Jak dostosować zrównoważoną kartę wyników do konkretnego przedsiębiorstwa. Jak zrównoważona karta wyników poprawia wydajność firmy Krok po kroku opracowywanie zrównoważonej karty wyników

Czasopismo „Problemy Ekonomii i Zarządzania” nr 8 2014

JESTEM. Żemczugow, M.K. Żemczugow

Obecnie najbardziej znaną w rosyjskim zarządzaniu jest Zrównoważona Karta Wyników – BSC (Balanced Storecards – BSC)*. Jednak praktyczne wdrożenie BSC, według różnych źródeł [przykładowo 2, 3], nie zapewnia oczekiwanego wzrostu efektywności przedsiębiorstwa. I wielu szuka wad zrównoważonej karty wyników, których wyeliminowanie powinno poprawić jej skuteczność, tworząc różne jej modyfikacje [na przykład 4, 5]. Czy to kwestia niedociągnięć?

Zacznijmy od tego, czym jest zrównoważona karta wyników według Kaplana i Nortona, którzy ją założyli w 1992 roku. Napisali: „Zrównoważona karta wyników przekształca strategię w cele i wskaźniki pogrupowane w cztery różne obszary, takie jak finanse, klienci, wewnętrzny proces biznesowy, szkolenia i zaawansowane szkolenie”, posiadające wzajemne powiązania przyczynowo-skutkowe. Zauważają ponadto, że podane wartości wskaźników są celami strategicznymi przedsiębiorstwa, a sam BSC jest systemem zarządzania strategicznego.

Jednak strategia w rozumieniu teoretyków, począwszy od twórców strategii wojskowej i strategii w zarządzaniu, to w skrócie programy, które „określają krok po kroku sekwencję działań zmierzających do osiągnięcia głównych celów. ... Gwarantują prawidłowe wykorzystanie zasobów, a także pozwalają monitorować dynamikę rozwoju w wybranym kierunku.” W zarządzaniu strategią są: programy tworzenia nowych produktów, plany wypuszczenia i wdrożenia obecnych, konkretne projekty rozwojowe itp. Ponadto programy o różnych poziomach hierarchii z odpowiadającymi im horyzontami planowania i planami szczegółowymi. Z własnymi etapami, terminami, przydzielonymi zasobami. Strategia to szczegółowy program osiągnięcia głównego celu przedsiębiorstwa.

Zatem BSC faktycznie zastępuje główne cele przedsiębiorstwa celami osiągnięcia określonych wartości określonej liczby określonych wskaźników: danej liczby roboczogodzin szkolenia personelu, danej liczby propozycji ulepszeń, danego procentu R&D, określona ilość udokumentowanych procesów i procedur itp.

Odpowiednio, zarządzając strategicznie, osiągamy główny cel wyznaczony przedsiębiorstwu i określony końcowy wynik działalności przedsiębiorstwa, a zarządzając według BSC, osiągamy jedynie określone wartości wybranych wskaźników. Poza tym zadane wartości wskaźników można osiągnąć czysto formalnie (bez korzyści dla wyniku końcowego, a nawet ze szkodą dla niego) i z naruszeniem elementarnej etyki, a nawet karnie.

Przypomnijmy wskaźnik „wykrywania przestępstw” Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i sposób, w jaki został on osiągnięty – w czerwcu tego roku funkcjonariusze policji byłego wydziału policji w Dalnym, którzy „osiągnęli” określone wskaźniki torturując niewinnych ludzi, otrzymał poważne wyroki więzienia. A katastrofa pociągu Moskwa-Kiszyniów w maju tego roku, powodująca ofiary w ludziach, nastąpiła, ponieważ podczas napraw nie było ograniczeń w ruchu pociągów, ponieważ zmniejsza to wydajność mechaników i ich premie.

Ta sytuacja jest zrozumiała: zarządzając wskaźnikami „Pracownicy będą zainteresowani statystycznymi wskaźnikami wydajności, jeśli premie zostaną powiązane z indywidualnymi wskaźnikami końcowymi. Stwarza to ryzyko, że niektórzy pracownicy będą próbować manipulować statystykami w celu osiągnięcia osobistych korzyści. […] Członkowie organizacji skupiają się tylko na tych działaniach, które „liczą się” na karcie wyników, aby uzyskać dla siebie jak największą korzyść.” A odnośnie statystyk, którymi zawsze można manipulować, Winston Churchill powiedział: „Wiarygodne są tylko te statystyki, które sam sfałszowałeś”.

