Analiza i monitorowanie konkurencji? Analiza otoczenia konkurencyjnego: główne etapy i metody Monitorowanie konkurencji i sposoby zwiększania jej efektywności.

Jako rękopis

Maksimowa Marianna Igoriewna

zwiększyćmiefektywność
monitorowanie konkurentów
VrynekWgojzajęcia
handlowycentra

Specjalność 08.00.05– Ekonomia i zarządzanie
gospodarka narodowa (marketing)

Krasnodar

Praca dyplomowa została ukończona na Wydziale Marketingu
FSBEI HPE „Uniwersytet Państwowy Kubań”

Obrona odbędzie się w dniu 2 marca 2012 r. o godzinie __ na posiedzeniu rady rozprawy doktorskiej D 212.101.13 o specjalności ekonomicznej na Uniwersytecie Państwowym Kuban pod adresem: 350040, Krasnodar, ul. Stawropolska, 149, pok. 231.

Rozprawę można znaleźć w bibliotece naukowej Kubańskiego Uniwersytetu Państwowego pod adresem: 350040, Krasnodar, ul. Stawropolska, 149, czytelnia.

Sekretarz naukowy

rada rozprawy doktorskiej

Doktor ekonomii Nauki, profesor G.G. Wukowicz

1. OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA PRACY

Adekwatność tematu badań wynika z konieczności ciągłego uwzględniania czynnika konkurencji przy opracowywaniu i wdrażaniu strategii marketingowej centrów handlowych na konkurencyjnym rynku. Konkurencję z punktu widzenia centrów handlowych można rozpatrywać jako proces rozwoju, wdrażania, starzenia się innowacji, który wymaga pełnej mobilizacji potencjału konkurencyjnego, ciągłego pełnego monitorowania działań marketingowych, podejmowania określonych decyzji zarządczych w warunkach ryzyka i niepewności , które można badać i redukować poprzez zastosowanie nowoczesnych metod i narzędzi monitorowania konkurencji, wprowadzenie aktualnych modeli i systemów informacyjnych zapewniających realizację zasad spójności, złożoności i planowania w realizacji funkcji informacyjnej przedsiębiorstw marketing nowoczesnych przedsiębiorstw z różnych branż i dziedzin działalności.

Monitorowanie konkurencji stanowi punkt wyjścia do opracowania i wdrożenia strategii konkurencyjnej każdego podmiotu konkurencyjnego, niezależnie od jego wielkości, lokalizacji, koncepcji zarządzania, celów i założeń. Jednocześnie organizacyjne i ekonomiczne wsparcie działań monitorujących w zakresie monitorowania konkurencji jest dziś niewystarczające, aby zwiększyć efektywność ich praktycznej realizacji w ramach działań marketingowych współczesnych przedsiębiorstw. Istniejące podejścia metodyczne do organizacji monitorowania konkurencji nie uwzględniają specyfiki opracowywania i wdrażania strategii marketingowej w środowisku konkurencyjnym i charakteryzują się nadmierną ogólnością i brakiem konkretności.

Odrębnym obszarem badań naukowych jest opracowywanie i wdrażanie specjalistycznych modeli monitorowania i informacji oraz systemów na poziomie korporacyjnym, które pozwalają na zwiększenie efektywności wsparcia marketingowego działalności konkurencyjnej, jej efektywności, a w efekcie efektywności ekonomicznej przedsiębiorstw w konkurencyjnym środowisku. Okoliczności te decydują o trafności wybranego tematu badań rozprawy doktorskiej.

Stopień rozwinięcia problemu naukowego. Prace V.D. poświęcone są badaniom podstawowym nad cechami zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach konkurencyjnych. Andrianova, G.L. Azoeva, V.V. Głuchowa, I.B. Gurkova, A.V. Ishkhanova, G.V. Kulikova, O.V. Michajłowa, Yu.B. Rubina, S.G. Swietunkowa, R.A. Fatkhutdinova, A.Yu. Yudanowa. Zagadnienia zarządzania przedsiębiorstwem w agresywnym otoczeniu konkurencyjnym omawiane są w pracach N.A. Ovcharenko, A.A. Orłowa, SS Sulakshina, K.Yu. Totyeva, N.E. Fonareva, A. Shastitko, V.I. Jakunina. Niektóre aspekty organizacji monitorowania konkurentów w działaniach marketingowych przedsiębiorstwa są omówione w pracach G.L. Bagiewa, A.A. Gavrilova, B.I. Gerasimowa, V.P. Zinchenko, S. Kiseleva, E.I. Mazilkina, M.O. Manvelyan, T.G. Panichkina, Yu.D. Panova, N.R. Romacheva, V.M. Tarasewicz. Cechy wykorzystania modeli informacyjnych w praktyce działań marketingowych przedsiębiorstwa są rozważane w pracach A.V. Berezkina, N.N. Mozgova, I.Yu. Nezhdanova, S. Nishcheva, N.A. Savelyeva.

Wśród badaczy zagranicznych zajmujących się opracowywaniem i wdrażaniem strategii marketingowej w środowisku konkurencyjnym na uwagę zasługują D. Aaker, P. Doyle, M. Porter, M. Sakakibara, H. Takeuchi, F.A. Hayeka. Prace J. Robinsona i E. Chamberlaina poświęcone są rozwojowi strukturalnego podejścia do problemów konkurencji, natomiast prace J. Schumpetera poświęcone są rozwojowi podejścia innowacyjnego.

Jednocześnie mało zbadanymi obszarami wiedzy naukowej w zakresie monitorowania konkurencji pozostają zagadnienia organizacyjnego i ekonomicznego wsparcia monitorowania konkurencji, przede wszystkim sensowna klasyfikacja jego celów i odpowiadających im obszarów badań marketingowych, ich cech na rynkach różnych poziomy konkurencji, ocena efektywności informacyjnej monitorowania konkurencji i jej doskonalenie w oparciu o rozwój i wdrażanie specjalistycznych modeli informacyjnych zintegrowanych z korporacyjnymi systemami informacji marketingowej. Wszystko to pozwoliło na sformułowanie celów i zadań niniejszej rozprawy.

Cel badań rozprawy doktorskiej– teoretyczne uzasadnienie i rozwój metodologicznego wsparcia monitorowania konkurencji w działalności nowoczesnych centrów handlowych, mającego na celu zwiększenie efektywności działań marketingowych przedsiębiorstw sektora handlu detalicznego.

Realizacja tego celu doprowadziła do sformułowania i rozwiązania następujących zadań:

• analizować i krytycznie podsumowywać teoretyczne podstawy działań konkurentów w działaniach marketingowych przedsiębiorstwa;
• podsumować istniejące metody i podejścia do monitorowania, analizy i oceny działań konkurencji w marketingu oraz scharakteryzować ich skuteczność;
• opracować i przetestować autorskie podejście do doskonalenia organizacyjnego i ekonomicznego wsparcia monitorowania konkurencji w działaniach marketingowych przedsiębiorstwa;
• uzasadnić autorską koncepcję efektywności informacyjnej monitorowania konkurencji w działaniach marketingowych centrów handlowych;
• zidentyfikować dynamikę, czynniki i trendy w rozwoju sektora handlu detalicznego w Rosji i na Terytorium Krasnodarskim, przeprowadzić badanie marketingowe pozycji konkurencyjnej centrów handlowych w Krasnodarze;
• zaproponować konkretne sposoby zwiększenia efektywności monitorowania konkurencji w działaniach marketingowych centrów handlowych w oparciu o opracowanie i wdrożenie specjalistycznych modeli monitorowania informacji.

Zgodność tematu rozprawy doktorskiej z wymogami Paszportu specjalności Wyższej Komisji Atestacyjnej (w naukach ekonomicznych). Badania przeprowadzono w ramach specjalności 08.00.05 – Ekonomika i zarządzanie gospodarką narodową: marketing, pkt 9.8 „Ocena działań konkurentów, ich wykorzystanie w polityce marketingowej firmy; benchmarking” Paszporty specjalności Wyższej Komisji Atestacyjnej Ministerstwa Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej (nauki ekonomiczne).

Przedmiot badań– centra handlowe w Krasnodarze, które należą do segmentu dużych przedsiębiorstw detalicznych, zapewniających znaczny wolumen obrotów handlowych w strukturze handlu regionalnego.

Przedmiot badań– powiązania gospodarcze powstające w procesie działalności marketingowej centrów handlowych na konkurencyjnym rynku.

Podstawy teoretyczne i metodologiczne badań Podstawą były akty prawne Federacji Rosyjskiej, prace naukowe badaczy krajowych i zagranicznych poświęcone problematyce monitorowania konkurentów w działaniach marketingowych centrów handlowych. W pracy wykorzystano prawo Federacji Rosyjskiej, dokumenty regulacyjne państwowych organów zarządzających gospodarką, dokumenty poszczególnych przedsiębiorstw, materiały z czasopism specjalnych oraz literaturę edukacyjną. Podstawą metodologiczną badania były ogólnonaukowe metody analizy retrospektywnej, systemowo-funkcjonalnej, analizy porównawczej, a także metody badań marketingowych, modelowania i prognozowania marketingowego, scenariuszowe obliczenia ekonomiczne i matematyczne, ekonomiczne i statystyczne metody gromadzenia i przetwarzania Informacja.

Baza informacyjna i empiryczna badania przedstawiono za pomocą materiałów empirycznych i analitycznych z centrów handlowych w Krasnodarze, danych statystycznych Rosstatu, Ministerstwa Rozwoju Gospodarczego oraz Ministerstwa Przemysłu i Handlu na temat specyfiki organizacji monitorowania konkurentów w sektorze handlowym gospodarki rosyjskiej, materiałów z księgowość publiczna i raportowanie wewnętrzne centrów handlowych w Krasnodarze.

Hipoteza badawcza rozprawy doktorskiej polega na założeniu, że istnieją rezerwy na wzrost efektywności informacyjno-ekonomicznej działań marketingowych przedsiębiorstwa handlowego poprzez ciągłe, systematyczne i systematyczne badania cech działań konkurentów, a następnie analizę ich wyników, kopiowanie udanych innowacji konkurencyjnych, prognozowanie sytuacji konkurencyjnej i dostosowywanie do niej własnej strategii marketingowej.

Zapisy pracy doktorskiej złożonej do obrony

1. Głównym trendem rozwoju konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami handlu detalicznego, zwłaszcza formatami nowoczesnymi (centra handlowe), jest jej nasilenie w związku z oddawaniem do użytku znacznej liczby powierzchni i obiektów handlowych, które nie są ze sobą skoordynowane w ramach Strategia rozwoju Krasnodaru. Jednocześnie poziom podaży powierzchni handlowej na mieszkańca w mieście jest prawie dwukrotnie wyższy niż średnia w Rosji, a liczba centrów handlowych przekracza obiektywne zapotrzebowanie na nie, co negatywnie wpływa na konkurencyjność i wyniki finansowe.

2. Efektywność informacyjną monitorowania konkurencji określa się jako stosunek liczby i skali zidentyfikowanych i wdrożonych w danym okresie innowacji konkurencyjnych. Jednocześnie strategicznym kierunkiem zwiększania efektywności monitorowania konkurencji w działaniach marketingowych centrów handlowych jest wprowadzenie wyspecjalizowanych modeli monitorowania informacji, które pozwalają na realizację procesu biznesowego monitorowania konkurencji w sposób ciągły, angażując w to wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, przedstawicieli kluczowych odbiorców centrum handlowego, korzystając z zasobów informacyjnych Internetu.

