Kadrovska politika uopšte, sadržaj i specifičnosti konkretnih programa i kadrovskih aktivnosti su pod uticajem faktora dva tipa: eksterni prema organizaciji i interni.
Faktori okoline
Faktori životne sredine se mogu kombinovati u dve grupe:
1) regulatorna ograničenja;
2) stanje na tržištu rada.
Na primjer, propisi nekih zemalja zabranjuju korištenje testova prije zapošljavanja, prisiljavajući službenike za ljudske resurse da budu vrlo kreativni u kreiranju programa odabira i orijentacije osoblja.
Fokusirajući se na uzimanje u obzir situacije na tržištu rada, potrebno je analizirati prisustvo konkurencije, izvore zapošljavanja, strukturni i profesionalni sastav slobodne radne snage.
Važno je steći predstavu o stručnim i javnim udruženjima u koje su zaposleni ili kandidati za posao na ovaj ili onaj način uključeni. Treba uzeti u obzir strategiju ovakvih udruženja, njihovu tradiciju i prioritete u sredstvima borbe kako bi se kreirali i implementirali efikasni kadrovski programi.
Faktori internih okruženje
Čini se da su sljedeći faktori najznačajniji:
ja) ciljevi preduzeća, njihova vremenska perspektiva i stepen razrađenosti. Tako, na primjer, organizacija koja ima za cilj brzo ostvarivanje profita, a zatim i smanjenje posla zahtijeva potpuno drugačije profesionalce u odnosu na preduzeće koje je fokusirano na postepeno razvijanje velike proizvodnje sa mnogo grana;
2) stil upravljanja, takođe ugrađen u strukturu organizacije. Poređenje organizacije izgrađene na strogo centralizovan način sa organizacijom koja preferira princip decentralizacije pokazuje da im je potreban drugačiji sastav profesionalaca;
3) uslove rada. Da li ljude privlače ili odbijaju karakteristike posla kao što su:
Stepen potrebnog fizičkog i mentalnog napora;
Stepen štetnosti rada po zdravlje;
Lokacija radna mjesta;
Trajanje i struktura rada;
Interakcija sa drugim ljudima u radni sati;
Stepen slobode na rješavanje problema;
Razumijevanje i prihvatanje svrhe organizacije.
Po pravilu, prisustvo čak i malog broja zadataka koji nisu privlačni zaposlenima zahteva od menadžera ljudskih resursa da kreira posebne programe za privlačenje i zadržavanje zaposlenih u organizaciji;
4) karakteristike kvaliteta radni kolektiv. Dakle, rad kao dio uspješnog tima može biti dodatni poticaj koji promovira stabilan produktivan rad i zadovoljstvo poslom;
5) stil vođenja. Bez obzira na stil vođenja koji preferira određeni menadžer, važni su sljedeći ciljevi:
Maksimalno uključivanje vještina i iskustva svakog zaposlenika;
Osiguravanje konstruktivne interakcije među članovima grupe;
Dobijanje adekvatnih informacija o zaposlenima, olakšavanje formulisanja ciljeva i zadataka kadrovske politike u programima organizacije.
5. Planiranje za potrebe osoblja
Faze procesa planiranja kadrovskih potreba: procjena raspoloživog osoblja i njegovog potencijala; procjena budućih potreba; razvoj programa razvoja kadrova. Metode za utvrđivanje budućih kadrovskih potreba: (a) metoda zasnovana na korišćenju podataka o intenzitetu rada procesa rada, (b) metoda obračuna na osnovu standarda usluga, (c) metoda obračuna zasnovana na poslovima i standardi broja zaposlenih. Uzimanje u obzir raspoloživog osoblja prilikom određivanja broja potrebne radne snage. Oblici privlačenja kadrova. Sadržaj pojmova: „stalni radnici“, „privremeni radnici“, „iznajmljivanje osoblja“.