A Peter Drucker, założyciel Management by Objectives (MBO), o którym, nawiasem mówiąc, Kaplan i Norton nawet nie wspomnieli w swojej pracy, napisał już w 1954 roku: „Nie wiemy nawet, czy to, co da się zmierzyć, można: reorganizacja struktury, absencja, ochrona pracy, odwołania do przychodni lekarskiej, system zachęcania do propozycji racjonalizacyjnych, tryb rozpatrywania reklamacji itp. - przynajmniej w jakiś sposób wpłynąć na efektywność personelu. Są to co najwyżej powierzchowne wskaźniki” i MBO nie jest panaceum na nieefektywność menedżerską, MBO działa tylko wtedy, gdy znasz swoje cele. W praktyce nie jest możliwe ustalenie statystycznie wiarygodnych związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami strategicznymi (wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi). Wszystko to prowadzi do tego, że zrównoważona karta wyników, nawet jeśli menedżerowie rozumieją związki przyczynowo-skutkowe wskaźników, wciąż nie pozwala im zrozumieć, co i jak zrobić, aby spełnić i osiągnąć cele wyznaczone przed przedsiębiorstwem. Z kolei Edwards Deming w swojej książce „Przezwyciężanie kryzysu: nowy paradygmat zarządzania ludźmi, systemami i procesami” jednoznacznie uzasadnił potrzebę rezygnacji z oceniania wyników pracowników i metod zarządzania według celów, w szczególności pisał: „ Unikaj zarządzania opartego na liczbach i skup się na wskaźnikach ilościowych » .

Wszystkie zauważone niedociągnięcia są podstawowymi właściwościami systemu zrównoważonej karty wyników, które w zasadzie w istotny sposób ograniczają możliwości jego wykorzystania do celów zarządczych.

Porozmawiajmy o korzystaniu ze zrównoważonej karty wyników. Istnieje wiele teorii kwestionujących między sobą prawo do bycia uważaną za najbardziej efektywną technologię zarządzania. Jedną z nich jest zrównoważona karta wyników. Pomimo swojej oczywistej skuteczności i użyteczności, jak każda inna teoria, musi być dostosowana do rzeczywistych warunków.

O czym jest ten artykuł?:

• Jaka jest trudność w stosowaniu zrównoważonej karty wyników?
• Jak dobierać wskaźniki powiązane z celami firmy.
• Jak mierzyć wskaźniki.
• Plusy i minusy korzystania z BSC.

Korzystanie ze zrównoważonej karty wyników: dlaczego i jak

Kluczowe wskaźniki wydajności księgowego

Od teorii do praktyki

Na papierze było gładko, ale o wąwozach zapomniano. Każdy biznes ma swoje własne „wąwozy”, dlatego tak wiele przedsiębiorstw może istnieć tyle zrównoważonych kart wyników. Nawet dwie organizacje z tej samej branży, które są w przybliżeniu podobne pod względem podstawowych wskaźników, mogą wdrożyć ten system znacząco odmiennie. Począwszy od różnic w strukturze kapitału i polityce akcjonariatu, po strukturę płci i wieku pracowników oraz temperament dyrektora generalnego – wszystkie te i wiele innych czynników wpływają na kształtowanie się indywidualnego systemu zarządzania kluczowymi wskaźnikami.

Co decyduje o wyborze KPI przy stosowaniu zrównoważonej karty wyników

Wydawałoby się, w jaki sposób struktura kapitału może wpłynąć na kluczowe wskaźniki wydajności księgowej Petrovy? To bardzo proste: firma, w której pracuje Petrova, działa głównie na pożyczonych środkach, dlatego znaczną część płatności stanowią odsetki od pożyczek. Co więcej, w żadnym wypadku nie można dopuścić do opóźnień: kary będą gwałtownie rosły, historia kredytowa ulegnie pogorszeniu, bank może zażądać wcześniejszej spłaty itd. – konsekwencje mogą być wyjątkowo niekorzystne. Aby uniknąć tej sytuacji, celem księgowej Petrovy jest zapewnienie, że w określone dni na rachunku bieżącym znajdują się kwoty niezbędne do spłaty bieżących płatności z tytułu istniejących pożyczek.

