Strategia to system decyzji zarządczych, które wyznaczają obiecujące kierunki rozwoju organizacji.
W branży turystycznej strategia obejmuje trzy główne elementy:
¦ potrzeby klienta;
¦ zdolność firmy do zaspokojenia tych potrzeb;
¦ długoterminowy zysk firmy.
Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem turystycznym jest definiowane w literaturze jako technologia zarządzania w warunkach zwiększonej niestabilności czynników środowiskowych i ich niepewności w czasie.
Analiza przyczyn niepewności wskazuje, że jej głównym źródłem jest postęp naukowo-techniczny, który doprowadził do przyspieszenia procesów gospodarczych i pojawienia się innowacji: zarówno radykalnych (tworzenie towarów, technologii bardziej konkurencyjnych i wydajnych w porównaniu z istniejącymi analogi) i doskonalenia (stopniowe ulepszanie parametrów istniejących produktów i technologii). Udoskonalanie innowacji pozwala w miarę równomiernie zwiększać produktywność i efektywność technologii.
Planowanie strategiczne to zbiór takich działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii, które mają pomóc organizacji w osiągnięciu jej celów. Roczny plan strategiczny łączy się z rocznym planem finansowym.
Strategia jest formułowana i rozwijana przez wyższą kadrę kierowniczą i zapewnia osiągnięcie misji i celów organizacji, jednak ich realizacja wymaga udziału wszystkich szczebli kierownictwa.
Cykl zarządzania strategicznego biurem podróży składa się z pięciu głównych etapów.
1. Definicja działalności i misji organizacji.
2. Opracowanie celów długoterminowych i krótkoterminowych.
3. Rozwój strategii.
4. Realizacja strategii.
5. Ocena efektywności strategii, korekta poprzednich etapów. Proces zarządzania strategicznego rozpoczyna się od zdefiniowania biznesu i misji organizacji. Określenie przedmiotu (zakresu działalności) organizacji obejmuje:
¦ określenie potrzeby zaspokajanej;
¦ identyfikacja konsumentów;
¦ określenie sposobu zaspokojenia potrzeb zidentyfikowanych konsumentów.
Cały obszar działalności przedsiębiorstwa, zapewniający jego istnienie, podzielony jest na strategiczne obszary działalności, w których przedsiębiorstwo obecnie działa lub będzie działać w przyszłości, działając nie tylko w jednym, ale także w kilku obszarach działalności. Do strategicznej sfery działalności zaliczają się usługi (produkty), które łączy jedna wspólna cecha: charakter zaspokajanych potrzeb; technologie; typy konsumentów; geograficzne obszary sprzedaży itp.
Każdy strategiczny obszar działalności ujawniają następujące wskaźniki:
¦ wielkość rynku, określona jako łączny wolumen sprzedaży usług i produktów wszystkich producentów, w tym konkurentów;
¦ udział przedsiębiorstwa w wolumenie rynku;
¦ etap cyklu życia (wprowadzenie na rynek, wzrost, turbulencje konkurencyjne, dojrzałość, upadek);
¦ pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa (silna, średnia, słaba) w tym obszarze. W określonym momencie (w przeszłości, teraźniejszości lub przyszłości) przedsiębiorstwo okresowo ocenia strategiczne obszary działalności w celu optymalizacji, ponieważ zmiany zawsze zachodzą w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa, w głównych celach i metodach ich osiągnięcie.
Jednostka strukturalna przedsiębiorstwa (wydział, oddział, grupa projektowa lub jeden pracownik), posiadająca pewną autonomię organizacyjną i ekonomiczną, odpowiada za prowadzenie działalności w określonym obszarze strategicznym. W oparciu o obszary działalności firmy kształtuje się jej misja. Misja odzwierciedla filozofię biznesu, światopogląd, jednoczy jednostki, pomaga pracownikom jednoznacznie postrzegać wydarzenia i wchodzić w interakcje ze sobą.
Misję przedsiębiorstwa formułuje lider strategiczny w oparciu o trzy grupy czynników:
1) wartości menedżerów przedsiębiorstw, które aktywnie wdrażają w życie (rozwój duchowy, prestiż, uznanie, altruizm, wzrost dobrostanu, wyższa jakość życia itp.);
2) priorytety organizacyjne zawarte w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa (tradycje, rytuały, przekonania, opinia publiczna, standardy etyczne, priorytety wartości akceptowane w organizacji – stabilność i innowacyjność, inicjatywa i przedsiębiorczość, pracowitość i dyscyplina);
3) cele społeczeństwa (podniesienie poziomu życia, ochrona zdrowia obywateli, zapewnienie bezpieczeństwa itp.).
Odpowiedzialność za kształt i przyszłą pozycję przedsiębiorstwa spoczywa na najwyższym kierownictwie.
Misją tej produkcji jest osiągnięcie zysku i rozwój samego przedsiębiorstwa (osiągnięcie samowystarczalności). Aby opracować odpowiednią misję, kierownictwo biur podróży musi stale zadawać sobie pytania: „Kim są nasi klienci?”, „Jakie potrzeby możemy zaspokoić?” oraz „Kim jesteśmy, co robimy, dokąd zmierzamy?”
Analiza wyników finansowych przedsiębiorstwa przynosi korzyści organizacji i przyczynia się do efektywności procesu planowania strategicznego. Korzyści płynące ze stałego monitorowania sytuacji finansowej, mocnych stron i możliwości pozwalają zidentyfikować istniejące i potencjalne słabości organizacji, a także pozycję organizacji na tle konkurencji.
W zarządzaniu strategicznym istnieją cztery poziomy strategii w organizacji.
Poziom pierwszy – korporacyjny – występuje w spółkach działających w kilku obszarach działalności (grupy i konglomeraty). Tutaj podejmowane są decyzje dotyczące zakupów, sprzedaży, likwidacji, zmiany przeznaczenia niektórych obszarów działalności; Obliczane są strategiczne powiązania pomiędzy działami
