Ludzka wiedza i umiejętności są najbardziej poszukiwanym, a jednocześnie rzadkim zasobem. W końcu wykształcenie specjalisty zajmuje dziesięciolecia. Wiele branż wymaga obecnie podejścia multidyscyplinarnego, a duże projekty są często realizowane przez więcej niż jedną organizację. Tym bardziej widoczna jest wartość własnego doświadczenia firmy i przydatnych lekcji wyciągniętych we wspólnych projektach. Całą tę wiedzę można gromadzić i akumulować w centrum kompetencyjnym przedsiębiorstwa.

Co to jest centrum kompetencyjne

Nowoczesną gospodarkę charakteryzują procesy wymagające optymalizacji wykorzystania wiedzy – specyficznego zasobu produkcyjnego i źródła innowacji. Dlatego też zarządzanie wiedzą jako szczególny rodzaj zarządzania cieszy się coraz większym zainteresowaniem menedżerów przedsiębiorstw.

Wiedza wytworzona podczas projektów często zostaje utracona, gdy zespół się rozpada, pracownicy przechodzą do innych zadań lub odchodzą. Czasem zdarza się, że czas i pieniądze znów przeznaczane są na „wynalezienie koła na nowo”, o którym organizacja już dawno zapomniała. Aby rozwiązać te problemy, konieczne jest systematyczne gromadzenie najważniejszej wiedzy firmy, organizowanie jej wymiany wśród specjalistów i zapewnienie jej ponownego wykorzystania w nowych projektach. W ten sposób wiele zachodnich firm obniża koszty produkcji, zwiększa efektywność i zatrzymuje kluczowych pracowników.

Stworzenie centrum gromadzenia i rozpowszechniania wiedzy to jedno z wyzwań, jakie stoją przed organizacją, która zdecydowała się zidentyfikować i opisać taki zasób, jakim jest wiedza. Centrum kompetencyjne to specjalna jednostka strukturalna przedsiębiorstwa, która kontroluje jeden lub kilka ważnych dla firmy obszarów działalności, gromadzi odpowiednią wiedzę i szuka sposobów uzyskania z niej maksymalnych korzyści.

Pomysł ten nie jest nowy i w pewnym stopniu realizują go działy informacji naukowo-technicznej, archiwa, grupy normalizacyjne i jakościowe itp. W obecnych warunkach mówimy raczej o integracji procesów , wiedzy, ekspertów i szybkiego dostępu do tych zasobów oraz o skutecznej komunikacji IT, co jest ważne zarówno dla kierownictwa firmy, jak i dla specjalistów, klientów i partnerów. I tu nie liczy się sama informacja, ale związek pomiędzy ludźmi tworzącymi wiedzę i wspólny rezultat ich działań. Centra wiedzy są nieco podobne do bibliotek, ale ich osobliwość polega na tym, że wiedza ucieleśnia się tutaj przede wszystkim w ludziach, a nie w dokumentach czy systemach komputerowych. W związku z tym jedną z głównych funkcji centrum kompetencyjnego jest zapewnienie specjalistom wzajemnej komunikacji i zapewnienie dostępu do niezbędnych informacji.

Jakiego rodzaju centrum kompetencyjnego potrzebuje firma?

Najbardziej znane są cztery typy centrów kompetencyjnych, których zadaniem jest doskonalenie procesów w firmie, której oddziały mogą być rozproszone po całym świecie (dziś taka praca jest niemożliwa bez wykorzystania IT). Istotę działalności ośrodka każdego z tych typów wyznacza główna funkcja.

Budowanie najlepszych praktyk

Głównym zadaniem tego pionu jest gromadzenie, sformalizowanie i rozpowszechnianie najlepszych praktyk w całym przedsiębiorstwie i jego oddziałach. Specjaliści centrum definiują i opisują ogólne procesy, opracowują rekomendacje techniczne i standardy ich stosowania oraz opracowują programy zarządzania zmianami w procesie integracji. Mogą to być skuteczne metody sprzedaży, pracy z klientami, świadczenia usług doradczych, procesów rozwoju produktów, zarządzania projektami, wykorzystania informacji i innych technologii.

Ten typ uważany jest za najłatwiejszy w opracowaniu i uruchomieniu, choć zgromadzenie i opisanie najcenniejszej dla przedsiębiorstwa wiedzy oraz stworzenie wygodnej i prostej infrastruktury do jej wykorzystania nie jest zadaniem łatwym. Są jednak imponujące przykłady, gdy dzięki wprowadzeniu najlepszych praktyk czas rozwoju produktu skrócił się 30–40 razy, a za zaoszczędzone pieniądze, które można było wydać na „wynalezienie koła”, uruchamiano nowe fabryki. Firmy, które stworzyły dobrze funkcjonujące centrum doskonałości, ponownie wykorzystują 60–65% zgromadzonych zasobów intelektualnych w nowych projektach.

Opracowywanie standardów technologicznych

Odpowiedni dział również gromadzi wiedzę, ale nacisk położony jest na część techniczną - tworzenie oprogramowania i dobór sprzętu komputerowego. Specjaliści standaryzują procesy na jednej platformie technologicznej, łączą repozytoria wymiany metadanych i opracowują najlepsze praktyki wykorzystania wybranej platformy. Jednak w takim modelu nie ma wymiany zasobów technologicznych ani wiedzy specjalistycznej pomiędzy projektami.

Obsługa rozproszona

Zadaniem tej jednostki jest optymalizacja wykorzystania zasobów przez zespoły biorące udział w projekcie. Ten typ centrum kompetencyjnego jest uważany za bardziej złożony niż dwa poprzednie. Personel wspiera liczne inicjatywy związane z zarządzaniem wiedzą, w tym szkolenia produktowe, benchmarking technologiczny, zarządzanie metadanymi, ocenę oprogramowania. Model ten jest jednym z najczęściej stosowanych w zachodnich firmach.

Scentralizowana obsługa

Pion ten zarządza integracją procesów i danych, posiada własny budżet i metody odzyskiwania kosztów. Centrum wspiera wiele projektów, zapewnia rozwój zasobów, jakość danych, opracowuje wymagania i standardy dla podsystemów informacyjnych i technicznych, ułatwiając wymianę wiedzy wewnątrz przedsiębiorstwa i jej ponowne wykorzystanie w nowych projektach. W przyszłości rozwiązania tego typu centrum kompetencyjnego będą mogły być sprzedawane na zewnątrz organizacji.

Wybierając ten model integracji procesów, zaleca się dokładną diagnozę kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz ocenę istniejących polityk i procedur. Model ten jest również dość często stosowany w zachodnich firmach.

Każdy z wymienionych ośrodków realizuje swoje własne zadanie, a przedsiębiorstwo może ewoluować od zadania do zadania. Na przykład organizacja decyduje się najpierw na utworzenie centrum doskonałości, a jeśli się powiedzie, przejście na pełną kontrolę nad procesami w całej firmie, łącznie z oddziałami i spółkami zależnymi. Główne różnice polegają na stopniu kontroli procesów, poziomie inwestycji i zwrocie kosztów. Każdy model wymaga personelu o specjalistycznych umiejętnościach. Centra kompetencyjne mogą zatrudniać od pięciu do stu lub więcej osób, w zależności od tego, ile centrów istnieje w danym przedsiębiorstwie.

Centra kompetencyjne mogą być również projektowane do konkretnych celów. Na początku lat 90-tych ubiegłego wieku firma doradcza Ernst&Young utworzyła trzy centra kompetencyjne. Centrum Innowacji Biznesu miało gromadzić nową wiedzę poprzez badania. Centrum Technologii Biznesowych wykorzystało istniejącą wiedzę do opracowania konkretnych metod i powiązanych narzędzi. Centrum wiedzy biznesowej miało za zadanie gromadzić wewnętrzne i zewnętrzne zasoby wiedzy i informacji. Usługi tego ostatniego obejmowały ostatecznie bibliotekę, centrum telefoniczne, w którym konsultanci mogli odpowiadać na pytania, oraz bazy danych dotyczące umiejętności zawodowych konsultantów. Menedżerowie tego centrum zidentyfikowali wiedzę i poszukali kluczowych ekspertów merytorycznych w branży.

Podstawowe kroki tworzenia

Cel, strategia, wybór modelu

Każdy rodzaj centrum kompetencyjnego ma swoje zalety i wady, dlatego przed podjęciem decyzji o jego utworzeniu należy jasno sformułować cele i oczekiwania co do pracy tej jednostki, a następnie opracować strategię. Czasami centrum kompetencji wyłania się jakby spontanicznie – w oparciu o całą dotychczasową pracę wspólnot praktyków, grup interesów i innych formalnych i nieformalnych struktur w procesie ich rozwoju.

Jedno z zalecanych podejść obejmuje strategię odgórną prowadzoną przez menedżera wykonawczego – osobę, która „przesunie” projekt w kierunku celu. Choć strategia integracji ma wiele wymiarów, zawsze skupia się na ludziach, procesach i technologii. Strategia ta powinna być regularnie poddawana przeglądowi, w szczególności pod kątem jej zgodności z działalnością przedsiębiorstwa, polityką finansową, strategią outsourcingową, wsparciem partnerów oraz doborem standardów.

Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, który model jest optymalny dla przedsiębiorstwa. Każdy rodzaj centrum kompetencyjnego musi osiągać zamierzone cele, wspierać obraną strategię, a także zapewniać możliwość wzrostu i odnowy.

Możliwe trudności

Poniższa lista możliwych trudności podczas tworzenia i funkcjonowania centrum kompetencyjnego pomoże określić, na ile gotowe jest przedsiębiorstwo do rozwiązania tego problemu.

Brak czasu. Wielu ekspertów skarży się, że są przeciążeni obecną pracą (zwykłą rutyną lub kolejną gorączką) i nie mają wystarczająco dużo czasu na gromadzenie lub wymianę wiedzy.

Brak środków. Pracownicy wielu centrów kompetencyjnych zauważają, że nie ma wystarczających zasobów, aby prowadzić szkolenia, uczestniczyć w konferencjach i wdrażać IT.

Brak odpowiedniej uwagi ze strony menedżerów. Pracownicy centrów kompetencji wskazują, że wiedza ich menedżerów na temat stanu rzeczy w centrum jest ograniczona. Menedżerowie zajmują się wyłącznie osiągnięciem swoich celów operacyjnych.

Wewnętrzna konkurencja. W efekcie tej sytuacji (a jest to niemal nieuniknione) powstają bariery w wymianie wiedzy pomiędzy ekspertami z różnych działów przedsiębiorstwa. Oczywiście jest wyjście: można zorganizować wiele wspólnot praktyków, w których będą pracować pasjonaci, przekazując wiedzę innym.

Starzejąca się siła robocza. Wielu kluczowych specjalistów w przedsiębiorstwach zbliża się do wieku emerytalnego. To samo dotyczy centrów kompetencji, w których może być bardzo niewielu młodych pracowników lub nie zatrudniać ich wcale. Są tu dwie główne trudności: a) kwestionowana jest ciągłość kompetencji, gdyż za rok lub dwa ekspert odejdzie na emeryturę; b) brak entuzjazmu i nowej perspektywy, ograniczona zdolność dostrzegania świeżych pomysłów.

Brak szkoleń i możliwości rozwoju. W niektórych sytuacjach badania naukowe są jedynym sposobem na zdobycie nowej wiedzy i opanowanie nowych technologii. Jednak niewystarczające środki na własny rozwój ograniczają możliwości centrów kompetencyjnych w zakresie opanowywania nowych technologii.

Przestarzała wiedza. W niektórych przypadkach wiedza specjalistyczna zgromadzona przez centrum kompetencyjne dotyczyła technologii, która miała zniknąć w ciągu kilku lat. Centrum istniało, aby towarzyszyć starym produktom zakupionym przez klientów firmy. Ostatecznie doprowadziło to do degradacji jednostki.

Korzyści i zalety

Centrum kompetencyjne odzwierciedla wymagania organizacji wobec niej samej i standardów pracy. Jednostka ta gromadzi kluczową wiedzę i zapobiega rozproszeniu wiedzy specjalistycznej oraz ludzi i grup projektowych. Oszczędności można osiągnąć poprzez eliminację powielania procesów i funkcji, ponowne wykorzystanie wiedzy, optymalizację realizacji projektów, wykorzystania zasobów i zarządzania. Oszczędza to czas ekspertów na konsultacje, a firma może obsłużyć znacznie większą liczbę klientów.

Zachodni eksperci zauważają, że przedsiębiorstwa zamykają swoje biblioteki lub ograniczają swoją działalność do minimum, a następnie za ogromne pieniądze zatrudniają zewnętrznych konsultantów. Naturalnie, liczba firm konsultingowych rośnie. Wiele firm traci znaczące korzyści, gdy mogą sprzedać swoją wiedzę innym. Kto będzie gromadził własną wiedzę i doświadczenie – unikalne zasoby strategiczne, które wyróżnią tę organizację na tle innych?

Jak zebrać najlepsze doświadczenia

Opracowanie najlepszych praktyk jest jednym z pierwszych kroków w kierunku wdrożenia szerszych programów zarządzania wiedzą. Najczęściej pojęcie „najlepszej praktyki” definiowane jest jako najskuteczniejszy sposób wykonania określonej pracy lub zdobycia określonej wiedzy, jednak koncentruje się ono na ludziach, a nie na dokumentach, więc najłatwiejszy sposób zaadoptowania tej wiedzy brzmi mniej więcej tak to: „Ucz się od innych i spróbuj sam.”

Na początku pracy powinieneś analizować kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i sposoby motywowania pracowników. Sukcesy i trudności proponowanego projektu w dużej mierze zależą od rodzaju kultury organizacyjnej i utrwalonej praktyki pracy zespołowej.

Główne funkcje

Centrum kompetencyjne realizuje zadania związane z gromadzeniem i wymianą wiedzy w obszarze biznesu, w którym przedsiębiorstwo ma przewagę. Centrum może:

  • odzwierciedlać aktualny stan zarządzania wiedzą w organizacji (rysowanie map wiedzy, firmowe „żółte strony” wskazujące ekspertów i ich specjalizację, przetwarzanie zapytań wewnętrznych i zewnętrznych);
  • przekształcać cichą, indywidualną wiedzę ekspertów w formalne dokumenty dostępne dla większości pracowników;
  • stale podnosić jakość wiedzy specjalistycznej i utrzymywać wiodącą pozycję na rynku w tym obszarze;
  • dostrzegać w odpowiednim czasie zmiany technologiczne i światowe trendy;
  • koordynować opis wiedzy w oparciu o rezultaty projektów, przekształcać je w odpowiedni dokument formalny (baza danych, najlepsze praktyki, historie sukcesu itp.);
  • zarządzać bazami wiedzy przedsiębiorstw, katalogować je i indeksować;
  • rozpowszechniać wiedzę zgromadzoną przez centrum wśród innych działów firmy;
  • zapewnić efektywną komunikację pomiędzy ekspertami i specjalistami;
  • tworzyć, wykorzystywać i chronić własność intelektualną przedsiębiorstwa;
  • dbać o wymianę pokoleń, systematycznie szkolić młodych pracowników, przekazywać doświadczenie od ekspertów nowym pracownikom.

Oczywiście każda firma ma swoje własne priorytety. Jednak pomimo różnic w doświadczeniach, celach i obszarach działania, firmy stopniowo zaczynają rozumieć wartość aktywów intelektualnych. W końcu praktyka pokazuje, że biznes bez inteligencji jest możliwy, ale krótkotrwały.

Taki schemat gromadzenia najlepszych praktyk oferuje znany konsultant David Skyrme.

Określ wymagania potencjalnych użytkowników. Pracownicy i klienci powiedzą Ci, co dokładnie należy zebrać. Przedsiębiorstwo może posiadać działy o niskiej wydajności pracy, których praca jest utrudniona ze względu na brak niezbędnej wiedzy wśród pracowników.

Należy określić, kto odniesie największe korzyści z tej wiedzy, jak uzyskać do niej dostęp i jak najlepiej ją zastosować.

Znajdź przykłady najlepszych praktyk. Istnieje wiele metod identyfikacji najlepszych praktyk. Można na przykład analizować i ustalać, kto w firmie ma najlepsze wskaźniki efektywności. Następnie należy ocenić, które konkretne umiejętności (metody, zastosowane technologie itp.) należy uznać za najlepszą praktykę. Mogą to powiedzieć współpracownicy, partnerzy, niezależni konsultanci. Nie ograniczaj się do poszukiwania najlepszych praktyk we własnej organizacji. Wiele przydatnych informacji można uzyskać od innych przedsiębiorstw z tej branży lub z nią powiązanych.

Dokumentuj najlepsze praktyki. Opisy najlepszych praktyk są zazwyczaj przechowywane w bazach danych w standardowej formie. Jego format zwykle obejmuje następujące elementy:

  • tytuł - krótki tytuł ze streszczeniem, nazwiskiem autora i słowami kluczowymi;
  • treść - kilka sekcji opisujących cel metody (technologii), a także jej procesy i funkcje składowe;
  • zastosowanie – gdzie należy zastosować metodę lub technologię, jakie problemy można za jej pomocą rozwiązać;
  • zasoby – jakie zasoby i umiejętności są potrzebne do opanowania tej metody (technologii); niezbędne narzędzia;
  • ewaluacja – czy z tym doświadczeniem wiążą się miary jej efektywności; opis wdrożeń;
  • wyciągnięte wnioski – trudności w opanowaniu tego doświadczenia; co specjalista zrobiłby inaczej, gdyby musiał opanować to doświadczenie od samego początku;
  • przydatne linki - literatura, kontakty, dokumentacja robocza, filmy, praktyczne seminaria związane z tą praktyką.

Oceń najlepsze doświadczenie. Praktykę można uznać za lepszą lub dobrą jedynie wtedy, gdy istnieją widoczne rezultaty jej skuteczności. Aby określić, czy doświadczenie było owocne, konieczna jest informacja zwrotna od współpracowników lub klientów.

Dziel się i stosuj najlepsze praktyki. Chociaż bazy danych są jednym z możliwych sposobów gromadzenia doświadczeń, wiele organizacji praktykuje bezpośredni transfer doświadczeń z osoby na osobę. To tu powstaje wartość dodana. Innymi sposobami przekazywania doświadczeń są także wspólnoty praktyków, grupy ds. jakości, seminaria szkoleniowe, dni wiedzy itp.