W tym celu ustaliła kluczowy wskaźnik efektywności: „całkowitą liczbę dni przeterminowania kredytów w danym miesiącu”. Docelowa wartość wskaźnika to zero dni, niska – 1 dzień, niedopuszczalna – 2 dni. Jeśli na koniec miesiąca okaże się, że ze wszystkich spłat kredytu co najmniej jedna lub dwie spłaty były przeterminowane łącznie o 2 dni, wówczas księgowy Petrowej w tym miesiącu nie otrzyma premii nie tylko za to, ale także za inne kluczowych wskaźników, nawet jeśli przekroczy je wszystkie.

Jak zrównoważyć wskaźniki

Swoją drogą, jakie są te inne zrównoważone wskaźniki? Księgowy Pietrowa, bojąc się, że zostanie bez premii za nieterminową obsługę kredytów, może zacząć stale utrzymywać duże salda na rachunkach bieżących, zakłócając w ten sposób warunki rozliczeń z innymi kontrahentami, ponieważ jego koszula jest bliżej ciała i nikt nie chce utracić zmienną część wynagrodzenia. Aby temu zapobiec, kolejnym celem księgowej Petrovy muszą być terminowe płatności na rzecz dostawców za otrzymane surowce, materiały i komponenty. Kluczowy wskaźnik efektywności w tym przypadku może być podobny – łączna liczba dni opóźnień w płatnościach dla dostawców – różne będą jedynie poziomy wdrożenia:

• znakomicie – zero dni;
• planowany – do siedmiu dni;
• niski – do piętnastu dni;
• niedopuszczalne – szesnaście dni i więcej.

Niepraktyczne jest ustalanie więcej niż czterech wskaźników dla jednego pracownika; obliczenia stają się znacznie bardziej skomplikowane, im większa jest liczba wskaźników, tym mniejszy jest udział każdego z nich w ostatecznej wysokości wynagrodzenia. Uzyskane w ten sposób wyniki nie będą się usprawiedliwiać.

Jak mierzyć KPI, aby zrównoważona karta wyników działała

Kolejnym krokiem powinien być właściwy wybór sposobu pomiaru KPI. Wyjaśnijmy na przykładzie z życia: menadżerowi zakupów przypisano KPI w postaci spełnienia normy dotyczącej ilości zapasów. Na koniec każdego okresu sprawozdawczego stan zapasów nie przekraczał normy. Wszystko wydaje się być w porządku: menedżer ma premię, zapasy są normalne - ale z jakiegoś powodu zawsze brakuje kapitału obrotowego. Okazało się, że znając harmonogram wysyłek, pracownik dostosował harmonogram dostaw w taki sposób, aby zminimalizować zapasy tylko przez dwa, trzy dni na koniec miesiąca. Przez resztę czasu różniły się znacząco w górę.

Należy dokładnie przemyśleć zarówno sposób formułowania wskaźników KPI, jak i sposób ich pomiaru, ponieważ ludzie robią dokładnie to, za co im płacą. Płacą za saldo towaru na koniec miesiąca - saldo będziesz miał na koniec miesiąca. Gdyby zapłacili za odpowiednio zmierzone średnie miesięczne zapasy, wynik byłby inny.

Istnieje ogromna liczba podobnych przykładów. To druga strona medalu zwana „zrównoważoną kartą wyników”: błąd w wyborze celów i wskaźników lub w sposobie ich pomiaru może prowadzić do konsekwencji, których wcale się nie spodziewamy.

Jak skonfigurować cały system

Po upewnieniu się, że wszystkie wskaźniki są w zasadzie dobrane prawidłowo i bezpośrednio wpływają na cele firmy, należy skonfigurować parametry ilościowe systemu. Istnieją co najmniej trzy „dźwignie” ustawień, nie licząc faktycznego wyboru KPI:

1. Podział ważności wskaźników między sobą, ich względna „waga”.
2. Skala poziomów działania wskaźników.
3. Skala części zmiennej wynagrodzenia jako procent stawki podstawowej (wynagrodzenia) w zależności od poziomu efektywności.

Zmieniając cyfrowe wartości tych parametrów, można regulować płace w bardzo szerokich granicach. Przykładowo możesz sprawić, że wzrost premii według poziomów KPI będzie nieliniowy:

• Niezadowalający – 0% wynagrodzenia;
• Niski – 10% wynagrodzenia;
• Planowane – 40% wynagrodzenia;
• Znakomity – 60% wynagrodzenia.