różne obszary działalności; opracowywane są plany dywersyfikacji; prowadzone jest globalne zarządzanie zasobami finansowymi.
Poziom drugi – obszary biznesowe – szczebel wyższej kadry menedżerskiej organizacji niezdywersyfikowanych (strategia korporacyjna polegająca na włączaniu do organizacji nowych obszarów biznesowych, spójnych z już istniejącymi), zaliczanych do zdywersyfikowanych lub całkowicie niezależnych, odpowiedzialnych za opracowanie i realizacja strategii obszaru biznesowego. Na tym poziomie opracowywana i wdrażana jest strategia w oparciu o korporacyjny plan strategiczny, którego głównym celem jest wzrost konkurencyjności organizacji i jej potencjału konkurencyjnego.
Trzeci poziom – funkcjonalny – jest typowy dla menedżerów obszarów funkcjonalnych: finansów, marketingu, rozwoju nowych produktów i usług, produkcji, zarządzania personelem itp.
Czwarty poziom ma charakter liniowy - poziom kierowników działów organizacji lub jej geograficznie odległych części, na przykład przedstawicielstw, oddziałów.
Celem firmy jest realizacja celów, dla których została stworzona. Jednakże pod wpływem szybkich zmian popytu konsumenckiego, postępu naukowo-technicznego i innych czynników charakter celów i sposoby ich osiągania mogą ulec zmianie. Dlatego system sterowania musi być elastyczny. Elastyczność strategii stawia duże wymagania strukturze organizacyjnej.
Struktura organizacyjna. Proces zarządzania i świadczenia usług w branży turystycznej odbywa się w ramach struktury organizacyjnej biura podróży, hotelu, restauracji lub innego przedsiębiorstwa turystycznego. Struktura organizacyjna to stosunkowo stabilne powiązania utworzone pomiędzy elementami organizacji, kanały władzy i komunikacji pomiędzy różnymi służbami administracyjnymi, a także informacje przekazywane tymi kanałami. Strukturę organizacyjną zarządzania wieloma biurami podróży zapewnia elastyczność produkcji, której potrzeba może wynikać ze zmian w poziomie popytu lub działań konkurencji: niższych cen, spadku udziału firmy w rynku , natychmiastowy sukces nowego typu produktu. Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym to logiczny związek pomiędzy poziomami zarządzania a usługami funkcjonalnymi, które przy pomocy zarządzania osiągają strategiczne cele biura podróży. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa determinuje nie tylko jego efektywność ekonomiczną, ale także satysfakcję moralną i zawodową jego personelu. Menedżerowie muszą stale monitorować jego wpływ na zachowanie i wydajność pracowników, a także wpływ na nich praktyk zawodowych. Struktura organizacyjna nierozerwalnie łączy proces zarządzania i zachowania ludzi w miejscu pracy. Jej elementami są pracownicy, służby i inne części aparatu zarządzania, a relacje między nimi utrzymywane są poprzez połączenia o orientacji poziomej lub pionowej.
Nie ma uniwersalnych zaleceń dotyczących budowania struktur zarządzania przedsiębiorstwami turystycznymi. Teoria i praktyka zarządzania oferują różne typy struktur organizacyjnych w turystyce: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, regionalne, innowacyjne.
Struktura liniowa jest jedną z najprostszych struktur zarządzania. Charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi kierownik posiadający pełnię uprawnień, sprawujący wyłączne przywództwo nad swoimi podwładnymi i skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze. Z reguły taka struktura organizacyjna jest prezentowana w małych organizacjach lub w działach strukturalnych dużej organizacji. W zarządzaniu liniowym każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego lidera, przez którego przechodzą wszystkie polecenia zarządzania. Ponieważ w strukturze liniowej decyzje przekazywane są w łańcuchu „z góry na dół”, a szef najniższego szczebla kierownictwa jest podporządkowany menadżerowi wyższego szczebla, kształtuje się hierarchia liderów organizacji. Obowiązuje w tym przypadku zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń wykonawcom bez pośrednictwa bezpośredniego przełożonego. W przypadku przedsiębiorstwa prywatnego w formie przedsiębiorczości indywidualnej taka struktura jest maksymalnie uproszczona. Dość często, jak już wspomnieliśmy, „właściciel” przedsiębiorstwa pełni rolę organizatora wycieczek i agenta turystycznego. Ze względu na uproszczoną procedurę księgowania i raportowania w małych przedsiębiorstwach można skorzystać z usług zewnętrznego księgowego. Zwiedzanie realizowane jest przez wynajętych (w ramach umowy o pracę) przewodników turystycznych, przewodników niebędących personelem. Cała konstrukcja składa się zatem z jednego ogniwa w osobie producenta i dystrybutora produktu turystycznego.
Liniowa struktura organizacyjna ma swoje zalety i wady (tabela 31.1).
Tabela 31.1
Zalety i wady struktur liniowych
Zalety Wady
1. Jasna hierarchia i koordynacja działań wykonawców
gt;		 1. Wysokie wymagania wobec menedżera (kompleksowe przygotowanie, zapewnienie skutecznego przywództwa we wszystkich funkcjach zarządzania)
2. Łatwy w obsłudze (jeden kanał komunikacyjny) 2. Przeciążenie informacyjne, liczne kontakty z podwładnymi
3. Jasno wyrażona odpowiedzialność i skuteczność w podejmowaniu decyzji 3. Rozbieżność połączeń poziomych; przy dużej liczbie szczebli zarządzania proces podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych ulega wydłużeniu
4. Osobista odpowiedzialność kierownika za ostateczne rezultaty działalności podległej mu jednostki 4. Możliwość nadmiernego okrucieństwa w zarządzaniu

