Здесь под стратегической зоной хозяйствования понимается отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр - это внутрифирменная организационная единица , отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких стратегических зонах хозяйствования.

В рамках вуза стратегический хозяйственный центр, по нашему мнению, может быть охарактеризован следующими признаками

Очевидно, что при построении управления по дивизиональному принципу на обособленные бизнес-единицы - (факультеты), образовательные и научно-исследовательские центры - возлагается роль стратегических хозяйственных центров.

Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных центров. Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности. Соответственно инвестиционная стратегия таких предприятий (организаций) дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления , будучи подчинена различным стратегическим целям их развития.

Решение этой проблемы в экономической литературе предлагается осуществлять посредством разбиения на децентрализованные центры - стратегические хозяйственные подразделения (СХП), стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Идея этого разбиения заключается в том, что каждая, например, зона или центр могут рассматриваться как независимый бизнес. Так, например, выделяются "стратегические поля бизнеса ", которые характеризуются следующими признаками

Определение СЗХ происходит вне связи со структурой фирмы и ее продукцией. После выделения СЗХ идет формирование стратегического хозяйственного центра который является внутрифирменной организационной единицей , отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. Стратегический хозяйственный центр) отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий.

В последние годы перспективным считается выделение стратегических хозяйственных центров, возглавляемых "управляющим видом бизнеса" (вице-президентом, ответственным за подведомственный рынок).

Производственно-хозяйственные подразделения были сгруппированы в стратегические хозяйственные центры (СХЦ), ориентированные на определенный рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали составной частью долгосрочного плана корпорации. Важной особенностью проведенной реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различных уровнях управленческой иерархии на уровне группового управления отделениями, на уровне отделений и внутри производственных отделений. Другими словами - усиление стратегической направленности деятельности прослеживается во всех действующих структурах управления.

В распоряжении компаний находятся огромные объемы маркетинговых и финансовых данных, которыми, вполне возможно, никогда не удастся воспользоваться для принятия решений по маркетингу, если они не будут организованы на основе МИС. Одно из преимуществ создания МИС заключается в том, что финансовые данные преобразуются в форму, которая позволяет использовать их менеджерам по маркетингу. По традиции, данные, характеризующие прибыльность компании , вычисляются для целей бухгалтерско-финансовой отчетности . Это породило две проблемы. Во-первых, эти данные могут быть чересчур агрегированными (например, прибыльность по подразделениям или стратегическим хозяйственным центрам компании), что делает их малопригодными для принятия маркетинговых решений на уровне товара, и, во-вторых, произвольное распределение маркетинговых затрат по товарам может создавать неверные представления об их реальной прибыльности.

Вспомните, что означают следующие термины стратегия, приоритеты распределения ресурсов , стратегическая задача , прогнозирование, портфельный анализ , портфельное планирование , стратегическая хозяйственная зона, стратегический хозяйственный центр.

Каково соотношение понятий и стратегические хозяйственные центры

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли , т.е. на деловом уровне.

На пятом шаге помимо постановки двух групп задач (краткосрочных и стратегических) осуществляется распределение ответственности за получение прибыли от их реализации. Причем она возлагается на оперативные производственно-хозяйственные подразделения, а ответственность за стратегическое развитие - на стратегические хозяйственные центры (СХЦ) или стратегические хозяйственные подразделения (СХП), формирующие хозяйственный портфель предприятия (фирмы).

Стратегический инвестиционный центр представляет собой самостоятельную структурную единицу предприятия (организации), которая специализируется на выполнении отдельных функций или направлений инвестиционной деятельности , обеспечивающей эффективную хозяйственную деятельность отдельных стратегических зон хозяйствования и предприятия в целом. Инвестиционная стратегия таких центров ограничена функциональными направлениями их деятельности и подчинена задачам общего стратегического инвестиционного управления предприятием.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности , в другой терминологии - стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления . Рис. 2.1. характеризует динамику затрат на производство (1) и управление (2), а также суммарные затраты (3). Из рис. 2.1. следует, что по экономическим соображениям размер организации как единого целого не должен превышать определенных размеров, после достижения которых возникает задача деления организации на основе тех или иных организационно-правовых принципов. Одним из таких принципов является выделение СХЕ.