Dzięki takiemu podziałowi pracownicy będą maksymalnie skupieni na zaplanowanym i doskonałym poziomie realizacji KPI.

Same poziomy również można definiować na różne sposoby. Na przykład dyrektor finansowy uważa, że ​​w warunkach niedoboru kapitału obrotowego dopuszczalne są opóźnienia w płatnościach dla dostawców wynoszące około siedmiu dni. Jest to bardziej ryzykowne – można zrujnować relacje z dostawcami i warunki dostaw, a żeby płacić w terminie trzeba umieć dokładnie planować nadchodzące płatności i ściśle trzymać się założonego budżetu. Z tych powodów księgowa Petrova, która jest odpowiedzialna za rozliczenia z kontrahentami, otrzymała właśnie te wskaźniki do oceny efektywności swojej pracy.

Nawiasem mówiąc, miło byłoby również ustalić w zrównoważonej karcie wyników osobny KPI dotyczący zgodności z budżetem. Można go sformułować następująco: „Procent nadmiaru budżet wydatków na miesiąc". I ustaw poziomy wdrożenia odpowiednio od niezadowalającego do planowanego: ponad 10%, od 6% do 10%, mniej niż 5%. Nie będzie doskonałego poziomu tego KPI; przekroczenie kosztów planowanych nad kosztami rzeczywistymi nie powinno być nagradzane. W tym sformułowaniu wskaźnik ten zachęci Petrovę zarówno do dokładnego planowania, jak i ścisłego wdrażania planu wydatków.

Zalety i wady stosowania zrównoważonej karty wyników

Ogólnie rzecz biorąc, kluczowym słowem w nazwie teorii jest „zrównoważony”. Trudność polega na tym, że stosuje się nie tylko wskaźniki finansowe, ale także pozafinansowe, które charakteryzują relacje z klientami, realizację celów rynkowych, optymalność procesów biznesowych i kwalifikacje pracowników. To główna zaleta systemu, który pozwala na elastyczne zarządzanie celami, ale jest to też jego wada.

Wskaźniki pozafinansowe w większości są bardzo indywidualne dla każdego przedsiębiorstwa i w przeciwieństwie do wskaźników finansowych nie są nigdzie sformalizowane. Prowadzi to do trudności w ich identyfikacji i selekcji, określeniu stopnia ich znaczenia – „wagi” – w porównaniu z innymi. Brak równowagi wskaźników, jak w przykładzie księgowej Petrovy, może powodować brak równowagi w motywacji i prowadzić do nieosiągnięcia innych celów.

Trudności w zrównoważeniu systemu i uzyskiwanie niepożądanych wyników prowadzą wielu menedżerów do rozczarowania tą pozornie bardzo piękną teorią. W praktyce określenie wskaźnika, który nie zniekształcałby celów pracowników, a jednocześnie jego wyliczenia byłyby proste, zrozumiałe i przejrzyste zarówno dla wykonawców, jak i ich kierownictwa, może być bardzo trudne.

Metoda prób i błędów raczej nie ma w tym przypadku zastosowania. Nie da się wielokrotnie eksperymentować ze sposobami naliczania wynagrodzeń, nie sprzyja to zwiększeniu lojalności pracowników, a może okazać się droższe niż wszystkie możliwe pozytywne efekty razem wzięte. Dlatego przed wprowadzeniem KPI należy dokładnie obliczyć i przewidzieć konsekwencje.

Wśród celów związanych z ciągłym rozwojem autorzy teorii opisują także wskaźniki powiązane z celami osobistymi pracownika. Na przykład „naucz się języka obcego” lub „zabierz całą rodzinę do egzotycznego kurortu” i tak dalej. Twierdzą, że konieczne jest wprowadzenie podobnych wskaźników dla pracowników, aby motywować ich do samorozwoju tak samo, jak do osiągania celów związanych z rozwojem biznesu. Moim zdaniem takie rekomendacje nie mogą wywołać nic poza uśmiechem. To jeden z tych przypadków, kiedy naiwność zagranicznych teoretyków przełamuje twarda rzeczywistość.

Co wziąć pod uwagę wdrażając zrównoważoną kartę wyników

System zrównoważonej karty wyników ma raczej charakter systemu motywacyjnego i nie zastępuje kontroli operacyjnej i zarządzania przedsiębiorstwem, gdyż często na odchylenia wskaźników od normy należy reagować natychmiast, a nie po podsumowaniu wyników miesiąca, gdy może to być za późno.