Strukturę zarządzania liniowego średniej wielkości firmą turystyczną przedstawiono na ryc. 31,5.
Zatem wady struktury liniowej są dość poważne, ale w pewnym stopniu można je zrekompensować strukturą funkcjonalną.

Ryż. 31,5. Liniowa struktura zarządzania średniej wielkości biurem podróży
Funkcjonalna struktura zarządzania jest typowa dla działów zajmujących się ogólną działalnością pracowniczą i małych firm. Wykonywanie poszczególnych funkcji powierzone jest specjalistom zrzeszonym w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach) (na przykład dział marketingu, dział księgowości, dział planowania itp.). Zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez zespół działów specjalizujących się w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w liniowym systemie zarządzania. Zarządzanie funkcjonalne istnieje obok zarządzania liniowego, które stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców. Zalety i wady struktury funkcjonalnej zestawiono w tabeli. 31.2. Strukturę zarządzania średniej wielkości biurem podróży charakteryzuje ryc. 31,6.
Tabela 31.2
Zalety i wady struktur funkcjonalnych

Zalety Wady
1. Efektywność dzięki specjalizacji działań i uwolnieniu menedżerów liniowych od zajmowania się niektórymi kwestiami specjalnymi 1. Trudność w koordynowaniu różnych jednostek funkcjonalnych i promowaniu wąskiej specjalizacji jednostek
2. Największa przydatność dla organizacji działających w tym samym obszarze biznesowym, zróżnicowanie i delegowanie uprawnień 2. Wysokie prawdopodobieństwo konkurencji i konfliktów pomiędzy działami oraz długotrwała procedura decyzyjna
3. Wysoka jakość zarządzania operacyjnego w stosunkowo stabilnych (rutynowych) obszarach działalności, eliminująca powielanie wykonywania funkcji zarządczych 3. Nadmierna specjalizacja i zawężenie myślenia zarządczego oraz stosunkowo zamrożona forma organizacyjna, która ma trudności z reagowaniem na zmiany
4. Możliwość osiągnięcia korzyści skali i chłonności w oparciu o granice funkcjonalne 4. Delegacja głównej odpowiedzialności za efektywność na szefa władzy wykonawczej i pojawienie się tendencji do nadmiernej centralizacji
5. Kierownictwo wyższego szczebla koncentruje się na kwestiach strategicznych. 5. Wąska krótkowzroczność funkcjonalna struktury utrudnia innowacyjność, możliwości rozwoju menedżerskiego są ograniczone

Wady zarówno liniowych, jak i funkcjonalnych struktur zarządzania są w dużej mierze eliminowane przez struktury liniowo-funkcjonalne.
Struktura liniowo-funkcjonalna zapewnia powiązanie struktur organizacyjnych według funkcji władzy i odpowiedzialności. Istotą kombinacji zależności liniowych i funkcjonalnych w organizacji jest to, że w ogólnym systemie zarządzania każdy pracownik podlega tylko jednemu menedżerowi. Menedżerowie funkcjonalni mają prawo do bezpośredniego rozwiązywania problemów w ramach swoich wyłącznych kompetencji. W związku z tym przy takiej strukturze zarządzania pełną władzę przejmuje kierownik liniowy, który kieruje określonym zespołem. Głównym zadaniem menedżerów liniowych jest koordynacja istniejących usług funkcjonalnych i ukierunkowanie ich na ogólny interes organizacji. Menedżerowie tacy realizują swoje decyzje albo za pośrednictwem głównego menedżera, albo (w granicach swoich uprawnień) bezpośrednio przez odpowiednich szefów służb wykonawczych. Liniowo-funkcjonalna struktura jest nieodłącznym elementem oddziałów dużych firm, gdzie istnieje zapotrzebowanie na wyspecjalizowanych menedżerów.
Liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania przedstawiono na ryc. 31,7. W tabeli 31.3 pokazuje jego zalety i wady.