3. Monitoring konkurencji jest wstępnym etapem opracowania lub dostosowania strategii biznesowej przedsiębiorstwa w tej części, która dotyczy działalności na rynkach o dużej konkurencji. W specyficznej sytuacji zarządczej twórcy strategii konkurencyjnej tworzą zbiór danych niezbędnych do prognozowania działań konkurentów, który można wyróżnić w trzech głównych obszarach wyznaczających specyfikę działalności badawczej w zakresie monitorowania konkurencji: działalność konkurencyjna, badanie potencjału konkurencyjnego i bazy zasobowej konkurentów, badanie planów (zamierzeń) konkurencyjnych.

4. Sformalizowany opis procesu biznesowego „Monitorowanie konkurencji” polega na zidentyfikowaniu trzech poziomów uczestników procesu biznesowego (zarządzanie przedsiębiorstwem, kierownik projektu monitorującego, specjaliści projektu monitorującego), którzy krok po kroku realizują działania zapewniające wysoką jakość osiągnięcia celu cele inicjowania procesu biznesowego. Różnica pomiędzy procesem biznesowym „Monitorowanie Konkurencji” a kompleksem specjalistycznych badań marketingowych prowadzonych jednocześnie polega na zwiększonej efektywności informacyjnej osiąganej poprzez ciągłe wdrażanie procedur monitoringu.

5. Proponowany specjalistyczny model informacji, pozwalający na badanie działalności konkurencyjnej centrów handlowych, opiera się na bazie informacyjnej centrów handlowych. Jednocześnie istotą modelu informacyjnego jest wprowadzenie określonych atrybutów informacji, które umożliwiają usystematyzowanie, dalsze przetwarzanie i wykorzystanie danych monitoringowych, przekształcając je w rzeczywisty produkt informacyjny. Model zawiera atrybuty obszarów funkcjonalnych monitorowania działalności konkurencyjnej, potencjału konkurencyjnego oraz planów (zamierzeń) konkurencyjnych, których wykorzystanie pozwala na gromadzenie w dokumentacji konkurencyjnej konkretnych danych o konkurentze, uwzględnienie ich przy opracowywaniu i wdrażaniu własnego strategii oraz dostosowywać politykę marketingową do doświadczeń i błędów w działaniach marketingowych centrów handlowych – konkurentów.

Nowość naukowa wyników badań ma na celu uzasadnienie koncepcji koncepcyjnej rozwoju działań marketingowych przedsiębiorstw handlu detalicznego w oparciu o zwiększenie efektywności monitorowania konkurencji w kontekście rosnącej konkurencji w obszarze nowoczesnych formatów handlu detalicznego. Konkretny przyrost wiedzy naukowej jest następujący:

• poszerzono treść głównych trendów działań monitorujących w stosunku do konkurencji poprzez identyfikację i uzasadnienie obszarów działalności konkurencyjnej, potencjału konkurencyjnego oraz planów konkurencyjnych, co pozwala na doprecyzowanie struktury i kierunków działań monitorujących, zwiększenie ich skupienia i efektywności ;
• wsparcie organizacyjne i ekonomiczne monitorowania konkurencji zostało uzupełnione poprzez wprowadzenie do obiegu naukowego pojęcia „zamiaru konkurencyjnego”, oznaczającego działania mające na celu przechwycenie inicjatywy konkurencyjnej, co pozwala na wytyczenie nowego kierunku monitorowania konkurencji w działaniach marketingowych przedsiębiorstwa przedsiębiorstwo, aby uzasadnić swoje cele, zadania i metody;
• aparat metodyczny działań monitorujących został zróżnicowany ze względu na sformalizowany opis procesu biznesowego „Monitoring Konkurencji”, co pozwala na ciągłą realizację funkcji badawczej działań marketingowych w stosunku do konkurentów w przedsiębiorstwach nowoczesnych formatów handlu detalicznego;
• zakres metod specjalistycznych badań marketingowych konkurencji został poszerzony w związku z metodologią oceny pozycji konkurencyjnej centrów handlowych metodą rankingów eksperckich cech atrakcyjności centrum handlowego, co pozwala na podniesienie poziomu obiektywizmu w ocenie swojej działalności konkurencyjnej poprzez połączenie ilościowych i jakościowych metod oceny;
• Zaproponowano oryginalne podejście do informacyjnego modelowania procesów konkurencyjnych poprzez opracowanie i przetestowanie specjalistycznego modelu informacyjnego monitorowania działalności konkurencyjnej centrów handlowych, który pozwala na zwiększenie efektywności działań monitorujących w ramach realizacji strategii marketingowej strategia handlu przedsiębiorstwami nowoczesnych formatów.

Teoretyczne i praktyczne znaczenie pracy dyplomowej. Teoretyczne znaczenie pracy rozprawy doktorskiej polega na ulepszeniu organizacyjnego i ekonomicznego wsparcia monitorowania konkurentów w działaniach marketingowych przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku, zapewniając uporządkowanie głównych obszarów monitorowania, celów, zadań i metod monitorowania, rozwoju i przetestowanie modelu informacyjnego monitorowania konkurencji centrów handlowych, a także zaproponowanie i wdrożenie autorskiej metodologii specjalistycznych badań marketingowych, których celem jest poszerzenie zakresu metod oceny konkurencyjności.

Opracowane narzędzia organizacji i monitorowania konkurencji mogą znacząco usprawnić działania marketingowe przedsiębiorstwa w środowisku konkurencyjnym poprzez ocenę realizacji strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego konkurentów, ocenę znaczenia przewag konkurencyjnych oraz dostosowanie działań marketingowych zakupów koncentruje się na tej podstawie w aspektach strategicznych i taktycznych.

Praktyczne znaczenie ma badanie wzorców rozwoju procesów konkurencji w zakresie nowoczesnych formatów handlowych w Krasnodarze, które pozwala scharakteryzować cechy wykorzystania narzędzi marketingowych w konkurencji, zaproponować działania mające na celu poprawę monitorowania konkurentów za pomocą kalkulacja efektu ekonomicznego ich wdrożenia.

Wyniki, wnioski i propozycje uzyskane w trakcie badań rozprawy doktorskiej mogą być wykorzystane przez specjalistów z centrali i organów regionalnych Ministerstwa Przemysłu i Handlu, Departamentu Rozwoju Konkurencji Ministerstwa Rozwoju Gospodarczego Federacji Rosyjskiej oraz władz regionalnych, stowarzyszenia branżowe, przedsiębiorstwa handlowe, struktury samorządu regionalnego jako podstawa opracowywania i wdrażania systemów monitorowania, zapewniających gromadzenie i możliwość wykorzystania informacji marketingowych w strategicznym zarządzaniu rozwojem poszczególnych segmentów handlu w Rosji i na Terytorium Krasnodarskim.

Główne zapisy rozprawy mogą zostać wykorzystane w procesie edukacyjnym podczas kształcenia specjalistów z zakresu marketingu, badań marketingowych, konkurencji, ekonomiki handlu i marketingu handlowego.

Zatwierdzanie wyników badań. Główne wyniki i postanowienia rozprawy doktorskiej zostały opublikowane w zbiorach artykułów naukowych i czasopism naukowych rekomendowanych przez Wyższą Komisję Atestacyjną. Na podstawie materiałów rozprawy opublikowano 16 prac naukowych, w tym 6 z listy Wyższej Komisji Atestacyjnej. Całkowita objętość publikacji na temat rozprawy doktorskiej wynosi 21,5 s. (autor – 6,2 p.l.).

Struktura i zakres pracy zdeterminowana logiką badania, jego celami i zadaniami. Rozprawa składa się ze wstępu, trzech rozdziałów zawierających osiem akapitów, zakończenia oraz spisu literatury (178 źródeł). Praca zawiera 27 tabel i 25 rycin.

2. GŁÓWNA TREŚĆ PRACY

Wstęp uzasadnia istotność tematu badań rozprawy doktorskiej, określa cel, zadania, przedmiot i przedmiot badań, dostarcza podstaw teoretycznych i metodologicznych do badania problemu naukowego, analizuje stopień jego rozwoju, wskazuje hipotezę badań naukowych, nowości naukowej i praktycznego znaczenia pracy rozprawy doktorskiej, przedstawia przepisy objęte ochroną.

W rozdziale pierwszym, „Teoretyczne podstawy oceny działań konkurentów w ramach działań marketingowych przedsiębiorstwa”, bada się miejsce konkurencji w systemie czynników działań marketingowych przedsiębiorstwa, charakteryzuje współczesne podejścia do jej badania, wskazuje rolę i znaczenie monitorowania konkurencji w działalności marketingowej przedsiębiorstwa oraz proponuje autorskie podejście do organizacyjno-ekonomicznego zapewnienia monitorowania konkurencji w działalności marketingowej przedsiębiorstwa. Monitorowanie konkurencji jest elementem systemowym modelu biznesowego przedsiębiorstwa, zapewniającym uwzględnienie czynnika konkurencji w strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Aby scharakteryzować podstawy naukowe i teoretyczne monitorowania konkurencji, rozważymy jego aspekty istotne z punktu widzenia nauki i praktyki. Zatem monitorowanie konkurencji polega na:

• skuteczne narzędzie konkurencyjne, które pozwala zdobyć i utrzymać przewagę konkurencyjną w zakresie ilości i jakości informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych w konkurencji;
• wyspecjalizowany marketingowy proces biznesowy, który polega na opracowaniu i wdrożeniu określonej sekwencji działań w ramach struktury organizacyjnej marketingu w przedsiębiorstwie;
• kierunek funkcji badań marketingowych, implikujący zespół metod uczciwych i nieuczciwych działań badawczych, które umożliwiają uzyskanie informacji o konkurentach niezbędnych do rywalizacji.

Otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa z marketingowego punktu widzenia charakteryzuje się wieloma cechami (rys. 1). Potrzeba pełnego monitorowania konkurencji jest bardzo zróżnicowana w zależności od poziomu konkurencji na danym rynku. Przez poziom konkurencji rozumiemy dynamikę liczby i wolumenu konkurencyjnych transakcji w całkowitym wolumenie rynku (podejście to zaproponował i przetestował N.A. Ovcharenko). Im większy udział w rynku i wolumen transakcji konkurencyjnych, tym więcej zasobów przedsiębiorstwa zmuszone są przeznaczyć na konkurencję. W tym przypadku przedsiębiorstwo staje przed dylematem: albo opracować i wdrożyć aktywną strategię konkurencyjną, jej wdrożenie, a następnie umocnienie na rynku i wyparcie konkurentów, albo (jeżeli przedsiębiorstwo nie jest w stanie utrzymać wymaganego poziomu innowacyjności konkurencyjnej) wyparcie z rynku rynek.

Jednocześnie istota konkurencji składa się z trzech kierunków strategicznych:

• badanie konsumenta i zaspokajanie jego potrzeb i wymagań w oparciu o marketingową orientację systemu zarządzania przedsiębiorstwem;
• prognozowanie dynamiki rozwoju otoczenia konkurencyjnego w celu znalezienia i realizacji przewag konkurencyjnych;
• badanie i prognozowanie strategii konkurencyjnej konkurentów, badanie ich mocnych i słabych stron, opracowywanie i wdrażanie środków kontrkonkurencyjnych.

