Цели и задачи изучения темы:

Рассмотреть понятие мультинациональной компании. Выделить факторы международной среды, влияющие на организационную культуру компаний. Изучить влияниеразличных национальных культур на организационную культуру. Рассмотреть параметры и модели межкультурных различий. Изучить особенности адаптации организаций в межкультурной среде. Выявить факторы, противодействующие культурной адаптации. Определить и охарактеризовать мероприятия, способствующие культурной адаптации сотрудников иностранных предприятий. Изучить специфику подготовки межкультурных менеджеров.

5.1. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний

Глобализация мировой экономики, участие организаций в различных формах международной кооперации, стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные мультинациональные корпорации выявили новые проблемы организационного поведения, связанные с различием культур. Стало очевидным, что эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями испособности адаптироваться к ним. В связи с этим возникла необходимость изучения особенностей национальных культур и их влияния на организационную культуру компаний, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разной культурной среде.

Осознание важности этих проблем происходит и в российском бизнесе. С конца 1990-х гг. успешно работающие российские компании все более активно расширяют международную деятельность и усиливают свое влияние на мировом рынке. Помимо традиционного экспорта сырья, импорта товаров, создания совместных предприятий стали развиваться и такие формы международной кооперации, как участие в акционерном капитале и приобретение контрольных пакетов акций иностранных компаний, открытие филиалов и строительство заводов за рубежом, создание стратегических альянсов и союзов.

Российские корпорации становятся мультинациональными компаниями.

Мультинациональная компания - это многонациональная организация, имеющая предприятия в различных странах, причем каждое из них остается относительно самостоятельным.

На организационную культуру компании, занимающейся международным бизнесом, оказывают влияние национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические особенности разных стран.

Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний набираются на местах. Это означает, что на организационную культуру будут оказывать влияние такие особенности национальной рабочей силы, как уровень образования, квалификация, профессиональная структура, демографические характеристики (пол, возраст, мобильность) человеческих ресурсов в каждой конкретной стране. Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификации персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний.

Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике работников разных стран, отношение в организации к женщинам, социальным группам и меньшинствам, что оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.

Юридические факторы отражают специфику правовых систем и, прежде всего, законов о занятости и методах ведения бизнеса. Деятельность компаний в рамках международной кооперации в значительной степени определяется законодательством тех стран, где они работают.

К политическим факторам относят степень стабильности государственной власти, наличие национальных движений, режим правления и т. п.

Экономические факторы определяют темпы экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, покупательную способность, стоимость местной рабочей силы, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом.

Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.

Национальную культуру можно определить как совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей. Национальная деловая культура включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет и является составной частью национальной культуры. Необходимо иметь в виду, что взаимодействие с международными партнерами – это всегда столкновение национальных культур и деловых культур в частности.

Исследователи, изучающие поведение людей в различных национальных культурах, предложили около 30 параметров, которые позволяют выявить культурные различия и культурное сходство. Некоторые из них послужили основой при разработке моделей изучения культурных ценностей, влияющих на организационную культуру компаний в различных странах. Наибольшую известность получили следующие параметры, характеризующие особенности национальной культуры и оказывающие влияние на организационное поведение и организационную культуру компании:

1. Отношение к природе.

2. Отношение к природе.

3. Отношение ко времени.

4. Отношения между людьми.

5. Отношения к формальностям.

6. Религия.

8. Социальное и личное пространство.

9. Другие факторы.

Такие параметры, как отношение к природе, ко времени, отношения между людьми (индивидуализм-коллективизм,дистанция власти, соотношение мужественности-женственности и др.), используются для сравнения в моделях межкультурных различий, которые рассмотрены ниже.

Отношение к формальностям . В разных культурах по-разному относятся к соблюдению формальностей, связанных с ведением бизнеса, церемониями, традициями, ритуалами. Например, переходить к делу без соблюдения определенного ритуала знакомства и предваряющей беседы на отвлеченные темы для представителей восточной и латиноамериканской культур считается невежливым и непрофессиональным. Американцы напротив, сразу переходят к делу. В японских компаниях доминируют неформальные отношения, многие вопросы решаются в устной форме, так как степень взаимной ответственности и обязательности работников очень высока. Россия известна деловому миру своим пренебрежением к формальностям и стремлением их обойти. Различное отношение к формальной стороне порождает проблемы в деловых связях, проведении переговоров, организации приемов, встреч с представителями других культур.

Религия. Во многих культурах религия является доминирующим фактором и способна оказать существенное влияние нахарактер и содержание деловых связей, график работы, внешний вид и этические установки работников компании.

Язык. Языки часто образуют барьеры в деловом общении, создают проблемы в коммуникациях, деятельности компании в другой стране. Известно много случаев безуспешных попыток продать товар только потому, что его название в восприятии на чужом языке звучит неблагозвучно или имеет искаженный смысл. Большие сложности в общении могут возникнуть, если зарубежные партнеры используют речевые обороты, в которых формальное значение слов не совпадает или противоречит реально вкладываемому смыслу. Поэтому точный профессиональный перевод, хорошее знание иностранных языков играют весьма важную роль в международных связях. В ряде европейских и азиатских стран говорят на нескольких языках. В этом случае один из них служит основой межкультурного общения. Когда общение в мультинациональной организации предполагает перевод с одного языка на другой, это создает дополнительные трудности для понимания точного смысла сказанного.

Социальное и личное пространство. В некоторых национальных культурах поощряется использование социального пространства, в других отдается предпочтение личному пространству. Культуры Востока более ориентированы на социальное пространство. Например, в Японии менеджеры предпочитают находиться в одной большой комнате с подчиненными. На Ближнем Востоке зачастую на важных совещаниях присутствует очень много людей. В Северной Америке предпочитают личное пространство. Чем больше ограничен доступ к менеджеру в американских компаниях, тем выше его положение.

В национальной культуре скандинавских стран, Северной Америки, Центральной и Восточной Европы, где отдается предпочтение личному пространству, нормой является индивидуальная дистанция не менее 40-60 см. Однако она может существенно различаться между странами, например, у англичан дистанция значительно короче. Близкая индивидуальная дистанция составляет 20-35 см. Она характерна для представителей национальной культуры арабских стран, Латинской Америки, южноевропейских государств и некоторых стран Западной Европы.

Попытка сократить индивидуальную дистанцию по сравнению с той, что принята в данной стране, может подсознательно вызвать внутреннюю негативную реакцию и создать неудобство для партнера, С другой стороны, если дистанция значительно больше, то может возникнуть ложное представление о том, что партнер тем самым демонстрирует превосходство, холодность и настороженность в отношениях, нежелание быстро сблизиться и т. п.

