Рассмотрим прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

ѕ адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

ѕ открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

ѕ создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам метут быть отнесены следующие:

ѕ неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

ѕ стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

ѕ консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

ѕ излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

ѕ определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция.

Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

ѕ исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

ѕ чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

ѕ должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

ѕ взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

ѕ необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

ѕ у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

ѕ основной целью является приобретение совместного опыта работы;

ѕ стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

ѕ необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса . Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

ѕ обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

ѕ удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

ѕ вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

ѕ компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

ѕ источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

ѕ знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

ѕ у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

ѕ хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

ѕ пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

ѕ подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

ѕ у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

ѕ важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

ѕ предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

ѕ осознаете, что правда не на вашей стороне;

ѕ чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

  • IV. Стилевое расслоение лексики. Стилистическая окраска слова.
  • SCADA. Назначение. Возможности. Примеры применения в АСУТП. Основные пакеты.
  • Verifying Functionality using Behavioral Simulation (верификация функциональности за счет использования моделирования поведения (работы).

    • Руководитель, обличенный своим должностным положением, ставит перед

    членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует

    определенного напряжения, улучшения организации труда, пересмотра сложившихся

    представлений. В такой ситуации не все работники способны сразу понять ситуацию

    и быстро перестроиться. Часть все же будет работать по старинке и мешать

    коллективу выполнить поставленную задачу. Становится очевидным, что

    неспособность быстро перестроиться может породить напряженность. Поскольку

    новый начальник недостаточно знал рабочих и не доверял им, он решил, что

    необходима жесткая дисциплина. Рабочих оскорбило такое отношение и они стали

    работать хуже, не в полную силу. Но строгий надзор не помог решить проблему. И

    в итоге образовался порочный круг, когда безразличие рабочих к своим

    обязанностям стало причиной более строгой дисциплины, вызвало еще большее

    безразличие и сопротивление. Рабочие были враждебно настроены, потому что

    чувствовали, что руководитель вел себя так, словно был «лучше» своих

    подчиненных. Знающий и опытный руководитель возьмет в свои руки управление

    ситуацией, установит нормальные человеческие отношения и не допустит

    перерастания противоречия в конфликт.

    Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для

    нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция

    руководителя не находилась в противоречии с его положением в неофициальной

    структуре группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям, которые

    предъявляют к нему члены коллектива. Большое значение здесь имеет грамотная

    постановка контроля исполнения. Так, каждый должен знать те требования, которые

    предъявляются к объему и качеству ею работы, сроки и виды контроля. И лучший

    контроль - систематическое внимание к работе подчиненного. Добросовестная и

    качественно выполняемая работа должна быть отмечена руководителем. Важно

    помнить - ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как доброе слово.

    Критические замечания и форма их высказывания должны выбираться с учетом

    личностных особенностей подчиненного работника. Руководитель должен при этом

    учитывать следующие общие правила:

    Первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины,

    которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть

    самолюбие;

    Необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее

    сразу и резко;

    Ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать быстро и

    решительно.

    Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные

    по-разному, с разных позиций, понимают стоящие перед ними задачи.

    Так, суть возникшего конфликта между руководителем и работниками

    конструкторского бюро состояла в следующем: перед внедрением в производство

    важно провести стендовые испытания всех агрегатов, но сроки определены весьма

    сжатые. Руководитель принял решение провести испытание только самых важных

    узлов, а работники конструкторского бюро выразили недовольство. Если бы

    сотрудники конструкторского бюро были знакомы со всеми условиями, требованиями,

    то и не было конфликтной ситуации.

    Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллективе. В условиях

    перехода к рыночной экономике успех руководителя будет определяться степенью

    развития его деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов,

    избегать межличностных конфликтов. От этических норм руководителя, его умения

    общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей зависят и успех

    коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие

    качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть

    принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса.

    Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между

    руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

    Взаимная неприязнь сторон;

    Нарушение единства общественных и личных интересов;

    Игнорирование норм законодательства;

    Несоблюдение моральных принципов;

    Игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

    Взаимная неприязнь между руководителем и подчиненными может быть порождена

    различными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих обещаний,

    невниманием его к запросам и интересам работников и т.д. И как ответная реакция

    Неприязнь к нему подчиненных. Например, для того чтобы выполнить заказ

    работникам бригады задержат отпуск, но положительный результат, достигнутый

    бригадой и предприятием, будет получен ценой пренебрежения интересов

    сотрудников.