Впервые данный подход был реализован в структуре американской компании Дженерал электрик. Благодаря формированию стратегических хозяйственных подразделений корпорация превратилась из специализированного производителя электромоторов в одну из наиболее широко диверсифицированных компании США. Корпорация имела в своем составе около 200 автономных отделений - центров прибыли . Автономия отделений нередко шла вразрез с корпоративными интересами, централизованно управлять таким количеством структурных подразделений было сложно, снижалась эффективность деятельности компании, Выделив в результате сегментации внешней среды стратегические зоны хозяйствования , руководство Дженерал электрик поставило в соответствие с каждой из них стратегическое хозяйственное подразделение корпорации. Так, все виды бизнеса были разделены на 43 изолированные хозяйственные организации.

Производственно- Это стРатегические Центры хозяйствования. Важной хозяйственные группы Ф°РМОЙ управления ТНК является групповой уровень

Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) - это внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Первой такую структурную единицу ввела американская компания "Дженерал электрик", которая закрепила оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, сбытовые организации) за СЦХ, отвечающие не только за планирование и реализацию стратегии , но и за конечный результат - получение прибыли . Вслед за "Дженерал электрик" по пути создания СЦХ пошли многие другие американские компании. Главным критерием образования СЦХ является эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности . Объекты стратегического планирования - диверсификация деятельности фирмы.

В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний , обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли , но и центрами ответственности . Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры , ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли , установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы. В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям научные исследования , производство, сбыт, финансы.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Нам представляется весьма плодотворной сформулированная И. Ан-соффом концепция стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров 2 .

За рубежом их называют стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Они представляют собой внутриходдинговую структурную единицу , обладающую хозяйственной самостоятельностью , образованной по принципу технологического, ассортиментного, потребительского единства разрабатываемых, производимых и реализуемых на рынке соответствующей продукции и услуг.

Реализовать принципы синергизма на диверсифицированных предприятиях не просто. Руководители стратегических хозяйственных центров, не связаные с другими СХЦ обдцими интересами, избегают попасть в зависимость друг от друга. Поэтому руководство фирмы должно приложить много усилий, чтобы доказать важность этого принципа управляющим структурными единицами.

И - последнее. Деятельность компании может быть диверсифицирована в нескольких направлениях, при этом отдельному направлению часто соответствует подразделение, которое занято обслуживанием определенной группы потребителей и сталкивается с определенными конкурентами . Каждое направление может быть автономным с точки зрения стратегии, т.е. образовывать стратегический хозяйственный центр (SBU - strategi business unit). Основная составляющая корпоративного плана - это распределение ресурсов для каждого такого подразделения. Стратегические решения на уровне корпорации обычно связаны с приобретением компаний , продажей подразделений и другими видами диверсификации . Здесь роль планирования маркетинга заключается также в выявлении возможностей и угроз, которые исходят из