Zarządzanie w oparciu o kluczowe wskaźniki należy wprowadzać stopniowo, bez próby objęcia od razu całego przedsiębiorstwa. Musisz zacząć od kilku kluczowych pracowników lub działów.

Technologia ta jest jednym z możliwych narzędzi, z którego należy korzystać w sposób przemyślany i bardzo ostrożny. Nie należy polegać na magicznych współczynnikach, które z dnia na dzień rozwiążą wszystkie problemy zarządzania przedsiębiorstwem. Pamiętacie słowa Henry'ego Forda: „To, co jest prawdziwe i pożądane, nigdy nie jest nieosiągalne. Wymaga to po prostu odrobiny pracy zespołowej, trochę mniej chciwości i próżności, a trochę więcej szacunku dla życia.

Dziś jednym z najlepszych narzędzi pozwalających powiązać ogólną strategię rozwoju przedsiębiorstwa z procesem pracy poszczególnych pracowników lub wyspecjalizowanych działów, a także operacyjnym monitorowaniem realizacji wyznaczonych zadań strategicznych, jest zrównoważona karta wyników. W artykule omówiono, czym jest i jak się go określa.

Balanced Scorecard – definicja, koncepcja, różnice w stosunku do innych systemów zarządzania

Zrównoważona Karta Wyników (BSS) — jest to usprawniony system ustalania priorytetów w celu osiągnięcia celów. Jego zastosowanie zwiększa produktywność pracowników i pozwala na lepsze zarządzanie procesami zachodzącymi w firmie.

Ten system wskaźników powstał na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych. Dwóch profesorów (Robert Kaplan i David Norton) badało dwanaście różnych firm. Ustalili, że menadżerowie podmiotów gospodarczych błędnie priorytetyzują pracę pracowników. Większość nastawiona była na uzyskanie maksymalnych zysków w jak najkrótszym czasie, czyli koncentrowano się na krótkim okresie, nie było mowy o szkoleniu kadry czy podnoszeniu średniego poziomu kwalifikacji w firmie. W rezultacie kierownictwo utrudniało rozwój swoich firm, ponieważ zwykły pracownik nie rozumiał swojej roli w całokształcie działalności firmy, co negatywnie wpływało na efektywność jego pracy.

Aby rozwiązać ten problem, profesorowie opracowali zrównoważoną kartę wyników, która została przetestowana w kilku firmach. Następnie uznano go za wyjątkowy, ponieważ umożliwił integrację zarówno pieniężnych, jak i niefinansowych wskaźników użytecznej działalności. Od tego czasu jego koncepcja stale się rozwija i udoskonala.

System ten różni się wieloma różnicami od innych systemów sterowania:

• Wszystkie procesy zachodzące w firmie są połączone w jeden mechanizm;
• System został stworzony nie tylko z myślą o menadżerach, ale także o każdym indywidualnym pracowniku;
• Zarządza nie tylko procesami finansowymi, ale także innymi wskaźnikami ważnymi dla produktywności firmy;
• To nie jest system uzyskiwania wskaźników, ale system zarządzania za ich pośrednictwem.

Elementy i cele zrównoważonej karty wyników

Zrównoważona karta wyników zawiera cztery prognozy, z których każda odgrywa niezwykle ważną rolę w realizacji strategii rozwoju organizacji:

1. Finanse;
2. Klienci;
3. Wewnętrzne procesy biznesowe;
4. Edukacja i rozwój.

Według twórców są tylko cztery prognozy, z których każda musi zostać wdrożona, ale w pewnych okolicznościach kierownictwo organizacji może uwzględnić nowe prognozy.

Każda projekcja jest powiązana z odpowiadającym jej kluczowym pytaniem:

1. Jak wybrana strategia może wpłynąć na sytuację finansową organizacji?
2. Jaki wizerunek powinna stworzyć firma dla klienta, aby wdrożyć obraną strategię?
3. Jakie procesy wewnętrzne są fundamentalnie istotne dla realizacji strategii?
4. Jakie ścieżki należy obrać, aby wykorzystać szansę na ulepszenie i przystosowanie organizacji do osiągnięcia strategii?

