Przyczyny konfliktów w organizacji na przykładzie. Przykład konfliktu i jego analiza

Wstęp

Rozdział 1. Konflikt jako forma interakcji społecznej

1 Konflikt, jego struktura i funkcje

3 Formy zakończenia konfliktu

4 Zachowanie lidera w konflikcie

Rozdział 2. Badanie sytuacji konfliktowych na przykładzie działania

1 Ogólna charakterystyka działalności Gap

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Aplikacja

przywódca organizacji konfliktowej

Wstęp

Trudno jest współdziałać z innymi zawsze płynnie, bez problemów i sprzeczności w relacjach. W procesie konfliktów marnuje się zdrowie, marnuje się czas na wzajemne wyrzuty i oskarżenia. W destrukcyjnym konflikcie ludzie „utożsamiają się” ze społecznymi sprzeczkami, dyskutując o swoich osobistych brakach, nie wychwytując w polu interakcji tak naprawdę problemów, które wywołały to napięcie.

Destrukcyjny konflikt jest z pewnością szkodliwy, ponieważ nie przyczynia się do skutecznego poszukiwania sposobów rozwiązania problemu, a jednocześnie modyfikuje relacje między ludźmi – od wzajemnego odrzucenia do całkowitego zerwania. W zasadzie taki konflikt nie ma sensu, bo problem pozostaje nierozwiązany, a związek może zostać zniszczony na długi czas. Jednak oprócz funkcji destrukcyjnych konflikt może pełnić także funkcje pozytywne. W wielu sytuacjach konflikt pozwala na wydobycie różnorodnych punktów widzenia, dostarcza dodatkowych informacji, pomaga zidentyfikować więcej alternatyw lub problemów, co sprawia, że ​​proces decyzyjny jest bardziej efektywny.

Aby zarządzać konfliktem, konieczne jest zrozumienie przyczyn sytuacji konfliktowej. Menedżerowie zbyt często uważają, że główną przyczyną konfliktów jest zderzenie osobowości, ale w praktyce okazuje się, że tak nie jest. Dlatego badanie społeczno-psychologicznych mechanizmów konfliktów w organizacjach, od przyczyn ich wystąpienia po pomyślne rozwiązanie, było i pozostaje aktualne.

Trafność tego tematu wynika z faktu, że konflikty zdarzają się w każdej organizacji, ale umiejętność ich rozwiązywania i zapobiegania im wpływa na wyniki samej firmy.

O nowości tej pracy decyduje fakt, że tego typu badania są prowadzone w organizacji po raz pierwszy.

Celem zajęć jest zbadanie występowania konfliktów w organizacji i opracowanie zaleceń dotyczących zapobiegania im i rozwiązywania.

Aby osiągnąć cel postawiono następujące zadania:

rozważyć teoretyczny aspekt zagadnienia;

przeprowadzić analizę konfliktów w działalności konkretnej organizacji;

identyfikować problemy i określać sposoby ich rozwiązania.

Obiektem badań jest firma „Gap”

Przedmiotem opracowania są konflikty występujące w firmie Gap.

Hipoteza: im mniej konfliktowi są pracownicy organizacji, tym skuteczniejsze są zachowania organizacyjne.

Rozdział 1. Konflikt jako forma interakcji społecznej

1 Konflikt, jego struktura i funkcje

Badanie zjawisk konfliktowych występujących w kolektywach pracy pokazuje, że głównym warunkiem ich wystąpienia jest naruszenie norm moralnych relacji pomiędzy członkami kolektywów pracy różnych kategorii oraz organizacja samego procesu produkcyjnego.

Wyniki badań psychologów i socjologów wskazują, że im więcej osób w zespole jest zadowolonych z pracy, tym korzystniejszy panuje w nim klimat moralno-psychologiczny, tym bardziej rozwinięte jest koleżeństwo i wzajemna pomoc i odwrotnie, tym więcej ludzi jest niezadowolony z pracy, im gorsza atmosfera w zespole, tym częściej wybuchają różne konflikty.

Menedżerowie stale stają w obliczu dość złożonych sytuacji zarządczych, wśród których szczególne miejsce zajmują sytuacje konfliktowe. W niektórych organizacjach menedżerowie spędzają 50% swojego czasu pracy na badaniu i rozwiązywaniu różnych sprzecznych relacji.

Tymczasem oznaki napięcia wśród pracowników można rozpoznać na podstawie zwykłej obserwacji. Możliwe są następujące formy manifestacji konfliktu „piwowarskiego” w organizacji:

· spontaniczne minispotkania (rozmowy kilku osób);

· wzrost liczby nieobecności w pracy;

· spadek produktywności pracy;

· wzrost liczby konfliktów lokalnych;

· zwiększone podłoże emocjonalne i psychologiczne;

· zwolnienia grupowe na własną prośbę;

rozsiewać plotki;

· zbiorowe nieprzestrzeganie instrukcji kierownictwa;

· spontaniczne wiece i strajki;

· wzrost napięcia emocjonalnego.

Konflikty w organizacjach bardzo często mają charakter interpersonalny. Ze względu na specyfikę klimatu organizacyjnego zarówno zwykli pracownicy, jak i menedżerowie są wciągani w konflikty. Zatem w grupie roboczej, która reprezentuje główną strukturę organizacyjną organizacji, można zaobserwować głównie trzy przesłanki wystąpienia sytuacji konfliktowych:

a) wszyscy podwładni są wobec siebie w konflikcie;

b) wszyscy podwładni są przeciwni przywódcy;

c) grupa dzieli się na diady i triady.

Badania pokazują, że wszystkich pracowników można podzielić na trzy grupy ze względu na ich zaangażowanie w konflikty:

· odporny na konflikty;

· unikanie konfliktów;

· sprzeczne.

Osobiste elementy konfliktu obejmują właściwości psychofizjologiczne, psychologiczne, etyczne i behawioralne jednostki, które wpływają na powstanie i rozwój sytuacji konfliktowej. Cechy charakteru, nawyki, uczucia, wola, zainteresowania i motywy danej osoby – wszystkie te i wiele innych cech odgrywają ogromną rolę w dynamice każdego konfliktu. Jednak w największym stopniu ich wpływ występuje na poziomie mikro, w konfliktach międzyludzkich i konfliktach wewnątrz organizacji.

Wśród osobistych elementów konfliktu należy przede wszystkim wymienić główne psychologiczne dominujące cechy zachowania: cechy charakteru i typy osobowości; postawy osobowościowe, które tworzą idealny typ indywidualności; nieodpowiednie oceny i postrzeganie zachowań; wartości etyczne.

Różnice w nazwanych cechach ludzi, ich rozbieżności i przeciwny charakter mogą służyć jako podstawa konfliktu. Wśród osobistych czynników konfliktu najważniejszą rolę odgrywają główne psychologiczne dominujące dominujące zachowania jednostki: orientacje wartościowe, cele, motywy, zainteresowania, potrzeby.

Wszystkie one mają ze sobą wewnętrzną relację i wypływają od siebie.

Funkcja konfliktu to konkretny cel konfliktu zależny od norm przyjętych w grupie, zespole lub społeczeństwie. Przez długi czas panowało przekonanie, że konflikty są szkodliwe i nie ma z nich korzyści, prowadzą jedynie do różnego rodzaju strat. W 1956 roku naukowiec L. Coser (USA) w swojej pracy „Funkcje konfliktów społecznych” zaproponował rozważenie pozytywnych funkcji konfliktu w odniesieniu do organizacji i uczestników konfliktu.

Obecnie wyróżnia się następujące funkcje konfliktowe:

pozytywne (rozładowywanie napięć pomiędzy skonfliktowanymi stronami, pozyskiwanie nowych informacji o przeciwniku, jednoczenie zespołu organizacji w konfrontacji z wrogiem zewnętrznym, stymulowanie zmian i rozwoju; usuwanie syndromu uległości wśród podwładnych; diagnozowanie możliwości przeciwników);

negatywne (duże koszty emocjonalne i materialne udziału w konflikcie, zwolnienia pracowników, spadek dyscypliny, pogorszenie klimatu społeczno-psychologicznego w zespole, postrzeganie pokonanych grup jako wrogów, nadmierny entuzjazm dla procesu interakcji konfliktowej w celu szkoda pracy, spadek stopnia współpracy części pracowników po zakończeniu konfliktu, trudne odbudowanie relacji biznesowych to „ślad konfliktu”).

Siłą napędową konfliktu jest ciekawość lub chęć wygrania, utrzymania lub poprawy swojej pozycji, bezpieczeństwo, stabilność w zespole lub nadzieja na osiągnięcie wyraźnego lub ukrytego celu.

Często nie jest jasne, co zrobić w danej sytuacji.

Cechą charakterystyczną każdego konfliktu jest to, że żadna ze stron biorących w nim udział nie zna z góry dokładnie i całkowicie wszystkich decyzji podjętych przez pozostałe strony, ich przyszłego zachowania, w związku z czym wszyscy zmuszeni są działać w warunkach niepewności.

Możliwość konfliktu jest wpisana w istotę samego życia ludzkiego.

Przyczyny konfliktów mają swoje źródło w anomaliach życia społecznego i niedoskonałości samego człowieka. Wśród przyczyn powodujących konflikty należy wymienić przede wszystkim społeczno-ekonomiczne, polityczne i moralne. Są one wylęgarnią powstawania różnego rodzaju konfliktów. Na występowanie konfliktów wpływają cechy psychofizyczne i biologiczne ludzi.

Sytuacja konfliktowa jest pojęciem dość mobilnym, niestabilnym, może łatwo ulec zmianie, jeśli którykolwiek z jej elementów, poglądy przeciwników, relacja „przedmiot-przeciwnik”, zmiana przedmiotu konfliktu, pojawienie się warunków komplikujących lub wykluczyć interakcję przeciwników lub odmowę jednego z podmiotów dalszej interakcji itp.

2 Przyczyny konfliktów

Powód jest głównym impulsem do rozwoju konfliktu. Przyczyna konfliktu jest stale nawoływana przez jego uczestników i z tego punktu widzenia stanowi niejako uzasadnienie własnych działań członków organizacji uczestniczącej w konflikcie, a jednocześnie źródło ciągłego zasilania sytuacji konfliktowej energią emocjonalną.

Uczestnicy konfliktu niemal zawsze postrzegają jego przyczyny emocjonalnie, doświadczając poczucia niesprawiedliwości, urazy i niezadowolenia (nie oznacza to jednak, że sam konflikt będzie emocjonalny lub irracjonalny). Konotacja emocjonalna przesądza o nieprzewidywalności przebiegu nawet racjonalnego konfliktu, a często tak nie jest

pozwala zrozumieć i wyeliminować jego przyczyny.

W przypadku występowania konfliktów można wyróżnić dwie strony – obiektywną i subiektywną. Obiektywna zasada powstawania konfliktów wiąże się ze złożoną, sprzeczną sytuacją, w której znajdują się ludzie. Złe warunki pracy, niejasny podział funkcji i odpowiedzialności – tego typu problemy uznawane są za potencjalne konfliktogenne, czyli obiektywnie stanowią podłoże, na którym łatwo powstają napięte sytuacje. Jeśli ludzie zostaną umieszczeni w takich warunkach, to niezależnie od ich nastroju, charakteru, relacji nawiązanych w zespole oraz naszych wezwań do wzajemnego zrozumienia i powściągliwości, prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów jest dość wysokie. Nierzadko zdarza się, że określone sytuacje stwarzają pewnego rodzaju przeszkody w zaspokojeniu naszych aspiracji i pragnień. Wiele z nich znosimy, uważając je za naturalne i nieuniknione. Problem zaczyna się, gdy te przeszkody budzą w nas protest: podjęta decyzja wydaje się błędna, zachowanie jednego z naszych kolegów jest nie do przyjęcia, ocena naszej pracy jest niewłaściwa itp.

Początek konfliktu wiąże się z tym, że człowiek stara się udowodnić swój punkt widzenia, podaje argumenty na rzecz swojego stanowiska, przekonuje przeciwnika. Kim jest ten przeciwnik? Konkretna osoba lub – rzadziej – grupa protestujących: lider, który podjął odpowiednią decyzję, pracownik, który zawiódł swoich towarzyszy i tak dalej. Przeciwnikiem może być także osoba, na którą osoba przystępująca do konfliktu zrzuca odpowiedzialność za powstałą sytuację, choć problematyczny jest zakres jej „winy”.