Kadrovska politika uopšte, sadržaj i specifičnosti konkretnih programa i kadrovskih aktivnosti su pod uticajem faktora dva tipa – eksterni prema kompaniji i interni.
Faktori spoljašnje okruženje mogu se kombinovati u dve grupe:
- 1. Regulatorna ograničenja.
- 2. Stanje na tržištu rada.
Na primjer, propisi nekih zemalja zabranjuju korištenje testova prije zapošljavanja, prisiljavajući službenike za ljudske resurse da budu vrlo kreativni u kreiranju programa odabira i orijentacije osoblja.
Fokusirajući se na uzimanje u obzir situacije na tržištu rada, potrebno je analizirati prisustvo konkurencije, izvore zapošljavanja, strukturni i profesionalni sastav slobodne radne snage. Važno je steći razumijevanje profesionalaca i javna udruženja, u koje su na ovaj ili onaj način uključeni zaposleni ili kandidati za posao. Strategija ovakvih udruženja, njihova tradicija i prioriteti u sredstvima borbe moraju se uzeti u obzir kako bi se kreirali i implementirali efikasni kadrovski programi.
Faktori internih okruženje . Čini se da su sljedeći faktori najznačajniji.
- 1. Ciljevi kompanije, njihova vremenska perspektiva i stepen razrađenosti. Na primjer, organizacija koja ima za cilj brzo ostvarivanje profita, a zatim ukidanje posla zahtijeva potpuno drugačije profesionalce u odnosu na preduzeće koje je fokusirano na postepeno uvođenje. velika proizvodnja sa mnogo grana.
- 2. Stil upravljanja, ugrađen, između ostalog, u strukturu organizacije. Poređenje organizacije izgrađene na strogo centralizovan način, za razliku od one koja preferira princip decentralizacije, pokazuje da ova preduzeća zahtevaju drugačiji sastav profesionalaca.
- 3. Uslovi rada. Evo nekih od najvažnijih karakteristika posla koje privlače ili odbijaju ljude:
- stepen potrebnog fizičkog i mentalnog napora,
- · stepen štetnosti rada po zdravlje,
- · lokacija radnih mjesta,
- · trajanje i struktura rada,
- · interakcija sa drugim ljudima tokom rada,
- stepen slobode pri rešavanju problema,
- · razumijevanje i prihvatanje ciljeva organizacije.
Po pravilu, prisustvo čak i malog broja zadataka neprivlačnih zaposlenima zahtijeva od menadžera ljudskih resursa da kreira posebne programe za privlačenje i zadržavanje zaposlenih u organizaciji.
- 4. Kvalitativne karakteristike radni kolektiv. Dakle, rad kao dio uspješnog tima može biti dodatni poticaj koji doprinosi stabilnom produktivan rad i zadovoljstvo poslom.
- 5. Stil vodstva. Bez obzira na stil vođenja koji preferira određeni menadžer, važni su sljedeći ciljevi:
- · maksimalno uključivanje vještina i iskustva svakog zaposlenika;
- · osiguravanje konstruktivne interakcije između članova grupe;
- · dobijanje adekvatnih informacija o zaposlenima, olakšavanje formulisanja ciljeva i zadataka kadrovske politike u programima organizacije.
Tekuće promjene povezane sa nepovratnošću ekonomskih reformi i kretanjem ka zdravoj konkurenciji primoravaju ruske organizacije da posvete značajnu pažnju dugoročnim aspektima kadrovske politike zasnovane na naučno zasnovanom planiranju.
Kadrovsko planiranje je svrsishodna aktivnost organizacije na osposobljavanju kadrova, obezbjeđivanju proporcionalnog i dinamičnog razvoja kadrova, proračunu njegove stručne i kvalifikacione strukture, utvrđivanju opštih i dodatnih potreba za kadrovima i kontroli njegovog korišćenja.