Proponujemy rozumieć plan konkurencyjny jako plan działań, które mogą doprowadzić do przejęcia inicjatywy konkurencyjnej na określonym rynku towarów i usług.

Inicjatywa konkurencyjna wyraża się w możliwości ciągłego wywierania presji konkurencyjnej na konkurentów w celu zwiększenia ich kosztów konkurencji i wyparcia ich z rynku. Kolejność realizacji planów konkurencyjnych reprezentuje aktywną strategię konkurencyjną. Przykładem planu konkurencyjnego może być wprowadzenie na rynek nowego produktu/marki, wejście na rynek nowego przedsiębiorstwa, dyskredytacja konkurenta, radykalna zmiana formatu modelu biznesowego, wprowadzenie konkurencyjnych innowacji w miksie marketingowym itp.

Ryż. 1. Opcje zachowania przedsiębiorstwa w środowisku konkurencyjnym
(opracowanie autora)

Innowację konkurencyjną interpretujemy jako wprowadzenie innowacji, która zapewnia przewagę konkurencyjną na konkretnym rynku. Definicja ta rozwija podejście „konkurencji Schumpetera” (założyciele J. Schumpeter, J. Galbraith), zgodnie z którym zasadą organizującą i stymulującą w gospodarce kapitalistycznej nie jest obniżka cen, ale zagrożenie innowacjami ze strony potencjalnych konkurentów.

Innowacje konkurencyjne to szczególny przypadek innowacji w ogóle, to zastosowanie innowacji na konkretnym rynku i jej komercjalizacja, wdrażane przez konkretne przedsiębiorstwo w toku konkurencji. Jednocześnie w rosyjskiej gospodarce wyłania się cała warstwa rozwoju innowacyjnego, związana z dyfuzją innowacji na poziomie międzynarodowym (rynki międzynarodowe – rynek rosyjski) i regionalnym (rynek ośrodków federalnych – rynki regionalne).

W przeciwieństwie do aktywnej strategii konkurencyjnej, w warunkach rynków słabo konkurencyjnych lub monopolistycznych przedsiębiorstwa nie muszą prowadzić aktywnych działań konkurencyjnych i wydawać zasobów na odpowiednie procesy biznesowe, w tym na monitorowanie konkurencji. Konkurencja w tym przypadku sprowadza się albo do biernego podążania za konkurentami i kopiowania ich konkurencyjnych innowacji, albo do fragmentarycznych prób konkurowania.

W przypadku braku funkcji monitorowania konkurentów w działaniach marketingowych na rynkach wysoce konkurencyjnych, przedsiębiorstwo zwiększa poziom niepewności w zakresie realizacji strategii konkurencyjnej, ponieważ oszczędzanie zasobów podczas badania konkurentów obarczone jest powtarzaniem typowych błędów w modelu biznesowym i typowych sytuacjach rynkowych, a także spadek tempa innowacji konkurencyjnych i późniejsze wypieranie z rynku na skutek szybkiego wzrostu konkurencyjności konkurentów.

Istotę i znaczenie monitorowania konkurencji w opracowywaniu i wdrażaniu strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa odzwierciedla rys. 2. Monitorowanie konkurencji jest wstępnym etapem opracowywania lub dostosowywania strategii biznesowej przedsiębiorstwa w tej części, która dotyczy działalności na rynkach wysoce konkurencyjnych (tj. strategii konkurencyjnej). Jednocześnie w konkretnej sytuacji zarządczej twórcy strategii konkurencyjnej tworzą zbiór danych niezbędnych do prognozowania działań konkurentów, który można wyróżnić w trzech głównych obszarach, które określają specyfikę działalności badawczej pod kątem monitorowania konkurencji : badanie realizowanej działalności konkurencyjnej, badanie potencjału konkurencyjnego i bazy zasobowej konkurentów, badanie zamierzeń konkurencyjnych.

Ryż. 2. Istota i główne kierunki monitorowania rozwoju konkurencji
i realizacja strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa (opracowanie autorskie)

Zadane zróżnicowanie obszarów działalności badawczej w odniesieniu do monitorowania konkurencji pozwala na jednoznaczne wyodrębnienie wymaganych danych w odniesieniu do działalności konkurencji oraz dobór odpowiednich metod badań marketingowych, które mogą w wystarczającym stopniu zmniejszyć niepewność podejmowania decyzji w zakresie konkurencyjna strategia. Jednocześnie znaczna część rosyjskich przedsiębiorstw celowo zaniedbuje etykę działalności badawczej i często stosuje niskobudżetowe, ale skuteczne pod względem ilości i wiarygodności otrzymywanych informacji metody nieuczciwej konkurencji (na przykład szpiegostwo przemysłowe, wywiady byli pracownicy konkurencyjnego przedsiębiorstwa, zakup poufnych danych itp.) Niestety w rosyjskiej rzeczywistości nie ma rozwiniętej praktyki egzekwowania prawa, zgodnie z którą za działania nieuczciwej konkurencji przewidziane są surowe sankcje, obejmujące likwidację osób prawnych i dyskwalifikację osoby.

Wynikiem monitorowania konkurencji jest szereg informacji o działalności konkurencyjnej, potencjale konkurencyjnym i bazie zasobowej, a także planach konkurencyjnych konkurencyjnych przedsiębiorstw, co pozwala przewidzieć rozwój sytuacji na konkretnym rynku (branżowym lub regionalnym). , modelować sytuację konkurencyjną i prognozować skutki działalności na rynku, biorąc pod uwagę możliwości i aktywność konkurentów.

Treść monitorowania konkurencji jako wyspecjalizowanego marketingowego procesu biznesowego, implikującego opracowanie i realizację określonej sekwencji działań w ramach struktury organizacyjnej marketingu w przedsiębiorstwie, można scharakteryzować następująco (rys. 3). Inicjatorem procesu biznesowego jest kierownictwo przedsiębiorstwa lub szef służby marketingowej, odpowiedzialny za wyznaczanie celów, zadań i wyników procesu biznesowego „Monitorowanie konkurencji”. Kolejnym etapem procesu biznesowego, który również leży w ich kompetencjach, jest sformułowanie specyfikacji technicznych dla specjalistycznych badań marketingowych. Następnie zostaje powołany tymczasowy lider zespołu projektowego, odpowiedzialny za realizację specjalistycznych badań marketingowych.

Do obowiązków lidera zespołu projektowego należy:

• ocena możliwości osiągnięcia celów i zadań badania z wykorzystaniem metod badań marketingowych, wybranie wskaźników, które można zbierać wyłącznie metodami nieuczciwej konkurencji lub w ogóle nie można zbierać;
• dobór wskaźników monitoringu dostępnych do badań w przekrojach branżowych, czasowych i regionalnych;
• utworzenie planu badań, zestawu metod, obliczenia próby, budżetowania badań i zatwierdzenia budżetu;
• opracowanie metodologii badań i materiałów metodologicznych, wybór niezbędnych kierunków i metod realizacji planu badań, zapewnienie ich wzajemnego powiązania i współzależności;
• przekazanie metod i materiałów dydaktycznych specjalistom grupy roboczej, ich przeszkolenie i instruktaż przed rozpoczęciem badania.

Ryż. 3. Opis procesu biznesowego „Monitorowanie konkurencji”
w działalności marketingowej przedsiębiorstwa (opracowanie autorskie)

Specjaliści grupy roboczej konsekwentnie realizują następujące etapy procesu biznesowego:

• badanie pilotażowe mające na celu praktyczne przetestowanie materiałów metodologicznych i ich ewentualną korektę;
• badania podstawowe i kontrola jakości wypełnienia materiałów dydaktycznych;
• transfer danych badawczych do specjalistycznego środowiska analitycznego;
• analiza marketingowa i wizualizacja uzyskanych informacji analitycznych;
• sporządzenie raportu analitycznego z wyników badania;
• przekazywanie otrzymanych informacji i raportowanie do kierownika projektu.

Kierownik projektu ocenia stopień osiągnięcia celów badawczych, formułuje zalecenia dotyczące wykorzystania jego wyników i sporządza harmonogram ich wdrożenia w działalności przedsiębiorstwa, po czym przekazuje powstały raport kierownictwu przedsiębiorstwa.

Zaproponowany opis procesu biznesowego „Monitorowanie konkurencji” pozwala na jego realizację wzdłuż łańcucha wykonawców, przy jednoczesnym wyraźnym określeniu sekwencji głównych etapów procesu biznesowego i odpowiedzialnych wykonawców. Podejście to pozwala także na przeprowadzenie wstępnej, bieżącej i końcowej kontroli marketingowej inicjowania, przebiegu i finalizacji procesu biznesowego, ocenę efektywności wyznaczania i osiągania celów specjalistycznych badań marketingowych.

Proponujemy uznać jej efektywność informacyjną za kluczową cechę monitorowania konkurencji. Efektywność informacyjna monitorowania konkurencji w interpretacji autora określa stosunek liczby i skali zidentyfikowanych i wdrożonych w danym okresie innowacji konkurencyjnych. Jednocześnie strategicznym kierunkiem zwiększania efektywności monitorowania konkurencji w działaniach marketingowych centrów handlowych jest wprowadzenie wyspecjalizowanych modeli monitorowania informacji, które pozwalają na ciągłą realizację procesu biznesowego monitorowania konkurencji, angażując się w nią wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, przedstawiciele kluczowych odbiorców centrum handlowego, korzystający z zasobów informacyjnych Internetu.

W rozdziale drugim pt. „Metodologiczne wsparcie monitorowania konkurencji w działaniach marketingowych centrów handlowych” dokonano przeglądu i krytycznej analizy nowoczesnych metod monitorowania, analizowania i oceny działań konkurencji w marketingu, metod badania zachowań konsumentów w rozwiązywaniu problemów informacyjnych centrów handlowych. omówiono monitorowanie konkurencji, autorską metodykę rankingu konkurencyjnego centrów handlowych oraz specjalistyczny model informacyjny mający zastosowanie do organizacji ciągłego monitorowania konkurencji. Metodologia ta określa procedurę oceny pozycji konkurencyjnej centrów handlowych w oparciu o obliczenie i porównanie ocen konkurencyjnych centrów handlowych biorących udział w badaniu.

Kalkulacja oceny konkurencyjności opiera się na systemie ocen eksperckich, które odzwierciedlają kluczowe czynniki pozycji konkurencyjnej centrum handlowego, określające aktualną konkurencyjność i potencjalne możliwości jej wzmocnienia, skutki wdrożenia koncepcji zarządzania marketingowego.

Jako dane wyjściowe do badania posłużono się ocenami eksperckimi uzyskanymi w wyniku ankiety przeprowadzonej wśród respondentów, którzy mieli doświadczenie w odwiedzaniu centrów handlowych w ciągu ostatniego miesiąca.

1. Określenie liczby i składu centrów handlowych biorących udział w badaniu. Wyprodukowano zgodnie z celami i założeniami badań stosowanych.

2. Zestawienie i dobór istotnych parametrów pozycji konkurencyjnej centrum handlowego. Realizowane jest w oparciu o szereg grup fokusowych obejmujących różne kategorie gości i nabywców centrów handlowych (regularni/nieregularni, zagubieni itp.).

