия до осуществления инвестиционного процесса;
С i o , C i 1 – себестоимость продукции предприятия строительного комплекса соответственно до и после реализации инвестиционного проекта;
N – количество предприятий, входящих в строительный комплекс;
, – коэффициенты эффективности производства отдельного вида продукции одного предприятия СК соответственно после и до реализации одного инвестиционного мероприятия. По сути дела эти коэффициенты отражают рентабельность производства отдельного вида продукции.
Вернемся к показателям эффективности для уровня управления.
Суммарный экономический эффект для региона равен сумме показателей региональной эффективности каждого инвестиционного проекта, реализованного в рамках стратегии развития.
Э reg = , (2.41)
где Э reg – суммарный экономический эффект для региона, руб.;
Э рег i – региональная эффективность i -го инвестиционного проекта, руб.;
n – число инвестиционных проектов, реализуемых в регионе а рамках инвестиционной стратегии.
Показатели региональной эффективности отражают эффективность мероприятий инвестиционной стратегии с точки зрения соответствующего региона с учетом влияния реализации планируемых инвестиционных проектов на деятельность предприятий региона, социальную и экологическую обстановку в регионе, доходы и расходы регионального бюджета.
Расчет базовых показателей региональной эффективности предполагает учет экстерналий – экономических и внеэкономических последствий, возникающих во внешней сфере при производстве товаров, но не отраженных или отраженных не полностью в их рыночных ценах, а также общественных благ – некоторых работ, продуктов или услуг, потребление которых одним субъектом не препятствует их потреблению другими.
При расчете оценочных показателей региональной эффективности денежные поступления от операционной деятельности рассчитываются исходя из объема продаж и себестоимости продукции. Дополнительно в денежных потоках от операционной деятельности учитываются внешние эффекты, например, увеличение или уменьшение доходов сторонних организаций и населения, обусловленное последствиями реализации проекта. К внешним эффектам относятся экстерналии и общественные блага.
Дополнительный эффект Э д, получаемый в смежных отраслях, а также социальные Э с и экологические Э э эффекты учитываются только в рамках региона.
Стоимостная оценка производимой продукции и потребляемых ресурсов осуществляется с учетом региональных особенностей.
При расчете показателей отраслевой эффективности рекомендуется учитывать, что предприятия, участвующие в реализации инвестиционных проектов, могут входить в состав более широких структур: отрасли или подотрасли народного хозяйства, совокупности предприятий, образующих единые технологические цепочки, финансово-промышленные групп, холдингов или группы предприятий.
Суммарная региональная эффективность Э рег рассчитывается по формуле
, (2.42)
где n – число инвестиционных проектов, реализуемых в рамках инвестиционной стратегии. Для предприятий в рамках инвестиционной стратегии эффективность от ее реализации слагается из суммы эффектов от деятельности каждого строительного предприятия, входящего в состав СК. Оценка эффективности реализации инвестиционной стратегии рассчитывается с помощью следующих показателей.
Коэффициент интенсивности строительных инвестиций , характеризующий соотношение объемов инвестиций в нестроительную сферу и в строительную отрасль.
K инт =(I - I стр )/ I стр , (2.43)
где I – валовой объем инвестиций в экономику региона;
I стр – объем инвестиций в развитие СК, руб.
Коэффициент освоения инвестиций показывает объем строительных инвестиций на единицу прироста продукции.
I осв = I стр /(V i - Vo ) ,руб., (2.44)
где I стр – объем инвестиций в строительный комплекс региона; руб.;
V i , V o – объем продукции предприятий строительного комплекса соответственно после и до реализации мероприятий инвестиционной стратегии.
Кроме того, для оценки эффективности реализации стратегии развития используется ряд дополнительных абсолютных показателей, таких как социальный эффект, выражающийся в количестве вновь созданных рабочих мест, создании дополнительных койко-мест в больницах, ученических мест в общеобразовательных школах, мест в клубах и домах культуры, мест в дошкольных учреждениях, посещений в смену в поликлиниках, количестве семей, улучшивших свои жилищные условия.
Интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии для региона Э ис.
