Корпоративная модель компетенций для менеджеров отдела прямых продаж

Аннотация статьи:
Подобно тому, как, наверное, многие из нас в детстве производили замеры своего роста, делая засечки на дверных наличниках своего дома, так и специалисты, отвечающие за развитие торгового персонала, не раз сталкивались с необходимостью внедрения некой планки, относительно которой можно измерить профессионализм менеджеров отдела продаж. Материал данной статьи будет полезен в первую очередь начальникам отделов прямых продаж, HR и тренинг менеджерам, отвечающим за обучение торгового персонала в B2B секторе.

Корпоративная модель компетенций, один из примеров которой представлен ниже, была разработана нами для российских компаний, активно продвигающих свою продукцию методом прямых продаж корпоративным клиентам. Практическая польза внедрения корпоративной модели компетенций заключается в следующем:

1. Модель позволяет провести оценку компетенций при найме торгового персонала методом анкетирования, организации ролевых игр и решения кейсов.

2. Модель позволяет замерить уровень компетенций торгового персонала по истечении месяца и квартала после проведения тренинга продаж.

3. Самостоятельная оценка своего уровня компетенций в рамках модели позволяет менеджерам отдела продаж хорошо «встряхнуться», скорректировать внутренние установки в условиях заскорузлой рутины, повторяющихся рабочих операций и замыленности взгляда на качество своей работы.

4. Привязка уровней компетенций к премиальным выплатам, карьерному и профессиональному росту наполняет модель смысловым содержанием как для самих менеджеров, так и для руководства.

КОРПОРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ОТДЕЛА ПРЯМЫХ ПРОДАЖ

УРОВЕНЬ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ

    • Отсутствует ясная цель в качестве результата контакта
    • Отсутствует предварительная информация о компании клиента. Не выясняется, является ли собеседник лицом, принимающим решение
    • Опоздание на встречу
    • Отсутствует психологическая самонастройка на переговоры
    • Отсутствие необходимых документов, рекламных материалов, образцов продукции
    • Внешний вид либо неряшливый, либо диссонирующий с внешним видом собеседника.
    • Отсутствуют, либо слабо выражены.
    • Быстрый переход к презен тации. Этап выявления потребностей отсутствует
    • Назойлива манера постановки вопросов, производящая впечатление допроса с пристрастием, что отрицательно влияет на дружественный стиль переговоров
    • Слабый арсенал типов задаваемых вопросов
    • Техника активного слушания – отсутствует
    • Продавец не применяет элементы обратной связи
    • Не выслушивает ответы до конца
    • Не пытается вникнуть в суть ответов клиента
    • Не записывает ключевые ответы клиента, в особенности критерии выбора работы с поставщиками, проблемы, которыми делится клиент, ценностные ориентиры, текущую ситуацию клиента и т. д.
    • Применяется либо вялая, неуверенная манера пре зентации, либо откровенный напор, при котором не обращается внимание на обратную реакцию собеседника; продавец выставляется в качестве толкача продукта
    • При проведении презентации опора не на информацию предыдущего этапа, а на высказанные клиентом потребности
    • Менеджер говорит на языке характеристик продукта. Не применяет метод перевода характеристик в преимущества и выгоды
    • Торопливая, сбивчивая речь. Сила голоса неадекватная силе голоса собеседника; либо слишком тихий, либо слишком громкий голос.
    • Цена не упаковывается в выгоды для клиента
    • Неуверенность, напряжен ная манера изложения.
    • Отсутствуют либо слабо вы ражены
    • Нервозная атмосфера обсуждения с одной либо с обеих сторон. Продавец вступает в открытый спор в ответ на возражение или сомнение клиента
    • Затянутые паузы, сконфуженное выражение лица, неуверенность в голосе, выдающие растерянность продавца
    • В ситуации обдумывания клиентом своей реакции продавец предъявляет очередной аргумент.
    • Не знает, как подвести клиента к принятию решения, как перейти к завершению переговоров
    • Отсутствие резюме договоренностей без четких сроков, плана действий
    • Отсутствие записей ключевой итоговой информации по результатам переговоров.
    • Отсутствуют, либо слабо выражены. Отсутствие внимания к частной информации о клиенте, компании.
  • Разговор о конкурентах
    • Продавец опрометчиво дает отрицательные оценки конкурентам, смакуя их слабости. Дает непроверенную либо лживую информацию
    • Отсутствует переход к рассказу о преимуществах своей компании
    • Неосторожно высказывается в отношении компаний или продуктов, с которыми работает собеседник.
  • Баланс монолог/диалог
    • Скатывается в область монолога. Увлечен своей речью. Желание рассказать все, что знает, без внимания к тому, что хочет услышать клиент
    • Либо другая крайность, когда продавец выступает в роли ведомого, у которого клиенту приходится буквально клещами вытаскивать информацию либо подгонять продавца к движению вперед в ходе переговоров, выводя последнего из состояния спячки.

УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ

  • Подготовка к контакту с клиентом
    • Цель в качестве результата контакта является размытой для самого продавца
    • Предварительная информация о компании клиента собирается не всегда или собирается по минимуму. Зачастую статус собеседника и степень его влияния на результат выясняется в ходе самой встречи
    • Отсутствие опозданий на встречу
    • Психологическая самонастройка на переговоры «плавает» от случая к случаю
    • Присутствуют необходимые документы, рекламные материалы, образцы продукции, однако «боекомплект» не всегда является полным
    • Внешний вид опрятный, редко диссонирующий с внешним видом собеседника.
  • Навыки установления контакта и выстраивания доверительных отношений
    • Присутствуют частично.
  • Навыки выявления потребностей
    • Делается попытка выявления потребностей, однако при перехвате инициативы клиентом в форме вопросов – скатывание в область подробной презентации
    • Недостаточный арсенал задаваемых типов вопросов
  • Техника активного слушания.
    • Продавец старается применять элементы обратной связи
    • Пытается вникнуть в суть ответов клиента, но порой упускает важные детали
    • Записывает попеременно ключевые ответы клиента, упуская порой важные детали.
  • Навыки презентации и публичного выступления
    • При проведении презентации частично опирается на информацию предыдущего этапа, а именно – на высказанные клиентом потребности
    • Старается говорить не только о характеристиках продукта, но и о выгодах для клиента. Не всегда использует навык перевода характеристик продукта в выгоды для клиента
    • Иногда присутствуют колебания в темпе речи и силе голоса, контрастирующие с соответствующими характеристиками клиента.
  • Навыки представления цены, вы год и конкурентных преимуществ
    • Хорошо владеет в теории, но не всегда применяет на практике
    • Цена не всегда упаковывается в выгоды для клиента
    • Имеется представление о необходимой степени уверенности при переговорах о коммерческих условиях. На практике иногда проявляется нескрываемое волнение.
  • Навыки работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами
    • Частично представлены
    • Нервозная атмосфера обсуждения со стороны клиента пытается гаситься продавцом умелыми репликами. Продавец старается не вступать в открытый спор в ответ на возражение или сомнение клиента
    • Порой присутствуют затянутые паузы, сконфуженное выражение лица, неуверенность в голосе, выдающие растерянность продавца. Однако это проявляется только эпизодами, после которых продавец берет себя в руки
    • В ситуации обдумывания клиентом своей реакции продавец удерживается от выдачи очередного аргумента.
  • Навыки заключения сделки или достижения промежуточных договоренностей
    • Знает в теории, как подвести клиента к принятию решения, как перейти к завершению переговоров. Однако не всегда использует на практике
    • Подводит резюме договоренностей, забывая о четких сроках, плане дальнейших действий
    • Частично присутствуют записи ключевой итоговой информации по результатам переговоров.
  • Навыки формирования лояльности клиентов
    • Частично представлены. Внимание к частной информации о клиенте, его компании наблюдается у продавца не во всех контактах с клиентами.
  • Разговор о конкурентах
    • Старается не давать опрометчивых отрицательных оценок конкурентам. Однако отсутствует переход к рассказу о преимуществах своей компании.
  • Баланс монолог/диалог
    • Старается балансировать монолог с диалогом. Правда, иногда скатывается в область затянувшегося монолога. Старается дозировать информацию в нужном объеме
    • Старается не выступать только в роли ведомого, хотя не всегда это получается.

УРОВЕНЬ ОПЫТА

  • Подготовка к контакту с клиентом
    • Имеет ясную цель в качестве результата контакта. Планирует стратегию достижения цели
    • Всегда стремится собрать доступную информацию о компании клиента. Заранее выясняет статус собеседника и уровень его полномoчий для принятия решений
    • На встречу приезжает с временным запасом. В случае появления свободного времени до встречи всегда имеет список задач для выполнения
    • Всегда уделяет внимание психологической самонастройке на переговоры
    • Всегда имеет полный перечень необходимых документов, рекламных материалов, образцов продукции, включая резервный количественный запас для непредвиденных случаев
    • Внешний вид опрятный, используются нейтральные тона для избежания диссонанса с внешним видом собеседника.
  • Навыки установления контакта и выстраивания доверительных отношений
    • Используются грамотно, со знанием дела.
  • Навыки выявления потребностей
    • Считает диагностику важным этапом переговоров. При перехвате инициативы клиентом в форме вопросов дает краткие ответы по существу. Далее продолжает диагностику потребностей клиента, задавая адекватные типы вопросов
    • Владеет широким арсеналом задаваемых типов вопросов. Грамотно переходит от одного типа вопроса к другому
  • Техника активного слушания.
    • Грамотно применяет элементы обратной связи
    • Вникает в суть ответов клиента, непонятные ответы уточняет.
    • Всегда записывает ключевые ответы клиента.
  • Навыки презентации и публичного выступления
    • При проведении презентации всегда опирается на информацию предыдущего этапа, а именно – на высказанные клиентом потребности
    • Старается говорить не только о характеристиках продукта, но и о выгодах для клиента. Хорошо использует навык перевода характеристик продукта в выгоды для клиента
    • Подстраивает темп речи и силу голоса к соответствующим характеристикам клиента.
  • Навыки представления цены, выгод и конкурентных преимуществ
    • Владеет в теории и активно применяет на практике
    • Уверенно представляет цену продукта, всегда упаковывая ее в выгоды для клиента.
  • Навыки работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами
    • Активно пользуется техниками продаж в части работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами
    • Грамотно ведет торг по ключевым коммерческим условиям, поддерживая доброжелательную тональность переговоров, не втягивая себя в спор
    • В ситуации обдумывания клиентом своей реакции продавец не спешит приводить очередные аргументы.
  • Навыки заключения сделки или достижения промежуточных договоренностей
    • Знает критические факторы, влияющие на результат, и последовательно контроли рует эти факторы. Прикладывает необходимые усилия и привлекает все доступные ре сурсы для достижения ре зультата.

ФИО участника
обучения

Уровень оценки по окончании 1-го месяца наблюдения

Уровень оценки по окончании 3-го месяца наблюдения

Участник 1 2 — Уровень опыта 2 — Уровень опыта
Участник 2 1 — Уровень развития 2 — Уровень опыта
Участник 3 1 — Уровень развития 1 — Уровень опыта
Участник 4 1 — Уровень развития 1 — Уровень развития
Участник 5 0 — Уровень некомпетентности 1 — Уровень развития
Участник 6 0 — Уровень некомпетентности 1 — Уровень развития
  • Знает в теории и применяет на практике, как подвести клиента к принятию реше ния, как перейти к заверше нию переговоров
  • Подводит резюме догово ренностей, всегда оговари вая четкие сроки, план дальнейших действий
  • На этом этапе всегда фик сирует письменно ключе вые договоренности.
  • Навыки формирования лояльности клиентов
  • Грамотно применяются на практике. Всегда внимателен к частной информации о клиенте, его компании. Готов предложить помощь.
  • Разговор о конкурентах
    • Не дает опрометчивых отрицательных оценок конку рентам. Всегда переводит разговор к рассказу о преимуществах своей компании.
  • Баланс монолог/диалог
    • Умело балансирует монолог с диалогом. Дозирует информацию в нужном объеме. Корректирует продолжительность монолога в зависимости от реакции клиента
    • На переговорах нельзя точно сказать, кто является только ведущим или ведомым. Соблюдается паритет.

УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА

В дополнение ко второму уровню

  • Знания и умения применяются на уровне прочного навыка, т. е. в нужный момент автоматически запускается правильная эмоциональная реакция или техника продаж. Продавец, находясь на уровне мастерства, не всегда может рационально объяснить причины своего успеха.
  • Оперативно находит способы решения нестандартных или неожиданно возникающих проблем. Прогнозирует их появление и предпринимает меры для их нейтрализации.
  • Знает критические факторы, влияющие на результат, и последовательно контролирует эти факторы. Приклады вает необходимые усилия и привлекает все доступные ресурсы для достижения результата.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ И ОТВЕТСТВЕННЫЕ ЛИЦА (ТАБЛ. 1)

В качестве примера приведем таб лицу, в которую по окончании первого и третьего месяцев после тренинга продаж методом включенного наблюдения были выс тавлены следующие промежуточные результаты в системе корпоративной модели компетенций (табл. 2).

Мы видим, что есть прогресс у всех участников обучения, за исключением участника 4, которому не хватило стабильности некоторых показателей для перехода на уровень 2. Участник 1, едва квалифицированный на уровень 2 по окончании первого месяца, показал более стабильные результаты, закрепившись на уровне 2 по окончании треть его месяца наблюдения.

В заключение хотелось бы отметить, что наполнение корпоративной модели компетенций является прерогативой каждой конкретной компании, адаптирующей ее содержание под специфику своего рынка, стратегические и оперативные задачи, технологию продаж, функциональные обязанности менеджеров отдела продаж.

Марат Тусжанов

Если хотите узнать больше о переговорах, обратите внимание на эти тренинги:

Статьи

Любая управленческая деятельность состоит из определенного набора относительно постоянных задач. Масштабность задач, стоящих перед современным обществом, резко повышает актуальность проблемы компетентности менеджеров. Поэтому количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера.

Успешный руководитель должен обладать высокой управленческой компетентностью, то есть ему необходимо не только хорошо знать профессиональную область (производство, технология, продажа и т.п.), но и обладать знаниями и умениями в сфере управления (рис. 1). Только в этом случае он может добиться успеха.

Рис.1.

Компетенция - это владение кругом вопросов, в котором человек обладает познаниями, опытом, позволяющими судить о чем-либо, определяющими возможности, умения человека в какой-либо сфере деятельности. Понятие "компетентность" используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом.

А.Новиков вкладывает в понятия "профессионализм" и "компетентность" следующий смысл: "Когда говорят о профессионализме, то в первую очередь подразумевается владение тем или иным человеком технологиями - будь то технология обработки материалов, бухгалтерского учета, конструирования машин, выращивания урожая или строительных работ. Компетентность же подразумевает, помимо технологической подготовки, целый ряд других компонентов, имеющих, в основном, внепрофессиональный или надпрофессиональный характер, но в то же время необходимых в той или иной мере каждому специалисту. Это, в первую очередь, такие качества личности, как самостоятельность, способность принимать ответственные решения, творческий подход к любому делу, умение доводить его до конца, умение постоянно учиться. Это - гибкость мышления, наличие абстрактного, системного и экспериментального мышления. Это - умение вести диалог и коммуникабельность, способность к сотрудничеству и т.д. Над собственно профессиональной - технологической - подготовкой вырастает огромная внепрофессиональная надстройка требований к специалисту".

Профессиональные компетенции можно разделить на следующие категории:

Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта;

Компетенции на уровне знаний: то, что нужно изучить и знать;

Компетенции на уровне навыков: то, что человек должен уметь делать;

Компетенции на уровне поведения: отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать определенную должность.

Экспертный анализ позволил определить следующие характерные признаки профессиональных компетентностей:

1. многофункциональность (овладение ими позволяет решить различные проблемы в повседневной, профессиональной или социальной жизни);

2. принадлежность к метаобразовательной области (они надпредметны, междисциплинарны и применимы в самых разных ситуациях);

3. интеллектоемкость (они требуют абстрактного мышления, саморефлексии, самоидентификации, самооценки и др.);

4. многомерность (они включают различные умственные процессы: аналитические, коммуникативные, "ноу-хау", здравый смысл и др.).

Термин "компетенция" можно определить и как совокупность знаний (предметных "что", процедурных "как", ценностно-смысловых "зачем и почему"), ответственности, равной полномочиям, и личностных характеристик человека, обеспечивающих эффективность его трудовой деятельности.

Компетенции, на наш взгляд, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки".

Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности).

Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера.

Одни и те же знания могут входить в разные компетенции, но при этом они существенно изменяются. Поэтому можно сказать, что компетенция как бы трансформирует имеющиеся знания, адаптируя их к конкретному предмету и условиям, делая их неразрывно связанными с профессиональными действиями. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

М.А.Холодная определяет компетентность как особый тип организации предметно-специфических знаний, позволяющий принимать эффективные решения в соответствующей области деятельности.

В.С.Горчакова подчеркивает, что компетентность как доскональное знание (которое, безусловно, формируется через интенсивную практику) какой-либо предметной деятельности состоит из двух одинаково важных компонентов: наилучшей адаптации к соответствующей деятельности и дальнейшего качественного преобразования этой деятельности. При этом автор разграничивает:

1) базовую репродуктивную компетентность, основанную на воссозданной;

2) творческую компетентность, в основе которой лежит лично преобразованное (приращенное или добавленное).

