Эти методы называют также методами исследования операций; они базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

  • постановка задачи;
  • определение критерия эффективности анализируемой операции;
  • количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
  • построение математической модели изучаемого объекта (операции);
  • количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
  • проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
  • корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.

1. Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовый случай противодействия - конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов - существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

  • 2. Модели теории очередей, или оптимального обслуживания, используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относится, например, необходимость определить количество: телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения.
  • 3. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка - денежной наличности, для больницы - лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

4 . Модели линейного программирования применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

Понятие процесса моделирования

Определение 1

Моделирование – это процесс, подразумевающий создание модели, то есть образа объекта, который способен заменить сам объект исследования, с целью получения информации об этом объекте через проведение экспериментов с моделью.

Моделью является искусственно созданный, с целью хранения и систематизации информации объект, который отражает свойства, связи и характеристики объекта оригинала, его положение и задачи. Модели объектов – это более простые системы по отношению к объектам исследования. У них чёткая структура и взаимосвязи составных частей. Это позволяет детально проанализировать их реакции на те, или иные состояния и факторы. Таким образом, моделирование – это процесс анализа сложных объектов и систем, через создание упрощённых моделей.

К моделям выдвигается ряд обязательных требований:

  • она должна быть адекватной объекту, то есть соответствовать ему с точки зрения свойств,
  • она должна быть полной – давать возможность с помощью соответствующих способов исследовать через модель и сам объект, и его поведение в заданных условиях.

Механистическая модель организации

В конце девятнадцатого века появилась первая упрощённая модель организации, получившая название механистической . Она представляла собой механизм, ответственный за комбинацию основных производственных факторов, средств, материалов и рабочей силы.

Эта модель имеет как ряд положительных, так и отрицательных свойств. Она позволяет установить технические и экономические связи между различными факторами производства, а также определить степень их зависимости друг от друга. Однако роль человеческого фактора в этой модели недостаточно оценена. Также она рассматривает некоторые иные, критические с точки зрения современной экономики факторы.

Из-за недостатков механистической модели, в двадцатом веке широкое распространение получила модель, представляющая собой организацию как коллектив работников, сформированный по принципу разделения труда. Человек в этой модели является главным фактором производительности предприятия.

Главными элементами модели стали:

  • мотивация сотрудников,
  • коммуникации,
  • лояльность,
  • коллективное принятие решений.

То есть моделируются отношения между людьми в рамках коллектива. Особое место в модели отводится стилю управления и его влиянию на показатели. Демократичному стилю руководства отдаётся предпочтение, так как он обеспечивает наиболее полное раскрытие способностей своих работников, за счёт вовлечения их в процесс принятия управленческих решений.

Данная модель ставит главное задачей управляющего – организацию и управление персоналом, определение структуры и состава персонала, регулирование отношений между работниками, а также координацию процессов направленных на достижение поставленной цели.

Моделирование и стратегическое управление

Задачей любого предприятия является увеличение прибыли, оборота капитала, рентабельности вложений. Для достижения такой цели, имеющиеся в распоряжении ресурсы должны использоваться с максимальной эффективностью. То есть управление организацией должно быть оперативным, направленным на оптимизацию структуры производства. Эффективность организации оценивается по ряду экономических показателей.

Замечание 1

Составление модели играет большую роль в стратегическом управлении. Оно позволяет «визуально» оценить, как на организацию могут повлиять те или иные факторы внешней и внутренней среды. Провести серию испытаний и выбрать из них результат, который будет способствовать в дальнейшем, максимально эффективному и безболезненному достижению поставленной перед организацией цели.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Общесистемные принципы имитационного моделирования бизнес-процессов. Характерные черты сложных организационно-технических систем, средства их представления, инструменты прогнозирования. Этапы построения структурных моделей системы; управление проектами.

    презентация , добавлен 09.11.2013

    Сущность инноваций и классификация по типу новизны. Этапы организации инновационного процесса. Типология сотрудников на предприятии применительно к инновациям. Делегирование и мотивация в управлении. Роль контроля в управлении. Планирование развития.

    презентация , добавлен 29.05.2016

    Полная бизнес-модель компании. Шаблоны организационного бизнес-моделирования: разработки миссии, бизнесов, функционала компании. Построение организационно-функциональной модели компании. Инструментальные средства организационного моделирования.

    лекция , добавлен 19.12.2009

    Виды моделирования бизнес-процессов. Описание структуры и финансово-экономической деятельности магазина "Спортмастер". Построение многофакторной регрессивной модели зависимости валовой прибыли от ряда показателей. Прогноз прибыли магазина на перспективу.