Prilikom implementacije kadrovskog planiranja, organizacija slijedi sljedeće ciljeve:
- · pribaviti i zadržati ljude potrebnog kvaliteta i kvantiteta;
- · na najbolji način iskoristite potencijal svog osoblja;
- · biti u stanju da predvidi probleme koji proizlaze iz mogućeg viška ili nedostatka osoblja.
Glavni zadatak kadrovskog planiranja je da postojeće ciljeve i planove organizacije „prevede“ u specifične potrebe za kvalificiranim zaposlenicima, odnosno da se nepoznati broj potrebnih radnika ukloni iz raspoloživog upravljanja planovima organizacije, te odredi vrijeme na kojoj će biti potrebni.
Kadrovsko planiranje je potpuno efikasno samo ako je integrisano u cjelokupni proces planiranja, sl. 1.
Strateško planiranje ljudskih resursa
Kadrovsko planiranje kao integrativno planiranje
Kadrovsko planiranje uključuje:
- · predviđanje budućih potreba organizacije za osobljem (po pojedinačnim kategorijama);
- · proučavanje tržišta rada (tržišta kvalifikovane radne snage) i programa i aktivnosti za njegov „razvoj“;
- · analiza sistema radnog mjesta organizacije;
- · razvoj programa i aktivnosti za razvoj kadrova.
- Regulatorna ograničenja.
- Stanje na tržištu rada.
Stepen potrebnog fizičkog i mentalnog napora,
stepen štetnosti rada po zdravlje,
Lokacija radnih mjesta,
Trajanje i struktura rada,
Interakcija sa drugim ljudima tokom rada,
stepen slobode pri rešavanju problema,
Razumijevanje i prihvatanje svrhe organizacije. Po pravilu, prisustvo čak i malog broja zadataka neprivlačnih zaposlenima zahtijeva od menadžera ljudskih resursa da kreira posebne programe za privlačenje i zadržavanje zaposlenih u organizaciji. 4. Kvalitativne karakteristike radne snage. Dakle, rad kao dio uspješnog tima može biti dodatni poticaj koji doprinosi stabilnom produktivnom radu i zadovoljstvu poslom. 5. Stil vodstva. Bez obzira na stil vođenja koji preferira određeni menadžer, važni su sljedeći ciljevi:
maksimalno uključivanje vještina i iskustva svakog zaposlenika;
osiguravanje konstruktivne interakcije među članovima grupe;
dobijanje adekvatnih informacija o zaposlenima, olakšavanje formulisanja ciljeva i zadataka kadrovske politike u programima organizacije. Zaključak Koncept ljudskog kapitala se intenzivno koristi od strane svjetske nauke, koja je uvažila ulogu intelektualne aktivnosti i razjasnila neophodnost i visoku efikasnost ulaganja u ljudski kapital. Koncept ljudskog kapitala igra centralnu ulogu u modernom ekonomske analize. Primjena ovog koncepta pruža nove mogućnosti za proučavanje tako važnih problema kao što su ekonomski rast, raspodjela dohotka, mjesto i uloga obrazovanja u društvenoj reprodukciji i sadržaj procesa rada. Količina ljudskog kapitala određena je uslovima njegovog formiranja i razvoja. Stoga su od velikog značaja ulaganja u ljudski kapital na nivou porodice, gdje dolazi do akumulacije ljudskih intelektualnih i psihofizioloških sposobnosti koje su temelj za dalji razvoj i stalno unapređenje ljudskog kapitala pojedinca. Ljudski kapital je najvredniji resurs modernog društva, važniji od Prirodni resursi ili akumulirano bogatstvo. Iz tumačenja čoveka kao osnovnog kapitala, neposredno sledi potreba za razvojem kvantitativne procene ljudskog kapitala Ispravna procena ljudskog kapitala daje objektivnu procenu celokupnog kapitala preduzeća, kao i blagostanja društva kao cjelina. Savremene kadrovske politike kompanija obezbeđuju najefikasnije korišćenje ljudskog kapitala kompanije i zainteresuju zaposlene za ovu vrstu delatnosti. Analiza efikasnosti ulaganja u ljude pokazuje koliko je značajno da kompanije troše ogromne količine novca na zdravlje i obrazovanje zaposlenih, jer u budućnosti obezbeđuju veći prihod celoj kompaniji. Ekonomske procjene ljudski kapital se široko koristi i na mikroekonomskom i na makroekonomskom nivou za određivanje visine nacionalnog bogatstva, gubitaka društva od ratova, bolesti i prirodnih katastrofa, u oblasti životnog osiguranja, isplativosti ulaganja u obrazovanje, zdravstvo, migracije i za mnoge druge svrhe.