Э ис = Э ип i × Q i , (2.45)
где Э ис – интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии в регионе, руб.
Э ип i – экономический эффект от реализации i -го мероприятия инвестиционной стратегии, руб.
Q i – доля инвестиций в i -е мероприятие в общем объеме инвестиций в развитие.
Экономический эффект для инвестора определяется с помощью метода cash - flow и рассчитывается в бизнес-плане инвестиционного проекта.
Таким образом, сформирована система показателей эффективности реализации инвестиционной стратегии на разных управленческих уровнях (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Система показателей эффективности реализации инвестиционной стратегии на разных управленческих уровнях
|
Управлен-ческий уровень |
Показатель |
Обозна-чение |
Формула |
|
|
Территори-альный уровень |
Региональная эффективность i -го мероприятия |
Э рег |
|
|
|
Интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии для региона |
Э ис = Э ип i × Q i |
|||
|
Суммарный экономический эффект для региона |
Э reg |
Э reg = , |
||
|
Коэффициент интенсивности строительных инвестиций |
K инт =(I - I стр )/ I стр |
|||
|
Коэффициент освоения инвестиций |
К осв = I стр /(Vi - Vo ) |
|||
|
Корпоратив-ный уровень |
Темп прироста эффективности производства |
Э прироста |
Э прироста =
|
|
|
Уровень предприятия |
Чистый накопленный эффект от реализации проекта (чистый дисконтированный доход) |
|
||
|
Общая накопленная величина дисконтированных доходов |
|
|||
|
Индекс доходности инвестиций |
|
|||
|
Срок окупаемости инвестиций |
PP=n, при котором . |
|||
|
Кол-во инвестиций на 1 руб. готовой продукции |
К инв |
К инв = IC / V |
||
|
Индекс прибыльности |
|
|||
|
Коэффициент эффективности инвестиций |
|
Повысить эффективность деятельности строительного предприятия как основной составляющей строительного комплекса можно двумя способами: за счет сокращения потерь и за счет высвобождения дополнительных резервов. Можно выделить два вида потерь: временные и затратные.
Основные способы сокращения временных потерь путем реализации инвестиционной стратегии с использованием инструмента инвестиционной политики
Рассмотрим основные варианты развития предприятия (рис. 2.12):
1. Вариант В-1, «неэффективное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t пот, и суммарных потерь времени St пот, которые получаются исходя из условий данного варианта, т.е. кризисных условий деятельности и несбалансированности всех факторов, влияющих на эффективность деятельности строительной организации.
Таким образом, период строительства будет равен:
Т= t норм + t пот + St пот. (2.46)
2. Вариант В-2, «малоэффективное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t пот, и суммарных потерь времени St пот, возникающих оттого, что развитие предприятий носит локальный характер, из-за слабого взаимодействия среды ФКВ со средой ФПВ и практически отсутствием взаимодействия с внутренней средой предприятия, St пот =St несовп.
В этом варианте период строительства равен:
Т= t норм + t пот + St несовп (2.47)
3. Вариант В-3, «рациональное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, и времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t норм.
Т= t норм + t пот. (2.48)
4. Вариант В-4, «максимальное развитие». В этом варианте период строительства равен нормативному времени строительства, заложенному в бизнес-проекте, t норм. Таким образом, возникают даже дополнительные резервы времени за счет сокращения планируемых потерь t пот.
Т= t норм. (2.49)
Как видно на рисунке, различное время строительства в различных вариантах при равном периоде окупаемости дает разное время наработки на эффект и, следовательно, разную сумму выручки от реализации проекта S i .
Сумма S 4 будет максимальной, S 1 – минимальной.
Эффект от сокращения временных потерь Э t возникает при сравнении S различных вариантов с S идеального варианта S 4=S max .
Э t = S max –Si.
S 3 ® S max .
Рис. 2.12. Жизненный цикл объекта строительства при различных вариантах развития предприятия
Основными способами сокращения временных потерь за счет инвестиционной политики являются следующие:
1. Формирование законодательного механизма, позволяющего минимизировать время пути прохождения средств от инвестора исполнителю проекта.