    Следует отметить, что такое качество, как неприязнь, может инициироваться

    и самими подчиненными. Этому могут способствовать недисциплинированность,

    строптивость, противопоставление личных интересов общественным. Раз возникнув,

    неприязнь может усложнить противоречия и привести к новым конфликтам.

    Руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании

    нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих

    подчиненных, не считается с их мнением - может возникнуть конфликт.

    Челябинск, 2010 г.
    Содержание

    Введение

    Глава I. Теоретические основы предотвращения конфликтов в системе управления персоналом

    1.1 Задачи управления современной деловой организацией
    1.2 Конфликт: природа, типы, классификация
    1.3 Основные стили поведения руководителя в конфликтных ситуациях
    Выводы по I главе
    Глава II. Практическая работа по формированию модели предотвращения конфликтов в МДОУ д/с №17
    2.1 Характеристика деятельности МДОУ д/с №17 по предотвращению конфликтов в системе управления персоналом
    2.2 Внедрение рекомендаций по формированию модели предотвращения конфликтов в МДОУ д/с №17
    2.3 Итоги практической работы по внедрению рекомендаций
    Выводы по II главе
    Заключение
    Глоссарий
    Библиография
    Приложения
    Введение

    Актуальность проблемы исследования. В современных условиях в Российском обществе сформировалась четко выраженная потребность как в фундаментальных, так и в прикладных знаниях о сущности, закономерностях развития и способах предупреждения межличностных конфликтов. Решение рассматриваемой проблемы может способствовать преодолению тех трудностей, которые обозначились в связи с необходимостью управления конфликтами в организационной среде.
    Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности. Возникают значительные трудности на пути выполнения поставленных задач и достижения стратегических целей организации. Разбалансировка взаимосвязей групповой деятельности по причине деструктивного межличностного конфликта в коллективе неизбежно ведет к потере эффективности качества деятельности, возрастанию личной неудовлетворенности у каждого члена коллектива, текучести кадров и других негативных последствий.
    Как показывает практика, межличностные конфликты в организациях не относится к тем явлениям и процессам, которыми можно эффективно управлять на основе только жизненного опыта. Для этого необходима система теоретических и методических знаний по профилактике такого рода конфликтов.
    Значимость проблемы исследования определяется тем, что за последнее время мы нередко становимся свидетелями упрощенных и поэтому неудачных подходов к оценке, предупреждению и разрешению межличностных конфликтов в коллективах. Чтобы этого избежать, каждый человек, и особенно руководитель, должны обладать необходимыми знаниями о конфликте как явлении, постоянно сопровождающем жизнь человека и оказывающее отрицательное влияние на развитие его профессиональной деятельности, состояние психического здоровья и жизни в целом.
    Актуальность исследования подтверждается также и тем, что, к сожалению, в нашей стране степень понимания межличностных конфликтов в организационной среде учеными, занимающимися их исследованием, еще не в достаточной мере позволяла получить знания, которые можно было бы эффективно использовать для объяснения и регулирования организационных конфликтов с учетом их современной специфики.
    Состояние научной разработанности проблемы
    Приоритет в разработке феноменологических аспектов конфликта принадлежит зарубежным ученым различных методологических направлений (А. Адлер, К. Боулинг, Р. Дарендорф, М. Дойч, К. Левин, Р. Лэнг, Н. Миллер, Дж. Морено, К. Томас, В. Франкл, З. Фрейд, К. Хорни и др.). В сфере социального управления конфликт изучается как фактор, препятствующий организационному и профессиональному развитию, в том числе и в условиях государственной службы (Г. Дерлиен, А. Лоутон, Э. Роуз и др.).
    Проблемы конфликта давно разрабатываются и в отечественной психологии. В психологических трудах, посвященных конфликтам, преобладают работы по общей теории конфликтов (А.Я. Анцупов, В.В. Дружинин, В.Н. Кудрявцев и др.), исследования структуры, характеристик и динамики конфликтов (Н.В. Гришина, А.А. Ершов, А.Н. Сухов), психологических причин (А.Я. Анцупов, В.Г. Зазыкин, Н.С. Нечаева, Т.С. Сулимова и др.), психологических характеристик конфликтных личностей (В.Г. Зазыкин, Е.В. Зайцева., Н.В. Крогиус), ролевого поведения в конфликте (Е.Г. Баранов).
    Конфликты в управленческих системах подробно рассмотрены в работах А.Я. Анцупова, В.Г. Зазыкина, А.Л. Журавлева, Д.Л. Моисеева, А.В. Филиппова, А.И. Шипилова и др. Вместе с тем их изучение осуществлялось по логике общих конфликтологических исследований.
    Проблема профилактики межличностных конфликтов по сути является глубоко акмелогичной, так как в ее основе заложены основные принципы акмеологии: субъекта деятельности (Б.Г. Ананьев, К.А. Абульханова-Славская, А.В. Брушлинский, А.А. Деркач, Е.А. Климов, и др.); потенциального и актуального (С.Л. Рубинштейн и др.); оптимальности (В.Г. Асеев, В.А. Бокарев и др.)