Dodatak 1. Upravljanje organizacijskim znanjem.
Teorijski zaključci
Više puta smo čitaocu skrenuli pažnju da se knjiga bavi stvaranjem znanja, a ne znanjem samo po sebi. Sa naše tačke gledišta, stvaranje znanja je gorivo za proces inovacije, ali samo znanje nije takvo gorivo. Drugim riječima, proces stvaranja novog organizacijskog znanja u obliku Novi proizvodi, usluge ili sistemi - kamen temeljac inovativna aktivnost. Ovaj proces je dinamičan i dovodi do dvije vrste spirala znanja. Prvi tip spirale se odvija u epistemološkoj dimenziji i prolazi kroz socijalizaciju, eksternalizaciju, kombinaciju i internalizaciju. Druga spirala je u ontološkoj dimenziji, gdje se znanje stvoreno na individualnom nivou pretvara u grupno i organizacijsko znanje. Iako su spirale koje se razvijaju u obje dimenzije dinamične, istinski dinamička priroda naše teorije otkriva se u interakciji ovih spirala tokom vremena. Upravo ovaj dinamički proces služi kao „gorivo“ za inovacije.
Svaka ofanzivna vojska ima:
Baza.
Udaljeni i bliski objekti akcije.
Put akcije.
Komunikacijski put.
Putevi hrane.
I borbena linija.
Denis Davidov. Iskustvo u teoriji gerilske akcije
Kadrovska politika uopšte, sadržaj i specifičnosti konkretnih programa i kadrovskih aktivnosti su pod uticajem faktora dva tipa: eksterni prema organizaciji i interni.
Faktori okoline
Faktori životne sredine se mogu kombinovati u dve grupe:
1) regulatorna ograničenja; 2) stanje na tržištu rada. Na primjer, propisi nekih zemalja zabranjuju korištenje testova prije zapošljavanja, prisiljavajući službenike za ljudske resurse da budu vrlo kreativni u kreiranju programa odabira i orijentacije osoblja.
Fokusirajući se na uzimanje u obzir situacije na tržištu rada, potrebno je analizirati prisustvo konkurencije, izvore zapošljavanja, strukturni i profesionalni sastav raspoložive radne snage.
Važno je steći predstavu o stručnim i javnim udruženjima u koje su zaposleni ili kandidati za posao na ovaj ili onaj način uključeni. Treba uzeti u obzir strategiju ovakvih udruženja, njihovu tradiciju i prioritete u sredstvima borbe kako bi se kreirali i implementirali efikasni kadrovski programi.
Faktori unutrašnje politike
Čini se da su sljedeći faktori najznačajniji:
1) ciljevi preduzeća, njihova vremenska perspektiva i stepen razrađenosti. Tako, na primjer, organizacija koja ima za cilj brzo ostvarivanje profita, a zatim i smanjenje posla zahtijeva potpuno drugačije profesionalce u odnosu na preduzeće koje je fokusirano na postepeno razvijanje velike proizvodnje sa mnogo grana;
2) stil upravljanja, takođe ugrađen u strukturu organizacije. Poređenje organizacije izgrađene na strogo centralizovan način sa organizacijom koja preferira princip decentralizacije pokazuje da im je potreban drugačiji sastav profesionalaca;
3) uslove rada. Da li ljude privlače ili odbijaju karakteristike posla kao što su:
Stepen potrebnog fizičkog i mentalnog napora;
Stepen štetnosti rada po zdravlje;
Lokacija radnih mjesta;
Trajanje i struktura rada;
Interakcija sa drugim ljudima tokom rada;
Stepen slobode pri rješavanju problema;
Razumijevanje i prihvatanje svrhe organizacije.
