Управление сотрудниками салона красоты. Дипломная работа: Управление персоналом на примере салона красоты Регина Методы управления персоналом в салоне красоты

8 Подбор и обучение персонала В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать персонал. В противном случае вы рискуете потратить впустую немало денег. Правильный подбор кадров может стать хорошей основой для успешного развития вашего предприятия. Накопление опыта

Глава 7 Подбор персонала На следующее утро Белинда появилась в офисе мистера Томпкинса. На ней было чистое выглаженное платье, и сама она прямо-таки сверкала чистотой. Единственной уступкой, на которую она отказалась идти, была обувь. «Чтобы я когда-нибудь еще надела

Анализ и оценка факторов, влияющих на эффективность работы персонала салона прически «Марина»

Введение

1. Особенности управления персоналом сервисных организаций в современных условиях

1.1 Управление как система развития организации

1.2 Методы управления персоналом на предприятии

1.3 Особенности персонала как ресурса сервисного предприятия

2. Анализ управления персоналом в салоне прически «Марина»

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Характеристика разделения труда

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Опыт развития малого бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Поэтому управление персоналом в салоне красоты должно быть первоочередной задачей. Доход от бизнеса, даже выживание фирмы, зависят от того, как служащие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Салон красоты с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных салонов с более образованными управляющими, так и со стороны салонов класса-vip, имеющихся в Ярославле, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства салона красоты, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к дефициту специалистов, поэтому, для того чтобы салон красоты работал эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Таким образом, можно полагать, что исследование человеческого фактора в управлении и анализ удовлетворенности сотрудников в салоне, является достаточно актуальным и требует пристального рассмотрения.

Актуальность темы объясняется тем, что управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Управление персоналом в современных условиях признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Целью настоящей дипломной работы является установление посредством анализа, факторов, более всего влияющих на эффективность работы персонала исследуемого сервисного предприятия.

Предмет исследования - факторы, влияющие на эффективность работы персонала салона прически «Марина».

Объект исследования - методы управления персоналом салона прически «Марина».

Поставленная цель определяет следующие задачи:

1. Исследовать управление, как систему развития организации.

2. Исследовать персонал, как объект управления.

3. Проанализировать научные источники и определить, какие факторы, влияющие на эффективность работы персонала сервисного предприятия, выделяются учеными на современном этапе.

4. Установить, какие методы управления осуществляются в исследуемом предприятии.

5. Выявить факторы, более всего влияющие на эффективность работы персонала.

Гипотеза исследования: современные методы управления персоналом, существующие в России, либо достались руководству «по наследству» от советского прошлого либо заимствованы из практики зарубежных стран. Ни первые, ни вторые не адаптированы к современной российской действительности. Основными факторами, способными отрицательно повлиять на эффективность работы персонала являются:

Неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

Отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда;

Несоответствие оплаты труда трудовому вкладу;

Несправедливое распределение социальных благ;

Неуверенность в завтрашнем дне;

Отсутствие карьерных перспектив;

Отсутствие информированности (в том числе и о целях и миссии компании);

Мелочный контроль со стороны руководства;

Недоверие со стороны головного руководства;

Изношенность основных фондов.

По своей структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования, а также определена гипотеза.

Во второй главе автор описывает этапы и результаты исследования, проведенного в сервисном предприятии салоне прически «Марина». В этой главе приведена краткая характеристика предприятия, организационная структура и методы управления, используемые на предприятии. Рассмотрены выводы по проведенному исследованию и даны рекомендации по усовершенствованию существующей системы управления.

В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы основные выводы.

Для проведения исследования автор использовал следующие методы исследования: научный, анализа, наблюдения, анкетирования (использовалась анкета, разработанная автором, шкалированный тест и тест «Мотивация к успеху», предложенный Т.Элерсом), а также математический с помощью которого был рассчитан уровень текучести работников.

1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СЕРВИСНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 УПРАВЛЕНИЕ КАК СИСТЕМА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Изменения, происходящие в современном производстве связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определенные в научных трудах понятия управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, следовательно, высоких конечных результатов» .

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» .

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку она указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика управления персоналом, данная А. Я. Кибановым и Д. К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)» .

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персона- лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала» .

Управление персоналом предполагает активное развитие ключевых направлений деятельности. Подчиненные и руководители вовлечены в общую систему, в рамках которой анализируется уровень результативности сотрудников и административного звена, различных структурных подразделений, экономических и социальных моментов, связанных с менеджментом. Руководство компании должно неукоснительно следовать стратегии развития, направленной на повышение профессионального уровня кадров.

Вы узнаете:

• В чем заключается управление персоналом в салоне красоты.
• Какие функции включает в себя система управления персоналом в салоне красоты.
• Каковы принципы управления персоналом в салоне красоты.
• Какие методы используются для управления персоналом в салоне красоты.
• Как сделать управление персоналом в салоне красоты более эффективным.

В чем суть управления персоналом в салоне красоты

Персонал представляет собой один из главных объектов управления: здесь не требуется проводить оценку материальных факторов, здесь необходимо оперативно запускать управленческие механизмы и налаживать взаимодействие с сотрудниками. Работники руководствуются субъективными интересами, выполняя трудовые функции, и чувствительно воспринимают любые кадровые перестановки в салоне красоты.

Система менеджмента в области персонала представляет собой комплекс эффективных приемов и современных методов, инновационных технологий и схем взаимодействия руководства с персоналом.

Специалисты рекомендуют применять на практике эффективные модели построения системы управления в компании, ориентированной на повышение качества в области менеджмента. На начальном этапе формируются основные элементы организационной структуры. Именно этот процесс определяет эффективность действий, выполняемых работниками фирмы. Он органично вплетается в систему разделения труда, должностной иерархии, деятельность специализированных подразделений.

Организационная структура в области менеджмента связана с эффективностью работы отделов и служб, определяющих ключевые показатели салона красоты.

Подразделения, вовлеченные в общую систему менеджмента, выполняют важные функции, направленные на повышение уровня профессионализма кадрового потенциала. Роль управленческих отделов определяется спецификой службы, характером принятия стратегически важных решений.

Специфика становления любого подразделения, связанного с управлением персоналом, обосновывается его значимостью в общей корпоративной системе. При этом принципиальное значение имеют ключевые параметры объекта и субъекта управления, наличие перспективных целей, эффективность функций.

К объектам системы управления персоналом следует отнести:

• сотрудников различной квалификации;
• трудовые коллективы;
• рабочую среду.

Субъекты представлены следующими элементами:

• эффективный управленческий состав;
• линейный административный корпус.

Специалисты выделяют ключевые подходы к решению задач, связанных с различными формами управления. Основные аспекты нуждаются в детальном рассмотрении.

Эксперты отмечают, что компании, ориентированные на качественное выполнение функций менеджмента, как правило, активизируют ресурсы подсистемы линейного руководства. При этом важно наладить эффективность деятельности административных корпусов, отвечающих за управление персоналом (это, к примеру, система найма, повышение профессионального мастерства и переквалификация, обучение и развитие и пр.).