На практике используются три различных значения понятия "компетенции":

Во-первых, уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, технологий и процессов, которые можно создавать и развивать. Такие компетенции, относящиеся ко всей организации, называются ключевыми компетенциями. Данные компетенции тесно связаны с организационной системой сбалансированных показателей.

Во-вторых, совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его личного успеха и положения в обществе. Это индивидуальная компетенция тесно связана с личной системой сбалансированных показателей.

В-третьих, совокупность знаний, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы. Эта профессиональная компетенция связана с индивидуальным планом работы и входит в профиль компетенций.

В некоторых учебниках по менеджменту выделяют социально-психологическая компетентность, под которой подразумевается:

1) способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);

2) способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);

3) способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);

4) способность прогнозировать межличностные ситуации (что невозможно без развития всех вышеописанных способностей, а также требует знаний о помехах взаимопонимания и использования конструктивных коммуникативных приемов).

О важности социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров писал в свое время Л.Якокка. То, что студенты с блестящими способностями становились весьма посредственными менеджерами, он объяснял тем, что они не были общительными.

Позднее появилась концепция социального интеллекта как необходимого менеджерам в большей мере, чем общий интеллект, измеряемый в IQ. Для высокой эффективности менеджеров достаточно иметь общий интеллект среднего уровня. Разработанный Дж. Гилфордом тест позволяет измерять социальный интеллект и может быть использован при отборе менеджеров, но никак не для их развития.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудничество, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убеждать и т.д.

По мере развития и роста капитализации отечественных предприятий все более очевидным становится, что главное действующее лицо в организации - менеджер. Именно он ежедневно принимает множество решений и отвечает за качественную работу структурных подразделений. Роль руководителя современной российской организации невозможно переоценить. Социологи отмечают внутреннюю неоднородность и противоречивость этой социальной группы, которая включает как руководителей старой формации, так и новое поколение менеджеров, поддерживающих рыночные ценности и входящих в них ориентиры для развития предприятий и экономики в целом.

Изменения, произошедшие в нашей стране, предъявляют высокие требования к компетенции менеджеров современной организации.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела (могу - формируется профессиональным обучением), его чувства (хочу - формируется воспитанием и организационной культурой) и его мысли (знаю - формируется образованием). По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Руководитель организации на 80% определяет то, как будет выглядеть возглавляемая им организация, какие управленческие технологии она изберет, какие в ней будет работать люди и какие поведенческие нормы преобладать. Время идет, общество меняется. Сегодня страна ощущает потребность в поиске новых методов управления и в профессиональных руководителях, менеджерах. Российским компаниям нужны лидеры, строящие свои отношения с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и заинтересованности и четкого понимания взаимных обязательств.

Современный российский менеджер находится в условиях постоянных изменений и неопределенности. Какие-то задачи в его деятельности утрачивают свое значение и вообще исчезают, другие как-то трансформируются, в чем-то меняются. Одновременно появляются новые задачи, которые требуют еще большей перестройки профессиональной деятельности. Возникает потребность в новых компетенциях. Проводя конкретный анализ новых задач, стоящих перед менеджером, можно смоделировать ту компетенцию, которой не хватает менеджеру, и предложить специальную программу обучения.

На разных этапах социально-экономического развития компетенции меняются. Тем не менее, современный российский менеджер должен управлять задачами, ресурсами, людьми, информацией, качеством, проектами и организационными изменениями. Это универсальная модель компетенций, которая может меняться в зависимости от потребности организации (табл.1).

Таблица 1

Модель компетенций топ-менеджера

Ориентация на достижение результата

Лидерский уровень развития

Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум сил для достижения задуманного. Создает систему оценки достижений. Поддерживает сотрудников в период неудач

Сильный уровень развития

Устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен. Выделяет способы оценки своих достижений. Способен быть упорным, активным и избирательным в течение длительного периода неудач

Базовый уровень развития

Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Нацелен на конкретный результат, а не на процесс. Инициативен

Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет достаточное упорство. Столкнувшись с неудачами, может терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет инициативу

Компетенция не развита

Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми результатами, которые получаются

Управление конфликтами

Лидерский уровень развития

Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться

Сильный уровень развития

Умеет выявить глубинные интересы своего собеседника. Уходит от обсуждения заявленных позиций, переходя к обсуждению глубинных интересов. Изобретателен в нахождении новых вариантов решения, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновение конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником

Базовый уровень развития

Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение. Выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение по отношении к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Способен менять позицию, быть гибким в поиске компромиссов. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта

Компетенция недостаточно развита

Столкнувшись с разногласиями, пытается договориться. При этом, держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника

Компетенция не развита

Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию

Самое главное для топ-менеджера - это умение быть лидером. Кроме того, менеджер должен быть стратегом, оценивать потенциальные возможности людей, управлять организационным знанием.

Таким образом, развитие профессиональной компетенции и компетентности современного российского менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями

Компетенции, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки". Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности). Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела, его чувства и его мысли. По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Современные исследователи компетентностного подхода (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров 11 Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя www.bglitvak.ru :

· Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

· Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

· Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

· Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

· Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации - абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

· Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

· Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами "трудных" клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

· К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

Таким образом, для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Отличие компетенций сотрудников обусловлено отличием их функциональных обязанностей, а также востребованностью их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения данных обязанностей.

Рассматривая профессиональные компетенции, большинство исследователей выделяют: простые (базовые) компетенции и ключевые компетенции.

Понять, насколько хорош менеджер по продажам, можно несколькими способами. Один из них – определить, находятся ли важные для менеджера-продавца компетенции в его рабочем арсенале.