    Основой эффективной профилактики межличностных конфликтов в организациях выступает первичная психологическая диагностика, позволяющая получить информацию о состоянии и особенностях межличностных отношений в организационной структуре. С этой целью в отечественной психологической практике используются как адаптированные варианты зарубежных методов диагностики (В. Б. Ольшанский, В.А. Ядов, Л.И Уманский, Ю. Ханин, А.Е. Видренко), так и авторские диагностические методики (А.Я. Анцупов, В.В. Столин, А.И Шипилов и др.).
    Вместе с тем обращает на себя внимание недостаточная разработанность психологических основ и методов профилактики конфликтов в организационной среде. В рамках предотвращения конфликтов и снижения уровня конфликтности в производственных коллективах методы профилактики конфликтов рассмотрены В.Н. Петровским, Н.В. Гришиной, А.Н. Алексеевой, М.П. Крапивиным, А.И. Шипиловым. Однако эмпирические данные по проблеме являются недостаточными и фрагментарными, затрагивая отдельные области ее изучения.
    Цель исследования - на основе теоретического анализа разработать рекомендации по формированию модели предотвращения конфликтов в МДОУ д/с №17.
    Объект исследования - система управления персоналом.
    Предмет - модель предотвращения конфликтов.
    В качестве рабочей гипотезы выдвигается предположение о том, что предупреждение деструктивных межличностных конфликтов в организациях связано с созданием условий, минимизирующих вероятность возникновения противоречий. Такие условия осуществляются с применением комплексного использования эффективных психологических методов профилактики, которые базируются на учете факторов, влияющих на уровень конфликтности в коллективах. Основными факторами, обеспечивающими успешность профилактики межличностных конфликтов, являются: уровень коммуникативной и конфликтологической компетентности участников взаимодействия, индивидуально-психологические качества личности, статусно-ролевые позиции сотрудников в коллективе.
    Задачи квалификационной работы:
    1 определить задачи управления современной деловой организацией;
    2 определить природу конфликта, его типы и классификацию;
    3 определить основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации;
    4 охарактеризовать деятельность МДОУ д/с №17 по предотвращению конфликтов в системе управления персоналом;
    5 внедрить рекомендации по формированию модели предотвращения конфликтов в МДОУ д/с №17;
    6 определить ожидаемые результаты по внедрению рекомендаций.
    Теоретико-методологическую основу исследования составили принципы: единства сознания и деятельности, развития личности в деятельности (А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн, А.В. Брушлинский); социальной детерминации психических явлений (С.Л. Рубинштейн, Л.С. Выготский, Б.Ф. Ломов); деятельностного опосредования межличностных отношений (А.В. Петровский, В.Н. Мясищев); системного подхода к изучению психологических феноменов (В.М. Бехтерев, Б.Г. Ананьев, Б.Ф. Ломов); единства теории, эксперимента и практики (Б.М. Кедров, К.К. Платонов, Г.П. Щедровицкий); положения акмеологии о достижении вершинных точек в профессиональном и личностном развитии (Б.Г. Ананьев, А.А. Деркач, Н.В. Кузьмина, А.А. Бодалев, К.А. Абульханова-Славская, Е.А. Климов, Е.И. Маркова, И.Н. Семенов, и др.); концепция междисциплинарного подхода к анализу конфликта (А.Л. Анцупов); принцип единства открытых и скрытых уровней конфликта (А.Я. Анцупов); результаты исследования активных методов психопрофилактики, концептуальные положения акмеологического подхода к личностно-профессиональному развитию и формированию профессионализма личности и деятельности (А.А. Деркач, А.С. Гусева, В.Г. Зазыкин, Н.В. Кузьмина, А.К. Маркова, Ю.В. Синягин и др.).
    Исследования основаны на теоретических положениях психологии конфликтов (А.Я Анцупов, Н.В. Гришина, В.Г. Зазыкин, А.С. Гусева, В.В. Козлов, А.А. Ершов, А.И. Шипилов и др.) и психологии управления (В.Н. Князев, В.Ф. Рубахин, А.В. Филиппов, В.М. Шепель и др.).
    Практическая значимость исследования состоит в следующем:
    1. Разработаны основные положения системы профилактики межличностных конфликтов в организациях.
    2. Выявлены факторы, влияющие на уровень конфликтности в организационных коллективах.
    3. Разработаны и апробированы методы повышения конфликтологической компетентности как формы профилактики конфликтов в рамках акмеологического тренинга.
    Основные положения и методы системы профилактики межличностных конфликтов могут быть использованы в работе кадровых служб и служб психологического сопровождения в государственных и негосударственных учреждениях с целью повышения эффективности деятельности структурных подразделений и оптимизации функционирования организационно-управленческих структур в целом. Методические разработки могут также использоваться в учебном процессе для повышения профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров государственных и негосударственных учреждений.
    Структура работы: Работа состоит из введения, двух глав, выводам по главам, заключения, списка используемой литературы, глоссария, приложений. Текст изложен на 58 страницах. Библиография включает в себя 58 наименования.
    Глава I . Теоретические основы предотвращения конфликтов в системе управления персоналом