Rozwijaj infrastrukturę pomocniczą- zwykle część szerszej strategii zarządzania wiedzą.

Będziesz potrzebować zespołu do obsługi tego projektu, personelu do zarządzania treścią i środków technicznych do wspierania komunikacji.

  • Polityka personalna, Kultura korporacyjna

Dmitrij Korotkow
Posiada 13-letnie doświadczenie w obszarze technologii informatycznych i zarządzania. Znacząca część pracy przypada na projekty w sektorze finansowym, a także na wdrożenia rozwiązań SAP. Od sierpnia 2005 roku kieruje projektem wdrożenia systemu Temenos T24 w KMB Banku.

W miarę rozwoju portfela projektów firmy i zwiększania się zasięgu użytkowników, firma dąży do centralizacji zarządzania całym portfelem projektów i przekształcania go w program zarządzany centralnie. I ten trend często realizuje się w decyzji o utworzeniu korporacyjnego centrum kompetencyjnego dla aplikacji biznesowej.

Koniec lat 90. i początek tego stulecia w rosyjskim biznesie to znacząca konsolidacja biznesu i struktur nim zarządzających. Z jednej strony przedsiębiorstwa powiększały się poprzez tworzenie pionowo i poziomo zintegrowanych holdingów. Przykładami takiego połączenia zdywersyfikowanych biznesów w holdingi są Alfa Group, Basic Element, Severstal Group i Evraz Holding. Z drugiej strony, ekspansja terytorialna przedsiębiorstw i banków metropolitalnych i regionalnych była i jest aktywna. Przykładami są Bank Moskwy, który wielokrotnie rozbudowuje swoją sieć regionalną, Uralsib Bank i sieć sklepów Eldorado.

Wpływ trendów biznesowych na technologie informacyjne

Z kolei wyżej wymienione procesy rozwoju rosyjskiego biznesu stawiają nowe wymagania wobec usług informatycznych i wyznaczają nowe trendy w ich rozwoju. Przy łączeniu lub dywersyfikacji przedsiębiorstwa portfel aplikacji biznesowych wraz z usługą informatyczną musi zapewniać wsparcie dla różnych obszarów działalności w ramach spółki lub holdingu. Usługi analityczne działów IT muszą odpowiednio wspierać zmiany i standaryzację procesów biznesowych w rozwijających się i przekształcających firmach.

Aby zapewnić firmie przewagę konkurencyjną, jej kierownictwo, wraz z zarządzaniem usługą IT, musi zidentyfikować główne aplikacje, krytyczne dla ich specyficznej działalności, odzwierciedlające jej specyfikę, jej know-how. Problemy w obsłudze takich aplikacji mogą spowodować poważne szkody dla firmy.

Biorąc pod uwagę rozwój infrastruktury informatycznej, liczbę aplikacji i ich użytkowników, konieczne jest stworzenie „ekonomii skali” i niedopuszczenie do wzrostu rutynowych kosztów technologii informatycznych wprost proporcjonalnie do rozwoju biznesu. Stopniowo, w miarę „dojrzewania” struktury organizacyjnej firm i działających w nich usług IT, wraz z usprawnianiem współdziałania działów firmy i wymagań ich wsparcia, rozwijają się systemy usług wspólnych.

Ostatnią dekadę cechował kolejny trend – rosnąca uniwersalizacja standardowych aplikacji biznesowych w stosunku do obsługiwanych branż. Przykładowo jeden pakiet oprogramowania klasy ERP II może z powodzeniem służyć różnym przedsiębiorstwom w ramach tego samego holdingu lub grupy kapitałowej, a aplikacjom analitycznym klasy Business Intelligence – tym bardziej. Dla wielu firm korzystających z systemów ERP, dla szeregu instytucji finansowych korzystających z systemów bankowych i ubezpieczeniowych charakterystyczne jest, że systemy te działają w sposób scentralizowany i często online na terenie całego kraju.

Wszystkie te czynniki wyznaczają etap i kształtują potrzebę biznesową w zakresie rozwoju centrów kompetencyjnych przedsiębiorstw dla zastosowań biznesowych.

Wybór modelu rozwoju

Biorąc pod uwagę etap wdrażania rozwiązań, można powiedzieć, że model, w którym praca podczas wdrażania rozwiązania technologicznego jest podzielona pomiędzy kilka niezależnych działów (analitycy, wdrożeniowcy, użytkownicy), jest charakterystyczny dla produkcji przemysłowej i był aktywnie stosowany w latach 80-tych i początek lat 90-tych ubiegłego wieku. Model ten nastawiony jest na podejście „produktowe” i zakłada długi (zwykle mierzony w latach) cykl wdrożeniowy przy jednoczesnym zachowaniu stabilności procesów biznesowych przez kilka lat. Od połowy lat 90-tych ubiegłego wieku w biznesie króluje podejście zorientowane na klienta. Wiąże się to z częstymi (co kilka miesięcy) zmianami w procesach biznesowych. Nieuniknione jest przejście na projektowe metody wdrażania rozwiązań technologicznych, gdzie za rozwiązanie od początku do końca odpowiada jeden zespół. Takie podejście (pod warunkiem odpowiedniego wsparcia wewnątrz organizacji) zapewnia szybkie rozwiązanie problemu i, co najważniejsze, rozwiązuje problem odpowiedzialności za wynik końcowy.

Rosyjskie firmy o ogólnej działalności projektowej i skupieniu rozwiązań biznesowych na konkretnym pakiecie oprogramowania (mySAP Business Suite, Oracle e-Business Suite itp.) charakteryzują się tzw. modelem aplikacji-centrycznym, gdy działalność wspierająca biznes procesy koncentrują się wokół konkretnego zastosowania. Bardziej trafne byłoby nazwanie tego modelem hybrydowym, gdyż podstawowe usługi zapewniające główną aplikację biznesową (zarządzanie infrastrukturą, tworzenie kopii zapasowych, administracja bazami danych) często są świadczone przez inne usługi informatyczne (usługi współdzielone).

W dużych firmach, które wdrożyły systemy zintegrowane, projekty często historycznie rozwijały się na zasadzie wspierania grup klientów, gdy wdrożenie odbywało się w interesie konkretnej jednostki biznesowej lub określonej grupy użytkowników. W miarę rozwoju i wzrostu portfela projektów oraz poszerzania się zasięgu użytkowników, rośnie tendencja do centralizacji zarządzania całym portfelem projektów, przekształcając go w program zarządzany centralnie. Tendencja ta często objawia się decyzją o utworzeniu przedsiębiorstwa centrum kompetencyjnego dla aplikacji biznesowej (czy to rozwiązania od SAP, Oracle czy innego pakietu).

Generalnie zorganizowanie centrum kompetencyjnego ma sens w dwóch przypadkach – gdy firma chce skutecznie scentralizować zarządzanie działaniem i rozwojem aplikacji biznesowej oraz gdy w późniejszym czasie planuje zlecić tę funkcję podmiotom zewnętrznym. Kolejną charakterystyczną przesłanką utworzenia centrum jest uzasadniona potrzeba ponoszenia dużych nakładów na ciągły rozwój nowej funkcjonalności systemu, na którą jest zapotrzebowanie biznesu.

Przygotowując się do utworzenia centrum kompetencyjnego, portfolio aplikacji musi zidentyfikować część standardową, która nie różni się od aplikacji stosowanych w innych firmach oraz kluczowe aplikacje specyficzne dla tej branży, które zapewniają przewagę konkurencyjną. To właśnie dla tych aplikacji sensowne jest tworzenie centrów kompetencyjnych, które skupią się na wszelkich aspektach rozwoju i wsparcia kluczowych aplikacji biznesowych.

Argumentami przemawiającymi za aplikacyjnym modelem rozwoju centrum kompetencyjnego są jego ścisłe powiązanie z jednostkami biznesowymi i użytkownikami, głęboka wiedza biznesowa wspierana przez pracowników centrum, szybka reakcja na nowe wymagania, gwarantowana jakość aplikacji krytycznych dla biznesu i ich lepsza zgodność z wymaganiami biznesowymi.

Cele i struktura centrum kompetencyjnego

Cele korporacyjnego centrum kompetencyjnego należy określić zgodnie z celami biznesowymi, specyfiką konkretnego zastosowania oraz długoterminowymi planami firmy dotyczącymi samego centrum kompetencyjnego i jego roli. Można jednak wyróżnić szereg podstawowych, typowych zadań takiego ośrodka.

Do pierwszych należeć będzie analiza i optymalizacja procesów biznesowych z uwzględnieniem ich wsparcia technologicznego w oparciu o pakiet oprogramowania (w tym przypadku dla większej liczby procesów można zaproponować zastosowanie innych systemów lub pracę ręczną). Zadanie to obejmuje analizę możliwości realizacji wniosków z jednostek biznesowych, ocenę i koordynację priorytetów projektów wdrożenia nowej funkcjonalności z jednostkami biznesowymi. Aby zapewnić właściwe udostępnienie zasobów i zrozumienie priorytetów, niezbędny jest udział kierownictwa centrum w zarządzaniu portfelem projektów firmy (w tym ich zasobami, zgodnością technologiczną i spójnością).