3. Wyznaczenie reprezentatywnej próby badania poprzez zastosowanie następujących metod:

losowe, jednorazowe pobieranie próbek w celu uzyskania statystycznie istotnej liczby ocen eksperckich dla każdego centrum handlowego (co najmniej 100) metodami badania ulic lub objazdów;

dobór losowy, jednorazowy, do czasu zebrania statystycznie istotnej liczby ocen eksperckich podczas badania ankietowego przy wyjściu z centrów handlowych – uczestnicy badania;

dobór skoncentrowany metodą kwotową ze względu na płeć, wiek, regularność odwiedzania centrum handlowego, średnią wielkość zakupów w centrum handlowym.

4. Opracowanie i przetestowanie metodologicznej formy badań, uzyskanie wyników i ich przełożenie na specjalne środowisko badawcze.

5. Obliczenie wartości referencyjnej do oceny pozycji konkurencyjnej centrum handlowego oraz jej wartości rzeczywistej (suma ocen eksperckich).

Proponuje się obliczyć wartość referencyjną dla oceny centrum handlowego za pomocą wzoru

gdzie znajduje się referencyjna ocena pozycji konkurencyjnej centrum handlowego biorącego udział w badaniu; – maksymalna liczba parametrów pozycji konkurencyjnej centrum handlowego, określona w ankiecie; – maksymalna liczba punktów w ocenie eksperckiej, jaką respondent mógłby przyznać przy ocenie parametru pozycji konkurencyjnej; – liczba respondentów – uczestników badania.

Proponuje się obliczyć rzeczywistą wartość oceny pozycji konkurencyjnej centrum handlowego za pomocą wzoru

gdzie jest faktyczna ocena pozycji konkurencyjnej centrum handlowego; i – liczba respondentów; j – liczba szacowanych parametrów pozycji konkurencyjnej; – rzeczywista ocena, jaką i-ty respondent przyznał j-temu parametrowi pozycji konkurencyjnej centrum handlowego.

6. Ranking centrów handlowych biorących udział w badaniu zgodnie z rzeczywistym poziomem oceny pozycji konkurencyjnej.

Aby wprowadzić autorskie podejście do działań monitorujących, opracowano specjalistyczny model informacyjny do monitorowania konkurencji, odpowiedni do badania działalności wyspecjalizowanych organizacji branżowych – centrów handlowych.

Zasadniczą strukturę modelu informacyjnego konkurencyjnego centrum handlowego przedstawiono w tabeli. 1.

Rozdział trzeci, „Badanie trendów i cech konkurencji w centrach handlowych z wykorzystaniem monitoringu jako narzędzia marketingowego”, ocenia dynamikę, czynniki i trendy w rozwoju sektora handlu detalicznego w gospodarce rosyjskiej, bada cechy konkurencji w rosyjskiej gospodarce segmentu centrów handlowych w sektorze handlu detalicznego Krasnodaru oraz przedstawia wyniki badań marketingowych pozycji konkurencyjnej centrów handlowych w Krasnodarze, przedstawiono projekt wprowadzenia autorskiego modelu informacyjnego monitorowania konkurencji do działań marketingowych nowoczesnego centrum handlowego .

Tabela 1

Podstawowa struktura modelu informacyjnego
konkurencyjne centrum handlowe

Funkcjonalny kierunek monitorowanie	Atrybuty	Źródła marketingu Informacja
Działalność konkurencyjna	1. Wydarzenia marketingowe: wyprzedaże, loterie, loterie, eventy. 2. Skład najemców, nowi najemcy, emerytowani najemcy, sklepy własne. 3. Czynsze i media, tryb ich ustalania i zmiany. 4. Wspólne działanie konkurencyjne centrum handlowego i najemców: budżet reklamowy, możliwości reklamowe, promocje, preferencje. 5. Segmentacja i pozycjonowanie centrów handlowych. 6. Komunikacja marketingowa centrum handlowego	Komunikaty informacyjne: fakt, hipoteza, ocena eksperta, dane medialne, komunikat konkurencji, komunikat do odbiorców kontaktowych, komunikat od własnego pracownika, komunikat od agenta
Potencjał konkurencyjny	1. Ruch odwiedzających; średni czek; Tryb pracy. 2. Lokalizacja; Całkowita powierzchnia; powierzchnia handlowa i jej dystrybucja; plany pięter. 3. Charakterystyka parkowania. 4. Kluczowe dane biznesowe konkurenta centrum handlowego. 5. Rok budowy/modernizacji. 6. Właściciele/członkowie grupy; wzmacniacz; przedsiębiorstwa powiązane; wykonawcy. 7. Przewagi konkurencyjne. 8. Wskaźniki aktywności finansowej i gospodarczej. 9. Informacje kontaktowe. 10. Polityka personalna
Konkurencyjne intencje	1. Plany i prognozy rozwoju: strategiczne, roczne. 2. Plany zmiany formatu centrum handlowego. 3. Plany i prognozy działalności konkurencyjnej. 4. Plany budowy i modernizacji. 5. Plany pozycjonowania/przyciągania nowych kluczowych najemców. 6. Plany sprzedaży centrum handlowego/zmiana właściciela

Strategiczne decyzje marketingowe, decydujące o konkurencyjności przyszłego centrum handlowego, podejmowane są na etapie projektowania, a wybór lokalizacji centrum handlowego jest typowym marketingowym zadaniem biznesowym, którego rozwiązanie zapewni przyszłemu centrum handlowemu istotne przewagi konkurencyjne. Drugim najważniejszym zadaniem po wyborze lokalizacji jest zadanie marketingowe polegające na wyborze formatu i koncepcji marketingowej centrum handlowego, na podstawie którego tworzony jest skład własnych handlowych strategicznych jednostek biznesowych i najemców w ramach jednolitego marketingu koncepcja: wybór i uzasadnienie marketingowe składu własnych SBU, głównych najemców i innych najemców.

Właściciele i autorzy projektu centrum handlowego na etapie strategicznych decyzji marketingowych ustalają strategiczne przesłanki konkurencyjności centrum handlowego, które następnie wdrażają w jego działalności konkurencyjnej na poziomie taktycznym podejmowania decyzji marketingowych.

Ryż. 4. Strategiczne i taktyczne decyzje marketingowe
w konkurencji centrów handlowych

Bieżąca działalność konkurencyjna centrum handlowego, mająca na celu maksymalne wykorzystanie potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa, to ciąg opracowywania i wdrażania planów konkurencyjnych, wdrażania innowacji konkurencyjnych, ciągłego monitorowania konkurencji i benchmarkingu. Działania marketingowe na poziomie taktycznym pozwalają na realizację strategicznych przewag konkurencyjnych, jakie niesie ze sobą projekt centrum handlowego. Wyniki rankingu konkurencyjnego przeprowadzonego przez respondentów centrów handlowych biorących udział w badaniu przedstawiono w tabeli. 2.

Tabela 2

Ranking konkurencyjny centrów handlowych według respondentów

Parametr pozycji konkurencyjnej Centrum handlowe	Ocena parametrów przez respondentów pozycja konkurencyjna jednostki centra handlowe, punkty
	plac Czerwony	Galeria	Centrum miasta	Centrum handlowe SBS-Mega	Mega (Ikea)
Bliskość miejsca zamieszkania respondenta	281	348	231	342	151
Akceptowalność czasu dojazdu do centrum handlowego	317	481	392	490	176
Wygodny dojazd	472	461	415	486	173
Wygodny parking	356	242	378	473	411
Dostępność wolnych miejsc na parkingu centrum handlowego	481	257	476	421	394
Wygodny tryb pracy	389	341	387	376	350
Wygodne zakupy	350	332	342	351	245
Dostępność wszystkich niezbędnych sklepów	459	354	418	416	364
Pojawienie się ciekawych sklepów	310	261	452	391	318
Całkiem rozsądne ceny	382	233	316	422	269
Zawsze możesz znaleźć to, czego potrzebujesz	418	218	352	395	318
Wygodny układ	471	210	480	387	365
Regularność zakupów w centrach handlowych	329	175	350	376	295
Regularność wizyt w centrum handlowym z rodziną	311	153	261	416	281
Regularność odwiedzania centrów handlowych ze znajomymi	417	209	452	463	196
Sama regularność odwiedzania centrów handlowych	176	378	371	376	152
Regularność odwiedzania centrów handlowych bez powodu	389	170	364	254	178
Zawsze możesz zjeść smaczną przekąskę	405	206	398	298	262

Zawsze można dobrze odpocząć	376	195	316	485	254
Dobra usługa dodatkowa	352	219	451	371	278
Uprzejmy personel	242	193	355	316	198
Wygodny system nawigacji	271	279	251	376	376
Często odbywają się ciekawe promocje i wydarzenia	274	201	489	391	279
Wolę to centrum handlowe od wszystkich innych	392	205	370	306	216
Dobry system bezpieczeństwa	293	183	433	316	280
Komfort i wygoda	419	394	487	399	195
Dostępność sklepów/usług/rozrywek niedostępnych w innych centrach handlowych	396	375	479	478	267
Możliwość polecenia tego centrum handlowego	376	251	392	417	194
Standard (28 parametrów pozycji konkurencyjnej 5 punktów (maksymalna możliwa liczba punktów) 100 ocen eksperckich)	14000	14000	14000	14000	14000
Rzeczywista suma punktów (ocena respondentów)	10104	7524	10858	10988	7435
Ocena (stosunek wyniku rzeczywistego do standardu)	72,2	53,7	77,6	78,5	53,1

Do głównych przyczyn nasilenia konkurencji w handlu detalicznym należy zaliczyć czynnik zwiększania się nowoczesnej powierzchni handlowej i związaną z nim tendencję zwiększania się przedsiębiorstw nowoczesnych formatów handlu, które aktywnie konkurują zarówno między sobą, jak i z przedsiębiorstwami o formatach tradycyjnych i przestarzałych. Jednym z narzędzi takiej konkurencji jest monitorowanie konkurencji, próby jej uporządkowania podejmowane regularnie przez menedżerów nowoczesnych przedsiębiorstw handlowych w ramach marketingowej orientacji systemu zarządzania.

Logicznym efektem badania jest opracowanie i ocena efektywności ekonomicznej projektu automatyzacji procesu biznesowego monitorowania konkurencji, zaproponowanego do praktycznego wdrożenia. Obliczmy efekt ekonomiczny realizacji proponowanego wydarzenia (obliczenia przeprowadzono na podstawie wyników działań marketingowych City Center LLC za rok 2010) (tabela 3).