    1.1 Задачи управления современной деловой организацией

    Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.
    Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:
    координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;
    организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;
    сбор, оценка, обработка и хранение информации;
    распределение материальных и людских ресурсов;
    управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);
    контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;
    инновационная деятельность;
    планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.
    Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень задач, которые зачастую приходится решать руководителю организации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления. В связи с этим в современной науке управления принято говорить об искусстве управления и сравнить его со сложной комбинационной игрой. Решение многих из указанных задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей.
    При анализе приведенного выше перечня задач управления, становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:
    с усложнением структуры организации;
    с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;
    с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;
    с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.
    Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.
    При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.
    Теория выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, основана на двух принципах.
    Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать "не покладая рук".
    Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.
    В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике.
    Теория реализации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реализации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.
    Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей.
    Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.
    Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности (Рис. 1)
    Рис. 1. Ступени развития разногласий
    Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возникновения разногласий (рис. 3.3).
    Рис. 2. Ступени нарастания конфликтной ситуации
    Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки (нижняя ступень на рис. 2), когда не возникает никаких противоречий между исполнителем и руководителем. При полной поддержке исполнитель, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руководителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчиненных может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о некомпетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя - это симптом неблагополучия в организации.
    На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 2) исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.
    Поляризация (третья снизу ступень на рис. 2) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.
    Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) - это естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнитель старается наилучшим образом понять, оценить и выполнить порученную работу.
    Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 2) характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три основных причины возникновения столкновений:
    переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги;
    недостаточный образовательный ценз подчиненного;
    низкий уровень компетентности руководителя.
    Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.
    Антагонизм (верхняя ступень на рис 2) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.
    Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития.
    Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис. 3.).
    На рис. 3. сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.
    Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет "количественный показатель", отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.
    Рис. 3. Причины создания конфликтов и правила их предотвращения
    В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: "Вассал моего вассала - не мой вассал". Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.
    Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:
    где С - количество потенциальных взаимосвязей;
    n - количество подчиненных.
    Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6):

    n
    		1
    		2
    		3
    		4
    		5
    		6
    С
    		2
    		8
    		18
    		40
    		90
    		204
    Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных (рис. 4).
    Из рисунка 4, а видно, что если у руководителя один подчиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.
    При наличии двух подчиненных (рис. 3.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 и т.д.
    Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.
    Рис. 4. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными (П):
    а - один подчиненный; б - два подчиненных; в - три подчиненных.
    В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением.
    Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, например, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологические или биологические показатели.
    Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправлении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.
    Известны три принципа самоуправления.
    Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.
    Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полностью самоуправляемая организация практически невозможна, поскольку любая организация должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.
    Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.
    1. 2 Конфликт: природа, типы, классификация

    Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus -- столкновение) -- столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение -- противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.
    Конфликт -- это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия и т.п.
    Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).
    Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.
    Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера -- спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.
    Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис. 1.
    Какова же природа конфликта? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.
    Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания -- вследствие объективных обстоятельств или случайности.
    Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно -- ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.
    В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.
    Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.
    Рис. 5. Модель конфликта
    Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
    Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.
    Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу -- в свой выходной -- какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.
    Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.
    Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.
    Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.
    Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.
    Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый.
    Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию.
    В научной литературе существуют различные классификации конфликтов, на наш взгляд, наиболее оптимальным является подразделение по объёму, по длительности протекания, по источнику возникновения.
    По объёму конфликты подразделяют на: внутриличностные; межличностные; между личностью и группой; межгрупповые.
    Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.
    Нужно помнить, что этот тип конфликта не полностью соответствует данному определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности (потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.).
    Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространённых - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
    Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
    Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространённый тип конфликта.
    В организациях он проявляется по - разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Однако более глубокий анализ показывает, в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, материальные средства и т.д. Конфликты возникают между руководителем и подчинённым, например, когда подчинённый убеждён, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчинённый не желает работать в полную силу.
    Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из - за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из -за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.
    Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы.
    Межгрупповые конфликты - конфликты внутри формальных групп коллектива(администрации и профсоюза), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.
    Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.
    По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно - психологическими травмами или объективными трудностями.
    По источнику возникновения конфликты можно подразделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди (плохие условия труда, нечёткое разделение функций и ответственности).
    Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.
    1.3 Основные стили поведения руко водителя в конфликтной ситуации

    Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.
    Рассмотрим, прежде всего, поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
    - адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, неискаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
    - открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое, понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,
    - создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
    Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам могут быть, отнесены следующие:
    - неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;
    - стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
    - консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
    - излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
    - определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
    К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
    Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.
    Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:
    - исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
    - обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
    - чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
    - должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
    - взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
    Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.
    Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:
    - необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
    - у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
    - основной целью является приобретение совместного опыта работы;
    - стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
    Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".
    Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
    - обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
    - удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
    - вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
    - компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.
    Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
    Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:
    - источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
    - знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
    - у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
    - хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную;
    - информацию прежде чем принять какое-либо решение;
    - пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
    - подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;
    - у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.
    Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.
    Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.
    Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях;
    - важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а неразрешение конфликта;
    - предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
    - считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
    - осознаете, что, правда, не на вашей стороне;
    - чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.
    Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
    Выводы по I главе

    Делая основной вывод по главе, нельзя не отметить, что по большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт - это явление негативное или это ресурс для развития.
    Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как “столкновения”, “противоречия”, “борьбы”, “противодействия” личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт - скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией" трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.
    В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт - это “система отношений”, “процесс развития взаимодействия”. Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт стан и т.д.................

    Лекция 15 Стили руководства. Конфликты. Пути их разрешения

    Стили руководства

    Рабочая группа – это организация. Ей, как и любой организации, присущи следующие черты:

    • разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах и инструкциях;
    • должностная иерархия, порядок подчиненности;
    • лояльность каждого сотрудника по отношению к организации и т. д.

    Пирамидальная структура любого коллектива выдвигает на первый план проблему руководства.

    Руководство – это частный случай управления, совокупность процессов взаимодействия между руководителем и подчиненным, деятельность, направленная на побуждение сотрудников к достижению поставленной цели путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание.

    Способ реализации поставленных задач можно характеризовать как стиль руководства. Выделяют три ставших классическими стиля руководства, которые в 30-е гг. ХХ в. предложил Курт Левин:

    • авторитарный, или директивный;
    • демократический, или коллегиальный;
    • либеральный, или попустительский.

    Авторитарный стиль основан на предположении, что все люди по природе ленивы, не любят брать на себя ответственность, и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Характеризуется высокой централизацией руководства; единоначалием в принятии решений; жестким контролем за деятельностью подчиненных. Сотрудники – исполнители приказов, причем им дается минимум информации. Авторитарный руководитель отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не обсуждает свои решения, стремится избежать ситуаций, где он не компетентен.

    Методы руководства: приказы, распоряжения, замечания, выговоры, угрозы, лишения льгот. В общении с сотрудниками используются четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность; возможна грубость. Интересы дела выше интересов людей.

    Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчиненным. Руководитель обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы, стимулирует инициативу, информирует коллектив. Общение доброжелательное и вежливое. Создается благоприятный психологический климат.

    Либеральный стиль характеризуется минимальной степенью участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель пускает дело на самотек, действует от случая к случаю или когда оказывают давление “сверху” или “снизу”. Руководитель предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного дела, переложить свои функции и ответственность на других. Никогда не критикует начальство.