Конечно же, жонглирование дополнительными товарами и рынками требует определенной подготовки. Первое, что вам необходимо выяснить, - это сколько мандаринов и кеглей (товаров и услуг в нашем случае) надо поддерживать одновременно. Пересчитать мандарины нетрудно, то же можно сказать и о кеглях. Для товаров и услуг подобное сделать уже сложнее, поэтому попытайтесь ответить на приведенные ниже вопросы.
Сколько конкретно товаров и услуг есть в распоряжении вашей компании?
Когда к товару добавляется дополнительное свойство или функция, приводит ли это к появлению нового товара, требующего отдельного бизнес-плана?
Если у вас две отдельные группы потребителей, использующих вашу услугу по-разному, предоставляете
ли вы им две различных услуги с отдельными бизнес-планами?
Если вы предлагаете одной группе клиентов два разных товара, и при этом производство, сбыт и распределение каждого из них весьма похожи, работаете ли вы с ними как с одним товаром большего масштаба, используя единый бизнес-план?
Часто на эти вопросы не бывает верных ответов, но некоторые рассуждения по этому поводу помогут вам понять, как себя вести.
В конце 1960-х годов со всеми этими вопросами столкнулась компания General Electric. Компания давно покинула границы изобретений своего основателя Томаса Эдисона. Бизнес уже не ограничивался электрическими лампочками. Фактически это был гигант диверсификации, занимающийся всем - от приборов и авиационных двигателей до телевизоров и компьютеров. Перед компанией встал вопрос о самом оптимальном разделении, чтобы каждое новое подразделение стало управляемого размера и возможно было бы одновременно манипулировать всеми подразделениями.
Менеджеров компании General Electric осенила блестящая идея организации компании из так называемых стратегических хозяйственных центров (СХЦ). Стратегический хозяйственный центр - это часть вашей компании, имеющая достаточно крупный размер, чтобы иметь свой строго очерченный рынок, свою группу конкурентов, и требующая от вас ощутимых материальных ресурсов и возможностей. При этом, однако, СХЦ достаточно мал, чтобы иметь свою собственную стратегию с заложенными в нее целями и задачами для конкретной бизнес-среды. Опираясь на концепцию СХЦ, General Electric преобразовала почти 200 независимых производственных подразделений в менее чем 50 СХЦ, каждый со своей четко определенной стратегией и бизнес-планом.
Рассмотрим пути реорганизации вашей компании на основе стратегических хозяйственных центров. Всякий раз, когда вы набрасываете отдельный бизнес-план, вы определяете потенциально возможный СХЦ. С чего же начать? Поскольку стратегические хозяйственные центры рассматривают конкретный товар в совокупности с конкретными областями рынка, предпримете такие шаги.
1. Разделите компанию на максимально возможное количество отдельных комбинаций товаров и рынков так, как вам это представляется.
2. Попробуйте соединять эти кирпичики друг с другом самыми разными способами, чтобы протестировать все возможные варианты сочетания товаров и рынков различных уровней и масштаба. Обдумайте, как будет работать каждая комбинация с точки зрения создания жизнеспособного центра хозяйствования.
3. Остановитесь только на тех комбинациях товаров и рынков, которые имеют смысл с точки зрения стратегии, бизнес-планирования, клиентов, конкуренции и всей структуры вашей компании. -
4. Определитесь, насколько хорошо эти новые СХЦ сочетаются вместе и учитывают ваш бизнес в целом.
Если вы не удовлетворены результатом, повторите процесс снова. И так - до тех пор, пока новая структура компании вас не удовлетворит.
Стремление к звездам
Управление несколькими товарами или услугами подобно управлению портфелем финансовых инвестиций. Возьмем, к примеру, ваши сбережения или страховку.
Любой финансовый консультант скажет вам: рассредоточьте ваши инвестиции для создания более устойчиво и предсказуемой сети холдингов. В идеале финансовые консультанты просто помогают вам сбалансировать капитал, исходя из того, сколько денег вы хотите заработать сразу же и какой задел вы хотите иметь на будущее. Зная ваши финансовые запросы и цели, консультанты посоветуют приобрести надежные акции, чтобы сразу же получать дивиденды, а, кроме того, вложить в рискованные компании, которые либо вернут все с лихвой, либо улетят в пропасть.
Товары и услуги компании имеют настолько много общего с портфелем акций и облигаций, что манипулирование товарами и услугами называют управлением портфелем. Чтобы управлять своим портфелем товаров так же профессионально, как это делают финансовые эксперты с акциями и облигациями, требуются некоторые рекомендации. Анализ портфеля поможет рассмотреть различные роли товаров и услуг вашей компании и определить, насколько хорошо они дополняют друг друга, чтобы компания, развиваясь, оставалась прибыльной. Кроме того, анализ портфеля задает новый стиль мышления в отношении стратегии и бизнес-планирования, особенно при наличии нескольких товаров и услуг, о которых необходимо беспокоиться.
Чтобы манипулировать вашим набором товаров и услуг, начните с разделения их на две основные группы в зависимости от направления движения денежных средств: с одной стороны - центры, приносящие деньги в компанию, а с другой - наоборот, их тратящие.
Возможно, вы удивлены наличием здесь этих двух сторон. Дело в том, что у каждого товара свой жизненный цикл, включающий, как правило, этапы внедрения, роста, зрелости и упадка. Поэтому вполне естественно, что у каждого товара свои требования к движению денежных средств. Вы просто обязаны вкладывать деньги в товары, находящиеся на этапе внедрения или роста, тогда как товары, пребывающие на этапе зрелости, оплачивают вам все эти расходы. Итак, чтобы быть гениальным престидижитатором, вам просто необходимо иметь, по крайней мере, один зрелый товар для удержания на плаву продукции, которая только набирает силу и находится на подходе.
Для начала можно попробовать поработать с простым анализом портфеля, содержащего только две категории СХЦ: приносящие деньги и их потребляющие. Все, что от вас требуется, - это убедиться, что первая категория всегда перекрывает вторую. Но, для того чтобы разобраться, что произойдет в ближайшем будущем, двух категорий явно недостаточно. К счастью, сотрудники Boston Consulting Group разработали простой инструмент анализа портфеля, задающий полезное направление планирования.
Матрица "Рост-доля рынка", разработанная Boston Consulting Group , рекомендует разделять СХЦ на четыре группы.
Анализ портфеля основывается на двух главных факторах: росте рынка и доле рынка.
Рост рынка. Является ли товар или услуга частью быстро расширяющегося рынка либо находится в медленно развивающейся или вообще застойной зоне? Чтобы определиться со своим портфелем, в качестве отправной точки используйте рост рынка, заставляющий вас поразмыслить, насколько заманчивым может быть товар или услуга в течение длительного времени. Граница, отделяющая быстро растущие рынки от медленно растущих, довольно условна. В качестве отправной точки можно взять 10-процентный годовой прирост.
Относительная доля рынка. Имеет ли ваше ваша команда по управлению товаром преимущество в доле рынка перед ближайшими конкурентами, или она располагается ближе к концу списка по сравнению
с конкурентами? Относительная доля рынка является основным критерием для определения вашего товарного портфеля, так как все признаки указывают на то, что обладание большой долей рынка всегда тесно связано с прибыльностью товара. Разделите ваши товары на обладающие большой долей рынка и не обладающие таковой.
Рассмотрим все типы СХЦ.
"Трудные дети". Это товары с относительно низкой долей на быстро растущих рынках. "Трудные дети" часто ассоциируются с новыми направлениями бизнеса, и вы не всегда уверены, как пойдут дела у них, поэтому их часто также называют "знаком вопроса". Поскольку "трудные дети" находятся на развивающихся рынках, такие товары требуют массы денег лишь для того, чтобы сохранять за собой имеющуюся долю рынка. Их относи-