Tabela 3

Obliczenie efektu ekonomicznego wprowadzenia automatyzacji
systemy monitorowania konkurencji dla działań marketingowych centrów handlowych

Indeks	Przed wdrożeniem	Po wdrożeniu
1	2	3
WSKAŹNIKI WSTĘPNE
Bieżące koszty współpracy z wyspecjalizowaną agencją monitorującą
Udzielanie informacji o konkurentach w celu sporządzenia rocznego planu rozwoju, tysiąc rubli.	250
Udzielanie informacji o konkurencji w celu sporządzania bieżących (kwartalnych) planów rozwoju	100
Sporządzanie raportów rocznych i kwartalnych
Liczba faktycznie sporządzonych raportów, jednostki.	4
Koszt monitorowania informacji do raportu, tysiące rubli.	30
Koszt informacji do opracowania raportów, tysiące rubli.	120
Opracowywanie wniosków kredytowych
Liczba faktycznie opracowanych aplikacji, jednostki.	5
Koszt monitorowania informacji dla aplikacji, tysiące rubli.	20
Koszt informacji potrzebnych do opracowania wniosków kredytowych, tysiące rubli.	100
Opracowywanie dokumentacji konkurencji na zlecenie menadżerów liniowych i top managerów
Liczba zastosowań, jednostki	31
Koszt monitorowania informacji w dokumentacji konkurenta, tysiąc rubli.	15
Koniec stołu. 3
1	2	3
Koszt informacji do dokumentacji konkurentów, tysiące rubli.	465
Koszty współpracy ze specjalistyczną agencją monitorującą, tysiące rubli.	1035
PLANOWANE WSKAŹNIKI
Możliwość sprzedaży informacji marketingowych podmiotom trzecim
Planowana liczba żądań, jednostki.		100
Średni koszt żądania, tysiące rubli.		15
Razem tysiąc rubli		1500
Koszty wdrożenia zautomatyzowanego systemu monitorowania konkurencji centrów handlowych
Opracowanie specyfikacji technicznych dotyczących opracowania i realizacji projektu oraz jego zatwierdzenie, tysiąc rubli.		100
Wybór i projekt infrastruktury technicznej do realizacji projektu, tysiące rubli		450
Wybór i projekt infrastruktury oprogramowania do realizacji projektu, tysiące rubli		450
Projekt i rozwój mikrostrony dla projektu automatyzacji, tysiąc rubli.		100
Debugowanie systemu, zapewnienie jego interakcji z centralną bazą danych usług marketingowych przedsiębiorstwa, tysiące rubli.		250
Testowanie systemu i uruchomienie go, szkolenie personelu, tysiące rubli.		200
Razem tysiąc rubli		1550
WSKAŹNIKI SZACOWANE
Oszczędności wynikające z obniżenia kosztów monitorowania działań marketingowych centrum handlowego, tysiące rubli.		1035
Wzrost sprzedaży informacji marketingowych o działaniach konkurentów osobom trzecim, w tysiącach rubli.		1500
Koszty wdrożenia zautomatyzowanego systemu monitorowania konkurencji centrum handlowego, tysiące rubli.		1550
Efekt ekonomiczny wdrożenia zautomatyzowanego systemu monitorowania konkurencji centrum handlowego, tys. Rubli.		985
Rentowność proponowanego wydarzenia,%		64

Efekt ekonomiczny, wyrażony różnicą pomiędzy wysokością oszczędności wynikających ze współpracy z wyspecjalizowaną agencją monitorującą i ewentualną sprzedażą informacji marketingowych podmiotom trzecim a kosztami wdrożenia systemu, może wynieść 985 tys. rubli. w pierwszym roku funkcjonowania systemu rentowność proponowanej imprezy planowana jest na poziomie 64%.

W podsumowaniu zaprezentowano wnioski i propozycje sformułowane na podstawie wyników badań rozprawy doktorskiej.

Na temat badań rozprawy doktorskiej ukazały się następujące prace drukowane.

1. Ladyga A.I., Maksimova M.I. Monitorowanie aspektów identyfikacji nieuczciwej konkurencji // Zagadnienia ekonomii i prawa. 2011. Nr 2. 0,75 s. (autor – 0,4 p.l.).
2. Ovcharenko N.A., Maksimova M.I. Monitorowanie otoczenia konkurencyjnego jako funkcjonalny proces biznesowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem // Zagadnienia ekonomii i prawa. 2011. Nr 2. 0,75 s. (autor – 0,4 p.l.).
3. Maksimova M.I., Rybalchenko R.V., Senyuk A.A. Organizacja monitorowania konkurencji w zarządzaniu nowoczesnym przedsiębiorstwem // Nauki ekonomiczne. 2011. Nr 5. 0,75 s. (autor – 0,25 p.l.).
4. Grigorieva E.A., Maksimova M.I. Organizacyjno-ekonomiczne wsparcie monitorowania konkurencji w działaniach marketingowych przedsiębiorstwa // Ekonomia i Przedsiębiorczość. 2011. Nr 5. 0,75 s. (autor – 0,4 p.l.).
5. Woronow A.A., Maksimova M.I. Badanie specyfiki walki konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw handlowych // Marketing praktyczny. 2011. nr 9. 1 s. (autor – 0,5 p.l.).
6. Grigorieva E.A., Maksimova M.I., Storozheva G.N. Model informacyjny konkurenta i cechy jego wykorzystania w organizowaniu monitorowania konkurencji // Ekonomia i przedsiębiorczość. 2011. Nr 6. 0,75 s. (autor – 0,25 p.l.).

W innych publikacjach naukowych

1. Restrukturyzacja procesów biznesowych przedsiębiorstw przemysłowych w warunkach kryzysowych: monografia / E.A. Grigoriewa, M.I. Maksimova, N.A. Owczerenko, G.N. Storożewa. Krasnodar: Krasnodarski Instytut Spółdzielczy, 2010. 12 s. (autor – 1 szt.).
2. Ladyga A.I., Maksimova M.I. Monitorowanie i administrowanie nieuczciwą konkurencją w krajowym przemyśle // Mechanizmy ekonomicznego i prawnego wsparcia bezpieczeństwa narodowego: doświadczenia, problemy, perspektywy: materiały Międzynarodówki. naukowo-praktyczny konf. Krasnodar: Uniwersytet Krasnodarski Ministerstwa Spraw Wewnętrznych Rosji, 2011. 0,5 s. (autor – 0,25 p.l.).
3. Maksimova M.I. Konkurencja w systemie uwarunkowań działalności marketingowej przedsiębiorstwa // Aktualne problemy i aktualny stan nauk społecznych w kontekście globalizacji-2011: materiały II Międzynarodówki. naukowy konf. M., 2011. 0,25 p.l.
4. Maksimova M.I. Rola i znaczenie monitorowania konkurencji w systemie determinant działań marketingowych przedsiębiorstwa // Biuletyn Gospodarczy Południowego Okręgu Federalnego. 2011. nr 5. 0,5 p.l.
5. Ladyga A.I., Maksimova M.I., Storozheva G.N. Organizacja monitorowania skali i przejawów nieuczciwej konkurencji w krajowej branży // Biuletyn Gospodarczy Południowego Okręgu Federalnego. 2011. Nr 5. 0,75 s. (autor – 0,25 p.l.).
6. Ladyga A.I., Maksimova M.I. Sposoby zwiększenia efektywności zarządzania procesami nieuczciwej konkurencji w przemyśle // Biuletyn Gospodarczy Południowego Okręgu Federalnego. 2011. Nr 5. 0,75 s. (autor – 0,35 p.l.).
7. Maksimova M.I. Organizacyjne i ekonomiczne wsparcie monitorowania konkurencji w działaniach marketingowych przedsiębiorstwa // Dynamika badań naukowych-2011: materiały II Międzynarodówki. naukowo-praktyczny konf. Przemyśl, 2011. 0,25 p.l.
8. Woronow A.A., Maksimova M.I. Metody monitorowania, analizy i oceny działań konkurencji w marketingu // Biuletyn Gospodarczy Południowego Okręgu Federalnego. 2011. Nr 6. 0,75 s. (autor – 0,4 p.l.).
9. Maksimova M.I. Nowoczesne podejścia metodyczne do monitorowania konkurencji w marketingu // Biuletyn SFEI. 2011. Nr 7. 0,75 s.
10. Maksimova M.I. Nowoczesne podejścia do organizacji monitorowania konkurencji w modelu marketingu korporacyjnego // Nowoczesna nauka - teoria, praktyka, technologia, innowacja: kolekcja. naukowy artykuły. M., 2011. 0,25 p.l.

Publikacja naukowa

Maksimowa Marianna Igoriewna

awansefektywność
monitorowaniekonkurentów
Vmarketinguzajęcia
handlowycentra

Podpisano do publikacji 20 stycznia 2012 r. Format 60 H 84 1/16.

Bum. typ. Nr 1. Druk cyfrowy. Nakład 100 egzemplarzy. Nr zamówienia.

Centrum Wydawniczo-Drukarskie KubSU

350040, Krasnodar, ul. Stawropolska, 149.

Analiza konkurencji to skuteczny sposób na zrozumienie celów konkurencyjnych firm oraz określenie ich mocnych i słabych stron. Pozwala zidentyfikować szanse i uwzględnić zagrożenia, które wiążą się z określoną działalnością gospodarczą. Dokładna analiza działań pomaga opracować optymalne decyzje i działania dla pomyślnego rozwoju własnego przedsiębiorstwa. Skuteczne budowanie strategii biznesowej w dużej mierze zależy od umiejętności przewidywania reakcji konkurencji na określone zdarzenia.

Badanie działań konkurencji prowadzone jest w kilku obszarach. Wśród nich należy zwrócić uwagę na:

• zysk;
• wielkość przedsiębiorstwa;
• cechy towarów lub usług;
• obszary rynkowe;
• klienci;
• metody promocji towarów i usług.

Zanim zaczniesz monitorować konkurencję, musisz określić konkurencję swojej firmy. Na tym etapie ważny jest rozsądny dobór przeciwników i określenie ich przewag.

Aby zrozumieć, czym jest ocena, należy zrozumieć pojęcie „pozycja konkurencyjna”. To drugie oznacza pozycję przedsiębiorstwa w otoczeniu. Dzięki temu możliwe jest określenie pozycji przedsiębiorstwa na rynku, biorąc pod uwagę różne czynniki.

Analiza konkurencji: metody

Przedmiotem takich badań może być otoczenie w segmencie rynku lub środowisko lokalne. W tym drugim przypadku monitoring pomaga w rozwiązywaniu najpilniejszych problemów oceny najbliższego otoczenia. Firmy wykorzystują analizę konkurencji w branży do opracowania strategii.

Obecnie praktykowane są następujące metody analizy konkurencji:

• ŁADOWAĆ. Jest to najczęstsza metoda. Oparte na identyfikacji wad i zalet, szans i zagrożeń. Dzięki tej metodzie można zidentyfikować słabe strony i mocne strony konkurenta, aby rozwiązać własne problemy. Taka analiza pozwala na planowanie strategiczne. Strategię można zbudować na wykorzystaniu mocnych stron, pokonywaniu słabości oraz wykorzystaniu mocnych i słabych stron w celu ochrony przed możliwymi zagrożeniami. Taka analityka pozwala uzyskać pełniejszy obraz otoczenia konkurencyjnego
• PRZESTRZEŃ. Za główne czynniki pomyślnego rozwoju w branży uważa możliwości finansowe firmy i zalety jej produktów. Analiza określa pozycję konkurencyjną firmy na podstawie szeregu cech. Ta pozycja może być konserwatywna, agresywna, defensywna. Pozycja ujawnia się, gdy sytuacja rynkowa i przewagi konkurencyjne produktu są niestabilne.
• SZKODNIK. Najskuteczniejsza metoda analizy makrootoczenia przedsiębiorstwa. Technika ta jest zwykle stosowana do identyfikacji trendów rynkowych w branży. Wyniki służą do identyfikacji szans i zagrożeń podczas przeprowadzania analizy SWOT. Wykorzystywany do długoterminowego planowania strategicznego. Analiza PEST jest zwykle sporządzana przez pięć lat z obowiązkowymi aktualizacjami raz w roku
• analiza sił konkurencyjnych metodą Michaela Portera. Służy do określenia stanu konkurencji całej branży. Według teorii konkurencji Portera na rynku istnieje pięć głównych sił, od których zależy rentowność rynku. Do sił tych zalicza się: możliwości nabywców, potencjał dostawców, zagrożenie pojawieniem się nowych uczestników, zagrożenie produktami alternatywnymi oraz konkurencję pomiędzy uczestnikami branży.

