Человеческие знания и навыки - наиболее востребованные и в то же время дефицитные ресурсы. Ведь чтобы вырастить специалиста, необходимы десятилетия. Во многих отраслях теперь требуются междисциплинарные подходы, а большие проекты часто выполняются не одной, а несколькими организациями. Тем более понятна ценность собственного опыта компании и полезных уроков, полученных в совместных проектах. Собирать и накапливать все эти знания можно в центре компетенции предприятия.

Что такое центр компетенции

Современная экономика характеризуется процессами, требующими оптимизации использования знаний - специфического ресурса производства и источника инноваций. Поэтому управление знаниями как особый тип менеджмента все больше интересует руководителей компаний.

Знания, создаваемые в ходе выполнения проектов, нередко теряются, когда команда расформировывается, сотрудники переходят к выполнению других задач или увольняются. Иногда случается, что время и деньги снова расходуются на «изобретение колеса», которое уже давно есть в организации, только об этом забыли. Чтобы решить эти проблемы, требуется систематически собирать наиболее важные знания фирмы, организовывать обмен ими среди специалистов, обеспечивать повторное их использование в новых проектах. Таким образом многие западные компании уменьшают затраты производства, повышают его эффективность и удерживают ключевых работников.

Создание центра сбора и распространения знаний - это одна из задач, с которыми сталкивается организация, где решили выделить и описать такой ресурс, как знания. Центр компетенции - это особая структурная единица предприятия, которая контролирует одно или несколько важных для компании направлений деятельности, аккумулирует соответствующие знания и ищет способы получить от них максимальную пользу.

Идея эта не нова, и ее в той или иной степени воплощают отделы научно-технической информации, архивы, группы стандартизации и качества и т. п. В нынешних же условиях речь идет, скорее, об интеграции процессов, знаний, экспертов, о быстром доступе к этим ресурсам и об эффективных ИТ-коммуникациях, что важно как для руководства компании, так и для специалистов, клиентов, партнеров. И здесь значение имеет не информация сама по себе, а связь людей, создающих знания, совместный результат их деятельности. Центры знаний в чем-то подобны библиотекам, но их особенность в том, что знания здесь воплощаются преимущественно в людях, а не в документах или компьютерных системах. Следовательно, одна из основных функций центра компетенции - обеспечить специалистов связью друг с другом и предоставить доступ к необходимой информации.

Какой тип центра компетенции нужен компании

Наиболее известны четыре типа центров компетенции, призванных совершенствовать процессы в компании, филиалы которой могут быть разбросаны по всему миру (сегодня такая работа невозможна без использования ИТ). Суть деятельности центра каждого из этих типов определяется главной функцией.

Накопление передового опыта

Основная задача этого подразделения - собирать, формализовать и распространять на предприятии и его филиалах образцы лучшего опыта (best practices). Специалисты центра определяют и описывают общие процессы, составляют технические рекомендации и стандарты по их использованию, разрабатывают программы управления изменениями в процессе интеграции. Это могут быть эффективные методики продаж, работы с клиентами, предоставления консалтинговых услуг, процессы разработки продукта, управления проектами, использования информационных и других технологий.

Этот тип считается наиболее легким для разработки и запуска, хотя собрать и описать самые ценные для предприятия знания и создать удобную и простую инфраструктуру их использования - задача не из простых. Однако известны впечатляющие примеры, когда на основе внедрения лучшего опыта время разработки продукта сокращалось в 30–40 раз, а на сэкономленные деньги, которые могли быть потрачены на «изобретение колеса», вводились в строй новые заводы. Компании, добившиеся отлаженной работы центра передового опыта, 60–65% накопленных интеллектуальных ресурсов используют повторно в новых проектах.

Разработка технологических стандартов

Соответствующее подразделение также собирает знания, но акцент делается на технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе компьютерного оборудования. Специалисты стандартизируют процессы на единой технологической платформе, связывают репозитории для обмена метаданными, развивают лучший опыт для использования выбранной платформы. Однако в такой модели отсутствует обмен технологическими ресурсами или экспертизой между проектами.

Распределенное обслуживание

Задача данного подразделения - оптимизировать использование ресурсов командами, участвующими в проекте. Этот тип центра компетенции считается более сложным, чем два предыдущих. Персонал поддерживает многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по продуктам, технологический бенчмаркинг, управление метаданными, оценку программного обеспечения. Данная модель - одна из наиболее используемых в западных компаниях.

Централизованное обслуживание

Это подразделение управляет интеграцией процессов и данных, имеет свой бюджет и методы возмещения затрат. Центр сопровождает множество проектов, обеспечивает развитие ресурсов, качество данных, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, способствуя обмену знаниями на предприятии и повторному их использованию в новых проектах. В перспективе разработки данного типа центра компетенции могут быть проданы за пределы организации.

При выборе этой модели интеграции процессов рекомендуется тщательно диагностировать организационную культуру предприятия, оценить существующую политику и процедуры. Данную модель тоже довольно часто используют в западных компаниях.

Каждый из перечисленных центров выполняет свою задачу, и предприятие может эволюционировать от задачи к задаче. Например, организация решает сначала создать центр передового опыта, а в случае успеха перейти к полному контролю процессов в масштабе фирмы, включая филиалы и дочерние компании. Главные их различия - в степени контроля над процессами, в уровне инвестиций и возврата затрат. Каждая модель требует наличия персонала со специальными навыками. В центрах компетенции может работать от пяти до ста и более человек - в зависимости от того, сколько центров существует на данном предприятии.

Центры компетенции могут также проектироваться для особых целей. В начале 90-х годов прошлого столетия консалтинговая компания Ernst&Young создала три центра компетенции. Центр бизнес-инноваций должен был аккумулировать новые знания в ходе исследований. Центр бизнес-технологий использовал существующие знания для разработки специальных методов и соответствующего инструментария. От центра бизнес-знаний требовалось накапливать внутрифирменные и внешние знания и информационные ресурсы. В число сервисов последнего со временем вошли библиотека, call-центр для ответов консультантов на вопросы и базы данных профессиональных навыков консультантов. Менеджеры этого центра идентифицировали знания и искали ключевых экспертов по предметным областям бизнеса.

Основные шаги создания

Цель, стратегия, выбор модели

Каждый тип центра компетенции имеет свои преимущества и недостатки, поэтому прежде чем принимать решение о его создании, необходимо четко сформулировать цели и ожидания в отношении работы этого подразделения, а потом уже разрабатывать стратегию. Иногда центр компетенции возникает как бы спонтанно - на основе всей предыдущей работы сообществ практиков, групп по интересам и других формальных и неформальных структур в процессе их развития.

Один из рекомендуемых подходов предполагает стратегию «сверху вниз» под руководством исполнительного менеджера - человека, который будет «двигать» проект к цели. Хотя интеграционная стратегия имеет много измерений, в центре нее всегда люди, процессы и технологии. Эту стратегию следует регулярно пересматривать, в частности, уделяя внимание ее увязке с бизнесом предприятия, финансовой политике, стратегии аутсорсинга, партнерской поддержке, выбору стандартов.

Однозначного ответа на вопрос, какая модель оптимальна для предприятия, нет. Каждый тип центра компетенции должен обеспечивать выполнение намеченных целей, поддерживать выбранную стратегию, а также допускать возможность роста и обновления.