тельно низкие объемы сбыта с трудом покрывают расходы или не покрывают их вообще. Если со временем их долю рынка удается увеличить (что означает дополнительные затраты), "трудные дети" могут превратиться в "звезд". Если же нет, вам следует их забросить.
"Звезды"... Товары, занимающие доминирующее положение на рынках быстрого роста. Все товары хотят стать "звездами". Они обычно обладают чрезмерным аппетитом к деньгам, инвестируя их в непрерывный рост и отражение атак конкурентов, стремящихся отхватить свою часть "беговой дорожки". Но убедительная доля рынка обеспечивает этим товарам преимущество в создании дохода, высокой маржи и прибыли. Сохраняя баланс, товар-"звезда" обычно находится на самообеспечении, зарабатывая и потребляя значительные денежные средства. Однако, если вдруг для сохранения лидерства товара-"звезды" на рынке потребуются дополнительные ресурсы, надо, не колеблясь, его поддержать.
"Дойные коровы". Название говорит само за себя: такие товары занимают лидирующее положение (большая доля на рынке) на рынках с низким ростом. Их рынки с хорошо зарекомендовавшими себя товарами обычно находятся в стадии зрелости. Вывод: "дойных коров" можно доить для получения дополнительных средств, которые затем вкладывать в перспективные товары в других ячейках матрицы.
"Собаки". Такие товары приносят весьма малую долю рынка медленного роста. Хотя многие из нас и любят собак, именно эту "свору" полюбить трудно. Годовой доход и прибыли здесь либо очень малы, либо отсутствуют, товары зачастую просто потребляют денежные средства. Им требуются периодические инвестиции, хотя это, как правило, малорентабельный бизнес, обычно никогда не вырастающий во что-то серьезное. Поэтому лучше обратить свое внимание на более перспективных кандидатов.
А теперь соберем все это вместе, чтобы построить матрицу "Рост-доля рынка" для формирования своего портфеля товаров и услуг. Конечно же, чтобы обеспечить будущее своей компании, хочется иметь, в основном, "звезд" и "дойных коров", располагая некоторым количеством "трудных детей" ("вопросительных знаков").
Увы, мир не всегда идеален. К счастью, матрицей "Рост-доля рынка" можно воспользоваться, чтобы прикинуть, что делать с вашими товарами и как их сбалансировать в будущем. Предпримем конкретные шаги.
1. Рассортируйте все товары и услуги вашей компании, чтобы разнести их по пустым ячейкам матрицы "Рост-доля рынка".