Tabela 31.3
Zalety i wady struktur liniowo-funkcjonalnych
Ze struktury regionalnej mogą korzystać duże firmy, które prowadzą działalność w regionach odległych od siebie i zmuszone są do dostosowywania się do specyfiki konkretnych terytoriów. System zarządzania strukturą regionalną organizacji charakteryzuje ryc. 31,8. Zalety i wady struktur regionalnych podano w tabeli. 31.4.

Szczególnie interesujące w zarządzaniu turystyką są struktury innowacyjne, nastawione na znalezienie czegoś nowego. Główną zasadą ich działalności jest połączenie bieżącej produkcji i sprzedaży opracowanych dochodowych produktów turystycznych w obecną grupę produkcyjną, a rozwój nowych usług i technologii w grupę poszukiwawczą. Grupa poszukiwawcza odpowiada za projekt do czasu ustalenia jego komercyjnej wykonalności.W grupie poszukiwawczej tworzony jest zakład produkcyjny pilotażowy, który testuje nowy produkt (wycieczkę, usługę) na rynku. Po ustaleniu opłacalności wytwarzania danego produktu projekt zostaje przeniesiony do dotychczasowej grupy produkcyjnej, gdzie zajmie się nim odpowiedni dział. Według tego schematu działają wiodące biura podróży. Struktura nastawiona na poszukiwanie nowych rzeczy zapewnia zwinność produkcji, elastyczność strategii i efekt zwiększania skali produkcji w grupie. Jednakże wpływ gospodarczy jest nieco zmniejszony ze względu na powielanie zasobów w obu grupach.

Trafność tematu. Doświadczenia przejścia do gospodarki rynkowej pokazały potrzebę zarządzania strategicznego w ukraińskich przedsiębiorstwach. Działania organizacji i ich liderów nie można sprowadzić do prostego reagowania na zachodzące zmiany. Nowoczesnym narzędziem zarządzania rozwojem organizacji w kontekście narastających zmian w otoczeniu zewnętrznym jest metodologia zarządzania strategicznego i doboru strategii rynkowej.

Wyznaczanie celów i celów. Celem napisania pracy jest rozważenie zagadnień związanych z zarządzaniem strategicznym w przedsiębiorstwach branży turystycznej.

Cele badań:

Badanie głównych etapów cyklu zarządzania strategicznego biurem podróży;
- uwzględnienie elementów planowania strategicznego jako podstawy zarządzania strategicznego;
- określenie cech zarządzania strategicznego.

W kontekście zmian gospodarczych nowoczesne przedsiębiorstwo turystyczne, jak każde przedsiębiorstwo produkujące towary lub usługi, staje przed wieloma problemami. Źródłami zwiększonej złożoności zarządzania są:

Wysoki stopień niepewności co do sytuacji rynkowej,
- sezonowa niestabilność popytu na usługi turystyczne,
- ostrzejsza konkurencja w branży turystycznej,
- brak środków finansowych itp.

W takich warunkach przedsiębiorstwo nie może ograniczać się jedynie do bieżącego planowania i operacyjnego zarządzania swoją działalnością. Istnieje potrzeba myślenia strategicznego, które należy przełożyć na program działania precyzujący cele i sposoby realizacji wybranej ścieżki rozwoju.

Zarządzanie strategiczne można zdefiniować jako takie zarządzanie organizacją, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, koncentruje działalność produkcyjną na potrzebach konsumentów, przeprowadza elastyczne regulacje i terminowe zmiany w organizacji, które odpowiadają na wyzwania płynące z otoczenia oraz pozwalają organizacji aby przetrwać na dłuższą metę.

Cykl zarządzania strategicznego biurem podróży składa się z pięciu głównych etapów (ryc. 1):

Zdefiniowanie biznesu i misji organizacji;
- opracowanie celów długoterminowych i krótkoterminowych;
- strategiczny rozwój;
- wdrożenie strategii;
- ocena efektywności strategii i korekta poprzednich etapów.

Ryż. 1. Główne etapy cyklu zarządzania strategicznego

Proces zarządzania strategicznego rozpoczyna się od zdefiniowania biznesu i misji organizacji. Następnie cele strategiczne wyznaczane są na czterech poziomach zarządzania. Etap opracowywania strategii składa się z kilku podetapów. Pierwszy podetap- analiza konkurencji, drugi podetap- analiza otoczenia wewnętrznego organizacji, trzeci podetap- tworzenie portfela strategii. Etap realizacji strategii składa się z dwóch podetapów: Pierwszy- dostosowanie (utworzenie) struktury organizacji do wymagań planu strategicznego, drugi- dostosowanie kultury do wymagań planu strategicznego. Ponieważ proces zarządzania strategicznego ma charakter ciągły, jego cykl jest zamknięty. Na ostatnim etapie porównywane są osiągnięte wyniki z planowanymi i nanoszone są korekty do poprzednich etapów.

Opracowanie strategii na każdym poziomie kończy się stworzeniem planu strategicznego.