Среди других факторов, которые необходимо учитывать в деловых отношениях между представителями разных культур, следует выделить средства невербальной коммуникации, они довольно часто являются причиной недопонимания и усложняют процесс общения. Мимика, жесты, взгляды, паузы, знаки приветствия, восклицания могут быть неправильно истолкованы или вызвать недоумение, так как имеют в чужой культуре другой, иногда противоположный смысл. Кроме того, нельзя забывать, что существуют различия в установленных нормах и правилах поведения, в использовании жестов и других знаков (пристальный взгляд, поцелуй и т. п.), принятых в конкретной стране в отношении мужчин и женщин.

Управление организационной культурой

От организационной культуры зависит, в каком направлении развивается человек: в позитивном (идет личностный рост) или негативном (личностный рост ограничивается). Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Если ему комфортно в организации, то и отдача от такого работника будет выше.

Что же такое организационная культура?

Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Выделяются три уровня организационной культуры (по Э. Шайну):

1) Поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);

2) Под поверхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например, осознание того, что, быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);

3) Глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

Организационная культура имеет субъективные и объективные элементы.

Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.

Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д.

Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Последние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим, и таким образом самоутверждается в своих же собственных глазах (так ему кажется, так он это ощущает). У него своя контркультура.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.

Преобладающая культура (по В. Сате) состоит из разделяемых норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств.

Влияние организационной культуры зависит от масштаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разделяют -- не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепенное для членов организации).

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):

* решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

* решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

* системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

* способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

* кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);

* соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение

членов организации могут находиться в следующих соотношениях:

* организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);

* организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации;

* поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

* могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

модели влияния организационной культуры

Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:

* модель Сате,

* модель Питерса и Уотермана,

* модель Парсонса,

* система Квина и Рорбаха.

Модель В. Сате

По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

* в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

* в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

* в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

* в процессы найма, оценки и увольнения работников.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана

По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

* через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

* внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

* поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

* формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

* взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

* обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

Модель Т. Парсонса

По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

* повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

* повышая целеустремленность членов организации;

* повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

* повышая легитимность -- признание людьми ценностей организации.

Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

* интеграция -- дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

* интерес членов и руководства к внутренней среде -- интерес к внешней среде;

* средства (инструменты) -- результаты (показатели работы).

Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:

игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;

* система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

* организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

* стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.

Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.

Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния.

* В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).

* В модели Г. Хофстида факторы влияния -- это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей -- дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

* В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя -- он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и

ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

* В модели У. Оучи -- семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широко специализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления -- теорию организационной культуры 2 (в противоположность мак-грегоровским концепциям X и V, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:

имеется долгосрочный наем кадров;

применяется групповое принятие решений;

имеет место групповая ответственность персонала;

идет умеренное продвижение кадров;

осуществляется неформальный контроль;

реализуется умеренно специализированная карьера;

осуществляется всесторонняя забота о человеке.

Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:

* медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

* умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной) ;

* неформальный контроль (вместо формального);

* групповое принятие решений (вместо индивидуального);

* всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).

Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

В связи с этим необходимо отметить, что организационная культура должна согласовываться с сознательно внедряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» -- стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.

Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником; смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

Система оплаты труда построена на следующих принципах:

* чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника);

* чем выше квалификация, тем выше заработок;

в чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;

* зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;

низкая дифференциация в оплате труда (1:4--1:5);

* периодически, 2--3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

* премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;

* единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим;

существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;

* реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и от несчастных случаев).

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5--3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низко квалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.

Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

Другую теорию эффективного организационного управления предложили Т. Питере, Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э. Атос. Назвали они ее «Теорией 7-5».

Суть ее заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской буквы «3»), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель -- гармонизация этих семи составляющих между собой.

Власть в организации можно осуществлять:

* на основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);

* на основе вознаграждения;

* на основе принуждения и страха;

* на основе убеждения и обоснования необходимости действовать тем или иным образом;

* на основе личного участия и примера;

* на основе экспертных советов и решений, консультаций;

* на основе веры (рациональной -- например, в достижение цели, или иррациональной -- на основе религиозных убеждений человека);

* на основе традиций (традиция шариатских судов и т. д.);

* на основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

Часто организационную культуру определяет групповое взаимодействие.

Эффективность группового взаимодействия, по модели Дж. К. Хоманса, взаимосвязана с групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из трех составляющих взаимообусловливает две другие.

На организационную культуру нередко оказывают влияние и коммуникации.

Коммуникационные связи в организации могут проводиться по нисходящей -- с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей -- с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т. д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации). Эти связи могут быть формальными и неформальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.).

Процесс обмена информацией в организации имеет такую структуру:

отправитель -- канал связи -- получатель -- обратная связь.

Важно, чтобы на каждом из этапов информация не искажалась, а была ясной и достоверной. Передаче информации в организации могут мешать «помехи»: слухи, личные взаимоотношения между людьми, искаженное самомнение членов коллектива, власть авторитета, лидерство в коллективе.

Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений.

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное - это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации. Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой. К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами "организационная культура". Редко кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или частота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации. Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения. Перефразировав М. Булгакова, можно сказать, что организационная культура (как и разруха) начинается в головах людей. И если мы хотим жить и работать не "как получится", а развивать и поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры, характерные для организации в целом. Составляющие организационной культурыВ организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры (схема 1).Итак, организационная культура начинается в головах людей. Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1).Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п. Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет. Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию оргкультуры (схема 2).Организационная культура. Выработка миссии и стратегии организацииУправление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления. Изучение сложившейся организационной культуры Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса: а) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура? б) Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития? Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное. Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:? интервью;? косвенные методы;? анкетирование;? изучение устного фольклора;? изучение документов;? изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;? изучение сложившейся практики управления. Интервью Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?" Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы: Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании? Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации? "Герои" организации: люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации? Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации? Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть? Косвенные методы Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Ниже (табл. 2) приведен пример такой работы, проведенной с руководящим составом одного из российских предприятий. Для выявления слабых мест упор был сделан на отрицательные, негативные стороны сложившейся оргкультуры. Как показывает опыт, использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала. Анкетный опрос При изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль. Ниже приведен пример анкеты, которая может быть использована при изучении особенностей организационной культуры компаний разного типа. Изучение устного фольклора В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Истории про "героев" организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:? показывают достижимость (возможность) успеха,? дают образцы для подражания (ролевые модели),? устанавливают стандарты работы,? мотивируют исполнителей. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Организационную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры. Анализ документов Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации. Изучение сложившихся в организации правил и традиций Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о "человеке труда". Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции. Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации. Изучение сложившейся практики управления Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач: Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию. Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации. Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством. Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции. Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций. Проводя занятия с руководящим составом компаний, относящихся к самым разным отраслям экономики, приходится сталкиваться с одним и тем же явлением. Когда в аудитории звучит слово "инициатива", то в ответ слышишь: "Наказуема". Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Это давно поняли такие признанные лидеры, как IBM, Hewlett-Packard, 3М и др. Методы формирования и поддержания организационной культуры Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании". Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры? Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

1

1. Дзюба С.Ф., Нескоромный В.Н., Назаренко М.А. Сравнительный анализ мотивацион­ного потенциала студентов вузов // Бизнес в законе. – 2013. – № 1. – С. 233–236.

