Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

    возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

  1. разработка и формулировка альтернатив;

    2. выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

    утверждение (принятие) решения;

    организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

  • интуитивные решения;
  • решения, основанные на суждениях;
  • рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, котораяпрежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

  • уравновешенные решения;
  • и мпульсивные решения;
  • инертные решения;
  • рискованные решения;
  • осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактическогоуправления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

  • запрограммированные решения;
  • незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

  • какими должны быть цели организации;
  • как улучшить продукцию;
  • как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
  • как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Требования, предъявляемые к решениям

  • минимальное число корректировок;
  • сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
  • единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
  • строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
  • обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
  • конкретность;
  • полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
  • своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения

  • применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
  • изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
  • обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
  • применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
  • структуризация проблемы и построение дерева целей;
  • обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
  • обеспечение многовариантности решений;
  • правовая обоснованность принимаемого решения;
  • автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
  • разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
  • наличие механизма реализации решения.

Эффективным считают решение, если:

1.Оно исходит из реальных целей.

2.Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3.Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4.Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5.Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6.Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7.Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Первый уровень - рутинный . Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Третий уровень - адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, - инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

  • математическое моделирование;
  • метод экспертных оценок;
  • метод мозгового штурма (мозговая атака);
  • теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

    Постановка задачи.

    Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

    Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

    Построение математической модели.

    Математическое решение модели.

    Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

    все высказываются по очереди;

    говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

    высказывания не критикуются и не осуждаются;

    все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр , суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Виды управленческих решений.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Разработка управленческого решения. Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести: законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР; четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты; объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров; время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков); организационные структуры управления; формы и методы осуществления управленческой деятельности; методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная); субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.); систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР. Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы. Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений.

Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему.
Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов. Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия
(альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине. Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий
"решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия. В менеджменте решительность рассматривается, как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры. Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности. Отмечу, что менеджеры обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе. Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. Наиболее распространенный тип решений – это стандартное решение.
Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий. На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, то возникает новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?" Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа. Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования. На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания? На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный. Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего, желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: "Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне" или "Мы можем нанять временных рабочих". Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы:
"Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?", "Может ли она быть эффективно сделана на стороне?", "Когда работа будет закончена?" и др. Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравнить данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и, в конце концов, теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения. На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг – аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах. Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам. Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным. На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они
(покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?" нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата. чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Подчеркнем важность рассмотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив. Вот некоторые случаи риска. Если, например, строительство здания не будет завершено вовремя, то придется задержать открытие парикмахерской. Или другой пример. Если в студгородке спрос летом упадет, то может сократится товарная выручка. Эти виды риска характеризуют некоторые типичные побочные эффекты, которые следует учитывать в предпринимательском деле. На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что- то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет. На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются в практике предпринимательства и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа "да или нет", "делать или не делать" резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать "да" или "нет", культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых менеджер, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один. При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор. Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством инновационного процесса. В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов. Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют "критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей. На втором шаге берется по очереди каждый критерий, и конструируются "идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата. В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: "Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи). Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант. Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу". Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности. Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

Заключение.

Итак, эффективность управленческого решения – зависит от выбора из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за

собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая

окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

Классификации классификации управленческих решений Приведенное выше определение управленческого реше­ния раскрывает типичные свойства всякого управленче­ского решения безотносительно к основаниям...

  • Разработка управленческих решений (11)

    Реферат >> Государство и право

    Особенности и проблемы при разработке управленческих решений . 3. Сущность и содержание управленческого решения . 4. Классификация управленческих решений . 5. Требования к управленческому решению . 6. Количественный и процессный подходы...

  • Управленческие решения виды, формы решений и формы их реализации взаимосвязи форм решений и фо

    Курсовая работа >> Менеджмент

    Определение управленческого решения . 10 1.2.Виды управленческих решений 16 Таблица 1. 18 Классификация управленческих решений 18 Глава 2. Формы управленческих решений и формы...