В этом могут помочь специальные вопросы или кейсы, нацеленные на выявление сильных и слабых сторон специалиста. Их можно применять как на этапе подбора сотрудников в отдел продаж, так и к уже работающим специалистам, чтобы оценить уровень профессионально-значимых компетенций менеджера.

Итак, давайте познакомимся с перечнем основных компетенций:

1. Расширение клиентской базы

Естественно, что любая компания преследует цель привлечения к себе новых клиентов. Если менеджер причисляет себя к продавцам активным, важно будет выяснить следующее: каким образом он расширяет клиентскую базу? Где ищет новых клиентов, каковы его методы работы с информацией? Как он будет определять лицо, принимающее решения и как будет с ним взаимодействовать?

Хороший продавец предоставит вам план своих действий по привлечению нового клиента в компанию. В идеале, он определит потенциальную клиентскую базу, опираясь на специфику компании, её продукта или предоставляемых услуг; покажет, где ищет клиентов; как работает с полученной информацией; как контактирует с ЛПР.

2. Умение продавать по технологии

В каждом человеке заложены способности к той или иной деятельности. Возможно, что ваш кандидат – прирожденный продавец и сможет продать снег эскимосу или рыбе зонтик, но даже при таком условии важно узнать, на каком уровне он владеет технологией продаж. Иными словами, как именно он продает товар: интуитивно или по определенной системе?

Спросите кандидата об этапах продажи. Если он рассказывает уверенно, пошагово, со своими примерами, основанными на личном опыте в сфере продаж, то можно смело заявить: человек владеет нужными навыками, определенным набором компетенций менеджера. Соответственно, владеет и технологией продаж.

Так же можно попросить оценить кандидата свои знания, например, по шкале от 1 до 5.

3. Степень результативности менеджера

Выяснить, насколько полезен будет конкретный менеджер по продажам в вашей компании, можно, базируясь на его предыдущем опыте работы. Задайте кандидату следующие вопросы:

    • Часто ли выполнялись планы по продажам под вашим руководством? Как часто план был перевыполнен?
    • Какова была ваша результативность в сравнении с другими продавцами отдела?
    • Приход каких клиентов в компанию является именно вашей заслугой?
    • Какова ваша самая крупная сделка? Можете ли вы в подробностях описать процесс сделки?
    • Какие трудности вам пришлось испытать и преодолевать при заключении сделок?

Подобные вопросы направлены на выяснение реальной степени результативности менеджера. Если он отвечает на вопросы четко и детально, скорее всего, результативность работника на предыдущем месте работы была действительно высока.

4. Желание расти и развиваться в сфере продаж

Так же хорошего менеджера обычно выдает Поэтому нужно выяснить, хочет ли ваш кандидат продолжать карьеру, покоряя новые вершины в продажах. В этом вам помогут следующие вопросы:

    • Что вас привлекает в вашей профессии больше всего и почему?
    • Какие трудности вы испытываете на своей должности? Как с ними справляетесь?
    • Что для вас самое сложное в вашей работе?
    • Какую зарплату вы бы хотели получать через год?
    • Кем, где и как вы видите себя через три года? Через пять лет?
    • Поясните, что для вас означает «быть успешным менеджером по продажам». Являетесь ли вы таким специалистом? Если нет, то каких компетенций менеджера вам пока не хватает?
5. Работа с клиентами

Дайте кандидату краткую характеристику продукта или услуги вашей компании и примерный образ клиента (потребности, уровень дохода, статус и т.д.), с которым специалисту предстоит работать в будущем. После этого спросите менеджера, проявление каких личностных качеств, на его взгляд, будет ожидать клиент от продавца?

Далее могут быть два варианта развития событий. В первом случае соискатель назовет характеристики, соответствующие компании – надежность, доступность, приемлемую цену продукта и т.д. Таким образом, он сделает акцент на внешних качествах компании, не затрагивая компетенций менеджера, которые могут быть присущи именно ему как продавцу. Что ж, такому кандидату нужно еще многому обучиться ☺

Во втором случае кандидат перечислит компетентность, исполнительность, аккуратность, скорость ответа на обращение и другие характеристики, присущие именно продавцу. Если вы услышали такой ответ, можем вас поздравить – кандидат действительно опытен в сфере продаж.

Спросите, какими из этих качеств обладает именно он. Попросите перечислить его сильные и слабые стороны как продавца. Что может привлечь в нем клиента? Эти вопросы помогут разобраться в уровне компетенции его работы с клиентами.

6. Работа со скидками

Попросите менеджера решить следующую задачу: клиент требует такую скидку, которую компания предоставить не может. Попросите предоставить несколько вариантов решений.

Менеджер, владеющий данной компетенцией, предложит от 3 до 5 вариантов примерно следующего содержания:

    • Что мы можем предложить вам взамен скидки?
    • Для вас будет возможна такая скидка при закупке ХХХ количества товара;
    • Мы можем предоставить вам дополнительную услугу;
    • Предлагаем вам скидку несколько меньшую, но в наиболее удобном для вас варианте;
    • Я бы с удовольствием сделал вам такую скидку, но, к большому сожалению, в нашей компании существуют определенные правила и я должен их соблюдать.
    • Боюсь, это будет нечестно по отношению к другим нашим клиентам. Мы все работаем по определенной схеме. Я думаю, вам бы не хотелось, чтобы мы портили свою репутацию на рынке.

Этот кейс позволяет выявить вариативность и гибкость мышления продавца, знание специфики сферы продаж, умение менеджера идти на контакт и поиск нетривиальных решений.

7. Урегулирование конфликтов

Предложите менеджеру решить проблему: срок поставки товара был нарушен, но конкретно от менеджера по продажам не зависел. Однако претензию предоставили именно ему. С помощью этого кейса можно оценить навыки менеджера как переговорщика, его способности к работе с претензиями и урегулированию конфликтов в целом.