Po pravilu, prisustvo čak i malog broja zadataka koji nisu privlačni zaposlenima zahteva od menadžera ljudskih resursa da kreira posebne programe za privlačenje i zadržavanje zaposlenih u organizaciji;
4) kvalitativne karakteristike radne snage. Dakle, rad kao dio uspješnog tima može biti dodatni poticaj koji promovira stabilan produktivan rad i zadovoljstvo poslom;
5) stil rukovođenja. Bez obzira na stil vođenja koji preferira određeni menadžer, važni su sljedeći ciljevi:
Maksimalno uključivanje vještina i iskustva svakog zaposlenika;
Osiguravanje konstruktivne interakcije među članovima grupe;
Dobijanje adekvatnih informacija o zaposlenima, olakšavanje formulisanja ciljeva i zadataka kadrovske politike u programima organizacije.
1. Kadrovska politika ima za cilj dovođenje ljudskih potencijala organizacije u skladu sa ciljevima i strategijom njenog razvoja.
2. Svrha kadrovske politike je osiguranje optimalne ravnoteže između procesa ažuriranja i održavanja brojčane i kvalitativne sastave kadrova u skladu sa potrebama same organizacije, zahtjevima važećeg zakonodavstva i stanjem na tržištu rada.
3. Sa stanovišta nivoa svijesti o pravilima i propisima koji su u osnovi kadrovskih aktivnosti, kadrovska politika organizacije može biti pasivna, reaktivna, preventivna ili aktivna.
4. U zavisnosti od faktora sredine, kao i karakteristika korporativne kulture Ili otvorena ili zatvorena kadrovska politika organizacije može biti efikasna.
5. Tokom razvoja opšti principi Prilikom formiranja kadrovske politike važno je koordinirati organizacionu, kadrovsku, informatičku, finansijsku i kadrovsku politiku razvoja.
6. Faze kreiranja kadrovske politike uključuju standardizaciju, programiranje i praćenje kadrova.
7. Za izgradnju adekvatne kadrovske politike važno je poći od ideje o ciljevima, normama i metodama sprovođenja kadrovskih aktivnosti. Glavni mehanizam za održavanje adekvatne kadrovske politike je kadrovsko praćenje.
Kontrolna pitanja
Objasnite pojam “kadrovske politike”.
Kako razumete HR strategiju?
Uporedite pasivne i reaktivne politike ljudskih resursa.
Opišite preventivnu kadrovsku politiku.
Opišite aktivnu kadrovsku politiku. Koje njegove varijante poznajete i koja je suštinska razlika između njih?
Koja je glavna razlika između otvorene i zatvorene kadrovske politike?
Opišite uslove pod kojima su efikasne zatvorene i otvorene kadrovske politike.
Navedite faze kreiranja kadrovske politike.
Objasnite koncept „događaja osoblja“.
Koji su faktori spoljni i unutrašnje okruženje uticati na formiranje kadrovske politike?
10. Upravljanje ljudskim resursima na različite faze
razvoj organizacije
Sokrat: Koje naredbe treba izdati ako brod zahvati oluja na moru, mislite li da će rapsod znati bolje od kormilara?
Ion: Ne, kormilar zna bolje,
Sokrat: Ili će rapsod bolje znati šta treba učiniti u slučaju bolesti od doktora?
Platon. I on
Svaka organizacija razumije događaje koji se dešavaju unutar i oko nje samo kroz percepciju ljudi koji je čine. I dok je ova uvjerenja teško objasniti, ona imaju odlučujući utjecaj na postupke ljudi u različitim situacijama.
