Przez strategiczny obszar biznesowy rozumie się tu odrębny segment otoczenia, do którego firma ma (lub chce uzyskać) dostęp. Strategiczne centrum gospodarcze to wewnątrzfirmowa jednostka organizacyjna odpowiedzialna za kształtowanie strategicznych pozycji przedsiębiorstwa w jednym lub większej liczbie strategicznych obszarów gospodarczych.
W obrębie uniwersytetu strategiczny ośrodek gospodarczy, naszym zdaniem, charakteryzuje się następującymi cechami
Jest rzeczą oczywistą, że budując zarządzanie na zasadzie dywizji, wyodrębnionym jednostkom biznesowym – (wydziałom), ośrodkom edukacyjnym i badawczym – przypisuje się rolę strategicznych ośrodków gospodarczych.
Kombinacja (lub kombinacja). Taka strategia operacyjna przedsiębiorstwa integruje różne rodzaje strategii prywatnych rozważanych strategicznych stref ekonomicznych lub strategicznych ośrodków gospodarczych. Strategia ta jest typowa dla największych przedsiębiorstw (organizacji) o dużej dywersyfikacji przemysłowej i regionalnej działalności operacyjnej. W związku z tym strategia inwestycyjna takich przedsiębiorstw (organizacji) jest zróżnicowana w kontekście poszczególnych obiektów zarządzania strategicznego, podporządkowana różnym celom strategicznym ich rozwoju.
Rozwiązanie tego problemu w literaturze ekonomicznej proponuje się przeprowadzić poprzez podzielenie go na ośrodki zdecentralizowane – strategiczne jednostki gospodarcze (SBU), strategiczne centra gospodarcze (SEC). Ideą tego podziału jest to, że każdą strefę czy centrum można uznać za odrębny biznes. Na przykład identyfikowane są „strategiczne obszary biznesowe”, które charakteryzują się następującymi cechami
Definicja SZH występuje niezależnie od struktury firmy i jej produktów. Po wydzieleniu SZH powstaje strategiczne centrum gospodarcze, które jest wewnątrzzakładową jednostką organizacyjną odpowiedzialną za kształtowanie strategicznych pozycji firmy w jednym lub kilku obszarach biznesowych. Strategiczne Centrum Biznesu) odpowiada za wybór obszarów działania, rozwój konkurencyjnych produktów i strategii marketingowych.
W ostatnich latach za obiecujące uznano identyfikację strategicznych ośrodków gospodarczych, na których czele stoi „biznes zarządzający” (wiceprezes odpowiedzialny za rynek podległy).
Piony produkcyjno-gospodarcze pogrupowano w strategiczne centra gospodarcze (SEC), skupione na konkretnym rynku produktów (usług) i kompleksowym zaopatrzeniu w surowce. SCC powierzono długoterminowe plany produkcyjne i sprzedażowe, które stały się integralną częścią długoterminowego planu korporacji. Istotną cechą reorganizacji było utworzenie SCC na różnych poziomach hierarchii zarządzania, na poziomie grupowego zarządzania działami, na poziomie wydziałów oraz w obrębie działów produkcyjnych. Innymi słowy, wzmocnienie strategicznej orientacji działań można prześledzić we wszystkich istniejących strukturach zarządzania.
Firmy mają do dyspozycji ogromne ilości danych marketingowych i finansowych, które mogą nigdy nie zostać wykorzystane do podejmowania decyzji marketingowych, jeśli nie zostaną zorganizowane wokół MIS. Jedną z korzyści tworzenia systemu MIS jest to, że dane finansowe są konwertowane do postaci, z której mogą korzystać menedżerowie ds. marketingu. Tradycyjnie dane charakteryzujące rentowność przedsiębiorstwa obliczane są na potrzeby rachunkowości i sprawozdawczości finansowej. Stworzyło to dwa problemy. Po pierwsze, dane te mogą być nadmiernie zagregowane (np. rentowność w podziale na działy lub strategiczne centra biznesowe firmy), przez co są mało przydatne przy podejmowaniu decyzji marketingowych na poziomie produktu, po drugie, arbitralny rozkład kosztów marketingu według produktu mogą tworzyć błędne wyobrażenia na temat ich rzeczywistej rentowności.
Przypomnij sobie, co oznaczają następujące pojęcia: strategia, priorytety alokacji zasobów, zadanie strategiczne, prognozowanie, analiza portfela, planowanie portfela, strategiczna strefa ekonomiczna, strategiczne centrum gospodarcze.
Jaki jest związek koncepcji ze strategicznymi ośrodkami gospodarczymi
Jeśli przedsiębiorstwo prowadzi działalność jednobranżową, wówczas nie ma poziomu korporacyjnego, a strategia jest opracowywana dla strategicznego centrum gospodarczego lub centrum zysku, tj. na poziomie biznesowym.
W piątym kroku, oprócz ustalenia dwóch grup zadań (krótkoterminowych i strategicznych), rozdzielana jest odpowiedzialność za wygenerowanie zysku z ich realizacji. Ponadto przypisany jest do operacyjnych jednostek produkcyjnych i gospodarczych, a odpowiedzialność za rozwój strategiczny przypisuje się strategicznym centrom gospodarczym (SEC) lub strategicznym jednostkom gospodarczym (SBU), tworzącym portfel ekonomiczny przedsiębiorstwa (firmy).
Centrum inwestycji strategicznych to samodzielna jednostka strukturalna przedsiębiorstwa (organizacji), specjalizująca się w wykonywaniu poszczególnych funkcji lub obszarów działalności inwestycyjnej, zapewniająca efektywną działalność gospodarczą w poszczególnych strategicznych strefach biznesowych i całym przedsiębiorstwie. Strategia inwestycyjna takich ośrodków ogranicza się do funkcjonalnych obszarów ich działalności i podporządkowana jest zadaniom ogólnego strategicznego zarządzania inwestycjami przedsiębiorstwa.
Aby kompetentnie wdrożyć planowanie strategiczne, organizacje muszą jasno określić swoje obszary produkcji i działalności gospodarczej, innymi słowy - strategiczne jednostki gospodarcze (SHE), strategiczne jednostki biznesowe (SBU) lub centra biznesowe. Pojawienie się SHE było spowodowane wzrostem wielkości organizacji i wymogami skutecznego zarządzania. Ryż. 2.1. charakteryzuje dynamikę kosztów produkcji (1) i zarządzania (2) oraz kosztów ogółem (3). Z ryc. 2.1. wynika z tego, że ze względów ekonomicznych wielkość organizacji jako całości nie powinna przekraczać określonych rozmiarów, po czym zadanie podziału organizacji powstaje w oparciu o określone zasady organizacyjno-prawne. Jedną z tych zasad jest alokacja CXE.