Хороший продавец предоставит подобную схему действий:

    1. Выражает сожаление о случившемся, берет ситуацию под свой контроль. Разбирается в ней, оговаривает возможные варианты решения проблемы.
    2. Выясняет максимальное количество информации у сотрудника, который отвечает за поставки. Старается уладить конфликт, исходя из потребностей клиента и интересов компании.
    3. Связывается с клиентом, сообщает, что уже предпринято для решения проблемы.
    4. Оговаривает с клиентом, что компания может сделать, чтобы избежать повторения ситуации в будущем.
    5. Оговаривает с коллегами, как избежать таких проблем в дальнейшем.
8. Работа с сомневающимися клиентами

Предложите менеджеру разрешить следующую ситуацию. Клиент, смотря на цены, сомневается, говоря «Не знаю, слишком у вас дорого». Как кандидат будет его убеждать совершить покупку?

Менеджер должен выслушать возражения покупателя, принять их во внимание, задать уточняющие вопросы. Только после этого менеджер должен привести аргументы в пользу товара компании. Он может сказать: « Вы правы, вопрос цены действительно очень важен как для вас, так и для нашей компании. Могу ли я уточнить? Вы сравниваете с чем-то другим или есть другие причины?» В зависимости от ответа, менеджер приведет 2-3 аргумента в пользу продукта вашей компании.

9. Работа с требовательными клиентами

Чтобы выяснить, владеет ли кандидат этой компетенцией, попросите менеджера вспомнить о ситуации, когда его клиенту хотелось слишком многого. Какую сторону занял в этой ситуации кандидат? Как урегулировал вопрос? Вписываются ли его методы в рамки корпоративной этики вашей компании.

10. Анализ потенциала клиента

Каким образом ваш кандидат анализирует перспективность клиента?

Хороший менеджер по продажам ответит, что сразу сказать о потенциале клиента нельзя – можно только предположить, потому что ситуаций может быть великое множество. А предполагать можно, исходя из ответов покупателя на вопросы менеджера, реакций покупателя, реплик, внешнего вида и т.д.

Чтобы развить и отработать весь набор компетенций менеджера, у нас есть отличный инструмент – речевой тренажер для менеджеров по продажам .

Если вы хотите получить подробную модель компетенций менеджера по продажам, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. И мы вышлем вам ее по указанной электронной почте в течение 1 – 2 рабочих дней.

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете на обработку персональных данных.

Компетенции менеджера по продажам - это качества соискателя, которые вы оцениваете при подборе кадров в отдел продаж.

Какие профессиональные компетенции должны быть у менеджера по продажам? И какие из них становятся ключевыми для успешного выполнения задач в работе менеджера по продажам?

Получите информацию - выжимку опыта экспертов Active Sales Group как результат проектов по . В конце статьи скачайте бесплатно полный список 11 компетенций Идеального менеджера по продажам.

Как определить ключевые компетенции:

  • Компетенции менеджера по продажам: главная ошибка в подборе кадров в отдел продаж
  • Компетенции менеджера по продажам: полный список
  • Компетенции менеджера по продажам: ключевые навыки для эффективных продаж
  • Компетенции менеджера по продажам: как выявлять ключевые компетенции

КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ГЛАВНАЯ ОШИБКА В ПОДБОРЕ КАДРОВ

Главная ошибка, которую вы допускаете при - это смещение основного фокуса оценки на профессиональный опыт кандидата.

Вы изучаете резюме соискателя, анализируете его опыт и создаёте гипотезу: как опыт соискателя отвечает вашему представлению об опыте, который он теоретически должен был бы получить на этих местах работы. А также как этот гипотетический опыт соответствует вашим требованиям для "профессионального выполнения требуемого нам функционала".

С помощью своих вопросов вы пытаетесь выявить не только профессиональные компетенции и навыки у будущего менеджера по продажам, но и его достижения.

У 90% соискателей описание опыта работы не содержит строчку "Мои достижения". Поэтому вопросами об успехах на предыдущих местах работы вы пытаетесь оценить наличие в персональных компетенциях менеджера нацеленность на результат.

Для того, чтобы составить гипотезу о профессиональных компетенциях менеджера, вы задаёте вопросы типа "Расскажите, что вы делали здесь? А здесь?". На эти вопросы вы потратите основное время, которые вы выделили на собеседование с соискателем.

По нашему опыту подбора кадров на проектах по созданию отдела продаж с нуля , для того, чтобы узнать у соискателя об опыте работы, у вас уйдет в среднем до 40 минут. Если учитывать, что для вывода в финал на конечное собеседование и вербовку 4-х соискателей вам нужно обработать не менее 300 резюме и провести 30-40 интервью, то среднее время, которое вам нужно потратить для оценки опыта соискателей составит 26 часов .

Это почти 3,5 рабочих дня.

Несмотря на потраченное время, вопросы о профессиональном опыте не помогут вам оценить актуальное наличие профессиональных компетенций менеджера. Практические навыки останутся нераскрытыми.

Помимо профессионального опыта менедежера вам захочется копнуть глубже и оценить иные качества кандидата. Полный список компетенций идеального кандидата на позицию "Менеджер по продажам" содержит не менее 11-ти компетенций .

Чтобы оценить только (!) профессиональный опыт 40 соискателей и выбрать из них 4-х лучших, вам потребуется 26 часов рабочего времени.

КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ИДЕАЛЬНЫЙ КАНДИДАТ

Часто тексты вакансий содержат избыточные требования к компетенциям кандидатов в менеджеры по продажам.

И это понятно. Нам как работодателям не хочется платить 50-70 тыс. в месяц (а с налогами наши издержки как работодателя вырастают на 46%) сотруднику, который не отвечает нашим требованиям.

Мы стараемся перестраховаться и "зашить" в требования к соискателю как можно больше критериев.

Но возможно ли найти на рынке труда кандидата, который соответствует Профилю компетенций идеального менеджера по продажам?

Какие компетенции формируют профиль идеального менеджера?