2. Учет всех возможных потерь на стадии бизнес-проектирования.
3. Учет факторов прямого и косвенного воздействия при разработке инвестиционных программ.
4. Грамотное распределение инвестиционных средств между отраслями. При выполнении этого условия ФКВ окажут положительное воздействие на развитие строительной отрасли.
Основные способы сокращения затрат путем использования инструмента инвестиционной политики
На стадии проектирования
1. Наличие развитой инфраструктуры формирования инвестиционной политики предполагает оптимизацию процесса бизнес-планирования. Применение отработанного механизма бизнес-планирования в условиях определенного региона позволяет снизить время на один проект, следовательно, снизить цену бизнес-проектирования, повысить доверие инвесторов к качеству проекта. Это даст снижение времени на принятие решения об инвестировании (эффект DS ср, возникающий в процессе реализации проекта за счет изменения внешних условий, например, уровня инфляции, ставок налогов и пр. по сравнению с прогнозируемыми).
2. Изучение возможных объектов финансирования в рамках инвестиционных программ позволяет иметь максимально точную информацию об объекте инвестирования и, следовательно, использовать более эффективные инструменты и виды инвестиционной деятельности (эффект DS инф).
На стадии осуществления проекта
Использование гарантийных механизмов правительства региона и государственных гарантийных механизмов позволит:
1) вовлечь в инвестиционный процесс строительные организации, устойчивые, но не имеющие в нужном объеме обеспечение под кредиты (эффект DS гар);
2) привлечь к инвестиционному процессу дополнительных инвесторов на более выгодных для исполнителя проекта условиях, оказание дополнительных банковских услуг, кредитование по более низкой процентной ставке (эффект DS доп, DS проц).
На стадии окупаемости
Создание целевых инвестиционных программ позволит значительно расшить и найти новые рынки сбыта, т.е. получить эффект DS сб, при наличии спроса, за счет выхода на максимальную мощность снизить срок окупаемости проекта (эффект DSt ок).
Комплексное воздействие основных составляющих инвестиционной политики даст интегральный эффект от реализации инвестиционной политики Э инв.
Э инв =+ DS сб + DSt ок + DS проц + DS ср + DS инф. (2.50)
Разработка и эффективное применение новых составляющих инвестиционной политики повлечет за собой изменение в сторону увеличения интегрального эффекта и, как следствие, окажет положительное воздействие на весь строительный комплекс в целом.
| Предыдущая |
Есть тенденция среди менеджеров высшего и среднего эшелона быть слишком поверхностными и строить воздушные замки. Тот, чьи административные полномочия равны нулю, легко формулирует блестящие глобальные стратегии. Только в результате знакомства с деталями (качество, присущее руководителям), с рынком, с планированием времени может родиться хорошая стратегия.
Дж. Траут
Оценка экономической эффективности реализации стратегии на предприятии может быть осуществлена с помощью концепции Balanced Scorecard (BSC) – Сбалансированной системы показателей (ССП).
Сбалансированная система показателей – сравнительно новая технология. Ее история, связанная с открытием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard, которая относится к 1990 г., когда "Norlan Norton Institute", являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании "KPMG Peat Marwick", приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение.
Исследование возглавлялось директором "Norlan Norton Institute" Дэвидом Нортоном (David Р. Norton), на сегодняшний день занимающим пост руководителя "Balanced Scorecard Collaborative" и Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan), профессором "Harvard Business School", привлеченным в качестве научного консультанта проекта. Основной гипотезой проекта участниками исследования была выбрана следующая: "базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации" . Исследование проводилось с целью выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.
Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard (BSC)) – это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. На уровне бизнес- процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ, Key Performance Indicator (KPI)), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывает различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п.
Сбалансированная система показателей – это:
- новая система управления компанией;
- механизм реализации стратегии и ее корректировки;
- инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач;
- надежный инструмент контроля показателей будущего;
- система мотивации персонала;
- система обратной связи, обучения и постоянного развития.
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными
положениями:
- 1) одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
- 2) данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ- менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия .
Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп (рис. 7.13).
Рис. 7.13.