Podejście to zostało po raz pierwszy wdrożone w strukturze amerykańskiej firmy General Electric. Poprzez utworzenie strategicznych jednostek biznesowych korporacja przekształciła się z wyspecjalizowanego producenta silników elektrycznych w jedną z najbardziej zróżnicowanych firm w Stanach Zjednoczonych. Korporacja posiadała około 200 autonomicznych oddziałów – centrów zysku. Autonomia działów często była sprzeczna z interesami korporacji, trudno było centralnie zarządzać tak wieloma pionami strukturalnymi, spadała efektywność działań firmy.Po zidentyfikowaniu strategicznych stref biznesowych w wyniku segmentacji otoczenia zewnętrznego, kierownictwo General Electric do każdego z nich przypisano strategiczną jednostkę biznesową korporacji. W ten sposób wszystkie rodzaje przedsiębiorstw zostały podzielone na 43 izolowane organizacje gospodarcze.
Produkcja - Są to strategiczne centra biznesowe. Ważną grupą gospodarczą FORMOY zarządzającą TNK jest poziom grupy
Centrum zarządzania strategicznego (SCH) to wewnątrzfirmowa jednostka organizacyjna odpowiedzialna za kształtowanie strategicznych pozycji firmy w jednym lub kilku obszarach zarządzania oraz za końcowy wynik jej działalności. Amerykańska firma General Electric jako pierwsza wprowadziła taką jednostkę strukturalną, która przydzielała jednostki operacyjne i ekonomiczne (działy produkcyjne, organizacje sprzedaży) do scentralizowanych centrów magazynowych, odpowiedzialnych nie tylko za planowanie i realizację strategii, ale także za efekt końcowy - przynosić korzyści. W ślad za General Electric wiele innych amerykańskich firm poszło drogą tworzenia centralnych systemów magazynowania. Głównym kryterium powstania wspólnego centrum magazynowania jest efektywność rozwoju w określonym kierunku strategicznym, efektywne wykorzystanie technologii oraz wysoki poziom rentowności. Celem planowania strategicznego jest dywersyfikacja działalności przedsiębiorstwa.
W firmach z krajów Europy Zachodniej i Japonii działy produkcyjne pełnią nieco inną rolę. Wraz z przejściem do zdecentralizowanej formy zarządzania, działy produkcyjne pełnią rolę koordynatorów działalności swoich spółek zależnych, które posiadają niezależność operacyjną, ekonomiczną, finansową i prawną. Jednocześnie same spółki zależne działają nie tylko jako centra zysków, ale także jako centra odpowiedzialności. To ostatnie oznacza, że samodzielnie opracowują strategiczne kierunki działalności produkcyjnej w ramach przypisanego im asortymentu, prowadzą badania naukowe i prace rozwojowe, identyfikują potencjalnych konsumentów produktów, prowadzą ich produkcję i sprzedaż, zapewniają niezbędne inwestycje kapitałowe na modernizację produkcji, organizują zaopatrzenie materiałowe i techniczne swoich przedsiębiorstw. Jako centra zysku ponoszą pełną odpowiedzialność za ustaloną przez kierownictwo koncernu stopę zysku, prowadzą niezależne bilanse i posiadają odrębne rachunki zysków i strat, które są zestawiane w jednym formularzu i włączane do skonsolidowanego bilansu spółki . Do zadań działu produkcyjnego należy kontrola i koordynacja działalności przypisanych mu spółek zależnych, zazwyczaj w następujących ważnych obszarach: badania naukowe, produkcja, sprzedaż i finanse.
Podstawowym przedmiotem analiz w planowaniu strategicznym jest strategiczne centrum biznesowe, które skupia kilka działów produkcyjnych przedsiębiorstwa, funkcjonującego na rynku jako samodzielna jednostka gospodarcza – centrum zysku.
Za bardzo owocną uważamy koncepcję strategicznych stref ekonomicznych i strategicznych ośrodków gospodarczych sformułowaną przez I. Ansoffa.
Za granicą nazywane są strategicznymi centrami gospodarczymi (SEC). Stanowią wewnątrzmieszkaniową jednostkę strukturalną o niezależności ekonomicznej, utworzoną na zasadzie jedności technologicznej, asortymentowej, konsumenckiej odpowiednich produktów i usług opracowywanych, wytwarzanych i sprzedawanych na rynku.
Wdrażanie zasad synergii w zdywersyfikowanych przedsiębiorstwach nie jest łatwe. Szefowie strategicznych ośrodków gospodarczych, których nie łączą wspólne interesy z innymi ośrodkami rolniczymi, unikają wzajemnego uzależnienia. Dlatego kierownictwo firmy musi włożyć wiele wysiłku, aby udowodnić kierownikom jednostek strukturalnych wagę tej zasady.
I - ostatnia rzecz. Działalność firmy można dywersyfikować w kilku kierunkach, przy czym odrębny kierunek często odpowiada podziałowi, który zajmuje się obsługą określonej grupy konsumentów i stawia czoła określonej konkurencji. Każdy kierunek może być autonomiczny ze strategicznego punktu widzenia, tj. tworzą strategiczne centrum biznesowe (SBU – strategi business unit). Głównym elementem planu korporacyjnego jest alokacja zasobów dla każdego takiego działu. Decyzje strategiczne na poziomie korporacyjnym zazwyczaj obejmują przejęcia, zbycia i inne rodzaje dywersyfikacji. Tutaj rolą planowania marketingowego jest także identyfikacja szans i zagrożeń, jakie z tego wynikają
Oczywiście żonglowanie dodatkowymi produktami i rynkami wymaga pewnego przygotowania. Pierwszą rzeczą, którą musisz ustalić, jest to, ile mandarynek i kręgli (w naszym przypadku produktów i usług) należy obsługiwać jednocześnie. Policzenie mandarynek nie jest trudne, to samo można powiedzieć o kręglach. Jest to trudniejsze w przypadku towarów i usług, dlatego spróbuj odpowiedzieć na poniższe pytania.
Ile konkretnych produktów i usług ma do dyspozycji Twoja firma?
Czy dodanie do produktu dodatkowej cechy lub funkcji powoduje utworzenie nowego produktu wymagającego osobnego biznesplanu?