    курсовая работа , добавлен 10.05.2015

    Моделирование односекторной экономической системы. Построение графической, статистической и динамической моделей. Графики погашения внешних инвестиций. Моделирование двухсекторной экономической системы. Архитектура системы. Спецификация данных модели.

    дипломная работа , добавлен 16.12.2012

    Понятие термина "инфляция", цели и общие принципы моделирования инфляционного процесса. Концепции и основные модели инфляции в экономике. Особенности проведения антиинфляционной политики государства. Анализ моделей и концепции инфляции в экономике.

    курсовая работа , добавлен 20.12.2015

    Сущность, особенности и классификация производственных процессов, экономические показатели их организации. Анализ организации производственного процесса и его структуры на примере ТОО "Корпорация Казахмыс". Особенности организации труда на предприятии.

    дипломная работа , добавлен 23.05.2014

    Сущность моделирования развития и функционирования национальной экономики. Системный подход как методологическая основа моделирования и прогнозирования национальной экономики. Методология построения межотраслевого баланса в системе национальных счетов.

    курсовая работа , добавлен 25.04.2016

Тема 5 МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

ИЗМЕНЕНИЙ

ВОПРОСЫ:

1. Цель и задачи моделирования организационных моделей

2. Этапы моделирования управления изменениями

3. Алгоритмы построения моделей управления изменениями

4. Модели управления изменениями

Цель и задачи моделирования организационных моделей

Современное состояние внешней среды создает определен­ные требования к процессу управления изменениями:

Сокраще­ние времени на планирование и организацию изменений,

Чет­кая структуризация информации,

Повышение оперативности контроля, своевременности и точности анализа.

В процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.

Модель представляет собой совокупность объектов и отноше­ний между ними, которая адекватно описывает свойства модели­руемой системы, существенные с точки зрения решаемой задачи.

Для модели в общем случае характерны четыре свойства:

1) уменьшенный масштаб (размер) модели, точнее, ее слож­ности, степень которой всегда меньше, чем у оригинала. При построении модели сознательно вводятся упрощения;

2) сохранение ключевых соотношений между разными ча­стями;

3) работоспособность, т.е. возможность в принципе работать как оригинал - моделируемый объект (во всяком случае, по­хожим образом);

Моделирование затрагивает только некоторые блоки логиче­ской модели процесса управления изменениями и направлено на решение определенных задач.

Задачи моделирования приве­дены в табл. 6.1.

Таблица 6.1 - Задачи моделирования изменений в блоках и механизмах управления изменениями

Наименование блока Общие (единовременные) Текущие
Блок диагностики и мониторинга Текущая организационная структура Основные текущие функции управ­ления организацией и их взаимоу­вязка со структурой Текущие бизнес-процессы в соот­ветствии с функциями и структурой управления Текущий документооборот Текущие информационные, финан­совые и материальные потоки Расчет показателей функционирова­ния в соответствии с построенными моделями. Определение объекта изменений
Блок планирования изменений Новая организационная структура объекта изменений Новые функции управления объекта изменений и их взаимоувязка с новой структурой Новые/перепроектированные бизнес-процессы в соответствии с новыми функциями объекта изменений и новой структурой управления объекта изменений Новый перепроектированный документооборот объекта изменений Новые/перепроектированные информационные, финансовые и материальные потоки объекта изменений Расчет показателей функционирова­ния в соответствии с построенными моделями объекта изменений Документирование функций, струк­туры, процессов объекта изменений Варианты разви­тия объектов изменений Направления развития объекта изменений Состав и объем необходимого ресурсного обеспечения Критерии анализа и оценки резуль­тативности объекта измене­ний в процессе внедрения Планируемая эффективность моделируемых изменений
Блок осуществления изменений Организационная структура субъекта изменений Новые функций управления субъек­та изменений и их взаимоувязка со структурой Требования к выполнению функций управленческих изменений Возможные результаты выполнения функций управленческих изменений Процесс реализации функций управленческих изменений и выполнения работ по внедрению организационных изменений
Блок мотивации изменений Требования к персоналу организа­ции для выполнения новых функ­ций, связанных с организационными изменениями Требования к персоналу организа­ции для выполнения функций управленческих изменений

Наличие моделей организационных изменений создаст ор­ганизации следующие преимущества:

Введение специальных управленческих регистров, объеди­ненных в информационные модели, позволяет точно идентифицировать и объективно оценивать систему управления органи­зацией аналогично тому, как наличие регистров бухгалтерского учета позволяет отслеживать и оценивать его финансовое со­стояние;

Полученные модели позволяют создавать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры (регламен­ты), оговаривающие порядок реализации функций (процессов) организации, одновременно подготавливая его к внедрению ор­ганизационных изменений в формате требуемых стандартов ка­чества;

Технологии моделирования позволяют быстро изменять организацию и регламенты деятельности организации, обеспе­чивая протекание организационных изменений в контролируе­мых условиях;

Моделирование позволяет наглядно описать начальное, желаемое и конечное состояния организации, а также задать план или программу изменений.