Istovremeno, gotovo je nemoguće formulisati holističko razumevanje obrazaca funkcionisanja organizacije samo na osnovu saznanja o individualnim karakteristikama pojedinaca i/ili analizi aktivnosti pojedinih članova organizacije.
Svrha ovog poglavlja je da razmotri karakteristike aktivnosti upravljanja osobljem u različitim fazama životnog ciklusa organizacije.
Sadržaj aktivnosti upravljanja osobljem značajno je određen zadacima koje rješava organizacija u različitim fazama svog razvoja. One proizvodni procesi koji idu u organizacije zahtijevaju posebno osoblje. Menadžment personala je dizajniran tako da obezbijedi ljudske resurse koji su neophodni za efikasan rad organizacije.
4. Uslovi za razvoj kadrovske politike.
Poznato je da u formiranju sistema strateško upravljanje Mogu se razlikovati 4 glavne faze:
Haotičan odgovor na stalne promjene u vanjskom okruženju;
Strateško planiranje u užem smislu je predviđanje novih komplikacija u spoljni uslovi aktivnosti organizacije i razvoj prije strategija odgovora (početna pretpostavka: nova strategija treba da se zasniva na korištenju postojećih snaga i slabosti organizacije);
Upravljanje strateškim prilikama – prepoznavanje internog potencijala organizacije za adaptaciju u okruženju koje se brzo mijenja (predviđaju se ne samo budući problemi i načini njihovog rješavanja, već i nivo stručne kompetencije, neophodno za osoblje organizacije za budući uspjeh);
Kontrola strateški ciljevi u realnom vremenu - razvoj i implementacija programa koji se stalno prilagođava.
Kadrovske aktivnosti su radnje usmjerene na postizanje usklađenosti osoblja sa zadacima rada organizacije, koje se provode uzimajući u obzir specifične zadatke faze razvoja organizacije.
Razmotrimo glavne kadrovske aktivnosti u zavisnosti od vrste strategije organizacije i nivoa planiranja. Za otvorenu i zatvorenu kadrovsku politiku, različite vrste mjera će biti adekvatne za zadovoljavanje suštinski ujednačenih kadrovskih potreba.
Tabela: kadrovske aktivnosti koje se provode u otvorenom i zatvorenom tipu kadrovske politike
|
Vrste strategija |
Nivo planiranja |
|||
|
Dugoročni (strateški) |
Srednjoročni (menadžerski) |
kratkoročno (operativno) |
||
|
OTVORENA HR POLITIKA |
||||
|
Poduzetnički |
Privlačenje mladih perspektivnih stručnjaka. Aktivna politika informisanja o kompaniji. Formiranje uslova za kandidate. |
Traženje perspektivnih ljudi i projekata, kreiranje banke kandidata za rad u organizaciji, održavanje konkursa. Uspostavljanje kontakata sa agencijama za zapošljavanje. |
Izbor menadžera i stručnjaka za projekte |
|
|
Dinamičan rast |
Aktivna politika privlačenja profesionalaca |
Izrada principa i procedura za ocjenjivanje kandidata i rada, obuka menadžera - formiranje horizontalne i vertikalne menadžment timovi. Planiranje radne snage. |
Razvoj personalni sto. Kreacija opisi poslova. Opis politike kompanije u dokumentima i pravilima. Regrutacija osoblja za određene vrste poslova. Adaptacija osoblja. |
|
|
Profitabilnost |
Razvoj novih oblika organizacije rada za nove tehnologije |
Razvoj optimalnih šema stimulacije rada povezanih sa ostvarivanjem profita organizacije. Analiza i racionalizacija poslova. |
Realizacija programa ocjenjivanja i stimulisanja kadrovskog rada. Kit efektivni menadžeri(menadžeri) |
|
|
Likvidacija |
Nije razmatrano |