Jeśli masz dwie odrębne grupy konsumentów, którzy w różny sposób korzystają z Twojej usługi, podaj
Czy oferujesz im dwie różne usługi z oddzielnymi biznesplanami?
Jeśli oferujesz tej samej grupie klientów dwa różne produkty, ale produkcja, marketing i dystrybucja każdego z nich są bardzo podobne, czy traktujesz je jako jeden większy produkt w oparciu o jeden biznesplan?
Często nie ma dobrych odpowiedzi na te pytania, ale trochę zastanowienia się nad nimi pomoże ci zrozumieć, jak się zachować.
Pod koniec lat sześćdziesiątych General Electric stanął przed wszystkimi tymi pytaniami. Firma już dawno opuściła granice wynalazków swojego założyciela, Thomasa Edisona. Biznes nie ograniczał się już do żarówek. W rzeczywistości był to gigant dywersyfikacji, zajmujący się wszystkim, od instrumentów i silników lotniczych po telewizory i komputery. Firma stanęła przed pytaniem o najbardziej optymalny podział, tak aby każdy nowy oddział miał akceptowalną wielkość i można było manipulować wszystkimi działami jednocześnie.
Menedżerów General Electric uderzył genialny pomysł zorganizowania firmy z tak zwanych strategicznych ośrodków gospodarczych (SCC). Strategiczne centrum gospodarcze to część Twojej firmy, która jest na tyle duża, że posiada własny, ściśle określony rynek, własną grupę konkurentów i wymaga od Ciebie wymiernych zasobów materialnych i możliwości. Jednocześnie jednak SHC jest na tyle mały, że posiada własną strategię z celami i zadaniami dla konkretnego środowiska biznesowego. Opierając się na koncepcji SCC, General Electric przekształcił prawie 200 niezależnych jednostek produkcyjnych w mniej niż 50 SCC, każda z własną jasno określoną strategią i biznesplanem.
Zastanówmy się, jak zreorganizować Twoją firmę w oparciu o strategiczne centra biznesowe. Za każdym razem, gdy sporządzasz pojedynczy biznesplan, identyfikujesz potencjalny SCC. Gdzie zacząć? Ponieważ strategiczne centra biznesowe rozważają konkretny produkt w powiązaniu z określonymi obszarami rynku, należy podjąć następujące kroki.
1. Podziel firmę na tyle odrębnych kombinacji produktów i rynków, ile możesz sobie wyobrazić.
2. Spróbuj połączyć te elementy ze sobą na różne sposoby, aby przetestować wszystkie możliwe kombinacje produktów i rynków o różnych poziomach i skali. Zastanów się, jak każda kombinacja będzie działać pod względem tworzenia realnego centrum biznesowego.
3. Skoncentruj się tylko na tych kombinacjach produktów i rynków, które mają sens z punktu widzenia strategii, planowania biznesowego, klientów, konkurencji i ogólnej struktury Twojej firmy. -
4. Zdecyduj, jak dobrze te nowe SKU pasują do siebie i uwzględnij Twoją firmę jako całość.
Jeśli nie jesteś zadowolony z wyniku, powtórz proces ponownie. I tak dalej, aż będziesz zadowolony z nowej struktury firmy.
Sięgać gwiazd
Zarządzanie wieloma produktami lub usługami jest podobne do zarządzania portfelem inwestycji finansowych. Weź na przykład swoje oszczędności lub ubezpieczenie.
Każdy doradca finansowy powie Ci: rozłóż swoje inwestycje, aby stworzyć bardziej zrównoważoną i przewidywalną sieć holdingów. W idealnym przypadku doradcy finansowi po prostu pomogą Ci zbilansować kapitał w oparciu o to, ile pieniędzy chcesz zarobić od razu i ile chcesz mieć na przyszłość. Znając Twoje potrzeby i cele finansowe, konsultanci doradzą Ci zakup niezawodnych akcji w celu natychmiastowego otrzymania dywidendy, a dodatkowo inwestowanie w ryzykowne spółki, które albo zwrócą wszystko z odsetkami, albo polecą w przepaść.
Towary i usługi firmy mają tak wiele wspólnego z portfelem akcji i obligacji, że manipulowanie towarami i usługami nazywa się zarządzaniem portfelem. Aby zarządzać portfelem towarów tak profesjonalnie, jak robią to eksperci finansowi w przypadku akcji i obligacji, potrzebne są pewne wskazówki. Analiza portfela może pomóc Ci przyjrzeć się różnym rolom produktów i usług Twojej firmy oraz określić, jak dobrze się one uzupełniają, aby pomóc Twojej firmie rozwijać się i zachować rentowność. Analiza portfela wprowadza także nowy sposób myślenia o strategii i planowaniu biznesowym, zwłaszcza gdy masz wiele produktów i usług, o które musisz się martwić.
Aby manipulować swoim zestawem towarów i usług, zacznij od podzielenia ich na dwie główne grupy w zależności od kierunku przepływu środków pieniężnych: z jednej strony centra, które dostarczają pieniądze do firmy, a z drugiej, odwrotnie, te, które wydaj to.
Możesz być zaskoczony obecnością tutaj tych dwóch stron. Faktem jest, że każdy produkt ma swój własny cykl życia, który zwykle obejmuje etapy wprowadzenia, wzrostu, dojrzałości i upadku. Dlatego naturalne jest, że każdy produkt ma swoje własne wymagania dotyczące przepływu środków pieniężnych. Wystarczy inwestować w produkty, które są w fazie wprowadzenia lub wzrostu, a produkty w fazie dojrzałości pokryją wszystkie te koszty. Aby więc być genialnym prestidigitatorem, wystarczy mieć przynajmniej jeden dojrzały produkt, który utrzyma na rynku produkty, które dopiero nabierają rozpędu i są w drodze.
Na początek możesz spróbować przeprowadzić prostą analizę portfela zawierającego tylko dwie kategorie aktywów pieniężnych: te, które przynoszą pieniądze i te, które je konsumują. Jedyne, co musisz zrobić, to zadbać o to, aby pierwsza kategoria zawsze pokrywała się z drugą. Aby jednak zrozumieć, co wydarzy się w najbliższej przyszłości, dwie kategorie zdecydowanie nie wystarczą. Na szczęście Boston Consulting Group opracowała proste narzędzie do analizy portfela, które zapewnia przydatny kierunek planowania.
Macierz udziału w rynku wzrostu, opracowana przez Boston Consulting Group, zaleca podzielenie SCC na cztery grupy.
Analiza portfela opiera się na dwóch głównych czynnikach: wzroście rynku i udziale w rynku.