Применение современных технологий моделирования может быть использовано в качестве эффективного инструмента управ­ления, инструмента разработки и внедрения как локальных, так и интегрированных систем управления организацией. С помо­щью специальных методик и средств моделирования разрабаты­ваются модели действующей и будущей систем управления орга­низацией, а затем формируются соответствующие внутренние регламентирующие документы по управлению функциональны­ми блоками организации.

По оценкам экспертов, в начале третьего тысячелетия подоб­ные инжиниринговые подходы, возможно, станут массовыми и типовыми элементами построения и изменения систем управ­ления в организациях. Освоение различных методик моделирова­ния организационных изменений открывает организациям воз­можности применения сложных инструментов, ориентированных на моделирование и изменение бизнес-процессов, использование количественных и качественных техник моделирования.

Современные решения управления изменениями поддержи­вают специальные средства моделирования , которые, в свою очередь, поддерживают моделирование основных кампаний ме­неджмента:

Моделирование стратегии;

Моделирование организационной структуры;

Моделирование процессов, функций, данных;

Создание методик моделирования, включающих качест­венные и количественные методы.

Каждой модели присущи свои цели и задачи, поэтому объ­ект изменений, представляющий собой сложную комплексную систему, как правило, описывается некоторым набором моделей, в совокупности образующих общую модель организацион­ных изменений.

Этапы моделирования управления изменениями

Современный подход к управлению изменениями базирует­ся на определенных стандартах. Такие стандарты , с помощью которых сдало удобно описывать управление организацией, ста­ли появляться в 90-х гг. XX в.

Первый стандарт задает описание элементов системы и их иерархическую упорядоченность (организационные звенья ком­пании). Это иерархическая структурная схема исполнительной структуры.

Согласно второму стандарту в виде «дерева функций» опи­сывается бизнес-модель компании и тем самым строится иерар­хическая функциональная бизнес-модель компании.

Третий стандарт служит для закрепления функций за орга­низационными звеньями и реализуется через построение ма­триц организационных проекций.

Для этого предлагается сгруппировать этапы по функциям управления изменениями (табл. 6.2).

Таблица 6.2 - Этапы моделирования и функции управления изменениями

Этап Решаемые задачи Функция управления изменениями
Подготовительный Определение целей проекта Формирование системы оценоч­ных показателей Определение структуры проекта Идентификация располагаемого инструментария управленческих изменений Составление графика выполне­ния проекта Планирование изменений
Моделирование текущего состоя­ния объекта исследования Анализ организационной структуры Анализ выполняемых функций Анализ бизнес-процессов Выбор критериев оценки Выявление и оценка «узких мест» Определение потенциала для совершенствования Уточнение дальнейших этапов Диагностиро­вание измене­ний Планирование изменений
Моделирование нового состояния объекта исследо­вания Описание новой организацион­ной структуры Описание новых функций Перепроектирование старых или проектирование новых бизнес-процессов Создание новых должностных инструкций Определение и оценка альтерна­тивных сценариев Планирование потребности в ресурсах Определение потребности в ресурсном обеспечении Планирование изменений
Подготовка к внедрению разработанного проекта изменений Разработка систем организацион­ного взаимодействия персонала Проектирование информацион­ной системы Планирование изменений
Идентификация источников сопротивления Разработка системы мотивации Разработка тренинг-курсов Мотивация изменений
Распределение ролей и ответ­ственности Создание структуры управленче­ских изменений Выработка показателей уровня квалификации персонала Разработка графиков внедрения Организация изменений
Внедрение изменений Переход к новому состоянию Внедрение новой организацион­ной структуры Обучение персонала и переква­лификация персонала Организация изменений
Мониторинг и анализ причин отклонений от намеченного курса изменений Контроль изменений, анализ изменений
Внесение корректив и принятие оперативных мер для ликвида­ции отклонений в ходе внедре­ния изменений Регулирование изменений
Обеспечение слаженной работы служб в ходе внедрения измене­ний Координация изменений
Оценка эффективности внедре­ния проекта организационных изменений Оценка изменений