2. Мингалева Ж.А., Широнина Е.М. Преобразование организационной культуры // Креативная экономика. – 2013. – № 1. – С. 102–106.

3. Назаренко М.А., Петров В.А., Сидорин В.В. Управление организационной культурой и этический кодекс вуза // Успехи современного естествознания. – 2013. – № 4. – С. 171.

4. Никонов Э.Г, Назаренко М.А. Модель кафедры в системе менеджмента качества // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 1. – С. 146.

5. Петрушев А.А., Акимова Т.И., Назаренко М.А. Математические модели качества трудовой жизни и применение принципов менеджмента качества // Современные проблемы науки и образования – 2012. – № 6. (приложение «Экономические науки»). – С. 13. – [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://online.rae.ru/1210 (дата обращения: 22.04.13).

6. Назаренко М.А., Дзюба С.Ф., Котенцов А.Ю., Духнина Л.С., Лебедин А.А. Организационная культура в системе управления персоналом // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 7. – С. 191–192.

7. Логинова О.Б. Проблема выбора типа организационной культуры // Экономика и экологический менеджмент. – 2011. – № 2. – С. 354–360.

8. Охорзин И.В., Акимова Т.И., Назаренко М.А. Применение принципов менеджмента качества для обеспечения социальной мотивации и улучшения качества трудовой жизни // Международный журнал экспериментального образования. – 2013. – № 4. – С. 176.

9. Назаренко М.А. Технологии управления развитием персонала в диссертационных исследованиях // Успехи современного естествознания. – 2013. – № 6. – С. 160.

10. Исопескуль О.Ю. Алгоритм управления организационной культурой на современном российском предприятии // Ars administrandi. – 2012. – № 3. – C. 35–36.

11. Фетисова М.М., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Корешкова А.Б. Анализ классификаций организационной культуры и формирование собственной // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 10.

12. Кармышев Ю.А., Руденко Н.Ю. Теоретические и методические аспекты управления организационной культурой инновационной фирмы // Социально-экономические явления и процессы. – 2012. – № 1. – С. 82–88.

13. Горькова И.А., Алябьева Т.А., Горшкова Е.С., Корешкова А.Б., Фетисова М.М. Компетентные требования при проведении анализа систем управления персоналом организации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 8 (часть 3).

14. Горшкова Е.С., Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Корешкова А.Б., Фетисова М.М. Роль кадрового аудита в организации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 10 (часть 2).

15. Фетисова М.М., Горькова И.А., Горшкова Е.С. Система развития интеллектуального потенциала персонала организации // Успехи современного естествознания. – 2013. – № 11.

16. Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Напеденина А.Ю., Николаева Л.А., Петров В.А. Использование кадрового аудита для развития компании в современных условиях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 6. – С. 151–152.

17. Алябьева Т.А., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Фетисова М.М. Наставничество как один из эффективных способов обучения // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 10.

18. Кузнецов Ю.В., Кизян Н.Г. Стратегическое управление организационной культурой в предпринимательской деятельности в сфере услуг // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. – 2012. – № 1, Т.6. – С. 85-95.

19. Дружинина Ю.В. Время как элемент организационной культуры // Вестник Томского государственного университета. – 2009. – № 318. – С. 59–61.

20. Ставропольцева Е.А. Психологические аспекты адаптации молодых специалистов к организационной культуре предприятия // Известия Академии управления: теория, стратегии, инновации. – 2011. – № 5. – С. 69–71.

21. Иванов А.В., Акимова Т.И., Назаренко М.А. Качество трудовой жизни и возможности использования системы менеджмента качества в сельскохозяйственной отрасли // Современные наукоёмкие технологии. – 2013. – № 1. – С. 124–125.

22. Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Дзюба С.Ф., Корешкова А.Б. Изменение организационной культуры вузов при переходе на ФГОС ВПО // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 7. – С. 187–189.

23. Формирование организационной культуры в соответствии с целями организации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 8 (часть 3).

24. Назаренко М.А. Организационная культура Российского индекса научного цитирования и G-индекс // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 7. – С. 186–187.

25. Назаренко М.А. Качество трудовой жизни преподавателя в современных условиях // Интеграл. – 2012. – № 5. – С. 122–123.

26. Никонов Э.Г., Дзюба С.Ф., Напеденина А.Ю., Напеденина Е.Ю., Омельяненко М.Н. Научно-методическая школа в филиале МГТУ МИРЭА в г. Дубне под руководством М.А. Назаренко // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 7 – С. 189–191.

Организационная культура обычно значительно влияет на мотивацию персонала . Если сотруднику комфортно и хорошо в организации, то отдача и продуктивность такого сотрудника будет высокая. Понятие организационная культура многогранно, поэтому проблема управления организационной культурой сложна, очевидно, что управлять стабильным социальным феноменом легче, нежели его динамичным и непредсказуемым аналогом . Организационная культура формируется под влиянием взаимодействия с внешним окружением , которое постоянно, непрерывно изменяется. Практика показывает , что только крупные предприятия, имеющие большую численность персонала, активно занимаются, моделируют процессы управления организационной культурой.

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершенствование какого-либо действия в ней . В настоящее время существует три варианта управления организационной культурой, каждый из которых оказывает свое влияние на качество трудовой жизни . Первый отражает идею возможности и необходимости активно влиять на формирование и становление организационной культуры, используя современные технологии . Второй вариант управления рассматривает организационную культуру, как некоторую метафору, что не дает возможность управлять ей. В этом случае ее следует лишь наблюдать и изучать. Третий взгляд на управление организационной культурой образуется слиянием двух предыдущих: культура организации сочетает в себе возможность воспринимать управленческое воздействие и возможность к самопреобразованию путем адаптации к изменяющимся условиям .

Управление организационной культурой можно разделить на три основные фазы . Первая - базовая - фаза идентифицирует текущее состояние организационной культуры, тем самым эта фаза оценивает эффективность предыдущих управленческих воздействий на культуру. Во второй фазе на основе проведенного анализа организационную культуру изменяют или оставляют в том виде, какая она есть. При этом стратегия управления изменением организационной культуры должна быть построена на создание условий, при которых каждый сотрудник будет самостоятельно стремиться к эффективной работе всего коллектива . В третьей фазе происходит выявление того, на сколько качество нынешней организационной культуры способствует достижению предприятием своих целей .

Управление организационной культуры имеет ряд проблем . Например, порой руководители организаций, стремясь к повышению социального комфорта, осуществляют избыточные финансовые затраты. Общей рекомендацией является обратить внимание на поиск резервов совершенствования уже имеющихся расходов, например, вкладывать средства на программы обучения персонала . Такое вложение способно обеспечить предприятию устойчивое развитие на протяжении длительного периода. Инвестиции в трудовые ресурсы , которые носят стратегический характер, могут обеспечить фирму сверхприбылью , а инвестиции в развитие организационной культуры улучшают имидж компании в глазах общественности, что в свою очередь опять же сулит предприятию немалые выгоды. Управление организационной культурой - процесс длительный , он не похож на ремонт неисправностей.