Wzrost rynku. Czy produkt lub usługa jest częścią szybko rozwijającego się rynku, czy też rynku wolno poruszającego się lub będącego w stagnacji? Aby podjąć decyzję o swoim portfolio, wykorzystaj rozwój rynku jako punkt wyjścia, aby zmusić Cię do rozważenia, jak kuszący może być produkt lub usługa w dłuższej perspektywie. Linia oddzielająca rynki szybko rozwijające się od rynków wolno rosnących jest dość arbitralna. Za punkt wyjścia można przyjąć 10-procentową roczną stopę wzrostu.
Względny udział w rynku. Czy Twój zespół zarządzający produktem ma przewagę w zakresie udziału w rynku nad najbliższymi konkurentami, czy też znajduje się na dole listy w porównaniu?
z konkurentami? Głównym kryterium ustalania portfolio produktów jest względny udział w rynku, gdyż wszystko wskazuje na to, że posiadanie dużego udziału w rynku jest zawsze ściśle powiązane z rentownością produktu. Podziel swoje produkty na te, które mają duży udział w rynku i te, które go nie mają.
Rozważmy wszystkie typy SHC.
„Trudne dzieci” Są to produkty o stosunkowo niewielkim udziale w dynamicznie rozwijających się rynkach. Dzieci z problemami często kojarzą się z nowymi firmami i nie zawsze wiadomo, jak sobie poradzą, dlatego często określa się je mianem znaków zapytania. Ponieważ problematyczne dzieci występują na rynkach wschodzących, takie produkty wymagają ogromnych nakładów finansowych, aby utrzymać swój udział w rynku. Oni są spowinowaceni
Absolutnie niskie wolumeny sprzedaży ledwo pokrywają koszty lub nie pokrywają ich wcale. Jeśli z czasem uda się zwiększyć ich udział w rynku (co oznacza dodatkowe koszty), problematyczne dzieci mogą zamienić się w gwiazdy. Jeśli nie, powinieneś je porzucić.
Gwiazdy... Produkty, które dominują na rynkach o wysokim wzroście. Wszystkie produkty chcą zostać „gwiazdami”. Mają tendencję do nadmiernego apetytu na pieniądze, inwestując je w ciągły rozwój i odpierając konkurencję, która próbuje złapać ich kawałek toru wyścigowego. Jednak znaczący udział w rynku zapewnia tym produktom przewagę w generowaniu przychodów, wysokich marż i zysków. Zachowując równowagę, produkt gwiazdowy jest zazwyczaj samowystarczalny, zarabiając i konsumując znaczne ilości pieniędzy. Jeśli jednak nagle potrzebne będą dodatkowe zasoby, aby utrzymać pozycję lidera „gwiazdowego” produktu na rynku, nie wahajmy się go wesprzeć.
„Dojne krowy” Nazwa mówi sama za siebie: tego typu produkty zajmują wiodącą pozycję (duży udział w rynku) na rynkach o niskim wzroście. Ich rynki z produktami o ugruntowanej pozycji są zwykle w fazie dojrzałej. Wniosek: „dojne krowy” można doić, aby pozyskać dodatkowe środki, które następnie można zainwestować w obiecujące produkty w innych komórkach matrixa.
„Psy”. Produkty tego typu stanowią bardzo niewielką część wolno rosnącego rynku. Chociaż wielu z nas kocha psy, tę konkretną „sforę” trudno pokochać. Roczne dochody i zyski są albo bardzo małe, albo nie istnieją, a towary często po prostu pochłaniają gotówkę. Wymagają okresowych inwestycji, choć zazwyczaj jest to biznes o niskim zysku, który zazwyczaj nigdy nie przeradza się w coś poważnego. Dlatego lepiej zwrócić uwagę na bardziej obiecujących kandydatów.
Połączmy teraz to wszystko razem, aby zbudować macierz „Udziału w rynku wzrostu” służącą do budowania naszego portfela towarów i usług. Oczywiście, aby zapewnić przyszłość swojej firmie, chcesz mieć głównie „gwiazdy” i „dojne krowy”, mając do dyspozycji pewną liczbę „problematycznych dzieci” („znaków zapytania”).
Niestety, świat nie zawsze jest idealny. Na szczęście macierz udziału w rynku wzrostu może pomóc Ci dowiedzieć się, co zrobić ze swoimi produktami i jak je zrównoważyć w przyszłości. Podejmiemy konkretne kroki.
1. Posortuj wszystkie produkty i usługi swojej firmy do pustych komórek macierzy udziału w rynku wzrostu.
2. Umieść każdy produkt w odpowiednim polu w oparciu o swoją wiedzę na temat wzrostu rynku i względnego udziału produktu w rynku.
3. Narysuj okrąg wokół każdego produktu proporcjonalnie do jego wielkości w porównaniu do innych produktów.
Ustaw skalę produktu na podstawie rocznych przychodów, zysków, sprzedaży lub innego parametru. Rozmiar okręgu wskazuje względne znaczenie każdego produktu dla Twojej firmy w danym momencie.
4. Dla każdego produktu w macierzy zaprognozuj rozwój pod względem wzrostu i udziału w rynku.
Skala czasowa musi być odpowiednia dla Twojej branży i odpowiadać tempu zmian.
5. Aby dokonać prawidłowej prognozy, narysuj strzałki, które określają kierunek ruchu i to, co każdy produkt powinien osiągnąć w przyszłości.
Strzałki wychodzące poza matrycę oznaczają, że masz zamiar pozbyć się danych przedmiotów.
Trudno nie zgodzić się z macierzą udziału w rynku wzrostu, z jej dziwną klasyfikacją ról i czarno-białym spojrzeniem na świat, ponieważ pomaga ona w wykonywaniu złożonej pracy polegającej na żonglowaniu wieloma biznesami bez widocznego wysiłku. Od chwili powstania prawie 30 lat temu model ten stał się tak nadużywany i zniekształcony przez nadużywanie i niewłaściwe użycie, że zrozumienie portfeli produktów wyszło z mody. Dziś z pewnością wiemy, że techniki analizy portfela mają pewną wartość, pod warunkiem, że są stosowane mądrze. Jak to mówią, jeśli coś wydaje się zbyt proste, aby było prawdziwe, prawdopodobnie takie jest.
Zanim przesuniesz swoje produkty po macierzy wzrostu udziału w rynku jak figury na szachownicy, pamiętaj o kilku warunkach.