Przyczynami wpływającymi na występowanie sytuacji konfliktowych w organizacjach mogą być:

Dystrybucja dóbr i zasobów materialnych. Nawet w największych organizacjach zasoby są zawsze ograniczone. Kierownictwo musi zdecydować, w jaki sposób alokować materiały, zasoby ludzkie i finanse pomiędzy różne grupy, aby najskuteczniej osiągnąć cele organizacji.

Podział świadczeń społecznych, wyrażający się prestiżem, w ocenie znaczenia osoby lub organizacji społecznej, w wsparciu społecznym.

H. Różnica lub pokrywanie się interesów członków organizacji. Zderzenie różnych interesów prowadzi do blokady potrzeb jednego z działów, rywalizacji między nimi, a w przypadku agresji – do konfliktu.

Różne formy nierówności ekonomicznych i społecznych. Za najważniejszy punkt prowokujący powstanie i rozwój sytuacji konfliktowej z powodu nierówności należy uznać świadomość członków organizacji niesprawiedliwości w podziale wynagrodzeń i istniejących stosunkach społecznych (przede wszystkim stosunków władzy - podporządkowania).

Współzależność zadań. Potencjał konfliktu istnieje zawsze, gdy jedna osoba lub grupa jest zależna od innej osoby lub grupy w celu wykonania zadania.

Różnice w ideach i wartościach. Różnice w orientacji wartości podczas wspólnych działań mogą prowadzić do konfliktu.

Różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych. Różnice w doświadczeniach życiowych, wartościach, wykształceniu, stażu pracy, wieku i cechach społecznych zmniejszają stopień wzajemnego zrozumienia i współpracy pomiędzy przedstawicielami różnych działów.

Słaba komunikacja. Słaba komunikacja jest zarówno przyczyną, jak i konsekwencją konfliktu. Może działać jako katalizator konfliktu, uniemożliwiając jednostkom lub grupom zrozumienie sytuacji z perspektywy innych osób.

Jednak każdy z tych powodów może stać się impulsem, pierwszym krokiem do konfliktu tylko w obecności pewnych warunków zewnętrznych. Według wielu badaczy warunki te obejmują:

warunki techniczne konfliktu istniejące w organizacji: obecność przywódców w skonfliktowanych grupach, stopień organizacji i spójności grupy w konflikcie, obecność lub brak stabilnej komunikacji, obecność określonych celów wśród uczestników konfliktu konflikt itp.;

uwarunkowania polityczne: warunki sprawowania władzy przez przywódcę, świadomość zależności i stopnia nierówności przez podwładnych, warunki podporządkowania wykonawców;

warunki społeczne: sztywność lub liberalność systemu normatywnego organizacji, związek między statusami a wymaganiami ról, obecność grup nieformalnych, identyfikacja pracowników z grupą, mobilność członków organizacji, stopień instytucjonalizacji uczestników konfliktu itp.;

warunki psychologiczne: nastrój emocjonalny rywali, obecność stabilnej orientacji na konfrontację, energia członków organizacji, którzy znajdują się w sytuacji konfliktowej.

3 Formy zakończenia konfliktu

Złożoność i wielowymiarowy rozwój konfliktu implikują niejednoznaczność metod i form jego zakończenia.

Głównymi formami zakończenia konfliktu są: rozwiązanie, rozstrzygnięcie, złagodzenie, eliminacja, eskalacja w inny konflikt.

Rozwiązywanie konfliktów jest wspólnym działaniem jego uczestników,

którego celem było powstrzymanie opozycji i rozwiązanie problemu, który doprowadził do starcia.

Rozwiązywanie konfliktów polega na działaniu obu stron na rzecz zmiany warunków, w jakich współdziałają, w celu wyeliminowania przyczyn konfliktu.

Aby rozwiązać konflikt, konieczna jest zmiana samych przeciwników (lub przynajmniej jednego z nich) ich stanowiska, którego bronili w konflikcie. Często rozwiązanie konfliktu opiera się na zmianie stosunku przeciwników do jego przedmiotu lub do siebie nawzajem.

Rozwiązywanie konfliktów różni się od rozwiązywania tym, że strona trzecia bierze udział w eliminowaniu sprzeczności między przeciwnikami. Jej udział jest możliwy za zgodą

walczące strony i bez ich zgody.

Wygaszenie konfliktu oznacza tymczasowe ustanie sprzeciwu przy zachowaniu głównych oznak konfliktu: sprzeczności i napiętych relacji. Konflikt przechodzi z formy „jawnej” do ukrytej. Konflikt ustępuje zwykle w wyniku:

utrata motywacji do konfrontacji (przedmiot konfliktu stracił na znaczeniu);

reorientacja motywu, przejście do spraw pilnych itp.;

wyczerpanie się zasobów, wszelkich sił i możliwości walki.

Przez eliminację konfliktu rozumiemy taki wpływ na niego, w wyniku którego eliminowane są główne elementy strukturalne konfliktu. Pomimo „niekonstruktywności” eliminacji zdarzają się sytuacje wymagające szybkiego i zdecydowanego wpływu na konflikt (groźba użycia przemocy, utrata życia, brak czasu lub możliwości materialnych).

Rozwiązanie konfliktu możliwe jest za pomocą następujących metod:

usunięcie jednego z przeciwników konfliktu (przeniesienie do innego działu, oddziału; zwolnienie z pracy);

wykluczenie interakcji między przeciwnikami na długi czas (wysłanie jednego lub obu w podróż służbową itp.);

wyeliminowanie przedmiotu konfliktu (matka zabiera od kłócących się dzieci zabawkę, która wywołała konflikt).

Eskalacja do kolejnego konfliktu następuje wtedy, gdy w stosunkach stron pojawia się nowa, bardziej znacząca sprzeczność i zmienia się przedmiot konfliktu.

Wypracowane przez jego uczestników strategie interakcji często decydują o wyniku konfliktu.

Strategia wyjścia z konfliktu to główny kierunek postępowania przeciwnika w jego końcowej fazie. Istnieje pięć głównych strategii: konkurencja, kompromis, współpraca, unikanie i akomodacja.

Wybór strategii wyjścia z konfliktu zależy od różnych czynników. Zwykle wskazują cechy osobowe przeciwnika, poziom szkód wyrządzonych przeciwnikowi i swoim

szkody, dostępność zasobów, status przeciwnika, możliwe konsekwencje, znaczenie rozwiązywanego problemu, czas trwania konfliktu itp.

1.4 Zachowanie lidera w konflikcie

Dla menedżera ważne jest prawidłowe budowanie relacji z podwładnymi. Niesprawiedliwa ocena pracy i zachowań podwładnych prowadzi do konfliktów. Niewłaściwa krytyka podwładnych, podział korzyści materialnych i moralnych, powoływanie na wolne stanowiska, stosowanie nagród i kar to najczęstsze przyczyny wywołujące niezadowolenie, oburzenie i niechęć wśród podwładnych.

Menedżerowie często przeceniają lub nie doceniają wydajności swoich pracowników. Przecenianie ma miejsce w przypadku, gdy menedżer stara się być nazywany „jednym ze swoich”, a wybiera faworytów na podstawie osobistej sympatii do podwładnego. Niedocenianie wyraża się w niezasłużonych karach osób osobiście niesympatycznych.

Aby być uznanym liderem zespołu, menedżer musi wykazywać się chęcią współpracy, umiejętnościami komunikacyjnymi, empatią i szacunkiem wobec podwładnych, chęcią i chęcią niesienia im pomocy. Jednocześnie musi być zdolny do podejmowania trudnych, niepopularnych, ale uzasadnionych decyzji, stosownie do sytuacji.

Aby skutecznie przyczyniać się do osiągnięcia celów organizacji, człowiek musi pracować z zapałem, kochać to, co robi, być dumnym ze swojej pracy i czerpać z niej przyjemność. W swojej pracy musi kierować się świadomością użyteczności i konieczności.

Powodzenie oddziaływań edukacyjnych menedżera zależy od tego, jak dobrze uda mu się nawiązać normalne relacje z pracownikami. Ułatwia to umiejętność komunikowania się, uważne, zainteresowane podejście do ludzi, uznanie ich zasług, szacunek i zachęcanie do zdolności każdego. Utrata zaufania podwładnych to najbardziej negatywna rzecz, jaka może przydarzyć się w karierze menedżera.

Należy pamiętać, że moralna i materialna zachęta do osiągania dobrych wyników tworzy atmosferę wzajemnego zrozumienia i zaufania. Trzeba szczerze i lepiej chwalić publicznie, a krytykować twarzą w twarz, bez podnoszenia głosu. Jednocześnie nie wyklucza się szczerej i otwartej dyskusji na temat mocnych i słabych stron danej osoby. Od menedżera wymagane są szczególne kompetencje przy analizie popełnianych błędów. Ważne jest, aby pokazać podwładnym, że priorytetem nie jest znalezienie i ukaranie osoby odpowiedzialnej za błąd, ale chęć ustalenia przyczyn jego popełnienia. Przy rygorystycznym żądaniu wykonywania obowiązków zawodowych, niedopuszczalne jest narażanie człowieka na poniżanie za błędy lub błędne obliczenia w pracy.

W omawianym powyżej konflikcie kierownik wydziału wystąpił w roli jednej ze stron konfliktu. Jednak najczęściej w Gap menadżer pełni rolę mediatora w rozwiązaniu konfliktu, tj. jako trzecia strona, która stara się przywrócić równowagę psychiczną w zespole. Do zadań menedżera jako mediatora należy analiza sytuacji i rozwiązywanie konfliktu.

Analiza sytuacji konfliktowej polega na: uzyskaniu informacji o konflikcie; zbieranie danych na jego temat; analiza otrzymanych informacji; sprawdzenie jego niezawodności; ocena sytuacji konfliktowej.

Menedżer otrzymuje informację o konflikcie różnymi kanałami. On sam może być świadkiem konfliktu pomiędzy pracownikami organizacji. Jeden lub obaj uczestnicy mogą zwrócić się do menedżera z prośbą o pomoc w rozwiązaniu problemu. Informacje mogą pochodzić z najbliższego kręgu przeciwników.

Konieczne jest ciągłe sprawdzanie prawdziwości otrzymanych informacji, wyjaśnianie ich i uzupełnianie poprzez osobiste obserwacje i spotkania z różnymi osobami.

Na skuteczność rozwiązywania konfliktów wpływa wybór sposobu rozwiązania konfliktu dokonany przez menedżera. Sprawowanie władzy nad podwładnymi,

menadżer może wdrożyć dowolny rodzaj mediacji (arbitraż

sędzia, arbiter, mediator, asystent, obserwator).

Obiektywna ocena sytuacji konfliktowej pomaga określić, w jakim stopniu uczestnicy konfliktu mają rację, możliwe opcje rozwoju i zakończenia konfliktu, a także pomaga menedżerowi w wyborze metody rozwiązania konfliktu. Lider może wykorzystać nadaną mu władzę i pełnić rolę arbitra w przypadkach, gdy jest oczywiste, że jedna ze stron ma rację, rozwój konfliktu szybko eskaluje lub następuje w warunkach ekstremalnych, brakuje czasu na -głębokie badanie konfliktu, albo jest ono krótkotrwałe i nieistotne.

Sukces lidera w rozwiązywaniu konfliktów zależy od jego cech osobistych. Musi umieć myśleć strategicznie, posiadać umiejętność myślenia intuicyjnego, podejmować szybkie i trafne decyzje w warunkach niepełnej informacji. Nie da się tego osiągnąć bez szerokiego spojrzenia, bez zrozumienia roli samokształcenia i naturalnego (bez przymusu) uciekania się do niego. Ważna jest także umiejętność szybkiego przetwarzania napływających informacji, dostrzegania i podkreślania tego, co istotne w tym, czego inni nie zauważają, znajdowania prostych rozwiązań złożonych problemów, okazywania empatii i szacunku swoim podwładnym oraz chęci i gotowości dotarcia do celu. ich pomoc. Jednocześnie musi być zdolny do podejmowania trudnych, niepopularnych, ale uzasadnionych decyzji, stosownie do sytuacji. Lider musi posiadać autorytet wśród swoich podwładnych, który opiera się na tym, w jakim stopniu on sam kieruje się w swoich działaniach poczuciem zawodowego obowiązku i odpowiedzialności, dotrzymuje słowa i dotrzymuje obietnic.