Естественно во многом управление культурой зависит от высшего руководства организации . Руководитель, он же лидер организации воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации . Это предполагает наличие очевидных и искренних личностных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Часто возникает проблема, когда руководитель уверенно придерживается определенных ценностей и верований , но при этом не передает их другим членам предприятия . Это приводит к тому, что руководители теряют возможность влиять на культуру предприятия, следовательно - и на качество трудовой жизни персонала . Высшему руководству следует реализовывать свои устремления через публичные заявления, вступления и личный пример. При этом ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства.

Настоящая публикация подготовлена в результате проведения научно-исследовательской работы студентов 5-го курса кафедры управления проектами под руководством М.А. Назаренко .

Библиографическая ссылка

Горькова И.А., Алябьева Т.А., Горшкова Е.С., Корешкова А.Б., Фетисова М.М. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ И РОЛЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 10-3. – С. 516-517;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=4281 (дата обращения: 24.11.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
Филиал НОУ ВПО «Санкт- Петербургский институт Внешнеэкономических связей,экономики и права» в г. Перми

Экономический факультет
Заочное отделение
Кафедра экономики и менеджмента

Специальность: 050807 «Менеджмент организации»

Контрольная работа

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

тема; «Формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях.»

Студента 4 курса Пустовойтова Ивана Владимировича


Преподаватель. Ахметова Ирина Владимировна

Г. Пермь
2010 г.


План.
1. Введение.

2.1. Организационная культура и экономические модели развития микро- и макроэкономических систем

2.3. Зарубежный опыт в формировании организационной культуры
2.4. Культурные особенности в использовании мировых достижений научно-технического прогресса
2.4. Культурные особенности в использовании мировых достижений научно-технического прогресса
3. Заключение.

Литература.

Введение
В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий.
Одним из важнейших мотивов для исследования организационной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Управление формированием и развитием организационной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и частью общества. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, организационная или корпоративная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм.
Актуальность темы подтверждается потребностью руководителей предприятий в ясном и четком определении понятия организационной культуры, в практических рекомендациях по формированию и развитию организационной культуры, ее диагностике и оценке, а также определения типа организационной культуры с целью принятия решения о необходимости ее изменения.
Организационная культура представляет собой систему базовых ценностей и представлений, формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, разделяемых членами организации, направляющих поведение персонала и задающих ориентиры структуре организации, системе управления, процессу труда, что способствует в условиях рыночных отношений связыванию организации в единое целое.Основными принципами организационной культуры являются: высокий корпоративный дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.
2. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве.
2.1. Организационная культура и экономические модели развития микро- и макроэкономических систем
Переход России к рыночной экономике вызывает необходимость переориентации ее на новую философию хозяйствования, базирующуюся на принципах маркетинга, конкуренции и предпринимательства, гибкой и эффективной системы управления. Вместе с тем, успех такого реформирования экономики не возможен без учета культуры ее организации на всех уровнях и во всех ее звеньях хозяйствования, начиная от государства, региона, отрасли и кончая отдельным структурным образованием (предприятия, фирмы и т.п.) и его структурных подразделений, организационная культура которых представляется как субкультура в общей организационной культуре фирмы.
Для выработки эффективных решений в области международных коммуникаций культурно-экономический аспект приобретает наиважнейшее значение, если не сказать большего, о чем уже отмечалось в предыдущей главе при раскрытии роли и значения культуры организации международных коммуникаций.
Любое экономическое образование как на макро-, так и микроуровне функционирует по определенной экономической модели. В основе этой модели, наряду с другими определяющими факторами, лежит экономическая культура, базирующаяся на общей культуре региона, страны и т.п. Лишь при условии учета этого важнейшего фактора можно создать эффективную экономическую модель, реализация которой на определенном уровне даст возможность достичь наивысших экономических результатов и наоборот, неприемлемая экономическая модель с позиции организационной культуры не только не будет способствовать прогрессивному развитию экономической системы, но даже будет оказывать негативное воздействие, приводящее к ее разрушению. Не случайно ряд экономических моделей, заимствованных российским Правительством поочередно в США, Швеции, а в последнее время - Китае, хорошо зарекомендовавшие себя в соответствующих странах, не нашли и не находят эффективного применения в условиях нашей страны, в отечественных производственно-хозяйственных системах, т.к. они (модели) не учитывают специфических особенностей существующей культуры.
Показательным примером данного обстоятельства, являются экономические модели, разработанные в свое время для возрождения экономики Германии и Японии после второй мировой войны. Так, в процессе возрождения экономики Германии американцы, предложившие соответствующую экономическую модель, учли не только специфику временного состояния страны, но и национальной культуры, что позволило быстро поднять экономику страны и выйти ей на передовые рубежи.
То же можно сказать о Японии. Хотя там, в самом начале восстановления экономики, предполагалась американская экономическая модель в "чистом" виде. Однако, вскоре стало понятно, что она должна быть изменена с учетом специфики страны, ее национальных, традиционных и культурных особенностей. Такая корректировка модели и последующая ее реализация позволила выйти стране из развалин и быстро начать свое экономическое развитие.
Таким образом, объективная реальность свидетельствует о том, что в основе концепции формирования экономической модели производственно-хозяйственных систем на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать нетиповой подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации.
Необходимость такого подходя обуславливается прежде всего тем, что экономико-организационная культура, характеризующаяся комплексом взаимодействующих факторов, включающих в себя опыт прошлого и настоящего, структурные характеристики, правила и нормы хозяйственного поведения конкретной экономической системы, является основополагающей и определяющей базой формирования любой экономической системы. При этом, отрицание принципа однозначности при разработке экономических моделей согласно указанному подходу обуславливается тем, что не может быть как единой экономической модели, приемлемой для всех без исключения стран с единой целенаправленной (например, рыночной ориентации) системой, так и для отдельных регионов страны (если они или она - страна не является национально-регионально единой в культурном отношении), и отдельных производственно-хозяйственных структур, которые отличаются под воздействием своей организационной культуры индивидуальностью и спецификой функционирования. В противном случае такие модели вступают в противоречие с экономическим законом необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна быть разнообразна, чтобы реагировать на разнообразные воздействия внешней и внутренней среды. Дело в том, что экономический "организм", даже с учетом определенной специфики функционирования, как и человеческий организм, наряду с общими, обладает отличительными особенностями, отражающими "характер" поведения каждой конкретной экономической системы. Поэтому разрешение проблемы формирования и реализации экономической модели хозяйствования необходимо осуществлять дифференцированно как на макроуровне, в отношении отдельных стран (регионов), так и на микроуровне, в отношении конкретных организаций (предприятий, фирм) с учетом сложившейся в них экономико-организационной культуры и тенденций ее развития.
Учитывая указанные обстоятельства, как показывают проведенные исследования в данной отрасли, шведская экономическая модель хозяйствования, например, более приемлема в своей основе Северо-Западному региону нашей страны и, в первую очередь, г. Санкт-Петербургу, Новгороду и Пскову, а также отдельным регионам Западной Сибири, экономико-организационная культура которых в некоторой степени схожа. Приоритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, что свидетельствует о "женском" ее начале по теории голландского исследователя Г. Хофстеда. Носители такой культуры отличаются высокой степенью индивидуализма, они держатся вблизи своих лидеров, их постоянно одолевает чувство неуверенности и т.д. И в этом они совсем не похожи, в частности, на немцев или американцев. Последние, хотя тоже индивидуальны, гораздо дальше находятся от своих лидеров, им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, являются носителями "мужского" начала в экономической культуре. Определенная схожесть в этом плане свойственна экономико-организационной культуре таких регионов нашей страны, как г. Москве, Центру Урала и Забайкалью и др., которым соответственно в большей степени ближе американская или немецкая экономические модели. Иными словами, экономическая модель хозяйствования, приемлемая для регионов Северо-Запада, может оказаться несостоятельной и недейственной в г. Москве, Среднем Поволжье или на Кавказе только в результате различий и несоответствий в экономико-организационной культуре. Данное обстоятельство в полной мере касается и отдельных производственно-хозяйственных структур, расположенных в соответствующих регионах. Каждая организация (предприятие, фирма) должна разрабатывать и принимать своей кодекс деловой культуры организации производственно-хозяйственной деятельности, где должны быть отражены характерные для нее отношения к законности, к качеству выпускаемой продукции, к финансам и производственным обстоятельствам, к распределению деловой информации, к рабочим и служащим фирмы и т.д., и на этой основе должна строиться вся ее деятельность. Таким образом, основополагающая и определяющая роль экономико-организационной культуры в экономических моделях производственно-хозяйственных систем сказывается и на выборе организационной формы хозяйствования, формировании в них соответствующих систем управления и обосновании организационных структур в этих системах. Если, к примеру, организация (фирма) относится к крупному бизнесу со слабой организационной культурой, в которых превалирует "женское" начало, демократический стиль управления, коллегиальность в принятии управленческих решений и другие свойства данной культуры, то ей (организации) в первую очередь будут приемлемы акционерная форма хозяйствования и матричный тип организационной структуры управления. (В таблице 1 представлены в сводной форме резюмирующие результаты научных исследований по выбору и обоснованию организационных форм хозяйствования и структур управления предприятий (фирм) в зависимости от принятой в них организационной культуры).Не менее важное значение имеет учет экономико-организационной культуры при создании международных, транснациональных и совместных компаний, где должны быть соблюдены схожесть соответствующих организационных культур или приведение их в необходимое соответствие для успешного и эффективного функционирования указанных структурных образований. В противном случае, не учет данного обстоятельства может привести к деструктивности в их деятельности и низкой отдаче. Неслучайно, как показывают исследования, более преуспевающими и надежными оказываются совместные предприятия, образованные с учетом экономико-организационных культур тех производственно-хозяйственных систем, на базе которых они создаются (российско-японские, - китайские или- корейские СП на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири, российско-шведские, -голландские СП в Северо-Западном регионе России и т.п.).Наконец, представленный выше концептуальный подход по формированию экономической модели производственно-хозяйственных систем предполагает необходимость учета в его основе маркетинговой ориентации. Это означает, что в условиях переходного периода к рынку (присущего нашей стране), и уж тем более в условиях развитых рыночных отношений, экономическая модель производственно-хозяйственных систем любого уровня
Таблица 1
Организационные формы хозяйствования и структуры управления предприятий с учетом организационной культуры