    Подчиненные предоставлены сами себе, их работа контролируется редко. Общение с подчиненными руководитель ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. Критику терпит, соглашается, но ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть оптимальным только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, либо когда есть неформальный лидер, фактически управляющий коллективом.

    Очевидно, в повседневной жизни каждый из нас сталкивался с проявлением всех стилей руководства. Не всегда они выступают в чистом виде, и ни один из них не может претендовать на универсальность.
    У первого и второго стиля примерно равные показатели продуктивности, но удовлетворенность трудом, заинтересованность личности выше, конечно, при демократическом стиле.

    При выборе стиля руководства должны учитываться следующие факторы :

    1. ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях оправдан авторитарный стиль;

    2. задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем демократический (коллегиальный) стиль;

    3. группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностным характеристикам). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический стиль, а в творческих коллективах возможен даже либеральный .

    На стиль руководства влияют индивидуальные качества самого руководителя: знания, способности, стиль мышления, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности характера, но они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

    При выборе стиля руководства следует учитывать и факторы ,определяющиепроцессы межличностного взаимоотношения :

    • зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Различные люди могут качественно по-разному реагировать на одинаковые воздействия;
    • неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Любой человек что-то скрывает о себе, что-то приписывает себе, т. е. демонстрирует себя таким, каким он хотел бы, чтобы его видели другие;
    • сохранение личного статуса, собственного достоинства.

    Мы рассмотрели основные черты идеального руководителя и наиболее эффективные стили руководства, но успех группы зависит не только от этого. Каждому приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями.

    Конфликт

    В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, межличностных взаимодействиях или межличностных взаимоотношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Отсюда основа конфликтных ситуаций – столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

    В социальной психологии существует многовариантная типология конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

    Конфликт может быть:

    • внутириличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя);
    • межличностным (между руководителем и заместителем, по поводу должности, премии между сотрудниками);
    • между личностью и организацией, в которую она входит;
    • между организациями или группами одного или различного статуса.

    Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу); по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг другу); смешанные. Наиболее распространены конфликты по вертикали и смешанные, они составляют 70–80 % всех конфликтов.

    Допустима также классификацияпо характеру причин , вызвавших конфликт. Конфликт может быть обусловлен:

    • трудовым процессом;
    • психологическими особенностями человеческих взаимоотношений: симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и др.;
    • личностными особенностями членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, бестактностью, некоммуникабельностью и т. д.

    Различают конфликты и по их значению для организации и способу разрешения.

    Признаки нарастающей конфликтной ситуации:

    • широкое распространение так называемых неписаных законов, которые представляют нормы поведения, влияющие на все стороны жизни коллектива, внедряющиеся в нее скрытно, путем негласной корпоративности или ложной коммуникации: “Здесь об этом… не говорят!”, “Говорящего не перебивать!”, “мы не желаем, чтобы здесь кого-то критиковали!”, “Не суй свой нос в чужие дела!”, “Главное – это вежливость всегда и во всем!”, “Подумаешь, если кто-то опоздал!”;
    • некоторые традиции, ритуалы в коллективе;
    • появление “козлов отпущения”.

    Стадии протекания конфликта:

    а) потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей и норм;

    б) переход потенциального конфликта в реальный или стадия осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

    в) конфликтные действия;

    г) снятие или разрешение конфликта.

    Также конфликт имеет определенную структуру :

    • объект конфликтной ситуации;
    • цели, субъективные мотивы участников;
    • оппоненты, конкретные лица, являющиеся участниками конфликта;
    • непосредственный повод конфликта, который необходимо отличать от подлинных причин, зачастую скрываемых или не осознаваемых.

    Пока существуют все перечисленные элементы структуры, кроме повода, конфликт неустраним. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из элементов структуры конфликта.

    Конструктивное разрешение конфликта зависит от адекватности восприятия конфликта, открытости и эффективности общения, создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

    Черты характера конфликтной личности:

    • неадекватная оценка своих способностей и возможностей;
    • стремление доминировать во что бы то ни стало;
    • консервативность мышления;
    • излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях;
    • определенный набор эмоциональных качеств личности (тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность).

    Стратегии поведения в конфликтной ситуации

    К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации : приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество (конкуренция) (рис. 5). Стиль поведения в конкретной конфликтной ситуации определяется тем, насколько человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

    Рис. 5. Сетка Томаса–Килменна

    Стиль конкуренции может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, но не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся, в первую очередь, удовлетворить собственные интересы.