Poczucie humoru pomaga liderowi pozytywnie wpłynąć na klimat psychologiczny w organizacji; atrakcyjność zewnętrzna (schludność, elegancja), dobre maniery, dobre maniery, jasna, jasna, żywa mowa wzmacnia autorytet. Lider musi mieć poczucie własnej wartości, uczciwość i rzetelność.

Rozdział 2. Badanie sytuacji konfliktowych na przykładzie sklepu Gap

1 Ogólna charakterystyka sklepu Gap

Firma Gap Retail została założona w 1969 roku w Kalifornii. W Rosji sklep odzieżowy Gap został otwarty w 2008 roku.

W Moskwie w różnych centrach handlowych otwartych jest 6 sklepów Gap.

Głównym celem działalności jest osiągnięcie zysku.

Główna działalność: sprzedaż markowej odzieży sklepu na terenie całej Rosji i innych krajów.

Aby przeanalizować konflikty powstające w Gap, należy zwrócić uwagę na specyfikę konstrukcji struktury zarządzania firmą.

Tradycyjnie firmę Gap można podzielić na dwa obiekty – biuro firmy i punkty sprzedaży detalicznej (Tabela nr 1 i nr 1.1).

Liczba członków biura firmy Gap w Moskwie (tabela nr 1)

Imię i nazwisko Liczba pracowników administracyjnych: - dyrektor; - zastępca dyrektorzy; - Główny księgowy; - księgowy; - Menedżer PR - kierownicy działów 20 osób Kluczowi pracownicy: - funkcjonariusze ochrony; - konsultanci ds. sprzedaży; - sprzedawcy - kasjerzy - handlowcy - tajemniczy klienci 70 osób Pracownicy pomocni: - sprzątaczki i inni 20 osób Razem: 110 osób

Skład liczbowy punktu sprzedaży detalicznej (sklep Gap Mega-Khimki (tabela nr 1.1)

Imię i nazwisko Liczba członków Personel administracyjny: - dyrektor; - menedżer; - administrator 4 osoby Główni pracownicy: - sprzedawca - konsultant; - sprzedawca - kasjer; - starszy kasjer, księgowy; - funkcjonariusze bezpieczeństwa; - sprzedawca 20 osób Pomocnicy: - sprzątaczki i inne 4 osoby Razem: 28 osób

Struktura organizacyjna Gap ma charakter liniowo-funkcjonalny. Ta struktura zarządzania organizacją jest jedną ze skutecznych struktur zarządzania organizacją. Na czele każdej jednostki strukturalnej stoi kierownik, któremu przysługują pełne uprawnienia i samodzielnie zarządza podległymi mu pracownikami. Wszystkie funkcje zarządcze zostały rozdzielone pomiędzy jednostki funkcjonalne, takie jak:

) księgowość;

) Dział Personalny;

) Dział Zasobów Ludzkich;

) dział sprzedaży;

) Dział marketingu;

) dział Obsługi Klienta;

) Dział projektowy;

) Dział Transportu;

) Centrum telefoniczne;

) Departament Bezpieczeństwa.

2 Analiza konfliktu w organizacji Gap

Działalność jakiejkolwiek organizacji jest nie do pomyślenia bez konfliktów.

Typologia konfliktów w Gap może być różna. Są to konflikty interpersonalne, konflikty międzygrupowe, konflikty między jednostką a grupą itp.

W grudniu 2011 roku w punkcie sprzedaży detalicznej (sklepie) Gap w Mega-Khimkach doszło do konfliktu pomiędzy dwoma konsultantami sprzedaży, których tymczasowy okres zatrudnienia wynosił 2 miesiące, w związku z konkursem pomiędzy pracownikami, którzy przepracowali w tej firmie staż pracy długi czas. „Nagrodą” była promocja oszustwa. Zwycięzcą został pracownik zatrudniony później. To było przyczyną konfliktu.

W wyniku nieuznania swojej aktywności zawodowej za wystarczającą do awansu, pracownik zaczął ostro krytykować działania kierownictwa. Taka postawa „nieformalnego” lidera wobec kierownictwa stworzyła pewną niezgodę w relacjach wszystkich pracowników.

Ze swojej strony kierownik nie uznał za konieczne odnotowanie krytyki ze strony głównego specjalisty i uwzględnienie jej w swojej pracy.

Zatem w tym przykładzie widzimy konflikt pomiędzy menedżerem a podwładnym, oparty na czynnikach społeczno-psychologicznych.

W rozdziale tym podane są dane dotyczące wyników badania ankietowego dla każdego pytania z osobna, przy założeniu, że 18 osób – 100%.

A więc bardziej szczegółowo o każdym pytaniu.

) Pierwsze pytanie w kwestionariuszu dotyczyło tego, czy respondenci lubią swoją pracę. Odpowiedzi rozkładały się następująco (patrz wykres 1): 50% (9 osób) respondentów odpowiedziało „Tak, podoba mi się”. 28% (5 osób), a pozostała część podzieliła swoją opinię ze względu na płeć, tj. 11% (2 osoby) odpowiedziało „Raczej nie niż tak”, a 11% (2 osoby) odpowiedziało „nie, nie podoba mi się to” ”

Rysunek 1. Czy lubisz swoją pracę?

) Większość osób czuje się komfortowo pracując w takich warunkach (38%), jest zadowolona z wyposażenia miejsca pracy, temperatury w pomieszczeniu, oświetlenia itp. 33% pracowników nie jest zadowolonych z warunków pracy, 22% respondentów raczej nie zadowolony z takich warunków, a tylko jedna osoba (6%) odpowiedziała, że ​​absolutnie nie czuje się komfortowo.

) Na pytanie: „Jak oceniasz atmosferę w swoim zespole?”

Opinie były podzielone następująco:

% (7 osób) pracowników oceniło swoją relację jako przyjacielską;

Również 28% (5 osób) odpowiedziało, że zajmuje się wyłącznie komunikacją biznesową;

A 33% (6 osób) respondentów odpowiedziało, że zupełnie nie rozumie.

) Czwarte pytanie dotyczy częstotliwości konfliktów w zespole. (patrz rysunek 2)

%(3 osoby) odpowiedziało „Bardzo rzadko”

„Rzadko” – 28% (5 osób) pracowników

% (8 osób) odpowiedziało „Czasami”, a 11% (2 osoby) odpowiedziało, że konflikty zdarzają się często.

) „Co sądzisz o rywalizacji i grze?”

Próba wygranej – 10 (56%) osób

5 (28%) pracowników uważa, że ​​„najważniejsze nie jest zwycięstwo, ale uczestnictwo”

A 3 (16%) pracowników „bardzo się denerwuje, jeśli przegrywa”.

Rysunek 2

Większość respondentów odpowiedziała, że ​​„próbują wygrać”, co świadczy o ich determinacji, tacy pracownicy są ważni dla działalności każdej organizacji, najważniejsze, że nie „przechodzą przez głowę”.

ludzie odpowiadali, że zwycięstwo nie jest dla nich najważniejsze, oznacza to, że zmierzają do zamierzonego celu, ale jeśli go nie osiągną, nie denerwują się szczególnie i nie tracą zapału.

) „Co robisz, aby zakończyć konfliktowe relacje?”

Odpowiedzi zostały rozdzielone w następujący sposób:

(61%) - „próbuję się zgodzić, przedyskutować”;

5 (28%) - „zwracasz się o pomoc do niezależnej osoby”

) „Kłócisz się ze swoim pracownikiem, którego nie lubisz, i rozumiesz, że ma on rację. Czy przyznasz się do błędu? (patrz rysunek 3)

(39%) respondentów odpowiedziało „nie”;

Również 7 (39%) pracowników odpowiedziało „oczywiście, przyznaję”;

A 4 (22%) osoby „Postaram się pogodzić nasze punkty widzenia”.

Zdania w drużynie były podzielone, część nie będzie w stanie pogodzić się z faktem, że się myliła i przyznać do błędu, bo przyznanie się do prawdy przeciwnikowi oznacza przegraną. Inna część zespołu, wręcz przeciwnie, przyznałaby się do błędu – ci pracownicy czują się „silniejsi”, bo nie bali się wyglądać na przegranych.

Rysunek 3

) „W jakiej pozycji najczęściej znajdujesz się w konflikcie?”

1 (6%) pracownik „prowokuje konflikt;.”

(83%) osoba „obserwator zewnętrzny”;

(11%) uczestnik badania „ofiara”

) „Jakie techniki mogą pomóc wyjść z sytuacji konfliktowej?” (patrz rysunek 4)

(28%) osób odpowiedziało: „atak jest najlepszą obroną”;

Za najwłaściwszą i najwłaściwszą metodę wyjścia z sytuacji konfliktowej, większość 56% (10 osób) uznała, że ​​lepiej jest bronić swojego stanowiska do końca;

(16%) „lepiej zachować swoją opinię dla siebie”

Rysunek 4

) „Jaki jest główny powód konfliktów w Twoim zespole?” (patrz rysunek 4)

„niezadowalająca praca kolegów” – odpowiedziało 39% (7 osób) ankietowanych;

„dystrybucja bonusów” - 28% (5 osób)
„naruszenie dyscypliny pracy” – 33% (6 osób).

Rysunek 5

) „Określ stopień spójności w swoim zespole roboczym.”

Pytanie jedenaste dotyczy stopnia spójności zespołu. Większość respondentów, bo 56%, uważa swój zespół za spójny. Taki zespół charakteryzuje się wysokimi wskaźnikami produkcji, dobrą dyscypliną pracy i dużą aktywnością pracowników. 39% uważa, że ​​ich zespół jest słabo zjednoczony (rozczłonkowany). Taki zespół składa się z kilku podgrup, z których każda ma swojego lidera; Możliwa jest pewna konkurencja między tymi podgrupami. A jedna osoba uważa, że ​​w zespole panuje konflikt.

) „Z jakimi konsekwencjami konfliktu spotykasz się najczęściej?”

„ukryta złość” – 11% (2 osoby)

„stan zmęczenia” – 22% (4 osoby)

„niska wydajność” – 67% (12 osób)

) „Co najczęściej wprowadza Cię w starcia i konflikty z ludźmi?”

Opinie zostały rozdzielone w następujący sposób:

„nadmierna inicjatywa” – 50% (9 osób)

„nadmierna krytyczność” – 28% (5 osób)

„nadmierna bezpośredniość” – 22% (4 osoby).
14) „Czy uważasz, że konflikty wpływają na zdolność pracownika do pracy?” (patrz rysunek 6) „tak” – 72% (13 osób)

„bardziej prawdopodobne tak niż nie” – 17% (3 osoby)

„raczej nie niż tak” – 11% (1 osoba)

Rysunek 6

) Ostatnie pytanie: „Czy uważasz, że konieczne jest, aby menedżer podjął działania w celu rozwiązania konfliktu?” (patrz rysunek 7)

„tak, zawsze” – 22% (4 osoby)

„w przypadku, gdy konfliktu nie da się rozwiązać bez interwencji menedżera” – 67% (12 osób)

„nie, to nie jest konieczne” - 11% (2 osoby)

Rysunek 7

Połowa pracowników jest zadowolona ze swojej pracy i zawodu, jak wynika z badania, drugiej połowie nie podoba się to, co robią.

Porównując wyniki pierwszego i drugiego pytania, możemy stwierdzić, że dla każdego pracownika ważne jest jego miejsce pracy, wygoda i komfort pracy, co może być przyczyną, że niektórym trudno się skoncentrować i nastawić na pracę.

Jak w każdym zespole, także i w organizacji Gap powstają konflikty, jak widać z wyników ankiety, prawie połowa pracowników (45%) wybrała odpowiedź, że konflikty pojawiają się „czasami”, a 28% odpowiedziało, że konflikty zdarzają się „rzadko”. .”, Sugeruje to, że spory i nieporozumienia w zespole nie zdarzają się zbyt często.

Respondentom zadano pytanie: „Jaki wynik starają się osiągnąć w grze?”

Większość respondentów (56%) odpowiedziała, że ​​„stara się wygrać”, co świadczy o ich determinacji, tacy pracownicy są ważni dla działalności każdej organizacji, najważniejsze, że „nie przechodzą przez głowę”. 25% respondentów odpowiedziało, że zwycięstwo nie jest dla nich najważniejsze, oznacza to, że zmierzają do zamierzonego celu, ale jeśli go nie osiągną, nie są szczególnie zmartwieni i nie tracą zapału.