Первая группа (финансовое направление) включает традиционные финансовые показатели, предполагает установление взаимосвязей между стратегией развития компании и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. При этом при установлении финансовых показателей, определяющих реализацию стратегии развития предприятия, необходимо учитывать стадию жизненного цикла предприятия. Например, на стадии роста предприятия в качестве такого показателя может быть принят рост дохода и объемов продаж на целевом сегменте рынка. На стадии устойчивого развития – показатели рентабельности инвестиций, рентабельности собственного и привлеченного капитала и др. На стадии зрелости – денежный поток от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале. Кроме того, в финансовую составляющую многие компании включают оценки риска стратегии (например, диверсификацию направлений бизнеса и источников дохода компании). Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа (потребительское направление) описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами, определяет целевые сегменты потребительского рынка и целевую группу клиентов. К ключевым показателям клиентской составляющей относятся: доля рынка; сохранение клиентской базы; расширение клиентской базы; удовлетворение потребностей клиентов (табл. 7.1).
Таблица 7.1. Показатели клиентской составляющей в BSC
|
Показатель |
|
|
Доля рынка |
Отражает долю предприятия на данном рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или проданных товаров) |
|
Сохранение клиентской базы |
Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании |
|
Расширение клиентской базы |
Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает клиентов |
|
Удовлетворение потребностей клиентов |
Оценивает степень удовлетворенности клиентов в соответствии со специальными критериями результатов деятельности |
|
Удовлетворение потребностей клиентов |
Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка после того, как осуществлены исключительные затраты на их поддержание |
Эти показатели могут быть сгруппированы в цепочку причинно-следственных связей (рис. 7.14).
Рис. 7.14.
Третья группа (направление внутренних процессов) определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данной составляющей формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющей, что позволяет ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на удовлетворенность клиентов и акционеров, основные внутренние процессы предприятия:
- инновационный процесс;
- разработка продукта;
- подготовка производства;
- снабжение основными ресурсами;
- изготовление;
- сбыт;
- послепродажное обслуживание.
При этом рекомендуется определить стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов, включающую три основных бизнес-процесса: инновационный, операционный и послепродажное обслуживание. По каждому из внутренних бизнес- процессов должны быть определены ключевые показатели их оценки. Важнейшими показателями для оценки основных внутренних бизнес-процессов являются показатели себестоимости, качества продукции (услуг) и длительности временно́го цикла (производства, реализации продукции, обслуживания клиентов и т.д.).
Четвертая группа (направление обучения и роста) формирует на предприятии соответствующее кадровое обеспечение. Основные показатели этой составляющей позволяют оценить кадровую ситуацию в компании. К ним относятся удовлетворенность работника, сохранение кадрового состава и эффективность работника. Удовлетворенность работника считается условием, обеспечивающим два других показателя. На удовлетворенность работника оказывают влияние такие стимулирующие факторы, как сферы компетентности персонала, технологическая инфраструктура предприятия, благоприятный климат в коллективе. Позволяет определить способность персонала предприятия к обучению и росту, которая выражается в следующих факторах:
- способностях, навыках и мотивации людей;
- информационных системах, позволяющих поставлять критическую информацию в режиме реального времени;
- организационных процедурах, обеспечивающих взаимодействие между участниками процесса и определяющих систему принятия решения .
К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты – минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.
Дизайн ССП должен содержать шесть обязательных элементов.
- 1. Перспективы (perspectives) – компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:
- финансы (получение стабильно растущей прибыли – как видят нас акционеры компании);
- клиенты (улучшение знания каждого клиента – как видят нас клиенты);
- процессы (внутренние процессы компании – чем мы выделяемся среди конкурентов);
- персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
- 2. Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
- 3. Показатели (measures) – это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
- 4. Целевые значения (targets) – количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
- 5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу "если-то").
- 6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) – проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей .
Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т.п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSC предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам.
Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько элементов:
- карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;
- карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, точку достижения цели и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
- целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
- "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности .
Основными предпосылками разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) в практику корпоративного управления являются проблемы менеджмента, характерные для функционирования бизнеса в информационной экономике:
- проблема оценки эффективности деятельности подразделений и бизнеса в целом;
- проблема контроля реализации стратегических решений.