Planowanie strategiczne stanowi podstawę zarządzania strategicznego i obejmuje:

Ścisłe kształtowanie celów organizacji, jej podziałów strukturalnych i celów osobistych każdego członka zespołu;
- ustalenie głównego celu rozwoju organizacji oraz celów odzwierciedlających proces jej adaptacji do otoczenia, tj. eliminowanie (łagodzenie) zagrożeń i rozwój zdolności z uwzględnieniem istniejącego potencjału lub potencjału możliwego do osiągnięcia;
- ocena potencjału organizacji i możliwości jego zwiększania w przyszłości (w tym składu kadrowego i powiązań wewnątrzorganizacyjnych);
- ocena zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia społeczno-gospodarczego, w którym działa organizacja, jego możliwych zmian i wynikających z nich wymagań dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw;
- organizowanie i stymulowanie działań personelu przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia strategii;
- główne kierunki, metody i narzędzia osiągania wyznaczonych celów przy istniejących możliwościach i w pojawiających się sytuacjach;
- zapewnienie rzetelnej realizacji postawionych celów i założeń przy pomocy niezbędnych zasobów;
- rozliczanie, kontrola i analiza realizacji celów planowania strategicznego, ich ocena i wnioski.

Korzyści z planowania strategicznego można wyrazić w następujący sposób:

Planowanie zachęca menedżerów do myślenia długoterminowego;
- prowadzi do bardziej precyzyjnej koordynacji działań podejmowanych przez firmę;
- planowanie strategiczne prowadzi do ustalenia wskaźników do późniejszego monitorowania;
- zmusza firmę do jaśniejszego określenia swoich celów i polityki;
- sprawia, że ​​firma jest lepiej przygotowana na nagłe zmiany;
- wyraźniej pokazuje powiązania między kierownictwem a obowiązkami wszystkich urzędników.

Możliwości zarządzania strategicznego nie są jednak nieograniczone. Do głównych cech zarządzania strategicznego zalicza się:

1. Zarządzanie strategiczne nie jest w stanie zapewnić dokładnego i szczegółowego opisu stanu przedsiębiorstwa i jego pozycji w otoczeniu biznesowym. Jest to raczej zespół cech jakościowych odnoszących się do przyszłego stanu przedsiębiorstwa, jego pozycji w otoczeniu konkurencyjnym oraz potencjału niezbędnego do przetrwania.
2. System zarządzania strategicznego to pewna filozofia lub ideologia biznesu i zarządzania, której nie należy redukować do zbioru sformalizowanych zasad, procedur i schematów. Przy opracowywaniu strategii konieczne jest połączenie intuicji i sztuki, wysokiego profesjonalizmu i kreatywności menedżerów oraz zaangażowania wszystkich pracowników w realizację strategii.
3. Wdrożenie systemu zarządzania strategicznego w organizacji wymaga dużych inwestycji czasu i zasobów, a także utworzenia specjalnej komórki, która będzie odpowiedzialna za całość zagadnień związanych z analizą strategiczną i stałym monitorowaniem otoczenia zewnętrznego, opracowanie i realizacja strategii.
4. W warunkach rynkowych błędów w wyborze strategii nie da się skorygować żadnymi skutecznymi metodami zarządzania operacyjnego, co prowadzi do porażki na tle konkurencji.

Tym samym w trakcie pisania pracy wyciągnięto następujące wnioski:

1. W obecnych warunkach przemian gospodarczych nowoczesne przedsiębiorstwo turystyczne musi stosować strategiczne zarządzanie działalnością, które obejmuje program działań pozwalający określić konkretne cele i sposoby realizacji wybranej ścieżki rozwoju.
2. Zarządzanie strategiczne opiera się na planowaniu strategicznym, które obejmuje wiele zagadnień i pozwala w zaplanowany sposób przedstawić obraz przyszłego rozwoju produkcji towarów i usług, perspektywicznych projektów, działalności kadrowej i finansowej przedsiębiorstwa.
3. Kryterium efektywności zarządzania strategicznego w organizacji jest stopień, w jakim stało się ono „samouczące”, tj. spełnienie dwóch warunków: stały wzrost kompetencji pracowników poprzez ich ciągłe doskonalenie; ciągłe gromadzenie, przetwarzanie i wykorzystywanie doświadczenia zawodowego w warunkach niestabilności i niepewności w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym.

VA Kwartałnow

Zarządzanie strategiczne w turystyce

PROBLEMY KSZTAŁTOWANIA STRATEGII ROZWOJU TURYSTYKI

Pole działania przedsiębiorcy turystycznego zawsze porównywane było do szachownicy. Porównanie jest intrygujące, ale naprawdę niestosowne. Jeśli strategia akcjonariuszy ogranicza się do kombinacji szeregu ustalonych zasad, wówczas strategię zarządzania można dość łatwo opanować. W rzeczywistości konkurencyjna gospodarka turystyczna w Rosji praktycznie zmusza każdy hotel, firmę turystyczną lub obiekt do znalezienia nowych, własnych rozwiązań, podczas gdy granice biznesowej szachownicy ogranicza jedynie wyobraźnia i agresywność graczy.

Jednolite podejście przenika wszystkie późniejsze rozważania: powodzenie strategii korporacji (założycielskiej lub spółki), przy założeniu, że wszystkie wysiłki nastawione są na osiągnięcie efektywności, nie będzie ograniczane żadną formułą. Oni – stratedzy – mogą i muszą działać w ramach silnego podejścia koncepcyjnego, mocno opartego na fakcie efektywności.