W tym zespole konflikty najczęściej powstają na skutek niezadowolonych z pracy współpracowników (39% odpowiedziało tak) i prawie tyle samo 28% odpowiedziało na skutek łamania dyscypliny pracy, oznacza to, że nie wszyscy pracownicy wykonują swoją pracę sprawnie i w pełni oraz udają, że spóźnić się do pracy.

Po konfliktach większość pracowników (67%) obserwuje u siebie niską wydajność, a także stan zmęczenia (22%) Konflikty i spory zmniejszają zachowania i wydajność organizacji oraz zmniejszają efektywną produktywność.

Większość respondentów (83%) pozostaje w konflikcie na uboczu i pełni rolę obserwatorów, co sugeruje, że nie są osobami konfliktowymi i nie lubią kłótni.
Na podstawie tego wszystkiego można stwierdzić, że hipoteza, którą postawiłem na początku mojej pracy, w pełni się sprawdziła: im mniej konfliktowi są pracownicy organizacji, tym skuteczniejsze są zachowania organizacyjne. Zalecenia

Szef tej organizacji powinien:

Aranżując miejsce pracy każdego pracownika, instalując klimatyzację, dobrze oświetlając pomieszczenie, wydając wygodny strój do pracy i instalując chłodnicę wody, te proste zmiany mogą zwiększyć wydajność pracy.

Ponadto, aby ograniczyć przyczyny konfliktów, menedżer musi poważniej monitorować wykonywanie pracy przez pracowników, na ile wykonują ją sprawnie i sumiennie.

Konieczne jest podjęcie działań wobec spóźniających się do pracy, zmniejszy to również występowanie sytuacji konfliktowych.

Aby zespół był spójny, menedżer musi przeprowadzić pewne działania wspólnie ze wszystkimi pracownikami, co pomoże w ograniczeniu sytuacji konfliktowych.

Wniosek

Konflikty zajmują ważne miejsce w życiu organizacji i mają ogromny wpływ zarówno na pracowników, jak i menedżerów. a zwłaszcza na klimat zespołu wpływa jego stan psychiczny, odzwierciedlający cechy jego aktywności życiowej, atmosfera emocjonalna, wygodna lub niekomfortowa dla członków kolektywu pracy.

Celem zajęć było zbadanie powstawania konfliktów i ich sposobów w organizacji Gap.

Aby osiągnąć ten cel, rozwiązano następujące zadania:

rozważany jest teoretyczny aspekt zagadnienia;

przeprowadzono analizę konfliktów w działalności konkretnej organizacji;

identyfikowane są problemy i ustalane są sposoby ich rozwiązania.

W trakcie zajęć przybliżono istotę konfliktu w organizacji, przyczyny jego powstawania i rozwoju, a także poznano podstawowe metody rozwiązywania i zapobiegania sytuacjom konfliktowym. Badania socjologiczne zostały przeprowadzone w celu zbadania konfliktów w organizacjach. "Luka".

Bibliografia

1. Podręcznik Konfliktologii. Rostów n/d, 2006.

Ishchenko, E. Pracujemy z ludźmi, a nie z personelem // Nasze dossier. - 2008

Wasiliew, N.N. Trening przezwyciężania konfliktów / N.N. Wasiliew. - Petersburg, 2007

Zerkin, DP Podstawy konfliktologii: cykl wykładów / D.P. Zerkin. - Rostów nad Donem: Phoenix, 2007.

Kibanov, A.Ya. Konfliktologia: podręcznik / wyd. I JA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2007

Andreev, V.I. Konfliktologia: sztuka sporu, negocjacji, rozwiązywania konfliktów / V.I. Andriejew. - M., 2008

Szejnow, wiceprezes Jak zarządzać innymi. Jak zarządzać sobą: Sztuka menedżera / V.P. Szejnow. - M.: AO Assiona, 2007.

Pugaczow, wicep. Testy, gry biznesowe, szkolenia z zarządzania personelem: Podręcznik / V.P. Pugaczow. - M., 2007

Svetlov, V.A. Konflikt: modele, rozwiązania, zarządzanie / V.A. Swietłow. - Petersburg: Peter, 2005. -540 s.

Konfliktologia: podręcznik edukacyjny i metodologiczny / N. I. Leonov. - M., 2007, -302 s.

Kiszkel, E.N. Socjologia i psychologia zarządzania: podręcznik. zasiłek / E.N. Kiszkel. - M.: Szkoła Wyższa, 2008. -296 s.

Muzychenko, V.V. Zarządzanie personelem / V.V. Muzychenko. - M.: Akademia, 2007. - 528 s.

Antsupov, A. Ya. Konfliktologia / A. Ya. Antsupov, A. I. Shipilov - M .: Unity - Dana, 2009. - 591 s.

Emelyanov S.M. Warsztaty dotyczące zarządzania konfliktem. - SPb: Piotr, 2007. - s. 95

Shapiro SA Zachowań organizacyjnych. - M.: GrossMedia, 2006. - 336 s.

Greenberg D., Baron R. Zachowania organizacyjne: od teorii do praktyki. - M .: Vershina, 2007. - 912 s.

Antsepov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologia. - M.: JEDNOŚĆ, 2007. - 551 s.

Utkin, EA Konfliktologia: teoria i praktyka / E.A. Utkina. - M.: Różni autorzy i wyd. Tandem, 2008. - 272 s.

Wasiliew, N.N. Trening przezwyciężania konfliktów / N.N. Wasiliew. - Petersburg, 2007. - 78 s.

Aplikacja

Formularz ankiety

Cześć!

Prosimy o wzięcie udziału w ankiecie poświęconej badaniu konfliktu w zespole. Prosimy o zapoznanie się z niniejszą ankietą i udzielenie odpowiedzi na zawarte w niej pytania. Masz do wyboru kilka odpowiedzi; przeczytaj uważnie pytania i zakreśl opcję, która najbardziej odpowiada Twojej opinii. Ankieta jest anonimowa, wszystkie informacje zostaną przedstawione w formie zbiorczej.

) Czy lubisz swoją pracę?

b) raczej tak niż nie

c) raczej nie niż tak

) Czy jest Ci wygodnie (temperatura, oświetlenie, wygodny strój roboczy itp.) praca w tej organizacji?

b) raczej tak niż nie;

d) raczej nie niż tak.

) Jak oceniłbyś atmosferę w swoim zespole?)

a) przyjaźnie;

b) wyłącznie służbowe;

c) całkowite niezrozumienie;

) Czy w Twoim zespole często pojawiają się konflikty?

a) bardzo rzadko;

c) czasami;

) Co sądzisz o rywalizacji i grze?

a) spróbować wygrać;

b) najważniejsze nie jest zwycięstwo, ale uczestnictwo;

c) bardzo się denerwują, jeśli przegram.

) Co robisz, aby zakończyć konfliktowe relacje?

a) próba porozumienia, dyskusja;

c) poprosić o pomoc

) Kłócisz się ze swoim pracownikiem, którego nie lubisz i rozumiesz, że ma on rację. Czy przyznajesz się do swojego błędu?

b) oczywiście, przyznaję;

c) Postaram się pogodzić nasze punkty widzenia.

) Na jakiej pozycji najczęściej znajdujesz się w konflikcie?

a) prowokować konflikt;

b) obserwator zewnętrzny;

c) „ofiara”.

) Jakie techniki mogą pomóc wyjść z sytuacji konfliktowej?

a) atak jest najlepszą obroną;

b) umiejętność obrony swojego stanowiska;

c) lepiej zachować swoją opinię dla siebie.

) Jaki jest główny powód konfliktów w Twoim zespole?

a) niezadowalająca praca współpracowników;

b) dystrybucja premii;

c) naruszenie dyscypliny pracy

) Określ stopień spójności w swoim zespole roboczym.

a) zjednoczeni;

b) słabo zjednoczeni;

c) konflikt.

) Z jakimi konsekwencjami konfliktu spotykasz się najczęściej?

a) ukryty gniew;

b) stan zmęczenia;

c) niska wydajność.

) Co najczęściej doprowadza Cię do starć i konfliktów z ludźmi?

a) nadmierna inicjatywa;

b) nadmierna krytyczność;

c) nadmierna bezpośredniość.

) Czy uważasz, że konflikty wpływają na zdolność pracownika do pracy?

b) raczej tak niż nie;

d) raczej nie niż tak

) Czy uważasz, że konieczne jest, aby menedżer podjął działania w celu rozwiązania konfliktu?

a) tak, zawsze;

b) jeśli konflikt trwa długo;

c) nie, nie jest to konieczne.

Serdecznie dziękujemy za pomoc w przeprowadzeniu badań socjologicznych!

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Sytuacja

Niektóre prywatne organizacje „Scarlet Sails” świadczą usługi sprzedaży sprzętu AGD. Organizacja posiada dział sprzedaży i marketingu, w którym 6 osób współpracuje z szefem A. M. Yaroshenko.

Uczestnicy konfliktu.

A. M. Yaroshenko – kierownik działu sprzedaży i marketingu. W wieku 30 lat. Pracuje w organizacji od 10 lat. Osoba towarzyska, towarzyska, surowa, wymagająca od swoich podwładnych pełnego zaangażowania i wykonania wszystkich powierzonych zadań.

D. S. Tarasow – kierownik obsługi klienta. W wieku 27 lat. Pracuje w organizacji od 4 lat. Osoba towarzyska, odpowiedzialna, odporna na stres, pracuje intensywnie, aktywnie, z przyjemnością, bez błędów.

V. A. Lyubimov – menadżer ds. public relations. W wieku 22 lat. Pracuje w organizacji od 3 lat. Osoba jest odpowiedzialna, wykonawcza, planuje dokładnie i optymalnie, co pozwala jej osiągać wysokie wyniki.

A. V. Tumanena – konsultant ds. sprzedaży. W wieku 24 lat. Pracuje w organizacji od 2 lat. Osoba towarzyska i skuteczna.

S. M. Smirnov - kierownik sprzedaży. W wieku 25 lat. Pracuje w organizacji od 6 lat. Osoba jest towarzyska, towarzyska, nie agresywna.

Konflikt:

Szef działu sprzedaży A. M. Yaroshenko odbył spotkanie, na którym zadecydowano o losach dalszej promocji produktów i zwiększaniu wolumenów sprzedaży i wszyscy doszli do wniosku, że można to osiągnąć poprzez obniżenie ceny i tylko S. M. Smirnov sprzeciwił się tej decyzji, więc jak wyjaśnił. Że doprowadzi to do spadku zysków i wywoła wrażenie, że ich produkty są gorszej jakości niż produkty konkurencji.

Analiza sytuacji

Elementy konstrukcyjne:

Sytuacja konfliktowa to konflikt organizacyjny pomiędzy grupą a jednostką. Konflikty grup społecznych najczęściej powstają na skutek zderzenia interesów i roszczeń jednostki z jednej strony i całej grupy osób z drugiej, a które najczęściej powstają w związku z tym, że oczekiwania (oczekiwania) konflikt grupy z oczekiwaniami i aspiracjami jednostki.

Przyczyny konfliktu.

Przyczyną konfliktu były determinanty napięcia grup społecznych. Takie determinanty wytwarzają sprzeczności, konfrontację wartości społecznych, interesów, stereotypów i instytucji właściwych podmiotom konfrontacji.

• 1) czynniki wartościujące.
• 2) interesy społeczne i ich kreacja;
• 3) różnice ideologiczne;
• 4) strategiczne przejawy aktywności życiowej podmiotu (narzucanie cudzej moralności, manipulacja, zwiększanie zróżnicowania ze względu na wiek).

S. M. Smirnow wykazuje niezadowolenie z interesów grupy, wpływając tym samym na ideologię całej organizacji i prowokując grupę do konfliktu. Narzuca swój punkt widzenia całej grupie, tworząc w ten sposób sytuację konfliktową.

Przedmioty konfliktu:

Podmiotami tego konfliktu są grupa składająca się z (A. M. Yaroshenko, D. S. Tarasow, V. A. Lyubimov, A. P. Sidorova, A. V. Tumanen) i jednostka (S. M. Smirnov).

Przedmiot konfliktu:

Przedmiotem konfliktu jest problem rozbieżności punktów widzenia na temat sytuacji.

Obiekty konfliktu:

Przedmiotem konfliktu było zderzenie interesów i roszczeń jednostki.