Porter jest przekonany, że siły te całkowicie determinują konkurencję rynkową. Analiza Portera pozwala zidentyfikować intensywność sił konkurencyjnych i znaleźć optymalną pozycję, w której firma będzie czuła się bezpieczniej przed wpływem sił konkurencyjnych, a jednocześnie będzie mogła wpływać na sam rynek. Teoria mówi, że im mniejszy wpływ wywierają te siły, tym większy zysk może osiągnąć firma.

Etapy analizy

Jakakolwiek analiza otoczenia konkurencyjnego przeprowadzana jest wieloetapowo. Przede wszystkim konieczne jest określenie terminów realizacji badania. Po drugie, określa się towary, które będą monitorowane. Po trzecie, określa się skalę geograficzną działalności gospodarczej. Po czwarte, identyfikowane są konkurencyjne podmioty branży. Po piąte, obliczany jest udział każdego uczestnika rynku. Po szóste, określa się stopień nasycenia rynku. Po siódme, identyfikowane są przeszkody utrudniające włączenie do walki. Na ostatnim etapie dokonywana jest ocena otoczenia konkurencyjnego.

Wybór konkurentów do ataku

Jeśli do ataku zostanie wybrana słaba firma, może to ją znacząco osłabić. Jednak taka wojna wymaga dużych wydatków. Z drugiej strony, im mniejsza firma, tym agresywniej będzie walczyć, broniąc swojego udziału w rynku za pomocą takich technik, jak elastyczny system rabatów, obniżanie cen, udzielanie gwarancji i inne.

Aby zaatakować silnego wroga, musisz zebrać wszystkie własne zasoby i natychmiast reagować na wszelkie działania konkurencji.

Ten artykuł jest praktycznym przewodnikiem krok po kroku dotyczącym analizy konkurencji. Uniwersalny przykład pomoże przeanalizować konkurencję pod kątem konkretnego produktu lub całej firmy. Przed rozpoczęciem pracy zalecamy zapoznanie się z materiałem „”, który opisuje cele prowadzenia takich analiz.

Co to jest analiza konkurencji i dlaczego jest potrzebna?

Załóżmy, że chcesz otworzyć sklep z bielizną i już znalazłeś dla niego dogodną lokalizację, wymyśl nazwę i kupiłeś towar. Jak określić, jakim kosztem lepiej sprzedawać swoje produkty? Oczywiście koszt bielizny powinien obejmować wszystkie Twoje wydatki i zyski, ale cena powinna być konkurencyjna. Oznacza to, że na pewno odwiedzisz podobne sklepy, zobaczysz, ile sprzedają podobnych modeli, jaki jest ich asortyment, przyjrzysz się bliżej, jak klienci reagują na cenę i co kupują częściej. Te. przeprowadzić prostą analizę konkurencji.

Analiza konkurencji to zatem proces pozyskiwania konkretnych informacji o działalności przedsiębiorstw zajmujących podobną lub podobną niszę, których praca może mieć wpływ na Twoją sprzedaż. Poznanie konkurenta z widzenia oznacza poruszanie się po rynku.

Na przykład klient zadaje Ci pytanie: „Dlaczego ten sam przepływowy filtr wody od konkurencji jest o 300 rubli tańszy?” Jeśli znasz konkurenta i jego produkt, możesz uzasadnić, że filtr do wody sprzedawany przez konkurenta nie posiada gwarancji serwisowej i przy jego montażu trzeba zapłacić za montaż, podczas gdy Twoja firma oferuje ten sam produkt z montażem i gwarancją na tylko 300 rubli drogie.

Zatem znajomość konkurencji daje możliwość łatwego odparcia zastrzeżeń klientów, a jeśli wykorzystasz je w reklamie i stworzysz billboardy z informacją, że sprzedajesz filtry przepływowe z montażem i gwarancją, jest to już poważna propozycja na zwycięstwo nad konkurencją w konkretny produkt.

Etap przygotowawczy

Zanim przeanalizujesz konkurencję, musisz ją zidentyfikować. Najpierw określ geografię swojego rynku: dzielnica, miasto, region, stan itp. Na przykład, jeśli otworzysz mały bar sportowy w dzielnicy mieszkalnej, mówimy o rynku regionalnym; Jeśli zajmujesz się usługami sprzątania, istnieje rynek miejski. Handel towarami dla restauracji i hoteli (wyposażenie naczyń, tekstylia) jest już rynkiem regionalnym lub państwowym.

Po zdefiniowaniu lokalizacji geograficznej rozpocznij identyfikowanie konkurentów. Aby to zrobić, musisz sporządzić listę wszystkich, którzy istnieją na Twoim rynku geograficznym (i sąsiednim), zajmują się podobną działalnością i mogą przyciągnąć Twoich klientów.

Zacznijmy od analizy konkurentów

Krok 1. Określ stopień konkurencji i zidentyfikuj kluczowych konkurentów.

Główni - główni konkurenci to ci, którzy mogą znacząco wpłynąć na Twoje działania i pozyskać klientów. Konkurenci pośredni to ci, którzy prowadzą podobną działalność, ale w pokrewnej niszy. Na przykład: dostawca Internetu dla osób fizycznych i dostawca dla osób prawnych.

Po otrzymaniu listy konkurentów bezpośrednich i pośrednich zbieramy o nich ogólne informacje:

• lokalizacja, punkty sprzedaży, kontakty, zarządzanie;
• asortyment i jakość produktów;
• polityka cenowa;
• poziom usług i usług dodatkowych;
• działalność reklamowa;
• potencjał i plany rozwoju.

Jeśli to możliwe, konieczne jest także oszacowanie ilościowego poziomu sprzedaży konkurenta. Na przykład analizujemy te same konkurencyjne sklepy z bielizną. Przychodzimy rano, niemal od razu po otwarciu, dokonujemy drobnego zakupu i zachowujemy paragon. Przychodzimy do tego samego sklepu przed zamknięciem i kupujemy coś ponownie. Porównując numery paragonów, możesz odgadnąć liczbę dziennych sprzedaży.

Jeśli konkurencja ma kilka kas fiskalnych, to różnicę w numerach czeków mnożymy przez liczbę kas na hali i odejmujemy 20% (jest to naturalny przestój kasy). Jednak ta metoda nie jest odpowiednia dla każdego, dlatego można przeprowadzić podstawową obserwację lub przekupić pracownika konkurencji, aby uzyskać niezbędne dane.

Krok 2: Ocena intensywności konkurencji

W Twojej branży konkurencja może być intensywna lub niska. Jeśli rynek charakteryzuje się słabą konkurencją, jest statyczny i rzadko podlega zmianom. Im bardziej aktywni są konkurenci, tym częściej zmieniają się warunki współżycia. Na takim rynku to ważne

• posiadać informacje operacyjne o działalności konkurentów;
• móc szybko reagować na swoje działania.

Doskonałym przykładem rynku o dużej intensywności jest przemysł elektroniki przenośnej – telefony komórkowe, aparaty cyfrowe i smartfony, tablety – wszystko to staje się przestarzałe, gdy tylko pojawi się na półkach sklepowych, ponieważ konkurencja między ich producentami jest niezwykle silna.

Twoim zadaniem jest zrozumieć:

• ilu konkurentów masz na rynku;
• jak aktywnie wprowadzają nowe produkty i zmieniają ceny;
• w jakim stopniu są reprezentowane w przestrzeni medialnej, w jaki sposób i w jakiej ilości są reklamowane.

Może się zdarzyć, że Twój konkurent jest stabilny, wprowadza nowy produkt nie częściej niż 1-2 razy w roku, ale ma silną obecność reklamową. To pozycja stabilnej firmy, którą zna konsument i Ty też będziesz potrzebować takich informacji.

Krok 3: utwórz profil konkurencji

Aby to zrobić, musimy znać cały zasięg wroga. Przeprowadź rozpoznanie obowiązujące, zdobądź wszystkie cenniki konkurencji i skompiluj jego portfolio produktów, wyróżnij jego kotwice (kluczowe) pozycje, które zapewniają najwyższy udział w sprzedaży.

Kluczowy produkt jest zaznaczony w tabeli na zielono, a zbieżność pozycji asortymentowych na różowo.

Krok 4. Przeanalizuj właściwości produktów kotwiących

Aby zrozumieć, w jaki sposób możemy konkurować z konkretną firmą lub produktem, przyjrzyjmy się bliżej produktowi, na który stawia konkurent.

Mówimy na przykład o barze sportowym. Takim produktem porównawczym będą propozycje menu i właściwości wizualnych (ekrany).

Najwygodniej jest ocenić ocenę w skali od 0 do 5, gdzie
0 to brak jakości, a 5 to najmocniejsza oferta.

Możesz samodzielnie przeanalizować cechy konkurenta (odwiedzając jego punkt sprzedaży jako klient). Najbardziej obiektywną ocenę da jednak badanie konsumenckie.

Uzyskane informacje można połączyć w wizualny wykres właściwości produktu.M

Im gładsze i szersze koło na tym wykresie (zbudowanym w Excelu – „wykres radarowy”), tym wyższe są cechy konkurencyjności:

Krok 5: Analiza składnika ceny

W końcu przyszedł czas na porównanie cen. ponieważ znamy już ocenę jakości produktu, łatwiej będzie zrozumieć cenę. Aby szybko przeprowadzić analizę, podziel konkurencję na segmenty cenowe:

• gospodarka;
• przeciętny;
• średni plus;
• wysoki;
• premia

Jest prawdopodobne, że jeden lub dwa segmenty mogą być puste. Przykładowo nie wszystkie produkty występują w segmencie premium, a średni plus może zdarzać się rzadko. Następnie identyfikujemy ceny towarów oraz ich dolną i górną granicę, cenę średnią:

Krok 6: Zidentyfikuj pozycje rynkowe konkurentów

Ważne jest tutaj zrozumienie, jak konsument postrzega konkurentów i co o nich wie. Najlepiej monitorować opinie konsumentów (fora, ankiety, recenzje).

Zwracamy uwagę na następujące punkty:

• jak dobrze znany jest konkurent i co o nim wiadomo;
• jaką cechę cenową (drogą czy niedrogą) podaje mu konsument;
• jaką cechę jakościową (dobrą czy złą) nadaje konsument produktowi konkurencji;
• kiedy i dlaczego klient udaje się do konkurencji (produkt specjalistyczny lub ogólnego przeznaczenia);
• jaki przekaz konkurent przekazuje konsumentowi (obietnica w reklamie);
• jak często kupujący sięga po produkt konkurencji.

Krok 7: Oceń metody pozyskiwania klientów i reklamy

Teraz ważne jest, aby zrozumieć, w jaki sposób konkurent przyciąga klientów. Wiemy wszystko o jego produkcie, jego cenie, na ile cena odpowiada produktowi, czas ustalić, gdzie kupujący otrzymuje zachętę do zakupu i co staje się dla niego decydującym argumentem.

Zbieraj ulotki, rób zdjęcia billboardów konkurencji, aby zobaczyć, jakich kroków używa, aby skontaktować się z klientem i nie powtarzać ich w swojej reklamie.