Rozwój rynku jest jedynym kryterium oceny atrakcyjności rynku i ustalenia, czy chcesz na nim robić interesy. Ale wzrost nie jest jedyną interesującą zmienną. Okazuje się, że rynki mogą być atrakcyjne ze względu na rozwój technologii, zmiany legislacyjne, zyski itp. - to nazwij to sam.
Sam względny udział w rynku służy do określenia, jak konkurencyjna jesteś i jak rentowna jest Twoja firma. Ale ten przykład jest naprawdę istotny tylko wtedy, gdy konkurujesz pod względem wielkości i wielkości sprzedaży. Istnieją inne obszary rywalizacji, takie jak stworzenie unikalnego produktu, dotarcie do określonej grupy konsumentów czy skupienie się na usłudze.
W macierzy „Udział w rynku wzrostowym” produkty są powiązane wyłącznie pod względem kierunku przepływu środków pieniężnych
różne rodzaje działalności. Istnieją jednak inne obszary, takie jak powiązania i funkcjonowanie strategicznych jednostek biznesowych, w tym uwzględnienie czynników ryzyka konkurencji lub rynku.
Rozróżnienie pomiędzy „gwiazdą” a „dojną krową” (lub „problematycznym dzieckiem” i „psem”) może być całkowicie arbitralne i wysoce subiektywne przy definiowaniu i mierzeniu wszelkiego rodzaju problemów. Dlatego bez wnikliwej analizy i trzeźwych kalkulacji łatwo jest popełnić błąd przy podziale ról swoich produktów: bardzo szybko możesz przestać zadzierać z „problematycznym dzieckiem”, mylić ten produkt z „psem” lub porzucić i zrujnować „gwiazdą”, uznając ją za „dojną krowę”.
Zachować sprawność
Jeśli wydaje Ci się, że matryca „Udział w rynku wzrostu” nie oddaje sytuacji w Twoim biznesie (chcesz, żeby wszystko było kolorowe i miało więcej różnych „kokardek”), istnieje wiele innych modeli, metod i technik które podają prawidłowe odpowiedzi bez zamieszania i niepotrzebnego zamieszania. Uważa się, że wiele innych modeli działa poprawnie tylko w określonych branżach lub w określonych warunkach biznesowych. Może się okazać, że wśród nich znajdzie się taki, który będzie idealny dla Twojej firmy. Zanim jednak zwrócisz się o poradę, musisz wykonać jeszcze jeden samodzielny krok w analizie swojego portfolio.
General Electric (przy pomocy konsultantów z McKinsey and Company) opracował strukturę
analiza portfela, współpraca ze strategicznymi centrami biznesowymi (SCC) wyznaczonymi w firmie. Struktura ta, zwana strukturą GE, ma znacznie bogatsze możliwości i ma zastosowanie w znacznie większej liczbie sytuacji.
Aby zrozumieć, w jaki sposób wykorzystywany jest schemat GE, rozważ diagram na ryc., który wygląda na nieco bardziej złożony niż macierz udziału w rynku wzrostu. Nie martw się: pomożemy Ci. Struktura GE definiuje dwie główne kategorie, według których można uporządkować analizę portfela produktów. W przeciwieństwie do macierzy wzrostu udziału w rynku, ramy GE wymagają klasyfikowania atrakcyjności branży i mocnych stron biznesu według kryteriów.
Określenie, która branża jest atrakcyjna i pod jakim względem, a także która strona biznesu jest silniejsza, jest nieco trudniejsze niż określenie wzrostu rynku i zajęcie się liczbowymi charakterystykami udziału w rynku. Przyjmijmy te definicje jako punkt wyjścia.
Atrakcyjność branży. Może to obejmować wszystko, w zależności od specyfiki Twojej branży. Jednak najczęściej chcesz podkreślić właśnie te czynniki, które prowadzą do największego zwrotu ze środków zainwestowanych w SCC. Następujące czynniki wymagają szczególnej uwagi (oprócz tempa wzrostu rynku):
skala branżowa;
wzloty i upadki branży;
intensywność konkurencji;
relacje między konsumentami a dostawcami;
średni roczny dochód i zysk;
tempo innowacji;
bariery wejścia i wyjścia z branży;
akty rządowe.
Mocne strony biznesu. Kategoria ta powinna opierać się na konkretnej sytuacji w Twojej branży. Zamiast polegać na względnym udziale w rynku jako jedynym czynniku decydującym o konkurencyjności firmy, należy wziąć pod uwagę inne czynniki, które odzwierciedlają specyficzne mocne i mocne strony firmy:
wyjątkowość produktu; jakość usługi; lojalność klientów; _ rozpoznawalność marki; koszty i rentowność; zdolność produkcyjna; R & D; patenty; doświadczenie organizacyjne.
Zrestrukturyzuj swój portfel SHC tak, aby każdy z nich mieścił się w jednej z tych dziewięciu komórek. W zależności od lokalizacji każdej komórki diagram GE jest po prostu pakietem wskazówek dotyczących planowania. Oto opcje aktywności dla każdej z ponumerowanych komórek.
Broń swojego stanowiska. Skoncentruj swoje zasoby i wysiłki na utrzymaniu swoich mocnych stron. Inwestuj w ciągły rozwój w szybkim, ale kontrolowanym tempie.
Bądź twardszy. Rzuć wyzwanie liderom rynku. Wzmocnij i cementuj te obszary, w których firma jest najbardziej bezbronna.
Bądź selektywny. Szukaj sposobów na pokonanie słabości swojego biznesu. Uważnie obserwuj wszelkie nowe możliwości, które się otwierają, szczególnie jeśli czynnik ryzyka jest bardzo niski.
Czerp korzyści. Ogranicz inwestycje. Spróbuj obciąć koszty, aby zmaksymalizować zyski. Wyjdź, gdy poczujesz, że już skończyłeś.
Jedź ostrożnie. Kontynuuj wszystkie istniejące programy. Skoncentruj nowe inwestycje na obiecujących obszarach o kontrolowanych czynnikach ryzyka.
Rozwijaj się mądrze. Wzmocnij swoją pozycję konkurencyjną. Inwestuj w atrakcyjne obszary, w których możesz zarobić lub utrzymać swoją obecną pozycję.
Zreorganizować. Staraj się utrzymać istniejący przepływ środków pieniężnych. Chroń swoje mocne strony i skup się na pozostałych atrakcyjnych obszarach.
Do przodu krok po kroku. Ogranicz inwestycje do absolutnego minimum. Chroń swoją obecną pozycję, staraj się utrzymać roczny dochód.