Środowisko konfliktowe:

Wszystko wydarzyło się w organizacji, konflikt rozwinął się w małej grupie społecznej. Rozmowa odbyła się na spotkaniu w sali konferencyjnej, w ciągu dnia, w obecności 6 osób.

Agresor konfliktu:

Agresorem konfliktu jest S.M. Smirnow, gdyż sprzeciwiał się opiniom innych, czyli zabiegał w ten sposób o sprawiedliwość według swoich indywidualnych standardów, a jednocześnie był pewien, że ma rację i dążył do osiągnięcia swojego celu.

Ofiara konfliktu:

Ofiarą konfliktu jest grupa, gdyż jej uwaga była skupiona na konkretnym motywie i nie ma napięcia w związku z tym, że agresor nie zaakceptował jej punktu widzenia i zmusił ją do wyboru swojego punktu widzenia.

Dynamika rozwoju sytuacji konfliktowej.

Sytuacja przedkonfliktowa: spontaniczne powstanie konfliktu nastąpiło w wyniku spadku poglądów. funkcjonalizm konfliktu społecznego

Interakcja konfliktu: w rezultacie doprowadziło to do przejścia konfliktu ze stanu utajonego w otwartą konfrontację, kiedy strony dążą do rozwiązania powstałej sprzeczności i znalezienia kompromisu.

Rozwiązywanie konfliktów: pojawiła się nowa wizja istniejących problemów, nowa ocena mocnych stron i możliwości.

Sytuacja pokonfliktowa: powstała nowa strategia, organizacja doszła do wniosku, że trzeba rozważyć wszystkie propozycje i nie reagować negatywnie na negatywne przekonania, bo tylko poprzez zderzenie interesów rodzi się coś lepszego.

Poziomy reakcji człowieka w konflikcie:

1. Energetyczno-emocjonalno-informacyjny, ponieważ ten poziom ocenia sytuację i odpowiada za wybór odpowiedniej reakcji.

Rodzaje reakcji człowieka w konflikcie:

• 1. Ze względu na cel: Inicjatywa przy braku oskarżania kogokolwiek.
• 2. Według rodzaju reakcji: Niezbędna wytrwałość w dążeniu do znalezienia konstruktywnego rozwiązania sytuacji konfliktowej.
• 3. Według formy odpowiedzi: Dialog.

Strategia i taktyka postępowania w konflikcie.

Strategia zachowania:

Strategia przewiduje orientację jednostki w stosunku do konfliktu. W tym przypadku jest to współpraca kompromisowa

Konstruktywna strona strategii: każda strona coś osiąga. W naszej sytuacji jedna strona walczy o obniżkę cen, a druga uważa to za niewłaściwe.

Destrukcyjna strona strategii: Jedna ze stron „nadmuchuje” swoje stanowisko, aby później sprawiać wrażenie wspaniałomyślnej.

Taktyka zachowania:

W naszym przypadku taką taktyką będzie racjonalna perswazja.

Model i styl zachowań konfliktowych.

Model zachowania:

Najbardziej odpowiednim modelem zachowania w tym konflikcie jest model konstruktywny. Wyraża się ona w chęci rozwiązania konfliktu i znalezienia rozwiązania akceptowalnego dla obu stron. Jednocześnie przejawia się przyjazny stosunek do przeciwnika, otwartość, szczerość, wytrwałość i samokontrola.

Styl zachowania:

Style zachowania w sytuacji konfliktowej wiążą się z głównym źródłem konfliktu – różnicą interesów i orientacji wartości wchodzących w interakcję podmiotów.

Kompromis.

Styl ten przypomina współpracę, różni się jednak od niej tym, że interesy obu stron nie są zaspokajane w pełni, lecz jedynie częściowo, poprzez wzajemne ustępstwa. Nie ma potrzeby odkrywania głębokich motywów i ukrytych interesów obu stron, wystarczy podjąć jakąś rozsądną decyzję, gdy druga strona poświęci część swoich interesów na rzecz drugiej, ale jednocześnie zachowuje ważniejsze dla siebie stanowiska.

Ten styl najlepiej zastosować, gdy nie masz czasu ani ochoty zagłębiać się w istotę konfliktu, a sytuacja pozwala wypracować szybkie i korzystne dla obu stron rozwiązanie. A także, jeśli jesteś całkowicie zadowolony z tego rozwiązania, jako pewnego rodzaju opcji pośredniej, tymczasowej. W odwrotnej sytuacji, gdy przedłużające się rozmowy nie dały rezultatu, również warto pójść na kompromis. Ponownie użyj go, jeśli utrzymanie związku jest ważniejsze niż całkowite zaspokojenie pragnień, a dodatkowo istnieje ryzyko, że nie dostaniesz choć części tego, czego chcesz, stracisz wszystko.

Sposoby rozwiązywania konfliktów.

Najbardziej skutecznymi sposobami rozwiązywania konfliktów są kompromis i współpraca. Kompromis polega na chęci osiągnięcia wspólnego stanowiska, czyli na wzajemnych ustępstwach. Charakteryzuje się odrzuceniem wcześniej wysuniętych metod i żądań, chęcią wybaczenia sobie nawzajem roszczeń i dojścia do wspólnej opinii.

Współpraca jest uważana za najskuteczniejszy sposób rozwiązywania konfliktów. Ma na celu konstruktywne rozwiązanie konfliktu pomiędzy przeciwnikami, rozważenie innych aspektów rozwiązania problemu i wzajemne dojście do wspólnego rozwiązania.

Istnieje wiele technik rozwiązywania sytuacji konfliktowych. W związku z tą sytuacją można wyróżnić:

• 1. Kierownik działu sprzedaży A. M. Yaroshenko musi wysłuchać opinii wszystkich obecnych. Przedyskutujcie i wspólnie opracujcie nową strategię, która nie doprowadzi do tych problemów.
• 2. Szef działu sprzedaży A. M. Yaroshenko musi skorzystać z jego oferty usług i przerwać narastający konflikt. Przedstaw swój punkt widzenia na ten problem i sam zdecyduj, co zrobić w tej sytuacji.
• 3. Kierownik działu sprzedaży A. M. Yaroshenko musi zorganizować konkurs na najlepszy pomysł i głosować na najlepszą opcję.

W moim przypadku bardziej skłaniam się ku wersji nr 1, gdyż przy wzajemnej współpracy rodzą się wspaniałe pomysły, które prowadzą tylko do zwycięstwa.

Ochrona psychologiczna:

W sytuacjach konfliktowych, gdy wzrasta intensywność potrzeby i brak warunków do jej zaspokojenia, regulacja zachowań odbywa się za pomocą psychologicznych mechanizmów obronnych. Takim mechanizmem w tej sytuacji będzie zarządzanie swoimi emocjami, czyli adekwatna reakcja na wypowiedzi innych, towarzyskość, ujawnianie własnego punktu widzenia.

Konsekwencje konfliktu.

Konsekwencje konfliktu prowadzą do powstania następujących struktur:

Destrukcyjny:

negatywny stres dla wszystkich stron konfliktu.

Konstruktywne aspekty strategii:

emocjonalne odprężenie przeciwników podczas sporu;

narodziny nowych pomysłów;

Jeśli kontrowersyjna sytuacja zostanie rozwiązana w odpowiednim czasie, może to mieć pozytywny skutek. Pomoże to na przykład w identyfikacji istniejących opinii i wielu proponowanych alternatyw. Oznacza to, że może nawet przyczynić się do rozwoju przedsiębiorstwa. Ponadto ludzie wyrażają swoje myśli i w ten sposób zaspokajają swoją potrzebę samorealizacji i szacunku. Co również ma dobry wpływ na atmosferę w zespole.

Drogi Czytelniku! W naszych artykułach omawiamy typowe sposoby rozwiązywania problemów prawnych, jednak każdy przypadek jest wyjątkowy.

Jeśli chcesz wiedzieć jak dokładnie rozwiązać Twój problem - skontaktuj się z formularzem konsultanta online po prawej stronie lub zadzwoń telefonicznie.

To szybkie i bezpłatne!

Klasyfikacja konfliktów w organizacji

Istnieją różne klasyfikacje konfliktów.

Ze względu na ich cel dzielimy je na:

• mogą wystąpić spory horyzontalne pomiędzy współpracownikami, którzy nie podlegają sobie nawzajem;
• pionowy między osobami zajmującymi podrzędne stanowisko;
• mieszane - zawierają zarówno konflikty pionowe, jak i poziome.

Konflikty pod względem znaczenia mogą być konstruktywne, czyli twórcze i mieć pozytywną konotację. Lub mogą być destrukcyjne, to znaczy destrukcyjne i negatywne.

Według interakcji stron konflikty to:

• debaty międzygrupowe powstają pomiędzy kolegami z różnych struktur społecznych;
• konflikty wewnątrzgrupowe często wiążą się z procesami samoregulacji;
• intrapersonalne powstają, gdy w obrębie jednej osoby występuje konflikt potrzeb i motywacji;
• Konflikty międzyludzkie są znacznie częstsze niż inne i mogą zależeć od cech osobistych i psychologicznych.

Główne przyczyny konfliktów w organizacji

Istnieją następujące powody, które powodują rozwój sporów konfliktowych w każdej organizacji:

1. Brak i ograniczenie niezbędnych zasobów. W każdej firmie menedżerowie powołani są do identyfikowania i rozwiązywania problemów wynikających z braku zasobów oraz do jak najefektywniejszego wykorzystania posiadanych zasobów.
2. Współzależność działów i personelu w zakresie obowiązków. Jeśli dana osoba lub dział osiąga słabe wyniki, mogą pojawić się kontrowersyjne sytuacje.
3. Rozbieżność celów. Każdy dział może mieć swoje własne cele, które bardzo różnią się od głównych celów firmy.
4. Różne wartości i światopoglądy.
5. Różnice w osobistych doświadczeniach życiowych i zasadach postępowania znacznie obniżają poziom wzajemnego zrozumienia.
6. Słaba komunikacja. Na przykład szef nie może przekazać swoim podwładnym szczegółowej i szczegółowej listy opisów stanowisk i obowiązków.

Metody rozwiązywania konfliktów w organizacji

Rozwiązanie każdego konfliktu prawie zawsze obejmuje działania wszystkich jego uczestników, kierunek eliminowania nieporozumień, zakończenie gorących sporów i aktywne rozwiązanie problemu.

Eksperci opracowali wiele metod i zaleceń dotyczących rozwiązywania kontrowersyjnych sytuacji.

Metody strukturalne

Istnieją 4 rodzaje strukturalnych metod rozwiązywania sytuacji problemowych w organizacji:

• szczegółowe wyjaśnienie i opis wymagań stanowiska, przy czym menedżer musi jasno wyjaśnić, jakich wyników firma oczekuje od konkretnego pracownika;
• mechanizmy integracji i koordynacji obejmują ustanowienie uprawnień hierarchicznych i utworzenie dodatkowych jednostek;
• ogólne cele organizacyjne mają na celu zjednoczenie zespołu dla jednego wspólnego celu;
• system wynagrodzeń firmy ma na celu zachęcanie pracowników, którzy podejmują wykonalne działania w celu rozwiązania różnych problemów;

Metody regulacyjne

Regulacja regulacyjna umożliwia uregulowanie i ustabilizowanie sytuacji konfliktowej.

Metody regulacyjne są następujących typów.

1. zasady prawa są zapisane w odpowiednich ustawach i usankcjonowane przez państwo;
2. standardy moralne wpływają na ogólnie przyjęte wyobrażenia o dobru i złu, a także poprawność postępowania;

Metody rozwiązywania konfliktów funkcjonalnych w organizacji

Konflikty funkcjonalne to konstruktywne spory, które ostatecznie prowadzą do produktywnych decyzji i rozwoju relacji.

Następujące metody są skuteczne w rozwiązywaniu różnic funkcjonalnych:

1. Unikanie nieuniknionego konfliktu. Oznacza to, że musisz opuścić miejsce konfliktu wszelkimi dostępnymi środkami, które mogą obejmować nie tylko opiekę fizyczną, ale także opiekę psychologiczną. Zaletą tej metody jest szybkość podejmowania decyzji.
2. Metoda adaptacji i ustępstw jest dobra, gdy czujesz, że się mylisz lub gdy potrzebujesz pozyskać przeciwnika do dalszej współpracy.
3. Metoda wygładzania i orientacji na wspólny cel zbiorowy.
4. Ukryte działania w rozwiązywaniu konfliktów. Na przykład działania prawne lub przekupstwo.
5. Metoda szybkiego rozwiązywania problemów. Skuteczny, gdy czasu jest mało.
6. Negocjacje są skuteczne, jeśli strony chcą osiągnąć wspólny kompromis.