В результате проведенного анализа видно, что наиболее ем­кой в процессе моделирования является функция планирова­ния изменений. От качества моделирования текущего состоя­ния и правильности построенной модели будущего состояния во многом зависит успех внедрения организационных измене­ний. В связи с этим для получения эффективных организацион­ных изменений рассмотрим комплексную модель планируемых организационных изменений. В данную модель входят модель текущего положения дел в организации и модель предлагаемо­го желаемого состояния. Выделенные подмодели требуют уточ­нения решаемых задач с точки зрения логической модели управления изменениями. В процессе моделирования текуще­го состояния организации предполагается решить следующие задачи:

Построение дерева целей проекта;

Определение ключевых приоритетов и критериев для оцен­ки;

Построение и анализ модели организационной структуры;

Построение и анализ функциональной модели;

Взаимоувязка сформированных моделей, определение взаимодействий;

Выявление и оценка «узких» мест;

Определение направлений развитей.

В процессе моделирования желаемого состояния организа­ции предполагается решить следующие задачи:

Описание и построение новой организационной структуры;

Описание новых функций;

Перепроектирование старых, проектирование новых биз­нес-процессов;

Разработка регламентирующих документов (документиро­вание функций, обязанностей, структуры);

Формирование альтернативных вариантов и их оценка;

Определение потребности в ресурсах;

Определение потребности в ресурсном обеспечении.

Для решения перечисленных задач процесс моделирования необходимо структурировать и построить в соответствии с опре­деленными требованиями. Предлагается осуществлять модели­рование в три важных этапа: организационное моделирование, моделирование бизнес-процессов и количественное моделиро­вание (рис. 6.1).

Рисунок 6.1 - Алгоритм построения моделей текущего и

желаемого состояний организации

На первом этапе строят функциональную и структурную мо­дели компании, определяя, какие функции реализует организа­ция, и кто именно реализует эти функции. В результате совме­щения двух моделей получается организационная модель.

На втором этапе функциональная модель организации трансфор­мируется в процессную модель. Присваивая функциям входные и выходные параметры, формируют бизнес-процессы. Это поз­воляет представить отдельные функции в виде цепочек, взаи­мосвязанных бизнес-процессов, отражающих причинно-след­ственную связь этих функций. Структурная модель фирмы дает основу для формирования так называемой ролевой модели, ко­торая определяет, какую роль играет та или иная должность в бизнес-процессе. Совмещение процессной и ролевой моделей создает ролевую модель бизнес-процессов организации.

Пред­ставив работу организации в виде бизнес-процессов, можно описывать их количественно - это соответствует третьему этапу бизнес-моделирования.

Моделирование в менеджменте – процесс построения исследования моделей управления организацией.

Под моделью понимают идеальный или материальный объект, приближенно воспроизводящий основные элементы и наиболее существенные связи и отношения исследуемого объекта.

Цель моделирования – получение новой, не зафиксированной в исходных данных, информации об исследуемых объектах.

Наиболее распространенные виды моделирования в менеджменте:

– экономико-математическое моделирование (рис. 1.1);

– моделирование на основе системного анализа;

– имитационное моделирование.

Экономико-математическое моделирование позволяет сформулировать проблему в виде математической задачи.

Принципиально можно выделить пять основных типов экономико-математических моделей, основанных на использовании соответствующего математического аппарата и нашедших достаточно широкое применение в теории и практике менеджмента:

– модели математического программирования;

– модели теории графов;

– балансовые модели;

– модели теории вероятностей и математической статистики;

– модели теории игр.


Рис. 1.1. Классификация экономико-математических моделей


Модели системного анализа (СА) используются для решения слабо структурированных проблем, характеризующихся существенной неопределенностью (рис. 1.2).

В соответствии с основной идеей СА, состоящей в сочетании в моделях и методах решения проблем формальных и неформальных представлений, модели СА делят на:

– формальные модели;

– эвристические, использующие обобщенный опыт и интуицию специалистов.


Рис. 1.2. Классификация моделей системного анализа

Методы имитационного моделирования применяются для:

– выбора из множества возможных вариантов построения производственной и организационных структур системы наилучшего в смысле достижения поставленных перед ней целей на основе вариантов расчетов;

– максимально близкого воспроизведения поведения систем и их звеньев на основе фактических данных;

– обоснования и выбора на основе воспроизведения существенных черт системы и целей ее развития стратегии ее деятельности;

– снижения степени неопределенности в моменты принятия решений.