Возможные трудности

Приведенный ниже перечень возможных затруднений в ходе создания и работы центра компетенции поможет определить, насколько предприятие готово к решению этой задачи.

Нехватка времени. Многие эксперты жалуются, что они перегружены текущей работой (обычной рутиной или очередной пожарной спешкой) и не имеют достаточно времени, чтобы заниматься сбором или обменом знаниями.

Недостаток ресурсов. Персонал многих центров компетенции отмечает, что ресурсов на проведение тренингов, участие в конференциях и внедрение ИТ недостаточно.

Отсутствие должного внимания со стороны менеджеров. Работники центров компетенции указывают, что знания их руководителей о состоянии дел в центре ограниченны. Управляющие озабочены лишь достижением своих операционных целей.

Внутренняя конкуренция. Вследствие такой ситуации (а она почти неизбежна) возникают барьеры в обмене знаниями между экспертами различных подразделений предприятия. Выход, конечно же, есть: можно организовать множество сообществ практиков, в которых будут работать энтузиасты, приобщающие к знаниям и других.

Старение рабочей силы. Возраст многих ключевых специалистов на предприятиях приближается к пенсионному. Это же касается и центров компетенции, где молодых сотрудников может быть очень мало или не быть вовсе. Здесь видятся две главные трудности: а) преемственность компетенций под вопросом, поскольку через год-два эксперт выйдет на пенсию; б) отсутствие энтузиазма и новой перспективы, ограниченность в восприятии свежих идей.

Недостаток обучения и возможностей развития. В определенных ситуациях научные исследования - единственный способ приобрести новые знания и освоить новые технологии. Однако недостаточные ресурсы для саморазвития ограничивают возможности центров компетенции в освоении новых технологий.

Устаревающие знания. В некоторых случаях экспертиза, собираемая центром компетенции, касалась технологии, которая должна была исчезнуть через несколько лет. Центр существовал для того, чтобы сопровождать старые продукты, приобретенные клиентами компании. В конечном итоге это приводило к деградации подразделения.

Выгоды и преимущества

Центр компетенции отражает требования организации к самой себе, стандарты ее работы. Это подразделение собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта. Экономии средств можно достичь, устранив дублирование процессов и функций, повторно применяя знания, оптимизировав выполнение проектов, использование ресурсов, управление. Таким образом высвобождается время экспертов на консультации, и компания может предоставить услуги гораздо большему числу клиентов.

Западные специалисты отмечают, что предприятия закрывают свои библиотеки или сводят их деятельность к минимуму, а затем за немалые деньги нанимают сторонних консультантов. Естественно, количество консалтинговых фирм растет. Многие компании упускают значительную выгоду, ведь они сами могли бы продавать свои знания другим. Кто же будет собирать их собственные знания и экспертизу - уникальные стратегические ресурсы, выделяющие данную организацию на фоне других?

Как собирать лучший опыт

Накопление передового опыта - один из первых шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Чаще всего понятие «лучший опыт» определяют как наиболее эффективный способ выполнять конкретную работу или достигать определческих знаний, однако, сосредоточено в людях, а не в документах, поэтому самый простой способ перенять эти знания звучит примерно так: «Научись у других и попробуй сделать сам».

В начале работы следует проанализировать организационную культуру предприятия и способы мотивации работников . Успехи и трудности предполагаемого проекта во многом определяются типом организационной культуры и сложившейся практикой коллективной работы.

Основные функции

Центр компетенции выполняет задачи, связанные с накоплением знаний и обменом ими в той области бизнеса, где предприятие имеет преимущество. Центр может:

  • отражать текущее состояние управления знаниями организации (составление карт знаний, корпоративных «желтых страниц» с указанием экспертов и их специализации, обработка внутренних и внешних запросов);
  • преобразовывать скрытые, индивидуальные знания экспертов в формальные документы, доступные большинству сотрудников;
  • постоянно совершенствовать качество экспертизы и сохранять лидирующие позиции на рынке в этой области;
  • вовремя замечать изменения в технологиях и глобальных тенденциях;
  • координировать описание знаний по итогам проектов, преобразовывать их в подходящий формальный документ (база данных, лучший опыт, истории успеха и пр.);
  • управлять базами знаний предприятия, проводить их каталогизацию и индексацию;
  • распространять знания, собранные центром, в других подразделениях компании;
  • обеспечивать эффективные коммуникации между экспертами и специалистами;
  • создавать, использовать и защищать интеллектуальную собственность предприятия;
  • заботиться о смене поколений, систематически обучать молодых сотрудников, передавать опыт от экспертов новичкам.

Разумеется, у каждой фирмы есть свои приоритеты. Но несмотря на различия в опыте, целях, областях деятельности, компании постепенно приходят к пониманию ценности интеллектуальных активов. Ведь практика показывает, что бизнес без интеллекта возможен, но недолговечен.

Известный консультант Дэвид Скирм предлагает такую схему сбора лучшей практики.

Определите требования потенциальных пользователей. Что именно нужно собирать, подскажут сотрудники и клиенты. На предприятии могут быть подразделения с низкой производительностью труда, работа которых затруднена из-за отсутствия у сотрудников необходимых знаний.

Необходимо определить, кто получит наибольшую пользу от этих знаний, как обеспечить доступ к ним и наилучшим образом их применить.

Найдите образцы лучшего опыта. Существует много методов идентификации лучшей практики. Можно, например, проанализировать и определить, у кого в компании лучшие показатели работы. Затем следует оценить, какие именно навыки (используемые методы, технологии и т. п.) следует считать лучшим опытом. Это могут сказать коллеги, партнеры, независимые консультанты. Не ограничивайтесь поиском лучшего опыта только у себя в организации. Много полезного можно получить от других предприятий данной отрасли или смежных с ней.

Задокументируйте лучший опыт. Описание лучших практик обычно хранится в базах данных в стандартном виде. Его формат, как правило, включает следующие пункты:

  • заголовок - краткое название с аннотацией, фамилия автора, ключевые слова;
  • содержание - несколько разделов, описывающих назначение метода (технологии), а также составляющие его процессы, функции;
  • применение - где следует использовать метод или технологию, какие задачи решаются с их помощью;
  • ресурсы - какие ресурсы и навыки требуются для овладения данным методом (технологией); необходимый инструментарий;
  • оценка - существуют ли связанные с этим опытом измерения его эффективности; описание внедрений;
  • извлеченные уроки - трудности в освоении данного опыта; что специалист сделал бы иначе, если бы ему пришлось овладевать этим опытом с самого начала;
  • полезные ссылки - литература, контакты, рабочая документация, видеоматериалы, практические семинары, связанные с этой практикой.

Оцените лучший опыт. Практику можно считать лучшей или хорошей лишь тогда, когда имеются наглядные результаты ее эффективности. Необходима обратная связь с коллегами или клиентами, чтобы установить, насколько этот опыт плодотворен.

Распространите и примените лучший опыт. Хотя базы данных и являются одним из возможных способов фиксации опыта, многие организации практикуют непосредственную передачу опыта от человека к человеку. Именно при этом добавляется ценность. Другими способами передачи опыта служат также сообщества практиков, группы качества, учебные семинары, дни знаний и т. п.