Kolejnym blokiem zadań jest bezpośrednie wdrażanie rozwiązań technologicznych w oparciu o pakiet oprogramowania w ramach projektów, wsparcie i utrzymanie wdrożonych rozwiązań oraz szkolenia użytkowników. Aby zapewnić centrum wiodącą rolę i aktualność jego „oferty” dla biznesu, konieczne jest ciągłe szkolenie pracowników centrum i prowadzenie prac badawczych (analiza nowych wersji, możliwe problemy przy aktualizacji wersji, nowa funkcjonalność systemu) . Nie możemy zapominać o proaktywnym poszukiwaniu nowych rozwiązań technologicznych, które można wykorzystać do rozwoju biznesu. Naturalnie do zadań kierownictwa centrum należy także zarządzanie budżetem na wdrożenie i utrzymanie rozwiązań w oparciu o odpowiedni pakiet oprogramowania.

Struktura centrum kompetencyjnego zazwyczaj opiera się na tym, że jego oddziały (grupy, działy) specjalizują się we wspieraniu określonego obszaru biznesu. Określa to również specjalizację w określonej grupie modułów. Tworzona jest także grupa ds. integracji i standardów, która odpowiada za ujednolicenie podejść przy wdrażaniu różnych modułów oraz integralność i aktualność informacji regulacyjnych i referencyjnych oraz grupa wsparcia technicznego, która zajmuje się administracją systemem i interfejsami , kontrola wersji i, jeśli to konieczne, programowanie.

Przykładowo dla centrum kompetencyjnego dla rozwiązań SAP można zdefiniować kilka głównych grup funkcjonalnych, które obsługują określone obszary działalności (lista odpowiednich modułów jest niekompletna, podana wyłącznie w celach poglądowych): logistyka, w tym gospodarka materiałowa, planowanie, sprzedaż i transport (moduły MM, LE, SD, APO); planowanie produkcji oraz zarządzanie serwisem i naprawami (moduły PP, PM); rachunkowość, zarządzanie i rachunkowość projektów (moduły FI, AA, CO, PS); zarządzanie personelem (HR); analityka i raportowanie (BW, SEM). Specjaliści platformy SAP (NetWeaver, Basis), programiści ABAP, a także osoby odpowiedzialne za informacje regulacyjne i referencyjne będą świadczyć wspólne usługi w ramach projektów i wsparcia rozwiązań.

Centralizacja w centrum wszystkich procesów związanych z rozwiązaniami opartymi na pakiecie oprogramowania zapewni stworzenie warunków, w których procesy będą kompleksowo planowane, efektywnie realizowane, koordynowane i kontrolowane w jednym, spójnym cyklu, pod przewodnictwem jednego centrum.

Aby utworzone korporacyjne centrum kompetencyjne działało efektywnie, można zaoferować osobom odpowiedzialnym za jego utworzenie szereg przydatnych działań, pogrupowanych w główne obszary zgodnie z ideologią Balanced Scorecard.

1. Procesy i technologie. Najbardziej oczywistym jest ustanowienie i regulacja przemysłowych procesów planowania, wdrażania i wspierania decyzji biznesowych. Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie Umowy o Poziomie Usług, która stanie się podstawą całej pracy centrum, a także regularna ocena jej wdrożenia i przegląd.

Przy opracowywaniu procesów planowania potrzeb w zakresie nowej funkcjonalności warto skorzystać z instytucji przedstawicieli grup funkcjonalnych centrum w jednostkach biznesowych, którzy staną się kanałem dwustronnej komunikacji z biznesem. Mogą także szybko poinformować firmę o obiecujących możliwościach wykorzystania systemów.

Choć w pracy centrum pojawiają się elementy jednostki funkcjonalnej, nadal konieczne jest jasne stosowanie metod inicjowania projektów i zarządzania portfelem projektów – uwzględniając priorytety i koszty, zachowując odpowiedzialność klientów i „właścicieli procesów biznesowych” . Należy uregulować i zoptymalizować tworzenie zespołów projektowych do nowych zadań oraz późniejsze zarządzanie nimi. W niektórych przypadkach można powierzyć zarządzanie projektem konsultantom, ale tylko pod warunkiem ścisłej kontroli i świadomej wiary w sukces.

Już na samym początku procesu organizacji centrum należy przeprowadzić audyt dokumentacji projektowej, technicznej i użytkowej stosowanych systemów. Całą dokumentację należy opracować terminowo, stosując standardy korporacyjne.

Pracując z rozszerzeniami i modyfikacjami standardowego pakietu, należy zachować jednolite standardy w zakresie kontroli wersji, metod programowania i testowania. Stosowanie rozszerzeń i modyfikacji powinno być możliwie ograniczone i ściśle kontrolowane. Procedura testowania i wdrażania nowej funkcjonalności (transfery pomiędzy środowiskiem deweloperskim a środowiskiem testowym, środowiskiem testowym a produkcyjnym itp.) powinna być ściśle stosowana w praktyce.

Jeśli chodzi o informacje regulacyjne i referencyjne, ich główną część najlepiej przechowywać centralnie. W tej części głównej znajdują się dane dotyczące partnerów biznesowych, gotowych produktów czy produktów finansowych i ubezpieczeniowych oraz głównych rodzajów surowców. Utrzymanie lokalnych informacji regulacyjnych i referencyjnych można delegować lokalnie, jeśli istnieje rozproszona struktura produkcyjna. Jednak takie rozwiązanie raczej nie ma zastosowania w przypadku instytucji finansowych: panuje silniejsza tendencja do centralizacji kontroli.

Nie da się odizolować centrum kompetencyjnego od ogólnego środowiska IT firmy, dlatego konieczne jest zorganizowanie oceny i zarządzania interakcją z innymi projektami IT w firmie.

Zarówno w trakcie organizacji, jak i pracy centrum konieczne jest okresowe przeprowadzanie audytu projektów i rozwiązań przy zaangażowaniu konsultantów, przede wszystkim ze strony dostawcy pakietu oprogramowania.

2.Ludzie. Jednym z głównych zadań podczas tworzenia centrum i zakładania jego pracy jest utrzymanie istniejącego zespołu i jego dalszy rozwój.

Na podstawie wyników fazy planowania należy opracować listę kwalifikacji wymaganych do realizacji zadań centrum. Konieczne jest zidentyfikowanie kluczowych kwalifikacji dla każdego obszaru, aby następnie zaplanować szkolenie istniejących i pozyskać nowych specjalistów. Na etapie planowania konieczna jest ocena wyników pracy kierowników projektów, liderów grup i usług. W razie potrzeby konieczne będzie wybranie na stanowiska liderów zespołów i kierowników projektów osób doświadczonych, proaktywnych i charyzmatycznych.

Dzięki wysoko wykwalifikowanej kadrze, dla personelu centrum można łączyć role analityków biznesowych i specjalistów modułów funkcjonalnych. Takie podejście pozwoli na optymalizację procesów tak, aby maksymalnie wykorzystać możliwości systemu informatycznego, a także wstępnie uwzględnić jego nieuniknione ograniczenia (co jest bardzo przydatne w zarządzaniu oczekiwaniami). Dobrą zachętą zawodową dla pracowników centrum jest sam tryb pracy, w którym interdyscyplinarne zespoły świadczą różne usługi użytkownikom: jest interesujący dla samego zespołu ze względu na bardziej zróżnicowaną pracę.

Jak omówiono powyżej, szkolenia wewnętrzne muszą być zapewniane w ramach programu kształcenia ustawicznego w celu przekazywania wiedzy specjalistycznej przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów. Obejmuje samodzielne studiowanie kursów i modułów systemu, badania specjalistów w specjalnych obszarach (nowe funkcjonalności, nowe wersje itp.) wraz z kolejnymi raportami, mentoring przez bardziej doświadczonych pracowników.

W miarę realizacji zadań przez zespoły projektowe konieczne jest terminowe rozwiązywanie grup, tak aby ich uczestnicy nie skupiali się na już zrealizowanym zadaniu i skupiali się na ciągłym rozwoju. Dla przedstawicieli jednostek biznesowych zaangażowanych na bieżąco konieczne jest przemyślenie sposobów ich możliwego rozwoju (superużytkownik, przedstawiciel centrum w jednostce biznesowej, przejście do centrum).

3. Klienci. Ważnym elementem udanej pracy centrum i jego oceny przez biznes jest budowanie produktywnych relacji z „klientami” - jednostkami biznesowymi. W tym celu należy stworzyć dwukierunkowy system komunikacji z jednostkami biznesowymi (klientami). Kierownictwo spółki i jednostek biznesowych powinno być regularnie informowane o planach, osiąganych wynikach, pojawiających się ryzykach i sposobach ich kontroli.

Aby efekty pracy centrum były mierzalne, konieczne jest zdefiniowanie mierników użyteczności aplikacji, które będą zrozumiałe i akceptowane przez jednostki biznesowe. Właściciele procesów biznesowych muszą zostać zidentyfikowani i aktywnie zaangażowani na wszystkich etapach cyklu życia aplikacji. Aktywną rolę będą w tym odgrywać wspomniani wyżej przedstawiciele centrum kompetencyjnego w jednostkach biznesowych.