    Ситуации :

    • исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы;
    • вы обладаете достаточной властью и авторитетом и считаете, что ваше решение – наилучшее;
    • чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
    • должны принять непопулярные решения и у вас достаточно полномочий;
    • вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

    Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая свои собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения – выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Требует умения объяснять свои поступки, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции.

    Ситуации :

    • необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
    • у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
    • основная цель – приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
    • необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

    Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он напоминает стиль сотрудничества, но осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Акцент делается не на решении, удовлетворяющем обе стороны, а на решении, с которым каждый мог бы согласиться.

    Его можно использовать в следующих ситуациях :

    • обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
    • удовлетворение собственного желания не имеет для вас слишком большого значения;
    • вас может устроить временное решение, поскольку нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
    • лучше хоть что-то получить, чем все потерять.

    Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

    Ситуации :

    • источник разногласий не существен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
    • вы знаете, что не можете или не хотите решить вопрос в свою пользу;
    • у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
    • вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
    • пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
    • подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
    • у вас был трудный день, а решение этой ситуации может принести дополнительные неприятности. Это не бегство от проблем и не уклонение от ответственности: через некоторое время она может разрешиться сама собой, или придет более конструктивное решение.

    Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.

    Ситуации :

    • важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
    • предмет разногласия не важен для вас или случившееся вас не особенно волнует;
    • вы считаете, что важнее сохранить добрые отношения с людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
    • вы осознаете, что правда не на вашей стороне;
    • чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

    Необходимо отметить, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

    Для успешного разрешения конфликта желательно составить картуконфликта , разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром .

    1. Определить проблему конфликта в общих чертах.

    2. Выявить, кто вовлечен в конфликт: отдельные сотрудники, группы, отделы или организации.

    3. Определить подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

    Составление такой карты позволит:

    • ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди будут сдерживать себя;
    • совместно обсудить проблему, высказать требования и желания людей;
    • уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
    • создать атмосферу эмпатии и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;
    • выбрать новые пути разрешения конфликта.

    Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

    • хотите ли вы благополучного исхода?
    • что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями?
    • как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон?
    • нужен ли посредник для разрешения конфликта?
    • в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык, выработать собственное решение?

    Конфликты бывают не только в деловых отношениях, но и в личностно-эмоциональной сфере. Тут применяются другие методы, поскольку подчас трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Лучше всего подобрать “ключик” к конфликтной личности. Для этого необходимо отметить его положительные качества, увидеть в противнике друга. Если это невозможно сделать, то остается принять его как “стихийное бедствие” и использовать подход, соответствующий конкретной ситуации и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно.

    Вопросы для повторения

    1. Что такое стиль руководства? Охарактеризуйте стили руководства.

    2. Какие факторы необходимо учитывать, выбирая стиль руководства?

    3. Назовите основные качества идеального руководителя.

    4. В чем причины возникновения конфликтов? Какова их типология?

    5. Расскажите об основных стадиях протекания конфликта.

    6. Охарактеризуйте основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации. Какой стиль характерен для вас?

    7. Что представляет собой карта конфликта?

    8. Расскажите об основных психологических чертах конфликтной личности и поведении руководителя в общении с ней.

    1. Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт! / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк.
    – Новосибирск: Наука, 1989.

    2. Зигерт, В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. – М.: Экономика, 1990.

    3. Питерс, Т. В поисках эффективного управления / Т. Питерс, Р. Уотермен. – М., 1989.

    4. Корнелиус, Х. Выиграть может каждый / Х. Корнелиус, Ш. Фэйр. – М., 1992.

    5. Кричевский, Р.Л. Если вы – руководитель… / Р.Л. Кричевский. – М.: Дело, 1993.

    6. Ксенчук, М.К. Технология успеха / М.К. Ксенчук, М.К. Киянова. – М.: Дело, 1993.

    7. Скотт, Д.Г. Конфликты, пути их преодоления / Д.Г. Скотт. – Киев, 1988.

    8. Скотт, Д.Г. Способы разрешения конфликтов / Д.Г. Скотт. – Киев, 1991.

    9. Социальная психология и этика делового общения: Учеб. пособие для вузов / В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, Н.А. Нартов и др.; Под общ. ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1995.

    10. Фишер, Р. Путь к согласию, или переговоры без поражения / Р. Фишер, У. Юрии. – М., 1990.

