Семь вопросов помогут оценить эффективность менеджера по продажам и понять, делают ли ваши менеджеры все возможное, чтобы их охота на клиента давала результат.

1. Посещают ли менеджеры выставки и конференции? На подобных мероприятиях удобно заводить знакомства. У эффективного менеджера по продажам должна постоянно пополняться база данных потенциальных клиентов, а на рабочем столе - расти стопка визиток. Если ваша компания поддерживает такой формат поиска заказчиков, менеджер обязан воспринимать это как свою прямую обязанность.

2. Как менеджеры распределяют время на холодные звонки и встречи? Телефон по-прежнему остается главным инструментом для налаживания отношений с клиентами. В идеале функции поиска холодного клиента и организации встречи с потенциальным заказчиком должны быть разделены между сотрудниками. Если же это невозможно (например, компания небольшая, поэтому в штате мало менеджеров), будет лучше, если продажники научатся чередовать эти два вида деятельности, переключаясь между ними: один день посвящен звонкам и работе с базой, следующий - встречам.

3. Получают ли менеджеры рекомендации от старых клиентов? Если менеджер - настоящий охотник, он не будет ждать, пока довольный клиент о нем вспомнит, а сам первым попросит у него контакты людей, которым тот мог бы порекомендовать вашу компанию.

4. Сколько встреч в день или неделю проводит менеджер? Встреча с потенциальным клиентом для обсуждения сделки - закономерная награда за активные звонки, переписку и посещение мероприятий. Наиболее успешны охотники, которые умеют вовремя прекратить телефонные разговоры и добиться встречи. Однако оценивать их показатели необходимо с учетом специфики бизнеса. Если речь идет, к примеру, о дистрибуции товаров повседневного пользования, то 15–20 встреч в день - хороший результат. Если же вы специализируетесь на рынке услуг (особенно в сегменте b2b), то одна-две встречи в день будут неплохим показателем.

5. Умеют ли менеджеры добиваться встречи с лицом, принимающим решения? Ответить на этот вопрос несложно: если менеджер часто доходит до этапа деловой встречи, но контракт при этом не заключает, есть вероятность, что он встречался не с тем человеком. Однако здесь следует учитывать такую вещь, как конверсия обращений в заказы (этот показатель весьма индивидуален для разных видов бизнеса). К примеру, для рынка консалтинговых услуг хорошей конверсией считается 10 к 1 (на десять обратившихся клиентов только один делает заказ).

6. Пытаются ли менеджеры перевыполнить установленный план? Хороший охотник никогда не прекращает поиск новых клиентов, он создает задел на будущее, стараясь больше заработать, принести компании больше прибыли, невзирая на установленные нормативы и вне зависимости от контроля супервайзеров. Если же вы замечаете, что сотрудник начинает затягивать выполнение заказов, откладывает сделки на следующий месяц, чтобы финансово себя подстраховать и т. п., высока вероятность, что скоро он потеряет форму и станет практически бесполезным.

7. Обладают ли менеджеры «вороночным мышлением»? Охотников отличает психологическая стойкость и понимание: сегодняшнее поражение превратится в завтрашнюю победу. Он не делает трагедии из неудачи, а засучивает рукава и работает дальше, так как знает: поиск клиентов - это воронка возможностей, которая рано или поздно приведет к результатам (на девять отказавшихся клиентов найдется один, который скажет «да»). Поэтому о любой неудаче хороший охотник забывает максимум на следующий день».

Вадим Дозорцев

Эффективность работы менеджера по продажам напрямую зависит от многих факторов:

1. Личной предрасположенности;

2. Способности к быстрообучаемости;

3. Желания активно развиваться;

4. Хорошего примера ;

5. Успешного наставника;

6. Эффективного обучения;

7. Интересной для менеджера мотивации.