Они получают наибольшее распространение в современных условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды менеджмента.

Опыт применения методов имитационного моделирования в менеджменте показал: эффект от их применения существенно возрастает при их использовании в рамках специально организованной имитационной системы поддержки решений и моделирования, обеспечивающей взаимоувязку всего процесса принятия решений – от прогноза и обоснования целей до их достижения (рис. 1.3, 1.4).

Под имитационной системой поддержки решений и моделирования следует понимать информационную систему, включающую совокупность логико-лингвистических и математических моделей и методов, необходимые технические средства, программное, информационное и организационное обеспечение.


Рис. 1.3. Основные этапы процесса имитации

Под инструментом менеджмента следует понимать совокупность моделей и методов, используемых для решения задач менеджмента и их информационного, организационного и методического обеспечения.


Рис. 1.4. Схема имитационной системы поддержки

решений и моделирования

Инструментарий менеджмента чрезвычайно разнообразен. Он включает инструменты, существенно различающиеся по сложности, назначению, условиям применения и другим признакам – от систем нормативов до систем организационного управления различных классов.

К числу широко известных инструментов менеджмента относятся:

– система управления по целям (МВО – Management By Objectives);

– система и методики ПАТТЕРН (PATTERN) для решения задач целеполагания, планирования, регулирования и контроля;

– система и методики ПЕРТ (PERT) для решения задач планирования целевых комплексных программ и проектов;

– экспертизы и др.

Система управления по целям (МВО) – система управления организацией, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов управления.

основным понятием концепции и системы управления по целям является понятие «ключевой результат». При этом выделяют ключевые результаты трех типов:

1) ключевые результаты коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, рентабельность и т. п.);

2) ключевые результаты функциональной деятельности (количество и качество производимой продукции, использование производственных мощностей, сырья, материалов, энергии и т. п.);

3) ключевые результаты поддержки, содействующей достижению коммерческих и функциональных результатов (мотивация персонала, атмосфера в организации, использование рабочего времени и т. п.).

Основными процедурными элементами системы управления по целям (МВО) являются (рис. 1.5):

– процесс определения целей, включающий анализ ситуации и формирование концепции «ключевых результатов»;

– процесс ситуационного управления, содержащий подбор исполнителей, определение характера мер, действий и оценки реакции окружающей среды в соответствии со сложившейся ситуацией;

– процесс контроля за результатами, включающий динамичную оценку результатов деятельности и оперативную выработку необходимых мероприятий.


Рис. 1.5. Процесс управления в системе МВО

Методика ПАТТЕРН (PATTERN – Planning Assistanse Trough Technical Evaluation Relevance Number), предназначенная для формирования и оценки структур целей, разработана фирмой «Ханиуелл Инк» корпорации РЕНД (рис. 1.6).


Рис. 1.6. Основные элементы методики ПАТТЕРН

Экспертиза – процесс исследования, проводимого экспертами, направленный на формирование групповой оценки по неструктуризованным проблемам (рис. 1.7).

Сложность оцениваемых объектов может вызвать серьезные психологические затруднения у экспертов, поэтому вместо исходной задачи экспертам часто предлагают другой тип задачи экспертного оценивания – в более удобной для них постановке, приводящей после обработки полученной от экспертов информации к решению исходной задачи.


Рис. 1.7. Схема процесса экспертизы

Различают следующие типы задач экспертного оценивания исследуемых объектов:

– задача парных сравнений;

– задача ранжирования;

– задача классификации;

– задача численной оценки.

В процессе формирования групповой оценки используются следующие методы:

– метод «круглого стола» со свободным обменом информацией между экспертами;

– метод «мозговой атаки» с частичной регламентацией общения экспертов;

– метод Дельфи с использованием обратной связи;

– методы формирования групповой оценки в условиях изолированности экспертов друг от друга.

Для обработки экспертной информации и получения результирующей оценки используются:

– статистические методы ;

– алгебраические методы ;

– методы шкалирования .

Статистические методы основаны на предположении, что отклонение оценок экспертов от истинных происходит в силу чрезвычайных причин. Следовательно, при справедливости этого предположения можно использовать стандартные статистические методы обработки наблюдений.

Алгебраические методы основаны на введении на множестве экспертных оценок метрики (расстояния), позволяющей в качестве результирующей выбрать оценку, сумма расстояний от которой до оценки экспертов минимальна.