    11. Шейнов, В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей / В.П. Шейнов. – Минск, 1990.


    Похожая информация.



    В основе поведения руководителя в конфликтной ситуации ле жит его отношение к конфликтам, определяемое прежде всего представлением о роли конфликта. Основываясь на различных пониманиях роли конфликта в жизни организации, можно выде лить следующие формы поведения руководителей.
    Подавление. Данная форма поведения в конфликте свойствен на авторитарному руководителю. Для него победа над противной стороной является условием сохранения и упрочения авторитета. Не отвергая важности конфликта, он признает полезными и кон структивными лишь те конфликты, в которых одерживает верх. Однако ввиду фатальности исхода любого конфликта в его под разделении конфликты, как правило, не возникают или имеют скрытую, хроническую форму, если только их проявлению не способствуют чрезвычайные обстоятельства. То же можно сказать
    об отношениях данного руководителя с работниками других служб предприятия: при возникновении органических конфликтов они стараются избегать их обострения.
    Избегание. Данная форма поведения свойственна руководите лю либерального стиля руководства. Помимо убеждения в ненуж ности, вредности всяких конфликтов, разрушающих и без того зыбкое равновесие во взаимоотношениях людей, данный руково дитель испытывает неприязнь ко всякого рода эмоциональным проявлениям, сопровождающим конфликт. Вместе с тем как след ствие такого убеждения и неприязни у данного руководителя от сутствуют необходимые для участия в конфликте бойцовские ка чества, что заранее обрекает его на поражение. Зная об этом, он стремится избегать всякого обострения отношений, сколь бы серь езной ни была проблема, которая его порождает.
    Сотрудничество. Эта норма поведения характерна для руково дителя демократического стиля. Для него важна не победа в конф ликте, а деловая сторона вопроса: встречая сопротивление, воз ражение против своей позиции, он пытается разобраться, нельзя ли использовать возражение для коррекции своего отношения или для выработки иного, более удачного понимания вопроса или его решения. Его не отталкивает критическая форма высказыва ний соперника. Напротив, чем более сильное сопротивление он встречает, тем большее желание привлечь сильного противника на свою сторону, найти общие интересы, объединить усилия он испытывает.
    Уступчивость. Для данной формы поведения руководителя, как и в случае избегания, свойственно отношение к конфликту как явлению нежелательному, какими бы причинами он ни вызывал ся. Главная задача руководителя в данном случае - сохранение благожелательных отношений. Для руководителя характерны по вышенное внимание к интересам и целям противника, готовность жертвовать собственными интересами ради сохранения спокой ного социально-психологического климата в коллективе. Данная форма поведения ведет к забвению интересов дела, потере руко водителем не только неформального, но и формального автори тета.
    Компромисс. Эта форма поведения сходна с сотрудничеством, поскольку также допускает возможность согласования интере сов, и с уступчивостью, поскольку предполагает возможность уступить, и вместе с тем отличается и от той и от другой фор мы поведения. Основное отличие состоит в том, что и сотруд ничество, и уступка в компромиссе возможны лишь в ответ на аналогичные действия противной стороны. Иначе говоря, это жертва собственными интересами или интересами дела без стремления убедить противника в своей правоте или без попы ток понять правоту противника. Компромисс, следовательно,
    представляет собой формальное решение конфликта ценой вза имных уступок.
    Перечисленные формы поведения можно рассматривать как выражение личностных особенностей руководителя, если они ус-тойчиво воспроизводятся в самых разных ситуациях, а следова-тельно, можно говорить о типах личности руководителя, прояв-ляющихся в условиях конфликта. Заметим также, что, хотя речь идет о руководителе, в действительности эта типология приме-нима к любому работнику, какое бы положение он ни занимал.
    Значение этой типологии для работы руководителя представля-ется несомненным и не нуждается в особых комментариях. Как и прочие типологии личности, приведенные в этом курсе, она по-зволяет лучше ориентироваться в личностных проявлениях работ-ников и более компетентно осуществлять руководство людьми.

    Еще по теме 3. Формы поведения руководителя в конфликтныхситуациях:

    1. 4.3. Модели поведения руководителя предприятия в процессе принятия решения
    2. 1.1. Решение руководителя (заместителя руководителя) налогового органа о проведении выездной налоговой проверки
    3. 2 РАЗВИТИЕ НАУК О ПОВЕДЕНИИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КАК МЕЖДИСЦИПЛИНАРНАЯ ОБЛАСТЬ ИССЛЕДОВАНИЙ