W części „Strategie rozwoju turystyki” wskazano na zmienność charakteru otaczających okoliczności, której należy przeciwdziałać poprzez decyzje zarządcze. Zakres i kierunek celów można zdecydowanie i przekonująco wykazać. Jednak kierownictwo nie zawsze może w sposób poufny zatwierdzić ramy, w jakich produkt turystyczny firmy przejdzie przez swój cykl życia (obieg). Tym bardziej nie jest w stanie przewidzieć charakteru konkurencji ani poznać z wyprzedzeniem dziwactw obecnej sytuacji gospodarczej. W związku z tym strategia biznesowa musi być przygotowana na zmiany, a jeśli zajdzie taka potrzeba, to na szybkie zmiany.

Angażując się w biznes, trzeba być strategiem i taktykiem, elastycznie równoważąc reakcje w oparciu o solidne cele. Tworząc zrównoważoną filozofię procesu wzrostu, należy zachować elastyczność, aby uwzględnić nieprzewidziane możliwości. Musisz chcieć podążać w nowych kierunkach, nie odchodząc od ustalonego planu strategicznego, nawet w imię ekscytującej nowości. Jednocześnie strzeżąc się niebezpieczeństwa emocjonalnego przywiązania do „uznanej niezawodności” produktów, nie należy zwlekać z dokonaniem wkładów i inwestycji gwarantujących równowartość zwrotu.

Zarówno stanowczość, jak i elastyczność są niezbędne, aby przezwyciężyć okoliczności i alternatywy, przed którymi stoi firma, a które zostały wybrane w celu utrzymania strategii wzrostu i taktyki atrakcyjności. Tym samym w części „Integracja struktur biznesowych jako czynnik wzrostu efektywności turystyki” udokumentowano szereg problemów, które najbardziej nurtują stowarzyszenia akcyjne branży turystycznej i które doprowadzając je do kryzysu, powodują konflikt pomiędzy nowymi inicjatywami organizacyjnymi a zwykłymi działaniami zarządczymi. Opierając się na doświadczeniach indywidualnych przedsiębiorców odnoszących sukcesy, zaproponowano listę praktycznych kroków mających na celu połączenie dwóch przedsiębiorstw w jedną organizację, która potencjalnie może zwiększyć swoje możliwości niż suma jej odrębnych części.

Potrzeba faktycznego znalezienia rozwiązań, a nie tych opartych na intuicji, tradycji i pochopnym rozumowaniu, to temat kolejnego rozdziału – „Cicha rewolucja w filozofii zarządzania turystyką”. Ukazuje znaczenie i znaczenie dla praktyki turystycznej umiejętności zarządzania, którym do niedawna często zaprzeczali pracownicy administracji publicznej i regulacji turystyki. Umiejętności te obejmują: rozwiązywanie trudnych do osiągnięcia celów, które stawiają na porządku dziennym wykonawcy; delegowanie odpowiedzialności na pierwszą linię zarządzania zamiast koncentrowania realnej władzy zarządczej na kilku menedżerach wyższego szczebla; większy nacisk na zmiany technologiczne zamiast na opracowywanie środków racjonalizujących i uzasadniających przestrzeganie poprzednich polityk; ścisłe monitorowanie charakteru konkurencji; utrzymanie atmosfery niezadowolenia na wszystkich poziomach w biurze lub przedsiębiorstwie.

Sekcja „Ewolucja najwyższego kierownictwa” bada problemy strategii od góry, czyli w jaki sposób jej osiągnięcia są prezentowane kierownictwu korporacji. Członkowie zarządu ponoszą pełną odpowiedzialność – której nie mogą delegować ani przenosić na innych – za tworzenie długoterminowych celów i określanie strategii, która najskuteczniej doprowadzi do osiągnięcia zamierzonych celów. Obejmuje to: rozwój skutecznych uprawnień w zakresie planowania i monitorowania decyzji; nadzorowanie planów zarządzania operacyjnego aż do sukcesu; porównanie bieżących wyników z początkowymi projektami (pomysłami); wykazanie woli i zdolności do powodowania odstępstw od planu lub zapobiegania im oraz do niezwłocznej interwencji, jeśli kierownictwu nie uda się w zadowalający sposób ukończyć programu.

Ostatecznie powodzenie realizacji strategii stowarzyszenia turystycznego jest kwestią osobistego przedsięwzięcia, ściśle zdeterminowanego temperamentem i umiejętnościami kierownictwa, które jest odpowiedzialne, lepiej lub gorzej, za utrzymanie jego zasad zarządzania. Część „Zasada Wiodąca i Style Wykonawczej Organizacji” ujawnia zasady zarządzania poszczególnych liderów. Ważne jest, aby zrozumieć, że w ciągu zaledwie jednego dnia środowisko biznesowe może głęboko zmienić rolę kluczowego dyrektora. Jego zadaniem jest samodzielne dokonanie mniejszej liczby zasadniczych zmian, sprzecznych z rozwojem organizacji i procesem, co do którego należy podjąć decyzję. Nie tyle mieć własną zdolność do podejmowania decyzji, ile uwolnić firmę od osobistych wpływów. Sposób, w jaki realizuje problem, zapewniający ścisłe kierownictwo i filigranowe umiejętności zarządzania, stanowi istotę zasady zarządzania i sprawdza go jako lidera.