Uzyskanie odpowiedzi na te pytania jest głównym krokiem w kierunku realizacji zaplanowanej strategii rozwoju. Bardzo ważne jest, aby między projekcjami powstał związek przyczynowo-skutkowy, ponieważ muszą one działać kompleksowo, a nie osobno.

Rozwiązanie problemu każdej projekcji stawia przed firmą określone cele. Osiąganie poszczególnych celów również nie powinno mieć charakteru pośredniego, dlatego należy ustalić między nimi związek przyczynowo-skutkowy.

Zasada funkcjonowania systemu zrównoważonej karty wyników

Zwyczajowo podkreśla się następujące zasady działania systemu:

Przygotowanie do budowy systemu

Pierwszą rzeczą, którą należy zrobić przygotowując się do budowy systemu, jest jasne określenie strategii, która w przyszłości będzie realizowana, a także ocena możliwych perspektyw rozwoju. Cechą charakterystyczną zrównoważonej karty wyników jest uwzględnienie wszystkich możliwych perspektyw na ścieżce opracowania i wdrożenia strategii. Dlatego, aby skutecznie korzystać z systemu, należy z wyprzedzeniem określić możliwe perspektywy, a także sformułować dla nich cele strategiczne.

Budowa systemu – kroki

Po zakończeniu wszystkich niezbędnych działań przygotowawczych można przystąpić do budowy systemu składającego się z następujących kroków:

1. Opracowanie mapy celów rozłożonych na wielokierunkowe perspektywy. Należy zauważyć, że nie powinny to być jakieś abstrakcyjne cele. Należy określić bardzo konkretne zadania i od razu przystąpić do ich realizacji. Należy również zauważyć, że perspektywa bez celu po prostu nie ma sensu;
2. Opracowanie wskaźników. To za ich pomocą zarządza się systemem, dlatego powinien uwzględniać tylko najważniejsze, a jednocześnie dostępne do analizy wskaźniki;
3. Opracowanie planowanych wartości. Wskaźniki i planowane wartości należy rozpatrywać osobno, ponieważ te pierwsze pozostają niezmienione przez długi czas, drugie zaś stale się zmieniają. Warto także pamiętać, że wartości docelowe powinny być ustalane z uwzględnieniem maksymalnego rozwoju, ale jednocześnie realistyczne i osiągalne;
4. Opracowanie wydarzenia tak, aby osiągnąć zaplanowane wartości, czyli dokładne określenie, w jaki sposób strategia będzie realizowana w praktyce;
5. Delegowanie wszystkich pochodnych wartości – każde indywidualne zadanie musi być przypisane do działu lub konkretnych pracowników;
6. Integracja BSC z systemem motywacji pracowników. Każdy pracownik musi być zainteresowany pomyślną realizacją strategii firmy i mieć określoną motywację.

Zapewnienie funkcjonalności BSC

Aby zapewnić normalne funkcjonowanie BSC, kierownictwo firmy musi regularnie analizować pracę i stale monitorować proces wdrażania strategii. Aby poprawnie ocenić wyniki pracy w określonym czasie, należy odpowiedzieć na następujące pytania:

Podczas przeprowadzania analizy ważna jest nie tylko ocena efektywności działania systemu, ale także opracowanie sposobów eliminacji istniejących niedociągnięć w celu wprowadzenia niezbędnych korekt. Tylko stała analiza i monitoring zapewnią funkcjonalność BSC.

Zrównoważona Karta Wyników – przykład

Przykład z organizacji SAS Cable Plant pomoże Ci zrozumieć, jak działa zrównoważona karta wyników. To stosunkowo duża firma, która z powodzeniem wykorzystuje ten system w realizacji swojej strategii.

Efektywne wykorzystanie BSC wymaga jego opracowania zgodnie ze specyfiką konkretnej organizacji, a nie wykorzystania cudzej próbki.