Krok 8: Zidentyfikuj profil konsumencki klientów konkurencji

W tym celu wykorzystujemy całą zdobytą wcześniej wiedzę o produkcie, jego cenie i właściwościach, o reklamie konkurencji i miejscach jej umieszczenia.

Identyfikujemy następujące parametry grupy docelowej:

• wiek i płeć;
• rentowność;
• skład rodziny;
• pole aktywności;
• kryteria wyboru produktów;
• cechy psychograficzne (konserwatyści lub innowatorzy, zależność od decyzji pod wpływem impulsu, kluczowa zachęta, stopień podatności na wpływ reklamy itp.).

Wszystko to pomoże w ustaleniu ankiety konsumenckiej, którą przy niewielkim budżecie można przeprowadzić samodzielnie w sieciach społecznościowych.

Krok 9: Oceń podejście i technologię konkurencji

Ostatnim zbiorem informacji jest zrozumienie, jakie fundusze posiada konkurent, jakie posiada środki i jak gruntownie podchodzi do swojego biznesu. Przykładowo przy podejściu fundamentalnym i corocznej inwentaryzacji firma jest znacznie silniejsza od tych firm, które od razu wykorzystują wpływy ze sprzedaży jednej partii towaru na zakup drugiej partii.

Jakie wynagrodzenia oferuje konkurencja, z jakich technologii i sprzętu korzysta, jakie kwalifikacje mają jej pracownicy, ile pieniędzy może zebrać, aby szybko zareagować na Twoje działania.

Krok 10: Przeprowadź analizę SWOT

Praktyczne przykłady analiz SWOT można zobaczyć w kilku naszych materiałach:

• Analiza SWOT restauracji w centrum handlowo-rozrywkowym;

Istotą analizy jest: dla każdego konkurenta:

1. zidentyfikuj mocne strony i ustal, dlaczego są dla Ciebie niebezpieczne;
2. zidentyfikuj niedociągnięcia i słabości oraz zrozum, jakie dają ci możliwości.

Podsumowując, warto stwierdzić, że analizę konkurencji należy przeprowadzać regularnie, przynajmniej raz na pół roku, oraz stale monitorować pojawienie się nowych graczy, wszelką działalność reklamową, promocje i poszerzanie asortymentu. Jeśli chcesz, możesz nawet współpracować z konkurentami pośrednimi, co da ci przewagę nad silniejszymi bezpośrednimi przeciwnikami.

Wstęp

1. Teoretyczne podstawy oceny działań konkurentów w ramach działań marketingowych przedsiębiorstwa

1.1. Konkurencja w systemie czynników działalności marketingowej przedsiębiorstwa i nowoczesne podejścia do jej badań

1.2. Rola i znaczenie monitorowania konkurencji w działaniach marketingowych przedsiębiorstwa

1.3. Wsparcie organizacyjne i ekonomiczne monitorowania konkurencji w działaniach marketingowych przedsiębiorstwa

2. Wsparcie metodyczne monitorowania konkurencji w działaniach marketingowych centrów handlowych

2.1. Nowoczesne metody monitorowania, analizy i oceny działań konkurencji w marketingu

2.2. Metody badania zachowań konsumentów przy rozwiązywaniu problemów informacyjnych monitorowania konkurencji

2.3. Modele informacyjne i cechy ich wykorzystania przy organizacji monitoringu konkurencji

3. Badanie trendów i cech konkurencji wśród centrów handlowych z wykorzystaniem monitoringu jako narzędzia marketingowego

3.1. Dynamika, czynniki i trendy rozwoju handlu detalicznego w gospodarce rosyjskiej

3.2. Cechy konkurencji w segmencie centrów handlowych w sektorze handlu detalicznego na terytorium Krasnodaru

3.3. Badania marketingowe pozycji konkurencyjnej centrów handlowych w Krasnodarze

3.4. Projekt wprowadzenia modelu informacyjnego monitorowania konkurencji do działań marketingowych centrum handlowego

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Polecana lista prac dyplomowych

• Metodologia stopniowego przechodzenia przedsiębiorstw handlu detalicznego do zarządzania zorientowanego marketingowo 2012, Kandydat nauk ekonomicznych Kompaniets, Olga Sergeevna

• Administrowanie nieuczciwą konkurencją w branży farmaceutycznej 2012, Kandydat nauk ekonomicznych Ladyga, Anton Igorevich

• Doskonalenie podejść marketingowych do sprzedaży produktów spożywczych w sieciach handlu detalicznego: przykład regionu Perm 2008, kandydat nauk ekonomicznych Teterleva, Anna Sergeevna

• Kształtowanie strategii konkurencyjnych przedsiębiorstw handlowych w oparciu o koncepcję marketingową 2006, doktor ekonomii Yanenko, Marina Borisovna

• Kształtowanie konkurencyjności przedsiębiorstw w sektorze usług detalicznych: przykład regionu rostowskiego 2012, kandydat nauk ekonomicznych Khlopenko, Oksana Valerievna

Podobne rozprawy na kierunku „Ekonomia i zarządzanie gospodarką narodową: teoria zarządzania systemami gospodarczymi; makroekonomia; ekonomika, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwami, gałęziami przemysłu, kompleksami; zarządzanie innowacjami; gospodarka regionalna; Logistyka; ekonomika pracy”, 08.00.05 kod VAK

• Cechy organizacji strategii marketingowej w zarządzaniu małym przedsiębiorstwem handlowym 2003, kandydat nauk ekonomicznych Shipovsky, Oleg Władimirowicz

• Zwiększanie konkurencyjności przedsiębiorstw handlu detalicznego 2008, kandydat nauk ekonomicznych Agalakova, Oksana Sergeevna

• Technologie marketingowe dla rozwoju handlu detalicznego w metropolii 2006, kandydat nauk ekonomicznych Zołotariew, Andriej Władimirowicz

• Teoria i metodyka opracowywania i wdrażania strategii konkurencyjnych przedsiębiorstw przemysłowych 2013, doktor ekonomii Głuchikh, Liliya Viktorovna

• Stworzenie systemu monitorowania działań marketingowych konkurencji 2005, Kandydat nauk ekonomicznych Berezkina, Anna Vitalievna

Zakończenie rozprawy na temat „Ekonomia i zarządzanie gospodarką narodową: teoria zarządzania systemami gospodarczymi; makroekonomia; ekonomika, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwami, gałęziami przemysłu, kompleksami; zarządzanie innowacjami; gospodarka regionalna; Logistyka; ekonomika pracy”, Maksimowa, Marianna Igorevna

Wniosek

Przeprowadzone badania pozwoliły na sformułowanie następujących wniosków. Obiektywna rzeczywistość działalności rosyjskich przedsiębiorstw na konkurencyjnych rynkach wymaga od nich opracowania i stosowania skutecznych systemów monitoringu korporacyjnego, których głównym celem jest monitorowanie i przewidywanie działalności konkurencyjnej konkurentów.

Do głównych okoliczności decydujących o znaczeniu zorganizowania skutecznego monitorowania konkurencji w działaniach marketingowych współczesnego przedsiębiorstwa należą: wysoki poziom niepewności w działalności konkurencyjnej, znaczna dynamika determinant otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstw; zmniejszenie znaczenia unikalnych przewag konkurencyjnych, przyspieszenie procesów reengineeringu konkurencji i benchmarkingu; znaczna skala nieuczciwej konkurencji i konieczność uwzględnienia tego czynnika przy organizacji działań marketingowych na konkurencyjnym rynku; ograniczone zasoby korporacyjne przeznaczone na działania monitorujące.

Nowoczesne naukowe podejścia do organizacji monitoringu konkurencji wymagają modernizacji wsparcia organizacyjno-ekonomicznego, co pozwala na usystematyzowanie działań monitoringowych, zapewnienie ich skupienia i równowagi pomiędzy kosztem a jakością informacji monitorującej.

W praktyce działań marketingowych współczesnego przedsiębiorstwa wskazane jest rozważenie monitorowania konkurencji w następujących głównych aspektach: jako skutecznego narzędzia konkurencji, pozwalającego na uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej w zakresie ilości i jakości informacji niezbędnych do podejmowanie decyzji zarządczych w konkurencji jako wyspecjalizowany marketingowy proces biznesowy polegający na opracowaniu i wdrożeniu określonej sekwencji działań w ramach struktury organizacyjnej marketingu w przedsiębiorstwie; jako kierunek funkcji badań marketingowych, implikujący zespół metod uczciwych i nieuczciwych działań badawczych, umożliwiających uzyskanie informacji o konkurentach niezbędnych do rywalizacji;

Potrzeba pełnego monitorowania konkurencji jest bardzo zróżnicowana w zależności od poziomu konkurencji na danym rynku. Im większy udział w rynku i wolumen transakcji konkurencyjnych, tym więcej zasobów przedsiębiorstwa zmuszone są przeznaczyć na konkurencję. Jednocześnie na istotę konkurencji składają się trzy strategiczne kierunki: badanie konsumenta oraz zaspokajanie jego potrzeb i wymagań w oparciu o marketingową orientację systemu zarządzania przedsiębiorstwem; prognozowanie dynamiki rozwoju otoczenia konkurencyjnego w celu znalezienia i realizacji przewag konkurencyjnych; badanie i prognozowanie strategii konkurencyjnej konkurentów, badanie ich mocnych i słabych stron, opracowywanie i wdrażanie środków kontrkonkurencyjnych.

W specyficznej sytuacji zarządczej twórcy strategii konkurencyjnej tworzą zbiór danych niezbędnych do prognozowania działań konkurentów, który można wyróżnić w trzech głównych obszarach określających specyfikę działalności badawczej w zakresie monitorowania konkurencji: badanie trwającej konkurencji konkurencyjnej działalność, badanie potencjału konkurencyjnego i bazy zasobowej konkurentów, badanie intencji konkurencyjnych konkurentów.

Proponowany opis procesu biznesowego „Monitorowanie konkurencji” pozwala sformalizować jego realizację w łańcuchu wykonawców, jednocześnie wyraźnie identyfikując kolejność głównych etapów procesu biznesowego i odpowiedzialnych wykonawców. Podejście to pozwala także na przeprowadzenie wstępnej, bieżącej i końcowej kontroli marketingowej inicjowania, przebiegu i finalizacji procesu biznesowego, ocenę efektywności wyznaczania i osiągania celów specjalistycznych badań marketingowych.