Idź stąd. Utrzymuj wszystkie koszty na minimalnym poziomie i unikaj nowych inwestycji. Poczekaj na okazję, aby sprzedać wszystko po najwyższej cenie.
W ostatnich latach w wielu dużych organizacjach funkcje planowania strategicznego zostały przeniesione do oddziałów, czyli zdecentralizowane zostało planowanie wewnątrzfirmowe. Proces ten przeprowadza się w następujący sposób.
Cały zakres działalności organizacji jest podzielony na główne segmenty – następuje „segmentacja strategiczna” (termin ten zaproponowała znana firma specjalizująca się w analizie i opracowywaniu strategii, Boston Consulting Group – BCG).
Następuje redystrybucja uprawnień strategicznych na korzyść menedżerów segmentów.
Najwyższa administracja pozostaje odpowiedzialna za ogólny kierunek rozwoju organizacji: rozmieszczenie i strukturę inwestycji kapitałowych, całkowitą wielkość produkcji i zyski. Ponadto kierownictwo centralne ustala ograniczenia zasobów (głównie finansowych) na działalność niższych szczebli.
Następuje decentralizacja służby planowania – zmniejsza się liczba wydziałów centralnych i powstają wydziały planowania lokalnego.
Na poziomie pojedynczej jednostki tworzy się strategiczne centrum gospodarcze (SHC). Opracowuje i realizuje własne plany strategiczne. Przykładami firm, które stworzyły SCC są znana amerykańska firma General Electric, angielska firma Imperial Chemical Industries i kilka innych.
Zalety SHC:
SCC pozwala najdokładniej uwzględnić warunki biznesowe na poziomie poszczególnych dużych oddziałów, stwarza możliwości bardziej elastycznego dostosowania dywizji do konsumentów, do otoczenia zewnętrznego jako całości;
w ramach SCC skraca się czas przekazywania podstawowych informacji i przyspiesza podejmowanie decyzji;
istnienie SHC umożliwia szersze uczestnictwo pracowników w planowaniu swojej działalności.
Wady SHC:
przeciążenie informacyjne najwyższego kierownictwa firmy gwałtownie rośnie, ponieważ informacje są obecnie generowane jednocześnie w kilku miejscach;
istnieje zagrożenie, że sama strategia i taktyka działań organizacji zostanie zasypana lawiną planowanych działań w SCC i służbach centralnych firmy (nadmierne planowanie);
Istnieje niebezpieczeństwo, że cele korporacyjne ulegną erozji i zostaną zastąpione mnóstwem nieskoordynowanych celów oddziałowych.
Jeśli w przypadku dużych firm wyraźną tendencją jest decentralizacja działań planistycznych, wówczas małe organizacje, wręcz przeciwnie, dążą do większej centralizacji planowania, utworzenia i rozszerzenia centralnej usługi planowania.
Funkcje i struktura zespołu planującego
Jakie są główne zajęcia planistów w organizacji gospodarczej?
Usługa planowania bierze udział w opracowywaniu strategii firmy i wyjaśnianiu jej głównych celów. Tę funkcję pełnią jednak planiści, pełniąc rolę doradców i konsultantów. Często kluczowe kwestie strategiczne są omawiane pomiędzy planistą a najwyższym menedżerem w osobistych rozmowach i dyskusjach. Ostateczne decyzje związane z zatwierdzeniem strategii podejmowane są przez wyższą kadrę kierowniczą.
Planiści wraz z innymi specjalistami analizują i oceniają otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne przedsiębiorstwa. Często posiadają najcenniejsze informacje o firmie.
Planiści wraz z menedżerami uczestniczą w tworzeniu prognoz dotyczących możliwej przyszłości przedsiębiorstwa i przygotowują część prognostyczną ostatecznego planu.
Planiści udzielają porad i konsultacji w zakresie technik planowania oraz promują rozpowszechnianie profesjonalnych metod planowania.
Funkcja planowania pomaga kierownictwu wyższego szczebla w organizowaniu i przeprowadzaniu szkoleń niezbędnych do zapewnienia, że wszyscy uczestnicy planowania są przygotowani do wdrażania skutecznych innowacji w procesie. Planiści powinni dążyć do wytworzenia ducha twórczej postawy wśród pracowników w planowaniu swojej przyszłości, ucząc ludzi, jak współdziałać ze sobą.
Dla organizacji korzystne jest zaangażowanie konsultanta ds. planowania.
Konsultant planowanie podczas tej pracy pomaga w udzielaniu porad dotyczących organizacji i treści planowania. Aby dać obiektywną ocenę planowania, musi ono być neutralne w stosunku do celów organizacji i wyników jej działań. Konsultantem może być zarówno członek wewnętrzny organizacji (pracownik, menadżer), jak i członek zewnętrzny. W każdym razie musi posiadać jasną i głęboką wiedzę z teorii i praktyki planowania wewnątrzfirmowego, budzić szacunek i zaufanie, aby móc pełnić funkcję arbitra w kontrowersyjnych sprawach. Konsultanta wewnętrznego wyróżnia wiedza na temat różnych aspektów życia firmy. Konsultant zewnętrzny ma bogate i różnorodne doświadczenie w planowaniu, jednak wadą współpracy z nim jest to, że jest ograniczony czasowo. Do obowiązków konsultanta należy:
pomoc w przygotowaniu decyzji planistycznych;
szkolenia i doradztwo dla wyższej kadry kierowniczej w kwestiach planistycznych;
doradztwo w zakresie organizacji spotkań planistycznych, pomoc w spotkaniach podsumowujących;
Skład i wielkość usług planistycznych w organizacji zależą od rodzaju struktury organizacyjnej (scentralizowana lub zdecentralizowana) oraz od wyobrażeń o stylu zarządzania. Jednym z najważniejszych czynników determinujących strukturę usługi planowania jest wielkość organizacji.
Wiele małych firm nie potrzebuje pełnoetatowego planisty. Dlatego często całkowicie rezygnują z jego usług. To jest nierozsądne. Bardziej przydatne jest pozyskanie pracownika na pół etatu lub zaproszenie planisty na pełny etat, ale na pewien okres czasu związany z przygotowaniem planów. Opłaca się zatrudnić zewnętrznego konsultanta ds. planowania.
W organizacjach średniej wielkości typową praktyką jest pełnienie funkcji planisty przez jednego pracownika zatrudnionego na stałe, w pełnym wymiarze czasu pracy.