Korzyści ze stosowania Zrównoważonej Karty Wyników

• Stworzenie pełnego i obiektywnego obrazu przedsiębiorstwa dla kadry zarządzającej. Rozwiązanie KPI BSC pozwala na otrzymywanie aktualnych informacji niezbędnych do podejmowania właściwych decyzji strategicznych.
• Zapobieganie sytuacjom kryzysowym. Korzystając z BSC można uniknąć poważnych kryzysów, w tym bankructwa czy przejęcia przez konkurencję.
• Ułatwianie interakcji pomiędzy poziomami organizacji. Jednym z efektów stosowania BSC jest uproszczony schemat relacji pomiędzy zespołami i poszczególnymi działami, co usprawnia pracę.
• Uproszczenie zrozumienia opracowanych biznesplanów przez wszystkich uczestników procesu produkcyjnego, co ma najbardziej pozytywny wpływ na wskaźniki wielkości produkcji i wydajności pracy.
• Zapewnij informację zwrotną i szkolenia na poziomie strategicznym. System zrównoważonej karty wyników pozwala na stworzenie niezawodnego kanału komunikacji, podniesienie poziomu kwalifikacji personelu itp.
• Uproszczenie pracy z informacją. Pomoc w przekształceniu i przetworzeniu ogromnej ilości danych otrzymywanych z wielu źródeł w prosty i logicznie zrozumiały system.

Aby skutecznie działać, stawić czoła konkurencji, stale podnosić jakość pracy i uzyskiwać niezmiennie wysokie wyniki, duże firmy muszą szybko otrzymywać prawdziwe informacje o swojej pracy, aby w porę podejmować działania mające na celu poszerzenie własnych możliwości i poprawę jakości towarów wyprodukowanych lub świadczonych usług. Do pomocy w tym zakresie wzywa się SSP.

Podpowiemy Ci, jak wyznaczyć ścieżki rozwoju za pomocą zrównoważonej karty wyników i ocenić wyniki firmy. Dzielmy się wskazówkami, dokumentami i ściągawkami.

Z artykułu dowiesz się:

Powiązane materiały:

Co to jest zrównoważona karta wyników

Zrównoważona Karta Wyników (BSS) została opracowana na początku lat 90. Pracowali nad nim profesor Harvard Business School Robert Kaplan i prezes firmy konsultingowej Renaissance Solutions David Norton. Stworzyli model, który później został udoskonalony przez innych ekspertów.

Zrównoważona Karta Wyników (BSC) jest wyposażona w metody automatyzacji i projektowania oraz zawiera elementy informacji zwrotnej. Dzięki śledzeniu niewielkiej ilości danych system jest bardzo wydajny. Jest stosowany jako narzędzie strategicznego zarządzania wydajnością. Pozwala na ujednolicenie formularza raportowania w celu szybkiego śledzenia wykonania lub niewypełnienia zadań przez pracowników.

Zidentyfikuj leniwych karierowiczów - przeprowadź sesję coachingową

Działania strategiczne można także monitorować poprzez kluczowe wskaźniki efektywności, w wersji angielskiej – Key Performance Indicator. KPI to charakterystyka procesów i pracy każdego pracownika. W tym kontekście uważa się je za część zrównoważonej karty wyników.

Kwestionariusz do audytu systemu KPI

Aspekty Zrównoważonej Karty Wyników

Menedżerowie zarządzający patrzą na zrównoważoną kartę wyników z czterech perspektyw. Zgodnie z każdym z nich opracowywane są wskaźniki ilościowe i jakościowe, gromadzone i analizowane są dane.

Jak działa Zrównoważona Karta Wyników

Metodologia BSC przenosi strategię na poziom działań operacyjnych organizacji. Prawidłowe zastosowanie metodologii pomaga:

1. Ustal parametry celów strategicznych: wskaźniki KPI z wartościami liczbowymi, związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy celami a wskaźnikami strategicznymi, terminy realizacji zadań.
2. Rozłóż odpowiedzialność za osiąganie celów strategicznych pomiędzy urzędnikami.
3. Zidentyfikuj skuteczne narzędzia osiągania wyników.

Opracowanie zrównoważonej karty wyników rozpoczyna się od przygotowania mapy strategicznej. Odzwierciedla związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy zadaniami, które są potrzebne do osiągnięcia rezultatu. Docelowy wynik wyznaczany jest w kilku perspektywach: klienci, finanse, rozwój personelu, procesy biznesowe.

Ściągawka HR: 8 zasad pozwalających osiągnąć dowolny cel

Dla każdego zadania wyznaczane są kluczowe wskaźniki mierzące skuteczność rozwiązania. Muszą być wystarczające, aby osiągnąć rezultaty w odpowiednim czasie.

Stosowanie zrównoważonej karty wyników wymaga znacznych zasobów. Opracowanie BSC, jeśli w organizacji istnieje wyspecjalizowana jednostka, zajmuje ponad dwa miesiące. Wymaga to kontroli jakości wyników. Pracochłonność i złożoność rozwoju zniechęcają kadrę zarządzającą do stosowania metodologii.