    • Личностный профиль принятия решений – доминирующие черты личности руководителя при выработке и принятии управленческих решений.Личностный профиль руководителя может быть разнообразным: эвристически-организаторский, характеризующийся как «холодный расчет», отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью, неустойчиво-активный (пассивный), мотивационно-пассивный и называемый «имитация бурной деятельности»,

    Эвристически-организаторский личностный профиль принятия решений характеризуется анализом обстановки в предельно сжатые сроки, быстрым принятием решения, настойчивым проведением его в жизнь, вскрывает закономерности, лежащие в основе интеллектуальной задачи, при возникновении интеллектуальных трудностей позволяет гибко перестраивать тактику, продолжать поиск новых вариантов решений, что требует развитых волевых качеств, эмоциональной устойчивости и гибкости ума. Правда, такой профиль встречается достаточно редко, чаще он сочетается с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Такой личностный профиль принятия решений хотя и характеризуется моментальным пониманием принципа решения интеллектуальной задачи в ситуации руководства людьми, разработкой и отдачей обоснованной системы взаимосвязанных распоряжений, но страдает неумением достаточно четко контролировать действия подчиненных, доводить до конца исполнение принятого решения, что может ослаблять эффективность деятельности глубокого и гибкого ума руководителя.

    Когда говорят о «холодном расчете», руководитель с таким профилем не стремится уяснить функциональное значение (принцип) решения, а идет к своему решению строго логическим путем, последовательно, шаг за шагом приближаясь к цели. При этом профиле обнаруживаются недостаточно развитые эвристические качества ума руководителя, которые компенсируются твердым управлением. Личностный профиль принятия решений, отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью ума руководителя, но хорошо развитыми волевыми качествами, более продуктивен, если обстановка не требует решения интеллектуальных задач повышенной трудности. В этом случае руководителю необходимы помощники, способные к генерированию управленческих идей.

    Наименее продуктивным профилем личности руководителя является неустойчиво-активный, с элементами пассивности. Он характеризуется тем, что руководитель сначала проявляет интеллектуально-волевую активность, но, встретив трудность, становится пассивным, теряет интерес к задачам. Такому руководителю рекомендуется формировать в себе волевые качества, необходимые для преодоления интеллектуальных трудностей процесса управления. К такому профилю принятия решений примыкает и мотивационно-пассивный личностный профиль руководителя. Руководитель с такими качествами управленческую задачу внутренне не принимает, решений, призванных стать программой деятельности подчиненных, не вырабатывает. При этом обычно старшему начальнику нередко приходится принимать решения за подчиненного ему руководителя.

    По сути дела вредным для совместной деятельности группы и принятия управленческих решений является личностный профиль руководителя, который обозначен как «имитация бурной деятельности». Руководитель такого типа наделяется повышенной, но формальной активностью и мало соотносимой с содержанием проблемной ситуации. Нередко встречается личностный профиль принятия решений, именуемый как «общее руководство». Такой руководитель, несомненно, оказывает на подчиненных сильное стимулирующее воздействие своей эрудицией, широким кругозором, общими управленческими знаниями, хотя слабо ориентируется в решении конкретных профессиональных задач.

    Личностный профиль принятия решений органически связан с характером самих решений. В психологии управления принято классифицировать управленческие решения, руководствуясь различными классификационными признаками. Представляется интересной классификация, при которой решения подразделяются (Е.П. Голубков): по содержанию - политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.д.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – оперативные, тактические, стратегические; по виду лица, принимающего решение, – индивидуальные и коллективные (организационные); по степени уникальности – рутинные, нетворческие и уникальные (нестандартные), творческие; по степени неопределенности (полноты информации) – решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.

    Особый психологической насыщенностью и остротой отличается коллективная или групповая форма принятия решений. Психология принятия группового решения зависит от эффективности проведения предварительной групповой дискуссии, предшествующей процессу принятия управленческого решения. Проведенные в первой половине XX века психологические эксперименты К. Левина по проблеме принятия групповых решений продемонстрировали ряд конкретных закономерностей проявления групповой психологии в процессах принятия управленческих решений.

    Не менее значимой представляется классификация моделей принятия решений, предложенная А.В. Шегдой: по важности проблемы для организации; по временному аспекту решения; по предварительной оценке эффективности решения; по условиям принятия решений и факторам среды; по характеру принятия решений: индивидуальный и коллективный (организационный); по специфике модели проблемной ситуации: точная или приближенная; по уровню формализации процесса принятия решения; по кратности принятия решения: однократная или многократная процедура; по виду принимаемых решений: запрограммированные и незапрограммированные.