  1. Коммуникабельность;***
  2. Инициативность;***
  3. Нацеленность на результат;***
  4. Ответственность;***
  5. Обучаемость;***
  6. Исполнительность;***
  7. Гибкость в общении;***
  8. Стрессоустойчивость;***
  9. Клиентоориентированность;***
  10. Дисциплинированность;***
  11. Навык ведения переговоров.

Компетенции менеджера по продажам: профиль компетенций Идеального менеджера по продажам

Для менеджера на любой позиции в отделе продаж или клиентского сервиса этот набор из 11 компетенций был бы волшебным инструментом для получения гарантированного роста продаж. А для РОПа этот список - предмет ежедневных сетований и несбыточных мечт.

Чтобы определить степень, на которую соискатель обладает той или иной компетенцией, вам потребуется ещё время! (Дополнительно к тому, которое вы уже потратили на сбор информации о трудовом опыте человека).

Как правило наиболее выраженными у соискателя могут быть лишь 4-5 компетенции.

Вам необходимо определить какие именно компетенции являются наиболее важными для ваших продаж, и оценивать кандидата прицельно именно по этим компетенциям.

КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНЫХ ПРОДАЖ

Какие ключевые компетенции необходимо выявить в менеджере по продажам, чтобы получать результат в его работе?

По нашему опыту проектного консалтинга наиболее важно оценить соискателя всего 4-е компетенции :

  1. Коммуникативность;***
  2. Обучаемость;***
  3. Исполнительность;***
  4. Инициативность (активность).

КОММУНИКАТИВНОСТЬ покажет готовность соискателя к активному общению с клиентами. Без этого сегодня невозможно выполнять план ни по привлечению новых клиентов, ни по удержанию и развитию старых.

ОБУЧАЕМОСТЬ позволит вам обучить кандидата любой специфике ваших продаж и стандартам ваших бизнес-процессов и ведения клиента в CRM-системе.

ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ обеспечит восприимчивость к вашему стилю управления и уважение к позиции сотрудника возглавляющего отдел продаж и отвечающего за результат.

ИНИЦИАТИВНОСТЬ позволит вам получать от сотрудников обратную связь по недоработкам и узким местам в ваших процессах. А также обеспечит стратегическое видение того, как развивать продажи в клиенте, чтобы они стабильно увеличивались.

При подборе кадров научитесь выявлять именно эти ключевые компетенции. Остальные навыки вам нужно будет выращивать в своих сотрудниках в ходе работы.

В наши дни руководитель находится в условиях постоянных изменений и неопределённости. Часть его задач теряют свою ценность и исчезают, другие трансформируются, в чем-то меняются. Одновременно появляются новые задачи, которые требуют ещё большей перестройки профессиональной деятельности.

В тоже время, организации ощущают острую потребность в новых методах управления, в профессиональных руководителях и менеджерах.

Бизнесу нужны лидеры, строящие свои отношения с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и вовлеченности, а также чёткого понимании взаимных обязательств.

Возникает потребность в новых знаниях и умениях, необходимых современному менеджеру.

В этой статье мы рассмотрим:

  • Что такое компетенции: суть и факторы успеха;
  • Лучшие практики исследования моделей компетенций;
  • Тренды в бизнесе, меняющие принятый взгляд на компетенции;
  • Семь компетенций современного менеджера;
  • Профессиональные качества;
  • Рекомендации по развитию компетенций.

ЧТО ТАКОЕ КОМПЕТЕНЦИИ: СУТЬ И ФАКТОРЫ УСПЕХА

Понятие компетентности связано с именем Аристотеля, изучавшего «возможности состояния человека, обозначаемого греческим «Аtere» – «сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности».

Следует различать понятия компетентность и компетенция.

Компетентность представляет собой совокупность качеств и способностей, которые приобретает человек в процессе обучения и работы над собой.

Компетенция представляет собой саму предметную область, в которой должен хорошо ориентироваться специалист.

Другими словами, компетентность – это те способности и качества, которыми владеет человек, а компетенция – это комплекс знаний и направлений, которыми он должен владеть для выполнения профессиональных обязанностей в полном объеме.

Понятие «компетентность» используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом.

Это, в первую очередь, такие качества личности:

  • Самостоятельность;
  • Способность принимать ответственные решения;
  • Творческий подход к любому делу;
  • Умение доводить его до конца;
  • Умение постоянно учиться;
  • Гибкость мышления, наличие абстрактного, системного и экспериментального мышления;
  • Умение вести диалог и коммуникабельность;
  • Способность к сотрудничеству и т.д.

Для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Они демонстрируют сильные стороны сотрудника и способности, которые ему необходимо улучшить, компетенции также определяют наилучший способ выполнения работы. Количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера.

Ядром компетенций является «умения». Их сочетание и взаимосвязь образует модель компетенций.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудничество, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убеждать и т.д.

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МОДЕЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ

1. Американская модель компетенций.

Американская традиция исследований компетенций центрируется на поведении. Исследователи изучают «людей-в-работе», а понятие «компетенции» расшифровывают через индивидуальные характеристики, проявляемые в поведении: личностные особенности, мотивы, ценности, привычки, представления о самом себе, знания, навыки.

Фактически, компетенции в этом подходе – определённые «вместилища», наполненные разнообразным содержанием.

Некоторые исследователи, в частности, Т. Хоффманн, полагают, что американская модель компетенций – это слишком упрощённый взгляд на вещи. Необходимо исследовать людей, выполняющих работу эффективно, а не знания и умения, которые способствуют самостоятельному выполнению работы.

Ключевой особенностью американского подхода является применение концепции лидерства для разработки идей компетенций, особенно – в целях объединения вопросов индивидуальных и организационных компетенций.

Таким образом, американская модель исследования компетенций, рассматривает компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция в этом – основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

2. Европейская модель компетенций.