Задача грамотного руководителя или HR-менеджера состоит в том, чтобы еще на этапе собеседования определить наличие первых трех параметров из вышеперечисленного списка. Если вы в команду отдела продаж принимаете на работу всех, кто отправит резюме и не «пропадет» после собеседования, существуют риски потратить много времени на «раскачку» неподходящих менеджеров. Существует масса различных способов отобрать перспективных «продажников» еще на этапе первого знакомства (на собеседовании) с потенциальными сотрудниками: ассесмент-центры, личностные тесты, решение кейсов, проверки на профориентацию.

Чем мы рискуем, если допустим ошибку на этапе собеседования и возьмём неподходящего менеджера?

— Менеджер не окупит временных, трудовых и финансовых вложений, потраченных на него за время его работы;

— Неудавшийся менеджер может внести смуту в ряды «продажников», покрывая свою некомпетентность. Например, он может обвинить в своих неудачах продукт, своего руководителя или компанию;

— может унести с собой много ценной информации о клиентах;

— Компания может пошатнуть свою репутацию в глазах потенциальных клиентов.

Предположим, собеседование прошли наиболее перспективные «продажники», компания обеспечила им все необходимое для того, чтобы менеджеры могли показывать высокую эффективность работы.

Так как же отличить «хорошего» менеджера продаж от «плохого»?

Как оценить эффективность работы менеджера по продажам?

На первый взгляд, кажется все очевидным. «Ну, конечно, показатели результата работы позволят ответить на этот вопрос», — скажете вы. Те, кто продает больше, те менеджеры и есть «хорошие». Но не все так просто. Особенно если, ваша компания работает в B2B-секторе.

Конечно, высокие результаты продаж отражают в некоторой степени эффективность работы менеджера. Однако, ориентация только на данный показатель может оказаться недальновидной оценкой работы «продажника» в целом.

Давайте рассмотрим различные варианты развития событий.

Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но клиенты после приобретения «продукта» остаются недовольными и предпочитают продолжать сотрудничество с вашими конкурентами (для B2B сектора — при условии оказания отличного постпродажного сервиса).

Причина: полученный результат отличается от первоначально полученных во время продажи ожиданий.

Решение: обратите внимание успешного сотрудника не только на продажи (выполнение планов), но и на качество. Попробуйте изменить систему мотивацию, сделайте привязку бонусов к продолжению сотрудничества с клиентом.
Менеджер показывает самые высокие результаты по продажам, выполняет поставленные планы, но объем продаж данного сотрудника ниже, чем был в предыдущие периоды.

Причина: успешный менеджер не чувствует конкуренции или не получает дополнительной мотивации к постоянному повышению показателей работы.

Решение: если найти равных успешному менеджеру пока не получается, повысьте планы (но тут надо быть очень осторожным, чтобы не демотивировать самого успешного сотрудника), или введите дополнительную мотивацию, которая вызовет у менеджера желание перевыполнять поставленные планы.
Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но неорганизованная работа и проблемы с ведением документации вызывают недовольство клиентов.

Причина: невнимательность и неорганизованность сотрудника. Главное для менеджера — выполнение планов для получения финансовой мотивации. Недостаточное осознание всех этапов продаж, в том числе и закрытия сделки.

Решение: контроль работы сотрудника с целью организации полноценной его работы, введение системы штрафов при отсутствии внутреннего осознания необходимости соблюдения всех бизнес-процессов (опять же будьте осторожны, введение штрафов может быть опасным решением).
Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но игнорирует решения руководителя и правила компании, вносит неорганизованность и срывы рабочего процесса в ряды других менежеров.

Причина: осознание собственной исключительности и незаменимости .

Решение: поиск сотрудников, которые смогут составить серьезную конкуренцию менеджеру, повышение планов или предложение нового направления работы (например, наставничество новичков) для усложнения задачи «спесивому» менеджеру.

Как вы убедились, иногда можно недостаточно «хорошего» менеджера принять за такового. Но всегда важно смотреть на работу сотрудников в долгосрочной перспективе и с различных сторон. Иногда недостаточно только сиюминутных высоких показателей работы. Вы должны представлять, как могут развиваться события и видеть будущее вашего отдела и всех его составляющих. Обращайте внимания на различные стороны работы сотрудников.