2. Поместите каждый товар в соответствующую ячейку, исходя из ваших знаний о росте рынка и относительной доле рынка, удерживаемой товаром.
3. Нарисуйте кружок вокруг каждого товара, пропорциональный его масштабу в сравнении с другими товарами.
Масштаб товара задайте, исходя из годового дохода, прибылей, продаж или какого-либо другого параметра. Размер кружка указывает на относительную важность каждого из товаров для вашей компании на данный момент.
4. Для каждого товара в матрице спрогнозируйте развитие в терминах роста и доли рынка.
Масштаб времени должен быть подходящим для вашей отрасли и соответствовать скорости изменений.
5. Чтобы правильно сделать прогноз, нарисуйте стрелки, определяющие направления движения, и то, к чему должен прийти каждый товар в будущем.
Стрелки, выходящие за пределы матрицы, означают, что вы собираетесь избавиться от товаров, находящихся под вопросом.
Трудно не согласиться с матрицей "Рост-доля рынка", с ее странной классификацией ролей и черно-белым взглядом на мир, поскольку она помогает проделать сложную работу по манипулированию несколькими видами бизнеса без видимых усилий. После появления на свет почти 30 лет назад модель так затаскали и заелозили чрезмерным и неправильным использованием, что понимание товарных портфелей совсем вышло из моды. Сегодня мы, конечно, признаем, что методы анализа портфеля имеют определенное значение при условии разумного их использования. Как говорится, если что-то выглядит слишком простым, чтобы быть правдой, значит, так оно, скорее всего, и есть.
Перед тем как двигать ваши товары по матрице "Рост-доля рынка", словно фигурки по шахматной доске, вспомните о некоторых условиях.
Рост рынка служит единственным критерием оценки притягательности рынка и определения того, хотите вы или нет вести там свой бизнес. Но рост - не единственная интересная переменная. Оказывается, рынки могут быть притягательными из-за развития технологии, изменений в законодательстве, прибылей и т.д. - дальше называйте сами.
Сама по себе относительная доля рынка используется, чтобы определить, насколько вы конкурентоспособны и насколько прибыльна ваша компания. Но данный пример уместен в действительности только тогда, когда вы конкурируете по размерам и объемам продаж. Существуют и другие направления конкуренции, например, создание уникального товара, ориентация на конкретную группу потребителей или акцентирование на обслуживании.
В матрице "Рост-доля рынка" товары связаны только по направлению движения денежных средств в
различных видах бизнеса. Однако существуют и другие направления, например, как стратегические под-разделения бизнеса соотносятся и функционируют, включая рассмотрение конкуренции или факторов рыночного риска.
Различия между "звездой" и "дойной коровой" (или "трудным ребенком" и "собакой") могут быть совершенно произвольными и весьма субъективными при определении и измерении всякого рода проблем. Поэтому без тщательного анализа и трезвого расчета легко ошибиться, распределяя роли ваших товаров: можно очень быстро перестать возиться с "трудным ребенком", приняв этот товар за "собаку", или забросить и загубить "звезду", посчитав ее "дойной коровой".
Оставаться в хорошей форме
Если вам кажется, что матрица "Рост-доля рынка" не отражает ситуации с вашим бизнесом (хочется, чтобы все было в цвете и побольше разных "бантиков"), имеется масса других моделей, методов и методик, дающих правильные ответы без путаницы и лишней суеты. Считает-, ся, что многие другие модели работают правильно только в конкретных отраслях или в определенных бизнес-условиях. Вполне может оказаться, что среди них есть одна, идеально подходящая для вашей компании. Однако, прежде чем обратиться за советом, надо сделать еще один самостоятельный шаг в анализе вашего портфеля.
Компания General Electric (с привлечением консультантов из McKinsey and Company) выработала структуру
анализа портфеля, работающую со стратегическими хо- зяйственными центрами (СХЦ), определяемыми внутри компании. Эта структура, названная схемой GE, гораздо богаче по своим возможностям и применима к гораздо большему числу ситуаций.
Чтобы понять, как используется схема GE, рассмотрим диаграмму на рис., выглядящую несколько сложнее матрицы "Рост-доля рынка". Не волнуйтесь: мы вам поможем. В схеме GE определяются две основные категории, по которым структурируется анализ портфеля с вашими товарами. В отличие от матрицы "Рост-доля рынка", схема GE требует классифицировать по критериям привлекательность отрасли и сильные стороны бизнеса.
Определить, какая отрасль и в чем привлекательна, а равно и какая сторона бизнеса сильнее, несколько труднее, чем определять рост рынка и иметь дело с числовыми характеристиками доли рынка. За отправную точку возьмем такие определения.