Кроме американской традиции исследования компетенций и применения моделей компетенций в практике, развиваются и иные подходы, принципиально отличающиеся как по задачам, так и по содержанию. Наиболее разработанным из неамериканских взглядов на проблему компетенций, является британский подход, во многом связанный с развитием системы образования.

Министерство образования Великобритании приняло на вооружение особую модель компетенций, разработанную Дж. Четамом и Дж. Чиверсом.

Эта модель по мнению прогрессивных исследователей выступает как новый этап разработки идеи компетенций, так как (в отличие от базовых американских моделей) предполагает не просто набор компетенций, а пытается определить их взаимосвязь.

В результате появляется особый «тетраэдр компетенций», включающий в себя:

  • Когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на формальном обучении и опыте);
  • Функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своей области);
  • Личностные компетенции (понимание того, как необходимо себя вести в конкретных ситуациях, мотивация, направленная на повышение эффективности деятельности),
  • Этические компетенции (ценности, позиция, на основе которых принимаются решения и осуществляются действия), мета-компетенции (способность позитивно реагировать на критику, справляться со сложными ситуациями).

Отличительной чертой британского подхода выступает тот факт, что компетенции рассматриваются именно как требования к сотруднику со стороны задач (рабочего места).

Для британского подхода важно, что человек может продемонстрировать на практике конкретные навыки, в состоянии сделать то, что требуется в рамках рабочих стандартов, именно этот подход лежит в основе программ обучения и развития персонала.

ТРИ ТРЕНДА В БИЗНЕСЕ, МЕНЯЮЩИЕ ПРИВЫЧНЫЙ ВЗГЛЯД НА КОМПЕТЕНЦИИ:

1. Постоянно растущая скорость перемен в бизнес-среде.

Раньше была популярна модель управления изменениями, включающая в себя три этапа: размораживание ситуации, проведение изменений и замораживание ситуации. В современном мире эти этапы сливаются. Они уже не имеют смысла, потому что идет постоянный процесс, в котором просто невозможно выделить стадии размораживания и замораживания.

2. Изменение роли людей в бизнесе.

Если раньше люди нужны были для выполнения простой работы, то в современном мире велика потребность в людях, способных выполнять сложные виды работ, принимать важные решения, брать на себя б̀ольшую ответственность. С одной стороны, есть техническое усложнение, которое предполагает более высокий уровень интеллекта потенциальных сотрудников. С другой стороны, от человека требуется новый уровень осмысления того, что он делает.

Какова цель работы уборщицы в супермаркете? Если она считает, что должна «убирать, чтобы было чисто», то становится понятно, почему покупатели вызывают у нее негативные эмоции – они мешают ей достигать цели. Если же ответом будет «создание комфортных условий для клиента», то это говорит о другом уровне осмысления выполняемой деятельности и усложняет эту деятельность.

Какие люди сейчас нужны бизнесу в условиях возрастающей конкуренции? Безусловно, способные к глубокому осмыслению своей работы.

3. Появление у людей выбора.

В первую очередь выбор появляется у тех, кто способен выполнять сложные и ценные виды работ.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трёх сфер его существования в организации (по степени их выраженности и доминированию можно судить об уровне компетенции менеджера):

  • Деятельность МОГУ – формируется профессиональным обучением);
  • Чувства ХОЧУ – формируется воспитанием и организационной культурой);
  • Мысли ЗНАЮ – формируется образованием).

СЕМЬ КОМПЕТЕНЦИЙ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

Современные исследователи американского и европейского подходов выделяют 7 основных компетенций современных менеджеров.

1. Ориентация на результат, достижения.

Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

2. Гибкость.

Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

3. Способность к обучению, самообучению.

Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

4. Влияние, умение убеждать.

Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнёра.

5. Умение слышать других, принимать обратную связь.

Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации - абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

6. Навыки презентаций, переговоров.

Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

7. Клиентоориентированность.

Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами "трудных" клиентов. Умение строить партнёрские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА

Исследования по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проведённые Институтом прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охватившие в общей сложности 1 500 человек, показали, что наиболее важными являются 10 качеств современного менеджера, основные из которых требуют стратегической подготовки:

  • Ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию;
  • Принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;
  • Стремление увеличить количество своих обязанностей за счёт расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;
  • Незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного пребывания в «зоне комфорта»;
  • Исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;
  • Стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность;
  • Значительные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций;
  • Понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством «внутренней оценки» своих действий, которые не всегда согласуются с окружающими;
  • Концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчинёнными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;
  • Посвящение собственной жизни реализуемым идеям и результатам их внедрения.

Большинство компаний придерживаются принципа: «Надо развивать слабые стороны». Прогрессивные исследователи установили, что если у руководителя хотя бы одна из семи упомянутых выше компетенций развита до уровня 90%, то эффективность возглавляемой им организации или отдела растёт в разы.

Соответственно, люди могут сфокусировано заниматься тем, что им и так уже нравится делать, и достигать высоких результатов. И именно сильные их стороны стоит развивать. При этом, безусловно, нельзя оставлять без внимания те компетенции, которые получили оценки ниже среднего.

Когда организация все силы тратит на работу с «середнячковыми» компетенциями, пытаясь вытянуть их, то она получает посредственных руководителей. Выдающийся менеджер вырастает на тех компетенциях, которые у него изначально хорошо развиты.

Вспомните Стива Джобса или Джека Уэлча. У каждого из них были недостатки. Но также у них были 1-2 способности, развитые до экстраординарного уровня. Именно они сделали их выдающимися руководителями».

В заключение отметим, что развитие профессиональных компетенций и качеств современного менеджера требует пересмотра привычных подходов в обучении, они должны базироваться на эффективной модели компетенций, отвечающей требованиям бизнеса, трендам рынка и специфике компании.

Обращайтесь в центр «Академия продаж», наши специалисты помогут вам и направят потенциал ваших сотрудников на новые возможности и рост вашей компании.