1.1. Strategie rozwoju turystyki

Proces wzrostu każdej gospodarki zależy od szeregu wzajemnie na siebie oddziałujących wysiłków. Jednym z głównych ogniw jest polityka turystyczna państwa.

Drugim czynnikiem jest etap rozwoju gospodarki turystycznej – czy to rozwój prywatnej przedsiębiorczości w turystyce, czy rozwój turystyki społecznej. Trzecim czynnikiem, dotychczas nierozpoznanym, jest wpływ działań zarządczych na przedsiębiorstwa turystyczne, których roczne wyniki w dużym stopniu wpływają na promocję produktu turystycznego. Podsumowując, taka polityka zarządzania jest nie tylko ważna: wysiłki te mogą mieć decydujące znaczenie w procesie wzrostu gospodarki kraju w ogóle, a turystyki w szczególności.

Wiadomo, że skuteczne zarządzanie może zapewnić rozwój firmy turystycznej szybszy niż rozwój całej gospodarki, czy sektora turystycznego, czy nawet produkcji towarów i usług związanych z turystyką. Co więcej, zarządzanie oparte na zwiększonym wzroście może zapoczątkować rozwój zupełnie nowych branż, takich jak pojazdy dostawcze. Wzmożona aktywność sektora turystycznego i przemysłowego, wzmacniając się wzajemnie i oddziałując na siebie, rozwija i wzmacnia gospodarkę kraju jako całości. Doświadczenie pokazuje, że każdą dyskusję na temat alternatywnych sposobów zarządzania w celu zwiększenia wzrostu gospodarki narodowej należy rozpatrywać z perspektywy:

· jaki rozwój strategiczny jest najodpowiedniejszy do zarządzania firmą turystyczną;

· jaki program zarządzania można przyjąć dla nowego obszaru działalności firmy turystycznej.

Aby odsłonić praktyczne ramy obu podejść, ważne jest, aby najpierw przeanalizować strategie stosowane w celu rozwoju działalności turystycznej w wielu obcych krajach i w Rosji, a następnie podkreślić konkretne, konkretne środki, które można zastosować jako metody zarządzania.

Strategie rozwoju

Z analizy wynika, że ​​firmy skutecznie konkurujące w branży turystycznej kierują się trzema metodami strategicznymi, stosowanymi zarówno osobno, jak i w połączeniu:

1. rozwój istniejącego produktu w ugruntowanych obszarach turystyki;

2. poszerzenie geografii podróży i sprzedaży o nowe kierunki turystyczne;

3. wprowadzenie przeciwobszarów działalności turystycznej, w tym poprzez tworzenie nowych spółek.

Rozwój turystyki w oparciu o ugruntowany rynek. Najbardziej uderzającym przykładem firmy turystycznej, która rozwinęła się dzięki wzmocnieniu turystyki w Rosji, jest Biuro Międzynarodowej Turystyki Młodzieżowej Sputnik. Od 1958 do 1998 r Sputnik utrzymuje niemal stały wzrost sprzedaży i oferty turystycznej. Za lata 1969-1985. firma ta zwiększała swoje moce produkcyjne o 15 procent rocznie, znacznie przewyższając tempo wzrostu większości innych firm w kraju. Do 1992 roku Sputnik był praktycznie jedynym producentem, którego wyniki wykazywały zróżnicowany wzrost i udało mu się zbliżyć do poziomu zrównoważonej sprzedaży produktu turystycznego we wszystkich regionach byłego ZSRR i Federacji Rosyjskiej, nawet w warunkach własnej decentralizacji.

Rozwój poprzez nowe produkty turystyczne w oparciu o istniejącą branżę. Tylko kilka firm może z roku na rok rozwijać swoją działalność, promując tylko jeden produkt. Sukces wielu przedsiębiorstw został osiągnięty dzięki innej strategii – stworzeniu nowego produktu w swojej działalności. Dlatego biuro podróży „Academservice” wykorzystało właśnie tę metodę, aby włamać się do istniejącego biznesu turystycznego poprzez nowe wycieczki i rynki, corocznie poszerzając rynek swojej oferty turystycznej.

W przeciwieństwie do Sputnika, od 1993 roku Academservice rozwija się poprzez systematyczne wprowadzanie nowych tras i wycieczek oraz nowych typów programów pobytowych. Istotnym elementem tej strategii jest świadome promowanie kompletności określonego rynku. Na przykład firma Academservice opracowała nie tylko nowe pakiety wycieczek, ale także odpowiednie programy dla klientów o różnych potrzebach. Firma ta posiada specjalistów, menedżerów sprzedaży i programistów, którzy przy pomocy komputerów i systemów informatycznych rozwinęli aż do automatyzacji własny system działań sprzedażowych i turystycznych. Nowe wycieczki i usługi w połączeniu z popytem rynkowym pozwoliły korporacji rozszerzyć swój rynek w niektórych regionach i osiągnąć niezwykłe wyniki w rozwoju firmy.

Zarządzanie i strategie w turystyce

Zarządzanie, doradztwo i przedsiębiorczość

Zarządzanie organizacją SD. Wymagania dotyczące obowiązkowej minimalnej treści programu kształcenia w specjalności Zarządzanie Organizacyjne Indeks Podstawowe jednostki dydaktyczne dyscypliny akademickiej SD. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Strategiczne problemy rozwoju produkcji i struktury przemysłowej; zarządzanie strategiczne strategią przedsiębiorstwa; Marketing strategiczny; analiza sytuacyjna; kształtowanie celów strategicznych i strategii przedsiębiorstwa; strategia i polityka techniczna przedsiębiorstwa; zagraniczna strategia gospodarcza...


Jak również inne prace, które mogą Cię zainteresować
65768. Podstawowe funkcje marketingowe 18,62 kB
W badaniach marketingowych możliwe są trzy podejścia: instytucjonalno-dystrybucyjne, funkcjonalne i koncepcyjno-menedżerskie.Funkcje marketingowe wyróżnia się w zależności od rodzaju działań marketingowych: badanie rynku, funkcja sprzedaży...
65769. Sytuacje nadzwyczajne spowodowane przez człowieka i ochrona ludności przed ich konsekwencjami 28,62 kB
W zależności od skali sytuacji awaryjnych, sytuacje awaryjne dzieli się na wypadki, w których następuje zniszczenie układów technicznych konstrukcji pojazdu, ale nie ma ofiar śmiertelnych, oraz katastrofy, w których dochodzi nie tylko do zniszczenia dóbr materialnych, ale także do utraty życia.
65770. Słowianie i Turcy. Przyłączenie środkowej i dolnej Wołgi i Uralu do Rosji 35KB
Turcy są drugą po Słowianach największą grupą etniczną w Rosji. W Rosji mieszkało 11 milionów, jednak według oficjalnych źródeł muzułmanie, których większość stanowią Turcy, stanowią 20 ludności Rosji.
65771. Fazy ​​ruchu narodowego i kwestia narodowa w programach i działalności partii politycznych na Ukrainie i Białorusi 19,61 kB
W trzeciej fazie powstała pełna struktura społeczna i ruch został podzielony na skrzydła konserwatywno-klerykalne, liberalne i demokratyczne, z których każde miało swój własny program. Partie Liberalna i Konserwatywna...
65773. Nowoczesna koncepcja marketingowa 69,59 kB
Obecnie w teorii marketingu wyróżnia się 5 koncepcyjnych podejść do jego organizacji. Koncepcję czystego marketingu można w skrócie opisać mottem: Produkuj to, co się sprzedaje i nie sprzedawaj tego, co zostało wyprodukowane.
65775. Zagrożenia w życiu codziennym i bezpieczne zachowania 212,5 kB
Pojęcie zagrożenia pożarowego Pojęcie zagrożenia pożarowego jest pojemne i wieloaspektowe. W tym przypadku o niebezpieczeństwie pożarowym decyduje rodzaj przedmiotu, stopień palności przetwarzanych, wytwarzanych lub zużywanych materiałów, kultura technologiczna produkcji oraz stopień dokładności...
65776. Westfalski system edukacji 14,33 kB
Zakończyła się klęską Francji i triumfalnym zwycięstwem Niemiec Bismarcka i doprowadziła do zawarcia krótkotrwałego pokoju frankfurckiego, który stał się trzecią modyfikacją westfalskiego systemu stosunków międzynarodowych. Wojna ta, która zakończyła się całkowitą porażką Niemiec przez Japonię i jej sojuszników, stworzyła...

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

    Specyfika organizacji turystycznej, cele, istota i funkcje zarządzania. Charakterystyka biura podróży, jego struktura, lista usług i produktów turystycznych. Strategia i perspektywy usprawnienia zarządzania biurem podróży, planowanie zysków.

    teza, dodana 14.01.2011

    Efektywność ekonomiczna działalności Algorithm LLC. Misja i strategia projektowa organizacji. Uzasadnienie systemu działań usprawniających zarządzanie strategiczne biurem podróży, mających na celu zwiększenie efektywności jego działania.

    praca na kursie, dodano 25.07.2011

    Teoretyczne podstawy zarządzania strategicznego: koncepcja, cechy wyboru, realizacji i kontroli strategii – kierunek działania organizacji, który powinien prowadzić ją do celu. Rozwój biura podróży „Arcadia Tour”.

    praca na kursie, dodano 24.01.2010

    Istota planowania strategicznego. Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa. Metody analizy „GAP”, „Lots”, „SWOT”. Ogólna charakterystyka biura podróży „City Travel”. Kształtowanie misji i celów firmy. Opracowanie strategii jego rozwoju.

    praca na kursie, dodano 05.03.2011

    praca na kursie, dodano 22.03.2012

    Ogólna charakterystyka działalności hotelarskiej i turystycznej. Wizerunek firmy turystycznej i technologia jego kształtowania poprzez technologie PR. Struktura produktu turystycznego i jego promocja na rynku na przykładzie inicjatywnego touroperatora Turpolis-Natali LLC.

    praca magisterska, dodana 17.06.2013

    Planowanie strategiczne i jego istota. Cele i misja firmy. Ocena środowiska zewnętrznego. Badanie zarządu dotyczące mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Analiza alternatyw i wybór strategii. Opracowanie strategicznych alternatyw dla sklepu 585 Gold.

    praca na kursie, dodano 12.06.2011