Kreacija regulatorni dokumenti o kadrovskom aspektu likvidacije preduzeća. Uspostavljanje kontakata sa firmama za zapošljavanje. |
Procjena osoblja u svrhu smanjenja. Savjetovanje osoblja o profesionalnom usmjeravanju, programima obuke i zapošljavanju. Korišćenje šema sa skraćenim radnim vremenom. |
|
|
Gyres |
Procjena potreba za osobljem za različite faze života organizacije |
Tražite obećavajuće stručnjake |
Savjetodavna pomoć osoblju (prvenstveno psihološka). Realizacija programa socijalne pomoći. |
|
|
ZATVORENA HR POLITIKA |
||||
|
Poduzetnički |
Stvaranje vlastitih (brendiranih) instituta. |
Traženje perspektivnih studenata, isplata stipendija, praksa u preduzeću. |
Uključivanje prijatelja, rođaka i poznanika. |
|
|
Dinamičan rast |
Planiranje karijere. Razvoj netradicionalnih metoda zapošljavanja (doživotno) |
Sprovođenje internih programa obuke uzimajući u obzir lične potrebe za obukom. Razvoj programa stimulacije rada u zavisnosti od doprinosa i dužine radnog staža. |
Zapošljavanje zaposlenika sa visokim potencijalom i sposobnošću učenja. Provođenje programa adaptacije osoblja. |
|
|
Profitabilnost |
Razvoj šema za optimizaciju rada i smanjenje troškova rada. |
Sprovođenje programa obuke za rukovodeće osoblje. Razvoj socijalnih programa. |
Stvaranje “kvalitetnih” krugova, aktivno uključivanje osoblja u optimizaciju aktivnosti organizacije. Korištenje resursa za „interno zapošljavanje“ je kombinacija. |
|
|
Likvidacija |
Nije razmatrano |
Sprovođenje programa prekvalifikacije. |
Tražite poslove za preseljenje osoblja. Prvo otpuštanje novih radnika. |
|
|
Cirkulacija |
Stvaranje "inovacionih" odjela. Izrada programa za podsticanje kreativne aktivnosti zaposlenih. Provođenje projektnih konkursa. |
Razvoj programa zapošljavanja sa skraćenim radnim vremenom u glavnoj oblasti sa mogućnošću implementacije aktivnosti zaposlenih u oblastima korisnim za kompaniju. |
Negovanje “filozofije kompanije” Uključivanje osoblja u diskusiju o perspektivama razvoja organizacije. |
Kadrovska politika uopšte, sadržaj i specifičnosti konkretnih programa i kadrovskih aktivnosti su pod uticajem faktora dva tipa – eksterni prema organizaciji i interni.
Faktori okoline mogu se kombinovati u dve grupe:
1. regulatorna ograničenja
2. Stanje na tržištu rada.
Na primjer, prisustvo zabrana u propisima nekih zemalja o korištenju testova prilikom regrutacije tjera rukovodno osoblje da bude veoma kreativno u kreiranju programa selekcije i orijentacije osoblja.
Fokusirajući se na uzimanje u obzir situacije na tržištu rada, potrebno je analizirati prisustvo konkurencije, izvore zapošljavanja, strukturni i profesionalni sastav raspoložive radne snage. Važno je steći predstavu o stručnim i javnim udruženjima u koje su zaposleni ili kandidati za posao na ovaj ili onaj način uključeni. Strategija ovakvih udruženja, njihova tradicija i prioriteti u sredstvima borbe moraju se uzeti u obzir kako bi se kreirali i implementirali efikasni kadrovski programi.
Unutrašnji faktori životne sredine.Čini se da su sljedeći faktori najznačajniji.
1. Ciljevi preduzeća, njihova vremenska perspektiva i stepen razrađenosti. Tako, na primjer, organizacija koja ima za cilj brzo ostvarivanje profita, a zatim i smanjenje posla zahtijeva potpuno drugačije profesionalce u odnosu na poduzeće fokusirano na postepeno razvijanje velike proizvodnje s mnogo grana.