Разработайте поддерживающую инфраструктуру - обычно это часть более широкой стратегии управления знаниями.

Вам понадобится команда, которая будет заниматься данным проектом, персонал для управления контентом, технические средства поддержки коммуникаций.

  • Кадровая политика, Корпоративная культура

Дмитрий Коротков
Имеет 13-летний опыт работы в области информационных технологий и управления. Значительная доля работ приходится на проекты в финансовом секторе, а также на внедрение решений SAP. С августа 2005года руководит проектом внедрения системы Temenos T24 в КМБ-банке.

По мере развития портфеля проектов компании и расширения охвата пользователей, в компании возникает тенденция к централизации управления всем портфелем проектов, к преобразованию его в централизованно управляемую программу. И эта тенденция часто реализуется в решении создать корпоративный центр компетенции по бизнес-приложению.

Конец 90?х годов прошлого и начало этого века в российском бизнесе прошли под знаком существенного укрупнения бизнеса и управляющих им структур. С одной стороны, компании укрупнялись за счет образования вертикально и горизонтально интегрированных холдингов. Примерами такого объединения разноотраслевых бизнесов в холдинги могут служить "Альфа-групп", "Базовый элемент", "Северсталь-групп", "Евраз-холдинг". С другой стороны, проводилась и активно продолжается территориальная экспансия столичных и региональных компаний и банков. В числе примеров можно назвать Банк Москвы, в разы увеличивающий региональную сеть, банк "Уралсиб", сеть магазинов "Эльдорадо".

Влияние тенденций в бизнесе на информационные технологии

Вышеупомянутые процессы в развитии российского бизнеса, в свою очередь, выдвигают новые требования к службам информационных технологий и обусловливают новые тенденции в их развитии. При слияниях или диверсификации бизнеса портфель бизнес-приложений, сопровождаемый ИТ-службой, должен обеспечить поддержку различных направлений деятельности в рамках компании или холдинга. Аналитическим службам ИТ-департаментов необходимо адекватно поддерживать изменения и стандартизацию бизнес-процессов в расширяющихся и преобразующихся компаниях.

Для обеспечения конкурентного преимущества компании ее руководству совместно с руководством ИТ-службы необходимо выделить основные, критичные для их конкретного бизнеса приложения, которые отражают его специфику, его ноу-хау. Проблемы в эксплуатации таких приложений могут нанести серьезный ущерб бизнесу.

Учитывая рост информационной инфраструктуры, количества приложений и их пользователей, необходимо создать "экономику масштаба", не дать рутинным затратам на информационные технологии расти прямо пропорционально росту бизнеса. Постепенно, по мере "созревания" организационной структуры компаний и ИТ-служб в них, с упорядочиванием взаимодействия подразделений компании и их требований к поддержке, развиваются системы общих служб (shared services).

Последнее десятилетие отмечено и другой тенденцией - это все возрастающая универсализация стандартных бизнес-приложений по отношению к поддерживаемым отраслям. Например, один программный пакет класса ERP II вполне может обслуживать различные бизнесы в рамках одного холдинга или группы компаний, а аналитические приложения класса Business Intelligence - тем более. Для многих компаний, использующих ERP-системы, для ряда финансовых институтов, использующих банковские и страховые системы, характерна работа данных систем в централизованном режиме и зачастую в режиме он-лайн на всей территории страны.

Все эти факторы подготавливают почву и формируют потребность бизнеса в развитии корпоративных центров компетенции для бизнес-приложений.

Выбор модели развития

Рассматривая этап внедрения решений, можно сказать, что модель, когда работа при внедрении технологического решения делится между несколькими независимыми подразделениями (аналитики, внедренцы, пользователи), характерна для индустриального производства и активно применялась в 80-х и в начале 90?х годов прошлого века. Такая модель ориентирована на "продуктовый" подход и подразумевает длительный (как правило, измеряемый годами) цикл внедрения при сохранении стабильности бизнес-процессов в течение нескольких лет. Начиная с середины 90-х годов прошлого века в бизнесе воцаряется клиентоориентированный подход. С этим связаны частые (каждые несколько месяцев) изменения бизнес-процессов. Происходит неизбежный переход на проектные методы внедрения технологических решений, когда одна команда отвечает за решение от начала до конца. Такой подход (при условии адекватной поддержки внутри организации) обеспечивает быстрое решение задачи и, главное, решает проблему ответственности за конечный результат.

Для российских компаний с общей проектной ориентированностью деятельности и ориентированностью бизнес-решений на определенный программный пакет (mySAP Business Suite, Oracle e?Business Suite и т. п.) характерна так называемая application-centric модель, когда активность по поддержке бизнес-процессов сконцентрирована вокруг определенного приложения. Точнее будет назвать ее гибридной моделью, поскольку обеспечивающие основное бизнес-приложение базовые сервисы (управление инфраструктурой, резервирование, администрирование баз данных) зачастую все же предоставляются прочими ИТ-службами (shared services).

В крупных компаниях, внедривших интегрированные системы, проекты часто исторически развивались по принципу поддержки клиентских групп, когда внедрение происходит в интересах определенного бизнес-подразделения или специфической группы пользователей. По мере развития и роста портфеля проектов, расширения охвата пользователей нарастает тенденция к централизации управления всем портфелем проектов, преобразования его в централизованно управляемую программу. Эта тенденция часто реализуется в решении о создании корпоративного центра компетенции по бизнес-приложению (будь то решение от SAP, Oracle или другой пакет).

Вообще, организация центра компетенции имеет смысл в двух случаях - когда компания хочет наладить эффективное централизованное управление эксплуатацией и развитием бизнес-приложения, и когда она впоследствии планирует отдать данную функцию на аутсорсинг. Другая характерная предпосылка создания центра - обоснованная потребность в больших затратах на постоянное развитие новой функциональности системы, востребованной бизнесом.

При подготовке к созданию центра компетенции в портфеле приложений необходимо выделить стандартную часть, не отличающуюся от приложений, используемых в других компаниях, и ключевые приложения, специфичные для данного бизнеса, несущие конкурентное преимущество. Для этих-то приложений и имеет смысл создавать центры компетенции, которые сосредоточатся на всех аспектах развития и поддержки ключевых бизнес-приложений.

Аргументы в пользу application-centric модели развития центра компетенции - его тесная связь с бизнес-подразделениями и пользователями, глубокое знание поддерживаемого бизнеса сотрудниками центра, быстрая реакция на новые требования, гарантированное качество критичных для бизнеса приложений и их более полное соответствие бизнес-требованиям.

Задачи и структура центра компетенции

Задачи корпоративного центра компетенции должны определяться в соответствии с целями бизнеса, спецификой конкретного приложения, а также долгосрочными планами компании в отношении самого центра компетенции и его роли. Однако можно определить ряд основных типовых задач такого центра.

В числе первых будут анализ и оптимизация бизнес-процессов с учетом их технологической поддержки на базе программного пакета (при этом для ряда процессов можно предложить использование других систем или неавтоматизированную работу). К этой задаче примыкают анализ возможной реализации запросов бизнес-подразделений, оценка и согласование приоритетности проектов по реализации новой функциональности с бизнес-подразделениями. Для правильного обеспечения ресурсами и понимания приоритетов необходимо участие руководства центра в управлении портфелем проектов компании (в том числе их ресурсами, технологической совместимостью и последовательностью).