W dużych firmach wielkość działów planowania waha się od jednej do dwóch osób, a czasami do dużych działów planowania, liczących 100 osób. Duże usługi planistyczne obejmują zarówno profesjonalnych planistów, jak i personel techniczny. Do organizacji pracy dużych służb planistycznych potrzebne jest stanowisko administratora, który koordynuje proces planowania: ustala porządek i kontroluje przygotowanie dokumentacji planistycznej, organizuje spotkania zawodowe, sporządza i rozprowadza dokumenty końcowe tych spotkań itp.
Ostatnio, w związku z tworzeniem strategicznych ośrodków gospodarczych w dużych oddziałach organizacji i ogólną tendencją do decentralizacji planowania wewnątrz przedsiębiorstwa, charakterystyczna stała się redukcja nadmiernie rozbudowanych usług centralnego planowania do 20-25 osób.
Moskiewski Państwowy Uniwersytet Otwarty.
Zarządzanie strategiczne.
Centra Zarządzania Strategicznego.
Kartsev D.Yu.
- Istota planowania strategicznego….3
Proces planowania strategicznego…..4
Strategie planowania….5
Tworzenie strategicznych ośrodków gospodarczych… 7
Usługa planowania….9
Cechy osobiste planisty. ….10
Istota planowania strategicznego
Planowanie strategiczne jest integralną częścią jednej z funkcji zarządzania - prognozowania, zajmując jeden z końcowych etapów jego cyklu.
Kierownictwo
1 Wyznaczanie celów 3 Planowanie 5 Organizacja 7 Kontrola
2 Motywacja 4 Komunikacja 6 Prognozowanie
Strategia przedsiębiorstwa to zbiór głównych celów przedsiębiorstwa i sposobów ich osiągnięcia.
Plan strategiczny (master) obejmuje wizję, ogólną misję, cele, strategie działania (na przykład ofensywne lub defensywne) w głównych obszarach planowania:
- Produkt – usługa marketingowa, relacje z klientami.
Produkcja – rozwój techniczny i usługa innowacji.
Zasoby - usługi wsparcia, kontrola jakości.
Finanse – generowanie zysków, zarządzanie finansami.
Proces planowania strategicznego.
Proces planowania strategicznego charakteryzuje się kilkoma etapami:
- Analiza strategiczna. Badanie i ocena otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji.
Znakowanie długoterminowe. Ustalenie długoterminowych wytycznych działania przedsiębiorstwa (misja, cele itp.)
Opcje osiągnięć. Identyfikacja i porównanie możliwości osiągnięcia celów – strategie osiągnięć, z wynikami badania.
Definicja. Wybór jednej z opcji strategii.
Potwierdzenie. Przygotowanie ostatecznego planu strategicznego dla firmy.
Planowanie średnioterminowe. Ustalanie i przygotowywanie planów średnioterminowych oraz programów precyzujących plany długoterminowe.
Opracowywanie krótkoterminowych, rocznych planów operacyjnych.
Przeglądanie i dostosowywanie zadań do ich faktycznej realizacji to taktyka.
Strategie planowania
Poziom rozwoju przedsiębiorstwa, pozycja na rynku, stabilność zakłada taktyczne manewrowanie pomiędzy głównymi formami strategii konkurencyjnej (według Portera).
- Przewaga kosztowa.
- Bezpośrednie – koszty stałe, które nie zmieniają się wraz ze wzrostem produkcji (energia, powierzchnia, amortyzacja itp.) oraz koszty zmienne (zasoby), które zależą od poziomu wyprodukowanych dóbr.
Koszty pośrednie to koszty związane z utrzymaniem, produkcją, zarządzaniem i wydatkami handlowymi.
- Skupienie.
- Dywersyfikacja.
Tym samym poszerzając zestaw lub zakres funkcji produktu o jego analogi, eliminowane są ryzyka związane z brakującymi cechami jednego z nich i jego słabą płynnością. Odkrywane są nowe produkty i ich funkcje, lepiej odpowiadające potrzebom klientów; eliminowane są stare, które nie są już w stanie zaspokoić popytu; jego unikalne właściwości są ukształtowane i zabezpieczone znakiem towarowym.
Teraz ryzyko w coraz większym stopniu zależy od elastyczności popytu (stopień zależności i możliwości kupującego).
Strategia dywersyfikacji polega ponadto na rozszerzeniu podziału dóbr i dodaniu szeregu dóbr o identycznej funkcji, a także szeregu dóbr różniących się od siebie, ewentualnie towarzyszących lub uzupełniających.
Oraz dalsza dywersyfikacja obszaru biznesowego na branże pokrewne i niepowiązane; identyfikacja i systematyczny rozwój nowych obiektów produkcji rolnej.
Tworzenie strategicznych ośrodków gospodarczych.
W miarę rozwoju przedsiębiorstwa zwiększa się także udział jego interakcji ze środowiskiem zewnętrznym, procesy biznesowe stają się coraz bardziej złożone, a do śledzenia trendów i budowania odpowiedniej strategii potrzebne są wysoko wykwalifikowane organy zarządzające i planistyczne.
Podejmowanie decyzji jest obecnie skomplikowane ze względu na wolumen przetwarzanych informacji, liczbę objętych nimi strategicznych stref biznesowych, stopień wiedzyochłonności produktów, a także uwzględnienie horyzontów czasowych planowania procesów gospodarczych.
Właściwą wydaje się zatem decentralizacja planowania wewnątrzfirmowego, z częściowym delegowaniem szeregu funkcji na rzecz kierowników działów (segmentacja strategiczna) i utworzenie Strategicznego Centrum Ekonomicznego posiadającego własną Strategiczną Bazę Danych w każdej branży.
Dołączony Strategiczna baza danych Wskazane jest zapewnienie następujących bloków:
-założenia i ograniczenia przyjęte podczas planowania strategicznego.
-opinie, postawy i preferencje menadżerów firm.
- strategiczne obszary działalności lub obszary zarządzania, w których firma działa, zamierza działać, lub obszary, które mają wpływ na jej działalność (ją interesują).
- najważniejsze czynniki środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.
-uczestnicy stosunków gospodarczych.
-władze, organizacje publiczne i media.
-zaplecze produkcyjne, materiałowe i techniczne.
-finanse.
-struktura organizacyjna i motywacja.
-środki przeciwdziałania ryzyku i zagrożeniom itp.
Aby ułatwić pracę kierownikom działów w bardziej skomplikowanej sytuacji przy organizacji gromadzenia i przetwarzania szeregu informacji do podejmowania decyzji i projektowania przyszłych relacji, dział planowania strategicznego ma obowiązek zapewnić pomoc w koordynowaniu tych działań.