N п/п Тип организационной структуры управления Организационные Тип формы хозяйство- предпринимательства Сильная* культура Слабая культура**
1. Линейный Индивидульно- Малый частная, корпоративная + -
2. Функциональный Арендная, Малый, лизинговая, средний корпоративная бизнес - +
3 Линейно-штабной (дивизионный) Арендная, Средний лизинговая, бизнес корпоративная, государственная - +
4. Линейно-функциональный Арендная, лизинговая, индивидуально Средний, частная, государственная бизнес +-
5. Матричный - +
6. Сетевой Акционерная Средний, крупный бизнес - +
* - "мужское" начало, авторитарный стиль, жесткость управления, материальные ценности и т.п.
** - "женское" начало, демократический стиль, коллегиальность управления, социальные ценности и т.п.
(страны, региона, предприятия и т.д.) должна строиться таким образом, чтобы ее реализация предполагала развитие лишь тех производств и услуг, на которые имеется (или будет иметься в ближайшем будущем) соответствующий спрос (со стороны других стран, регионов, предприятий, отдельных индивидуумов и общества в целом). Иными словами производственно-хозяйственная система независимо от ее уровня должна производить лишь то, что требуется на соответствующем рынке, и строить в связи с этим свою деятельность так, чтобы быть конкурентоспособной с другими аналогичными системами и иметь достаточные доходы для ее развития и постоянного роста материального и духовного уровня общества.
Перечисленные характеристики представленной концепции отличаются динамизмом и по своим качественным параметрам должны иметь постоянную тенденцию к возможным изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней среды на функционирование производственно-хозяйственных систем. Таким образом, экономическая модель производственно-хозяйственной системы не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами в процессе ее практической реализации и в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретной производственно-хозяйственной системы.
2.2. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве
В настоящее время независимо от специфики экономических моделей, о которых речь шла выше, набирают ход процессы стандартизации всех аспектов развития, как отдельных регионов одной страны, так и мирового сообщества в целом. Это касается и культуры образа жизни, средств транспорта, связи и др. При этом все большая интеграция экономик разных стран в единые мировые системы (создание Единой Европы, различных всемирных организаций и т.п.), ускоряют эти тенденции. Так, например, демографические и культурные факторы, определяющие потребности и нужды потребителей, все в большей степени становятся однотипными во всем мире. И независимо от того, что специфические отличия остаются и будут оставаться, в глобальном масштабе они постоянно стираются. Вследствие этого компаниям приходится решать комплекс противоречивых проблем: или проводить индивидуализированный маркетинг на различных сегментах рынка, или пытаться для ряда (или для всех) сегментов осуществлять стандартизированный глобальный маркетинг. При этом, следует отметить, что использование первого подхода более характерно для международных фирм. Концепция же глобального стандартизированного маркетинга является основополагающей для транснациональных компаний. Чтобы более глубже понять необходимость использования в данном случае разных концепций необходимо обратиться к отличительным особенностям в деятельности указанных структур относительно их подхода к рынку (см. рис. 1).