Следующий блок задач - это непосредственно внедрение технологических решений на базе программного пакета в рамках проектов, поддержка и сопровождение внедренных решений, обучение пользователей. Для обеспечения лидирующей роли центра и актуальности его "предложения" для бизнеса необходимо постоянное обучение сотрудников центра, ведение исследовательской работы (анализ новых версий, возможных проблем при обновлении версий, новых функциональных возможностей системы). Нельзя забывать и об инициативном поиске новых технологических решений, которые могут быть использованы для развития бизнеса. Естественно, к задачам руководства центра относится и управление бюджетом внедрения и сопровождения решений на базе соответствующего программного пакета.

Структура центра компетенции, как правило, основывается на том, что его подразделения (группы, отделы) специализируются на поддержке определенной области бизнеса. Это обусловливает и специализацию на определенной группе модулей. Также создаются группа интеграции и стандартов, отвечающая за общность подходов при внедрении разных модулей и целостность и актуальность нормативно-справочной информации, и группа технического обеспечения, занимающаяся администрированием системы и интерфейсов, контролем версий, при необходимости программированием.

К примеру, для центра компетенции по решениям SAP можно определить несколько основных функциональных групп, поддерживающих определенные области бизнеса (список соответствующих модулей неполный, приведен только в качестве иллюстрации): логистика, включающая управление материальными потоками, планирование, сбыт и транспортировка (модули MM, LE, SD, APO); планирование производства и управление сервисом и ремонтами (модули PP, PM); бухгалтерский, управленческий и проектный учет (модули FI, AA, CO, PS); управление персоналом (HR); аналитика и отчетность (BW, SEM). Специалисты по платформе SAP (NetWeaver, Basis), ABAP-программисты, а также ответственные за нормативно-справочную информацию будут осуществлять общие сервисы в рамках проектов и сопровождения решений.

Централизация всех процессов, связанных с решениями на базе программного пакета, в рамках центра обеспечит создание условий, когда процессы всесторонне планируются, эффективно реализуются, координируются и контролируются в едином, последовательном цикле, под руководством из единого центра.

Чтобы создаваемый корпоративный центр компетенции работал эффективно, можно предложить ответственным за его создание ряд полезных мер, сгруппированных по основным направлениям в соответствии с идеологией Balanced Scorecard.

1. Процессы и технологии. Самое очевидное - налаживание и регулирование промышленных процессов планирования, реализации и сопровождения бизнес-решений. Первым делом необходимо определить Service Level Agreement, который станет основой всей работы центра, регулярно оценивать его выполнение и пересматривать.

Развивая процессы планирования потребностей в новой функциональности, будет разумно использовать институт представителей функциональных групп центра в бизнес-подразделениях, которые станут каналом двусторонней связи с бизнесом. Они также могут оперативно информировать бизнес о перспективных возможностях применения систем.

Хотя в работе центра появляются элементы функционального подразделения, необходимо по-прежнему четко применять методы инициирования проектов и управления портфелем проектов - учет приоритетности и затрат, поддержание ответственности заказчиков и "владельцев бизнес-процессов". Следует регламентировать и оптимизировать создание проектных команд для новых задач и последующее управление ими. В отдельных случаях можно делегировать управление проектом консультантам, но только при наличии жесткого контроля и информированной уверенности в успехе.

В самом начале процесса организации центра следует провести ревизию проектной, технической и пользовательской документации по эксплуатируемым системам. Вся документация должна разрабатываться своевременно, с применением корпоративных стандартов.

Работая с расширениями и модификациями стандартного пакета, нужно поддерживать единые стандарты контроля версий, методов разработки и тестирования. Использование расширений и модификаций должно быть максимально ограничено и жестко контролируемо. Следует неукоснительно применять на практике порядок тестирования и внедрения новой функциональности (переносы между средой разработки и тестовой, тестовой и продуктивной средой и т. п.).

Что касается нормативно-справочной информации, то главную ее часть лучше всего вести централизованно. К этой главной части можно отнести данные о бизнес-партнерах, готовой продукция или финансовых и страховых продуктах, об основных видах сырья. Ведение же локальной нормативно-справочной информации можно делегировать на места при наличии распределенной производственной структуры. Однако для финансовых институтов такое решение вряд ли применимо: там сильнее тенденция к централизации контроля.

Нельзя изолировать центр компетенции от общей ИТ-среды компании, поэтому надо организовать оценку и управление взаимодействием с другими ИТ-проектами в рамках компании.

Как в процессе организации, так и в ходе работы центра обязательно надо периодически проводить аудит проектов и решений с привлечением консультантов, в первую очередь от поставщика программного пакета.

2. Люди . Одна из основных задач в ходе создания центра и налаживания его работы - сохранение существующего коллектива и дальнейшее его развитие.

По результатам этапа планирования необходимо составить список квалификаций, требуемых для выполнения задач центра. Следует определить ключевые квалификации по каждому направлению, чтобы затем планировать обучение существующих и привлечение новых специалистов. На этапе планирования нужно оценить результаты работы менеджеров проектов, руководителей групп и служб. При необходимости потребуется подобрать опытных, инициативных и харизматичных людей на позиции руководителей групп и менеджеров проектов.

При наличии высококвалифицированного персонала роли бизнес-аналитиков и специалистов по функциональным модулям могут быть объединены для сотрудников центра. Такой подход позволит в оптимизации процессов максимально использовать возможности информационной системы, а также изначально учитывать ее неизбежные ограничения (что весьма полезно для управления ожиданиями). Неплохим профессиональным стимулом для сотрудников центра является сам режим работы, при котором многопрофильные группы обеспечивают различные сервисы пользователям: он интересен самой команде в силу более разнообразной работы.

Как уже говорилось выше, в рамках программы непрерывного обучения для передачи опыта и одновременного ограничения затрат необходимо организовать внутреннее обучение. Оно включает в себя самостоятельное изучение курсов и модулей системы, ведение специалистами исследований по специальным направлениям (новая функциональность, новые версии и т. п.) с последующими докладами, менторство со стороны более опытных сотрудников.

По мере выполнения проектными группами их задач необходимо своевременно расформировывать группы, не давая их участникам зацикливаться на уже выполненной задаче и нацеливая на постоянное развитие. Для привлеченных на постоянной основе представителей бизнес-подразделений необходимо продумывать пути их возможного развития (суперпользователь, представитель центра в бизнес-подразделении, переход в центр).

3. Клиенты . Важной составляющей успешной работы центра и ее оценки бизнесом становится построение продуктивных взаимоотношений с "клиентами" - бизнес-подразделениями. Для этого должна быть налажена двусторонняя система коммуникаций с бизнес-подразделениями (клиентами). Руководство компании и бизнес-подразделений должно регулярно информироваться о планах, достигнутых результатах, возникающих рисках и способах их контроля.