Jeżeli osiągnięcie kompromisu nie jest możliwe, stosuje się metodę wzajemnej i korzystnej współpracy. Jednocześnie zostaje ustalona sytuacja, która będzie korzystna dla obu stron konfliktu.

Zapobieganie konfliktom w organizacji

Typowe sposoby zapobiegania wszelkim konfliktom i nieporozumieniom w firmie to:

• rozwój nieformalnych relacji w zespole, np. poprzez różne wspólne wydarzenia, kształtowanie poczucia dumy ze swojej firmy, które może być poparte trwałymi tradycjami;
• , zachęcanie, tworzenie sprzyjających możliwości samorealizacji pracowników i ujawnianie ich zdolności twórczych;
• wzbudzanie zainteresowania wynikami swojej pracy;
• pomyślne rozwiązywanie pojawiających się sporów, kultywowanie długoterminowej i udanej współpracy;

Zapobieganie konfliktom opiera się na następujących ważnych zasadach

1. Zasada celów długoterminowych. Cele powinny być solidne i zaprojektowane na 10–20 lat do przodu.
2. Zasada podejmowania ryzyka daje pracownikom możliwość wyrażania siebie i nie bania się popełniania błędów.
3. Zasada rozpoznawania ciekawych i nowych pomysłów. Jednocześnie zachęca się do innowacji i tworzy klimat z nieformalnym i sprzyjającym środowiskiem psychologicznym.
4. Zasada efektywności pozwala skoncentrować się na tworzeniu wysokiej jakości towarów i usług.
5. Zasada upraszczania struktur produkcyjnych i społecznych.
6. Zasada kształcenia własnych, wysoko wykwalifikowanych specjalistów i możliwości awansu zawodowego.
7. Zasada współpracy opiera się na wzajemnym zrozumieniu w zespole i owocnej współpracy.

Przykłady zarządzania konfliktem w organizacji

Zarządzanie nietypowymi problemami i konfliktami warto przeznaczyć każdej organizacji dodatkowy czas. Już w latach 80. w Stanach Zjednoczonych zaczęto zwracać większą uwagę na kwestie zarządzania. Od tego bowiem zależy efektywność całego przedsiębiorstwa. Może to przynieść dobre rezultaty w warunkach ostrej konkurencji i szybko rosnących kosztów produkcji.

Istnieje pewna sekwencja działań mających na celu zarządzanie konfliktami:

1. Ważne jest zdefiniowanie problemu dla istniejących celów.
2. Po zidentyfikowaniu problemu warto określić sposoby rozwiązania, które będą odpowiadać wszystkim stronom.
3. Cała uwaga powinna być skupiona na wybranym problemie, a nie na cechach osobowych stron.
4. Konieczne jest zwiększenie wzajemnego wpływu i usprawnienie wymiany informacji. Stworzy to wspaniałą atmosferę zaufania.
5. W procesie komunikacji musisz stworzyć pozytywne nastawienie przeciwników do siebie. Jednocześnie trzeba okazywać współczucie i uważnie słuchać opinii i wypowiedzi innych osób z drugiej strony. Oczywiście nie możesz okazywać ani okazywać złości, negatywności i gróźb.

Zarządzanie konfliktem na przykładzie jednego banku. Bankowość jest środowiskiem szczególnie konfliktowym.

Konflikty istnieją między współpracownikami w banku z powodu nieprawidłowych informacji, między menedżerami a ich klientami, między kierownictwem a podwładnymi oraz między przełożonymi liniowymi. A także pomiędzy bankiem a różnymi agencjami rządowymi, innymi bankami i akcjonariuszami.

Aby pomóc w konflikcie pomiędzy operatorami, który powstał na skutek dorozumianego i błędnego określenia obowiązków oraz niewykonania prac w terminie, podjęto następujące skuteczne działania:

1. Przeprowadzono szczegółową, wnikliwą i szczegółową analizę wszystkich przypadków, w których popełniono błędy.
2. Na podstawie tych danych analitycznych szczegółowo określono i zdefiniowano obowiązki każdego konkretnego operatora. Opracowano także harmonogram zapewniający wysokiej jakości obieg dokumentów w całym banku. Harmonogram ten ściśle regulował czas przekazywania dokumentów i informacji pomiędzy różnymi działami banku i wyraźnie wskazywał osoby odpowiedzialne.
3. Wprowadzono szczególną kontrolę nad wszystkimi bieżącymi operacjami.

Najlepszą opcją jest unikanie sytuacji konfliktowych.Środki zapobiegawcze mogą prowadzić do pozytywnych rezultatów. Najważniejsze jest, aby pamiętać i wziąć pod uwagę, że sprzyjająca atmosfera w miejscu pracy jest kluczem do wysokiej jakości i produktywnej pracy.

MINISTERSTWO KULTURY FEDERACJI ROSYJSKIEJ

Federalna Państwowa Instytucja Edukacyjna Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Państwowa AKADEMIA KULTURY I SZTUKI WSCHODNI SYBERYJSKIEJ”

INSTYTUT TECHNOLOGII INFORMATYCZNYCH, EKONOMIKI I ZARZĄDZANIA

Katedra Marketingu i Zarządzania SKS

PRACA KURSOWA

W dyscyplinie „Podstawy zarządzania”

Temat: USPRAWNIANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA KONFLIKTAMI

Ukończył: Andryushina Galina

Student stacjonarny grupy 422

Specjalność 080507. 85

„Zarządzanie organizacją”

Opiekun naukowy: Zhigzhitova

Irina Valerievna

Data przyjęcia do ochrony:__________

Chroniony oceną:__________

Ułan-Ude 2011

Wprowadzenie…………………………………………………………………………….……3

1.1 Pojęcie i klasyfikacja konfliktu organizacyjnego…………….…..5

1.2 Charakterystyka metod rozwiązywania konfliktów w organizacji…..15

Rozdział 2. Analiza systemu zarządzania konfliktami organizacyjnymi w organizacji (na przykładzie Sibirtelecom OJSC)

2.1 Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa………20

2.2. Ocena poziomu konfliktu metodą K. Thomasa w przedsiębiorstwie...23

2.3. Główne kierunki doskonalenia zarządzania konfliktami w

organizacje…………………………………………………………………………………..27

Zakończenie……………………………………………………………..………..32

Wykaz źródeł i wykorzystanej literatury………………………..35

Załącznik ……………………………………………………………………………..37

Wstęp

Adekwatność tematu badań. Zagadnienia badań i doskonalenia systemu zarządzania konfliktami we współczesnej organizacji określiły trafność tematu badawczego. Świadczy o tym fakt, że zderzenia punktów widzenia, opinii i stanowisk są zjawiskiem bardzo powszechnym w życiu społecznym, dlatego aby wypracować właściwą linię postępowania w różnych sytuacjach konfliktowych, trzeba wiedzieć, czym jest konflikt i jak ludzie dochodzą do porozumienia. Znajomość konfliktów poprawia kulturę komunikacji i sprawia, że ​​życie człowieka jest nie tylko spokojniejsze, ale także bardziej stabilne psychicznie.

Cel tej pracy jest przeprowadzenie badania systemu zarządzania konfliktami w organizacji i wskazanie sposobów jego udoskonalenia.

W zależności od celu wyróżnia się: zadania:

– objaśnić teoretyczne podstawy badania systemu zarządzania konfliktami w organizacji.

– poznać strukturę systemu zarządzania konfliktami w organizacji.

– zarysować sposoby usprawnienia systemu zarządzania konfliktami w organizacji (na przykładzie Sibirtelecom OJSC).

Przedmiotem badań kursu jest przedsiębiorstwo Republiki Buriacji OJSC Sibirtelecom.

Struktura pracy kursu. Praca składa się ze wstępu, 2 rozdziałów, zakończenia, spisu literatury i zastosowań.

Pierwszy rozdział poświęcony jest przestudiowaniu teoretycznych podstaw badań nad systemem zarządzania konfliktem w organizacji. Prowadzone jest badanie schematu pojęciowego konfliktu: istoty, funkcji, klasyfikacji, przyczyn, struktury, dynamiki, metod diagnozowania konfliktów, technologii zapobiegania i metod ich rozwiązywania.

W drugim rozdziale opisano strukturę systemu zarządzania konfliktami w organizacji: cechy organizacyjne i ekonomiczne Sibirtelecom OJSC, mechanizm organizacyjny zarządzania konfliktami i stresem oraz nakreślono sposoby ulepszenia systemu zarządzania konfliktami.

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy badania systemu zarządzania konfliktem w organizacji

1.1 Istota konfliktu organizacyjnego

Nie ma jednej definicji pojęcia „konflikt”. Naukowcy z różnych dziedzin różnie interpretują to pojęcie. Nas interesuje interpretacja z punktu widzenia nauk o zarządzaniu, dlatego najwłaściwsza wydaje mi się następująca definicja: konflikt to normalny przejaw powiązań społecznych i relacji między ludźmi, sposób interakcji w przypadku ich niezgodności zderzają się poglądy, stanowiska i interesy, konfrontacja między wzajemnie powiązanymi, lecz realizującymi własne cele dwóch lub więcej stron 1.

Konflikty w praktyce zarządzania organizacją można klasyfikować według następujących kryteriów:

według sfery manifestacji

Produkcja i ekonomia (podstawą są sprzeczności produkcyjno-ekonomiczne);

Ideologiczne (oparte na sprzecznościach poglądów);

Społeczno-psychologiczny (sprzeczności powstają w sferze społecznej);

Rodzina i gospodarstwo domowe.

2) pod względem skali, czasu trwania i intensywności

Ogólne i lokalne;

Burzliwy, szybko płynący, krótkotrwały;

Ostry, długotrwały, długotrwały;

Słaby i powolny;

Słabo wyrażone i szybko płynące.

3) przez podmioty interakcji konfliktowej

Intrapersonalny (zachodzi, jak sama nazwa wskazuje, wewnętrznie: człowiek musi walczyć ze sobą, gdy musi podjąć trudną decyzję lub jasno określić, co jest dla niego naprawdę ważne.);

interpersonalne (dwie lub więcej osób nie może znaleźć wspólnego języka);

Grupa interpersonalna (konkretna jednostka i grupa);

Międzygrupowe (występują, gdy kolidują interesy dwóch grup).

4) na temat konfliktu

Temat;

Bezcelowy.

5) według źródeł i przyczyn wystąpienia

Obiektywne i subiektywne;

Organizacyjne (zachodzi w ramach określonego systemu);

Emocjonalne (powstają w oparciu o reakcje na zachowanie i działania innych ludzi);

Społeczne i pracownicze (oparte na rozbieżności interesów, celów jednostek lub grup jednostek);

Biznesowe i osobiste.

6) w zakresie komunikacji

Poziomy (uczestnicy nie są sobie podporządkowani);

Pionowy (uczestnicy są połączeni pewnego rodzaju podporządkowaniem);

Mieszany.

7) o skutkach społecznych

Pozytywny i negatywny;

Konstruktywne i destrukcyjne;

Kreatywne i destrukcyjne.

8) według postaci i stopnia kolizji

Otwarte i ukryte;

Spontaniczny, proaktywny i prowokowany;

Nieuniknione, wymuszone, niewłaściwe.

9) o sposobach i zakresie rozliczeń

Antagonistyczny i kompromisowy;

Całkowicie lub częściowo dozwolone;

Prowadzi do porozumienia i współpracy.

Każdy konflikt jest wyjątkowy, a jednak istnieją pewne cechy wspólne, ponieważ z reguły w centrum każdego konfliktu znajduje się zderzenie odmiennych potrzeb, a także statusów lub warunków dystrybucji.

Identyfikacja przyczyn konfliktów ujawnia źródła ich powstawania i przyczynia się do ich dalszego rozwiązywania.

Przyczynami konfliktu są problemy, zjawiska, zdarzenia, które poprzedzają konflikt i w określonych sytuacjach go powodują.

Wśród ogromnej różnorodności przyczyn konfliktów można wyróżnić cztery grupy przyczyn: obiektywne, organizacyjno-menedżerskie, społeczno-psychologiczne, osobiste.