Привлекательность отрасли. Сюда может относиться все что угодно, в зависимости от специфики вашей отрасли. Однако чаще всего вам хочется подчеркнуть именно те факторы, которые ведут к наибольшей прибыли на вложенные в СХЦ средства. Следующие факторы требуют пристального внимания (помимо темпов роста рынка):
масштаб отрасли;
взлеты и падения отрасли;
напряженность конкуренции;
взаимоотношения потребителей и поставщиков;
усредненные годовой доход и прибыль;
темпы нововведений;
барьеры для вступления в отрасль и выхода из нее;
правительственные акты.
Сильные стороны бизнеса. Эту категорию следует основывать на вашей конкретной ситуации в отрасли. Вместо того чтобы опираться на относительную долю рынка в качестве единственного фактора конкурентоспособности компании, следует не упускать из виду и другие факторы, отражающие конкретные сильные стороны компании и преимущества:
уникальность товара; качество обслуживания; преданность клиентов; _ признание торговой марки; затраты и рентабельность; мощность производства; НИОКР; патенты; организационный опыт.
Осуществите реструктуризацию портфеля ваших СХЦ, чтобы каждый из них попадал в какую-нибудь из указанных девяти ячеек. В зависимости от расположения каждой ячейки схема GE представляет собой просто пакет руководств по планированию. Вот варианты деятельности для каждой из пронумерованных ячеек.
Защищайте свою позицию. Сконцентрируйте свои ресурсы и усилия на сохранении своих сильных сторон. Вкладывайте средства в дальнейший рост в быстром, но контролируемом темпе.
Будьте жестче. Бросайте вызов лидерам рынка. Укрепляйте и цементируйте те стороны, в которых компания наиболее уязвима.
Действуйте избирательно. Выискивайте пути преодоления слабостей своего бизнеса. Пристально наблюдайте за всеми новыми открывающимися возможностями, особенно если фактор риска очень низкий.
Пожинайте плоды. Ограничьте капиталовложения. Попытайтесь сократить затраты для максимального увеличения ваших прибылей. Уходите, когда почувствуете, что уже все.
Управляйте внимательно. Продолжайте все существующие программы. Концентрируйте новые инвестиции на перспективных областях с контролируемыми факторами риска.
Развивайтесь разумно. Укрепляйте свое конкурентное положение. Вкладывайте инвестиции в привлекательные области, из которых можно извлечь выгоду или в которых возможно сохранить существующие позиции.
Реорганизуйтесь. Попробуйте сохранить существующий денежный оборот. Защитите свои сильные стороны и сосредоточьтесь на оставшихся привлекательных областях.
Вперед мало-помалу. Сведите инвестиции к абсолютному минимуму. Защищайте имеющуюся позицию, попытайтесь сохранить годовой доход.
Уходите. Сведите все затраты до минимума и избегайте новых инвестиций. Выжидайте возможности распродать все по наивысшей цене.

В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом.

Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты – происходит "стратегическая сегментация" (термин предложен известной фирмой, специализирующейся на анализе и разработке стратегий, – "Бостонской консультационной группой" – БКГ).

Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов.

Высшая администрация остается ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Кроме того, центральное руководство определяет ресурсные (в основном – финансовые) ограничения в деятельности низших уровней.

Осуществляется децентрализация плановой службы – численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах.

Формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются известная американская фирма "Дженерал Электрик", английская фирма "Импириэл Кемикл Индастриз" и некоторые другие.

Достоинства схц:

СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создает возможности для более гибкого приспособления подразделении к потребителям, к внешней среде в целом;

в рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений;

существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности.

Недостатки схц:

информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах;

возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся погребенными под лавинами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования);

появляется опасность размывания общефирменных целей и замены их множеством несогласованных целей подразделений.

Если для крупных фирм ярко выраженной тенденцией является децентрализация плановой деятельности, то небольшие организации, напротив, стремятся к большей централизации планирования, созданию и расширению центральной плановой службы.

Функции и структура плановой команды

Каковы основные виды деятельности плановиков в экономической организации?

Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результатам ее деятельности. Консультантом может быть как внутренний участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:

помощь в подготовке решений по планированию;

обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;

советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;

Состав и величина служб планирования в организации зависят от типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации.

Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Это неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.

Для организаций средних размеров характерным является выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке.

В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от одного-двух человек, а иногда – до сверхраздутых планирующих подразделений в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д.

В последнее время в связи с созданием стратегических хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденцией к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25 человек.

Московский Государственный Открытый Университет.

Стратегический менеджмент.

Стратегические Центры Хозяйствования.

Карцев Д.Ю.