Użytkownicy muszą zostać szybko i odpowiednio przeszkoleni do pracy z wdrożonymi aplikacjami oraz w pełni uczestniczyć w testowaniu i odbiorach wdrożonych rozwiązań. Konieczne jest utworzenie aktywnego i kompetentnego serwisu wsparcia użytkowników, natomiast do zapewnienia wsparcia pierwszego poziomu można wykorzystać ogólny dział obsługi IT.

4.Finanse. W artykule tym nie można podać bezpośrednich szacunków ekonomicznych, gdyż każdy przypadek wymaga osobnej kalkulacji na podstawie sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa. Główną bezpośrednią możliwością optymalizacji kosztów przy organizacji centrum jest oszczędność pieniędzy poprzez centralizację. Centralizując pracę w centrum kompetencyjnym, można poczynić oszczędności – unikając potencjalnego powielania wdrożeń w różnych działach, replikując rozwiązania, a nie wielokrotne ich tworzenie.

W przypadku firm rozproszonych geograficznie sensowna jest ocena zalet i kosztów różnych opcji organizacji terytorialnej: koncentracja wszystkich pracowników centrum w siedzibie firmy, rozmieszczenie niektórych grup funkcjonalnych w innych miastach, obecność małych lokalnych grup wsparcia.

Przyjęcie proaktywnego i zorganizowanego podejścia do współpracy z konsultantami i dostawcami pakietów oprogramowania zapewnia również możliwości uzyskania większej wartości z inwestycji. Outsourcing można i należy aktywnie wykorzystywać, ale w ramach jasnej i przejrzystej procedury.

Najważniejszą szansą na uzyskanie pośrednich korzyści finansowych przy tworzeniu centrum kompetencyjnego jest szybsza realizacja korzyści i oszczędności wynikających z wdrożenia odpowiednich dla biznesu rozwiązań aplikacyjnych.

Aby pokazać korzyści zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie, niezwykle ważne jest ustanowienie mechanizmu oceny i wykazywania adekwatności inwestycji w rozwój rozwiązań programowych, gdyż bardzo częstą sytuacją jest sytuacja, gdy kierownictwo firmy odczuwa potrzebę inwestycji w rozwój systemów informatycznych, ale nie ma pewności, czy inwestycje te są właściwie ukierunkowane i czy ich rozmiary są adekwatne do potrzeb biznesowych.

CENTRA WIEDZY

Tatiana Andrusenko, starsza badaczka w International

Centrum Naukowo-Szkoleniowe Technologii i Systemów Informacyjnych (Kijów)

Ludzka wiedza i umiejętności w dalszym ciągu są jednymi z najbardziej poszukiwanych, a jednocześnie rzadkich zasobów. W końcu wykształcenie specjalisty zajmuje dziesięciolecia. Wiele pracy wymaga obecnie podejścia interdyscyplinarnego, a duże projekty są często realizowane przez więcej niż jedną organizację. Tym bardziej widoczna jest wartość własnego doświadczenia firmy i przydatnych lekcji wyciągniętych we wspólnych projektach. Całą tę wiedzę możesz gromadzić i gromadzić w Centrum Kompetencyjnym Przedsiębiorstwa.

Co to jest centrum kompetencyjne

Nowoczesną gospodarkę charakteryzują procesy wymagające intensyfikacji i optymalizacji wykorzystania wiedzy jako jednego ze specyficznych zasobów produkcji i źródła innowacji. W tych okolicznościach zarządzanie wiedzą jako szczególny rodzaj zarządzania przyciąga coraz większą uwagę menedżerów przedsiębiorstw.

W praktyce wiedza wytworzona podczas projektów często jest tracona, gdy zespół się rozpada, pracownicy przechodzą do innych zadań lub odchodzą. Czasem zdarza się, że czas i pieniądze przeznaczane są na nowo na wynalezienie na nowo „koła”, które istnieje w organizacji od dawna, ale o którym już dawno zapomniano. Aby przezwyciężyć te i inne problemy związane z utratą wiedzy, konieczne jest systematyczne gromadzenie najważniejszej wiedzy przedsiębiorstwa, organizowanie jej wymiany pomiędzy specjalistami oraz zapewnienie ponownego wykorzystania wiedzy w nowych projektach. W ciągu ostatnich 10-15 lat dla kilkudziesięciu zachodnich firm stało się to jednym ze sposobów na obniżenie kosztów produkcji, zwiększenie jej wydajności i zatrzymanie kluczowych pracowników.

Wśród innych zadań, jakie stoją przed organizacją, podejmując świadomą decyzję o zidentyfikowaniu i opisaniu takiego zasobu, jakim jest wiedza, pojawia się potrzeba tworzenia ośrodków gromadzenia i upowszechniania wiedzy. Centrum kompetencyjne bywa definiowane jako specjalna jednostka strukturalna przedsiębiorstwa, której zadaniem jest monitorowanie jednego lub kilku ważnych dla danej organizacji obszarów działalności, gromadzenie odpowiednich rodzajów wiedzy i znajdowanie sposobów maksymalnego wykorzystania tej wiedzy.

Tak naprawdę pomysł centrum kompetencyjnego nie jest nowy i jest realizowany z różnym powodzeniem przez oddziały ONTI, archiwa, grupy normalizacyjne, jakościowe itp. W obecnych warunkach raczej mówimy o integracji - procesy, wiedza, eksperci – szybki dostęp do tych zasobów i skuteczna komunikacja oparta na technologiach informatycznych, co jest ważne zarówno dla zarządzania przedsiębiorstwem, jak i dla specjalistów, klientów i partnerów. I tu nie liczy się sama informacja, ale powiązanie między ludźmi, którzy tworzą wiedzę o przedsiębiorstwie i wspólny rezultat ich działań. Jednakże centra wiedzy, choć pod pewnymi względami podobne do bibliotek czy ONTI, charakteryzują się raczej innymi cechami. W tym przypadku dominuje pogląd, że wiedza ucieleśnia się przede wszystkim w ludziach, a nie w dokumentach czy systemach komputerowych. Dlatego jedną z głównych funkcji centrum kompetencyjnego jest zapewnienie komunikacji specjalistów między sobą, a także z niezbędnymi informacjami.

Jakiego rodzaju centrum kompetencyjnego potrzebuje firma?

Najbardziej znane są cztery typy centrów kompetencyjnych służących optymalizacji procesów przedsiębiorstwa, którego oddziały mogą np. działać na całym świecie. A ponieważ taka praca jest obecnie niemożliwa bez wykorzystania technologii informatycznych, istotę działalności każdego z nich określa główna funkcja.

Budowanie najlepszych praktyk. Głównym zadaniem tego pionu jest gromadzenie, formalizowanie i rozpowszechnianie najlepszych praktyk w przedsiębiorstwie i jego oddziałach. Specjaliści centrum identyfikują i opisują najczęstsze procesy dystrybucji pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa, opracowują rekomendacje techniczne i standardy ich stosowania, a także programy zarządzania zmianami w procesie integracji. Mogą to być skuteczne metody sprzedaży, pracy z klientami, świadczenia usług doradczych, procesów rozwoju produktów, zarządzania projektami, wykorzystania informacji i innych technologii itp.

Tego typu centrum kompetencyjne uważane jest za najłatwiejsze w rozwoju i uruchomieniu, choć zgromadzenie i opisanie najcenniejszej dla przedsiębiorstwa wiedzy, a także stworzenie wygodnej i prostej infrastruktury do jej wykorzystania nie należy do zadań najłatwiejszych. Istnieją jednak imponujące przykłady, gdy w oparciu o wprowadzenie najlepszych praktyk czas rozwoju produktu został skrócony 30–40 razy, a nowe fabryki zostały oddane do użytku za zaoszczędzone pieniądze, które zostałyby wydane na wynalezienie „koła” na nowo. Firmy, które osiągnęły sprawne działanie Centrum Doskonałości, ponownie wykorzystują 60 - 65% zgromadzonych zasobów intelektualnych w nowych projektach.

Opracowywanie standardów technologicznych. Pion ten również gromadzi wiedzę, podobnie jak Centrum Doskonałości, jednak nacisk położony jest na część techniczną – rozwój oprogramowania i dobór sprzętu komputerowego. Specjaliści centrum skupiają się na procesach pod kątem ujednolicenia ich na jednej platformie technologicznej, połączenia repozytoriów w celu optymalizacji wymiany metadanych oraz opracowania najlepszych praktyk wykorzystania wybranej platformy. Jednak w takim modelu nie ma wymiany zasobów technologicznych ani wiedzy specjalistycznej pomiędzy projektami.

Obsługa rozproszona. Celem tej jednostki jest optymalizacja wykorzystania zasobów pomiędzy różnymi zespołami projektowymi. Centrum definiuje procesy i standaryzuje architekturę systemu w celu obsługi rozproszonego działania. Ten typ centrum kompetencyjnego jest uważany za bardziej złożony niż dwa poprzednie. Personel wspiera liczne inicjatywy związane z zarządzaniem wiedzą, w tym szkolenia produktowe, benchmarking technologiczny, zarządzanie metadanymi, ocenę oprogramowania itp. Model ten jest uważany za jeden z najczęściej stosowanych modeli integracji procesów w zachodnich firmach.

Scentralizowana obsługa. Jednostka ta zarządza integracją procesów i danych w całym przedsiębiorstwie, zachowując te same procesy, co inne modele, ale dodatkowo zazwyczaj posiada własny budżet i metodologię odzyskiwania kosztów. Centrum wspiera wiele projektów, dba o rozwój zasobów, jakość danych, opracowuje wymagania i standardy dla podsystemów informacyjnych i technicznych, ułatwiając wymianę tej wiedzy wewnątrz przedsiębiorstwa i jej ponowne wykorzystanie w nowych projektach. Opracowania tego typu ośrodków mogą w przyszłości być sprzedawane na zewnątrz organizacji.

Przy wyborze tego modelu integracji procesów zaleca się dogłębną diagnozę kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, a także ocenę istniejących polityk i procedur. Ten model centrum kompetencyjnego uznawany jest za drugi najczęściej stosowany model integracji w zachodnich firmach.

Każdy z tych ośrodków wykonuje przede wszystkim swoje specyficzne zadanie, a przedsiębiorstwo może ewoluować od zadania do zadania. Na przykład organizacja decyduje się najpierw na utworzenie centrum doskonałości, a jeśli się powiedzie, przejście na pełną kontrolę nad procesami w całym przedsiębiorstwie, w tym w oddziałach i spółkach zależnych. Główne różnice pomiędzy wymienionymi modelami to stopień kontroli nad procesami, poziom inwestycji i zwrot kosztów. Każdy model wymaga określonej liczby personelu o specjalnych umiejętnościach. Liczba osób pracujących w centrach kompetencyjnych może wahać się od pięciu do stu lub więcej osób, w zależności od tego, ile centrów kompetencyjnych funkcjonuje jednocześnie w danym przedsiębiorstwie.

Centra kompetencyjne mogą być również projektowane do konkretnych celów. Na początku lat 90-tych firma doradcza Ernst & Young utworzyła trzy centra kompetencyjne. Centrum Innowacji Biznesu miało tworzyć nową wiedzę poprzez badania. Centrum Technologii Biznesowych wykorzystało istniejącą wiedzę do opracowania konkretnych metod i powiązanych narzędzi. Celem Centrum Wiedzy Biznesowej było gromadzenie i gromadzenie wiedzy wewnętrznej i zewnętrznej oraz zasobów informacyjnych. Ostatecznie usługi tego ostatniego obejmowały bibliotekę, centrum telefoniczne, w którym można było odpowiadać na pytania konsultantów, oraz bazę danych zawierającą informacje o umiejętnościach zawodowych konsultantów. Menedżerowie tego centrum przeprowadzili identyfikację wiedzy i wyszukiwanie kluczowych ekspertów w obszarach tematycznych biznesowych.

Podstawowe kroki tworzenia Centrum Kompetencji

Cel, strategia, wybór modelu. Ponieważ każdy typ centrum kompetencyjnego ma swoje zalety i wady, przed podjęciem decyzji o jego utworzeniu organizacja musi jasno sformułować cele i oczekiwania dotyczące funkcjonowania tej jednostki. Następnym krokiem jest opracowanie strategii lub zlecenie jej realizacji wyznaczonemu zespołowi projektowemu, a następnie omówienie propozycji z kierownictwem. Możliwe jest również, że ośrodek kompetencji powstanie spontanicznie – w oparciu o całą dotychczasową pracę wspólnot praktyków, grup interesów i innych formalnych i nieformalnych struktur w procesie naturalnego rozwoju.

Jedno z zalecanych podejść obejmuje strategię odgórną prowadzoną przez sponsora wykonawczego – osobę, która „poprowadzi” projekt do jego celu. Choć strategia integracji ma wiele wymiarów, zawsze koncentruje się na ludziach, procesach i technologii. Strategia ta powinna być regularnie poddawana audytowi i przeglądowi, obejmując jako obowiązkowe następujące punkty: zgodność z działalnością przedsiębiorstwa, polityka finansowa, strategia outsourcingu, wsparcie partnerów, wybór standardów.

Nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, który model jest odpowiedni dla danego przedsiębiorstwa. Jednocześnie każdy typ centrum kompetencyjnego musi zapewniać osiągnięcie zamierzonych celów, wspierać obraną strategię, a także umożliwiać rozwój i odnowę.

Możliwe trudności. Niektóre trudności są wspólne dla wszystkich centrów kompetencji, inne natomiast są specyficzne tylko dla niektórych typów. Poniższa przybliżona lista możliwych trudności w procesie tworzenia i funkcjonowania centrum kompetencyjnego pomoże określić stopień gotowości przedsiębiorstwa do tego zadania.

Brak czasu. Większość ekspertów narzeka na przeciążenie bieżącą pracą (zwykłą rutyną lub kolejną gorączką) i brak czasu na gromadzenie lub wymianę wiedzy.

Brak środków. Pracownicy wielu centrów kompetencji zauważają, że środki na wsparcie programów zarządzania wiedzą, takich jak szkolenia, udział w konferencjach, a czasem nawet wdrażanie technologii informatycznych, są wyraźnie niewystarczające.

Brak uwagi ze strony menedżerów. Pracownicy centrów kompetencji wskazują, że wiedza ich menedżerów najwyższego szczebla na temat stanu rzeczy w centrum jest ograniczona. Menedżerom zależy wyłącznie na osiągnięciu celów operacyjnych w jednostkach, którymi zarządzają.

Wewnętrzna konkurencja. Właściwie sytuacja ta jest w dużej mierze nieunikniona. W efekcie powstają bariery w wymianie wiedzy pomiędzy ekspertami z różnych działów przedsiębiorstwa. Jednym z możliwych wyjść jest zorganizowanie wielu wspólnot praktyków, w których pracują entuzjaści i angażują w to innych. Jednakże konkurencja wewnętrzna w dalszym ciągu jest czynnikiem ograniczającym swobodną wymianę wiedzy.

Starzejąca się siła robocza. Wielu kluczowych specjalistów w przedsiębiorstwach zbliża się do wieku emerytalnego lub już go osiągnęło. To samo dotyczy centrów kompetencji, w których może być bardzo niewielu młodych pracowników lub nie zatrudniać ich wcale. Są tu dwie główne trudności: a) kwestionowana ciągłość kompetencji, gdyż ekspert odchodzi na emeryturę oraz b) brak entuzjazmu i nowej perspektywy, ograniczona zdolność dostrzeżenia świeżych pomysłów.

Brak szkoleń i możliwości rozwoju. W niektórych sytuacjach jedynym sposobem na zdobycie nowej wiedzy i opanowanie nowych technologii są badania naukowe. Jednak słabe zasoby na samorozwój ograniczają zdolność centrów kompetencyjnych do opanowywania nowych technologii.

Przestarzała wiedza. W niektórych przypadkach wiedza specjalistyczna zgromadzona przez centrum kompetencyjne dotyczyła technologii, która miała zniknąć w ciągu kilku lat. Centrum odbyło się w celu towarzyszenia starym produktom zakupionym przez klientów firmy. Ostatecznie może to prowadzić do degradacji samego centrum kompetencji.

Korzyści i zalety. Obecność centrum kompetencyjnego jest także wskaźnikiem wymagań organizacji wobec samej siebie, czyli standardów jej pracy. Centrum kompetencyjne przedsiębiorstwa gromadzi kluczową wiedzę i zapobiega rozproszeniu wiedzy specjalistycznej oraz ludzi i grup projektowych. Oszczędności można osiągnąć poprzez eliminację powielania procesów i funkcji, ponowne wykorzystanie wiedzy, optymalizację realizacji projektów, wykorzystania zasobów i zarządzania. Dodatkowo oszczędza się czas pracy ekspertów przy wyszukiwaniu informacji, a także czas na konsultacje, dzięki czemu usługi są świadczone znacznie większej liczbie klientów.

Nawet zachodni eksperci zauważają, że rośnie liczba firm konsultingowych, a przedsiębiorstwa zamykają swoje biblioteki lub ograniczają swoją działalność do minimum, a następnie za ogromne pieniądze zatrudniają zewnętrznych konsultantów. Kto zatem zbierze ich wiedzę specjalistyczną – unikalny zasób strategiczny, który znacząco wyróżnia tę firmę na tle innych? Organizacje takie tracą także istotne korzyści ze sprzedaży swojej wiedzy innym.

Główne funkcje centrum kompetencyjnego

Oprócz swojej głównej funkcji, centrum kompetencyjne realizuje także szereg zadań związanych ze wspieraniem tworzenia i wymiany wiedzy w obszarze biznesowym, w którym przedsiębiorstwo posiada wiodącą przewagę. Zadania te mogą obejmować na przykład:

Wyświetlanie aktualnego stanu zarządzania wiedzą organizacji (rysowanie map wiedzy, firmowe „żółte strony” wskazujące ekspertów i ich specjalizację, obsługa zgłoszeń wewnętrznych i zewnętrznych itp.);

Przekształcenie ukrytej, indywidualnej wiedzy ekspertów w formalne dokumenty dostępne dla większości specjalistów;

Ciągły rozwój kompetencji centrum i utrzymanie wiodącej pozycji na rynku w tym obszarze;

Identyfikowanie pojawiających się zmian technologicznych i trendów globalnych;

Koordynacja procesów opisu wiedzy w oparciu o wyniki projektów, przekształcanie ich w odpowiedni dokument formalny (baza danych, najlepsze praktyki, historie sukcesu itp.);

Zarządzanie bazami wiedzy przedsiębiorstw, katalogowanie i indeksowanie wiedzy;

Upowszechnianie wiedzy zgromadzonej przez centra do innych oddziałów przedsiębiorstwa;

Zapewnienie skutecznej komunikacji w celu połączenia ekspertów i specjalistów;

Tworzenie, wykorzystanie i ochrona własności intelektualnej przedsiębiorstwa;

Dbanie o zmianę pokoleń, systematyczne szkolenie młodych pracowników, przekazywanie doświadczeń od ekspertów do nowicjuszy.

Oczywiście każda firma ma swoje własne priorytety. Jednak pomimo różnic w doświadczeniach, celach i obszarach działania, firmy stopniowo zaczynają rozumieć wartość aktywów intelektualnych. Praktyka pokazuje przecież, że biznes bez inteligencji jest możliwy, ale taki biznes jest krótkotrwały.

Jak zebrać najlepsze doświadczenia

Opracowanie najlepszych praktyk jest jednym z pierwszych kroków w kierunku wdrożenia szerszych programów zarządzania wiedzą. Wiele organizacji robi to w ten czy inny sposób. Najczęściej „najlepszą praktykę” definiuje się jako najbardziej efektywny sposób wykonania określonej pracy lub osiągnięcia określonych celów. Większość wiedzy praktycznej to jednak wiedza ukryta, skupiona w ludziach, a nie w dokumentach. Dlatego najprostsza zalecana metoda brzmi mniej więcej tak: „ucz się od innych i spróbuj zrobić to sam”. Jednak słynny konsultant David Skyrme ( DawidSkyrme) proponuje następujące ramy gromadzenia najlepszych praktyk.

Określ wymagania potencjalnych użytkowników. Pracownicy i klienci powiedzą Ci, co dokładnie należy zebrać. W przedsiębiorstwie mogą istnieć działy, w których pracownicy pilnie potrzebują wiedzy, której potrzebują – ze względu na niską produktywność lub trudności w realizacji projektów. Należy określić, kto z tej wiedzy odniesie największe korzyści, jak zapewnić dostęp do wiedzy i jak najlepiej ją zastosować.

Znajdź najlepsze praktyki. Istnieje wiele metod identyfikacji najlepszych praktyk. Na przykład przeanalizuj, kto ma najlepsze wskaźniki wydajności w przedsiębiorstwie. Po znalezieniu tych osób należy ocenić, które konkretne umiejętności (metody, zastosowane technologie itp.) można uznać za najlepsze doświadczenie. Mogą to powiedzieć współpracownicy, partnerzy, niezależni konsultanci. Nie należy ograniczać się do poszukiwania najlepszych praktyk wewnątrz własnej organizacji. Wiele przydatnych rzeczy można się także nauczyć z doświadczeń innych przedsiębiorstw z branży lub z nią powiązanych.

Dokumentuj najlepsze praktyki. Opisy najlepszych praktyk są zazwyczaj przechowywane w bazach danych w standardowej formie. Jego format zwykle obejmuje następujące elementy:

tytuł- krótki tytuł z adnotacją, nazwiskiem autora i słowami kluczowymi;

aplikacja- gdzie należy go zastosować, jakie problemy można za jego pomocą rozwiązać;

zasoby- jakie zasoby i umiejętności są potrzebne do opanowania tej metody (technologii), niezbędnych narzędzi;

stopień- czy istnieją miary jego skuteczności związane z tym doświadczeniem; opis wdrożeń;

zdobyta wiedza- trudności w opanowaniu tego doświadczenia, co specjalista zrobiłby inaczej, gdyby musiał to doświadczenie opanowywać od samego początku;

Sprawdź najlepsze doświadczenia. Praktyka jest najlepsza lub dobra tylko wtedy, gdy istnieją widoczne rezultaty jej skuteczności. Należy zasięgnąć opinii współpracowników lub klientów na temat skuteczności tego doświadczenia.

Dziel się i stosuj najlepsze praktyki. Chociaż bazy danych są jednym z możliwych sposobów gromadzenia doświadczeń, wiele organizacji praktykuje bezpośredni transfer doświadczeń z osoby na osobę. To właśnie w tym procesie dodaje się wartość. Innymi sposobami przekazywania doświadczeń są także wspólnoty praktyków, grupy ds. jakości, seminaria szkoleniowe, dni wiedzy itp.

Rozwijaj infrastrukturę pomocniczą. Taka infrastruktura zwykle stanowi część szerszej strategii zarządzania wiedzą. Na tym etapie potrzebujesz zespołu, który zajmie się tym projektem, personelu do zarządzania treścią oraz środków technicznych wspierających komunikację.

Już na samym początku pracy warto dokonać analizy kultura organizacyjna przedsiębiorstwa i sposoby motywowania pracowników. Sukcesy i trudności proponowanego projektu w dużej mierze zależą od rodzaju kultury organizacyjnej i utrwalonej praktyki pracy zespołowej.

Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. Podróż izraelskiego przemysłu lotniczego w zakresie zarządzania wiedzą // Zarządzanie wiedzą w życiu codziennym: wnioski z pola. Tablica Wiedzy, 2006.

W dniu 15 grudnia 2017 r. Ministerstwo Łączności i Komunikacji Masowej Federacji Rosyjskiej przygotowało. Ma na celu stworzenie otoczenia instytucjonalnego dla rozwoju badań i rozwoju w obszarze gospodarki cyfrowej, a także podstaw i kompetencji technologicznych.

18 grudnia 2017 r. plan został zatwierdzony przez rządową komisję ds. wykorzystania technologii informatycznych w celu poprawy jakości życia i warunków prowadzenia działalności gospodarczej.

Zadania

Plan działania obejmuje 6 głównych zadań. Jest to analiza popytu i podaży na badania i rozwój w kontekście wykorzystania technologii „end-to-end”, kształtowania mechanizmów i środków wsparcia uczestników programu „Gospodarka cyfrowa”, określenia kryteriów i utworzenie procedury wyboru wiodących ośrodków badawczych (LRC) do rozwoju technologii „end-to-end”. Ponadto do zadań należy wdrożenie mechanizmu selekcji i funkcjonowania LIC, tworzenie programów w zakresie edukacji i doskonalenia zawodowego w zakresie gospodarki cyfrowej, a także tworzenie i pomyślne funkcjonowanie co najmniej 10 wiodących firm.

Wyniki i wskaźniki ilościowe

Bazując na wynikach realizacji planu działania, należy osiągnąć następujące rezultaty:

  • Zidentyfikowano sektory gospodarki o największym potencjale komercjalizacji rozwiązań opartych na technologiach „end-to-end” w obszarze energetyki cyfrowej.
  • Rozpoczęła się cyfrowa transformacja sektorów rosyjskiej gospodarki i poszczególnych jej podmiotów.
  • Popyt na produkty pochodzenia rosyjskiego wygenerowano w zakresie technologii „end-to-end” ze strony szerokiego spektrum podmiotów gospodarczych.
  • Zapewniono ochronę rozwiązań technologicznych obcego pochodzenia, niezbędnych do rozwoju priorytetowych technologii „end-to-end” w Rosji.
  • Opracowano i zatwierdzono programy działania dla wybranych wiodących organizacji
  • Stworzono warunki do rozwoju międzynarodowej współpracy naukowo-technicznej (ISTC) wiodących organizacji w priorytetowych obszarach technologii „end-to-end” gospodarki cyfrowej i rozpoczęto realizację projektów w ramach ISTC.
  • Powstał ekosystem stymulujący rozwój wiodących firm na rynkach gospodarki cyfrowej.
  • Wiodące firmy wnoszą znaczący wkład w realizację programu transformacji cyfrowej gospodarki Federacji Rosyjskiej zgodnie z celami programu Gospodarki Cyfrowej.
  • Na zasady i narzędzia rozwoju gospodarki cyfrowej (transformacji cyfrowej) zwrócono uwagę kadry kierowniczej wiodących spółek Skarbu Państwa.
  • Wzrosło zapotrzebowanie na badania i rozwój w obszarze technologii „end-to-end” gospodarki cyfrowej.
  • W każdym obszarze technologii „end-to-end” powstały co najmniej 3 szkoły podyplomowe i magisterskie na bazie wiodących uczelni i organizacji naukowych.

W planie zawarto także wskaźniki ilościowe, które należy osiągnąć w latach 2018-2024. W szczególności do roku 2020 powinny powstać po 2 centra kompetencyjne dla każdego z obszarów technologii „end-to-end”. Liczba międzynarodowych centrów kompetencyjnych będących partnerami cyfrowych platform badawczo-rozwojowych powinna wzrosnąć z 15 do 30 w latach 2019–2024. Liczba rosyjskich organizacji uczestniczących w realizacji dużych projektów (o wartości 3 mln dolarów) w obszarach priorytetowych ISTS w obszarze gospodarki cyfrowej w 2024 roku powinien osiągnąć 10.

Liczba uczestników cyfrowych platform badawczo-rozwojowych powinna gwałtownie wzrosnąć, z 3 w 2018 r. do 100 w 2024 r. Liczba wiodących technologii, konkurencyjnych na rynkach światowych, powinna wzrosnąć do 10 do 2024 r. Liczba realizowanych projektów z zakresu gospodarki cyfrowej o wolumenie co najmniej 100 mln rubli powinna wzrosnąć z 5 w 2020 r. do 30 w 2024 r. .

Liczba szkół podyplomowych i magisterskich powstałych w obszarach technologii „end-to-end” w oparciu o wiodące uczelnie i organizacje naukowe powinna do 2024 roku osiągnąć 50. Do tego samego dnia liczba specjalistów w obszarach technologii „end-to-end” przeszkolonych za granicą i wracających do Rosji powinna wzrosnąć do 500.

Oczekiwany efekt

Oczekiwane efekty z realizacji projektów rozwoju technologii „end-to-end” obejmują:

  • Stworzenie pierwszego w kraju inteligentnego systemu analityki wideo opartego na jednym z najnowocześniejszych algorytmów rozpoznawania twarzy ze sprawdzoną dokładnością około 95%.
  • Poprawa efektywności systemów programowania mowy i rozpoznawania mowy
  • Poprawa jakości diagnostyki onkologicznej, w tym w przedklinicznym okresie rozwoju patologii
  • Dalszy rozwój technologii opartych na neuromorficznych algorytmach obliczeniowych i chipach neuromorficznych; „sieć neuronowa” dla przedsiębiorstw mających na celu zwiększenie efektywności produkcji
  • Tworzenie narzędzi opartych na neurotechnologiach i sztucznej inteligencji dla rozwoju medycyny cyfrowej
  • Podstawa budowy krajowej sieci komunikacyjnej na bazie elementów krajowych. Stworzenie niezbędnej bazy infrastrukturalnej do dalszego rozwoju sieci klasy 5G.
  • Kluczowy rdzeń „inteligentnej fabryki” i (częściowo) „inteligentnego miasta”. Wielokrotny wzrost efektywności energetycznej
  • Stworzenie pełnoprawnego nadprzewodzącego komputera kwantowego, optycznego komputera kwantowego i komputera kwantowego na neutralnych atomach.
  • Ultraczułe czujniki dla elektrowni jądrowych, wojska, medycyny itp.
  • Stworzenie całkowicie bezpiecznych linii komunikacyjnych dla organów ścigania, sektora bankowego i korporacyjnego.
  • I inne osiągnięcia.

Utworzenie centrów kompetencyjnych: Rosatom i Rostec

Pod koniec sierpnia 2017 r. odbyło się pierwsze posiedzenie rządowej podkomisji ds. gospodarki cyfrowej poświęcone strukturze organizacyjnej programu. Dla każdego obszaru programu gospodarki cyfrowej zidentyfikowano centra kompetencyjne, które należy utworzyć oraz liderów grup roboczych wybranych spośród przedstawicieli biznesu.

Wśród centrów kompetencji, które powinny zostać utworzone, znajduje się „Kształcenie kompetencji badawczych i podstaw technologicznych”. Są przydzieleni do Rosatom i Rostec. W ramach pracy tych ośrodków powinny zostać opracowane plany działań mające na celu poprawę jakości życia i warunków prowadzenia działalności gospodarczej w wybranych obszarach technologicznych.

  • Neurotechnologia i sztuczna inteligencja;
  • Rozproszone systemy rejestrów;
  • Robotyka i elementy sensoryczne;
  • Technologie komunikacji bezprzewodowej.

Działalność centrum w Rosatomie obejmuje:

  • Nowe technologie produkcji;
  • Technologie komunikacji kwantowej;
  • Technologie rzeczywistości wirtualnej i rozszerzonej.

Odpowiedzialne przedsiębiorstwa w Rosatomie:

  • Nowe technologie produkcji - i

United Aircraft Corporation tworzy centra kompetencyjne, z których każde specjalizuje się w rozwoju określonego obszaru produkcji. Pierwszym działającym centrum kompetencji była firma AeroComposite zajmująca się opracowywaniem i produkcją elementów konstrukcyjnych z polimerowych materiałów kompozytowych (PCM) do samolotów.

Zastosowanie materiałów kompozytowych w konstrukcji samolotu pozwala na zmniejszenie jego masy. Przykładowo skrzydło PCM ma bardziej zaawansowany kształt aerodynamiczny, co pozwala na zwiększenie efektywności paliwowej o 4-5%.

Na zdjęciu: moskiewskie laboratorium AeroComposite JSC

Moskiewskie laboratorium eksperymentalne JSC AeroComposite powstało w 2011 roku w celu badania polimerowych materiałów kompozytowych, opracowywania technologii wytwarzania prototypów na ich podstawie, a także opracowywania dokumentacji technologicznej i stosowania wyników uzyskanych w zakładach produkcyjnych w Kazaniu i Uljanowsku.

Pod koniec 2014 roku laboratorium badawcze AeroComposite CJSC otrzymało certyfikat akredytacji od AR IAC i obecnie prowadzi szereg prac mających na celu przetestowanie produktów zakładów.

W połowie 2013 roku firma AeroComposite otworzyła swój pierwszy zakład w Kazaniu – KAPO-Composite. Powierzchnia zakładu wynosi 35 tysięcy metrów kwadratowych. metrów. Powierzchnia „czystego pomieszczenia” wynosi 6 tysięcy metrów kwadratowych. metrów. Instaluje się tu specjalistyczny sprzęt, który utrzymuje rygorystyczne parametry temperatury i wilgotności. Klasa czystości - ISO 8.

Specjalizacją zakładu jest produkcja elementów konstrukcyjnych samolotów metodą formowania w autoklawie. Proces wytwarzania produktu obejmuje pełny cykl operacji, takich jak przygotowanie produkcji, cięcie materiałów głównych i pomocniczych, układanie, formowanie, obróbka skrawaniem, badania ultradźwiękowe i kontrola geometrii, malowanie. Obecnie przedsiębiorstwo pracuje w ramach programów Suchoj Superjet 100 i MS-21.

Największy zakład produkcyjny firmy, zakład AeroComposite-Ulyanovsk, znajduje się w Uljanowsku. Tutaj z PCM wykonywane są elementy napędowe konstrukcji skrzydła dla samolotu średniego zasięgu MS-21. Produkcja przewidziana jest na pełny cykl technologiczny: od ułożenia materiałów pomocniczych po montaż produktu.

Na zdjęciu: warsztat produkcyjny fabryki AeroComposite-Ulyanovsk

Inwestycje w utworzenie zbudowanego od podstaw przedsiębiorstwa wyniosły około 5 miliardów rubli. Powierzchnia - ponad 90 tysięcy metrów kwadratowych. metrów. „Pomieszczenie czyste” klasy ISO 8 - 11 tys. metrów kwadratowych. metrów. Dziś CJSC AeroComposite-Ulyanovsk jest jedyną fabryką w Rosji produkującą konstrukcje i zespoły energetyczne dla lotnictwa z materiałów kompozytowych metodą infuzji próżniowej. Zastosowanie tej metody umożliwia tworzenie bardziej złożonych konstrukcji z PCM o wysokim stopniu integralności w jednym cyklu technologicznym. Jednocześnie zmniejsza się ciężar konstrukcji i znacznie obniża koszty procesu wytwarzania produktów. Dzięki zastosowaniu wysokowydajnego sprzętu pracochłonność zmniejsza się pięciokrotnie w porównaniu do podobnych przedsiębiorstw za granicą.

LLC „UAC – Centrum Integracyjne”

LLC „UAC – Centrum Integracyjne” jest firmą integratorską, której główną działalnością jest rozwój, integracja i debugowanie systemów wyposażenia pokładowego samolotów cywilnych i transportowych.

Firma powstała w kwietniu 2012 roku decyzją jedynego założyciela – PJSC United Aircraft Corporation – w celu konsolidacji zasobów branży oraz w ramach realizacji strategii korporacji w zakresie tworzenia kluczowych centrów kompetencyjnych.

Trzon Centrum Integracyjnego tworzą programiści, projektanci i inżynierowie, którzy zdobyli doświadczenie w integracji systemowej szeregu wojskowych i cywilnych statków powietrznych UAC, m.in. Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100.

Obecnie Centrum Integracyjne jest jedynym integratorem perspektywicznych samolotów cywilnych MS-21, modyfikacji SSJ100, a także projektów opracowywanych w ramach rozbudowy linii produkcyjnej. W przyszłości Centrum Integracyjne UAC będzie wspierać wszystkie projekty PJSC UAC w zakresie wyposażenia pokładowego na wszystkich etapach cyklu życia, w tym rozwoju, integracji, debugowania, dostawy i obsługi posprzedażnej.

Nowe centra kompetencyjne

Dziś United Aircraft Corporation pracuje nad studium wykonalności utworzenia nowych centrów kompetencyjnych w różnych przedsiębiorstwach. Obejmuje gondole silników, produkcję paneli kadłuba itp.