Kolejnym podstawowym elementem konfliktu społecznego są jego uczestnicy. Ostatecznie są to zawsze jednostki posiadające własne interesy, cele i wartości. Jednak życie społeczne nie ogranicza się do interakcji jednostek. W konflikcie może brać udział bardzo duża różnorodność uczestników, a także samych konfliktów.

Kolejnym obiektywnym elementem konfliktu jest jego otoczenie, które obejmuje ogół obiektywnych warunków konfliktu. Środowisko konfliktu ma istotny wpływ na przyczyny jego wystąpienia i całą dynamikę.

Można wyróżnić trzy główne etapy rozwoju konfliktu:

przed konfliktem;

konflikt;

po konflikcie.

Każdy etap jest podzielony na fazy.

Pierwszą fazą etapu przedkonfliktowego jest sytuacja konfliktowa. To stan rzeczy, w którym wartości, interesy i postawy uczestników obiektywnie wchodzą ze sobą w konflikt, ale nie ma jeszcze otwartego zderzenia.

Sytuacja konfliktowa nie ma jasnego początku i końca.

Jej elementami są przede wszystkim uczestnicy, do których zaliczają się:

– strony przeciwstawne sobie (przeciwnicy), posiadające określoną władzę, status, zasoby materialne i informacyjne oraz odpowiednią rangę;

– podżegacze – osoby popychające strony do konfrontacji;

– wspólnicy, którzy służą im radą, wsparciem technicznym (w konfliktach grupowych zazwyczaj wszyscy członkowie grupy stają się wspólnikami lidera);

– organizatorzy, którzy planują konflikt, ale nie zawsze są w niego bezpośrednio zaangażowani.

Kolejnym elementem sytuacji konfliktowej jest przedmiot, który ją ożywia. Zwykle jest to zasób rzadki, najczęściej niepodzielny w szerokim tego słowa znaczeniu, albo ogólnie, albo „w miarę”, co zakłóca normalne funkcjonowanie.

Kolejnym elementem sytuacji konfliktowej jest podmiot, który odzwierciedla różnicę poglądów przeciwników na temat przedmiotu.

Jednocześnie to drugie może nie istnieć lub nie stanowić dla stron realnej przeszkody.

W miarę rozwoju sytuacji pole konfliktu zawęża się lub rozszerza, obejmując nowe obszary organizacji (strony mogą świadomie przenieść je na inne).

Z biegiem czasu sytuacja konfliktowa może osłabnąć lub całkowicie zniknąć, jeśli przestanie istnieć sam przedmiot, który ją wywołał; pozostać w tej samej formie; przemienić się w inny.

Ale może się również pogorszyć pod wpływem zdarzenia (zdarzenia lub okoliczności, które służy jako impuls lub przyczyna kolizji).

Incydent reprezentuje drugą fazę etapu przedkonfliktowego. Może być celowo sprowokowane lub nastąpić przez przypadek, na skutek zaistniałych okoliczności, istnieć w rzeczywistości lub w wyobraźni stron.

Tutaj konfrontacja staje się otwarta i wyraża się w różnego rodzaju zachowaniach konfliktowych, które mają bezpośrednio lub pośrednio na celu uniemożliwienie przeciwnikowi realizacji jego interesów. W efekcie następuje dalsze zaostrzenie konfliktu – jego eskalacja.

Subiektywnie powstająca sytuacja konfliktowa (incydent) może zakończyć się samoistnie lub z inicjatywy przeciwników w wyniku ponownego przemyślenia przez nich swoich poglądów.

Obecna obiektywna sytuacja musi się odpowiednio zakończyć, tj. poprzez eliminację obiektu, który spowodował jego pojawienie się. Jeśli jednak konfliktowi udało się przerodzić w konflikt subiektywny, wiele zależy także od osobistego podejścia uczestników.

Po incydencie rozpoczyna się faza konfliktu, po której następuje gwałtowna eskalacja różnic i pojawienie się bezpośredniej konfrontacji. Dochodzi tu do otwartej konfrontacji, często związanej z zajęciem spornego przedmiotu, bezpośrednią przemocą wobec przeciwnika, stwarzaniem mu przeszkód i wyrządzeniem bezpośredniej lub pośredniej szkody.

Rozwój konfliktu na etapie konfliktu przebiega przez kilka etapów.

1. Powstanie konfliktu i przygotowanie psychologiczne do jego rozwiązania.

2. Ustalenie przyczyny konfliktu.

3. Szukaj możliwych rozwiązań konfliktu.

4. Opracowanie i wybór opcji rozwiązania konfliktu.

5. Proces rozwiązywania konfliktów.

6. Zakończenie procesu rozwiązywania konfliktu 2.

Z etapami powiązane są fazy konfliktu, które należy podzielić ze względu na realne możliwości jego rozwiązania.

Fazy ​​etapu konfliktu są następujące: początek konfliktu, rozwój konfliktu, szczyt konfliktu, osłabienie konfliktu, ustanie konfliktu, rozwiązanie konfliktu. Etapy konfliktu i możliwości jego rozwiązania w poszczególnych fazach przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1

Wzajemne powiązanie faz i etapów na etapie konfliktu 3

Nazwa fazy konfliktu	Etap konfliktu	Możliwości rozwiązania konfliktu,%
Początek konfliktu	Etap 1. Pojawienie się i przygotowanie psychologiczne do rozwiązania konfliktu. Etap 2. Ustalenie prawdziwego problemu, który spowodował konflikt
Rozwój konfliktu	Etap 3. Poszukiwanie możliwych rozwiązań konfliktu
Szczyt konfliktu	Etap 4. Opracowanie i wybór opcji rozwiązania konfliktu
Zanik konfliktu
Zakończenie konfliktu	Etap 5. Proces rozwiązywania konfliktu
Rozwiązanie konfliktu	Etap 6. Zakończenie procesu rozwiązywania konfliktu

Pierwszą fazą etapu pokonfliktowego jest osłabienie konfrontacji. Na tej fazie rozwoju konflikt może zakończyć się zarówno w wyniku zmiany sytuacji obiektywnej, jak i w wyniku restrukturyzacji psychologicznej podmiotów. Możliwe staje się całkowite lub częściowe rozwiązanie konfliktu. Sytuacja staje się mniej napięta, przyczyny konfliktu zostają wygładzone lub całkowicie zaniknięte, powstają nowe formy interakcji i współpracy.

Efektem zakończenia konfliktu może być:

restrukturyzacja organizacji (zmiana celów, struktury, systemu zarządzania, metod działania itp.);

upadek lub odnowienie zespołu;

zmiany personalne;

poszukiwanie „kozła ofiarnego” (jednej lub kilku osób, które można obwinić za wszystkie problemy i zwolnić, uspokajając lub zastraszając w ten sposób innych).

Każdy konflikt jest wyjątkowy i ma swoje własne granice czasoprzestrzenne i treściowe.

Analizując konflikt należy zidentyfikować jak najwięcej podstruktur i elementów składających się na badany konflikt.

Motywy stron są tym, co motywuje przeciwników do wejścia w konflikt. Zidentyfikowanie prawdziwych motywów jest bardzo trudne, ponieważ... strony konfliktu najczęściej je ukrywają, prezentując motywacje czasami znacząco odbiegające od pierwotnych.

Niezaspokojone potrzeby w różnych obszarach życia i działania (potrzeby bezpieczeństwa, rozwoju, przynależności społecznej, uznania itp.) są zasadniczym czynnikiem aktywności uczestników konfliktu.

Motywy walczących stron są bezpośrednio zależne od sytuacji, w jakiej się znajdują, oraz od procesów społecznych.

Motywy podmiotów sytuacji konfliktowej znajdują szczególne odzwierciedlenie w ich celach. Celem strategicznym jest opanowanie obiektu konfliktu.

Analizując sytuację konfliktową, należy wziąć pod uwagę stanowiska stron, które wyrażają się w zachowaniach i działaniach.

Zachowanie konfliktowe ma swoje własne zasady, strategie (metody) i taktykę (techniki).

Strategie behawioralne obejmują:

a) rywalizacja – osiąganie własnych celów bez uwzględnienia interesów drugiej strony;

b) współpraca – rozwiązanie jest wypracowywane na wzajemnie korzystnych warunkach;

c) kompromis - wzajemne ustępstwa;

d) adaptacja - jednostronne ustępstwo wobec wroga w swoich żądaniach i akceptacja jego decyzji;

e) unikanie – bierne uczestnictwo w konflikcie 4.

Zarządzanie konfliktem to świadome działanie w stosunku do niego, prowadzone na wszystkich etapach jego powstawania, rozwoju i zakończenia przez strony konfliktu lub stronę trzecią 5 .

Proces zarządzania konfliktem obejmuje objawy, diagnozę, zapobieganie, prognozowanie, zapobieganie, łagodzenie, rozstrzyganie, rozwiązanie. Możliwe są także następujące działania: tłumienie, tłumienie, przezwyciężanie, eliminacja.

Aby skuteczniej zarządzać konfliktami, należy jak najwcześniej zauważyć pojawienie się sytuacji problematycznych. Wcześniejsze wykrycie sytuacji problemowej pomaga ograniczyć wysiłki mające na celu jej zapobieganie i rozwiązywanie.

Zachowania uczestników konfliktu rozwijają się inaczej. W konfliktologii wyróżnia się pięć stylów zachowań konfliktowych: unikanie, adaptacja, konfrontacja, współpraca, kompromis.

Unikanie charakteryzuje się chęcią ucieczki od konfliktu i niechęcią do podejmowania jakichkolwiek wysiłków, aby osiągnąć swoje cele. Ma zastosowanie w przypadkach, gdy:

przedmiot sporu nie jest istotny dla strony konfliktu;

uczestnik rozumie, że może osiągnąć swój cel w sposób bezkonfliktowy;

obaj uczestnicy są równi pod względem siły i nie chcą zepsuć swojego związku;

jeden z uczestników zdaje sobie sprawę, że się myli lub ma silniejszego od siebie przeciwnika;

konieczne jest odroczenie ostrego konfliktu, aby lepiej przeanalizować sytuację i dokładniej przygotować się do dalszej walki;

Adaptacja to styl zachowania w konflikcie, w którym strona częściowo lub całkowicie odmawia zaspokojenia swoich interesów. Ten styl postępowania polega na uwzględnianiu w większym stopniu interesów przeciwników i nieunikaniu wspólnych działań. Ma zastosowanie w przypadkach, gdy:

uczestnik nie uważa sytuacji za istotną dla siebie i dlatego ustępuje drugiej stronie, jeśli ma wyższą rangę, lub dostosowuje się do niej, jeśli ma niższą rangę;

uczestnicy świadomie poddają się sobie, mając świadomość, że więcej zyskują niż tracą;

powstaje sytuacja impasu, która wymaga osłabienia, aby utrzymać dobre relacje;

jedna ze stron chce dobrowolnie udzielić wsparcia drugiej;

celem uczestników nie jest wyrządzenie sobie nawzajem nieodwracalnej szkody;

Konfrontacja to styl zachowania charakteryzujący się dużą wytrwałością w zaspokajaniu własnych interesów, być może nawet ze szkodą dla drugiej strony. Jednocześnie manifestuje się chęć wygrania konfliktu w jakikolwiek sposób. Ten styl wybiera się w sytuacjach, gdy:

temat konfliktu jest dla uczestnika bardzo ważny;

uczestnik jest pewny swojego zwycięstwa i ma wszystkie niezbędne środki, aby osiągnąć swój cel;

uczestnik konfliktu ma pewność, że jego rozwiązanie problemu jest najwłaściwsze w danej sytuacji, a jednocześnie mając wyższą rangę, nalega na jego akceptację;

uczestnik konfliktu nie ma innego wyjścia i w tej chwili praktycznie niczym nie ryzykuje.

Współpraca – umożliwia pełne zaspokojenie interesów partnerów, zapewnia owocne, wzajemnie korzystne relacje w przyszłości. Styl ten polega na poszukiwaniu rozwiązania, które zadowoli obie skonfliktowane strony. Tego stylu można używać, gdy:

problem jest ważny dla obu stron, z których żadna nie ma zamiaru uchylać się od wspólnego rozwiązania;

uczestnicy konfliktu są sobie równi;

każda ze stron stara się omówić kontrowersyjną kwestię w celu znalezienia rozwiązania odpowiadającego obu stronom;

Pomiędzy przeciwnikami istnieje zaufanie i biorą pod uwagę swoje aspiracje i preferencje.