Чтобы результаты работы центра были измеримы, следует определить понятные и принимаемые бизнес-подразделениями метрики полезности приложений. Должны быть определены и активно задействованы на всех этапах жизненного цикла приложений "хозяева бизнес-процессов". Активную роль в этом будут играть упоминавшиеся выше представители центра компетенции в бизнес-подразделениях.

Пользователи должны своевременно и адекватно обучаться работе с внедряемыми приложениями, полноценно участвовать в тестировании и приемке внедряемых решений. Нужно наладить работу активной и компетентной службы поддержки пользователей, при этом для обеспечения поддержки первого уровня возможно использование общей службы ИТ-сервиса.

4. Финансы . В данной статье нельзя привести прямые экономические оценки, поскольку каждый случай требует отдельного расчета, основанного на ситуации конкретной компании. Основная же прямая возможность оптимизировать затраты при организации центра заключается в экономии за счет централизации. При централизации работы в центре компетенции можно сэкономить - избегая потенциального дублирования внедрения для различных подразделений, тиражируя решения, вместо многократного их создания.

Для географически распределенных компаний имеет смысл оценить преимущества и стоимость различных вариантов территориальной организации: концентрация всех сотрудников центра в штаб-квартире компании, размещение некоторых функциональных групп в других городах, наличие небольших групп сопровождения на местах.

Применение активного и структурированного подхода к работе с консультантами и поставщиками программных пакетов также дает возможности для использования вложений с большей отдачей. Может и должен активно применяться аутсорсинг, но в рамках четкой и прозрачной процедуры.

Самая же существенная возможность получить косвенный финансовый выигрыш при создании центра компетенции - более быстрая реализация выгоды и экономии от внедрения адекватных бизнесу прикладных решений.

Чтобы показать и прямой, и косвенный выигрыши, крайне важно наладить механизм оценки и демонстрации адекватности вложений в развитие программных решений, поскольку весьма распространена ситуация, когда руководство компании чувствует необходимость инвестировать в развитие информационных систем, но не уверено, что эти инвестиции правильно направлены и что их размеры адекватны потребностям бизнеса.

ЦЕНТРЫ ЗНАНИЙ

Татьяна Андрусенко, старший научный сотрудник Международного

научно-учебного центра информационных технологий и систем (Киев)

Человеческие знания и навыки продолжают оставаться одним из наиболее востребованных и в то же время дефицитных ресурсов. Ведь чтобы вырастить специалиста, необходимы десятилетия. Многие работы теперь требуют междисциплинарных подходов, и большие проекты часто выполняются не одной, а несколькими организациями. Тем более понятна ценность собственного опыта компании и полезных уроков, полученных в совместных проектах. Собирать и накапливать все эти знания можно в Центре компетенции предприятия.

Что такое центр компетенции

Современная экономика характеризуется процессами, требующими интенсификации и оптимизации использования знаний как одного из специфических ресурсов производства и источника инноваций. Учитывая эти обстоятельства, управление знаниями как особый тип менеджмента обращает на себя все более пристальное внимание руководителей предприятий.

На практике знания, создаваемые в ходе выполнения проектов, нередко теряются из-за того, что команда расформировывается, сотрудники переходят к другим задачам или увольняются. Иногда случается, что время и деньги тратятся снова на изобретение “колеса”, которое уже давно есть в организации, но об этом давно забыли. Для того, чтобы преодолеть эти и другие проблемы, связанные с потерей знаний, требуется систематически собирать наиболее важные знания предприятия, организовывать обмен ими среди специалистов, обеспечивать повторное использование знаний в новых проектах. За последние 10 - 15 лет для многих десятков западных компаний это стало одним из способов уменьшения стоимости затрат производства , повышения его эффективности и удержания ключевых работников.

Среди прочих задач, с которыми сталкивается организация, осознанно решая выделить и описать такой ресурс, как знания, есть необходимость создания центров сбора и распространения знаний. Центр компетенции иногда определяют как специальную структурную единицу предприятия, в задачи которой входит мониторинг одного или нескольких важных для данной организации направлений деятельности, сбор соответствующих типов знаний и нахождение способов получить от этих знаний максимальную пользу.

На самом деле идея центра компетенции не нова, и ее с разным успехом воплощают подразделения ОНТИ, архивы, группы стандартизации и качества и т. п. В нынешних же условиях речь скорее идет об интеграции – процессов, знаний, экспертов, – быстром доступе к этим ресурсам и эффективных коммуникациях на основе информационных технологий, что важно как для руководства предприятия, так и для специалистов, клиентов, партнеров. И здесь значение имеет не информация сама по себе, а связь людей, создающих знания предприятия, совместный результат их деятельности. Однако центры знаний, если в чем-то и подобны библиотекам или ОНТИ, то характеризуются скорее другими особенностями. Преобладающей идеей в этом случае выступает то, что знания воплощаются преимущественно в людях, а не в документах или компьютерных системах. Следовательно одной из основных функций центра компетенции есть обеспечение связи специалистов друг с другом, равно как и с необходимой информацией.

Какой тип центра компетенции нужен компании

Наиболее известны четыре типа центров компетенции для оптимизации процессов предприятия, филиалы которого, например, могут работать по всему миру. И поскольку такая работа невозможна сейчас без использования информационных технологий, суть деятельности каждого из них определяется главной функцией.

Накопление передового опыта . Основная задача этого подразделения состоит в сборе, формализации и распространении на предприятии и его филиалах образцов лучшего опыта (best practices). Специалисты центра определяют и описывают наиболее общие процессы для распространения среди подразделений предприятия, вырабатывают технические рекомендации и стандарты по их использованию, а также программы управления изменениями в процессе интеграции. Это могут быть эффективные методики продаж, работы с клиентами, предоставления консалтинговых услуг, процессы разработки продукта, управления проектами, использования информационных и других технологий и пр.

Данный тип центра компетенции считается наиболее легким для разработки и запуска, хотя собрать и описать наиболее ценные для предприятия знания, а также создать удобную и простую инфраструктуру их использования - задача не из самых простых. Однако есть впечатляющие примеры, когда на основе внедрения лучшего опыта время разработки продукта сокращалось в 30 - 40 раз, а на сэкономленные деньги, которые были бы потрачены на изобретение “колеса”, вводились в строй новые заводы. Компании, добившиеся отлаженной работы Центра передового опыта, 60 - 65 % своих накопленных интеллектуальных ресурсов используют повторно в новых проектах.

Разработка технологических стандартов . Этот подразделение также собирает знания, как и Центр передового опыта, но акцент делается на технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе компьютерного оборудования. Специалисты данного центра фокусируются на процессах с точки зрения их стандартизации на единой технологической платформе, связывают репозитории для оптимизации обмена метаданными, а также развивают лучший опыт для использования выбранной платформы. Однако в такой модели отсутствует обмен технологическими ресурсами или экспертизой между проектами.

Распределенное обслуживание . Задача данного подразделения - оптимизировать использование ресурсов среди различных команд проекта. Центр определяет процессы и стандартизирует архитектуру системы для обеспечения распределенной работы. Этот тип центра компетенции считается более сложным, чем два предыдущих. Персонал поддерживает многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по продуктам, технологический бенчмаркинг , управление метаданными, оценку программного обеспечения и пр. Данная модель считается одной из наиболее используемых моделей интеграции процессов в западных компаниях.