Aby uniknąć desynchronizacji zawartości poszczególnych bloków Strategicznej Bazy Danych, tworzonej przez oddziały Strategicznego Centrum Gospodarczego, ocena trafności informacji powinna być dokonywana przez specjalistów z zakresu zarządzania i planowania na określonym posiedzeniu plenarnym sesje.
Powstałe w ten sposób wydziały planowania w oddziałach stają się integralnym elementem jednego, skoordynowanego organu – Strategicznego Centrum Gospodarczego.
SCC- jest to wewnątrzfirmowa komórka organizacyjno-ekonomiczna odpowiedzialna za kształtowanie strategicznej pozycji firmy w branży rolniczej (w jednym lub kilku na raz) - rodzaj think tanku, czyli „siedziby” z dobrym zespołem myślących strategicznie specjalistów z różnych dziedzin wiedzy. SHC – odpowiada za strategiczny rozwój firmy. SCC odpowiada za wybór obszarów działania, rozwój konkurencyjnych produktów i strategii marketingowych.
Zarządzanie strategiczne wymaga stworzenia organizacyjnej struktury strategicznej, w skład której wchodzi dział rozwoju strategicznego na najwyższym szczeblu zarządzania oraz strategiczne centra biznesowe (SCC). Każde SCC zrzesza kilka działów produkcyjnych firmy, wytwarzających ten sam rodzaj produktów, wymagających identycznych zasobów i technologii oraz mających wspólnych konkurentów. Liczba centrów magazynowych w firmie z reguły jest znacznie mniejsza niż liczba działów produkcyjnych. Podczas tworzenia SCC ogromne znaczenie ma właściwy wybór obszaru działania.
Zalety SCC:
- Oszczędność czasu przy podejmowaniu decyzji.
Dokładne opracowanie systemu planowania.
Szczegółowy przegląd działań.
- Przeciążenie informacyjne najwyższej kadry kierowniczej firmy.
Desynchronizacja realizacji strategii poszczególnych centrów magazynowych.
Niebezpieczeństwo osłabienia celów całej firmy.
Usługa planowania.
W procesie planowania biorą udział:
- Najwyższe kierownictwo organizacji.
Kierownicy i specjaliści działów.
Specjaliści od planowania.
Menedżerowie i specjaliści działów zajmują się zarządzaniem funkcjami wykonawczymi swoich działów, analizą otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji oraz tworzeniem prognoz.
Planiści lub specjaliści ds. planowania, oprócz swoich podstawowych funkcji, pełnią raczej rolę konsultantów w zakresie technik planowania na wszystkich poziomach kadry kierowniczej (wyższy, średni, wykonawczy szczebel zarządzania).
Usługa planowania bierze udział w opracowywaniu strategii firmy i wyjaśnianiu jej głównych celów. Ostateczne decyzje związane z zatwierdzeniem strategii podejmowane są jednak przez wyższą kadrę kierowniczą.
Planiści wraz z innymi specjalistami analizują i oceniają otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji.
Planiści wraz z menedżerami uczestniczą w tworzeniu prognoz dotyczących względnej przyszłości przedsiębiorstwa i przygotowują część prognostyczną ostatecznego planu.
Planiści udzielają porad i konsultacji w zakresie technik planowania oraz promują rozpowszechnianie profesjonalnych metod planowania.
Usługa planowania pomaga najwyższemu kierownictwu w organizacji i przeprowadzeniu szkoleń niezbędnych do zapewnienia, że wszyscy uczestnicy biorący udział w tworzeniu i wdrażaniu planu są gotowi do jego wdrożenia i ewentualnie wprowadzenia skutecznych innowacji.
Cechy osobiste planisty.
Pomimo tego, że planista nie ma prawa podejmować decyzji planistycznych, jest on bardzo ważną postacią w ustalaniu merytorycznych i organizacyjnych aspektów procesu planistycznego. Konieczność przewidywania i kształtowania przyszłości organizacji nakłada szereg poważnych wymagań na cechy osobiste planisty. On musi:
itp.................
3. TREŚĆ I ORGANIZACJA PLANOWANIA WEWNĘTRZNEGO
3.3. Schematy planowania w organizacji gospodarczej
3.3.3. Strategiczne centra gospodarcze
W ostatnich latach w wielu dużych organizacjach funkcje planowania strategicznego zostały przeniesione do oddziałów, czyli: decentralizacja planowanie wewnątrz firmy. Proces ten przeprowadza się w następujący sposób.
1) Cały zakres działalności organizacji jest podzielony na główne segmenty – następuje „segmentacja strategiczna” (termin ten zaproponowała znana firma specjalizująca się w analizie i opracowywaniu strategii – Boston Consulting Group – BCG).
2) Następuje redystrybucja uprawnień strategicznych na korzyść menedżerów segmentów.
Najwyższa administracja pozostaje odpowiedzialna za ogólny kierunek rozwoju organizacji: rozmieszczenie i strukturę inwestycji kapitałowych, całkowitą wielkość produkcji i zyski. Ponadto kierownictwo centralne ustala ograniczenia zasobów (głównie finansowych) na działalność niższych szczebli.
Następuje decentralizacja służby planowania – zmniejsza się liczba wydziałów centralnych i powstają wydziały planowania lokalnego.
3) Na poziomie pojedynczej jednostki tworzy się strategiczne centrum gospodarcze (SEC). Opracowuje i realizuje własne plany strategiczne. Przykładami firm, które stworzyły SCC są znana amerykańska firma General Electric, angielska firma Imperial Chemical Industries i kilka innych.
Zalety SCC:
SCC pozwala najdokładniej uwzględnić warunki biznesowe na poziomie poszczególnych dużych oddziałów, stwarza możliwości bardziej elastycznego dostosowania dywizji do konsumentów, do otoczenia zewnętrznego jako całości;
W ramach SCC skraca się czas potrzebny na przekazanie podstawowych informacji i przyspiesza podejmowanie decyzji;
Istnienie SCC umożliwia szersze uczestnictwo pracowników w planowaniu swojej działalności.
Wady SCC:
Przeciążenie informacyjne najwyższego kierownictwa firmy gwałtownie wzrasta, ponieważ informacje są obecnie generowane jednocześnie w kilku miejscach;
Istnieje zagrożenie, że sama strategia i taktyka działań organizacji zostanie zasypana lawiną planowanych działań w SCC i służbach centralnych firmy (nadmierne planowanie);