Analiza współczesnego wsparcia metodologicznego monitorowania konkurencji pozwoliła na sformułowanie następujących wniosków:

Do głównych współczesnych metod badania motywów zachowań konsumentów w procesie podejmowania decyzji zakupowej zalicza się badania wtórne, ankietę, grupę fokusową, metody projekcyjne, obserwację, Skalę Wartości Rokeacha, metodę VALS, obserwacje etnograficzne. Połączenie tych metod w kompleksowych badaniach marketingowych pozwala zapewnić niezbędny poziom zrozumienia struktury motywów zachowań konsumentów i zapewnić ukierunkowany wpływ zarządzania na nie, aby osiągnąć cele marketingowe przedsiębiorstwa;

Jedną z głównych ról w motywach zachowań konsumentów odgrywa stosunek potencjalnego nabywcy do produktu, firmy i marki. Postawa ma bezpośredni wpływ na decyzje zakupowe, a decyzje te z kolei same wpływają na kształtowanie i zmianę postaw konsumenckich. Postawy konsumenckie powstają zatem w procesie uczenia się (obejmującym nawyki, doświadczenie, uczenie się poznawcze i operacyjne). Analiza postaw konsumenckich może służyć jako wstępna informacja zarówno do diagnozy motywów zachowań konsumentów, jak i do skonstruowania ich prognozy, która stanowi metodologiczną podstawę do opracowania strategii zarządzania decyzjami konsumenckimi o zakupie produktu. Główne metody badania postaw konsumenckich to samoopis, obserwacja zachowań, metody pośrednie, rozwiązywanie rzeczywistych problemów, ocena reakcji psychologicznych;

Zaproponowana autorska metoda rankingu konkurencyjnego centrów handlowych umożliwia uzyskanie ocen konkurencyjnych w oparciu o badanie wzorców zachowań konsumentów w warunkach konkurencji i wykorzystanie ich w praktycznych działaniach marketingowych w celu dostosowania lub wzmocnienia istniejących przewag konkurencyjnych. Rozszerza arsenał ilościowych metod badań marketingowych i pozwala zmniejszyć poziom niepewności przy podejmowaniu decyzji zarządczych w zakresie rozwoju i realizacji określonych działań kompleksu marketingowego centrów handlowych, a także zwiększyć efektywność kontrola działań marketingowych przy wykorzystaniu powtarzanych badań ankietowych, które pozwalają na rejestrację dynamiki zmian postaw respondentów wobec poszczególnych parametrów oraz pozycji konkurencyjnej centrum handlowego biorącego udział w badaniu jako całości.

Główne cechy konkurencji w segmencie centrów handlowych w sektorze handlu detalicznego Terytorium Krasnodarskiego były następujące:

W handlu detalicznym w dalszym ciągu systemowo brakuje nowoczesnych obiektów infrastruktury handlowej – obłożenie tego typu centrów handlowych w Krasnodarze zbliża się do 100%, a projekty rewitalizacyjne są zajęte w 50-70%.

Najwięksi gracze rynkowi aktywnie wykorzystują wszystkie cechy centrów handlowych konkurencji, natomiast aktywne działania marketingowe charakteryzują się przede wszystkim centrum handlowym Red Square, SBS Mega Mall, City Center, Ikea-Mega i Gallery. Pozostałe centra handlowe realizują pasywną strategię konkurencyjną, podążając za liderami i oszczędzając na działaniach marketingowych;

W najbliższej przyszłości najwięksi gracze rynkowi planują zwiększanie własnego potencjału konkurencyjnego poprzez oddawanie do użytku nowej powierzchni handlowej, co spowoduje dalsze przechodzenie najemców z pasywnych konkurencyjnie centrów handlowych do liderów.

Na podstawie wyników rankingu konkurencyjnego wiodących centrów handlowych w Krasnodarze stwierdzono, że z przedstawionych danych wynika, że ​​najsilniejszą pozycję konkurencyjną w Krasnodarze wśród uczestników badania miały SBS Mega Mall (78,% wartości idealnej), City Center LLC (77,6%>) i „Plac Czerwony” (12,2%). Wyodrębnione w wynikach badania grupy liderów charakteryzowały się zupełnie odmiennymi strategiami konkurencyjnymi:

SBS Mega Mall to superlokalne centrum handlowe z potężną jednostką biznesową z branży rozrywkowej „7 gwiazdek” i dużymi głównymi najemcami „Auchan”, „Leroy Merlin”, „M-Video”, „Nasha Mebel”, znaczną liczbą własnych punktów sprzedaży detalicznej i najemców bez wątpienia zajmuje wiodącą pozycję wśród centrów handlowych w regionie Krasnodarskim;

- City Center aktywnie realizuje strategię koncentracji, będąc przykładem konsekwentnej i aktywnej strategii konkurencyjnej, mającej na celu pozyskanie najzamożniejszej grupy docelowej klientów. Przewagi konkurencyjne centrum handlowego City Center, konsekwentnie bronione narzędziami strategii marketingowej: unikalna grupa najemców z wyższej półki średniej i premium; ulepszone wnętrze, maksymalny komfort, szeroka gama usług dodatkowych; stabilny wizerunek miejsca „statusowego”, jasna strategia marketingowa i oryginalne metody promocji. W latach 2010-2011 City Center LLC zrezygnowało z zakrojonych na szeroką skalę kampanii mających na celu przyciągnięcie odwiedzających. Główne wysiłki skupiają się obecnie na utrzymaniu stałych klientów, dostarczaniu nowych usług i nowych marek, ulepszaniu przestrzeni wewnętrznej zgodnie z życzeniami odwiedzających;

Centrum handlowe Plac Czerwony (głównymi najemcami są hipermarket Magnit, hipermarket M-Video) aktywnie konkuruje z wiodącymi centrami handlowymi, przede wszystkim ze względu na zrównoważony skład najemców, stosunkowo dogodną lokalizację, koncepcję marketingową centrum oraz aktywną walkę konkurencyjną strategię, mającą na celu zarówno utrzymanie lojalności stałych bywalców centrum, jak i pozyskanie nowych. Dodatkowym czynnikiem wpływającym na konkurencyjność Placu Czerwonego jest aktywne budownictwo mieszkaniowe wokół centrum handlowego, w trakcie którego powstaną co najmniej trzy nowe osiedla mieszkaniowe.

Na podstawie wyników badania wysunięto następujące propozycje. Autor opracował i przetestował model informacyjny monitorowania konkurencyjnych centrów handlowych przy zastosowaniu podejścia zróżnicowanego, który zapewnia pokrycie działań konkurentów w kontekście ich działalności konkurencyjnej, potencjału konkurencyjnego i zamierzeń konkurencyjnych. W oparciu o zaproponowany model opracowano projekt wprowadzenia zautomatyzowanego systemu monitorowania konkurencji do działań marketingowych centrum handlowego. Koszt jego wdrożenia w wersji standardowej nadającej się do wykorzystania przez obsługę marketingową centrum handlowego powinien wynieść 1550 tysięcy rubli.

W bieżących działaniach marketingowych centrum handlowe może wydać aż 1 035 tys. rubli rocznie na wdrożenie podfunkcji monitorowania konkurencji. Jednocześnie głównymi obszarami wykorzystania informacji marketingowych o konkurencji były: sporządzenie rocznego planu rozwoju; sporządzanie bieżących planów rozwoju; przygotowywanie rocznych i kwartalnych raportów z działalności centrum handlowego; opracowywanie wniosków kredytowych; opracowywanie dokumentacji konkurencji na zlecenie menedżerów liniowych i menedżerów najwyższego szczebla.

Funkcjonowanie zautomatyzowanego systemu monitorowania konkurencji centrum handlowego oznacza także możliwość odpłatnej sprzedaży informacji zebranych z otwartych źródeł organizacjom zewnętrznym, co pozwala przewidzieć roczny napływ środków pieniężnych w wysokości do 1500 tysięcy rubli. Zgodnie z budżetem na wdrożenie zautomatyzowanego systemu monitorowania konkurencji centrów handlowych, całkowity koszt opracowania projektu i faktycznej realizacji wyniesie 1550 tysięcy rubli. Efekt ekonomiczny, wyrażony różnicą w wysokości oszczędności związanych ze współpracą z wyspecjalizowaną agencją monitorującą i ewentualną sprzedażą informacji marketingowych podmiotom trzecim, a kosztem wdrożenia systemu, może wynieść 985 tysięcy rubli. w pierwszym roku funkcjonowania systemu rentowność proponowanej imprezy planowana jest na poziomie 64%.

Podsumowując to, co zostało powiedziane, zauważamy, że główne sposoby zwiększenia efektywności monitorowania konkurencji, omówione i uzasadnione w pracy rozprawy doktorskiej, to:

Opracowanie autorskiego podejścia do wsparcia organizacyjno-ekonomicznego monitorowania konkurencji, implikującego ponowne przemyślenie istniejących zapisów teoretycznych w tym obszarze i pozwalającego na ciągłość i złożoność działań monitorujących;

Doskonalenie metodologicznego podejścia do organizacji monitoringu konkurencji w ramach działań marketingowych centrów handlowych na konkurencyjnych rynkach poprzez rozwój i wdrażanie wyspecjalizowanych modeli informacyjnych;

Opracowanie i wdrożenie projektu automatyzacji procesu biznesowego „Monitoring Konkurencji” wraz z jego dalszą realizacją w jednym z największych centrów handlowych w Krasnodarze.

Należy pamiętać, że teksty naukowe przedstawione powyżej zostały zamieszczone wyłącznie w celach informacyjnych i zostały uzyskane poprzez rozpoznawanie oryginalnego tekstu rozprawy doktorskiej (OCR). Dlatego mogą zawierać błędy związane z niedoskonałymi algorytmami rozpoznawania. W dostarczanych przez nas plikach PDF prac dyplomowych i abstraktów nie ma tego typu błędów.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Badania marketingowe rynku turystycznego regionu Krasnodarskiego. Cykl życia produktu turystycznego. Otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa turystycznego. Uwzględnienie działań konkurentów, zgromadzenie niezbędnych informacji. Badania Benchmarketingowe, jego etapy.

praca na kursie, dodano 21.05.2015


Charakterystyka produktu i firmy, jej konkurentów. Ocena względnego znaczenia każdej cechy każdego produktu w stosunku do cech produktu podstawowego. Wyznaczanie współczynników konkurencyjności TM Milka na podstawie cech pozaekonomicznych.

praca na kursie, dodano 13.04.2016


Określenie pojemności rynku na podstawie sumy sprzedaży pierwotnej, powtórnej i dodatkowej. Charakterystyka produktu Apple i jego konkurentów, ocena konkurencyjności. Badanie pozycji produktu na rynku za pomocą Matrycy Bostońskiej.

test, dodano 16.01.2013


Utworzenie sekcji do analizy głównych konkurentów: opis przedsiębiorstwa, produktów, rynków i konkurencyjności. Zdefiniowanie celów segmentacji i planów na przyszłość. Ocena rynku preparatów mlecznych i potrzeb konsumentów, przeprowadzenie analizy SWOT Nutricii.

praca na kursie, dodano 11.09.2011


Pojęcie konkurencji i konkurencyjności. Klasyfikacja poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa. Etapy rozwoju branży i analiza konkurencyjna branży. Podejścia do analizy firm konkurencyjnych. Kluczowe czynniki sukcesu. Analiza strategii konkurencyjnej Sherwood LLC.

praca na kursie, dodano 17.06.2011


Procedura analizy konkurentów. Analiza czynnikowa udziału rynkowego przedsiębiorstwa. Analiza polityki produktowej i cenowej konkurencji. Analiza polityki sprzedażowej i komunikacyjnej konkurencji. Analiza finansowa konkurencji i budowa mapy rynku konkurencyjnego.

streszczenie, dodano 14.08.2010


Pojęcie i kryteria konkurencyjności produktu. Jakość produktu jako wyznacznik przewagi konkurencyjnej. Badania rynku docelowego. Identyfikacja najniebezpieczniejszych konkurentów. Ocena systemów wentylacyjnych na podstawie parametrów technicznych i ekonomicznych.

praca na kursie, dodano 29.12.2016


Pojęcie konkurencyjności produktu w marketingu. Parametry konkurencyjności produktu. Metodologia oceny konkurencyjności produktu. Opracowanie programu konkurencyjności produktów. Posiadanie skutecznej strategii marketingowej i sprzedażowej.

praca na kursie, dodano 11.12.2006