Kompromis – ten styl charakteryzuje się przyjęciem punktu widzenia drugiej strony, ale tylko do pewnego stopnia. Zdolność do kompromisu jest wysoko ceniona w sytuacjach związanych z zarządzaniem, ponieważ minimalizuje to złą wolę i często pozwala na szybkie rozwiązanie konfliktu w sposób zadowalający obie strony. Ten styl jest używany, gdy:

uczestnicy konfliktu doskonale znają jego przyczyny i przebieg, aby móc ocenić rzeczywiste okoliczności;

uczestnicy mają świadomość konieczności pogodzenia się z tym stanem rzeczy i zadowalania się tymczasowym, ale odpowiednim rozwiązaniem;

uczestnicy konfliktu różnych rang chcą utrzymywać relacje i dążą do porozumienia między sobą, aby uniknąć niepotrzebnych strat;

uczestnicy zmieniają swoje cele pod wpływem zmian zachodzących w trakcie konfliktu;

inne style zachowania w tym konflikcie nie są skuteczne.

Ustalenie strategii rozwiązania konkretnego konfliktu wiąże się z wyborem metody działania odpowiadającej stylowi zachowań konfliktowych. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę szereg istotnych okoliczności, które w ten czy inny sposób sprowadzają się do stosowania środków motywacyjnych, w tym perswazji i przymusu 6 .

2.3 Analiza metod rozwiązywania konfliktów w organizacji

Stosując metody zarządzania konfliktem można kontrolować przebieg konfliktu i celowo wpływać na jego skutki. Badanie zjawisk konfliktowych występujących w organizacji pokazuje, że głównym warunkiem ich wystąpienia jest naruszenie norm moralnych relacji między członkami siły roboczej różnych kategorii oraz samego procesu produkcyjnego. Obserwacje wskazują, że im więcej osób w zespole jest zadowolonych i zadowolonych z pracy, tym korzystniejszy jest w nim klimat moralny i psychologiczny, tym bardziej rozwinięte jest w zespole koleżeństwo, wzajemna pomoc i korzystna komunikacja. I dzieje się odwrotnie, im więcej ludzi jest niezadowolonych i niezadowolonych z pracy, tym gorsze są relacje w zespole i często dochodzi do konfliktów. Konflikty w organizacjach mają, jak wynika z obserwacji, charakter interpersonalny. Ze względu na specyfikę klimatu organizacyjnego zarówno podwładni, jak i menedżer popadają w konflikty. Dlatego konieczne jest opracowanie metod zarządzania konfliktami w przedsiębiorstwie. Menedżer staje w obliczu trudnych sytuacji zarządczych, w których szczególne miejsce zajmują konflikty. W tej organizacji menedżer spędza 30% swojego czasu na badaniu i rozwiązywaniu konfliktów oraz sprzecznych relacji pomiędzy członkami zespołu. Metod zarządzania konfliktem jest wiele. Można je ogólnie podzielić na kilka grup, z których każda ma swój własny obszar zastosowania:

Intrapersonalne;

interpersonalne;

Agresywne działania odwetowe;

Optymalizacja decyzji zarządczych;

Negocjacja.

W przyszłości przedstawimy bardziej szczegółowe rozważenie kilku z nich, naszym zdaniem ważniejszych.

Metody intrapersonalne oddziałują na jednostkę i polegają na prawidłowej organizacji własnego zachowania, umiejętności wyrażania swojego punktu widzenia bez wywoływania reakcji obronnej ze strony drugiej osoby. Konflikty te mogą przybierać różne formy. Ta metoda pozwala bronić swojej pozycji, nie zmieniając osoby w przeciwnika. „Ja jestem stwierdzeniem” jest szczególnie skuteczne, gdy ktoś jest zły lub niezadowolony. Pozwala wyrazić swoją opinię na temat aktualnej sytuacji i wyrazić podstawowe zasady. Ta metoda jest szczególnie przydatna, gdy ktoś chce coś komuś przekazać, ale nie chce, aby odebrał to negatywnie i przeszedł do ataku.

Metody strukturalne. Do nich zaliczamy następujące.

1. Wyjaśnienie wymagań stanowiska.

Często konflikty i sytuacje konfliktowe powstają w organizacji pomiędzy pracownikami lub poszczególnymi działami z powodu niejasnego zrozumienia przez poszczególne osoby interakcji społecznych związanych z ich obowiązkami zawodowymi. Każdy pracownik musi jasno rozumieć swoje obowiązki i prawa, a także sposoby realizacji swoich funkcji. Bardzo ważne jest, aby każdy pracownik był przygotowany do podjęcia jasnych działań w każdej sytuacji w pracy.

2. Stosowanie mechanizmów koordynacji i integracji. Jednym z najczęstszych mechanizmów koordynacji jest łańcuch dowodzenia, czyli eliminowanie hierarchii władzy w oparciu o zasadę jedności dowodzenia.

3. Ustalenie kompleksowych celów obejmujących całą organizację.

Istotnym warunkiem powodzenia tej metody jest warunek osiągnięcia tego, aby cele te były rozumiane i akceptowane jako własne przez wszystkich członków organizacji. Bardzo ważne jest tutaj ukierunkowanie wysiłków całego zespołu na osiągnięcie wspólnego celu. Główny mechanizm tej metody realizowany jest poprzez motywację personelu. Sprawdzi się w organizacji, w której kultura korporacyjna lub duchowa jest wysoko rozwinięta. W takiej organizacji każdy pracownik czuje się częścią jednego zespołu, jego wartości łączą się z wartościami organizacji.

4. Efektywne stosowanie nagród i kar.

Nagrody, same w sobie, mogą być wykorzystywane jako metoda zarządzania konfliktami w przedsiębiorstwie. W tej chwili wpływ będzie miał na członków zespołu i ich zachowanie. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby system wynagrodzeń był w pełni sprawiedliwy.

Pracowników, którzy wspierają wspólną sprawę, wykazują rozsądną inicjatywę, nie liczą się z czasem i nakładem sił fizycznych i intelektualnych, są gotowi nieść pomoc innym, należy zachęcać wszelkimi możliwymi sposobami - otrzymywać premie, tytuły honorowe, promocje itp. Konflikt interpersonalny jest najczęstszym zjawiskiem w organizacji, może objawiać się w zupełnie inny sposób. Konflikt interpersonalny może również objawiać się jako zderzenie osobowości. Ludzie o różnych cechach osobowości, poglądach i wartościach po prostu nie mogą się ze sobą dogadać. To jest podstawa konfliktu. Oprócz stylów zachowania, które obejmują akomodację (zgodność), unikanie, konfrontację, współpracę i kompromis, należy zwrócić uwagę na przymus i rozwiązywanie problemów. Przymus oznacza próbę zmuszenia kogoś do przyjęcia jego punktu widzenia za wszelką cenę. Ten, kto próbuje to zrobić, nie jest zainteresowany opiniami innych. Osoba stosująca takie podejście zwykle zachowuje się agresywnie i wykorzystuje władzę poprzez przymus, aby wpłynąć na innych. Styl przymusu może być skuteczny w sytuacjach, gdy lider ma znaczną władzę nad podwładnymi. Wadą tego stylu jest to, że tłumi inicjatywę podwładnych, stwarzając większe prawdopodobieństwo, że niektóre ważne czynniki nie zostaną wzięte pod uwagę, ponieważ prezentowany jest tylko jeden punkt widzenia. Taki styl może budzić niechęć, szczególnie wśród młodszej i lepiej wykształconej części personelu. Rozwiązanie problemu oznacza akceptację różnic zdań i chęć wysłuchania innych punktów widzenia, aby zrozumieć przyczyny konfliktu i znaleźć sposób działania akceptowalny dla wszystkich stron. Ktoś, kto posługuje się tym stylem, nie stara się osiągnąć swoich celów kosztem innych, ale raczej szuka najlepszej opcji przezwyciężenia sytuacji konfliktowej. W złożonych sytuacjach, w których różnorodność myśli i dokładne informacje są niezbędne do prawidłowego podejmowania decyzji, należy zachęcać do sprzecznych opinii i zarządzać sytuacją, stosując określony styl rozwiązywania problemów. Zarządzanie konfliktem poprzez rozwiązywanie problemów odbywa się w następującej kolejności:

1) zdefiniować problem w kategoriach celów, a nie rozwiązań;

2) po zidentyfikowaniu problemu wskazać rozwiązania możliwe do zaakceptowania przez obie skonfliktowane strony;

3) koncentrować się na problemie, a nie na cechach osobistych strony konfliktu;

4) stworzyć atmosferę zaufania, zwiększyć wzajemne oddziaływanie i wymianę informacji;

5) podczas komunikacji budujcie wobec siebie pozytywne nastawienie, okazując współczucie i słuchając opinii drugiej strony, a także minimalizując wyrażanie złości i ciężaru.

Unikanie konfliktu

Zaletą tej metody jest to, że decyzja jest zwykle podejmowana szybko. Metodę tę stosuje się wtedy, gdy dany konflikt jest niepotrzebny, nie pasuje do sytuacji w organizacji lub koszty ewentualnego konfliktu są bardzo wysokie. Wskazane jest również stosowanie go w przypadkach:

Banalność problemu leżącego u podstaw konfliktu;

Obecność ważniejszych problemów wymagających rozwiązań;

Potrzeba ochłodzenia wybuchowych namiętności;

Konieczność zyskania czasu na zebranie niezbędnych informacji i uniknięcie podjęcia natychmiastowej decyzji;

Zaangażowanie innych sił w rozwiązanie konfliktu;

Strach przed drugą stroną lub zbliżającym się konfliktem;

Kiedy moment zbliżającego się konfliktu jest nieodpowiedni.

Odmianą metody unikania konfliktu jest metoda bierności. Bierność jest uzasadniona w warunkach całkowitej niepewności, gdy nie da się przewidzieć możliwych scenariuszy i konsekwencji. Kolejną odmianą tej metody są ustępstwa lub adaptacja. W tym przypadku menedżer idzie na ustępstwa, zmniejszając wymagania. Dotyczy to również metody wygładzania, która jest stosowana w organizacjach nastawionych na kolektywne metody procesu pracy. Dość często w takich przypadkach prawdziwy problem schodzi na dalszy plan.

Tłumienie konfliktu wiąże się z kolei ze stosowaniem różnorodnych metod. Na przykład metodę ukrytych działań stosuje się w przypadkach, gdy:

Nie ma chęci zajmowania się otwartymi konfliktami ze względu na obawę przed utratą wizerunku;

Z tego czy innego powodu niemożliwe jest zaangażowanie strony przeciwnej w aktywną opozycję;

Brak równowagi sił, brak parytetu zasobów przeciwstawnych stron naraża słabszą stronę na zwiększone ryzyko lub powoduje niepotrzebne koszty.

Szybka naprawa może okazać się skuteczna. Jej istotą jest to, że decyzja w sprawie problemu będącego przyczyną konfliktu zostaje podjęta w możliwie najkrótszym czasie, przy niemal natychmiastowym porozumieniu. Staje się to możliwe w następujących przypadkach:

Istotna zmiana stanowiska jednej ze stron konfliktu pod wpływem argumentacji drugiej strony lub w związku z otrzymaniem nowych informacji;

Wzajemne pragnienie skonfliktowanych stron uczestniczenia w poszukiwaniu bardziej akceptowalnych porozumień;

Gdy sytuacja konfliktowa nie jest ostro sprzeczna z interesami stron;

Pewność stron, że szybkie rozwiązanie radykalnie obniży koszty w porównaniu z innymi scenariuszami konfliktu.

Stosowanie tych metod prowadzi do rozwiązania sytuacji konfliktowej z pozycji siły, łącznie z użyciem brutalnej siły i przemocy. Są jednak sytuacje, w których rozwiązanie konfliktu jest możliwe tylko tymi metodami.

Dyrektor realizujący działania mające na celu zapobieganie konfliktom w organizacji powinien natychmiast zidentyfikować awanturników, postawić barierę atakom tych osób i w miarę możliwości skierować całą swoją energię na wspólną współpracę i wspólne działania.

ROZDZIAŁ 3 Kierunki doskonalenia systemu rozwiązywania konfliktów w organizacji „LLC” HANDEL HOUSE „STM”