    Принятие решения является центральным процессом на всех уровнях переработки информации человеком, группами людей, системами “человек‑машина”. Психологические аспекты проблемы управления принято связывать, главным образом, с анализом роли и места процессов принятия решения в системе целенаправленной сознательной деятельности человека. Перспективным направлением психологического исследования принятия решений является изучение психического отражения и психической регуляции деятельности, а именно: сенсорно-перцептивной, рече-мыслительной и моторной.

    Следует помнить, что в процессе принятия решения выделяются два основных этапа: информационный и процедурный. В отдельных случаях (В.В. Дружинин) выделяются типы ситуаций принятия решения: информационные, оперативные, организационные.

    Информационные решения должны ответить на вопрос, что истинно, и заключаются в диагностировании ситуации.

    Оперативные решения должны ответить на вопрос, как действовать, и состоят в выработке способа управления.

    Организационные решения должны ответить на вопрос о структуре организации и распределении функций.

    В других теоретических построениях предпочитают (Т. Томашевский) выделять четыре типа ситуаций принятия решений:

    1. Ситуация выбора, когда человек должен осуществить выбор (селекцию) сигналов, классифицировать их на такие, которые требуют реакции, и такие, которые ее не требуют.

    2. Сложная ситуация, которая предполагает получение информации более чем от одного источника информации.

    3. Ситуация предпочтения. “Когда различные возможные реакции имеют для человека неодинаковое значение, когда по какой-либо причине он выбирает одно из двух”.

    4. Вероятностные ситуации, когда работник выполняет определенные операции при недостаточном объеме имеющейся в его распоряжении информации.

    Не потеряли своей актуальности подходы, выделенные в доперестроечный период. Например, Ю. Козелецкий выделял следующие типы ситуаций принятия решения: закрытые ситуации (ситуации задаются множеством гипотез о состоянии объекта); открытые ситуации (ситуации, которые характеризуются неопределенностью).

    Начало принятия решения связано в большей степени с мотивационной стороной управленческой деятельности и включает, по крайней мере: признание проблемы; формули-рование ее сущности; определение критериев успешного решения и достижения положительного результата. По всей вероятности имеет смысл разделить этапы подготовки управленческого решения и процедуру его принятия. В самом общем виде этапы подготовки управленческого решения могут быть описаны следующим образом: а) поиск, выделение, классификация и обобщение информации о проблемной ситуации; б) построение концептуальных моделей ее решения.

    Процедура принятия решения описывается несколько иными операциями: а) предварительное выдвижение системы эталонных решений; б) сопоставление концептуальных моделей с рядом других эталонов; в) коррекция моделей и согласование их с достигнутыми промежуточными результатами; г) выбор решения и разработка программы действий. Условно данный вариант принятия решения можно назвать «внутренней» процедурной формой. Представляется возможным выделить и «внешнюю» процедурную форму принятия решения (например, процедура принятия решения в Государственной Думе по Закону об образовании: внесение предложения, утверждение повестки дня, обсуждение проблемы и т.д.).

    При этом каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого к исполнению решения, действия по которому завершились, отклонились от первоначально выбранного варианта или вошли в противоречие с поставленными целями. В последних вариантах ситуаций руководитель начинает вновь оценку и выбор альтернатив. При выборе альтернативы используется: прошлый опыт руководителя или сотрудников; организация и проведение эксперимента; анализ и обсуждение вариантов решений. Такой алгоритм решения проблем и процедур принятия решений развивает у руководителей умения и навыки управленческой деятельности и интуицию.

    Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Важно избегать конфликтов, мотивировать людей на реализацию решения, подбирать и расставлять людей так, чтобы максимально использовать их способности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Во-вторых, необходимо распределить права и ответственность среди участников выполнения решения. В-третьих, следует выстраивать эффективную прямую и обратную коммуникационную связь. Основой такой связи должна стать информационая система обнаружения ошибок и достижения успехов в действиях по выполнению решений. В-четвертых, уделять постоянное внимание регулированию формальных и неформальных отношений руководства-подчинения.

    После уяснения задачи, оценки обстановки и выбора цели руководитель принимает решение. Управленческое решение – план, программа по упорядочению действий подчиненных, направленное на достижение поставленной цели.

    В отечественной литературе приводятся различные классификации управленческих решений. В рамках обсуждаемой проблемы привлекает внимание классификация личностных профилей решений (Ю.Н. Кулюткин), основанных на критериальной оценке руководителей. По этой критериальной оценке выделяются следующие разновидности личностных профилей решений:

    Уравновешенные решения – решения, свойственные людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей.

    Импульсивные решения – решения, характерные для руководителей, у которых процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению.

    Инертные решения – решения, которые характеризуют руководителей как неуверенных и осторожных.

    Рискованные решения – решения, которые отличаются неопределенностью и особенностями индивидуальной тактики принятия решения.

    Осторожные решения – решения, характерные для руководителей, которые тщательно оценивают гипотезы и очень критичны в оценке конечного результата.

    Следует отметить, что чем более сложной и ответственной является ситуация принятия решения, тем ярче эффект личностного профиля (В.И. Бакеев). В относительно простых ситуациях принятие решений осуществляется как бы по единому алгоритму, так, что случайный профиль решения нивелируется. При принятии решений в особо сложных ситуациях, требующих обостренной интуиции, высокого уровня интеллекта, решительности, незаурядных способностей, роль личностных качеств и, соответственно, личностного профиля решений совершенно очевидна. Выявлено, что в экстремальных условиях роль личности проявляется наиболее существенно.

    Личностный профиль управленческого решения тесно связан с эмоциональной стороной деятельности управленца (О.К. Тихомиров). В процессе формирования управленческого решения первоначально у руководителя превалирует положительный эмоциональный аспект решения актуальной задачи, что способствует возникновению уверенности, формированию убеждений в правильности выдвинутых ранее предположений. Поэтому эмоцию можно рассматривать как эвристическую функция, которая определяет дальнейшее развертывание поиска правильного решения.

    Личностный профиль управленческого решения тесно связан с типологией психологической предрасположенности к принятию определенных управленческих решений. Типология – это совокупность психологических особенностей руководителя, характеризующих тот или иной тип принятия им управленческих решений. Наиболее распространенной типологией является следующая: рассудочный, прагматический, колеблющийся, коллегиальный и инновационный.

    Рассудочный тип отличается преобладанием детализации решений, согласованием их и проработкой на всех этапах принятия решения, вплоть до выбора варианта действий на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности членов управленческой команды. Специфика прагматического типа заключается в преобладании волевых усилий на основе здравого смысла и интуиции. Здесь часто решение принимается путем отбрасывания деталей.

    Наименьшей привлекательностью отмечается колеблющийся тип. В процессе выработки принятие решений затягивается либо отменяется сразу после их принятия в зависимости от переживания неуверенности в себе руководителем. Коллегиальный же тип характеризуется управленческими решениями, базирующимися на учете мнений работников. При этом учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах. И, наконец, инновационный тип генерирует новые решения или основывает их на вере в новые идеи, что обычно бывает связано с трудностями прогнозирования оценки их последствий.

    Управленческое решение - это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определении цели действий и содержащий программу достижения цели.

    Это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического и медико-социального обоснования и выбора единственного из множества вариантов решения для достижения поставленной цели.

    Управленческое решение принимается полномочным руководителем (лицом, ответственным за принятие управленческого решения) в пределах предоставленных ему полномочий, с учетом действующего законодательства. Управленческие решения классифицируются по различным признакам:

    по времени реализации решения (стратегические, тактические, оперативные, рутинные);

    по степени участия коллектива, отдельных специалистов (индивидуальные, коллегиальные);

    учитывающие стиль и характерологические особенности руководителя (интуитивные, основанные на суждениях, уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные и др.).

    Остановимся подробнее на решениях, учитывающих стиль управления и характерологические особенности руководителя. Практика показывает, что именно эти обстоятельства (характеристики) зачастую оказывают решающее значение в принятии того или иного решения, а следовательно, во многом определяют его последствия.

    Интуитивные решения. При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правильный, не следуя какой-либо логике.

    Здесь присутствует своего рода озарение. Несмотря на то что с опытом интуиция обостряется, руководитель, который ориентируется только на нее, становится заложником случайностей, с разными, во всевозможных ситуациях, шансами на правильный выбор. Однако в совершенно незнакомой, экстремальной ситуации, требующей принятия оперативных решений, интуиция может оказаться верным и единственным средством выхода из создавшегося положения.

    Решения, основанные на суждениях. Во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что, на первый взгляд, в них слабо просматривается логика. В основе их лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя этот опыт, с поправкой на текущие обстоятельства, руководитель выбирает тот вариант решения, который принес наибольший результат в аналогичной ситуации в прошлом . Уравновешенные решения - принимают руководители, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Как правило, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

    Импульсивные решения - принимаются эмоционально, без должного обоснования и проверки, что называется "с наскока". Эти решения часто оказываются недостаточно верными и результативными.

    Инертные решения - становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях отсутствуют современность, оригинальность, новаторство.

    Рискованные решения - связаны с принятой руководителем ответственностью за реализацию разработанного управленческого решения без полной уверенности (гарантии) в положительном конечном результате. Такие решения оправданы, когда руководитель обладает специальными качествами: инициативностью, смелостью, большой компетентностью - и принимает решение на основе глубокого анализа ситуации. При этом он не упускает возможности оценить степень риска принимаемого решения с помощью специальных методов математической статистики и теории вероятностей.

    Осторожные решения - характеризуются тщательностью оценки руководителем всех альтернативных вариантов решения, очень критичным подходом к делу, исключением какого бы то ни было риска. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

    Технология принятия управленческого решения представляет собой сложнейший, замкнутый управленческий цикл, который включает в себя следующие основные этапы:

    Диагностика управленческой проблемы или задач;

    Предварительная постановка цели;

    Сбор необходимой информации;

    Анализ информации;

    Уточнение и окончательная формулировка целей, моделей конечных результатов;

    Обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

    Разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

    Выбор метода решения;

    Экономическое обоснование выбранного решения;

    Согласование решения с вышестоящими органами управления;

    Окончательное оформление и утверждение решения;

    Организация выполнения решения;

    Контроль выполнения решения;

    Стимулирование исполнителей в повышении качества работ, экономии ресурсов, соблюдении сроков;

    Анализ отдельных этапов выполнения решения, внесение (при необходимости) в него коррективов;

    Анализ достижения поставленных целей и моделей конечных результатов (по завершении сроков исполнения решения).

    Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

    целевая направленность (полное соответствие поставленным целям и задачам);

    обоснованность (необходимость принятия этого решения, а не другого);

    адресность (по исполнителям);

    непротиворечивость (согласованность с предыдущими решениями);

    легитимность (соответствие правовым актам и нормативным документам);

    эффективность (достижение максимальных результатов с минимальными затратами);

    конкретность во времени, в пространстве и своевременность (принятие именно в тот момент, когда реализация решения может привести к желаемому результату).

    Требования к оформлению решений. Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения).

    Документы можно классифицировать по следующим признакам:

    иерархический уровень нормативно-методического обеспечения (федеральный, субъект Российской Федерации, муниципальное образование, организация здравоохранения или ее структурное подразделение, персональный);

    правовой статус документа - обязательные к исполнению (закон, указ, стандарт, постановление, распоряжение, приказ, положение, программа, план) и рекомендательные (инструкции, методические рекомендации, резолюции и решения совещательных органов и др.);

    содержание документа - медицинские (решения лечебно-контрольной, медико-социальной экспертной комиссий, план проведения медико-социального исследования, целевая медико-социальная программа и др.); финансово-экономические (бизнес-план организации здравоохранения, технико-экономическое обоснование строительства объекта здравоохранения, бюджет фонда обязательного медицинского страхования и др.); медико-организационные (устав медицинской организации, протокол ведения больного, инструкция по технике безопасности и др.).

    Основные критерии качества подготовленного решения (документа):

    комплексность, т. е. рассмотрение в нем медицинских, социальных, организационных, экономических, экологических, правовых и др. в их взаимосвязи;

    соответствие документа федеральным и международным требованиям;

    использование при разработке документа современных научныхподходов (системного, логического, виртуального, стандартизованного, маркетингового функционального, процессного, структурного, нормативного, ситуационного и других подходов);

    использование при разработке документа современных методов (моделирование, прогнозирование, функционально-стоимостный анализ, оптимизация и др.);

    медико-социальная и экономическая обоснованность;

    перспективность, возможность тиражирования и область применения;

    иерархический уровень органов власти (организаций), согласовавших и утвердивших документ;

    соблюдение установленных стандартов на оформление документа (однозначность в трактовке понятий и терминов, доступность и четкость изложения, наглядность и др.).

    Маркетинг – это – предпринимательская деятельность, которая управляет продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю или пользователю (Ральф Александр, 1960).

    – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей путём обмена (Филип Котлер,1991).

    Маркетинг здравоохранения есть система принципов, методов и мер, базирующихся на комплексном изучении спроса потребителя и целенаправленном формировании предложения медицинских услуг производителем (В.З. Кучеренко, Н.И. Филатов, 1991).

    Основные понятия в маркетинге: нужда, потребность, запрос, товар, обмен, сделка и рынок. Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

    Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным укладом и личностью индивида.

    Запрос – потребность, подкреплённая покупательной способностью.

    Товар – всё, что может удовлетворить потребность или нужду.

    Обмен – акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен.

    Комплекс маркетинга (4Р)1964 год профессор Гарвардской школы бизнеса Нейл Борден

    Product, или ассортиментная политика.

    Price, или цена

    Promotion - продвижение товаров на рынке

    Place доставка продукта потребителям

    Дополнительно еще выделяют:

    Упаковка (PACKAGE);

    Покупка (PURCHASE)

    Клиентура (PEOPLE)

    Персонал (PERSONAL);

    Процесс покупки (PROCESS)

    Окружающая среда (PHYSICAL PREMISES)

    Прибыль (PROFIT)

    Связи с общественностью (Public Relations , сокращенно PR)

    Маркетинг – комплексный процесс планирования, экономического обоснования и управления услуг здравоохранения, ценовой политикой в области лечебно-профилактического процесса, продвижением услуг к потребителям, а также процессом их реализации (Американская медицинская ассоциация).

    Маркетолог не может повлиять на нужды людей, но он может создать неограниченное число потребностей, соответствующих этим нуждам.

    Основная цель деятельности маркетолога – создание условий, гарантирующих абсолютное удовлетворение любых нужд и потребностей людей.

    Основными этапами реализации этой цели являются: определение потенциальных потребителей; анализ факторов, влияющих на формирование и развитие в будущем конкретных потребностей; разработка и налаживание производства товаров, удовлетворяющих эти потребности.

    Структура рынка в здравоохранении

    Медицинских услуг

    Труда медицинского персонала

    Лекарственных препаратов

    Научно-медицинских разработок

    Медицинского оборудования и техники

    Ценных бумаг и т.д.

    Механизм рынка услуг здравоохранения функционирует благодаря взаимодействию:

    1. спроса,

    2. предложения,

    Закон спроса: при прочих равных условиях спрос на услуги изменяется в обратной зависимости от цены.

    Закон предложения: при прочих равных условиях предложение изменяется в прямой зависимости от цены.

    Организации функционируют в различных сферах, преследуют различные цели. Естественно, что в таких рамках принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.

    Рассмотрим классификацию более подробно.
    Степень повторяемости проблемы . В зависимости от степени повторяемости проблемы можно выделить традиционные решения, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, и специфические - нестандартные решения. В первом случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, во втором - поиск решений связан с генерацией новых альтернатив.

    Значимость цели . Принятие решения может преследовать собственную - самостоятельную тактическую цель или же быть средством в достижении стратегических целей более высокого порядка.

    Срок реализации . Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок (нескольких часов, дней или месяцев) - решение будет краткосрочным. Для долгосрочных решений результаты осуществления могут быть удалены на несколько лет.

    Сфера воздействия . Результат решения может сказаться на каком-либо сотруднике, одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, принятое с целью повлиять на работу организации в целом, будет глобальным.

    Прогнозируемые последствия . Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Однако имеются решения, последствия которых необратимы. Такие решения требуют особого внимания и осторожности при их принятии.

    Характер используемой информации . В зависимости от полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

    Детерминированные решения - это те, при которых руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. То есть вероятность наступления результата близка к единице.

    Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными. Это решения, принимаемые в условиях неопределенности, а следовательно, риска. Вероятность определяется в этом случае как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации и позволяющая сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

    В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В тех случаях, когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, менеджеру приходится полагаться на свой опыт и интуицию.

    Для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Недостатком такого подхода являются большие затраты труда и времени. Кроме того, результат полностью зависит от достоверности информации, положенной в основу расчетов.

    Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

    Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

    Импульсивные решения - это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи и, как правило, не утруждают себя их проверкой, уточнением и оценкой. Поэтому решения могут быть недостаточно обоснованными, т.е. принимаемыми «с наскока».

    Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях можно не обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

    Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

    Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

    Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенной последовательности действий, алгоритму.

    Формализация принятия решений повышает эффективность управления, поскольку снижает вероятность ошибки и экономит время. Поэтому целесообразно формализовать решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

    Однако в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют способности, талант и личная инициатива менеджеров.

    На практике же большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайними ситуациями.