Централизованное обслуживание . Это подразделение управляет интеграцией процессов и данных на всем предприятии, поддерживая те же процессы, что и другие модели, но в дополнение обычно имеет свой бюджет и методологию возврата затрат. Центр сопровождает множество проектов, обеспечивает развитие ресурсов, качество данных, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, способствуя обмену этими знаниями на предприятии и повторному их использованию в новых проектах. Разработки данного типа центра в перспективе могут продаваться и за пределы организации.

При выборе этой модели интеграции процессов рекомендуется тщательная диагностика организационной культуры предприятия, а также оценка существующей политики и процедур. Данная модель центра компетенции считается второй из наиболее используемых интеграционных моделей в западных компаниях.

Каждый из названных центров выполняет прежде всего свою специфическую задачу, и предприятие может эволюционировать от задачи к задаче. Например, организация решает прежде создать центр передового опыта, а в случае успеха перейти к полному контролю процессов в масштабе предприятия, включая филиалы и дочерние компании. Главные отличия перечисленных моделей - в степени контроля над процессами, в уровне инвестиций и возврата затрат. Каждая модель требует определенного числа персонала со специальными навыками. Количество людей, работающих в центрах компетенции, может варьироваться от пяти до ста и более человек в зависимости от того, сколько центров компетенции одновременно существует на данном предприятии.

Центры компетенции могут также проектироваться для специальных целей. В начале 1990-х годов консалтинговая компания Эрнст & Янг создала три центра компетенции. Центр бизнес-инноваций должен был создавать новые знания в ходе исследований. Центр бизнес-технологий использовал существующие знания для разработки специальных методов и соответствующего инструментария. Задачи Центра бизнес-знаний состояли в сборе и накоплении внутрифирменных и внешних знаний, а также информационных ресурсов. В число сервисов последнего со временем вошли библиотека, call-центр для ответов на вопросы консультантов и базы данных профессиональных навыков консультантов. Менеджеры этого центра осуществляли идентификацию знаний и поиск ключевых экспертов по предметным областям бизнеса.

Основные шаги создания Центра компетенции

Цель, стратегия, выбор модели . Поскольку каждый тип центра компетенции имеет свои преимущества и недостатки, прежде чем принимать решение о его создании, организации необходимо четко сформулировать цели и ожидания в отношении работы этого подразделения. Далее предполагается разработать стратегию или поручить это сделать назначенной группе проекта, а затем обсудить предложения вместе с руководством. Возможна и такая ситуация, когда центр компетенции возникает как бы спонтанно - на основе всей предыдущей работы сообществ практиков, групп по интересам и других формальных и неформальных структур в процессе естественного развития.

Один из рекомендуемых подходов предполагает стратегию “сверху-вниз” под руководством исполнительного спонсора - человека, который будет “двигать” проект к цели. Хотя интеграционная стратегия имеет много измерений, в центре ее всегда находятся люди, процессы и технологии. Эта стратегия должна ревизоваться и пересматриваться на регулярной основе, включая в качестве обязательных также следующие пункты: увязку с бизнесом предприятия, финансовую политику, стратегию аутсорсинга, партнерскую поддержку, выбор стандартов.

Не существует единственного ответа на вопрос, какая модель правильна для данного предприятия. Вместе с тем каждый тип центра компетенции должен обеспечивать выполнение намеченных целей, поддерживать выбранную стратегию, а также допускать рост и обновление.

Возможные трудности . Некоторые трудности являются общими для всех центров компетенции, другие же - специфичны только для отдельных типов. Нижеследующий примерный перечень возможных затруднений в процессе создания и работы центра компетенции поможет определить, насколько предприятие готово к данной задаче.

Нехватка времени . Большинство экспертов жалуется на перегрузку текущей работой (обычной рутиной или очередной пожарной спешкой) и нехватку времени на сбор или обмен знаниями.

Недостаток ресурсов . Персонал многих центров компетенции отмечает, что ресурсы на поддержку таких программ по управлению знаниями, как проведение тренингов, участие в конференциях, а иногда даже на внедрение информационных технологий, явно недостаточны.

Отсутствие должного внимания со стороны менеджеров . Работники центров компетенции указывают, что знания их топ-менеджеров о состоянии дел в центре ограничены. Управляющие озабочены лишь достижением своих операционных целей в руководимых ими подразделениях.

Внутренняя конкуренция . Вообще-то, такая ситуация во многом неизбежна. И как результат возникают барьеры в обмене знаниями между экспертами различных подразделений предприятия. Один из возможных выходов - организация множества сообществ практиков, в которых работают энтузиасты и приобщают к этому других. Однако внутренняя конкуренция продолжает оставаться ограничивающим фактором для свободного обмена знаниями.

Старение рабочей силы . Возраст многих ключевых специалистов на предприятиях приближается к пенсионному или уже достиг его. Это же касается и центров компетенции, где молодых сотрудников может быть очень мало или не быть вовсе. Здесь видятся две главные трудности: а) преемственность компетенций под вопросом, поскольку эксперт выходит на пенсию и б) отсутствие энтузиазма и новой перспективы, ограниченность в восприятии свежих идей.

Недостаток обучения и возможностей развития . В определенных ситуациях единственным способом приобретения новых знаний и освоения новых технологий выступают научные исследования. Однако бедные ресурсы для саморазвития ограничивают возможности центров компетенции в освоении новых технологий.

Устаревающие знания . В некоторых случаях экспертиза, собираемая центром компетенции, касалась технологии, которая должна была исчезнуть через пару лет. Центр удерживался для того, чтобы сопровождать старые продукты, приобретенные клиентами компании. В конечном итоге это могло привести к деградации самого центра компетенции.

Выгоды и преимущества . Наличие центра компетенции - это и показатель требований организации к самой себе, другими словами, стандартов ее работы. Центр компетенции предприятия собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта. Экономия средств может быть достигнута за счет устранения дублирования процессов и функций, повторного применения знаний, оптимизации выполнения проектов, использования ресурсов, управления. Кроме того, экономится рабочее время экспертов во время поиска информации, а также время на консультации, в результате чего услуги предоставляются гораздо большему числу клиентов.

Даже западные специалисты отмечают тот факт, что количество консалтинговых компаний растет, в то время как предприятия закрывают свои библиотеки или сворачивают их деятельность до минимума, а затем нанимают сторонних консультантов за немалые деньги. Так кто же будет собирать их экспертизу - уникальный стратегический ресурс, который в значительной степени выделяет данную компанию на фоне других? Такие организации упускают значительную выгоду и от того, что сами могли бы продавать свои знания другим.

Основные функции центра компетенции

В дополнение к своей главной функции центр компетенции выполняет также ряд задач, связанных с поддержкой создания знаний и обмена ими в той области бизнеса, где предприятие имеет лидирующее преимущество. В число этих задач могут входить, например, следующие:

Отображение текущего состояния управления знаниями организации (составление карт знаний, корпоративных “желтых страниц” с указанием экспертов и их специализации, обработка внутренних и внешних запросов и т. п.);

Преобразование скрытых, индивидуальных знаний экспертов в формальные документы, доступные большинству специалистов;

Постоянное развитие экспертизы центра и сохранение лидирующих позиций на рынке в этой области;

Идентификация нарастающих сдвигов в технологиях и глобальных тенденций;

Координация процессов описания знаний по итогам выполнения проектов, преобразование их в подходящий формальный документ (база данных, лучший опыт, истории успеха и пр.);

Управление базами знаний предприятия, каталогизация и индексация знаний;

Распространение знаний, собранных центров, в другие подразделения предприятия;

Обеспечение эффективных коммуникаций для связи экспертов и специалистов;

Создание, использование и защита интеллектуальной собственности предприятия;

Забота о смене поколений, систематическое обучение молодых сотрудников, передача опыта от экспертов к новичкам.