Анализ взаимосвязей подсистем управленческих структур – важный момент. Для этого следует усилить работу в направлении формулировки итоговых целей управленческого корпуса, формирования эффективных стратегий развития, создания современных механизмов управления. Эти меры обеспечивают комплексное восприятие организационной структуры, помогают наладить перспективное планирование и разработку управленческих моделей.

Функции системы управления персоналом в салоне красоты

• Функция планирования найма сотрудников предполагает следование четкой кадровой политике; применение эффективных стратегий управления работниками; диагностику состояния кадрового потенциала заведения; анализ предложений на рынке труда; процесс кадрового планирования и определения тактики найма специалистов; создание обратной связи с организационными структурами, курирующими вопросы набора персонала (к примеру, центрами занятости или кадровыми агентствами).
• Функция управления наймом предполагает применение кадрового учета; проведение набора сотрудников на вакантные позиции, встреч с кандидатами и оценку работающих мастеров; анализ внутренних и внешних перемещений персонала; контроль ситуации занятости, документационную поддержку системы кураторства и контроля.
• Функция диагностики и оценки эффективности обучения молодых специалистов и повышения квалификации опытных сотрудников связана с процессом переподготовки работников; введением в трудовую среду и адаптацией на рабочем месте; осуществлением различных форм оценки эффективности деятельности мастеров.
• Функция управления мотивацией персонала предполагает процесс активизации трудовых схем и определение форм оплаты работы мастеров согласно тарификации; определение методов стимулирования персонала, разработку и внедрение эффективного материального и нематериального поощрения особо отличившихся работников.
• Функция управления социальным развитием предполагает создание оптимальных условий для работы (к примеру, питание для сотрудников); формирование системы охраны труда и отдыха (предоставление путевок для работников и их семей, абонементов в бассейн или спортзал); обеспечение гарантий социального страхования.
• Функция правового обеспечения управления персоналом предполагает устранение напряженности в области правовых и трудовых взаимоотношений, согласование документальных распоряжений по управлению персоналом.
• Функция информационного обеспечения управления персоналом предполагает строгую форму ведения учета кадровых процессов; информационное оснащение систем управления, техническое сопровождение управленческой системы; создание научно-технической базы организации.
• Функция обеспечения нормальных условий труда связана с созданием условий контроля, выполнением нормативных требований, изучением на предприятии психофизиологии и эргономики трудовых процессов, соблюдением норм охраны окружающей среды и пр.
• Функция линейного руководства предполагает управление структурными подразделениями (как правило, это осуществляет служба управления персоналом, управленцы различных уровней).

Грамотный подход к выполнению этих функций обеспечивает высокую эффективность менеджмента в области решения кадровых вопросов.

По каким принципам происходит управление персоналом в салоне красоты

Принцип 1. Системность.

Умело используя функции управления персоналом, можно проводить оптимизацию кадров. При этом необходимо наладить взаимосвязи внутри компании и вне салона. Целостный системный подход обеспечивает координацию управления трудовыми ресурсами, формирование ориентированности на выполнение ключевых показателей, оптимизацию деятельности руководящего состава, создание условий для обучения, проведения тренингов и семинаров, профессиональной подготовки и переподготовки кадров.

Принцип 2. Равные возможности.

Сейчас в бизнес-среде этим направлениям придается особое значение. Соискатели вакансии на этапе найма равны: здесь не имеет особого значения социальный и финансовый статус, половая принадлежность, внешние данные, национальность и пр. Найм персонала должен проводиться в рамках установленных нормативов. Специалисты рекомендуют обращать внимание на способности и трудолюбие кандидатов, пристально всматриваться в профессиональные компетенции сотрудника. Например, в крупных организациях, принимающих за основу принцип равных возможностей, сотрудники всех подразделений обедают вместе вне зависимости от статуса. При этом следует особо выделить гендерные проблемы, поскольку женщинам сложно конкурировать с мужчинами по ряду позиций.

Принцип 3. Уважение человека и его достоинства.

Личные установки, стремления и чаяния персонала всегда должны восприниматься руководством с уважением и вниманием. Профессиональные устремления, как правило, поддерживаются и поощряются. Человеческие качества нередко удачно вписываются в корпоративные стандарты компании. Коммуникабельность и открытость всегда помогают менеджеру при работе с клиентами. После налаживания формальных связей между администрацией и персоналом формируется эффективная среда, создающая условия для профессионального взаимодействия. Ощущение нужности работы и защищенности в процессе выполнения своих трудовых обязанностей позволяет сотруднику проявлять активность и креативность на своем рабочем месте. Специалист, который продвигает интересные и полезные идеи, профессионально и творчески растет, приносит очевидную пользу и салону красоты.

Принцип 4. Командное единство.

Корпоративный дух – залог эффективного развития любого коллектива. Членство должно давать определенные преимущества: сотрудники должны чувствовать «плечо» рядом стоящего, поддержку руководства. В коллективе при этом осуществляется особый набор, корпоративная среда способствует формированию ответственности за результаты команды. Соблюдение принципа равенства и взаимозаменяемости является обязательным. В организации необходимо продвигать принцип самобытности каждого представителя коллектива. Персонал нуждается в демократичном стиле управления, уважении к потребностям и интересам каждого. Сплоченная команда – гарантия высокого результата организации и перспектив повышения ключевых показателей деятельности.

Принцип 5. Горизонтальное сотрудничество.

Полномочия в любой организации делегируются согласно постоянно меняющимся целям и задачам. При этом важно брать во внимание степень ответственности менеджеров любого звена. Специалисты рекомендуют применять принцип целесообразности вертикального контроля и формирование основ сотрудничества в горизонтальной плоскости. Информационное сопровождение играет важную роль в процессе координации работы менеджерского корпуса: оно обеспечивает возможность для реализации профессиональных способностей в полной мере.

Принцип 6. Правовая и социальная защищенность.

Эти основы должны обеспечиваться на уровне правовых актов. Главные пункты правовых отношений (административных, гражданских, трудовых, хозяйственных) необходимо соблюдать, прежде всего, руководству. В этой системе ключевую роль играют все участники (менеджеры, администрация), гарантирующие персоналу правовую и социальную поддержку. Соблюдение правовых основ позволит сгладить конфликтные моменты в коллективе. Это важно в ситуации найма или увольнения.

Принцип 7. Учет долгосрочной перспективы организации.

Долгосрочному планированию следует уделять много времени и усилий: это требуется для эффективного развития салона, принятия стратегически важных решений. Грамотный руководитель должен ориентировать коллектив на достижение перспективных целей, реализацию корпоративных задач. Для этого необходимо создать команду единомышленников – квалифицированных специалистов, формирующих кадровый потенциал. При грамотно проведенном анализе становится ясно, что необходимо сделать в ближайшее время: сокращать рабочие места или организовывать найм. При этом важно обеспечить мягкое вхождение в коллектив вновь принятых сотрудников, проводить подготовку с использованием проверенных методик. Эти принципы являются основополагающими при стратегическом планировании деятельности фирмы, обеспечении эффективного развития всех направлений.