2. Stil upravljanja, ugrađen u strukturu organizacije. Poređenje organizacije izgrađene na strogo centralizovan način, za razliku od one koja preferira princip decentralizacije, pokazuje da ova preduzeća zahtevaju drugačiji sastav profesionalaca.
3. Uslovi rada. Evo nekih od najvažnijih karakteristika poslova koji privlače ili odbijaju ljude:
Stepen potrebnog fizičkog i psihičkog napora;
Stepen štetnosti rada po zdravlje;
Lokacija radnih mjesta;
Interakcija sa drugim ljudima tokom rada;
Stepen rada u rješavanju problema;
Razumijevanje i prihvatanje svrhe organizacije.
U pravilu, prisustvo čak i malog broja zadataka koji su neprivlačni zaposlenima zahtijeva od HR menadžera kreiranje specijaliziranih programa za privlačenje i zadržavanje zaposlenika u organizaciji.
4. Kvalitativne karakteristike radne snage. Dakle, rad kao dio uspješnog tima može biti dodatni poticaj koji doprinosi stabilnom produktivnom radu i zadovoljstvu poslom.
5. Stil vođenja. Bez obzira na stil vođenja koji preferira određeni menadžer, važni su sljedeći ciljevi:
Maksimalno uključivanje vještina i iskustva svakog zaposlenika;
Osiguravanje konstruktivne interakcije među članovima grupe;
Dobijanje adekvatnih informacija o zaposlenima, olakšavanje formulisanja ciljeva i zadataka kadrovske politike u programima organizacije.
Analiza kadrovske politike Transbajkalske filijale OJSC "Federalna putnička kompanija"
Koncept "rad sa osobljem" pokriva sve kadrovske probleme u društveni menadžment i pretpostavlja njihovu uslovnu podjelu u tri velike grupe: - prva uključuje analizu kategorija zaposlenih i radnih mjesta...
Analiza kadrovske politike OJSC "KMZ"
Analiza suštine, ciljeva i sadržaja kadrovske politike organizacije
Kadrovska politika uopšte, sadržaj i specifičnosti konkretnih programa i kadrovskih aktivnosti su pod uticajem faktora dva tipa: eksterni prema organizaciji i interni. Faktori životne sredine se mogu kombinovati u dve grupe: 1...
Kadrovska politika u tržišnim uslovima
Poznato je...
Metodologija izrade kadrovske politike obuhvata: - izradu opštih principa kadrovske politike, određivanje prioriteta ciljeva; - organizaciona i kadrovska politika - planiranje potreba za radnim resursima...
Kadrovska politika organizacije DOO "ESKad"
Početni broj zaposlenih u ESKAd doo bio je 1.150 ljudi 1959. godine. Povećanje obima proizvodnje dovelo je do povećanja broja zaposlenih. ESKAd doo trenutno zapošljava 2.279 ljudi...
Kadrovska politika NK "YUKOS"
Kadrovska politika preduzeća
Kadrovska politika uopšte, na sadržaj i specifičnosti konkretnih programa i kadrovskih aktivnosti utiču dve vrste faktora: eksterni prema organizaciji i interni...
Osnovni pristupi utvrđivanju i faze konstruisanja kadrovske politike organizacije
Prijelaz na tržišnu ekonomiju bitno mijenja temeljne principe i sadržaj kadrovske politike. Trenutno je ovo svjesna, svrsishodna aktivnost za stvaranje radne snage...
Podsticaji i osoblje za razvoj i implementaciju rješenja
Menadžment osoblja kriznog preduzeća
Kadrovska politika općenito, sadržaj i specifičnosti konkretnih programa upravljanja kadrovima su pod utjecajem faktora dvije vrste - eksterni prema organizaciji i interni...