Разумеется, у каждого предприятия есть свои приоритеты. Но несмотря на различия в опыте, целях, областях деятельности, компании постепенно приходят к пониманию ценности интеллектуальных активов. Ведь практика показывает, что бизнес без интеллекта возможен, но такой бизнес недолговечен.

Как собирать лучший опыт

Накопление передового опыта - один из первых шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Во многих организациях это так или иначе делается. Чаще всего “лучший опыт” определяется как наиболее эффективный способ выполнять конкретную работу или достигать определенных целей. Большинство практических знаний однако - это неявные знания, сосредоточенные в людях, а отнюдь не в документах. Поэтому самый простой из рекомендуемых способов звучит примерно так: “научись у других и попробуй сделать сам”. Тем не менее известный консультант Дэвид Скирм (David Skyrme ) предлагает следующую схему сбора лучшей практики.

Определите требования потенциальных пользователей . Что именно нужно собирать, подскажут сотрудники и клиенты. На предприятии могут быть подразделения, где работники крайне нуждаются в необходимых им знаниях - из-за низкой производительности работ или затруднений в процессе выполнения проектов. Необходимо определить, кто получит наибольшую пользу от этих знаний, как обеспечить доступ к знаниям и наилучшим образом их применить.

Найдите образцы лучшего опыта . Существует много методов идентификации лучшей практики. Например, проанализировать, у кого на предприятии лучшие показатели работы. Найдя этих людей, следует оценить, какие именно их навыки (используемые методы, технологии и т. п.) можно считать лучшим опытом. Это могут сказать коллеги , партнеры, независимые консультанты. Не следует ограничиваться поиском лучшего опыта только у себя в организации. Много полезного можно также узнать из опыта работы других предприятий отрасли или смежных с ней.

Задокументируйте лучший опыт . Описания лучших практик обычно хранятся в базах данных в стандартном виде. Его формат, как правило, включает следующие пункты:

заголовок - краткое название с аннотацией, фамилия автора, ключевые слова;

применение - где его следует использовать, какие задачи решаются с его помощью;

ресурсы - какие ресурсы и навыки требуются для овладения данным методом (технологией), необходимый инструментарий;

оценка - существуют ли связанные с этим опытом измерения его эффективности; описание внедрений;

извлеченные уроки - трудности в освоении данного опыта, что специалист сделал бы иначе, если бы ему пришлось овладевать этим опытом с самого начала;

Оцените лучший опыт . Практика является лучшей или хорошей лишь тогда, когда есть наглядные результаты ее эффективности. Необходимо получить обратную связь от коллег или клиентов относительно результативности этого опыта.

Распространите и примените лучший опыт . Хотя базы данных и являются одним из возможных способов фиксации опыта, многие организации практикуют непосредственную передачу опыта от человека к человеку. Именно в этом процессе добавляется стоимость. Другими способами передачи опыта служат также сообщества практиков, группы качества, учебные семинары, дни знаний и т. п.

Разработайте поддерживающую инфраструктуру . Такая инфраструктура обычно выступает как часть более широкой стратегии управления знаниями. На этом этапе нужна команда, которая будет заниматься данным проектом, персонал для управления контентом, технические средства поддержки коммуникаций.

В самом начале работы следует проанализировать организационную культуру предприятия и способы мотивации работников . Успехи и трудности предполагаемого проекта во многом определяются типом организационной культуры и сложившейся практикой коллективной работы.

Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. The Knowledge Management Journey of Israel Aircraft Industry // Real-Life Knowledge Management: Lessons from the Field. KnowledgeBoard, 2006.

15 декабря 2017 года Министерство связи и массовых коммуникаций РФ подготовило . Оно направлено на формирование институциональной среды для развития исследований и разработок в области цифровой экономики , а также технологических заделов и компетенций.

18 декабря 2017 года план утвержден правительственной комиссией по использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности.

Задачи

План мероприятий включает 6 основных задач. Это анализ спроса и предложения на исследования и разработки в разрезе применения "сквозных" технологий, формирование механизмов и мер поддержки участников программы «Цифровая экономика», определение критериев и формирование порядка отбора лидирующих исследовательских центров (ЛИЦ) для развития «сквозных» технологий. Кроме того, в число задач входит реализация механизма отбора и функционирования ЛИЦ, формирование программ в области образования и повышения квалификации в сфере цифровой экономики, а также формирование и успешное функционирование не менее 10 компаний-лидеров.

Результаты и количественные показатели

По итогам реализации плана мероприятий должны быть достигнуты следующие результаты:

  • Определены сектора экономики с наиболее высоким потенциалом коммерциализации решений на базе "сквозных" технологий в области ЦЭ.
  • Запущена цифровая трансформация секторов российской экономики и отдельных ее субъектов.
  • Сформирован спрос на продукцию российского происхождения в части "сквозных" технологий со стороны широкого круга субъектов экономики.
  • Обеспечена защита технологических решений иностранного происхождения, необходимых для развития в России приоритетных "сквозных" технологий.
  • Разработаны и утверждены программы деятельности отобранных организаций-лидеров
  • Сформированы условия для развития международного научно-технического сотрудничества (МНТС) организаций-лидеров по приоритетным направлениям "сквозных" технологий цифровой экономики, и начата реализация проектов в рамках МНТС.
  • Создана экосистема, стимулирующая развитие компаний-лидеров на рынках цифровой экономики.
  • Компании-лидеры обеспечивают значимый вклад в реализацию повестки цифровой трансформации экономики Российской Федерации согласно целям программы "Цифровая экономика".
  • Принципы и инструменты развития цифровой экономики (цифровой трансформации) доведены до руководства ведущих государственных компаний.
  • Интенсифицирован спрос на исследования и разработки в области "сквозных" технологий цифровой экономики.
  • Создано не менее 3 аспирантских и магистерских школ по каждому направлению "сквозных" технологий на базе ведущих вузов и научных организаций.

В плане приведены и количественные показатели, которые должны быть достигнуты в период с 2018 по 2024 год. В частности, к 2020 году должно быть сформировано 2 центра компетенций по каждому из направлений «сквозных» технологий. Количество международных центров компетенций, являющихся партнерами цифровых платформ для исследований и разработок, с 2019 по 2024 год должно возрасти с 15 до 30. Количество российских организаций, участвующих в реализации крупных проектов (объемом $3 млн) в приоритетных направлениях МНТС в области цифровой экономики r 2024 году должно достичь 10.