Индустриальная конкуренция характеризовалась стабильностью рынков сбыта продукции предприятия, предложением стандартных товаров для широкого круга покупателей, устойчивостью используемых технологий производства и дистрибуции продукции. В этих условиях основное внимание менеджеров было сосредоточено на управлении производственными мощностями предприятия, повышение производительности труда, сокращении издержек. Для оценки эффективности деятельности использовался традиционный финансовый учет, позволяющий отслеживать движение имущества предприятия, денежных средств и финансовые результаты.
При переходе к информационной конкуренции условия деятельности предприятия стали принципиально иными: постоянно изменяющийся рынок, предложение широкой гаммы товаров, сфокусированных на предпочтениях отдельных групп клиентов, короткий срок жизни продуктов и технологий.
В этой ситуации успех или провал предприятия стал определяться новыми факторами эффективности – нематериальными и нефинансовыми:
- отношения с клиентами и поставщиками;
- скорость внедрения новых продуктов и технологий;
- качество продуктов и процессов;
- квалификация персонала и т.д.
При этом информация традиционного финансового учета, который принципиально не приспособлен к оперированию нефинансовыми и нематериальными активами, перестала быть достаточной для руководителей предприятий при обосновании и принятии управленческих решений.
Современные условия ведения бизнеса потребовали иной системы измерения и оценки эффективности деятельности предприятия.
Второй предпосылкой формирования сбалансированной системы показателей (BSC) является проблема практической реализации стратегических решений высшего руководства и собственников бизнеса.
Разработанная сбалансированная система показателей (BSC) базируется на следующих принципах.
Принцип измеримости – стратегическая цель может быть достигнута при условии, что она переведена на язык конкретных задач и измерена с помощью показателей, отражающих эффективность ее достижения.
Принцип комплексности – показатели стратегических задач должны охватывать все стороны деятельности, критичные для управления бизнесом и достижения целей его развития. Это означает, что показатели, измеряющие эффективность решения стратегических задач, не могут ограничиваться финансовыми критериями, но должны учитывать также отношения с клиентами и поставщиками, создание и внедрение новых продуктов и технологий, критерии операционной эффективности и другие важные стороны в комплексе.
Принцип причинно-следственной связи – стратегические задачи и показатели деятельности должны рассматриваться как система взаимосвязанных элементов. Это означает, что между стратегическими задачами и показателями существуют логические связи, которые необходимо отслеживать и учитывать при формировании стратегии и балансировке стратегических показателей. По сути, стратегия будет представлять собой цепочку задач, объединенных причинно-следственными связями, проходящих через все основные аспекты деятельности предприятия и влияющих в конечном итоге на достижение основной стратегической цели бизнеса.
Принцип локализации ответственности – за решение каждой стратегической задачи должен нести ответственность руководитель одной организационной единицы, эффективность деятельности которого измеряется соответствующим показателем. Этот принцип означает необходимость распределения ответственности за реализацию стратегических целей и достижение показателей между руководителями бизнес-единиц и структурных подразделений предприятия. При этом в ответственность руководителю может быть поставлена только та задача, на решение которой он непосредственной влияет в ходе своей деятельности. При измерении комплексных задач, на решение которых влияют несколько подразделений, осуществляется детализация показателей для определения вклада каждого подразделения в решение стратегической задачи.
Принцип информационной открытости – планирование и оценка показателей деятельности подразделений являются информационно открытым процессом (с учетом требований конфиденциальности).
Информационная прозрачность обеспечивает понимание сотрудниками подразделений стоящих перед ними задач, правил оценки результатов их труда, взаимосвязи деятельности их подразделения с задачами других подразделений.
Открытость обеспечивает эффективность коммуникационного процесса и получение обратной связи о выполнении стратегических решений высшего руководства предприятия .
Иллюстрация
В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум "Balanced Scorecard Collaborative" (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров – американские корпорации "Mobil U.S. Marketing and Refining" и "Cigna Property and Casualty". Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, a "Cigna Р&С" превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.