Kto może korzystać ze zrównoważonej karty wyników opartej na celach strategicznych

Z metodologii Kaplana i Nortona korzystają zarówno małe firmy, organizacje non-profit, jak i całe miasta. Sporządź plan rozwoju Okaże się, jeśli dzisiaj poprawnie przeanalizujesz stan firmy i procesy w niej zachodzące. Dopiero potem menedżerowie zaczynają od dotychczasowych wartości, ustalają cele i sposoby ich osiągnięcia.

Zrównoważona Karta Wyników może obejmować następujące cele:

1. Polityka finansowa : agresywny rozwój firmy i rentowność sprzedaży, zwiększenie wartości organizacji.
2. Polityka konsumencka: popularne modele lub usługi, stworzenie znanej marki, długoterminowa współpraca z klientami.
3. Polityka wewnętrzna: utrzymanie jakości towarów lub usług na wysokim poziomie, korzystna współpraca z dostawcami.
4. Polityka uczenia się i rozwoju: wysoko wykwalifikowana kadra, zaawansowane technologie, wdrażanie systemów zarządzania.

Tworząc BSC, nie można wyznaczać celów nieosiągalnych. Na przykład „zostań największą firmą w 2 miesiące”. Cel musi być realistyczny, w przeciwnym razie nie ma sensu inwestować wysiłku, czasu i pieniędzy.

Zalety i wady zrównoważonej karty wyników

Wprowadzenie zrównoważonej karty wyników nie zawsze jest racjonalne. Należy wziąć pod uwagę nie tylko zalety korzystania z BSC, ale także wady. Jeśli nie wiesz, jak poprawnie wdrożyć i używać systemu, jego skuteczność spadnie lub spadnie do zera.

Dlaczego potrzebujesz BSC w firmie?

System zrównoważonych wskaźników efektywności obejmuje główne czynniki działalności organizacji: efektywność operacyjną, finansową, proces zarządzania. Koncepcja zakłada zbieranie informacji różnego typu: o dostawcach, klientach, produktach, świadczonych usługach, kosztach i zyskach. Na jej podstawie wprowadzane są zmiany mające wynieść firmę na nowy poziom.

Na podstawie analizy będziesz w stanie określić trendy, perspektywy rozwoju firmy, przeprowadzić planowanie i ocenić wyniki osiągane. Ułatwi Ci to także porównanie wyników Twojej organizacji z konkurencją lub średnimi wartościami branżowymi.

Rejestruj otrzymane dane i regularnie je analizuj, aby zrozumieć, czy firma realizuje swoje cele strategiczne. Aby osiągnąć pożądane rezultaty, opracuj osobistą zrównoważoną kartę wyników i osobiste cele. Pracuj indywidualnie z pracownikami, którzy wykazali słabe wyniki i wysyłaj ich na szkolenia.

Jakowlew Wadim Juriewicz, asystent w Katedrze Ekonomiki Produkcji, Kazański Państwowy Instytut Finansowo-Ekonomiczny, Rosja

Tłumaczenie będzie dostępne wkrótce.

Opublikuj swoją monografię w dobrej jakości za jedyne 15 rubli!
Cena podstawowa obejmuje korektę tekstu, ISBN, DOI, UDC, BBK, kopie legalne, przesłanie do RSCI, 10 egzemplarzy autorskich z dostawą na terenie całej Rosji.

Moskwa + 7 495 648 6241

Źródła:

1. Kaplan R. S., Norton D. P. Działanie strategiczne polegające na tłumaczeniu zrównoważonej karty wyników. – Msza Cambridge. – 1996.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. Wykorzystanie zrównoważonej karty wyników jako systemu zarządzania strategicznego // Harvard Business Review. – 1996, tom. 74. – N 1. - s. 75 - 85.
3. Wdrożenie zrównoważonej karty wyników / Horvarth i Partnerzy; uliczka z nim. – wyd. 2 – M.: Alpina Business Books, 2006. – 478 s.
4. Herving R. Friedag, Walter Schmidt. Zrównoważona karta wyników: przewodnik wdrażania. – M.: Omega – L, 2006. – 267 s.
5. Zrównoważona karta wyników. Praktyczny przewodnik stosowania: przeł. z angielskiego – M.: Williams Publishing House, 2006. – 304 s.