Товар "Х" Товар "Х1" Товар "Х2" Товар У
Товар "Х" - товар, разработанный для внутреннего рынка;
Товар "Х1", "Х2" - товары, адаптированные к требованиям рынков стран Б и В соответственно;
Товар У - товар, разработанный с учетом общих требований рынков стран А, Б, В.
Рис. 1. Отличительные особенности в деятельности международных и транснациональных компаний.
Исходя из представленной схемы (см. рис. 1), транснациональная компания, например, представляет собой структуру, действующую в нескольких странах и, в отличие от национальной или международной, добивающуюся преимущественно недоступных для конкурентов, действующих исключительно на внутреннем рынке, в области разработки, выпуска и маркетинга товара, а также в финансовой сфере.
Для того, чтобы компания могла носить название "транснациональная", необходимо, чтобы выполнялись следующие условиях:
а) стандартизация деятельности компании в масштабах всего мира или большинства стран;
б) рассредоточение производственных и торговых подразделений по разным странам;
в) стратегия должна базироваться на утверждении, что нужды потребителей в разных частях света, имеют между собой больше сходств, чем различий.
Таким образом, данная компания рассматривает рынки всех стран, где она ведет свою деятельность, как одинаково важные, не делая различий между рынками страны своего "происхождения" и рынками зарубежных стран. При этом, функциональная деятельность такой компании рассредоточена по различным странам, т.е. исследования и разработки, закупки сырья и материалов, производство и прочие функции могут располагаться в разных странах, там, где данная функция выполняется с минимальными издержками.
Что же касается стратегии, то она в таких компаниях призвана отражать сходства в потребностях, т.к. это является условием получения максимально возможной прибыли путем глобальной стандартизации деятельности.
Кроме того, стандартизация должна распространяться также на всю функциональную деятельность компании, включая сам товар, его производство, концепцию рекламы и т.д. Здесь, однако, необходимо подчеркнуть, что адаптация комплекса маркетинга транснациональной компании производится только в случае полной невозможности принимать какой-либо конкретный элемент стратегии глобального маркетинга на отдельном рынке. Так, чаще всего по культурным причинам, например, возможно и должно иметь место изменение в названии торговой марки вследствие того, что исходное название неблагозвучно оказывается на языке конкретной страны. (Например, единая реклама в свое время по выпуску и реализации ножек "Буша" оказалась не совсем, если не сказать большего, подходящей для некоторых стран - Китай, Иран - содержательная часть которой носила в переводе для них оскорбительный характер национального достоинства, что чуть не привело даже к разрыву дипломатических отношений Китая и США).
Степень адаптации и стандартизации для транснациональных, международных и локальных (национальных) компаний можно представить в виде соответствующей схемы (см. рис.2).
Согласно схеме видно, что, например, транснациональные компании обладают высокой степенью стандартизации и низкой степенью адаптации. Локальные (национальные) компании, наоборот, характеризуются явно выраженной высокой степенью адаптации и низкой степенью стандартизации.

Рис. 2. Матрица "стандартизация / адаптация"

Как уже отмечалось выше, транснациональная компания рассматривает весь мир (или большую его часть) в качестве единого рынка. Поэтому, сегментация проводится в данном случае для всего мирового рынка в целом. При этом, разделение рынка на сегменты должно отражать не различия, а сходства в нуждах потребителей, т.е. должны происходить поиск и группировка сегментов, обладающих сходными требованиями.
Для транснациональных компаний могут быть выделены два вида конкурентов:
а) локальные конкуренты (местные фирмы, действующие на рынке данной страны, а также филиалы или дочерние предприятия международных компаний);
б) глобальные конкуренты (транснациональные компании, действующие во всем мире).
Как в этом случае проявляется специфика (а она имеет место) разработки основных элементов маркетинга-микса? Рассмотрим этот вопрос по отдельным миксам.
1. Товарный микс . Для всего мирового рынка создается единый стандартизированный продукт (автомобиль, обувь, прохладительные напитки и т.п.). Его разработка ведется на основе обобщения требований потребителей в глобальном масштабе. При этом, на стадии разработки учитываются как критерии функциональности, так и критерии дизайна, общие для различных стран.
2. Ценовой микс . Здесь основополагающим является положение о том, что потребители скорее предпочтут стандартизированные товары хорошего качества по доступным ценам, чем полностью адаптированные товары аналогичного качества, но по более высокой цене.
3. Товарораспределительный микс . Особенностью его является то, что реализация товара в данном случае производится по стандартизированным каналам товародвижения, которые одинаковы для всех стран.
4. Сбытовой и коммуникативный микс . Данный микс предполагает необходимость создания для выпускаемого товара глобального имиджа, который поглощал бы в себе характеристики, общие для всего рынка. (Для таких компаний, в частности, наиболее приемлем лозунг: "Если у покупателя нет потребности в данном товаре, ее нужно создать").
Безусловно, что для этой цели используются разнообразные средства рекламы, которые имеют единый стиль и направленность (например, реклама сигарет, "Кока-колы" и т.п.), но вместе с тем, они могут иметь некоторые отличия в разных странах в силу национальных культурных особенностей. (Например, прямая реклама сигарет в США и ряде европейских стран запрещена, поэтому в них используется, как правило, косвенная реклама - кинофильмы, клипы и т.п. То же можно сказать о рекламе спиртных напитков в ряде мусульманских стран - Иран, Египет и др., употребление которых в них запрещено).
Для успешного осуществления предпринимательской деятельности в условиях разных культур, необходимо учитывать ряд особенностей коммуникативных взаимодействий на рынке, особенно на международном рынке товаров и услуг. Как следует в этом случае воспринимать чужую культуру?
Для этого, во-первых, должны различать императивы (т.е. что следует знать); что является специфичным для усвоения иностранцем (т.е. эксклюзивы); что находится в пределах так называемой "серой зоны", когда иностранцу простительна его неинформированность (т.е. нейтральность).
Во-вторых, необходимо развивать в себе инстинктивную способность так общаться с иностранцами, чтобы ваши действия были естественными и приемлемыми для них.
В мировой практике существуют определенные подходы в использовании культурных способностей деловых партнеров. Так, например, при проникновении на новый международный рынок можно использовать следующий алгоритм [ 5] :
1. Первый шаг предполагает формирование схемы возможных барьеров, объясняющих, какие традиции, табу и другие факторы повлияют на вывод товара на рынок. Такие помехи могут быть выявлены через маркетинговые исследования. При этом полезный совет можно получить от специалистов других фирм, действующих на параллельных рынках; справочного материала; опыта уже работающих фирм.
2. Вторым шагом может быть сортировка барьеров на те, которые можно устранить или изменить и те, с которыми придется сосуществовать. Устранение таких барьеров может осуществляться разными способами и, в частности, за счет местных влиятельных лиц (Арабский шейх, например, может сделать так, что современное техническое средство будет применено, даже если оно не рекомендовано Кораном. Сильные лидеры фермерских ассоциаций могут способствовать внедрению новых минеральных удобрений, даже если они противоречат методам, унаследованных от предков и др.).
3. Третий шаг предполагает разработку и апробирование вашего предложения в реальном культурном окружении. Значительную роль при этом могут сыграть местные советники, которые могут оказать помощь в принятии обоснованных решений по процедуре апробирования и его параметрам. Здесь важно подчеркнуть, что отказ от указанной проверки при соприкосновении с новой культурой, может привести к необоснованному риску и к неудаче выхода фирмы на международный рынок.
и т.д.................