Сущность стратегического планирования ….3

Процесс стратегического планирования …..4

Стратегии планирования ….5

Формирование Стратегических Хозяйственных Центров ……7

Служба планирования ….9

Личные качества плановика. ….10

Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой неотъемлемую часть одной из функций менеджмента – прогнозирования, занимая одну из завершающих стадий ее цикла.

Менеджмент

1 Постановка целей 3 планирование 5 Организация 7 Контроль

2 Мотивация 4 Коммуникация 6 Прогнозирование

Стратегия фирмы – это совокупность главных целей фирмы и способов их достижений.
Стратегический план (генеральный) включает в себя видение, общую миссию, цели, стратегии действий (например - наступательная или оборонительная) в основных сферах ведения планирования:

Товар – служба маркетинга, отношения с клиентами.

Производство – служба технического развития, инновации.

Ресурсы - служба обеспечения, контроль качества.

Финансы – формирование прибыли, управление финансами.

Стратегическое планирование представляет собой адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка тактических целей и вариантов возможностей их достижения в изменяющейся окружающей среде и среде организации, с главной – стратегической целью. Выявление будущего, на основании отслеживаемых тенденций как от достигнутых, так и кажущихся перспективными возможностей, шансов, а так же, неперспективных - опасностей, рисков.

Процесс стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования характеризует ряд этапов:

Стратегический анализ. Исследование и оценка внешней и внутренней среды организации.

Долгосрочное маркирование. Установление долгосрочных ориентиров деятельности предприятия (миссия, цели и т.д.)

Варианты достижений. Выявление и сравнение вариантов путей достижения целей – стратегий достижения, с результатами исследования.

Определение. Выбор одного из вариантов стратегии.

Подтверждение. Подготовка окончательного стратегического плана деятельности компании.

Среднесрочное планирование. Определение и подготовка среднесрочных планов и программ, конкретизирующих долгосрочные планы.

Разработка краткосрочных, годичных оперативных планов.

Пересмотр и корректирование задач с фактическим их выполнением - тактика.

Стратегии планирования

Уровень развития предприятия, положение на рынке, устойчивость, предполагает тактическое лавирование между основными формами конкурентной стратегии (по Портеру).

Преимущество в издержках.

В условиях наиболее жесткой конкуренции и высокой эластичности спроса, компания вынуждена уменьшать долю оборотных активов, связанных с издержками. Это:

Прямые - постоянные, не меняющиеся с ростом производства (энергия, площадь, амортизация и т.д.) и переменные (ресурсы), зависящие от уровня произведенного товара издержки.

Косвенные издержки – затраты, связанные с обслуживанием,производством, управлением, коммерческими расходами.

За счет увеличения отдачи внеоборотных активов - интенсификации использования имущества организации, зданий, сооружений, силовых машин, станков и т.д., путем технического развития, совершенствования управления, и уменьшения постоянных затрат на их использование, компания, тем самым добивается уменьшения доли переменных издержек в общих оборотных активах . Высвободившуюся долю активов, компания может направить на дальнейшее укрепление позиций.

Фокусирование.

Компания, прочно удерживающая конкурентную позицию в определенном сегменте, знающая его величину, занимаемую долю и долю предполагающую перспективы, наиболее всего предпримет стратегию концентрации в этой нише, удержанию и увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в сегменте.

Диверсификация.

В целях увеличения конкурентных преимуществ организации, ее потенциала и снижения рисков, применяется стратегия диверсификации товара. Для уменьшения рисков, ассортимент товара расширяется товарами – субститутами. Таким образом, прибыль или снижение рисков от манипуляций одним продуктом, ведут к прекращению операций с другим продуктом, вследствие повышения рисков с его стороны и наоборот, если зафиксирован или ожидается ограниченный общий интерес к продукту.
Так, расширяя набор или спектр функций товара через его аналоги, устраняются риски, связанные с недостающими качествами одного из них и его слабой ликвидностью. Открываются новые, более отвечающие запросам покупателя товары и их функции; устраняются старые, теряющие способность удовлетворения спроса; формируются и закрепляются торговой маркой уникальные его свойства.
Теперь риски все более зависят от эластичности спроса (степени зависимости и возможности покупателя).
Далее стратегия диверсификации предполагает расширение разделения товара и дополнение ряда тождественных по функциям товаров, рядом отличающихся друг от друга товаров, возможно сопровождающих их или комплиментарных.
И дальнейшая диверсификация области бизнеса по родственным и неродственным отраслям; определение и планомерное осваивание новых СЗХ.