Принцип 8. Интеграция и сплоченность коллектива.

Данный принцип должен быть заложен в основу формирования коллектива: укрепление корпоративных связей всегда способствует сплочению сотрудников. Каждый работник несет ответственность за статус фирмы. При этом важно понимать, что от профессиональных компетенций зависят коммерческие показатели предприятия. Специалисты не рекомендуют прибегать к высвобождению рабочих мест: оптимальные условия для повышения квалификации и соблюдение нормативов при создании условий труда – лучший выход. Такие меры помогут устранить разногласия, скрытые конфликты. Персоналу важно получить условия для развития и обучения, повышения профессионального уровня. Мотивация труда и благоприятный микроклимат в коллективе позволят совместно добиться высоких результатов.

Принцип 9. Участие сотрудников в принятии решений.

Этот принцип заложен в основу деятельности крупных компаний: принятие важных решений связано с внедрением организационных и технологических преобразований, требующих участия работников различных отделов и служб. Каждая фирма сама определяет форму такого участия: это могут быть коллективные собрания или единичные акты выражения собственного мнения. Свежие идеи, нестандартные подходы к решению стандартных рабочих задач способны обновить производственную жизнь организации, создать благоприятную среду для общения работников разного уровня, повысить производительность труда.

Принцип 10. Опора на профессиональное ядро кадрового потенциала.

Данный принцип позволяет сфокусировать внимание руководства на создании системы ценностей, способствующих повышению уровня профессиональных компетенций работников компании. Это отличная возможность сформировать прочную систему конкурентных преимуществ, что позволит фирме занять лидирующие позиции на рынке, обеспечить высокие темпы развития, внедрить в производство инновационные технологии, изменить стратегию и тактику поведения в зависимости от сложившейся конъюнктуры. Полученные результаты являются достижением коллектива, заслугой опытного руководства, способствующего созданию эффективной кадровой политики.

Принцип 11. Соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников.

Мнением сотрудников не стоит пренебрегать: администрации следует прислушиваться к пожеланиям работников относительно начислений заработной платы, системы мотивации труда, создания условий труда и отдыха. Преуспевающие фирмы практикуют проведение регулярного мониторинга, целью которого является выявление степени удовлетворения персонала трудовыми условиями, возможностями для карьерного продвижения, формами развития компании, системой оплаты труда.

Принципы 12. Сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Профсоюзы утратили позиции, которые эти организации занимали в недалеком прошлом в структуре организации. Работники профсоюза проводили большую социальную работу еще несколько десятилетий назад, но в наши дни их авторитет значительно ослаб. На ситуацию повлияла новая система оплаты труда, изменения в экономико-политической сфере, усиление тенденций к авторитарному стилю управления в корпоративной среде. Однако эксперты долгое время спорят по этому вопросу, не находя единых критериев оценки произошедших событий. Тем не менее, историческую роль профсоюзов в процессе становления трудовых коллективов трудно переоценить. С их помощью можно добиться справедливости при решении спорных рабочих вопросов, отстоять экономические интересы, усилить влияние коллектива в процессе принятия важных решений. Специалисты рекомендуют административным структурам действовать в тесной связи с профсоюзами, активно способствовать заключению партнерских договоров, не уклоняться от выполнения обязательств. Такие компании ценятся сотрудниками, они имеют высокий рейтинг на рынке труда и достигают хороших результатов благодаря слаженной работе персонала.

Методы управления персоналом в салоне красоты

Управление персоналом – особая деятельность, предполагающая применение эффективных методов взаимодействия с персоналом. Специалисты рекомендуют классифицировать инструменты воздействия в зависимости от специфики:

• методы стимулирования, предполагающие диагностику трудовых потребностей работников;
• методы информирования, обеспечивающие трансляцию важных корпоративных сведений сотрудникам;
• методы убеждения, предполагающие активацию целенаправленного воздействия на специалиста с целью формирования корпоративной системы ценностей и убеждений;
• методы (административного) давления, связанные с процессом внедрения санкций в систему взаимоотношений с сотрудниками.

Иная классификация эффективных инструментов не менее популярна:

• административные методы, направленные на создание управленческой структуры; управление госзаказами; утверждение стандартов, нормативов, издание приказов, инструкций и распоряжений; организацию найма и кадровых перестановок;
• экономические методы, в рамках которых проводится технико-экономический анализ; обоснование затрат, планирование расходов, работа над ценообразованием; разработка формата соответствия требованиям налоговой системы;
• социально-психологические методы, предполагающие социальный срез коллектива; планирование; мотивацию и адаптацию сотрудников; психологические меры воздействия (формирование оптимального психологического климата, поддержка инициативы и ответственности).

Административные методы не допускают каких-либо отклонений: они обязательны для применения. В ситуации невыполнения предписаний должны включаться санкции. Экономические и социально-психологические инструменты характеризуются отсутствием четких форм воздействия на персонал. Они предполагают определенную свободу выбора работников, что предопределяется индивидуальными потребностями. При этом достаточно сложно определить итоговый результат воздействия. Данные инструменты используются в комплексе, определяют место структуры в управлении персоналом, повышают эффективность управленческого воздействия.

Как наладить эффективное управление персоналом в салоне красоты с помощью психологического подхода

Поддержание корпоративного духа – залог эффективного развития коллектива. Об этом, как правило, заботится любой руководитель. Сотрудники должны с удовольствием идти на работу и стремиться к максимальной эффективности деятельности. Этого можно достичь посредством оптимизации рабочих процессов: административному корпусу следует направлять усилия на повышение трудовой мотивации. В качестве мотивов могут выступать:

• приемлемые трудовые условия;
• благоприятный корпоративный микроклимат;
• условия для карьерного продвижения;
• ожидаемая оплата труда;
• предпосылки для индивидуального и профессионального роста.

При этом важно своевременно выявлять потребности персонала, научиться руководствоваться мотивацией сотрудников при решении вопросов стимулирования. С этой целью применяют методику тестирования: каждый специалист может в опросном листе отметить ключевые моменты, мешающие работе или способствующие достижению высоких результатов. Управление персоналом должно осуществляться с учетом психологического влияния на мотивацию отдельного сотрудника и трудового коллектива в целом.

Любой человек руководствуется индивидуальными потребностями: один работает ради достижения карьерного роста, другой с целью обретения материального благополучия, третий – для семьи и обеспечения спокойного быта. Руководителю важно понять, какие мотиваторы следует активировать, чтобы сотрудники стремились выйти на новый уровень профессионального развития.

Психолог А. Маслоу посвятил жизнь исследованию влияния потребностей на психологическое состояние человека в трудовом коллективе. Им были поставлены многочисленные эксперименты, результатом которых стала теория иерархии потребностей. В ней оказалось всего пять главных уровней:

1. Первый уровень в иерархии ценностей наиболее важный, он связан с удовлетворением физических потребностей (голода, жажды, необходимости комфортного жилья, удобной теплой одежды и пр.).
2. Следующий уровень представлен необходимостью защиты от факторов окружающей среды, которые разрушают уверенность в завтрашнем дне. Это обусловлено ценностью крепкого здоровья и материального достатка.
3. Третья ступень представляет формирование социальных нужд. Любой сотрудник отождествляет себя с какой-либо корпоративной группой, ему приятно чувствовать собственную значимость в команде, получать поддержку от коллег по работе и руководства.
4. Следующий уровень в пирамиде связан с необходимостью признания и уважения, поскольку желание получить похвалу за хорошую работу свойственно специалисту любой квалификации. Одобрение профессиональных стремлений всегда способствует росту мотивации к достижению более высоких результатов.
5. Пятая ступень представлена необходимостью самовыражения на рабочем месте. Желание осваивать новые знания, расширять кругозор и укреплять профессиональный потенциал обеспечивает надежный трамплин для карьерного продвижения. Не лишним будет проявить скрытые способности и таланты: интересная личность всегда добивается поставленных профессиональных целей. При этом если все остальные запросы удовлетворены не в полном объеме, работник не будет готов к творческой деятельности.

Эти потребности формируют базовые принципы, с помощью которых выстраиваются трудовые взаимоотношения. Психологические вопросы управления персоналом должны решаться исходя их обозначенных направлений. Это повлияет на создание заинтересованности в построении системы эффективного использования мотиваторов в отношении каждого сотрудника. При этом ключевая роль отводится менеджеру по персоналу, который должен в совершенстве владеть теоретическими моделями и применять их на практике. С этой целью проводится тестирование кадров, диагностика потребностей в реальности и перспективе, анализируются ситуации грамотного вовлечения системы мотивации в структуру труда и производства. Комплексный подход позволяет реализовать перспективные модели взаимоотношений административного корпуса и сотрудников, обеспечив высокие рейтинги организации на рынке труда.

На практике психологоориентированные программы управления, современные подходы, особые инструменты позволяют совершенствовать систему мотивации на предприятии и в отдельном подразделении.

• Организационный.

Организационное направление предполагает построение системы коммуникации сотрудников с использованием материальной заинтересованности, нематериального стимулирования (поощрений, создания благоприятного климата в коллективе, организации обучения на предприятии). При этом важно сохранить общность интересов работников и администрации, обеспечить высокий уровень культуры внутриколлективных отношений, создать благоприятную корпоративную среду.

• Личностно-деятельностный.

Личностно-деятельностное направление связано с формированием системы мотивации персонала. Здесь важную роль играет такая форма обучения сотрудников, как коучинг. Это эффективная технология, способствующая развитию потенциала любого работника, направленная на выявление особенностей мотивирования администрации компании и побуждения персонала к самосовершенствованию в профессии. Руководство должно четко ориентироваться в вопросах выбора методов стимулирования, подбирать подходящие схемы взаимодействия с коллективом и оперативно производить диагностику эффективности результатов после внедрения инноваций.

• Потребностно-материальный.

Потребностно-материальный метод направлен на стимулирование эффективности деятельности сотрудников всех уровней за счет материального поощрения. Важно понять, насколько этот способ полезен в каждом конкретном случае, не привыкнет ли работник к регулярным денежным «вливаниям», не ослабит ли это его стремление к повышению собственной «планки»? Однако без увеличения оплаты труда мотивация может иссякнуть, поскольку в этом отношении действуют и объективные факторы (повышение уровня инфляции, удорожание потребительской корзины и пр.). Эксперты рекомендуют практиковать систему «кнута и пряника», с одной стороны, обеспечивающую поддержание дисциплины персонала, а, с другой стороны, не препятствующую выработке неуклонного стремления к саморазвитию.

• Личностно-ориентированный.

Личностно-ориентированное направление является разновидностью социально-психологических моделей управления персоналом. Чтобы следовать рекомендациям¸ необходимо на предварительном этапе выявить специфику деятельности сотрудников, грамотно выбрать инструменты для взаимодействия. Эксперты предлагают проводить типологизацию работников по характеру потребностей. Например, в любой трудовой среде есть властолюбивые лидеры, материально заинтересованные «трудяги», слабо эффективные «сидельцы», просто занимающие рабочее место, и пр. Собрав важную информацию, касающуюся представительства трудового коллектива, необходимо определиться с подходами, формирующими заинтересованность персонала в работе.

Мнение эксперта

Мотивация является ключевым моментом в системе управления персоналом в салоне красоты

Бердникова Лариса ,

владелец и управляющий центра эстетической медицины

Я решилась на открытие собственного дела в разгар кризиса. В этот же период мой помощник по медицинскому направлению не сочла нужным дальше продолжать работу: я осталась один на один с финансовыми проблемами, кредитами, текучестью кадров, в полупустом помещении. Но время шло, и моя деловая активность принесла плоды: мы справились. Специалисты центра получили плотную запись на месяц вперед, прибыль позволила расплатиться с долгами. Высоких результатов удалось добиться благодаря моей совместной работе с управляющим: получилась отличная команда специалистов, нацеленных на продуктивную деятельность. Нам пришлось немало потрудиться: мы проводили собрания, организовывали корпоративы, неустанно работали над новыми схемами материального стимулирования. Долгожданная прибыль вселила уверенность в завтрашнем дне.

Через какое-то время я начала замечать перемены в деловом настрое управляющего: он перестал ответственно относиться к своим обязанностям. Собрания проводились не так часто, «текучка» персонала вернулась, сотрудники стали «застревать» в ординаторской, используя любую возможность для того, чтобы посудачить о руководстве. Доход не увеличивался, и потребовались жесткие меры, поскольку в самый «сезон» пустующий центр уже вызывал недоумение.

Мне кажется, важно понять, что наемный управляющий вряд ли будет так же замотивирован на результат компании, как собственник. Собственная занятость в тот момент не помешала мне взять на себя работу управляющего. Было нелегко, многое пришлось осваивать практически с нуля. Найм новых специалистов – вот с чего я начала, ведь квалифицированные мастера разбежались из-за слабой заинтересованности, а оставшиеся сотрудники источали негатив. В тот момент мне пришлось обзванивать соискателей, назначать встречи, проводить много собеседований каждый день. И вот «команда моей мечты» была сформирована в кратчайшие сроки. После ввода в должность и предварительного обучения коллектив приступил к самому главному – формированию эффективной системы взаимодействия. Это стало новым витком развития моего салона красоты.

Пункт №1. Организация и проведение собраний.

Проведение собраний важно организовывать каждую неделю и по итогам месяца. Это связано не только с необходимостью обсуждать текущие вопросы, ставить планы и анализировать результаты, но и с проведением обучения, способствующего повышению профессионального уровня. Собрание в начале месяца было посвящено постановке плановых показателей на месяц. К примеру, это мог быть план по прибыли, план по выработке для мастеров, нормативный объем каждого вида процедур и пр. Всю текущую неделю мы следили за выполнением плановых показателей, анализировали данные в процентном соотношении, обсуждали успехи и недоработки, чтобы запланированное перешло в категорию выполненного.

Результативность и динамика плановых изменений отражалась в виде графиков и диаграмм: такой подход позволяет визуализировать реальную картину трудового процесса. «Сухие» цифры могут ничего не сказать, не могут простимулировать, а наглядная картина понятна каждому.

Всегда стоит уделять место мотивации сотрудников на выполнение плана: не стоит скупиться на «призы» за отлично сделанную работу и достижение лучших показателей. При этом немаловажным является формат общения с клиентами: повышение лояльности – важный признак роста имиджа компании на рынке.

Итоговые собрания по результатам месяца также были связаны с поиском оптимальных возможностей для мотивации. За выполнение плана мастерам полагались повышенный процент, премия или бонусы: это справедливо и эффективно. Самых успешных коллег мы отправляли на международные конференции и симпозиумы.

Нематериальные способы мотивации не менее важны: благодарности и поощрения способны творить чудеса. Заведующими отделений становились лучшие наши сотрудники, они украсили собой обложки модных журналов.

Пункт №2. Проведение планерки.

Плотный график работы с персоналом вынуждает к организации мини-совещаний перед началом рабочего дня. Каждое утро проведение пятиминутной планерки стало нормой: здесь озвучивался план по обслуживанию на день, мастера обсуждали план работ с клиентами по записи, обыгрывали возможные «презентации» услуг. Администраторы активно вовлекаются в этот процесс, предлагая новые формы взаимодействия с посетителями, схемы расширения спектра предложений. На таких планерках важно заниматься тренерской работой, поскольку ситуация с возражениями может привести к срыву планов, если не пользоваться отработанными схемами.

Пункт №3. Повышение мотивации сотрудников.

Большая часть работы в салоне красоты связана с активным привлечением новых клиентов. Данное направление следует стимулировать самыми разными способами, поощрять мастеров, деятельность которых ориентирована на расширение клиентской базы: приятный бонус к зарплате в конце месяца – отличный стимул к работе. С этой целью были заготовлены стильные визитки центра и подарочные сертификаты на пробные услуги, выпущены тематические листовки и красочные буклеты. Такие мероприятия не остаются безрезультатными.

Сплоченный, дружный коллектив – залог процветания компании. Каждый работник должен чувствовать свою сопричастность к успеху команды, быть ответственным за результаты деятельности, быть ориентированным на развитие вместе с коллективом. В этот непростой для бизнеса период мы смогли увеличить выручку ровно в два раза, еще через девять месяцев результат утроился. Не уделяя внимания персоналу, не повышая мотивацию сотрудников, трудно рассчитывать на успех. В нашем деле это главный фактор, запускающий все механизмы в области продаж и взаимодействия с клиентами.

Как можно повысить эффективность управления персоналом в салоне красоты

Менеджеры должны быть ориентированы на поиск новых способов улучшения работы сотрудников и поиск путей повышения профессионального роста персонала. Даже малоэффективные проекты в области парикмахерского мастерства и искусства визажа привлекают внимание общественности и СМИ, поскольку все, что связано с преображением внешности человека, всегда интересно и волнительно.

Эксперты рекомендуют не использовать в работе с мастерами сложные схемы: достаточно применять простые механизмы, способствующие стимулированию внутренней мотивации, провоцирующие появление энтузиазма и особого настроя к работе. Средства усовершенствования моделей управления персоналом в салоне красоты связаны со следующими принципами:

1. Повышение разнообразия умений и навыков.

Расширение спектра навыков особенно важно для организации работы мастеров различной квалификации. Ограниченность в работе приводит к поиску все новых способов повышения профессионального мастерства и трудовой активности.

При этом важно, чтобы коллектив привык к мысли о том, что энтузиазм самым непосредственным образом влияет на рост результатов. Монотонная деятельность часто утомляет, что делает рабочий процесс малоэффективным. Руководству следует обратить особое внимание на этот аспект, вводя систему компенсаторского воздействия.

Ощущение признания собственной значимости как профессионала в своем деле окрыляет. Уделяйте своим мастерам внимание, не скупитесь на похвалы, публично объявляйте об исключительной важности сотрудников – и отдача будет несравненно больше того, на что вы рассчитываете. Такой подход стимулирует творческую и деловую активность, ориентирует мастеров салона на усовершенствование профессиональных навыков, обеспечивает возможности для расширения диапазона рабочих задач.

2. Повышение целостности работы.

Мастера получают удовлетворение от работы, если их профессиональная деятельность обеспечивает высокие показатели. Работа может быть выполнена при любой сложности задач, если сотрудник правильно ориентирован. Для этого следует разбить задачи на пункты, следуя которым поэтапно можно добиться желаемого результата. Как правило, речь идет о подготовительных, основных и заключительных этапах деятельности.

Контроль качества работы существенно повышает отдачу. При этом включение в деятельность сотрудника рабочих операций, не предполагающих значительных затрат трудовой энергии, как правило, снижают уровень мастерства. Создается впечатление, что руководство сомневается в компетенции специалиста, перестает доверять ему выполнение сложных задач.

Объединение нескольких простых операций в одну сложную позволит иначе взглянуть на рабочий процесс. При этом важно регулярно моделировать состав задач и формы их выполнения, изменяя показатели работы (к примеру, отходить от временных, активировать постоянные, стимуляционные показатели). Если в вашем салоне всю основную работу выполняет один мастер, это повод задуматься об эффективности управленческих механизмов.

3. Увеличение автономии.

Мастера салона красоты должны быть ознакомлены с основными требованиями к работе и действующими инструкциями на этапе ввода в должность. В любом учреждении руководитель может предоставить возможность персоналу самостоятельно выбирать цели своей деятельности, если это слаженный коллектив с многолетним опытом. Принятие важных решений совместно с коллективом, повышение степени личной ответственности каждого мастера за результат совместной работы, позволяет острее испытать чувство успеха. Это можно реализовать с помощью грамотного отбора на этапе проведения собеседований, которые помогают предотвратить ситуацию дальнейшего недопонимания между руководством и персоналом. Если подчиненный ставит перед собой трудновыполнимые цели, это может отразиться на реальном состоянии дел салона.

Инструменты, материалы и оборудование необходимо применять с максимальной отдачей. При этом важно запускать эффективные методы их использования с учетом предоставления возможности сотрудникам проявить самостоятельность. Некачественные ножницы или машинки для стрижки могут стать поводом отказаться выполнять свои прямые обязанности: об этом следует помнить и не воспринимать ситуацию критично. Контроль качества должен применяться в отношении всех процессов в компании, а если оборудование устарело, это приведет к оттоку клиентов.

В большинстве случаев директор определяет, как и какие средства использовать. Работники быстро заметят, что условия в салоне красоты не позволяют проявить профессиональное мастерство и выйти на новый уровень. В студии, претендующей на признание в потребительской среде, все процессы должны протекать слаженно: это касается, в первую очередь, качественного оборудования и квалификации сотрудников. Испытывая неудобства, можно быстро потерять трудовую мотивацию и принять решение о поиске нового места работы, где профессиональные амбиции будут полностью удовлетворены.

Время должно работать на вас. Для качественного выполнения своих обязанностей следует прилагать массу усилий, находиться в постоянном поиске новых методов повышения эффективности. Делегирование полномочий – отличный способ предоставить сотрудникам с высоким уровнем профессиональной подготовки значительную автономию в решении важных рабочих вопросов. При этом большое значение имеет грамотная расстановка приоритетов, создание системы эффективного планирования деятельности с учетом индивидуальных способностей, а, следовательно, получение морального и материального удовлетворения.

Темп выполнения работы должен способствовать повышению стимула к труду. Руководитель салона должен контролировать рабочие процессы, наблюдать за особенностями обслуживания мастеров и делать определенные выводы. Если мастер трудится медленно, но работу выполняет безупречно, не стоит акцентировать внимание на скорости выполнения поставленных задач. Недовольным клиентам в этом случае можно порекомендовать оценить качество услуг.

• Получение обратной связи

Обратная связь должна быть отлаженной, и при этом неважно, внутренняя она или внешняя, поскольку такие аспекты тесно взаимосвязаны. Эффективность взаимодействия сотрудников отражается на результатах работы, что удовлетворяет запросам потребителей услуг – на выходе мы получаем благодарность от клиентов.

Внутренняя обратная связь должна помогать специалисту в процессе выполнения работы. Постановка четких целей обеспечивает значительную экономию времени на выполнение рабочих задач и повышает их эффективность.

При негативной обратной связи следует грамотно подобрать стратегию поведения. Если сотрудники получили отрицательные отзывы о работе, это может отразиться не только на материальном и моральном удовлетворении, но и на мотивации к дальнейшей деятельности. Как правило, в трудовых коллективах мало специалистов со слабой реакцией на критическую обратную связь. Руководителю важно провести работу по разбивке отрицательных оценок на определенные категории: так вы сможете широкий поток негатива структурировать и сгруппировать. Это позволит определиться с ориентирами для устранения недочетов. При этом немаловажно чередовать положительную и отрицательную критику, что обеспечит мотивацию коллектива на улучшение результатов работы.

Часто задаваемые вопросы об управлении персоналом в салоне красоты

• Что делать, если мастера – негласные «лидеры» бизнеса?

Иногда внутренняя обратная связь в салоне по каким-либо причинам нарушается (или ее нет вовсе). Это отражается на общем характере выполняемой работы, нередко возникает ситуация манипулирования директором. Избежать этого помогут особые меры воздействия, которые в каждом отдельном случае подбираются индивидуально. Для руководителя важно развить понимание принципов работы коллектива, характера заинтересованности клиентов, сформировать навыки лидера. Если в салоне продемонстрировано умение грамотно делегировать полномочия, все неурядицы остаются в прошлом. На администрацию в этом случае возлагается особая миссия – создание четкого распорядка корпоративной жизни, строгих правил внутреннего взаимодействия руководства и персонала студии красоты. При этом важно, чтобы данный устав выполнялся всеми сотрудниками в равной мере, поскольку в противном случае может создаться впечатление, что «любимчики» могут оставаться в стороне от коллективной работы.

Трудовой коллектив должен мотивироваться на эффективность совместных мероприятий, где директор – не только строгий начальник, курирующий и контролирующий все процессы, но и наставник, способный помочь или дать совет в трудную минуту.

• Какую зарплату назначить сотрудникам салона красоты, чтобы не обанкротиться и не обидеть персонал?

Общепринятая форма оплаты труда специалистов салона заключается в получении процента от выручки. Как правило, это не более 60 %. При этом, чем выше популярность заведения, тем ниже процент, поскольку услуги в таких студиях дороже. Важным моментом в расчетах руководства с мастерами остается вопрос рентабельности: если выручка слишком мала, может наблюдаться задержка выплат. На доход персонала влияют также стоимость оказываемых услуг, материалов, оборудования, затрат на аренду помещения, транспортные расходы и пр.

Категория мастера является одним из наиважнейших факторов, определяющих доход от трудовой деятельности. В индустрии красоты мастерство – главный показатель успеха, поэтому тем, у кого не наработана клиентская база, долго придется ждать внушительного денежного притока.

• Всегда ли мотивация персонала салона красоты – это только деньги?

По результатам социологического опроса, который был проведен в одном из заведений, было установлено, что мотивация персонала связана не только с материальными благами, но и с ощущением стабильности, влиянием слаженной работы коллектива, хорошими взаимоотношениями с руководством. Немаловажно при этом и иметь возможность реализовать творческое начало, проявить свои личностные качества. Как известно, создание привлекательного образа связано с творчеством, поэтому необходимо предоставить сотрудникам простор для профессионального развития.

Руководитель должен играть роль «первой скрипки», на него должны равняться все работники, начиная от уборщицы и заканчивая мастером самой высокой квалификации. При этом администрация не должна забывать про систему мотивации, условия труда, оснащение рабочих мест, реализацию условий профессионального роста. Полезно, как считают эксперты, выбирать лучшего специалиста по итогам месяца и предоставлять возможность обучаться на курсах повышения мастерства.

• Нужны ли в салоне красоты должностные инструкции и корпоративная этика?

Строгие правила внутреннего распорядка в салоне красоты помогут создать условия для эффективной работы заведения. Как правило, речь идет о таких моментах, как:

• строгое соответствие деятельности нормативам в процессе оказания услуг;
• дисциплинарные правила, регламентирующие начало и конец работы, обеденные перерывы, внешний вид мастеров, время личных телефонных разговоров, нормативы обслуживания и пр.;
• начисление заработной платы, порядок начислений премий и штрафов;
• соблюдение санитарно-гигиеническх норм и техники безопасности.

Сотрудники салона красоты должны быть своевременно проинформированы об этих правилах и о системе штрафных санкций. Это позволит сократить число спорных ситуаций, повысить уровень обслуживания, поднять культуру мастеров. Должностные инструкции, как правило, всегда документированы, находятся в доступном для просмотра месте, чтобы каждый специалист смог усвоить перечень прав и обязанностей, сформулировать основные положения корпоративной этики. Подтверждение согласия с установленными положениями скрепляется подписями.

• Как бороться с интригами в салоне красоты?

Как правило, женщины – основная часть сотрудников салонов красоты. Здесь нередки эмоциональные вспышки со стороны персонала. Чтобы вовремя разрядить некомфортную психологическую обстановку, важно соблюдать регламент работ: решение совместных задач, курсы повышения профессионального мастерства, участие в тематических семинарах и тренингах, организация корпоративных мероприятий помогут наладить внутренние взаимоотношения.

В этом процессе главная роль отводится руководителю. Именно отлаженная система менеджмента позволит вывести салон на качественно новый коммерческий уровень. При этом немаловажное значение имеет теоретическая подготовка административного корпуса: изучение профессиональной литературы, освоение новейших программ, участие в семинарах позволит повысить личностную организацию. Многофункциональное ПО даст возможность значительно улучшить качество обслуживания и будет способствовать эффективному продвижению салона красоты на рынке.

Информация об эксперте

Бердникова Лариса, владелец и управляющий центра эстетической медицины «АртМедиСпа». Лариса Бердникова окончила Владивостокский Государственный Медицинский Университет. Владелец 4 успешных бизнесов: медицинский центр «АртМедиСпа», консалтинговая компания «АртМедиКонсалт», тренинговая компания «Персонал Эсто», компания «Стройсервис». Обучила более 1000 руководителей в сфере индустрии медицины и красоты.

Введение

Актуальность выбранной темы, цели и задачи настоящего исследования будут обусловлены следующими положениями. Косметика, красивая прическа, следование моде — все это в недавнем прошлом воспринималось в советском обществе как нечто малозначимое, неважное в нашей жизни. Бывали времена, когда, например, пользование косметикой рассматривалось чуть ли не как преклонение перед буржуазным образом жизни.

Но, к счастью, эти времена в прошлом. Поменялось общество, поменялись и взгляды. Сейчас вряд ли кто-нибудь будет отрицать, что без салона-парикмахерской представить себе жизнь современной женщины просто невозможно. И речь идет не только об эстетической стороне дела, хотя она играет первостепенную роль. Когда женщина чувствует себя красивой, улучшается настроение у нее самой и у окружающих. Легче идут дела и в семье, и на работе. В современных условиях, когда многие женщины ушли в предпринимательство, политику и т. д., от их внешнего вида в немалой степени зависит карьера, престиж фирмы, доверие партнеров.

Настоящая работа написана на основе опыта управления в салоне-парикмахерской г. Москвы «Волшебница».

Помочь женщине почувствовать уверенность в себе, стать по-настоящему красивой — такие цели ставит перед собой персонал исследуемого нами салона- парикмахерской — совместного предприятия \"Волшебница ВАМ-Интернасиональ\", открывшегося в июне 1994 г. на 1-й Тверской-Ямской улице г. Москвы. 16 лет по этому адресу располагалась известная всем москвичкам парикмахерская \"Волшебница-москвичка\". В 1978 г., к моменту ее открытия, была проведена большая работа руководства бытового обслуживания Москвы для того, чтобы \"Волшебница\" стала действительно \"волшебной\".1

В те годы парикмахеры и косметологи имели свой большой праздник — городской конкурс красоты. Победители городских и международных конкурсов были отобраны для работы в \"Волшебнице\".

Творческие, доброжелательные мастера этого салона 16 лет сохраняли статус самого модного салона Москвы. Они постоянно участвовали в различных конкурсах самого высокого уровня, принимали участие в семинарах, проводимых в Москве ведущими дизайнерами, определявшими развитие моды в стране.

В 1992 г. \"Волшебница\" становится самостоятельным предприятием. Создается товарищество с ограниченной ответственностью. В изменившихся условиях салон столкнулся с новыми серьезными проблемами: возросли требования к качеству и стилю обслуживания; открылись многие новые салоны, оснащенные самым современным оборудованием и использующие престижные парфюмерные средства. Для того чтобы сохранить ведущие позиции, коллектив исследуемого нами салона стал искать пути реформирования предприятия.

Многие фирмы предлагали салону сотрудничество, однако салон остановили свой выбор на французской фирме \"ВАМ-Интернасиональ\", которая представляла известного парикмахера Жака Десанжа. Школа этого мастера отличается своей неординарностью. Прежде всего это высокий профессионализм мастеров, достигнутый в результате обучения в школе Десанжа. Второй значительный фактор — особый подход при общении с клиентом. Существует даже \"Библия\" Десанжа, представляющая собой ряд законов, которые необходимо соблюдать в работе данного салона. Эти законы предельно просты: опрятная внешность, улыбка, желание и умение выполнить свою работу на высоком профессиональном уровне. Последнее решающее звено — замечательное оборудование, препараты, косметические средства, от которых получают удовольствие и клиенты, и сами мастера.

В салоне открылись новые кабинеты: солярий, вибросауна. Косметические кабинеты оборудованы мощной физиотерапевтической техникой и препаратами, изготовленными на морских водорослях.2

Педикюрные и маникюрные кабинеты тоже преобразились: имеют прекрасные средства по уходу за кожей рук и ног. Для удобства клиентов в зале ожидания открыт бар, где можно выпить кофе. А небольшой магазинчик поможет выбрать необходимые средства по уходу за волосами, кожей лица, тела, купить бижутерию известных фирм мира.3

В данной работе мы исследуем вопросы управления персоналом, влияющие на успех работы анализируемого нами салона-парикмахерской.

1. Характерные черты управления в салоне-парикмахерской «Волшебница»

Менеджеры салона управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели менеджеры «Волшебницы» используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Сильное отождествление служащих-парикмахеров с процветающим предприятием, на котором они работают, создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Салонная система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.4

Служащий-парикмахер исследуемого нами салона очень тесно отождествляет себя с нанявшей его организацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями салона. В салоне каждый работающий убежден, что он — важное и необходимое лицо для своего предприятия и что его судьба лежит на его плечах. Обычно мастер-парикмахер работает очень много для своей фирмы — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что мастер-парикмахер в ответ на вопрос о его занятии называет фирму, где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется ответом, поскольку в таких случаях желают узнать именно название фирмы.

Служащие в салоне мастера редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поскольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем на других подобных предприятиях. Для работников салона средняя величина этого показателя составляет 1,6%.

Мастер-парикмахер соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.

Многие работники салона не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда предприятие в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности предприятию. Такой же феномен наблюдается даже в ведущих салонах Москвы, которые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск. Тесное отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегии фирмы в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный найм (10 лет), системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.

2. Использование системы трудового стажа в салоне-парикмахерской «Волшебница»

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Салон «Волшебница» гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в салоне, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другой салон лишается преимуществ трудового стажа и начинает все сначала. Служащий мастер салона получает ежегодно растущую до пенсии заработную плату (обычный пенсионный возраст — 60 лет). Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату.

Продвижение по службе до 1995 г. зависело прежде всего от числа лет службы в салоне (хотя иногда и от возраста). Таким образом, даже без хорошего выполнения обязанностей продвижение по службе к более высокой должности в среднем звене, а затем даже в высшем руководстве происходило по определенному образцу.

Но ситуация изменилась. Теперь продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего мастера повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий салона обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности.5

Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа. Молодой мастер-парикмахер, проявивший большие способности, не может быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста. Руководители исследуемого нами салона ограничивают продвижение по службе возрастом: например, обычно для младшего администратора это 30 лет, для старшего администратора — 35 лет и т. д.

Эта система продвижения по службе хорошо может быть иллюстрирована следующим примером. Салон «Волшебница осуществляет такое правило продвижения по службе. После окончания училища парикмахеров человек может быть принят на работу в качестве ассистента мастера, и через 2 года он может быть избран самостоятельным мастером-парикмахером. После 6 лет службы мастером он может стать старшим мастером по смене. Но если он выполняет свои обязанности недостаточно хорошо, его продвижение откладывается. Таким образом, в определенных рамках продвижение по службе в салоне зависит от способностей и успешности выполнения обязанностей, но в своей основе оно зависит от трудового стажа. Даже если молодой мастер получит премию мастерства на международном конкурсе парикмахеров, он не может стать главным мастером смены раньше, чем через 8 лет работы.

Руководители салона считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей предприятия в социальном климате.

Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и система трудового стажа порождены не специфическими обычаями сферы услуг, а стратегией управления персоналом ведущим косметическим салоном.

В начале 80-х годов только несколько квалифицированных мастеров салона были готовы к выполнению виртуозных работ.6 Мастера, имевшие необходимую квалификацию, переходили из одной фирмы в другую, получая большую заработную плату. Перед лицом этого дефицита квалифицированного труда некоторые крупные салоны —

«Волшебница», например,— организовали школы обучения молодых парикмахеров необходимой квалификации. Фирма оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие мастера, получив образование, хотели перейти в другие салоны, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных мастеров, обученных фирмой, были приняты система пожизненного найма и система оплаты в соответствии со стажем работы. Переход в другую фирму означал потерю будущих преимуществ. После принятия этих систем салон «Волшебница» в короткие сроки решил проблему высоких издержек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых мастеров. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту расценок на услуги, который вызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, средний возраст нанятых мастеров снизился, и снизились издержки по оплате труда.

Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых мастеров должно быть больше, чем мастеров старшего поколения. В салоне «Волшебница» нанимают каждый год 10 выпускников прямо из средних профессиональных училищ. В «Волшебницу» редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем. Редки переходы мастеров из одной фирмы в другую. Обычный мастер работает на предприятии от окончания училища и до пенсии.

3. Метод интенсивного общения в управлении салоном-парикмахерской

Другим методом укрепления отождествления работников с фирмой является поощрение частных и прямых связей. В «Волшебнице» существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп).

Митинги обычно проходят каждое утро (в некоторые месяцы раз в неделю) перед работой. Обычно высший управляющий салона обращается к мастерам с изложением политики фирмы или по вопросам этики косметического бизнеса. После его речи часто проводится утренняя гимнастика.

После утреннего митинга мастера могут посетить собрание менеджеров. Каждому мастеру говорится, что должно быть сделано в этот день, и дается некоторая необходимая для выполнения работы информация. После вопросов и ответов проводятся обсуждения того, как выполнить какую-либо работу. Основная цель деловых встреч, конечно, состоит в передаче приказов начальником салона служащим. Но фирма «Волшебница», кроме того, намеревается с помощью таких контактов стать более сплоченной и эффективной.

Другой вид контактов вовлекает малые группы, которые организуются в отдельных помещениях салона. Малые группы разрабатывают решения о путях выполнения работы. Энергичная дискуссия является обычной чертой деятельности таких групп. В «Волшебнице» малые группы, такие, как кружки качества или группы нулевых дефектов, чувствуют себя ответственными за повышение качества услуг и производительности труда, играют большую роль в техническом развитии и усиливают отождествление наемных лиц с фирмой при помощи тесного общения.7

Руководство «Волшебницы» часто проводят церемонии празднования открытия нового филиала, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых лиц, выдающихся рекордов в явке на работу и т. д. Каждую осень в салоне проводят спортивные встречи и один или два раза в год групповые туристические поездки. Все расходы на проведение спортивных встреч и половину расходов на турпоездки оплачивает руководство фирмы. «Волшебница» имеет любительские спортивные команды по футболу и хоккею на льду. Когда играют команды двух фирм, посещаемость игр работниками фирм очень высокая. Это увеличивает сплоченность персонала салона, его моральный дух, отождествление персонала с самой компанией.

«Волшебница» имеет и другую формальную систему укрепления контактов среди наемного персонала: все члены одной секции салона, включая управляющих, занимают одну большую комнату. В обычной мастерской салона служащие мастера сидят лицом к лицу. Если кто-нибудь встанет, он может одним взглядом увидеть всех работников секции. Таким образом, все члены отдела могут легко общаться друг с другом в любое время, и подчиненные доступны их управляющим в любое время.8

Управляющий салоном и его подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Управляющие и мастера завтракают в одной комнате на работе. Рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и фирмой.9

Неформальные связи между служащими также распространены. Служащие салона из одного отдела идут в бар или пивной зал вместе и обсуждают свои проблемы, свою неудовлетворенность работой или фирмой, иногда делая критические замечания в адрес руководства. Каждый вышестоящий руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

Во время отпусков и праздников друзья из одной и той же компании часто собираются поиграть в спортивные игры или съездить на пикник и т. д. Салон «Волшебница» предоставляет служащим мастерам спортивные залы, теннисные корты и другие услуги около офиса или головного салона.

4. Система заработной платы, используемая в салоне-парикмахерской «Волшебница»

Заработная плата в исследуемом нами салоне-парикмахерской определяется прежде всего системой трудового стажа. Более старшие лица получают большую заработную плату, несмотря на способности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно в салоне введена система так называемой эффективной заработной платы, или система заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией. Согласно внутренней статистике фирмы, 13,8 % лиц руководящего состава в 2004 г. определяли заработную плату своих служащих мастеров только по результатам труда и способностям. Автономные отделы, определяющие заработную плату и по результатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6 %. А отделы фирмы, определяющие заработную плату по системе стажа, составляют только 5,6 %.

Заработная плата в салоне состоит из ежемесячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда фирма получает большую прибыль, например в предосенне-школьный сезон. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и мастера салона рассматривают бонус как часть заработной платы.

Салон-парикмахерская «Волшебница» предоставляет работникам дополнительные льготы. Например, он часто оплачивает затраты на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей не являются необычным явлением, и салон оплачивает большую часть больничных расходов.

Жилые дома также предоставляются салоном по низкой цене. Если таких домов недостаточно, руководство салона пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим наемным мастерам по более низкой.

Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах (кроме государственных организаций) относительно высока, салон берет займ у банков и предоставляет его своим служащим мастерам по более низкому проценту (обычно около 4-6 %). Руководство салона гарантирует займ.

6. Наем и продвижение персонала в салоне парикмахерской

Хотя система трудового стажа — это характерная черта управления в исследуемом нами салоне, последнее основано также на рациональном использовании способностей служащего мастера. Служащие мастера, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Так как трудно оценить выполнение обязанностей, руководство салона обычно оценивает служащих в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций.10

Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри салона. Только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такой порядок связан с системой...