Качества российского работника. Стили управления в международных организациях. Влияние национальных традиций и менталитета на корпоративную культуру. Особенности стилей управления в США, Латинской Америки, Скандинавии, Японии, стран Европы, Индии и др.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОРТОБИОТИКА

Понятие, задачи и основные категории ортобиоза. Работоспособность человека и факторы её определяющие. Профессиональная дезадаптация и её преодоление. «Работоголизм» и его последствия. Синдром профессионального выгорания. Стресс и стрессовые ситуации. Прогнозирование и диагностика факторов стресса в организации. Стратегии управления стрессами в организации. Офисные заболевания. Основы психогигиены.


Приступая к изучению данного предмета, необходимо помнить о его синтетической междисциплинарной природе. Есть два равноценных подхода к организационному поведению. С одной стороны, категория «поведение» – это объект академической и прикладной психологии; с другой – исходной категорией является «организация» как объект управленческой науки.

Общим в двух подходах является то, что эти два вектора имеют одно направление – эффективность организации. А их ценность зависит от того, насколько корректно и полно в одном случае учитываются обстоятельства организации, а в другом – сущность и особенности человеческого поведения вообще.

Главное внимание при изучении дисциплины необходимо сосредоточить на теориях организации коммуникативных процессов; мотивации деятельности; управления групповой эффективностью; лидерства; развития личности в организации и её социальных ролей; управления организационным поведением в кризисных ситуациях; социально-профессиональной адаптации личности в организации; социально-психологических аспектах работы в группе.

Отталкиваясь от «классической» и современной проблематики дисциплины, необходимо учитывать, что в России много уникальных особенностей в историческом и геополитическом плане, и мы пока ещё недостаточно интегрированы в мировое культурно-экономическое пространство, поэтому нельзя искусственно «прививать» зарубежный опыт на нашу действительность. И здесь будет целесообразным изучение отечественных разработок, которые уже небезуспешно внедряются в классический опыт мировой науки.

Необходимо осваивать методы диагностики партнёров коммуникации, прогнозирования поведения людей в организации; изучать и применять на практике техники аналитического и эмпирического исследования механизмов управления поведением подчинённых и своим собственным; развивать психологическую культуру, целостное и, вместе с тем, многоаспектное организационное мышление.



Основными видами учебной деятельности здесь являются: лекции, семинары, практические занятия, практические работы и самостоятельные занятия, которые должны носить проблемно-деятельностный характер.

Самостоятельная работа должна быть направлена на углубленное изучение первоисточников по организационному поведению, литературы социально-психоло­гической области знаний, конфликтологии, педагогики и других смежных областей. Необходимо уделять внимание практическому применению полученных теоретических знаний, изучению реальных ситуаций и проблем организационного поведения.


Раздел 6. ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ

1. Охарактеризуйте основные признаки организаций: наличие целей; организационная культура; организационная структура; постоянное взаимодействие с внешней средой; использование ресурсов, границы существования.

2. Классифицируйте организации в зависимости от способа социальной организации, формы собственности, отношения к прибыли, характера потребностей клиентов.

3. Укажите факторы, влияющие на организационное поведение.

4. Назовите основные принципы формирования корпоративной культуры.

5. Дайте определение группе, назовите типы групп.

6. Охарактеризуйте следующие феномены группового влияния: социальная фасилитация, социальная леность, групповая поляризация, деиндивидуализация, огруппление мышления.

7. В чем преимущества и недостатки работы в группе?

8. Какие факторы, влияют на групповую сплоченность?

9. Объясните понятия «человек», «индивид», «личность», «индивидуальность».



10. Охарактеризуйте понятия «мотивация» и «стимулирование деятельности».

11. Охарактеризуйте основные формы психологического воздействия групповых структур на личность:заражение, подражание, внушение, убеждение.

12. Дайте характеристику следующим социально-психологическим феноменам поведения личности в группе: установки личности; конформизм; негативизм; ригидность; коллективизм; фрустрация.

13. Охарактеризуйте критерии адаптации индивида в группе.

14. Какие источники и типы власти вы знаете?

15. Дайте характеристику понятий «формальное» и «неформальное лидерство».

16. Охарактеризуйте автократический, либеральный и демократичный стили руководства.

17. Назовите основные особенности поведения успешного руководителя.

18. Охарактеризуйте критерии эффективности управления в организации.

19. В чём заключаются особенности поведения успешного руководителя?

20. Объясните понятие «трансформирующее лидерство».

21. Дайте характеристику следующим составляющим управленческого потенциала руководителя: интеллект, креативность, агрессивность, ассертивность, конфликтность.

22. Какие невербальные и вербальные средства общения вы знаете?

23. В чём сходство и различие формального и неформального общения?

24. Охарактеризуйте векторы каналов коммуникации и направленность общения в организации.

25. Охарактеризуйте языковые, невербальные и бытовые проявления людей с основным Vis-м, Kin-м, Aud-м и Dis-м каналами восприятия информации.

26. Охарактеризуйте рефлексивный и нерефлексивный стили слушания.

27. Дайте понятия «толерантность», «границы толерантности» в деловом общении.

28. Назовите основные манипулятивные уловки в общении и приёмы их нейтрализации.

29. Охарактеризуйте «работоголизм» и его последствия.

30. Назовите факторы, влияющие на работоспособность человека.

31. Назовите основные правила психогигиены личности и группы.


Раздел 7. ТЕМЫ РЕФЕРАТОВ

1. Миссия и цели организации (основные теории).

2. Классификация формальных и неформальных организаций (основные теории).

3. Сущность и признаки организации (основные теории).

4. Структура организации (основные теории).

5. Функции организации (основные теории).

6. Подходы к оценке эффективности организации и эффективность организационного поведения.

7. Анализ и прогнозирование организационного поведения.

8. Девиантность организационного поведения (основные теории).

9. Типология организационной культуры.

10. Организационно-культурные регуляторы поведения.

11. Корпоративная культура организации.

12. Морально-этические нормы организационного поведения.

13. Духовно-нравственные основы формирования организационного поведения.

14. Теории жизненных циклов организации и их значение для организационного поведения.

15. Поведение в организации и показатели её работы.

16. Управляемость и контроль в организации.

17. Соотношение понятий «группа», «коллектив», «команда» (основные теории).

18. Соотношение понятий «толпа» - «масса» - «публика» (основные теории).

19. Типы групп их структуры (основные теории).

20. Разновидности групп в организации и их характеристики (основные теории).

21. Теории формирования групп.

22. «Хоторнские эксперименты» и их вклад в изучение неформальных групп на производстве.

23. Характеристика внешней и внутренней среды группы и их влияние на организационное поведение (основные теории).