Я не думаю, что нужно еще раз подводить итоги и перечислять те качества, профессиональные и личные, которыми должен обладать «хороший» менеджер по продажам. Главное обращать внимание не только на прямые, но и косвенные критерии, которые определяют эффективность работы менеджера.

Желаю отличных навыков в подборе эффективных сотрудников и «хороших» вам менеджеров по продажам.

Нам кажется, что существует определенная мода на технику проведения собеседований. Наверняка кто-то помнит, как практически всех кандидатов прогоняли через «стрессовое интервью» безотносительно того, связана ли со стрессом их работа и обязанности. Потом пришел черед кейсов, которые многих ставили в тупик («Продайте мне эту ручку/ стол/ стул/ секретаря в рабство»).

Сейчас большинство рекрутеров придерживаются определенной структуры интервью, но в целом ориентируются по ситуации. Некоторые берут за основу анкеты из интернета, хотя на его просторах попадаются иногда примеры с весьма загадочными пунктами («О чем я вас должен еще спросить?», «Кто даст о вас наихудший отзыв?»). Господа рекрутеры, вы готовы сами ответить на это так, чтобы не выглядеть нелепо?

Наш опыт говорит о том, что интервью в принципе должно строиться ситуативно в соответствии с определенными информационными «зарубками», которые мы должны себе поставить. Структура и специфика беседы зависит от вакансии и от особенностей характера соискателя. Кто-то поет певчей птицей, нужно только слегка направлять в нужное русло, а кто-то мрачен, как языческий идол, и тут уже поет рекрутер, пытаясь разговорить, возможно, неплохого специалиста.

Каждая компания хочет получить такого менеджера по продажам, чтобы клиенты пищали от восторга, а конкуренты съели свои тапки. Мы подготовили для вас пример того, на что нужно опираться при проведении вдумчивого интервью. Ловите.

Ключевые качества, по которым оценивается «продажник»:

  • результативность (высокая/ низкая);
  • мотивация (материальная/ нематериальная);
  • тип референции (внутренняя/ внешняя/ смешанная).

Также важны уверенность в себе и здоровая амбициозность, стрессоустойчивость, контактность, искренность и честность, умение излагать свои мысли, подать себя, последовательно строить разговор.

Вопросы мы условно делим на два блока.

Первый блок - фактический (опыт работы, обязанности, достижения, уровень дохода, результативность):

1. Какой функционал у вас был на последнем месте работы?

Как это ни странно, но примерно 10% кандидатов в резюме указывают те должностные обязанности, которые их фактически не касались. Текст может копироваться из типовой должной инструкции, чаще - из находящегося в открытом доступе резюме другого человека. Использование шаблонных фраз при ответе на этот вопрос говорит именно о таком варианте.

Если же соискатель начинает подробно рассказывать (без общих слов, конкретно и четко, с примерами), чем именно он занимался, как строил работу, то сразу становятся понятными его реальный функционал и вовлеченность в работу.

2. Какие задачи ставились перед вами и что вы можете отнести к своим достижениям?

Помимо сугубо информационной функции, выявляет критерии самооценки человека, демонстрирует, что он считает достижением, а что нормальным выполнением своих обязанностей (объективность). Позволяет оценить функциональность и результативность.

У кого-то стоит план продать 25 танков, он со скрипом продает 23 и считает это гипер-результатом. Кто-то «впаривает» 25 и получает на перспективу заказы еще на 15, но не относится к этому как к чему-то выдающемуся. Как вы считаете, кто более эффективен? Успешный «продажник» не должен считать выполнение плана достижением, это базовый результат, нижняя планка, от которой нужно оттолкнуться и идти выше.

3. Уровень ведения переговоров и как обходили препятствия, чтобы выйти на ЛПР?

Каким умом, хитростью и изворотливостью нужно обладать, чтобы обойти берлинскую стену в виде дрессированного секретаря или советской закалки помощника - знает только опытный «продажник». Способы тут могут использоваться разные, но те менеджеры, кто получал-таки вожделенную встречу с великим и ужасным ЛПР, действительно достойны вашей компании. Здесь как в остросюжетном фильме - и завязка сюжета, и интрига, и азарт, и мелодрама, и (иногда) даже хэппи-энд. Показывает такие необходимые для менеджера качества, как настойчивость, целеустремленность, азарт, умение договариваться и находить общий язык с любым человеком, убеждать.

Проверка на правдивость и уверенность в своих реальных достижениях. Часто человек, который только что с упоением рассказывал о том, как благодаря его работе продажи выросли до небес, в ответ на вопрос о рекомендациях или теряется, или говорит, что рекомендаций ему никто дать не может (вымерли, уволились, ушли в астрал и вообще у директора аллергия на телефонные звонки).

5. Система мотивации и уровень вашей зарплаты? На какой уровень дохода рассчитываете?

Ответ на этот вопрос говорит прежде всего о честности кандидата (процентов 20 менеджеров имеют привычку преувеличивать свою зарплату, видимо, в надежде на то, что это возвеличит их в глазах рекрутера). Наиболее любимая цифра у большинства «буратино» из сферы с небольшим оборотом - сто тысяч. Просто порог правдивости.

Вопрос о том, на какой уровень оплаты он рассчитывает и из чего она должна складываться, показывает, насколько человек готов быть привязан к результату своей работы (сколько планирует зарабатывать непосредственно продажами), на чем он основывает прогноз продаж, как видит рынок. Вас должно насторожить, если кандидата прежде всего беспокоит уровень оклада и при этом он не задает вопросов о специфике продукта, об особенностях отрасли, положении компании.

По итогам первого блока мы уже много что поняли о том, кто перед нами находится, насколько правдиво то, что он говорит, и насколько нас устраивает его отношение к работе, мотивация и настрой. На этом этапе с некоторыми кандидатами беседу можно смело сворачивать. Если вы решили продолжить общение, то время познакомиться с человеком поближе.

Второй блок вопросов - уровень вовлеченности в работу и знание сферы деятельности, мотивация, уверенность в себе + сопутствующие личные качества:

6. Назовите основных конкурентов вашей компании.

Ответ показывает, насколько человек «в рынке», что он знает о своей отрасли, применяет ли эти знания и как. Встречаются менеджеры, гениально использующие информацию о конкурентах для получения заказов, но большинство, увы, сидит в своем «болоте», как за железным занавесом, и ждет, что день новый принесет. Ваш менеджер должен знать точно, кто ему мешает заработать и как.

7. По какой причине вы покинули компанию?

Ответ позволяет понять мотивацию к работе и факторы, влияющие на ее снижение, а также адекватность и лояльность кандидата, умение адаптироваться к изменяющимся условиям, решительность.

В текущей ситуации часто встречается причина - невыплата/ задержка заработной платы. Кто-то готов ждать 2–3 месяца и помогать компании, в которой работал несколько лет, кто-то уходит после двухнедельной задержки. Конечно, у каждого сотрудника есть свои обстоятельства (ипотека и прочие кабальные обязательства, иждивенцы и пр.), и их тоже важно учитывать (не у всех есть возможность нормально существовать при снижении дохода). Но иногда встречаются люди, которых не интересует ситуация в компании, искренне считающие, что уж им-то должны зарплату платить всегда по причине их личной исключительности.

Если в резюме наблюдается довольно частая смена работы, то вопрос о причинах этой смены обязателен. Бывает, что такая ситуация аргументирована соискателем (внешние факторы, семейные обстоятельства, ситуации у работодателей, кризисы рынка), но часто встречаются и просто нестабильные граждане.

8. Имеет ли для вас принципиальное значение место расположения офиса?

Уровень мотивации к работе. Есть тип кандидатов, для которых близость работы к дому (и дивану) стоит важнее заработной платы. Такой человек живет в зоне комфорта и не способен к активным действиям, тяга к диванно-телевизорному образу жизни - явно не черта активного «продажника».

Рациональный ответ кандидата - готов ездить в пределах города. Хотя встречаются сверхмотивированные кандидаты, которые готовы ездить и из области (тут уже рекрутеру нужно смотреть, хватит ли у этого энерджайзера реального заряда так кататься изо дня в день).

9. Что вас привлекает в активных продажах?

Показывает ориентацию человека - на процесс или на результат + мотивацию. Менеджер по продажам должен быть ориентирован на результат, только тогда он будет показывать высокую эффективность. То есть не «общение», а добиться цели, сделки, не совершать «холодные» звонки, а вывести клиента на договор.

Мотивация у таких сотрудников преимущественно материальная. Возможно, у кого-то сочетается с карьерными стремлениями, но только при условии достаточной финансовой основы. Рациональный «продажник» спросит: «В какой сфере я буду работать?», и из вашего ответа самостоятельно сделает вывод о том, сколько он будет зарабатывать.

10. Какими качествами на ваш взгляд должен обладать идеальный менеджер по продажам?

Человек проецирует на этот ответ те качества, которыми, как он считает, сам обладает в той или иной степени или те, которыми стремится обладать. Можно понять то, как кандидат оценивает себя и свое соответствие профессии.

11. Самый интересный проект/ пример успешной работы со сложными клиентами.

У по-настоящему увлеченного сотрудника есть проекты, которыми он гордится, задачи, при воспоминании о решении которых у него «горят глаза». Рассказ о таком проекте показывает способность кандидата последовательно излагать события (цель, поставленные задачи, действия по их решению, проблемы, возникавшие на пути, результат), его способность к самоанализу.

12. Какие цели вы перед собой ставите? Каковы ваши планы на будущее?

Четкие, измеримые цели говорят о способности к планированию, о последовательности, системности мышления. Видны карьерные устремления человека, то, насколько он мотивирован именно на работу в данном направлении. Если ответ на этот вопрос вызывает замешательство, то, скорее всего, человек не умеет планировать свое время, мыслить на перспективу. Как правило, успешный «продажник» может конкретно сказать, чего и в какой срок он хочет добиться, в компании какой сферы деятельности он себя видит, на какой уровень дохода за какой период он планирует выйти и за счет каких ресурсов. Наша практика показывает, что достаточно редко встречаются кандидаты, которые абсолютно точно и четко знают, чего хотят.

13. Что вы знаете о нашей компании?

Степень мотивированности кандидата на работу именно в данной компании, позволяет оценить, по каким критериям человек выбрал эту фирму, почему ему интересна работа там. Часто кандидат, приходя на собеседование в агентство, даже не может сказать, на какую позицию он пришел. Встречается аргумент «Да я на много вакансий отправлял резюме, не помню уже, что у вас там, расскажите». Это уже свидетельствует о том, что человек не знает, чего он хочет, и даже не вдается в детали вакансии. У таких людей нет системности мышления, это кандидаты, которые трудоустраиваются «вслепую», опираясь на неверные ориентиры при выборе места работы. Он не владеет информацией о рынке, о предприятии, а это впоследствии вызывает разочарование (несоответствие ожиданиям). Такие кандидаты часто меняют работу, потому что не анализируют ошибки и не учатся на них.

14. Определение коммуникативных навыков : контактность, готовность отвечать на вопросы, разумная общительность, уверенность в себе (но не самоуверенность), умение преподнести себя. По поведению человека на собеседовании также легко можно оценить его стрессоустойчивость (реакция на неожиданные вопросы, внешние раздражители) и умение адаптироваться к различным условиям. Уход от вопросов, отступления от темы, слишком развернутые и детализированные рассказы, замалчивание, ответ вопросом на вопрос, показная высокомерность в диалоге, развязность - признаки неискренности.

15. Невербальные сигналы неуверенности (жесты, мимика и прочее).

Это «шестое чувство» рекрутера, оценка соответствия слов кандидата его невербалике, и данный фактор иногда имеет решающее значение для понимания реальных качеств соискателя.

Разумеется, что беседа с каждым кандидатом не строится строго по этому алгоритму, рекрутер ориентируется на конкретную вакансию и кандидата. При достаточно высоком профессиональном уровне специалиста по подбору подобный кейс позволяет увидеть и взвесить потенциал соискателя и риски, с ним связанные.

Здравствуйте, друзья! Задумывались ли вы, что практически любая сфера бизнеса – это продажи. Каждую минуту своего существования любая компания стремится к тому, чтобы нарастить прибыль. Это достигается за счет реализации товаров, услуг, производимой продукции, информации – продавать можно все! Чтобы оценить эффективность сбыта, необходимо использовать KPI для менеджера по продажам. Именно от результативности работы менеджеров зависит, насколько успешно и быстро фирма наращивает обороты.

Сегодня я расскажу:

  • зачем внедрять систему KPI для менеджеров;
  • какие показателе нужно оценивать в первую очередь;
  • как организовать эффективную работу отдела продаж;
  • как контролировать результаты;
  • каким образом оценивать полученные показатели.

Что такое KPI в отделе продаж

KPI – это ключевые показатели эффективности, которые призваны служить достижению стратегических целей организации.

Данная система очень эффективна и на западе применяется уже давно. До нас, как и все остальное, она дошла относительно недавно, но уже успела завоевать большую популярность в силу впечатляющих результатов, достигаемых от ее применения.

Этот механизм может применяться к различным подразделениям организации, таким как отдел персонала, отдел контроля качества, отдел развития и так далее. Мы же будем говорить о KPI для продажников.

В первую очередь отметим, что самым глобальным показателем являются деньги, которые менеджер приносит своей фирме. Однако, не все так просто. Этот фундаментальный фактор может складываться из различных ключевых показателей. Ниже мы рассмотрим наиболее важные из них.

Зачем внедрять систему KPI для менеджера по продажам

Менеджеры-продажники – это не та должность, на которой можно просто отсиживать рабочие часы и не беспокоиться о заработной плате. Данная профессия требует от человека большой динамики, скорости принятия решений и совершенно не терпит лени.

Внедрение системы позволяет:

  1. мотивировать сотрудника на выполнение поставленных целей;
  2. установить соотношение между сформированным планом и реальным положением дел в каждый момент времени;
  3. увидеть результаты работы.

Важнейшие показатели KPI для менеджера по продажам

Специалиста нужно оценивать по различным ключевым показателям. Ниже я приведу наиболее значимые из них.

№1 Прибыль, приносимая компании

Как уже было отмечено выше, прибыль наиболее ключевой и важный фактор в оценке работы менеджера.

Стоит разобрать это понятие подробнее.

Если вы читали статью про KPI в интернет-маркетинге, то должны помнить, что прибыль не равна выручке.

Прибыль = Полученная выручка – (Себестоимость продукта + Всевозможные дополнительные затраты)

При этом от одной и той же выручки прибыль может быть совершенно разная.

Например: один сотрудник сумел реализовать продукции на такую же сумму, что и другой. При этом первый затратил на дополнительные издержки на 20% меньше средств. Логично, что компания получила большую прибыль. Следовательно KPI первого сотрудника тоже выше.

№2 Средняя стоимость сделки

Ее еще называют средним чеком. Показатель напрямую влияет на обогащение компании.

Два сотрудника могут совершать одинаковое количество сделок в месяц. Средний чек у одного будет на порядок выше, чем у другого. Таким образом, не приходится говорить об одинаковой эффективности – ведь доход от реализации одного из менеджеров будет больше.

Среднюю стоимость лучше всего измерять, когда осуществлено достаточно большое количество сделок. Тогда картина будет более точная.

№3 Количество привлеченных потенциальных клиентов

Система KPI для менеджеров отдела продаж включает и такой показатель, как расширение клиентской базы. Привлечение потенциальных клиентов и работа с ними играет важную роль в процессе реализации продукции.

Учитывается результативность. То есть: первое – контакт должен состояться, второе – у состоявшегося контакта должен быть результат.

Показатель будет складываться из количества результативных контактов и реального пополнения базы потенциальных клиентов.

№4 Конверсия потенциальных клиентов в покупателей

Пример: Вы побеседовали с 1000 потенциальных клиентов и озвучили им торговое предложение. Согласились на покупку и попросили выставить им счет 54 клиента. Тогда конверсия равна: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Специалист, у которого процент больше, имеет больший показатель.

№5 Дебиторская задолженность

Умение продавать – это еще не все, что должен знать менеджер. Очень важно получить от клиента оплату.

На практике не всегда дела с оплатой идут так гладко, как хочется. Поэтому сотрудник должен грамотно и своевременно контактировать с клиентом, дипломатично, но настойчиво заставляя его платить.

Когда подходит отчетный период, данный фактор серьезно принимается во внимание. Ведь компания не выигрывает от неоплаченных счетов.

№6 Количество повторных сделок

Здесь учитываются повторные сделки с уже имеющимися клиентами.

Всем известно, что старые клиенты более лояльны, им проще продать и они более охотно тратят крупные суммы.

Работа с имеющейся базой клиентов должна стоять в приоритете ничуть не ниже, чем поиск новых покупателей. Следовательно данный KPI также имеет большое значение.

Организация эффективного отдела продаж

Если KPI начальника отдела продаж высок, то вероятнее всего, он сможет способствовать повышению ключевых показателей у своих подчиненных.

Помимо того, что продавцов стоит подбирать энергичных, амбициозный и стрессоустойчивых, следует правильно организовать рабочий процесс.

Внутри отдела должен соблюдаться регламентируемый график и определенные правила.

Менеджеры в совершенстве должны владеть скриптами продаж и ежедневно повторять их. Если работник отдела не знает скриптов, то допускать его к телефону не стоит до тех пор, пока скрипты не будут выучены.

Человеку необходимо понимать, что потраченное на учебу время прямо пропорционально снижению его личного дохода. Чем больше прибыли менеджер смог принести фирме, тем сильнее вырастет его заработная плата в текущем месяце.

Кроме того, действия (или бездействия) сотрудника должны фиксировать и контролироваться. Недостаточно просто отчитаться о совершенных звонках. Должен быть отражен результат по каждому из них.

В процессе контроля просто незаменимы CRM системы, которые все активнее используются на предприятиях.

Каждый день в определенное время менеджер должен присылать отчет о проделанной работе.

В компании особое место должна занимать система адаптации менеджера по продажам. Вновь пришедшие сотрудники могут быть неплохими профессионалами, но на новом месте работы всегда имеются свои нюансы, к которым следует привыкнуть. Чем быстрее компании удастся адаптировать нового специалиста, тем быстрее он принесет ей прибыль.

KPI для руководителей отдела продаж также должны высчитываться и оцениваться наряду с показателями менеджеров.

Примерами KPI для руководителя отдела продаж могут быть такие показатели, как: выручка от реализации, объем продаж по новым каналам, степень удовлетворенности внешнего клиента и многое другое.

Помните, у каждого менеджера может быть свой план продаж, но требование к KPI должно быть одинаковым для всех.

Не стоит выставлять ключевой показатель менее 10%.

И еще один совет в заключении. Чтобы мотивировать сотрудника на более продуктивную работу ознакомьте его с формулой, согласно которой высчитывается его заработная плата.

Формула премирования = Оклад (основная часть) + % от оборота *(вес KPI1*KPI1 + вес KPI2*KPI2 + вес KPI2*KPI2);

Каждый показатель имеет собственный вес.

Пример : KPI1 – выполнение плана продаж имеет вес равный 50%

Продажи менее 50% = 0

от 51-89% = 0,5

План выполнен на 60%,

тогда вес KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Зная вес каждого ключевого показателя и процент выполнения, можно легко посчитать размер премирования.

Увидев наглядно, сколько можно получить, работая эффективно, сотрудник будет иметь хороший стимул.

На этой оптимистичной ноте буду заканчивать сегодняшний пост.

Внедряйте KPI для менеджера по продажам и пусть от этого выигрывают все.

В условиях жесткой рыночной конкуренции наиболее актуальным вопросом для руководителей компаний является увеличение объема продаж. Решить эту задачу позволяет разработка инновационных способов стимулирования и мотивирования персонала, а также методов оценки эффективности его деятельности. Последнему фактору уделяется сегодня особое внимание.

Организация деятельности

Менеджер по продажам – значимая фигура в любой компании. Именно этот специалист обеспечивает финансовое благополучие организации. Главная его задача – оптимизация объема продаж.

Усилия сотрудника направлены на привлечение потенциальных клиентов, поддержание заинтересованности реальных покупателей. Основные функции – переговоры с потребителями, заключение с ними договоров.

Оценка эффективности

Выбор подходов к анализу результативности работы отдела продаж зависит от финансовых возможностей организации, характера взаимоотношений внутри нее, качества управления подразделениями.

Этапы

1. Анализ текущего положения.

Сопоставление показателей уровня продаж за определенный период с установлением факторов, влияющих на его колебания. К внешним факторам сокращения объема продаж относятся:

  • сезонное падение спроса на товар;
  • имиджевые потери компании;
  • усиление рыночной конкуренции;
  • финансово-экономические и политические кризисы.

Внутренними факторами снижения эффективности работы могут быть следующие:

  • дефицит кадров либо нецелесообразная их перестановка;
  • снижение качества товара и/или уровня обслуживания;
  • погрешности в стратегии развития отдела;
  • недостаток средств, предназначенных для рекламных целей;
  • межличностные конфликты внутри организации;
  • нерезультативная система мотивирования или стимулирования работников;
  • низкий уровень компетенций специалистов;
  • трудности, возникшие в ходе реализации товара.

2. Определение соотношения между суммарным объемом продаж и профессионализмом менеджеров.

3. Выявление компетентного уровня каждого управляющего и сотрудника.

4. Разработка новых способов повышения профессиональной грамотности продавцов.

5. Обучение персонала, повышение продуктивности бизнес-процессов

Способы

Ассортимент инструментов оценки труда продавцов достаточно широк. Выделим наиболее действенные из них:

  1. Внутриорганизационное наблюдение — анализ записанных телефонных разговоров с потенциальными клиентами, посещение переговоров, тестирование и анкетирование работников, опросы клиентов.
  2. Операция «Тайный клиент» — внедрение в рабочую обстановку специально обученного человека, выступающего в роли покупателя, определяющего уровень профессионального соответствия менеджера.
  3. Метод «360 градусов» — предоставление сведений о поведении специалиста в реальном бизнес-процессе всеми его участниками: клиентами, коллегами, руководителями.
  4. Бизнес-кейс – задача с несколькими неизвестными, максимально приближенная к типичной рабочей ситуации.
  5. Методика автоматизированной оценки по ключевым показателям эффективности (KPI ).

Критерии

Данные показатели обычно делят на три группы:

  1. Индикаторы эффективности работы:
    — реальный объем продаж/валовая прибыль, их доля от запланированных показателей;
    — база активных клиентов/ежедневное число звонков/количество новых и потерянных покупателей;
    — качество деятельности с дебиторской задолженностью.
  2. Критерии оценки личностных характеристик:
    — активность;
    — креативность;
    — ответственность;
    — исполнительность;
    — инициативность;
    — гибкость;
    — коммуникабельность;
    — амбициозность.
  3. Показатели оценки профессиональных навыков:
    — способность обучаться и принимать решения
    — умения убеждать;
    — успешность проведения презентаций и переговоров;
    — клиентоориентированность.

Ассессмент центр

Данная комплексная методика признана наиболее глубокой, так как она позволяет оценить не только текущие успехи менеджера, но и его потенциал.

Ассессмент-центр включает в себя тестирование работников и деловые игры. Проведение их поручается профессиональным бизнес-тренерам.

По результатам комплекса оценочных мероприятий составляется развернутый отчет, отражающий эффективность деятельности всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. На основе этих данных управляющий подразделением составляет стратегическое планирование развития отдела продаж.