Резко, с 3 в 2018 до 100 в 2024 году, должно возрасти количество участников цифровых платформ для исследований и разработок. Количество компаний - технологических лидеров, конкурентоспособных на глобальных рынках, к 2024 году должно увеличиться до 10. С 5 в 2020 до 30 в 2024 году должно вырасти количество реализованных проектов в области цифровой экономики объемом не менее 100 млн. рублей.

Количество созданных аспирантских и магистерских школ по направлениям «сквозных» технологий на базе ведущих вузов и научных организаций должно достичь 50 к 2024 году. К этой же дате количество специалистов по направлениям «сквозных» технологий, обученных за рубежом и вернувшихся в Россию , должно увеличиться до 500.

Ожидаемый эффект

Ожидаемые эффекты от реализации проектов по развитию "сквозных" технологий включают:

  • Создание первой национальной системы интеллектуальной видеоаналитики на основе одного из самых современных алгоритмов распознавания лиц с доказанной точностью около 95%.
  • Повышение эффективности работы систем речевого программирования и речевого распознавания
  • Улучшение качества онкодиагностики, в том числе в доклинический период развития патологии
  • Дальнейшее развитие технологий на основе нейроморфных вычислительных алгоритмов и нейроморфных чипов; "нейронная сеть" для предприятий, направленная на повышение эффективности производства
  • Создание средств на основе нейротехнологий и искусственного интеллекта для развития цифровой медицины
  • Основа создания национальной сети связи на отечественной элементной базе. Создание необходимой инфраструктурной базы для дальнейшего развития сетей класса 5G.
  • Ключевое ядро "умной фабрики" и (отчасти) "умного города". Кратное повышение эффективности использования энергоресурсов
  • Создание полноценного сверхпроводникового квантового компьютера, оптического квантового компьютера и квантового компьютера на нейтральных атомах.
  • Сверхчувствительные сенсоры для АЭС, военных, медицины и пр.
  • Создание абсолютно защищенных линий связи для силовых ведомств, банковского и корпоративного сектора.
  • И другие достижения.

Создание центров компетенций: "Росатом" и "Ростех"

В конце августа 2017 года состоялось первое заседание правительственной подкомиссии по цифровой экономике , посвященная организационной структуре реализации программы. По каждому направлению программы цифровой экономики были определены центры компетенций, которые необходимо создать, и руководители рабочих групп, избранные из представителей бизнеса.

В числе центров компетенции, которые должны быть созданы, - «Формирование исследовательских компетенций и технологических заделов». Они закреплены за «Росатомом» и «Ростехом» . В рамках работы этих центров должны быть подготовлены планы мероприятий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательства по выделенным технологическим направлениям.

  • Нейротехнологии и искусственный интеллект ;
  • Системы распределенного реестра ;
  • Компоненты робототехники и сенсорика;
  • Технологии беспроводной связи.

Деятельность центра при «Росатоме» включает:

  • Новые производственные технологии;
  • Квантовые технологияи связи;
  • Технологии виртуальной и дополненной реальностей .

Ответственные предприятия в контуре «Росатома»:

  • Новые производственные технологии - и

Объединенная авиастроительная корпорация занимается созданием центров компетенций, каждый из которых специализируется на развитии определенного направления производства. Первым действующим центром компетенции стала компания «АэроКомпозит», которая занимается разработкой и производством элементов конструкций из полимерных композиционных материалов (ПКМ) для воздушных судов.

Использование композиционных материалов в конструкции самолета позволяет сократить его вес. К примеру, крыло из ПКМ обладает более совершенной аэродинамической формой, что позволяет добиться повышения топливной эффективности на 4-5%.

На фото: Московская лаборатория ЗАО "АэроКомпозит"

Московская опытная лаборатория ЗАО "АэроКомпозит" была создана в 2011 году для исследования полимерных композиционных материалов, отработки технологии изготовления на их основе опытных образцов, а также составления технологической документации и применения полученных результатов на производственных площадках в Казани и Ульяновске.

В конце 2014 года испытательная лаборатория ЗАО «АэроКомпозит» получила аттестат аккредитации АР МАК, и в настоящее время проводит комплекс работ по испытаниям продукции заводов.

В середине 2013 года «АэроКомпозит» открыл первый завод в Казани - «КАПО-Композит». Площадь завода составляет 35 тыс. кв. метров. Площадь «чистой комнаты» - 6 тыс. кв. метров. Здесь установлено специализированное оборудование для поддержания строгих параметров температуры и влажности воздуха. Класс чистоты - ISO 8.

Специализация завода - производство элементов конструкций самолета методом автоклавного формования. Процесс изготовления продукции включает в себя полный цикл операций, таких как подготовка производства, раскрой основного и вспомогательного материалов, выкладка, формование, механообработка, проведение ультразвукового контроля и контроля геометрии, покраска. В настоящее время на предприятии ведутся работы в рамках программ Sukhoi Superjet 100 и МС-21.

В Ульяновске расположена самая крупная производственная площадка компании - завод «АэроКомпозит-Ульяновск». Здесь изготавливаются силовые элементы конструкции крыла из ПКМ для среднемагистрального самолета МС-21. Производство рассчитано на полный технологический цикл: от выкладки вспомогательных материалов до сборки изделия.

На фото: производственный цех завода "АэроКомпозит-Ульяновск"

Инвестиции в создание построенного «с нуля» предприятия составили около 5 млрд. рублей. Площадь - свыше 90 тыс. кв. метров. «Чистая комната» класса ISO 8 - 11 тыс. кв. метров. На сегодняшний день ЗАО «АэроКомпозит-Ульяновск» - единственный в России завод по производству силовых конструкций и агрегатов для авиации из композиционных материалов методом вакуумной инфузии. Использование данного метода дает возможность создания более сложных конструкций из ПКМ с высокой степенью интегральности за один технологический цикл. При этом сокращается вес конструкций и существенно удешевляется процесс изготовления изделий. Благодаря использованию высокопроизводительного оборудования, трудоемкость сокращена в пять раз по сравнению с аналогичными предприятиями за рубежом.

ООО «ОАК - Центр комплексирования»

ООО «ОАК - Центр комплексирования» - компания-интегратор, основной деятельностью которой является разработка, интеграция и отладка комплексов бортового оборудования для самолетов гражданской и транспортной авиации.

Компания была создана в апреле 2012 г. по решению единственного учредителя - ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» с целью консолидации ресурсов отрасли и во исполнение стратегии корпорации в части создания ключевых центров компетенций.

Ядро Центра комплексирования составили программисты, конструкторы и инженеры, получившие опыт системной интеграции целого ряда военных и гражданских самолетов ОАК, в том числе Су-30МКИ, Су-35С, Т-50 (ПАК ФА), SSJ100.

В настоящее время Центр комплексирования является единственным интегратором перспективных гражданских самолетов МС-21, модификаций SSJ100, а также прорабатываемых в рамках расширения производственной линейки проектов. В перспективе ОАК – Центр комплексирования будет поддерживать все проекты ПАО «ОАК» в части бортового оборудования на всех этапах жизненного цикла, включая разработку, интеграцию, отладку, поставку и послепродажное обслуживание.

Новые центры компетенций

Сегодня Объединенная авиастроительная корпорация прорабатывает технико-экономическое обоснования создания новых центров компетенций на различных предприятиях. В том числе, по мотогондолам, изготовлению панелей фюзеляжа и др.