Формирование Стратегических Хозяйственных Центров.
По мере роста предприятия, растет и доля ее взаимодействия с внешней средой, усложняются процессы ведения бизнеса, для отслеживания тенденций которых и построения адекватной стратегии, требуется высококвалифицированный состав управленческих и плановых органов.
Принятие решений теперь усложняется объемом перерабатываемой информации, количеством охватываемых стратегических зон хозяйствования, степенью наукоемкости продукции, а так же охватом горизонтов времени планирования экономических процессов.
Поэтому представляется целесообразным децентрализация внутрифирменного планирования, с частичным делегированием ряда функций в пользу руководителей подразделений (стратегическая сегментация) и формирование Стратегического Хозяйственно Центра со своей Стратегической Базой Данных в каждой отрасли.
В составе Стратегической Базы Данных целесообразно предусмотреть следующие блоки:
-допущения и ограничения, принятые при стратегическом планировании.
-мнения, установки и предпочтения руководителей фирмы.
-стратегические области бизнеса или области хозяйствования, в которых фирма работает, предполагает работать или области, оказывающие влияние на ее деятельность(представляющие для нее интерес).
-наиболее важные факторы внешней и внутренней среды.
-участники экономических отношений.
-органы власти, общественные организации и СМИ.
-производство, материально-техническая база.
-финансы.
-оргструктура и мотивация.
-мероприятия по противодействию рискам и угрозам и т.д.
Для того, что бы, в усложнившейся ситуации, облегчить работу руководителям подразделений при организации сбора и обработки массива информации для принятия решений и проектирования будущих отношений, помощь в координации этой деятельности обязан осуществить отдел стратегического планирования.
Во избежание десинхронизации, содержание каждого блока Стратегической Базы Данных, формируемой подразделениями Стратегического Хозяйственного Центра, оценку актуальности информации должны проводить специалисты в области управления и планирования на предусмотренных пленарных заседаниях.
Таким образом сформированные отделы планирования в подразделениях, становятся составным элементом в едином, согласованном органе – Стратегическом Хозяйственном Центре.

СХЦ - это внутрифирменная организационно-хозяйственная единица, отвечающая за выработку стратегической позиции фирмы в СЗХ(в одной или сразу в нескольких) - своеобразный мозговой центр, или "штаб" с хорошей командой стратегически мыслящих специалистов из различных областей знаний. СХЦ - отвечает за стратегическое развитие фирмы. На СХЦ лежит ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий.
Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности.

Достоинства СХЦ:

Экономия времени при принятии решений.

Точная проработка системы планирования.

Детальный обзор деятельности.

Недостатки:

Информационная перегруженность высшего руководства компании.

Десинхронизация выполнения стратегий отдельных СХЦ.

Опасность размывания общефирменных целей.

Качество функционирования системы планирования, в первую очередь зависит от состава органов планирования.

Служба планирования.
В процессе планирования принимают участие:

Высшее руководство организации.

Руководители и специалисты подразделений.

Специалисты планирования.

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяя его основные фазы и последовательность.
Руководители и специалисты подразделений занимаются управлением исполнительных функций ввереных подразделений, анализом внутренней и внешней среды организации, составляют прогнозы.
Плановики или специалисты по планированию, помимо своих первостепенных функций, выступают скорее как консультанты по вопросам техники планирования на всех уровнях состава управленческого персонала (высший, средний, исполнительный уровни менеджмента).

Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.
Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внутренней и внешней среды организации.
Вместе с менеджерами, плановики участвуют в составлении прогнозов относительного будущего фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.
Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.
Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, что бы все участники, вовлеченные в мероприятия создания и осуществления плана, были готовы к его внедрению и, возможно внесению эффективных нововведений.

Личные качества плановика.

Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации, предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам плановика. Он должен:
и т.д.................

3. СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

3.3. Схемы планирования в экономической организации

3.3.3. Стратегические хозяйственные центры

В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом.

1) Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты – происходит "стратегическая сегментация" (термин предложен известной фирмой, специализирующейся на анализе и разработке стратегий, – "Бостонской консультационной группой" – БКГ).

2) Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов.

3) Формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются известная американская фирма "Дженерал Электрик", английская фирма "Импириэл Кемикл Индастриз" и некоторые другие.

Достоинства СХЦ:

В рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений;

Существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности.

Недостатки СХЦ:

Информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах;

Возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся погребенными под лавинами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования);