Что не включает в себя кадровая политика. Типы кадровой политики

Кадровая политика предприятия - это система принципов, идей, требований, которые определяют основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Кадровая политика определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общее и специфическое требования к ним и разрабатывается владельцами предприятия, высшим руководством, кадровой службой.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение оптимального баланса процессов комплектования, сохранения персонала, его развития согласно потребностям предприятия, требованиям действующего законодательства и состояния рынка труда.

Целевая задача кадровой политики предприятия может быть решена по-разному, при этом существуют такие альтернативные варианты:

Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем;

Проводить подготовку работников самостоятельно или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

Проводить набор персонала из внешних источников или переобучать работников, которые подлежат увольнению с предприятия;

Проводить дополнительный набор персонала или удовлетвориться существующим количеством при условии более рационального ее использования;

Вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализованных работников, или "более дорогих", но маневренных и т.д.

Цели кадровой политики предприятия приведены на рис. 1.

Рис. 3.1 Цели кадровой политики предприятия

Основными разновидностями кадровой политики считаются: политика набора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. В крупных предприятиях кадровая политика, как правило, официально декларируется и подробно фиксируется в общих корпоративных документах: меморандумах, инструкциях, которые регламентируют важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших предприятиях она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики разрешает:

Четко и наглядно отобразить взгляды администрации предприятия;

Убедить персонал в доброй воле администрации предприятия;

Улучшить взаимодействие подразделений предприятия;

Внести последовательность в процесс принятия кадровых решений;

Информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;

Улучшить морально-психологический климат в коллективе и т.д.

Основой формирования кадровой политики предприятия выступает анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогноз развития предприятия и занятости персонала. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг очень высокая, результат намного превышает расходы.

Кадровая политика предприятия должна основываться на принципах (рис. 2.)

Кадровая политика предприятия определяется внутренними и внешними факторами (рис. 3).

Так, к внешним факторам , которые определяют кадровую политику предприятия, принадлежат: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры ; ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу заставляет работников служб управления персоналом быть очень находчивыми в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Рис 3.2 Принципы кадровой политики предприятия.

Рис. 3.3 Система факторов, которые определяют кадровую политику предприятия

Ориентируясь на учитывание ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить информацию о профессиональных и общественных объединениях, в которых принимают участие работники предприятия или кандидаты на работу. Стратегию деятельности данных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ в предприятии.

Внутренними факторами , которые определяют кадровую политику предприятия, являются:

Цели предприятия и их временная перспектива

Так, например, для предприятий, которые нацелены на быстрое получение прибыли и потом свертывание работы, нужны совсем другие профессионалы в сравнении с предприятиями, ориентированными на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов;

Стиль управления

Сравнение предприятий, построенных жестко централизованным образом, и тех, что отдают предпочтение децентрализации, показывает, что этим предприятиям нужный разный состав профессионалов;

Условия труда

Наиболее важными характеристиками работ, которые привлекают или отталкивают людей, являются:

Степень необходимых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Место расположения рабочих мест;

Продолжительность и структурированность труда;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень воли при решении задач;

Понимание и принятие цели предприятия.

Как правило, наличие даже небольшого количества непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и содержания работников в предприятии;

Качественные характеристики трудового коллектива

Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, который оказывает содействие стабильной продуктивной работе и удовлетворенности работой.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции предприятия, которая является наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции его развития.

Кадровая политика на предприятии будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах:

Полное доверие к работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности;

В центре экономического управления должны быть не финансы, а человек и его инициатива;

Результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива;

Максимальное делегирование функций управления работникам;

Необходимость развития мотивации работников.

В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом, предъявляются и новые требования к будущим менеджерам по персоналу, в частности: целеустремленность, масштабность, комуникабельность, способность анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации и др.

Главные направления кадровой политики предприятия приведено на рис.4.

Механизм реализации кадровой политики предприятия представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей предприятия в персонале.

Н А П Р А В Л Е Н И Я К А Д Р О В О Й П О Л И Т И К И

Главной особенностью всей системы разработки и реализации эффективной кадровой политики на предприятии является то обстоятельство, что значительную долю работы с персоналом должны выполнять сами линейные руководители, а работники кадровой службы обязаны помогать им в этом и обеспечивать соответствующую поддержку (расходы рабочего времени линейных руководителей на выполнение кадровых функций в прогрессивных предприятиях составляют от 30 до 60 %).

Основными правилами при этом являются следующие:

Каждый руководитель - это руководитель персонала;

Каждый директор - это директор по персоналу, независимо от того за какую сферу деятельности он отвечает;

Кадровая грамотность является важнейшим элементом, который определяет продвижение по службе менеджеров всех звеньев.

Выделяют такие типы кадровой политики предприятий :

1. В зависимости от уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в предприятии выделяют такие типы кадровой политики:

1.1. Пассивная кадровая политика : руководство предприятия не имеет программы действий по отношению к персоналу, а кадровая работа состоит в ликвидации отрицательных последствий.

Для такого предприятия характерное отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации данной кадровой политики работает в режиме быстрого реагирования на конфликтные ситуации, которые возникают, а конфликты стремится погасить любыми средствами, как правило, без выявления их причин и возможных последствий.

1.2. Реактивная кадровая политика : руководство предприятия осуществляет контроль отрицательных аспектов работы с персоналом, причин и ситуаций развития кризиса, а также применяет мероприятия по локализации кризиса.

Руководство предприятия ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют в своем распоряжении средства диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

1.3. Превентивная кадровая политика : в программах развития предприятия содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированные задачи относительно развития персонала.

Нужно отметить, что политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако предприятие, которое характеризуется наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния раньше. Кадровая служба таких предприятий владеет не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких предприятий - разработка целевых кадровых программ.

1.4. Активная кадровая политика : руководство предприятия имеет не только прогноз, но и средства влияния на ситуацию; кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ согласно параметрам внешней и внутренней среды.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало подвергаются алгоритмизации и описанию).

Согласно этому выделяют два подвида активной кадровой политики:

Рациональная кадровая политика: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и имеет в своем распоряжении средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия владеет не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития предприятия содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

Авантюристическая кадровая политика: руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не имеет в своем распоряжении средства прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако у программы развития предприятия включены планы кадровой работы, чаще всего ориентированные на достижения целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на довольно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации данной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые раньше не рассматривались, что приведет к резкому изменению ситуации (например, при изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия). С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, которое имеет молодой персонал, чем на предприятии, которое имеет очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал старшего возраста.

2. В зависимости от степени открытости относительно внешней среды при формировании кадрового состава (принципиальной ориентации предприятия на собственный персонал или на внешний персонал) выделяют такие типы кадровой политики:

2.1. Открытая кадровая политика : предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в этом или родственном ему предприятии.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие прозрачно для потенциальных работников на любом уровне; в нем можно начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании и автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они раньше в подобных предприятиях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и отвесный выход на передовые позиции в своей области.

2.2. Закрытая кадровая политика : предприятие ориентируется на включение нового персонала только низшего должностного уровня, а замещения происходит из числа работников предприятия.

Такого типа кадровая политика характерна для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также для предприятий, которые работают в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение открытой и закрытой кадровой политики по основным аспектам работы с персоналом иллюстрирует табл.1.

Еще одна типология кадровой политики основана на определении ценностей, которые лежат в ее основе. Так, Д. Макгрегор сформулировал признаки автократического стиля управления в виде теории "X", а демократического - теории "У". Первая предусматривает, что человек - существо от природы безответственное, старается работать по возможности меньше.

Предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит .

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

А) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на ;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
ситуация на (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень ;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией.
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

Производственный;
финансово- экономический;
социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

Поднятие престижа предприятия;
исследование атмосферы внутри предприятия;
анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
обобщение и предупреждение причин с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

От состояния преподавательских кадров вуза зависит эффективность учебного процесса, престижность и перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен и не может быть целью в кадровой политике. Боле того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально осуществляет каждая кафедра независимо.

Критерии оценки кадровой политики

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Совершенствование кадровой политики

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со .

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Учебные цели:

Раскрыть сущность, значение и цели кадровой политики предприятия;

Определить факторы, определяющие кадровую политику предприятия;

Продемонстрировать направления кадровой политики предприятия;

Охарактеризовать типы кадровой политики;

Раскрыть этапы проектирования кадровой политики предприятия;

Осветить стратегии управления персоналом;

Раскрыть содержание кадровой политики на разных этапах жизненного цикла предприятия.

Понятие и значение современной кадровой политики предприятий

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Существует много различных точек зрения относительно определения понятия "кадровая политика". Например, А.В. Крушельницкая и Д.П. Мельничук считают, что: "Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по формированию, воспроизведение, развития и использования персонала, создание оптимальных условий труда, его мотивации и стимулирования" . Е.В. Маслов определяет кадровую политику как "главное направление в работе с кадрами, набор принципов, реализуемых кадровой службой предприятия" . По мнению А.К. Саакяна, "... кадровая политика - система целей, принципов и форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление" .

Таким образом, кадровая политика предприятия - это система принципов, идей, требований, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Кадровая политика определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками предприятия, высшим руководством, кадровой службой.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение оптимального баланса процессов комплектования, сохранения персонала, его развития в соответствии с потребностями предприятия, требований действующего законодательства и состояния рынка труда.

Цели кадровой политики предприятия приведены на рис. 5.1.

Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем;

Проводить подготовку работников самостоятельно или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

Проводить набор персонала из внешних источников или переучивать работников, подлежащих увольнению с предприятия;

Проводить дополнительный набор персонала или довольствоваться существующей количеством при более рационального ее использования;

Вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных работников, или "дорогих", но маневренных и т.д.

На крупных предприятиях кадровая политика, как правило, официально декларируется и подробно фиксируется в общих корпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших предприятиях она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет

Четко и наглядно отразить взгляды администрации предприятия;

Убедить персонал в доброй воле администрации предприятия;

Улучшить взаимодействие подразделений предприятия;

Внести последовательность в процесс принятия кадровых решений;

Информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;

Улучшить морально-психологический климат в коллективе и т.д. Кадровая политика предприятия должна основываться на принципах, приведенных на рис. 5.2.

Основой формирования кадровой политики предприятия выступает анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития предприятия и занятости персонала. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг очень высокая, результат намного превышает расходы.

Кадровая политика предприятия определяется внутренними и внешними факторами (рис. 5.3).

Так, к внешним факторам, определяющим кадровую политику предприятия, относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает работников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить информацию о профессиональных и общественных объединениях, в которых принимают участие работники предприятия или кандидаты на работу. Стратегию деятельности данных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ на предприятии.

Внутренними факторами, определяющими кадровую политику предприятия, являются:

Цели предприятия и их временная перспектива

Так, например, для предприятий, нацеленных на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно другие профессионалы по сравнению с предприятиями, ориентированными на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

Стиль управления

Сравнение предприятий, построенных жестко централизованным образом, и тех, что предпочитают децентрализации, показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов;

Условия труда

Наиболее важными характеристиками работ, привлекают или отталкивают людей, являются:

Степень требуемых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели предприятия.

Как правило, наличие даже небольшого количества непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания работников на предприятии;

Качественные характеристики трудового коллектива

Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции предприятия, является наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции его развития.

Полное доверие к работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности;

В центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива;

Результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива;

Максимальное делегирование функций управления работникам;

Необходимость развития мотивации работников.

Сегодня ОАО "Концерн" Стирол "в основу кадровой политики заложил трех базовых принципах: персонал-стратегия, кадровая логистика, кадровая компетенция. Эти принципы охватывают все аспекты кадровой деятельности: систему кадрового планирования предприятия, методы и источники удовлетворения кадровых потребностей, систему оценки и отбора кандидатов на замещение вакантных должностей, решения проблем адаптации принятого на работу, систему непрерывного совершенствования квалификационного уровня работников концерна; аттестацию руководителей и специалистов, формирование резерва формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективах подразделений концерна, повышение корпоративной культуры .

В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом предъявляются и новые требования к будущим менеджеров по персоналу, в частности: целеустремлённость, масштабность, коммуникабельность, способность анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации и др. Основные направления кадровой политики предприятия приведены на рис. 5.4.

Механизм реализации кадровой политики предприятия представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей предприятия в персонале.

Главной особенностью всей системы разработки и реализации эффективной кадровой политики на предприятии является то обстоятельство, что значительная часть работы с персоналом должны выполнять сами линейные руководители, а работники кадровой службы обязаны помогать им в этом и обеспечивать соответствующую поддержку (затраты рабочего времени линейных руководителей на выполнения кадровых функций в прогрессивных предприятиях составляют от 30 до 60%). Основными правилами при этом являются:

Каждый руководитель - это руководитель персонала;

Каждый директор - это директор по персоналу, независимо от того, по какую сферу деятельности он отвечает;

Кадровая грамотность является важнейшим элементом, определяющим продвижения по службе менеджеров всех звеньев.

Базаров Т.Ю. выделяет следующие типы кадровой политики предприятий :

1. В зависимости от уровня осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий и уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в предприятии выделяют следующие типы кадровой политики:

1.1. Пассивная кадровая политика: руководство предприятия не имеет программы действий по отношению к персоналу, а кадровая работа заключается в ликвидации негативных последствий.

Для такого предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации данной кадровой политики работает в режиме быстрого реагирования на конфликтные ситуации, возникающие, а конфликты стремится погасить любыми средствами, как правило, без выявления их причин и возможных последствий.

1.2. Реактивная кадровая политика: руководство предприятия осуществляет контроль за негативными аспектами работы с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, а также принимает меры по локализации кризиса.

1.3. Превентивная кадровая политика: в программах развития предприятия содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала.

Следует отметить, что политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако предприятие, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния ранее. Кадровая служба таких предприятий обладает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких предприятий - разработка целевых кадровых программ.

1.4. Активная кадровая политика: руководство предприятия имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию; кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддаются алгоритмизации и описания).

В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики:

Рациональная кадровая политика: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития предприятия содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

Авантюристская кадровая политика: руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не имеет в своем распоряжении средства прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации данной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не рассматривались, что приведет к резкому изменению ситуации (например, при изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия). С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, масс молодой персонал, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал старшего возраста.

2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава (принципиальной ориентации предприятия на собственный персонал или на внешний персонал) выделяют следующие типы кадровой политики:

2.1. Открытая кадровая политика: предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в этом или родственному ему предприятии.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие прозрачное для потенциальных работников на любом уровне; в нем можно начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании и автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали они ранее в подобных предприятиях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

2.2. Закрытая кадровая политика: предприятие ориентируется на включение нового персонала только низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа работников предприятия.

Такого типа кадровая политика характерна для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также для предприятий, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Открывая представительство в новом городе, компания "Консоль" (рынок недвижимости, строительство) придерживается принципа: занимать ключевые позиции, а тем более возглавлять региональную структуру должны люди, которые не один год проработали в компании, пусть для этого их даже нужно будет переселить в другие регионы. То есть, на предприятии проводится закрытая кадровая политика. "Для того, чтобы организовать что-то на новой территории, нужен не просто высококлассный специалист - нужен человек, восприняла философию компании, - считает Николай Ильяшенко, генеральный директор компании" Консоль ". - У нас был опыт приема на работу в региональных представительствах руководителей извне, однако большинство людей, пусть даже с хорошими данными и богатым опытом, не приживаются ». Руководители, работающие в филиалах, отвечают не только за технические вопросы строительства, но и получение различных разрешительно - согласовательных документов, и за экономику объекта. Они должны продавать площади, продвигать товар, удерживать позицию на рынке. Руководителям такого уровня необходимо вырасти в компании. .

Сравнение открытой и закрытой кадровой политики по основным аспектам работы с персоналом иллюстрирует табл. 5.1.

Еще одна типология кадровой политики основана на определении ценностей, которые лежат в ее основе. Так, Д. МакГрегор сформулировал признаки автократического стиля управления в виде теории "X", а демократического - теории "У". Первая предполагает, что человек - существо от природы безответственная, пытается работать как можно меньше.

Таблица 5.1. Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики

Аспекты работы с персоналом	Тип кадровой политики
Аспекты работы с персоналом	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентных отношений, внедрение новых подходов	Эффективная адаптация за счет обучения, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционных подходов
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится в рамках предприятия, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе предприятия
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, поскольку преобладает тенденция набора персонала	Преимущество при назначении на высшие должности всегда предоставляется работникам предприятия, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянный инновационный влияние со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности рабочего предприятия	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения

Поэтому управление персоналом, или кадровая политика должна строиться на внешнем побуждении, прямом регулировании и контроле. Теория "У" предусматривает, что человек трудолюбивый, склонна к успеху, стремится к ответственности, внутренне мотивированная к труду. Поэтому управление персоналом должно строиться на принципе разделения ответственности и доверительных отношений.

С этих позиций кадровая политика может иметь как демократическое, так и авторитарное ориентацию. Однако изменения в росте квалификации работников и усложнение производственных процессов, произошедших в последние десятилетия, потребует демократического стиля управления.

В процессе формирования кадровой политики предприятия должно происходить согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

Организационно-штатная политика - планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

Информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

Финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

Политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

Оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии предприятия, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Если предприятие создается и его руководство заинтересовано в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Базаров Т.Ю. выделяет следующие этапы проектирования кадровой политики предприятия :

1. Нормирование

Цель данного этапа - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями предприятия в целом, стратегией и этапом его развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития предприятия, прогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к работнику предприятия, принципы его работы на предприятии, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

2. Программирование

Цель данного этапа - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Важный параметр, влияющий на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями предприятия. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих работников, обучающихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирует дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие и жестокие психологические тесты, больше внимания следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

3. Мониторинг персонала

Цель данного этапа - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

При этом целесообразна оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, производящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержка эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления предприятием.

Английский специалист в области кадрового менеджмента Д. грести считает, что кадровая политика предприятия должна обеспечить:

Организационную интеграцию - высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной работе, тесно взаимодействуя с функциональными службами;

Высокий уровень ответственности всех работников, под которым понимают как идентификацию с базовыми ценностями предприятия, так и настойчивую реализацию определенных целей в практической работе;

Функциональность - вариантность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения различных видов работ, а также использования различных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость)

Структурность - адаптация к непрерывному обучению, организационных изменений, гибкость организационно-кадрового потенциала, высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая среда, содержание работы, удовлетворенность работников).

Таким образом, для реализации современной кадровой политики нужна новая когорта менеджеров в сфере персонала.

Какие типы кадровой политики существуют.
Какие элементы входят в систему кадровой политики.
Как оценивать эффективность кадровой политики в своей компании.
Как внедряют кадровую политику известные компании.

Кадровая политика – генеральная линия во взаимодействии с сотрудниками.

Кадровая политика организации формирует:

требования к сотрудникам при приеме на работу (к уровню знаний, стажу и т. д.);
осуществление «капиталовложений» в трудовые ресурсы. Отношение к планомерному влиянию на рост уровня квалификации работников в нужной сфере;
мероприятия по стабилизации коллектива (полностью или определенной структурной единицы);
специфику обучения трудовых резервов компании и переподготовку специалистов.

Направления кадровой политики организации определяются с учетом возможностей повышения потенциала фирмы в рамках существующих тенденций развития рынка.

Цель кадровой политики - улучшение профессионального уровня и сохранения количества специалистов, которое необходимо для эффективной работы компании. Она должна решать задачи по формированию атмосферы в коллективе и по созданию потенциала для карьерного роста .

Какая кадровая политика в вашей организации

Пассивная политика

Сложно представить, но есть руководители, которые не заинтересованы в развитии своих кадров. Чаще всего такой вид кадровой политики характерен для компаний, которые не имеют сформированных кадровых программ. Как правило, руководитель вмешивается в коллектив только тогда, когда есть угроза серьезного конфликта. В таких компаний нет понимания, чего хотят сотрудники, руководители не разрабатывают критерии оценки персонала. Управляющая роль сводится к быстрой ликвидации последствий конфликтов.

Реактивная политика

Реализация кадровых мероприятий предполагает постоянные контролирующие действия по выявлению недостатков политики. Это необходимо для обнаружения потенциально опасных ситуаций, понимания их причин. Кризисные процессы в организациях часто бывают следствием отсутствия достаточного количества кадровых ресурсов для решения производственных целей или низкой мотивации персонала.

Для преодоления таких тенденций политика организации строится на базе инструментов диагностирования и среднесрочного планирования.

Превентивная политика

Можно сказать, что адекватная политика имеет место там, где руководитель получает объективные данные по прогнозам в разных аспектах. Но для того чтобы соответствующе влиять на такую ситуацию, требуется проведение превентивных кадровых мероприятий. Перечень основных вопросов при таком подходе к делу должен содержать задачи повышения профессионального уровня и анализа потенциальной потребности в сотрудниках через определенные промежутки времени.

Активная политика

Если у организации есть не только инструменты среднесрочного прогнозирования, но и способы влияния на кадровую политику, основанные на продуманной антикризисной программе, то руководитель получает возможность своевременного внесения нужных корректировок.

В такой ситуации есть основания, подтверждающие проведение активных мероприятий в отношении персонала. Для принятия эффективных решений могут использоваться рациональные (осознанные) и нерациональные методы прогнозирования (в этом случае основанием для составления картины на перспективу выступают факторы, которые не могут быть описаны и структурированы по понятным алгоритмам). Такой опыт позволяет утверждать, что существует два подвида активной кадровой политики: рациональная и авантюристическая.

При рациональной политике руководитель проводит формирование инструментов влияния по объективным заключениям и обоснованным прогнозам. Для разработки мероприятий отдел кадров должен иметь в своем распоряжении диагностические инструменты для экстраполяции ситуации на среднесрочную перспективу. С использованием такого механизма формируются программы развития, составляются прогнозы по качеству и количеству кадровых резервов, которые могут понадобиться в будущем для реализации поставленных задач. Одними из важнейших моментов рационального подхода являются продуманные варианты внедрения намеченных кадровых программ.

При авантюристической политике решение вопросов персонала осуществляется без объективного анализа ситуации и реального прогноза ее развития в среднесрочной перспективе. Это обусловлено отсутствием у отдела кадров необходимых инструментов для точного диагноза и составления обоснованных программ развития. Здесь мероприятия в отношении сотрудников хоть и проводятся с учетом стратегии организации, но не по прогнозам изменения внешней и внутренней ситуации. Разработка кадровой политики происходит на эмоциональном уровне без учета объективных факторов.

Авантюристическая работа с персоналом может привести к возникновению кризисных ситуаций внутри организации, которые будут обусловлены изменениями внешней обстановки. К примеру, появление на рынке более конкурентного товара способно снизить обороты предприятия. Исправить такое положение поможет омоложение кадров, обучение персонала, повышение квалификации сотрудников. Реализовать подобную программу в организации, укомплектованной специалистами с большим стажем, достаточно сложно.

Намного проще решить такую задачу в молодом амбициозном коллективе, пусть и с менее квалифицированным кадровым ресурсом. Данный пример указывает на важность учета всех факторов при формировании политики работы с персоналом, в том числе и такого критерия, как качество специалистов.

Относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе: 5 принципов кадровой политики Tesco

Элементы кадровой политики

Кадровая политика и кадровая работа организации представляют собой единую систему, включающую семь важнейших составляющих.

1. Кадровый учет

Учетная политика по кадрам организации строится на основании норм действующего законодательства и внутреннего распорядка. Осуществление предусмотренного документооборота возлагается на отдел по работе с персоналом. Для регламентирования этого подразделения разрабатывается Положение о кадровом учете организации. Соответствующая служба предприятия составляет следующий перечень документации: структура компании , управленческая схема, инструкции сотрудников разных должностей, нормы для подразделений и т. д. Все эти положения надлежит унифицировать.

2. Вопросы найма и адаптации

Данная составляющая кадровой политики отвечает за наем и адаптацию сотрудников в организации. Для нормальной работы этого направления нужна четкая регламентация всех процессов. Все структурные единицы предприятия должны руководствоваться стандартами найма и адаптации, которые формируются отделом кадров в виде соответствующего документа. Помимо этого, необходимо также осуществить разработку следующих внутренних положений: «Паспорта должности», «Перечня требований к соискателю вакансии», «Скрипта проведения собеседований с соискателем», «Плана подготовки и введения в должность».

3. Вопросы оценки и аттестации

Систему переаттестации надо связать с планами подготовки и повышения квалификационного уровня работников. Такая зависимость должна быть построена с учетом мотивационных программ. Если отсутствует побуждающая составляющая, а система оценки кадров не увязана с вопросами повышения квалификации, то и сама процедура подтверждения уровня специалистов рискует стать простой формальностью. Нормативы, на которых строится порядок аттестации кадров, следует прописать в Положении об оценке деятельности работников.

4. Система обучения персонала

В этот элемент кадровой политики организации входят мероприятия по формированию задач профессиональной подготовки, определению потребности в таких действиях, а также реализация конкретных образовательных программ и проведение тренингов. Существует несколько разновидностей обучающих мероприятий: адаптационный курс, системы наставничества, повышение уровня квалификации по специальности, командоформирующие тренинги, мероприятия по внедрению профессиональной культуры. Задачи по организации непрерывного спланированного процесса подготовки возлагаются на внутренний центр обучения (ВЦО). Регламентируется работа ВЦО специальным Положением по обучению специалистов.

5. Система мотивации персонала

Древняя методика кнута и пряника не потеряла своей актуальности и в наши дни. Кроме этих двух взаимосвязанных инструментов (мотивация и стимулирование), специалисты отмечают также важность такого средства, как проявление интереса к выполняемой работе. Человека, который увлечен своим занятием, не нужно принуждать к продуктивному труду. Он делает свою работу с удовольствием. В кадровой политике организации могут использоваться все мотивационные инструменты. При этом необходимо соблюдать баланс разных методов (материальных и моральных). В качестве финансового стимула может быть внедрена система премирования, основанная на оценке ключевых показателей сотрудников.

Не стоит игнорировать и такие нематериальные мотиваторы, как внутренние конкурсы. К примеру, можно провести соревнование за звание «Лучший сотрудник месяца» в организации. Для победителей стоит подготовить не только грамоты, но и определенную сумму премиальных.

Регламентируется такой поощрительный комплекс для сотрудников в рамках кадровой политики компании специальным Положением о системе мотивации и стимулировании работников.

6. Корпоративная культура

Для эффективного предприятия характерна своя корпоративная культура , включающая свод отрегулированных норм по взаимоотношениям сотрудников внутри организации. Для того чтобы сформировать нужный микроклимат и уровень общения, необходимо четко представлять миссию предприятия и определить его основные цели. Существуют примеры, когда в отдельных структурах одной компании сформировались разные виды корпоративных культур. Такое положение может привести к противоречиям во взаимоотношениях сотрудников разных отделов. Планомерное внедрение желательной корпоративной культуры укрепляет организацию, повышает лояльность работников, снижает количество конфликтов в коллективе.

7. Мониторинг

Эффективная кадровая политика компании невозможна без постоянного анализа обстановки внутри предприятия и во внешней среде. Полученные исследовательские данные дают возможность адекватно реагировать на изменение ситуации и принимать эффективные меры в связи с персоналом. Регламентирует этот элемент кадровой политики организации Положение о мониторинге, включающее полный набор описаний используемых методик. Для исследования ситуации могут применяться такие инструменты, как анализ уровня зарплат, спроса на специалистов по нужным направлениям, анкетирование работников с целью определения их отношения к организации, собеседования с руководителем и т. д.

Схемы, по которым сотрудники крадут у вас деньги

Бывший оперуполномоченный раскрыл типичные схемы вывода средств из бизнеса редакции журнала «Генеральный директор» и рассказал о способах предотвращения воровства.

На чем должна базироваться кадровая политика

Правовым актом, определяющим важнейшие аспекты кадровых вопросов в организациях, выступает Трудовой кодекс. Он устанавливает нормативы в отношении трудовых отношений и зарплаты. Регулирующие положения по кадровой политике в организациях разрабатываются на базе основного документа. В таких нормативах не могут присутствовать условия, позволяющие уменьшить размер зарплаты ниже уровня, который указан в кодексе.

Организации в отношении кадровой политики формируют три основных документа.

1. Правила внутреннего распорядка

Основная задача, которую призван решать этот документ, состоит в установлении режима осуществления приема/увольнения, предоставления отпуска, премирования, штрафов и т. д. в соответствии с требованиями кодекса. Нормы, которые вносят в Правила внутреннего распорядка, должны быть утверждены директором организации и являются обязательными для сотрудников. Этот документ часто выступает в качестве приложения к коллективному договору работников. Одним определяющих из разделов Правил является пункт о рабочем времени, включающий положения:

о длительности рабочей недели;
о времени начала и продолжительности трудового дня;
о сверхурочной и ночной работе;
о выходе сотрудников по выходным и праздничным дням.

Согласно нормам, включенным в этот документ, каждый специалист обязан выполнять задачи организации на протяжении всего рабочего времени.

2. Положение об оплате труда

Отдельным документом, регулирующим некоторые аспекты кадровой политики, выступает Положение по заработной плате. Этот свод норм составляется с учетом интересов фирмы и пожеланий сотрудников, после чего заверяется директором.

Разработка Положения по зарплате проводится с учетом нормативов, закрепленных в Трудовом кодексе, а также специфики отрасли, в которой работает предприятие.

В Положении организация должна прописать регламент расчета вознаграждения и нормы стимулирования сотрудников. Необходимо предусмотреть дополнительные начисления за сверхурочные часы, за выход на работу в праздники и т. д. Регламент кадровой политики в вопросах зарплаты должен составляться таким образом, чтобы его положения не приводили к снижению уровня вознаграждения, предусмотренного трудовым законодательством.

Ставки заработной платы в организации формируются исходя из штатного расписания и квалификационного уровня специалиста. Отдельным пунктом в регламенте по вознаграждению необходимо прописать технологию изменения стоимости труда в зависимости от колебаний цен товаров и услуг на национальном рынке. Директор организации должен установить четкие параметры увеличенной зарплаты для ситуаций, которые отличаются от стандартных.

Минимальный размер оплаты труда определяется законодательством РФ. МРОТ не может опускаться под планку прожиточного минимума, что закреплено в статье 133 Трудового кодекса России. Это значит, что месячные выплаты вознаграждений специалисту, который выполняя свои обязанности отработал положенную норму времени, не должны быть меньше, чем МРОТ.

Чтобы повысить уровень мотивации сотрудников в интересах роста производительности труда, в организации формируется система премирования.

Регламентируют вопросы начисления поощрительных вознаграждений отдельные нормы Положения о зарплате организации. В некоторых случаях будет уместна разработка двух различных Положений – о договорных ставках и о материальном стимулировании. Таким образом руководитель может разграничить затраты на оклады и премиальные выплаты в организации.

Еще один момент, который следует осветить в документе о заработной плате, касается описания основания для депремирования. Здесь необходимо изложить вопросы снижения размера поощрительных выплат, а также полного лишения таких начислений как отдельного специалиста, так и всей структурной единицы организации. Кадровая политика предусматривает установление зависимости таких мер от уровня воздействия упущений работников на благосостояние предприятия и эффективность решения производственных задач.

3. Штатное расписание

Важным фактором в системе кадровой политики выступает штатное расписание. Этот документ формируется и утверждается на начальном этапе создания организации, еще до приема на работу специалистов. В то же время нередки случаи, когда к разработке штатного расписания применяется формальный подход или о нем вообще забывают. Это может иметь серьезные последствия для отладки производственных процессов организации. Несмотря на то что Трудовой кодекс не содержит норм об обязательности штатного расписания, можно привести ряд факторов, указывающих на важность такого документа для кадровой политики:

57-я статья кодекса говорит о необходимости включения в трудовой договор информации о должности специалиста и его профессиональной квалификации. При этом она указывается в соответствии со сведениями штатного расписания;
в кадровой политике штатное расписание играет роль регламентирующего положения, фиксирующего необходимую численность сотрудников для успешного решения производственных задач, а также определяющего объем расходов на содержание специалистов;
прямые указания на необходимость такого документа представлены в актах, которые устанавливают нормы фискальной политики. Штатное расписание выступает подтверждающим фактом в вопросах льгот по обязательным отчислениям в бюджет, а также при расчете себестоимости товаров и услуг. Учитывая такую ситуацию, при налоговой проверке проверяющие вправе потребовать предоставления документа, регламентирующего структуру и количество персонала.

Штатное расписание выступает формой, которая не включает конкретные фамилии и другие сведения о работниках. Здесь указываются только данные по численности должностей и зарплате по каждой из них. Назначение определенного специалиста на ту или иную позицию проводится приказом директора на основании имеющегося штатного расписания.

Данный документ может быть составлен отдельно на каждый филиал или структурную единицу, либо на всю организацию в целом. Для подразделений компаний характерны ситуации, когда их руководитель работает на основании доверенности от генерального директора корпорации. В этом случае письменно закрепленные полномочия начальника должны содержать возможность решения вопросов кадровой политики и составления штатного расписания в подведомственном предприятии.

Еще один момент по работе с персоналом организации, связанный со штатным расписанием, касается увольнений специалистов. Одним из оснований таких действий может выступать именно этот нормативный документ. В процессе разбирательства в судебных инстанциях по трудовым спорам об увольнении необходимо предоставить суду штатное расписание. Если оно отсутствует либо в него внесена неточная информация, то возрастает вероятность проиграть судебное дело.

Форма, которая используется в организации для составления штатного расписания, обозначается № Т-3. Она утверждена специальным постановлением Государственного Комитета Статистики. Документ разрабатывается и принимается к исполнению приказом директора организации.

Методы кадровой политики

Для каждого элемента кадровой политики в организациях используются отдельные методы. Перечислим наиболее важные из них.

Метод 1. Оптимизация кадрового состава организации

Качественно-количественный состав предприятия устанавливается по следующей схеме.

На основании существующего объема работ и перспективных задач рассчитывается необходимая численность персонала организации и ее структурных единиц.
Устанавливается требуемый уровень квалификации специалистов на разных должностях.
Происходит укомплектование персоналом на основании данных, которые описаны в предыдущих пунктах.

В принципы кадровой политики организации в отношении специалистов на вакантные должности не следует включать такие критерии, как дружественные или родственные узы, личные симпатии и т. д.

Метод 2. Создание эффективной системы мотивации труда

Задачи кадровой политики организации по построению эффективной мотивационной системы связаны с созданием ситуации, при которой каждый работник будет заинтересован в достижениях, соответствующих целям предприятия, а также в повышении запланированной результативности.

Важнейший элемент стимулирующего механизма для сотрудников организации – это продуманная система финансового вознаграждения за трудовые успехи. Она базируется на принципе равнозначной оплаты сотрудникам, находящимся на аналогичных должностях и выполняющим одинаковые задачи.

Основным компонентом системы мотивации персонала компании является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной его принцип - равная оплата за эквивалентные занятия, что означает одинаковый уровень ставок у специалистов, занимающих сходные по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие сопоставимые уровни результативности деятельности. Материальная оплата труда включает две составляющие:

постоянная. Это гарантированная ставка или оклад, соответствующий занимаемой должности;
переменная. Рассчитывается на основании результатов деятельности специалиста, структурной единицы, организации в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровой политикой предусмотрено формирование Положений по оплате труда и по стимулированию работников организации, которые и будут определять алгоритм начисления вознаграждения.

Метод 3. Создание и поддержание жесткого организационного порядка в компании

Для того чтобы организация могла успешно решать свои задачи, каждый отдельный работник обязан строго соблюдать дисциплину труда, точно выполнять свои служебные функции. Этот момент должен быть предусмотрен кадровой политикой, направленной на строгое подчинение персонала распоряжениям руководства и повышение эффективности работы каждого специалиста.

Исполнительность сотрудников – основа успешной деятельности организации. Каждому работнику полагается точно знать и в полном объеме осуществлять в рамках своей должности обязанности, которые прописаны в соответствующих кадровых инструкциях. При этом все представители руководящего звена организации несут ответственность за принятые решения, проведение мероприятий по контролю и планированию деятельности структурных подразделений и отдельных специалистов.

Вышеописанные нормы входят в Правила внутреннего трудового распорядка. Помимо них в практике кадровой политики различных компаний используются положения Кодекса корпоративного поведения, а также такие регламентные документы, как должностные инструкции предприятия.

Поскольку жесткий организационный порядок является основой эффективности компании, то все его нарушения могут расцениваться как серьезные дисциплинарные проступки и должны приводить к строгим наказаниям (финансовые взыскания, выговоры, увольнения).

Метод 4. Создание и развитие в организации системы обучения и повышения квалификации

Обучающая система, направленная на поддержание необходимого уровня квалификации персонала и роста профессионализма специалистов, должна стать неотъемлемым элементом кадровой политики организации. Особая роль в этом аспекте отводится внутреннему обучению, которое может иметь разные формы: наставничество, тренинги, курсы повышения квалификации и т. д. Для увеличения мотивации работников к развитию уровня компетенций применяются методы морального и материального стимулирования. Организация в рамках кадровой политики осуществляет компенсацию расходов на обучение и приобретение навыков, которые способствуют повышению производительности и качества труда.

Метод 5. Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры организации

Успешная кадровая политика предполагает проведение в рамках всей фирмы мероприятий, которые способствуют формированию корпоративной культуры. В ходе таких акций вырабатывается лояльность работников к компании, командные качества и общность производственных интересов. Это позволяет повышать имидж организации и создает положительную психологическую атмосферу в кадровой среде.

Отвечают за разработку мероприятий по формированию корпоративной культуры специалисты службы по персоналу, которые должны взаимодействовать с руководителями подразделений и управляющей структурой всей компании.

Формирование кадровой политики организации: 2 уровня разработки

Кадровая политика организации разрабатывается на двух уровнях.

Региональный. Этот план взаимодействия с персоналом строится с учетом территориальных и национальных особенностей в области законодательства и научно-исследовательских разработок. Организация кадровых мероприятий данной ступени осложняется отсутствием явно выраженного субъекта деятельности.
Внутрипроизводственный. Здесь работа с коллективом происходит с учетом отраслевых особенностей и специфики деятельности компании.

При разработке кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды организации

Материальное обеспечение предприятия, которое определяет допустимый уровень финансирования управления персоналом;
Количественно-качественные параметры кадровых ресурсов организации и необходимость в повышении уровня потенциальных возможностей коллектива в среднесрочной перспективе;
Активность рынка рабочей силы по специальностям, которые входят в спектр интересов компании (количественно-качественные параметры предложений по представителям нужных профессий);
Уровень спроса на кадровые ресурсы от предприятий, работающих в сходном сегменте;
Активность профессиональных союзов в контексте защиты интересов специалистов отрасли;
Законодательные нормы в отношении кадровой политики и работы с наемными сотрудниками.

Система взаимоотношений с персоналом также должна соответствовать определенным требованиям.

Разработку кадровой политики организации необходимо проводить с учетом ее стратегических направлений развития. Можно сказать, что решения по персоналу должны быть направлены на реализацию хозяйственно-экономических программ предприятия.
Необходимо соблюдать разумную гибкость при принятии кадровых решений. Политика организации в этом вопросе строится так, чтобы сочетать на первый взгляд противоречащие друг другу характеристики, такие как стабильность и динамичность. Постоянство надо обеспечить в отношении условий работы, которые должны соответствовать ожиданиям сотрудников, а активная сторона предполагает своевременное внесение корректировок с учетом экономической ситуации и производственной необходимости.
Подбор и обучение резервов специалистов требует определенного финансирования от организации, поэтому кадровая политика должна быть экономически обоснованной.
В процессе реализации программ работы с персоналом внутри компании важно руководствоваться принципом индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Подытоживая вышесказанное, можно отметить, что цели кадровой политики организации должны определяться на основании получения требуемого экономико-социального эффекта с учетом действующих законодательных нормативов.

Процесс разработки кадровой политики организации состоит из нескольких последовательных этапов

Мониторинг ситуации с составлением прогнозов в отношении развития организации. Формирование ее стратегических задач.
Формулирование основных принципов кадровой работы с определением наиболее значимых аспектов.
Утверждение положений кадровой политики руководством организации.
Информирование работников о задачах и направлениях принципов взаимодействия с коллективом, получение обратной связи.
Анализ имеющихся материальных ресурсов, которые могут быть сосредоточены на реализации целей системы управления персоналом. Подготовка методики распределения финансов и процедур стимулирования сотрудников.
Планирование проведения мероприятий по реализации кадровой политики: разработка структуры организации и составление штатного расписания, определение основных критериев формирования кадрового резерва компании.
Проведение запланированных оперативных мероприятий: создание условий для успешной реализации системы управления персоналом, подбор сотрудников и их адаптация, профподготовка и обучение с целью повышения уровня компетенций.
Анализ полученных результатов: исследование соответствия намеченных мероприятий кадровой политики основным направлениям развития организации, определение проблемных участков и оценка потенциала кадровых ресурсов.

4 критерия оценки кадровой политики в вашей компании

Чтобы выполнить объективный анализ эффективности кадровой политики, необходимо использовать следующие критерии оценки.

Критерий 1. Количественный и качественный штат сотрудников

Для того чтобы упростить исследование, кадровый состав компании можно разделить по нескольким категориям.

Руководящий, менеджерский и обслуживающий персонал;
Сотрудники мужского и женского пола, пенсионного возраста;
Работающие специалисты и отпускники (в том числе находящиеся в неоплачиваемом отпуске или в отпуске по уходу за ребенком);
Сотрудники центрального офиса и филиалов.

Качественный кадровый состав также можно разделять по некоторым критериям.

Специалисты с высшим/средним/специальным образованием;
Персонал с опытом работы;
Сотрудники, прошедшие курсы повышения квалификации и т. д.

Критерий 2. Уровень текучести кадров

Оценка кадровой текучести является наиболее информативным показателем политики организации по данному направлению. Этот аспект может рассматриваться как с положительной, так и с отрицательной стороны. Отток рабочей силы увеличивает потенциал специалистов и повышает их уровень адаптации к корпоративной культуре. Кроме того, приход новых сотрудников способствует поступлению свежих идей, что также положительно отражается на развитии организации.

Критерий 3. Гибкость проводимой политики

Для оценивания гибкости используются такие критерии, как динамичность и стабильность. Кадровая политика должна проводиться таким образом, чтобы появлялась возможность быстрой перестройки под изменившиеся внешние обстоятельства без потери стабильности по стратегическим направлениям.

Критерий 4. Степень учета интересов работника/производства и т. д.

Анализ по этому критерию предполагает выявление наличия методики индивидуального подхода к сотрудникам. Глубина учета приоритетов специалистов должна рассматриваться в контексте интересов развития организации.

Проблемы кадровой политики

Проблемы кадровой политики можно разделить на четыре группы.

Трудности процесса составления плана работы с персоналом.
Осложнения организационного характера.
Вопросы в сфере управления и стимулирования.
Проблемы организации контроля.

Как показывает практика, если сразу не решать возникающие в начале реализации кадровой политики сложные вопросы, то со временем они только усугубляются и могут стать причиной совершенно неожиданных результатов. Устранять противоречия необходимо с самого их зарождения таким образом, чтобы к этапу контроллинга обеспечить стабилизацию развития ситуации с персоналом, особенно в вопросах повышения профессиональной компетенции.

Причины возникновения проблем кадровой политики

Проведение преобразований в структуре организации без соответствующей кадровой перестройки.
Объединение нескольких подразделений компании или поглощение другой фирмой.
Переход на дистанционную работу, создание интернет-групп или виртуальных команд.
Неподготовленное исполнение мероприятий по изменению технологии начисления заработной платы или бонусной программы.
Управление персоналом и принятие административных решений без учета меняющихся внешних социально-экономических факторов.
Отсталое информационное обеспечение кадровой системы организации.
Низкий уровень заботы и невнимательное отношение администрации к сотрудникам (наиболее яркой формой такой тенденции может быть проявление дискриминации в отношение персонала).
Невысокая степень информированности кадровых ресурсов.
Непродуманное штатное расписание.
Отсутствие механизма грамотного распределения ресурсов, ответственности и постановки задач.
Изменения в структуре администрации.

Для решения и предупреждения проблем вносятся изменения в кадровую политику . Преобразования в системе работы с персоналом проводятся в следующей последовательности.

Сбор необходимой информации для планирования мероприятий кадровой политики с учетом имеющихся проблемных вопросов.
Разработка новой схемы действий в области работы с персоналом или по реформированию существующей системы управления трудовыми ресурсами согласно намеченному плану преодоления трудных моментов.
Мотивационно-стимулирующие меры в отношении кадровых специалистов, а также тех сотрудников, которые могут повлиять на положительное решение проблемных вопросов.
Четкий контроль проведения антикризисных мероприятий, а также использование методики обратной связи для улучшения кадровой политики.

Эффективная система взаимодействия с коллективом служит надежным инструментом адаптации компании к социально-экономическим преобразованиям и позволяет минимизировать негативные последствия проблемных ситуаций.

Отдел персонала: зачем он нужен и как создать с нуля

Кадровая политика организации: примеры из зарубежной практики

Выступая в качестве одного из важнейших инструментов управления организацией, система взаимодействия с персоналом находится под влиянием социально-экономических условий, рыночных процессов, региональных особенностей и т. д.

Пример 1. В корпорациях Великобритании считают, что профессиональная организация кадровой политики способствует укреплению их имиджа и обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества. Для достижения компромисса между администрацией и сотрудниками компаний здесь был разработан «Инвесторс ин Пипл» (IiP). Он появился в 1991 году и находился под контролем Министерства занятости до момента образования организации Investors in People (1993 год), которая занимается сертификацией и реализацией франшизы во многих странах.

Качественные стандарты «Инвесторс ин Пипл» включают:

нормативы качества управления работниками, способствующие повышению уровня реализации бизнес-процессов;
степень интегрированности кадровой политики в систему руководства предприятием;
индикаторы качества развивающих и обучающих процессов, которые проходят в рамках решения бизнес-задач.

Пример 2. Большинство примеров из учебников по кадровой политике относительно организаций, в которых созданы лучшие условия для развития специалистов, демонстрируют необыкновенную харизму управленцев. В этом ряду представлены такие фирмы, как «Гугл», «Майкрософт» и т. д. Благодар?

1. Понятие кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

· увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

· подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

· набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

· набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

· требования производства, стратегия развития предприятия;

· финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

· Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

· Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

· Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

· Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

· Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

· производственный;

· финансово- экономический;

· социальный (кадровая политика).

· поднятие престижа предприятия;

· исследование атмосферы внутри предприятия;

· анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

· обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально подбор персонала осуществляет каждая кафедра независимо.

2. Критерии оценки кадровой политики

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

3. Совершенствование кадровой политики

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.