24. Факторы, влияющие на групповую сплочённость (основные теории).

25. Отношения внутри групп (основные теории).

26. Взаимоотношение личности и группы в организации (основные теории).

27. Теории поведения человека в организации.

28. Ролевое поведение в организации (основные теории).

29. Роли и статусы личности в организации (основные теории).

30. Механизмы влияния индивидуальных различий личности на продуктивность работы организации.

31. Источники различий в характеристиках личностей (основные теории).

32. Типы личности и их отношение к профессиональной деятельности (типы личности и профессия).

33. Типология и характерология личности в организационном поведении.

34. Индивидуальная эффективность личности в организации (основные теории).

35. Значение и функции установок личности в организационном поведении.

36. Взаимодействие с «трудным» руководителем.

37. Взаимодействие с «трудным» подчиненным.

38. Подготовка к интервью (собеседованию) при устройстве на работу.

39. Природа власти (основные теории).

40. Соотношение понятий вожак – лидер – руководитель.

41. Самые известные управленцы прошлого и современности.

42. Теории лидерства.

43. Стили руководства (основные теории).

44. Эффективные и деструктивные стили руководства.

45. Менеджмент и формирование рабочих команд.

46. Модификация поведения в организации как управленческая задача.

47. Критерии эффективности управления в организации (основные теории).

48. Особенности поведения успешного руководителя.

49. Санкции руководителя.

50. Культура речи руководителя.

51. Теоретические модели мотивации и их значение для управления поведением.

52. Общая и трудовая мотивация личности (основные теории).

53. Проблема мотивации в организационном поведении.

54. Коммуникационные процессы в организации (основные теории).

55. Коммуникативная компетентность менеджера.

56. Структура и стили коммуникаций в организации (основные теории).

57. Формальные и неформальные отношения в организации.

58. Организация эффективного взаимодействия партнеров коммуникации.

59. Организация и проведение деловых переговоров.

60. Анализ невербального языка коммуникации.

61. Психологические уловки в общении и их нейтрализация.

62. Скрытое управление.

63. Конфликт и его созидательные возможности.

64. Управление конфликтной ситуацией.

65. Адаптация молодого специалиста в коллективе.

66. Социализация и профессиональная адаптация в организации.

67. Управление деловой карьерой.

68. Преданность организации и карьера.

69. Удовлетворённость трудом и преданность организации.

70. Кадровая политика в организации.

71. Влияние изменений в организации на поведение её членов (основные теории).

72. Проектирование и развитие карьеры в организации.

73. Профессиональный отбор и расстановка кадров в организации.

74. Соотношение понятий «работоспособность», «трудолюбие», «работоголизм».

75. Профессиональная дезадаптация (основные теории).

76. Стрессоустойчивость и синдром сгорания на работе.

77. Стресс в работе руководителя.

78. Стратегии управления стрессами в организации.

79. Прогнозирование и диагностика факторов стресса в организации.

80. Управление организационным поведением в кризисных ситуациях.

81. Формирование имиджа фирмы.

82. Влияние национальных традиций и менталитета на корпоративную культуру.

83. Национальные особенности организационной культуры в Австралии; в Англии; в Германии; в Индии; Канаде; в Китае; в Латинской Америке; в странах Африканского континента; в странах ближнего зарубежья; в США; во Франции; в Японии и др.


Основная:

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебник для вузов / Алиев В.Г., Дохолян С.В.; Минобразование РФ, учеб.-метод. объед вузов России по обр. в обл. менеджмента. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО, изд-во «Экономика», 2004. – 310 с.

2. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие / ВЗФЭИ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002. – 256 с.

3. Доблаев В.Л. Организационное поведение: учебное пособие / В.Л.Доблаев. - М.: ЗАО Издательство «Дело и Сервис», 2006.–416 с.

4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2002.–220 с.

5. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. Пособие для студентов вузов / А.М.Сергеев. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 288с.

Дополнительная:

1. Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. – Екатеринбург: Изд-во «Литур», 2000. – 320 с.

2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Доннелли Дж.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000.

3. Громкова М.Т. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999.

4. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. СПб.: Питер, 2002.

5. Доблаев В.Л. Организационное проектирование // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.

6. Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. – М.: ЧеРо, 1997. – 344 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. Для вузов. 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.

8. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. Пособие для вузов. – М.: Флинта ФМПСИ, 2000.

9. Камерон К. Куин Р. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». – М.: Изд-ая гр-па НОРМА-ИНФРА-М,1999. – 528 с.

11. Ковалёв С.В. НЛП эффективного руководства. Ростов н/Дону: Феникс, 2008. – 252 с.

12. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

13. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: Дело, 2003.

14. Кузин Ф.А. Культура делового общения.: Практическое пособие для бизнесменов. - 4-е изд. – М.: «Ось-89», 2000. – 240 с.

15. Либин А.В. Дифференциальная психология: на пересечении европейских, российских и американских традиций. – М.: Смысл, 1999.

16. Лютенс Ф. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: ИНФА-М, 1999.

18. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998.

19. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 1996.

20. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2000.

21. Организация и её деловая среда / В.Г.Смирнова, Б.З.Мильнер, Г.Р.Латффулин и др. – М.: Инфа-М, 2000.

22. Организационное поведение. Хрестоматия. Учебное пособие. Редактор-составитель Д.Я.Райгородский. Самара: Издательский Дом «Бахрак-М», 2006 . – 752 с.

23. Первин Л., Джон о. Психология личности: Теория и исследования. – М.: Аспект Пресс, 2000.

24. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб., 2001.

25. Психология и этика делового общения / Под ред. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 415 с.

26. Рогов Е.И. Психология общения. – М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2001. – 336 с.: (Азбука психологии).

27. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. – 2-е изд. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. – 200 с.

28. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000.

29. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб., 2001.

30. Холл. Р. X. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2000.

31. Хьелл Д., Зиглер Д. Теории личности. – СПб.: Питер, 2000.

32. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2000.

33. Шепель В.М. Ортобиотика: Слагаемые оптимизма. – М.: Авиценна, ЮНИТИ, 1996. – 295 с.

34. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология.– М.: Народное образование,1999. – 432 с.

35. Шпалинский В.В. Психология менеджмента: Учебное пособие – М.: Изд-во УРАО, 2000. – 184 с.

36. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000.


Раздел 1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ ……………………………..…. 3

Раздел 2. ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНЮ ОСВОЕНИЯ

Раздел 3. ОБЪЁМ ДИСЦИПЛИНЫ И ВИДЫ УЧЕБНОЙ РАБОТЫ.......…… 9

Раздел 4. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

4.1 Распределение времени по темам ……….………...……...……..…..……. 10

4.3 План семинарско-практических занятий и работ …..……...….….……… 15

Раздел 6. ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ ………………………………………………23

Раздел 7. ТЕМЫ РЕФЕРАТОВ…………………………………………………25

Бузмакова Тамара Ивановна, к. п. н., доцент.

Организационное поведение.

Учебная программа.